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INSTITUTO TECNOLOGICO DE CERRO AZUL

ADMINISTRACION

UNIDAD IV Métodos cuantitativos para la toma de decisiones Docente:

M.G Aristeo Marquez Vicente Por:

García Antonio Rosa Anel 13500813 Grupo 1

2° Semestre Ingeniería Petrolera

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Cerro Azul Ver, a 07 de Mayo de 2014

ÍNDICE

PRESENTACION ......................................................................................................1 ÍNDICE.......................................................................................................................2 JUSTIFICACION…………………………………………………………………………. 3 INTRODUCCION………………………………………………………………………….4 4.1 TEORÍA DE LA DECISIÓN………………………………………………………….5 4.1.1 TOMA DE DECISIONES BAJO RIESGO……………………………………...10 4.1.2 VALOR ESPERADO CON VARIABLES ALEATORIAS DISTRBUIDAS CONINUAMENTE …………………………………………………………………….13 4.1.3 LA UTILIDAD COMO UN CRITERIO DE DECISION……….. …………………………………………………………..…………..14 4.2 CPM/ PERT……………………………………..……………………………………15 4.2.1 INTRODUCCION MEDIANTE EL GRÁFICO DE GANTT……. ……………………………………………………………………………...18 4.2.2 METODO DE LA RUTA CRITICA (CPM) …………………………………………...…………...……………………………21 CONCLUSION…………………………………………………………………………...24 BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………………….25

PORTADA DE ENSAYO…………………………………………………………….....26 INTRODUCCION ………………………………………………………………………27 UNIDAD 4 ………………………………………………………………………………28 CONCLUSION…………………………………………………………………………...31 BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………………….32 2

JUSTIFICACION El conocimiento de esta unidad se debe a ampliar la capacidad de la toma de decisiones en una empresa y ante un problema o situación crítica. Este trabajo es elaborado con el fin de que las siguientes generaciones tengan un trabajo al alcance que les facilite el conocimiento general de lo que tratara la unidad. Y si se les facilite el analizar los métodos para la toma de decisiones y cuál es la importancia de saber sobre este tema, ya que en cualquier situación dada, se tiene que tomar una decisión bien analizada y precisa para resolver adecuadamente el problema. .

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INTRODUCCIÓN

Es importante saber que las decisiones se presentan en todos los niveles de la sociedad, sean de mayor o menor incidencia; pero estas implican una acción que conlleva a un determinado fin u objetivo propuesto. Es de gran utilidad conocer que procesos se deben aplicar y abarcar para tomar decisiones efectivas. Es por ello que en este trabajo se realiza una investigación que se refieren a la toma de decisiones y su utilización como una herramienta de uso cotidiano en el estudio de las organizaciones y la administración. En la toma de decisiones está inmersa la incertidumbre ya que no hay nada que garantice que las condiciones en las que se tomo la decisión sigan siendo las mismas, ya que estamos en un medio que cambia constantemente; aunque las que se toman sin previo análisis, al azar, están más expuestas que aquellas que siguen el proceso adecuado.

El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias desde identificar un problema hasta finalmente resolverlo poniendo en práctica la alternativa seleccionada; por lo tanto, está enmarcado en la solución de problemas donde se debe encontrar alternativas de solución. Cuando se habla sólo de toma de decisiones se refiere a una etapa dentro del proceso y debe existir a lo menos más de una alternativa de solución, de lo contrario la decisión se reduciría a llevar o no a cabo la acción correspondiente.

Es muy importante tener en cuenta el trabajo en equipo para la toma de decisiones, ya que se tiene el concepto y la visión de varias personas para llegar a la mas optima; aunque para conformar estos equipos se deben tener en cuenta las capacidades, el compromiso y la responsabilidad de cada uno de los integrantes, para así lograr ser un verdadero equipo de trabajo.

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4.1 TEORÍA DE LA DECISIÓN

Es un estudio formal sobre la toma de decisiones. Los estudios de casos reales, que se sirven de la inspección y los experimentos, se denominan teoría descriptiva de decisión; los estudios de la toma de decisiones racionales, que utilizan la lógica y la estadística, se llaman teoría preceptiva de decisión. Estos estudios se hacen más complicados cuando hay más de un individuo, cuando los resultados de diversas opciones no se conocen con exactitud y cuando las probabilidades de los distintos resultados son desconocidas. La toma de decisión es también un proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. En los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Una decisión puede variar en trascendencia y con notación. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.

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

MODELOS DE CRITERIOS DE DECISIÓN.

Certeza: Sabemos con seguridad cuáles son los efectos de las acciones. Riesgo: No sabemos qué ocurrirá tomando determinadas decisiones, pero sí sabemos qué puede ocurrir y cuál es la probabilidad de ello. Incertidumbre estructurada: No sabemos qué ocurrirá tomando determinadas decisiones, pero sí sabemos qué puede ocurrir de entre varias posibilidades. Incertidumbre no estructurada: En este caso no sabemos qué puede ocurrirni tampoco qué probabilidades hay para cada posibilidad. Es cuando notene mos ni idea qué puede pasar.



LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DE LA TOMA DE DECISIONES.

La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son: planeación, organización, dirección y control. Funciones administrativas dentro de la organización al tomar decisiones: Planeación:       

Procedimientos Presupuestos Programas Políticas Estrategias Objetivos Propósitos

Organización:    

División del trabajo Descripción de Funciones Departamentalización Jerarquización

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Dirección o ejecución:    

Supervisión Comunicación Motivación Integración

Control:   

Retroalimentación Corrección Medición



ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIÓN PARA DAR SOLUCION A UN PROBLEMA

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Identificación y diagnostico del problema. Generación de soluciones alternativas. Selección de la mejor manera. Evaluación de alternativas. Evaluación de la decisión. Implantación de la decisión.



COMPONENTES DE LA DECISIÓN

La técnica de tomar decisiones en un problema está basada en cinco componentes primordiales: 

Información:

Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. 

Conocimientos:

Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable.

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

Experiencia:

Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar. 

Análisis:

No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible esudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición. 

Juicio:

El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos para el buen juicio.



IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

En el momento de tomar una decisión es importante ya que por medio de esta podemos estudiar un problema o situación que es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones. También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. En la Toma de Decisiones, podemos considerar un problema y llegar a una conclusión válida, significa que se han examinado todas las alternativas y quela elección ha sido correcta. Uno de los enfoques más competitivos de investigación y análisis para la toma de las decisiones es la investigación de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para laadministración de la producción y las operaciones. La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la planeación es realmente el proceso de decisión.

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Por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se podría visualizar de la siguiente manera: 1. 2. 3. 4.

Elaboración de premisas. Identificación de alternativas. Evaluación de alternativas en términos de la meta deseada. Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión.

4.1.1 TOMA DE DECISIONES BAJO RIESGO 9

Una clase importante de problemas de decisión incluye aquellos en los cuales cada acto disponible para quien toma la decisión tiene consecuencias que pueden ser conocidos previamente con certidumbre. A tales problemas se le llama toma de decisiones bajo condiciones de certidumbre. Los criterios que se toman en cuenta en una decisión en ambiente de riesgo se basan en estadísticos asociados a la distribución de probabilidad de los resultados, es decir que se tiene más o menos la idea de lo que puede suceder si se toma tal decisión. Algunos de estos criterios se aplican sobre la totalidad de las alternativas, mientras que otros sólo tienen en cuenta un subconjunto de ellas que serian las más apropiadas o que se cree que arrojara el mejor resultado posible, considerando las restantes peores, por lo no que están presentes en el proceso de toma de decisiones. Es de suponer que el riesgo implica cierto grado de incertidumbre y la habilidad para controlar plenamente los resultados o consecuencias de dichas acciones. El riesgo o la eliminación del mismo es un esfuerzo que los gerentes deben realizar. Sin embrago, en algunos casos la eliminación de cierto riesgo podría incrementar riesgos de otra índole. El manejo efectivo del riesgo requiere la evaluación y el análisis del impacto subsiguiente del proceso de decisión. Este proceso permite al tomador de decisiones evaluar las estrategias alternativas antes de tomar cualquier decisión. La toma de decisiones bajo certidumbre no es un proceso sencillo, cada una de las tareas a las que se enfrenta quien toma la decisión bajo certidumbre identificar los actos disponibles, medir las consecuencias y seleccionar “el mejor acto” involucra el uso de la teoría de la programación lineal. Es aquella en que las variables que para un empresario son no controladas, son realmente controladas por los empresarios adversarios, cada uno de ellos buscando sus propios objetivos, quizá a expensas de quien toma la decisión. Este tipo de problema ha sido analizado extensamente por los economistas y los teóricos en el campo de las decisiones, para ello se utilizan la teoría de juegos. En muchos problemas de decisiones se presentan variables que no están bajo el control de un competidor racional y acerca de las cuales quienes toman las decisiones tiene poca o ninguna información sobre la base de la cual conocer el estado de cosas futuras. La toma de decisiones bajo incertidumbre se presenta cuando no puede predecirse fácilmente el futuro sobre la base de experiencias pasadas. A menudo se presentan muchas variables incontrolables. Algunas veces 10

es posible consolidar los efectos de esas variables no controlables en términos de su distribución de probabilidad. La toma de decisiones bajo incertidumbre implica que no se conoce la probabilidad de que prevalezca uno u otro de los estados de resultado. Frecuentemente sin embargo, quienes toman decisiones cuentan coninformación acerca de la probabilidad de que ocurra cada estado de resultado, aun cuando no sepan con certeza el estado del resultado real. La toma de decisiones cuando existe cierto número de estados de resultados posibles, para los cuales se conoce la distribución de probabilidades recibe el nombre de toma de decisiones bajo riesgo.



CONDICIONES DE INCERTIBUMBRE

1. Análisis De Riesgo Prácticamente cada decisión se basa en la interacción de variables importantes, muchas de las cuales tienen un elemento de incertidumbre pero quizás un grado bastante alto de probabilidad. Por lo tanto, la sensatez de lanzar un nuevo producto podría desprender de varias variables críticas:     

El costo de producto La inversión del capital El precio que se puede fijar El tamaño del mercado potencial La participación del mercado total

2. Árboles de Decisión

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El árbol es una excelente ayuda para la elección entre varios cursos de acción. Proveen una estructura sumamente efectiva dentro de la cual estimar cuales son las opciones e investigar las posibles consecuencias de seleccionar cada una de ellas. También ayudan a construir una imagen balanceada de los riesgos y recompensas asociados con cada posible curso de acción. Presentan los puntos de decisión, los acontecimientos fortuitos y las probabilidades existentes en los diversos cursos que se podrían seguir. El enfoque del árbol de decisión hace posible observar, al menos las principales alternativas y el hecho de que las decisiones posteriormente dependan de acontecimientos en el futuro. Ejemplo: Los gerentes también pueden comprender la verdadera probabilidad de una decisión que conduzca a los resultados deseados. Una cosa es cierta los árboles de decisión y técnicas similares de decisión reubican criterios amplios con un centro de atención sobre los elementos importantes de una decisión, hacen resaltar premisas que con frecuencia están escondidas y muestran el proceso de razonamiento mediante el cual se toman las decisiones bajo incertidumbre.

4.1.2 VALOR ESPERADO CON VARIABLES ALEATORIAS DISTRIBUIDAS CONTINUAMENTE

El valor esperado es una idea fundamental en el estudio de distribucionesde probabilidad. Para obtener el valor esperado de una variable 12

las

aleatoria discreta, se multiplica cada valor que la variable puede tomar por la probabilidad de presentación de ese valor y luego se suman esos productos. Es un promedio pesado de los resultados que se esperan en el futuro. El valor esperado pesa cada resultado posible con respecto a la frecuencia conque se espera se que presente. En consecuencia, las presentaciones máscom unes tienen asignadas un peso mayor que las menos comunes. El valor esperado también puede ser obtenido a partir de estimaciones subjetivas. En ese caso, el valor esperado no es más que la representación de las convicciones personales acerca del resultado posible. En muchas situaciones, encontraremos que es más conveniente, en términos de los cálculos que se deben hacer, representar la distribución de probabilidad de una variable aleatoria de una manera algebraica. Al hacer esto, podemos llevar a cabo cálculos de probabilidad mediante la sustitución de valores numéricos directamente en una fórmula algebraica.

Los valores posibles de una variable aleatoria podrían representar los posibles resultados de un experimento aún por realizar-o los posibles resultados de un experimento pasado cuyo valor ya existente es incierto. También pueden representar conceptualmente bien los resultados de la "objetividad" proceso aleatorio, o la aleatoriedad "subjetivo" que se deriva de un conocimiento incompleto de una cantidad. El significado de las probabilidades asignadas a los valores posibles de una variable aleatoria no es parte de la propia teoría de la probabilidad, pero en cambio relacionado con argumentos filosóficos más de la interpretación de la probabilidad. La matemática funciona de la misma, independientemente de la interpretación particular en uso. Las variables aleatorias pueden clasificarse ya sea como discreta o como continua. La función matemática que describe los valores posibles de una variable aleatoria y sus probabilidades asociadas se conoce como una distribución de probabilidad. Las realizaciones de una variable aleatoria, es decir, los resultados de la elección al azar de acuerdo con los valores de distribución de probabilidad de la variable, se llaman variables aleatorias al azar. 4.1.3 LA UTILIDAD COMO UN CRITERIO DE DECISIÓN

La figura siguiente ilustra lo que un individuo quien es un buscador de riesgo, tiene la forma opuesta de la curva de utilidad. Con esta decisión se consigue obtener más utilidad de un gran riesgo y altísimo potencial de pago. Así como el valor 13

monetario se incrementa sobre su propia curva de utilidad, la utilidad se incrementa a una tasa incrementada. Una persona que es indiferente al riesgo tiene una curva de utilidad que va en línea recta. La forma de una curva de utilidad de una persona depende de la decisión específica siendo considerada, al cuadro psicológico de la persona, y como la persona siente el futuro. Esto bien puede ser que usted tiene una curva de utilidad por algunas situaciones, usted enfrenta y complementa curvas diferentes por otras. Después de haber determinado una curva de utilidad, los valores de utilidad de la curva son usados en la toma de decisiones. Resultados monetarios son reemplazados con los valores apropiados de utilidad y después el análisis de decisión es puesto en marcha como es usual. Miremos un ejemplo donde un árbol de decisión es usado y los valores de utilidad esperados son computados en la selección de la mejor alternativa.

4.2 CPM/PERT

El CPM/PERT fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los administradores del proyecto. Primero, el CPM/PERT expone la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. 14

En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El CPM/PERT identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.

 DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM. La principal diferencia entre los métodos es la manera en que se realizan los estimativos de tiempo. 

PERT.

•Probabilístico: Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo se tienen datos estimativos. •El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica. •Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes, (una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica. •Considera tres estimativos de tiempos: el más probable, tiempo optimista, tiempo pesimista.



CPM.

•Determinístico: Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados. •A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan paracontrolar y mo nitorear el progreso. Si ocurre algún retardo en elproyecto, 15

•Se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en cambiando la asignación de recursos.

programa

•Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden cronológico y ofrece parámetros del momento oportuno del inicio de la actividad. •Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, según la cantidad de recursos aplicados en la misma.

 USOS El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características: 1. Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. 2. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de él, en un tiempo mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico. 3. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible. Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos, investigación de mercados, movimientos de colonización,estudios económicos regionales, auditorias, planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población, etc.  VENTAJAS PERT y CPM. 1. Enseña una disciplina lógica para planificar y organizar un programa detallado de largo alcance. 2. Proporciona una metodología Standard de comunicar los planes del proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo). 3. Identifica los elementos (segmentos) más críticos del plan, en que problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto.

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4. Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en relación a los plazos de cumplimiento de los programas. 5. Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos. 6. En otras palabras: CPM es un sistema dinámico, que se mueve con el progreso del proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS presente del plan de acción.

 CPM (Critical Path Method) 

Pasos en el planeamiento del proyecto del CPM

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Especifique las actividades individuales. Determine la secuencia de esas actividades. Dibuje un diagrama de la red. Estime la época de la terminación para cada actividad. Identifique la trayectoria crítica (la trayectoria más larga a través de la red) Ponga al día el diagrama del CPM como progresa el proyecto. Especifique las actividades individuales

 PERT 

Pasos para el planteamiento de PERT

1. El planeamiento del PERT implica los pasos siguientes: 2. Identifique las actividades y duración especifica, 3. determine la secuencia apropiada de las actividades, 4. construya un diagrama de red, 5. determine el tiempo requerido para cada actividad, 6. determine la trayectoria critica, 7. Ponga al día la carta del PERT según como progresa el proyecto. 4.2.1 INDRODUCCIÓN MEDIANTE EL GRÁFICO DE GANTT

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El diagrama de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta gráfica cuyo objetivo es el de mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades, la posición de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias. En gestión de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final de las diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas (llamados summary elements en la imagen) o las dependencias entre unidades mínimas de trabajo.

Desde su introducción los diagramas de Gantt se han convertido en una herramienta básica en la gestión de proyectos de todo tipo, con la finalidad de representar las diferentes fases, tareas y actividades programadas como partede un proyecto o para mostrar una línea de tiempo en las diferentes actividades haciendo el método más eficiente.

 DIAGRAMA DE GANTT Es un método gráfico de planeación y control en la que un proyecto se divide en distintas actividades y se realizan estimaciones acerca de cuánto tiempo requiere cada una de ellas, así como el total de tiempo necesario para terminar el proyecto 18

totalmente. En otras palabras, esta gráfica muestra las relaciones de tiempo entre los eventos de un programa y fue desarrollada por Henry L. Gantt. La gráfica de Gantt se compone de una hoja a la izquierda y de un gráfico de barras a la derecha. Cada fila de la hoja muestra, de manera predeterminada el nombre y la duración de una tarea del proyecto. En la parte superior del gráfico existe una línea de tiempo. Debajo de ella hay barras que representan la tarea correspondiente de la hoja. La ubicación de una barra de tarea en la línea de tiempo muestra cuándo comienza y finaliza la duración de la tarea. Las tareas se listan de arriba hacia abajo en el orden en que se realizarán. La ausencia de una barra significa que no hay trabajo relacionado con la tarea durante un periodo de tiempo determinado. Las gráficas de Gantt son útiles para el seguimiento de proyectos relativamente pequeños, los cuales están integrados de actividades que se realicen con consecuencia ordenada; también para planear actividades que se desarrollen en serie, siendo su principal ventaja es que es sencillo y un excelente instrumento de comunicación con los usuarios finales.

 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS GRÁFICOS DE GANTT.

La ventaja principal del gráfico de Gantt radica en que su trazado requiere un nivel mínimo de planificación, es decir, es necesario que haya un plan que ha de representarse en forma de gráfico. Los gráficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la planificación. Sin embargo, después de iniciada la ejecución de la actividad y cuando comienza a efectuarse modificaciones, el gráfico tiende a volverse confuso. Por eso se utiliza mucho la representación gráfica del plan, en tanto que los ajustes (re planificación) requieren por lo general de la formulación de un nuevo gráfico. Para superar esa deficiencia se crearon dispositivos mecánicos, tales como cuadros magnéticos, fichas, cuerdas, etc., que permite una mayor flexibilidad en las actualizaciones. Aún en términos de planificación, existe todavía una limitación bastante grande en lo que se refiere a la representación de planes de cierta complejidad. El Gráfico de Gantt no ofrece condiciones para el análisis de opciones, ni tomaen cuenta factores como el costo. Es fundamentalmente una técnica de

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pruebas y errores. No permite, tampoco, la visualización de la relación entre las actividades cuando el número de éstas es grande. En resumen, para la planificación de actividades relativamente simples, el gráfico de Gantt representa un instrumento de bajo costo y extremas implicidad en su utilización. Para proyectos complejos, sus limitaciones son bastantes serias, y fueron éstas las que llevaron a ensayos que dieron como resultado el desarrollo del CPM, el PERT y otras técnicas conexas. Estas técnicas introdujeron nuevos conceptos que, asociados más tarde a los de los gráficos de Gantt, dieron origen a las denominadas “redes-cronogramas”.

4.2.2 MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA (CPM)

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El método de la ruta crítica fue inventado por la corporación DuPont y es comúnmente abreviado como CPM por las siglas en inglés de Critical Path Method. En administración y gestión de proyectos, una ruta crítica es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos, determinando el tiempo más corto para completar el proyecto. La duración de la ruta crítica determina la duración del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crítica afecta la fecha de término planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crítica. Un proyecto puede tener varias rutas críticas paralelas. Una ruta paralela adicional a través de la red con las duraciones totales menos cortas que la ruta crítica es llamada una sub-ruta crítica. Originalmente, el método de la ruta crítica consideró solamente dependencias entre los elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crítica, la cual agrega dependencias de recursos. Cada recurso depende del manejador en el momento donde la ruta crítica se presente. A diferencia de la técnica de revisión y evaluación de programas (PERT), el método de la ruta crítica usa tiempos ciertos (reales o determinísticos). Sin embargo, la elaboración de un proyecto en base a redes CPM y PERT son similares y consisten en: •Identificar todas las actividades Que involucra el proyecto, lo que significa, determinar relaciones de precedencia, tiempos técnicos para cada una de las actividades. •Construir una red Con base en nodos y actividades (o arcos, según el método más usado), que implican el proyecto. •Analizar Los cálculos específicos, identificando las rutas críticas y las holguras de los proyectos. En términos prácticos, la ruta crítica se interpreta como la dimensión máxima que puede durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean la crítica, se denominan tiempos de holgura.  Etapas de CPM 

Para utilizar el método CPM o de Ruta Crítica se necesita seguir los siguientes pasos: 21

1. Definir el proyecto con todas sus actividades o partes principales. 2. Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cuál debe comenzar antes y cuál debe seguir después. 3. Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en base a sus relaciones de precedencia. 4. Definir costos y tiempo estimado para cada actividad. 5. Identificar la trayectoria más larga del proyecto, siendo ésta la que determinará la duración del proyecto (Ruta Crítica). 6. Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto.

Por simplicidad y para facilitar la representación de cada actividad, frecuentemente se utiliza la siguiente notación:

Donde:

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   

IC: Inicio más cercano, es decir, lo más pronto que puede comenzar actividad. TC: Término más cercano, es decir, lo más pronto que puede terminar actividad. IL: Inicio más lejano, es decir, lo más tarde que puede comenzar actividad sin retrasar el término del proyecto. TL: Término más lejano, es decir, lo más tarde que puede terminar actividad sin retrasar el término del proyecto.

la la la la

Adicionalmente se define el término Holgura para cada actividad que consiste en el tiempo máximo que se puede retrasar el comienzo de una actividad sin que esto retrase la finalización del proyecto. La holgura de una actividad se puede obtener con la siguiente fórmula:

Holgura = IL - IC = TL – TC

CONCLUSIÓN

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En conclusión podemos decir que la toma de decisiones en las diferentes áreas del conocimiento, se lleva un procedimiento que va a una misma solución pero no igual en el sentido de aplicarlo. Gracias a la exposición gráfica que se realiza sobre el modelo racional de la toma de decisiones, logré comprender más a detalle, cómo debe hacerse realmente una elección, sabiendo primero cuál es el problema que debo solucionar a través de ella y a continuación analizar a conciencia los posibles caminos que puedo seguir para llegar a mi meta. Asimismo, me pareció importante darme cuenta que tomar una decisión no significa solamente elegir un determinado proyecto y dejarlo caminar sólo, sino que se debe vigilar siempre, así como evaluarlo con frecuencia para saber si ha sido la respuesta a nuestros problemas o no. De esta manera, podré adquirir experiencia y me será más fácil llevar a cabo alguna determinación en el futuro.

En esta unidad se visualizan los métodos necesarios para poder tomar una decisión de manera correcta; la vida del hombre está llena de decisiones y factores que presentan las misma, que si la persona tiene una decisión tiene que tener en cuenta el porqué de las cosas, para que le van a servir, pero si tiene una contraparte que él no porque no, tienen que darse razones para tomar una decisión, correcta o errada.

En la vida cotidiana las personas empresarias y de orden laboral constantemente tiene que estar tomando decisiones muy importantes para sus empresa y tienen que tomarlas de forma apresurada, por lo tanto no se dispone de mucho tiempo para pensar, que es lo correcto o lo incorrecto por eso se tiene en este articulo muchas formas de tomar decisiones y como aplicarlas en la vida social y la vida laboral.

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BIBLIOGRAFÍA

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INSTITUTO TECNOLOGICO DE CERRO AZUL

ADMINISTRACION

UNIDAD IV ENSAYO Docente:

M.G Aristeo Marquez Vicente Por:

García Antonio Rosa Anel 13500813 Grupo 1

2° Semestre Ingeniería Petrolera Cerro Azul Ver, a 07 de Mayo de 2014

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INTRODUCCIÓN

A lo largo de los años las empresas han tenido que evolucionar en el proceso para la toma de las decisiones que los llevan a alcanzar sus resultados esperados, es aquí donde las empresas han encontrado una alternativa que satisface de una manera más amplia sus necesidades, apoyándose en la utilización de los métodos cuantitativos los cuales tienen como principio general el servir como apoyo, en la toma de decisiones en problemas que involucren la optimización, en el uso de recursos escasos basándose en la construcción de modelos matemáticos que son resueltos para hacer que las empresas sean más eficientes y efectivas, en este proyecto trataremos de mostrar la importancia de la formulación y solución dada a través de estos modelos y mediante la investigación realizada en este trabajo se pretenderá desarrollar criterios cuantitativos para la toma de decisiones aplicables a situaciones relevantes dentro de las organizaciones como son: reconocer la importancia de la aplicación de los métodos cuantitativos en las empresas, identificar posibles aplicaciones de los métodos cuantitativos en problemas a los que nos enfrentamos día a día, aplicar los árboles de decisión en situaciones de toma de decisiones bajo incertidumbre, elaborar distintos tipos de pronósticos empleando técnicas apropiadas, emplear la programación lineal en diversas situaciones prácticas, emplear el modelo de lote económico de pedido para toma de decisiones relacionadas con inventarios.

Toda empresa persigue diferentes objetivos dentro de los que destacan los económicos, financieros siendo su principal meta el aumentar las ganancias de sus inversionistas, trabajar bajo el menor riesgo posible y poder tomar decisiones acertadas en ambientes de incertidumbre, es en estos rubros donde el análisis cuantitativo se postula como una opción indispensable para las organizaciones que pretenden tomar las decisiones administrativas y operacionales optimas que les permitan sin miramientos el alcance de sus objetivos

Métodos cuantitativos para la toma de decisiones 27

Los métodos cuantitativos son una disciplina que ayuda a la toma de decisiones administrativas que involucran factores cuantitativos, a través de un enfoque científico, es decir, involucra matemáticas y ciencias de la computación. Los métodos cuantitativos ayudan, son una herramienta para la toma de decisiones, la aplicación de un método cuantitativo no nos da como resultado una decisión en sí. Los procesos de análisis cuantitativo ayudan a analizar racionalmente los problemas, a determinar racionalmente las alternativas más relevantes, de modo que en áreas como la administración de la producción, la administración financiera, el análisis cuantitativo sea indispensable. Para la aplicación exitosa del análisis cuantitativo para la toma de decisiones, debe haber una estrecha coordinación entre el analista y el usuario de los resultados. Cuando se tiene el trabajo coordinado se puede elaborar un modelo que representa el problema en forma matemática. Posteriormente se empleará procedimientos de solución para encontrar la mejor solución. Esa solución es la recomendada. El proceso de elaborar y solucionar modelos es la esencia del proceso de análisis cuantitativo.

Para tener éxito al aplicar el método cuantitativo en la toma de decisiones, el científico de administración debe trabajar en forma estrecha con el gerente o administrador, o con el usuario de los resultados. Cuando el científico de administración como el gerente está de acuerdo en que el problema ha quedado definido en forma adecuada, el científico de administración comienza su labor de desarrollar un modelo que se pueda utilizar para representar el problema en términos matemáticos. Después se pueden desarrollar procedimientos de solución para el modelo con objeto de elegir la decisión que resuelva el problema de la "mejor manera".

La administración es el ejercicio de dar forma de manera, consciente y constante a las organizaciones y el arte de tomar decisiones es medular para ello. Como

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anteriormente se menciono la toma de decisiones, identificación y elección de un curso de acción para tratar un problema concreto o aprovechar una oportunidad. Esta constituye una parte importante en la labor de todo gerente, sobra decir que todos tomamos decisiones, lo que diferencia el ejercicio de esta en la administración es la atención sistemática y especializada que los gerentes o administradores prestan a la misma. La toma de decisiones está relacionada a un problema, dificulta o conflicto. Por medio de la decisión y ejecución se espera obtener respuestas a un problema o solución a un conflicto. Prácticamente todas las decisiones se toman en al menos cierto grado de incertidumbre. Este grado varia sin embargo de la certidumbre relativa a la gran incertidumbre, la toma de decisiones implican siempre cierto riesgos. En una situación en la que está presente la certidumbre se tiene razonable razón de lo que ocurrirá una vez tomada la decisión, se dispone de información considerada confiable y se está en conocimientos de las relaciones de causas y efectos. En una situación de incertidumbre por el contrario se cuenta con apenas una frágil base de información, se ignora si esta es o no confiable y priva un alto grado de inseguridad respecto de la probabilidad de que la situación cambie o no, un ejemplo de esta es una empresa que decide ampliar sus operaciones a un país extranjero, por ejemplo quizás sepa muy poco acerca de la cultura, leyes, condiciones económicas y políticas de este país.

Muchas decisiones gerenciales implican incertidumbre de varios grados, pero por lo general no una ignorancia total. Los gerentes desde hace mucho tiempo han buscado minimizar el grado de incertidumbre en sus decisiones, para este fin utilizan investigaciones de varias clase, incluyendo materiales, procesos y mercado, otro método es tratar sistemáticamente con la incertidumbre, evaluando la posibilidad de que un evento ocurra, según se revela por la aplicación de la teoría de la posibilidad siempre que es posible.

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Los métodos que más se usan para obtener la toma de decisión correcta son análisis de riesgo y el árbol de decisiones que permitiendo y sirviendo de bases muy eficiente para dichos propósitos, permitiendo también así obviar las malas decisiones.

De igual manera a la hora de tomar una decisión es importante saber cual es la que más conviene al gerente y dicho sea de paso a la empresa ya que es esta la que va recibir directamente los efectos buenos o malos de la misma, las decisiones pueden ser programada, no programadas, individuales o en grupo; así dependiendo de la que mejor se adecue al caso es la que se debe de tomar a fin de llenar las expectativas.

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CONCLUSIÓN

La toma de decisiones es fundamental para cualquier actividad humana. En éste sentido, todos somos tomadores de decisiones. Sin embargo tomar una "buena" decisión empieza con un proceso de razonamiento, constante y focalizado que incluye muchas disciplinas.

Esta unidad presento diferentes métodos para poder llevar a cabo una decisión adecuada para que ayude a la mejor solución al problema.

Como ya se menciono en la unidad y en el ensayo tomar una decisión no es solo llevarla a cabo y elegirla al tanteo, si no, saber analizar el problema y llevar a cabo una seria de pasos para poder tener opciones diferentes a la solución de ese problema y así finalizar con una correcta toma de decisión que ayude a solucionar el problema presentado.

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