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• Aranda Carlos

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Introducción

Las estrategias una vez formuladas deben ser controladas y evaluadas constantemente, de modo que no se vuelvan obsoletas ni sus efectos pierdan eficacia.

El concepto más cercano a evaluación en gestión tiene relación con el control de misma, y se encuentra altamente ligado a indicadores financieros como presupuestos, índices, etc. los que comparan los resultados obtenidos con estándares antes establecidos. (UNIACC, 2016)

Una herramienta de gran utilidad en la evaluación de estrategias es el Balanced Scorecard (tablero de mando), permite enlazar las estrategias y objetivos clave con desempeño y resultados a través de cuatro áreas críticas en cualquier empresa: desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos, y crecimiento y aprendizaje.

En este trabajo se analizará el tablero de mando de una empresa proveedora de retail, que realiza una estrategia de desarrollo de diferenciación, crecimiento intensivo, y competitividad de líder.

1. Explique cómo evaluaría la estrategia de su empresa.

La empresa, dedicada a la fabricación de parrillas de asado artesanales de alta calidad. Cuenta con un personal contratado consistente en, un jefe administrativo, dos soldadores y 4 ayudantes de soldador. Un chofer.

Lleva a cabo una estrategia de desarrollo de diferenciación, es decir buscar agregar un valor a su producto diferente al de sus competidores. En primer lugar, y básicamente tenemos varias maneras de evaluar la estrategia, sin embargo todas se sustentan en comparar los resultados que esperamos, con los concretos o reales, de ahí que basado en ello, podemos tomar las acciones necesarias para corregir aquéllas brechas encontradas. Entonces, primero que todo debemos determinar que vamos a medir, para lo que debemos especificar los puntos trascendentes en un proceso determinado. Luego, debemos establecer estándares de rendimiento, lo que debe reflejar el o los objetivos estratégicos de nuestra empresa, en este punto debemos buscar resultados en los diferentes procesos que involucran la producción de un producto. Posteriormente debemos medir el rendimiento real, para de esa manera obtener información cuantificable y objetiva en ese ámbito. De esta manera podremos obtener una herramienta que nos indicará si hay o no brechas, previa definición de medidas definidas previamente. Finalmente tomaremos medidas correctivas si las medidas previamente tomadas están fuera de lo deseable. La evaluación de estas estrategias se debe realizar comparando los resultados esperados u objetivos determinados a alcanzar, con los resultados reales que obtiene la empresa. Se deben determinar que indicadores financieros para poder llevar a cabo esta comparación.

2. Explique ¿cuáles son los principales elementos a considerar en la construcción en un Tablero de Mando Integral o Balance ScoreCard para su empresa? ¿Proponga un diseño?

Los principales puntos a considerar en la construcción de un tablero de mando para la empresa son, 

Perspectiva cliente.



Perspectiva procesos internos.

Al ser la empresa líder, posición que debe proteger, debe estar pendiente de satisfacer las necesidades de los clientes, de mantener una imagen privilegiada en la mente de los mismos, entender nuevos deseos que puedan crear nuevos nichos de mercado. Además, debe entender los procesos y servicios favoritos por los clientes de modo de potenciarlos. Todo lo anterior, permitirá mantener el éxito financiero

Para la empresa de parrillas artesanales, se propone el siguiente modelo de tablero de mando integral,

Objetivo 

Finanzas

Meta

Mantener un crecimiento constante.



Indicador

Mantener recursos económicos necesarios.



Crecimiento de



rentabilidad del

Ingresos. 

Ventas y costos totales.

Aumento de la

2% anual. 

Cumplimiento de los presupuestos.



Clientes



Proporcionar a



los Clientes productos de



calidad.

Índice de

Índice de

satisfacción mayor

Satisfacción.

a 80%.

Tiempo de



respuesta.

Responder a pedidos dentro de 5 días.

 Crear y

equipo comprometido.

Crecimiento

los fallos.



Perfeccionamien

Tasa de rotación del personal.



Índice de



personal. 

Tasa de merma.



Tasa de

to constante del

cumplimiento de

personal.

cursos.

Tasa de rotación menor al 5%



Satisfacción del personal mayor a

Satisfacción del

 Disminución de

y

Aprendizaje

Procesos Internos

Mantener un



80%. 

Tasa de merma menor al 5%



Tasa superior a 70%

3. ¿Qué variables o fenómenos culturales usted debería considerar al interior de su organización, para aplicar y controlar su estrategia? Explique tres.

Tenemos que tener claro que nuestra estrategia genérica es en base a la diferenciación por lo tanto, el enfoque en virtud de la cultura organizacional debe enfatizar valores relacionados con aceptar el riesgo, y fomentar la innovación y creatividad. Entonces, en mi organización me enfocaría en: 

Innovación y aceptación del riesgo:

Esta característica me parece esencial en la estrategia, por lo anteriormente planteado. Por otro lado, en la lógica planteada, mi empresa tiene como estrategia

competitiva, tener la mayor cuota de mercado. Es un ejemplo a seguir para la competencia en cuanto a lanzamiento de nuevos productos, precio y promociones, distribución, política de comunicación. Este tipo de compañías requieren de una estrategia competitiva que les permita mantener su posición en el mercado como el número uno, por lo tanto, la orientación al detalle y a los equipos me parecen adecuados como parte de la cultura organizacional. La cultura corresponde a los valores, creencias, costumbres, el estilo de dirección y el ambiente de trabajo interno de la compañía. Dentro de la empresa se pueden dar diferentes fenómenos o variables que afectan la ejecución de la estrategia de la empresa, como: 

Creencias sobre las relaciones laborales, cuáles son las pertinentes en la organización en particular. Hay veces que los trabajadores pueden confundir la amistad con la relación laboral, lo que puede llegar a borrar las líneas entre jefes y personal a cargo.



Mitos sobre el buen o el mal trabajador. El personal puede tener una definición limitada en este punto y creer que solo depende del cumplimiento de su tarea, cuando también se encuentra relacionada con la actitud que tome el trabajador.



Creencias sobre el corto, mediano y largo plazo. El personal puede creer que los resultados en el corto plazo son los únicos importantes y realizar acciones que perjudiquen a la empresa en el mediano y largo plazo.

Conclusión

Las estrategias no se pueden concebir sin evaluación y control, es necesario medirlas para determinar si se está utilizando la adecuada. Aunque se apliquen diferentes tipos de control, uno o dos de ellos se destacarán más, lo cual dependerá de las circunstancias propias de cada corporación.

La cultura organizacional, supone un patrón de comportamiento organizacional, compuesto por una serie de elementos que deben ser armonizados ya que pueden afectar la implementación y control de las estrategias.

Bibliografía

UNIACC. (2016). Evaluación y Control de la Estrategia. Gestión Estratégica. Lea esto primero (Semana 6). UNIACC (2016). Evaluación y Control de la Estrategia. Gestión Estratégica. Lea esto primero (Semana 6). Los 10 Pasos para Construir El Tablero de Comando La Cultura Organizacional. Un potencial Estratégico desde la perspectiva de la Administración Cultura Organizacional