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INTRODUCCIÓN

El régimen de construcción civil contiene características especiales tanto en lo referente a las condiciones de trabajo, como en su regulación legal. En la actualidad, el régimen de construcción civil se encuentra normado por la Resolución Ministerial Nº 051-96-TR,que dispone la negociación por empresa u obra en caso no exista acuerdo respecto del nivel de negociación, y el Decreto Legislativo Nº 727, el cual establece que a aquellos que laboran para Empresas Constructoras de Inversión Limitada (aquellas que ejecuten obras cuyos costos individuales no excedan las 50 UIT), y los que laboran para personas naturales que construyan directamente sus propias viviendas, siempre que la obra no supere el límite de 50 UIT, les serán aplicables las normas que regulan el régimen laboral común. Cuando se trate de la ejecución de un conjunto de obras, para establecer si la empresa respectiva queda comprendida en lo dispuesto en el párrafo anterior se tomará el costo individual de cada obra. Igualmente, respecto a las personas naturales que construyan directamente sus propias unidades de vivienda, para establecer el costo individual de cada obra se tomarán en cuenta todos los gastos, incluyendo las remuneraciones y materiales. En tal sentido, sobre la base de dichos incrementos presentamos a continuación los aspectos en el cual se desarrolla el presenten régimen especial.

1

1.- ACTIVIDADES DE CONSTRUCCIÓN Y EXCLUSIONES AL RÉGIMEN Teniendo en cuenta la Clasificación Internacional Uniforme de las Naciones Unidas (CIIU), la actividad de la construcción civil se encuentra dentro de la División 450, Categoría F, la cual comprende: • Preparación del terreno, contemplándose en ello la demolición de edificios • La construcción de edificios completos, partes de edificios y obras de ingeniería civil, tales como carreteras, túneles, puentes, entre otros • Acondicionamiento de edificios • Terminación de edificios • Alquiler de equipo de construcción y demolición dotados de operarios. El régimen laboral de la construcción civil se encuentra regulado, entre otras disposiciones, por el Decreto Legislativo N° 727, el cual en su artículo 12° excluye a las empresas y personas naturales que si bien pueden encontrarse dentro de las actividades de construcción descritas, los costos individuales de la ejecución de las obras de éstas no excedan los 50 UIT. Cuando se trate de la ejecución de un conjunto de obras, para establecer si la empresa respectiva queda comprendida en lo dispuesto en el párrafo anterior se tomará el costo individual de cada obra. Y para establecer este costo individual, se tomarán en cuenta todos los gastos, incluyendo las remuneraciones y materiales. En estos supuestos excluidos, conforme lo señala el artículo 14° del Decreto Legislativo N° 727, los trabajadores que sean contratados por dichas empresas o personas naturales, para la ejecución de obras civiles, regirán sus contratos y remuneraciones mediante acuerdo individual o colectivo con sus empleadores conforme a la legislación laboral común, esto es, el régimen laboral de la actividad privada. En tal sentido, los contratos se celebrarán por obra o servicio y las remuneraciones se podrán fijar libremente, por jornal, destajo, rendimiento, tarea u otra modalidad. 2.- CARACTERÍSTICAS ESPECIALES DE LA ACTIVIDAD DE LA CONSTRUCCIÓN CIVIL Conforme lo ha señalado el Tribunal Constitucional en la Sentencia recaída en el Expediente N° 0261-2003-AA/TC, en el régimen laboral especial de los trabajadores de construcción civil, podemos encontrar dos (2) rasgos particulares: a) La eventualidad  Dado que la relación laboral no es permanente, esta relación dura mientras se ejecute la labor para la cual los trabajadores han sido contratados o mientras dure la ejecución de la obra. b) La ubicación relativa  No existe un lugar fijo y permanente donde se realicen las labores de construcción, desenvolviéndose en diversos sitios, sin fijeza absoluta.

2

3.- CATEGORÍAS DE TRABAJADORES Mediante Decreto Supremo del 02 de marzo de 1945, modificado posteriormente por diversas normas, se establecieron tres categorías de trabajadores de construcción civil, definidas sobre la base de una concepción piramidal establecida por los diversos convenios colectivos celebrados a través del tiempo, que determinaban el otorgamiento de diversas remuneraciones para cada categoría. Es precisamente por esto último que resulta importante definir las distintas categorías de trabajadores de construcción civil, pues de ellas dependerán las labores que deben realizar éstos y los jornales mínimos que deberán percibir. Las categorías profesionales del sector construcción civil a las que nos referimos son las siguientes: operarios, ayudantes u oficiales y peones, dentro de las cuales a su vez existe una serie de subdivisiones.

a. b. c. d. e. f. g.

 OPERARIOS Se consideran dentro de esta categoría a: los albañiles (de ladrillos, de edificaciones). Los carpinteros (encofradores de estructuras de concreto). Los fierreros (maestros fierreros, montadores de vigas metálicas, etc.). Los pintores (empapeladores, de construcción y conservación). Los electricistas y gasfiteros (maestros gasfiteros, tuberos, etc.). Los plomeros, los almaceneros, choferes y mecánicos. Los maquinistas que desempeñan las funciones de operarios (de mezcladoras, concreteras, wincheras, obreros dedicados a la instalación de redes sanitarias, aire acondicionado y ascensores) y demás trabajadores calificados y especializados en una rama del sector. Pacto sobre condiciones de trabajo del 29 de setiembre de 1958 y Res. Nº 197 del 05.07.55  OFICIALES O AYUDANTES Son los trabajadores que desempeñan las mismas ocupaciones señaladas en el punto anterior para operarios, pero que laboran como auxiliares del operario que tenga a su cargo la responsabilidad de la tarea y que no hubieran alcanzado plena calificación en la especialidad. También se consideran como oficiales a los guardianes, tanto si prestan sus servicios a propietarios, como a contratistas o sub-contratistas de construcción civil. R.M. del 05.01.56  PEONES Se denomina así a los trabajadores no calificados que por esta razón son ocupados, indistintamente, en cualquiera de las tareas de la industria de la construcción siempre que ésta sea manual.

3

4.- TABLA DE STANDARES DE PAGO SEGÚN LA FEDERACION TRABAJADORES EN CONSTRUCCION CIVIL DEL PERU- FTCCP

DE

4

5

6

5.- RENDIMIENTOS MINIMOS

La obtención de los rendimientos mínimos es requisito indispensable para el pago del salario básico de trabajador (art. 2° Reglamento Rendimientos mínimos en construcción).

7

Los rendimientos mínimos pueden ser modificados (acuerdo individual o colectivo) cuando la empresa proporciones maquinarias o medios especiales que faciliten el trabajo (Art 5 °) MANUAL DE RENDIMIENTOS MINIMOS Y PROMEDIOS DE MANO DE OBRA EN LIMA 1. PRESENTACIÓN El Manual de Rendimientos Mínimos de Mano de Obra de las provincias de Lima y Callao han sido tomados de la Resolución Ministerial Nº 175 del 09 de abril de 1968 del Ministerio de Vivienda y Construcción. Dicha Resolución Ministerial define el estándar mínimo que debe realizar un operario promedio en una jornada de ocho horas. El estándar de Rendimientos Promedio corresponde a una recomendación de la Cámara Peruana de los Constructores CAPECO 1 para las empresas afiliadas. Ambos estándares son aplicables a las provincias de Lima y Callao del Departamento de Lima. Los rubros de Rendimientos Mínimos se presentan en la siguiente secuencia de partidas: 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0

Movimiento de tierras Muros y tabiques de albañilería Revoques y enlucidos Pisos y pavimentos Zócalos y contrazócalos Techado y cubiertas

Los rubros de Rendimientos Promedios se presentan en la siguiente secuencia: 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0 11.0 12.0 13.0 14.0 15.0 16.0

Movimiento de tierras Concreto simple Encofrados Concreto armado Muros y tabiques albañilería Revoques, enlucidos y molduras Cielorrasos Pisos y pavimentos Contrazócalos Zócalos Revestimiento de gradas y escaleras Cubiertas Carpintería de madera Pintura Instalaciones sanitarias Instalaciones eléctricas

Se definen además el número de hombres de una cuadrilla y las herramientas que suelen usarse comúnmente para realizar los trabajos.

1

8

RENDIMIENTOS MÍNIMOS OFICIALES DE LA MANO DE OBRA EN LA INDUSTRIA DE CONSTRUCCIÓN CIVIL EN EL RAMO DE EDIFICACIÓN PARA LAS PROVINCIAS DE LIMA Y CALLAO, EN JORNADA DE 8 HORAS, ESTABLECIDOS POR RESOLUCIÓN MINISTERIAL Nº 175 DEL 09.04.68 Nº

PARTIDA

1.00

MOVIMIENTO DE TIERRAS

1.01

Excavación de zanjas para cimientos corridos en terreno normal seco a) Hasta 1.00 m. de profundidad b) Hasta 1.40 m. de profundidad c) Hasta 1.70 m. de profundidad

UND.

REND. DIARIO (8 HRS)

m3 m3 m3

4.00 3.50 3.00

0.1 0.1 0.1

-

-

1 1 1

pico y lampa pico y lampa pico y lampa

CUADRILLA Capt. Oper. Ofic. Peón

Equipo y/o Herram.

2.00

MUROS Y TABIQUES ALBAÑILERÍA

2.01

Ladrillo K.K. De arcilla o calcáreo, mezcla 1:5 a) Muro de cabeza - De menos de 2 m. de longitud - De 2 a 4 m. de longitud - De más de 4 m. de longitud

pza. pza. pza.

350 380 400

0.1 0.1 0.1

1 1

-

½ ½ ½

andamio simple andamio simple andamio simple

b) Muro de soga - De menos de 2 m. de longitud - De 2 a 4 m. de longitud - De más de 4 m. de longitud

pza. pza. pza.

280 320 350

0.1 0.1 0.1

1 1 1

-

½ ½ ½

andamio simple andamio simple andamio simple

Ladrillo pandereta de arcilla o calcáreo mezcla 1:5 a) Muro de cabeza - De menos de 2 m. de longitud - De 2 a 4 m. de longitud - De más de 4 m. de longitud

pza. pza. pza.

360 380 400

0.1 0.1 0.1

1 1 1

-

½ ½ ½

andamio simple andamio simple andamio simple

b) Muro de soga - De menos de 2 m. de longitud - De 2 a 4 m. de longitud

pza. pza.

280 320

0.1 0.1

1 1

-

½ ½

andamio simple andamio simple

- De más de 4 m. de longitud

pza.

360

0.1

1

-

½

andamio simple

Nota: Para acabado caravista los anteriores rendimientos se disminuirán en 15% por cara 2.02

9

Nº

2.03

PARTIDA

UND.

REND. DIARIO (8 HRS)

CUADRILLA

Equipo y/o Herram.

Capt. Oper Ofic Peón

Ladrillo corriente de arcilla o calcáreo mezcla 1:5 a) Muro de cabeza - De menos de 2 m. de longitud - De 2 a 4 m. de longitud - De más de 4 m. de longitud

pza. pza. pza.

460 510 550

0.1 0.1 0.1

1 1 1

-

½ ½ ½

andamio simple andamio simple andamio simple

b) Muro de soga - De menos de 2 m. de longitud - De 2 a 4 m. de longitud - De más de 4 m. de longitud

pza. pza. pza.

290 330 360

0.1 0.1 0.1

1 1 1

-

½ ½ ½

andamio simple andamio simple andamio simple

3.00

REVOQUES Y ENLUCIDOS

3.01

Tarrajeo acabado en interiores sin pañeteo previo, espesor 1.5 cm mz.1:5 - Muros de menos de 2 m. de longitud - Muros de 2 a 4 m. de longitud - Muros de más de 4 m. de longitud

m2 m2 m2

12 15 16

0.1 0.1 0.1

1 1 1

-

½ ½ ½

andamio simple andamio simple andamio simple

Tarrajeo acabado en interiores con pañeteo previo, espesor 1.5 cm mz.1:5 a) Pañeteo - Muros de menos de 2 m. de longitud - Muros de 2 a 4 m. de longitud - Muros de más de 4 m. de longitud

m2 m2 m2

22 28 34

0.1 0.1 0.1

1 1 1

-

⅓ ⅓ ⅓

andamio simple andamio simple andamio simple

b) Tarrajeo - Muros de menos de 2 m. de longitud - Muros de 2 a 4 m. de longitud - Muros de más de 4 m. de longitud

m2 m2 m2

15 18 20

0.1 0.1 0.1

1 1 1

-

½ ½ ½

andamio simple andamio simple andamio simple

Empastado con yeso en cielorraso sin cintas, en habitaciones: - Menos de 10 m2 de área - De 10 a 20 m2 de área - Más de 20 m2 de área

m2 m2 m2

13 14 17

0.1 0.1 0.1

1 1 1

-

⅓ ⅓ ⅓

andamio andamio andamio

Empastado con yeso en cielorraso con cintas, en habitaciones: - Menos de 10 m2 de área - De 10 a 20 m2 de área - Más de 20 m2 de área

m2 m2 m2

10 12 14

0.1 0.1 0.1

1 1 1

-

⅓ ⅓ ⅓

andamio andamio andamio

3.02

3.03

3.04

10

Nº

PARTIDA

UND.

REND. DIARIO (8 HRS)

CUADRILLA Capt Oper Ofic Peón

Equipo y/o Herram.

4.00

PISOS Y PAVIMENTOS

4.01

Piso de loseta veneciana o corriente de 20 x 20 incluido la fragua en habitaciones: - Menos de 10 m2 de área - De 10 a 20 m2 de área - Más de 20 m2 de área

m2 m2 m2

7 9 12

0.1 0.1 0.1

1 1 1

-

½ ½ ½

-

Piso de loseta veneciana o corriente de 30 x 30 incluido la fragua en habitaciones: - Menos de 10 m2 de área - De 10 a 20 m2 de área - Más de 20 m2 de área

m2 m2 m2

8 10 12

0.1 0.1 0.1

1 1 1

-

½ ½ ½

-

4.02

5.00

ZOCALOS Y CONTRAZOCALOS

5.01

Zócalo de mayólica de 15 x 15 incluye la preparación mezcla, asentado, cartabones y fraguado, en habitaciones - Menos de 5 m2 de área - De 5 a 10 m2 de área - Más de 10 m2 de área

m2 m2 m2

3 4 5

0.1 0.1 0.1

1 1 1

-

⅓ ⅓ ⅓

-

Zócalo de mayólica de 11 x 11 incluye la preparación mezcla, asentado, cartabones y fraguado, en habitaciones - Menos de 5 m2 de área - De 5 a 10 m2 de área - Más de 10 m2 de área

m2 m2 m2

2.5 3.0 3.5

0.1 0.1 0.1

1 1 1

-

⅓ ⅓ ⅓

-

Contrazócalo de loseta de 10 x 20 ó 10 x 30 incluye la preparación mezcla, asentado, cartabones y fraguado - Menos de 5 m2 de área - De 5 a 10 m2 de área - Más de 10 m2 de área

ml ml ml

16 18 20

0.1 0.1 0.1

1 1 1

-

⅓ ⅓ ⅓

-

Contrazócalo de cemento de 10 cm de alto; incluye picado, preparación de mezcla, resanes

ml

24

0.1

1

-

⅓

-

5.02

5.03

5.04

11

Nº

PARTIDA

UND.

REND. DIARIO (8 HRS)

5.05

Contrazócalo de cemento de 30 cm de alto; incluye picado, preparación de mezcla, resanes

ml

17

0.1

1

-

⅓

-

pza m2

320 50

0.2 0.1

-

1 1

½ ½

-

6.00

TECHADO Y CUBIERTAS

6.01

Cobertura de ladrillo pastelero, incluye preparación de barro y mezcla de fraguado para: - Asentado (ladrillos pasteleros) - Fraguado

Equipo y/o Herram.

CUADRILLA

12

RENDIMIENTOS PROMEDIOS DE MANO DE OBRA PARA OBRAS DE EDIFICACIÓN EN LAS PROVINCIAS DE LIMA Y CALLAO - CAPECO Nº

PARTIDA

UND.

REND. DIARIO (8 HRS)

CUADRILLA Capt. Oper. Ofic. Peón

Equipo y/o Herram.

1.00

MOVIMIENTO DE TIERRAS

1.01

Demolición de albañilería

m2

16.00

0.1

-

-

1

Comba

1.02

Excavación para zapatas aisladas en terreno normal seco. Profundidad de 1.40 a 1.70 m.

m3

2.50

0.1

-

-

1

pico y lampa

m3

6.00

0.1

-

-

1

carretilla

Corte o relleno de terreno hasta 0.20 m. de profundidad sin apisonado

m3

40.00

0.1

-

-

1

pico y lampa

1.05

Relleno con material propio: manual

m3

7.00

0.1

-

-

1

pico y lampa

1.06

Nivelación y apisonado para falso piso o piso (manual)

m2

120.00

0.1

-

-

1

1 pisón de mano

1.03

1.04

Eliminación de material excedente Hasta una distancia promedio de 30 m.

2.00

CONCRETO SIMPLE

2.01

Cimientos corridos

m3

25.00

1

1

2

8

1 mezcl. 9-11p3

2.02

Sobrecimientos a) De 0.25 m. de ancho b) De 0.15 m. de ancho

m3 m3

12.00 10.00

1 1

1 1

2 2

8 8

1 mezcl. 9-11p3 1 mezcl. 9-11p3

Falso piso de 2" - Reglado - Vaciado

m2 m2

100.00 200.00

0.1 0.2

1 2

1

3 6

1 mezcl. 9-11p3

Solado de 3" para zapatas

m2

80.00

0.2

2

1

6

1 mezcl. 9-11p3

2.03

2.04

13

Nº

PARTIDA

UND.

REND. DIARIO (8 HRS)

CUADRILLA Capt. Oper. Ofic. Peón

Equipo y/o Herram.

3.00

ENCOFRADOS

3.01

Encofrado de sobrecimientos hasta 0.30 m. de alto: - Habilitación - Encofrado - Desencofrado

m2 m2 m2

40.00 14.00 28.00

0.1 0.1 -

1 1 -

1 1 1

2

-

Encofrado de vigas de cimentación - Habilitación - Encofrado - Desencofrado

m2 m2 m2

50.00 10.00 35.00

0.1 0.1 -

1 1 -

1 1 1

2

-

Encofrado de muros de sostenimiento (1 cara) - Habilitación - Encofrado - Desencofrado

m2 m2 m2

48.00 12.00 50.00

0.1 0.1 -

1 1 -

1 1 1

2

-

Encofrado de muros de sostenimiento (2 cara) - Habilitación - Encofrado - Desencofrado

m2 m2 m2

40.00 10.00 40.00

0.1 0.1 -

1 1 -

1 1 1

2

-

Encofrado de cisterna (1 cara interior) - Habilitación - Encofrado - Desencofrado

m2 m2 m2

45.00 14.00 30.00

0.1 0.1 -

1 1 -

1 1 1

2

-

Encofrado de cisterna (1 cara interior y 1 exterior) - Habilitación - Encofrado - Desencofrado

m2 m2 m2

40.00 12.00 24.00

0.1 0.1 -

1 1 -

1 1 1

2

-

3.02

3.03

3.04

3.05

3.06

14

Nº

3.07

3.08

3.09

3.10

3.11

3.12

3.13

3.14

CUADRILLA

UND.

REND. DIARIO (8 HRS)

Encofrado de columna tipica - Habilitación - Encofrado - Desencofrado

m2 m2 m2

40.00 10.00 40.00

0.1 0.1 -

1 1 -

1 1 1

2

-

Encofrado de columna caravista - Habilitación - Encofrado - Desencofrado

m2 m2 m2

40.00 6.00 25.00

0.1 0.1 -

1 1 -

1 1 1

2

-

Encofrado de viga tipica - Habilitación - Encofrado - Desencofrado

m2 m2 m2

40.00 9.00 36.00

0.1 0.1 -

1 1 -

1 1 1

2

-

Encofrado de viga caravista - Habilitación - Encofrado - Desencofrado

m2 m2 m2

40.00 6.00 12.00

0.1 0.1 -

1 1 -

1 1 1

2

-

Encofrado de losa aligerada - Habilitación - Encofrado - Desencofrado

m2 m2 m2

75.00 12.00 36.00

0.1 0.1 -

1 1 -

1 1 1

2

-

Encofrado de losa maciza - Habilitación - Encofrado - Desencofrado

m2 m2 m2

60.00 15.00 15.00

0.1 0.1 -

1 1 -

1 1 1

2

-

Encofrado de escaleras - Habilitación - Encofrado - Desencofrado

m2 m2 m2

28.00 6.00 18.00

0.1 0.1 -

1 1 -

1 1 1

2

-

Encofrado de caja de ascensor - Habilitación - Encofrado - Desencofrado

m2 m2 m2

40.00 10.00 20.00

0.1 0.1 -

1 1 -

1 1 1

2

-

PARTIDA

Capt. Oper. Ofic. Peón

Equipo y/o Herram.

15

CUADRILLA

Nº

PARTIDA

UND.

REND. DIARIO (8 HRS)

3.15

Encofrado de tanque elevado (cuba) - Habilitación - Encofrado - Desencofrado

m2 m2 m2

20.00 12.00 20.00

0.1 0.1 -

1 1 -

1 1 1

2

-

Encofrado de caja de frisos - Habilitación - Encofrado - Desencofrado

ml ml ml

96.00 24.00 72.00

0.1 0.1 -

1 1 -

1 1 1

2

-

3.16

4.00

CONCRETO ARMADO

4.01

Zapatas, concreto 140 y 175 Kg/cm2, dosificación en volumen

4.02

4.03

4.04

4.05

Vigas de cimentación, concreto 175 y 210 Kg/cm2, dosificación en volumen - Curado

Losas de cimentación, concreto 175 y 210 Kg/cm2, dosificación en volumen - Curado

Muros de sostenimiento (0.20 m. ó más), concreto 175 y 210 Kg/cm2, dosificación en volumen - Curado

Tabiques de concreto (0.10 a 0.15 m.) de 175 y 210 Kg/cm2, dosificación en volumen - Curado

Capt. Oper. Ofic. Peón

Equipo y/o Herram.

3

25.00

0.2

2

2

8

1 mezcl. 9-11p3 1 vibrador transporte canaletas

m3

20.00

0.2

2

2

8

1 mezcl. 9-11p3

m3

80.00

0.1

-

-

1

1 vibrador transporte en boogie

m3

22.00

0.2

2

2

8

1 mezcl. 9-11p3

m3

88.00

0.1

-

-

1

1 vibrador transporte en boogie

m3

10.00

0.2

2

2

10

1 mezcl. 9-11p3

m3

30.00

0.1

-

-

1

1 vibrador 1 winche

m3

8.00

0.2

2

2

10

1 mezcl. 9-11p3

m3

30.00

0.1

-

-

1

1 vibrador 2 winches

m

16

CUADRILLA

Nº

PARTIDA

UND.

REND. DIARIO (8 HRS)

4.06

Columnas de concreto de 140, 175 y 210 Kg/cm2, dosificación en volumen - Curado

m3

10.00

0.2

2

2

10

1 mezcl. 9-11p3

m3

20.00

0.1

-

-

1

1 vibrador 1 winche

m3

20.00

0.2

2

2

10

1 mezcl. 9-11p3

m3

40.00

0.1

-

-

1

1 vibrador 1 winche

Losa aligerada de concreto140, 175 y 210 Kg/cm2, dosificación en volumen - Curado

m3

25.00

0.3

3

2

11

-

m3

50.00

0.1

-

-

1

-

Escaleras de concreto de 140, 175 y 210 Kg/cm2, dosificación en volumen - Curado

m3

12.00

0.2

2

2

10

1 mezcl. 9-11p3

m3

30.00

0.1

-

-

1

1 vibrador 1 winche

m3

8.00

0.2

2

2

10

1 mezcl. 9-11p3

m3

16.00

0.1

-

-

1

1 vibrador 1 winche

Cisterna de concreto de 140 Kg/cm2, dosificación en volumen - Curado

m3

10.00

0.2

2

2

10

1 mezcl. 9-11p3

m3

30.00

0.1

-

-

1

1 vibrador transp. en latas

Tanque elevado de concreto de 175 Kg/cm2, dosificación en volumen - Curado

m3

10.00

0.2

2

2

10

1 mezcl. 9-11p3

m3

30.00

0.1

-

-

1

1 vibrador 1 winche

kg kg

250.00 250.00

0.1 0.1

1 1

1 1

-

Cizalla Alambre negro Nº 16

4.07

4.08

4.09

4.10

4.11

4.12

4.13

Vigas y losas macizas de concreto 140, 175 y 210 Kg/cm2, dosificación en volumen - Curado

Caja de ascensor de concreto de 140, 175 y 210 Kg/cm2, dosificación en volumen - Curado

Fierro de construcción - Habilitación - Colocación

Capt. Oper. Ofic. Peón

Equipo y/o Herram.

17

Nº

4.14

PARTIDA

Ladrillo hueco, subida y colocación Dimensiones: - De 12 x 30 x 30 - De 15 x 30 x 30 - De 20 x 30 x 30

5.00

MUROS Y TABIQUES ALBAÑILERÍA

5.01

Muro de ladrillo K.K. de canto, de arcilla, 200 ladr. ÷ 25

5.02

6.01

Ladrillos en el piso hasta 30m. lugar de colocac.

m2

8.00

0.1

1

-

½

andamio simple

m2

7.14

0.1

1

-

½

andamio simple

m2

5.55

0.1

1

-

½

andamio simple

m2

6.92

0.1

1

-

½

andamio simple

m2

6.89

0.1

1

-

½

andamio simple

m2

3.09

0.1

1

-

½

andamio simple

m2

5.26

0.1

1

-

½

andamio simple

m2

4.40

0.1

1

-

½

andamio simple

m2

11.30

0.1

1

-

1½

andamio simple

m2

15.00

0.1

1

-

½

andamio

Muro de ladrillo Previ (hueco) de soga, de 29 x 9 x 9, 350 lad. ÷ 31

6.00

9 9 9

Muro de ladrillo Previ (hueco) de cabeza, de 29 x 9 x 9, 400 lad. ÷ 91

5.09

1 1 1

Muro de ladrillo corriente, 1 caravista de soga, 300 lad. ÷ 57

5.08

1 1 1

Muro de ladrillo corriente, 1 caravista de cabeza, 340 lad. ÷ 110

5.07

0.1 0.1 0.1

Muro de ladrillo corriente standard (6 x 12 x 24) de canto, 200 lad. ÷ 29

5.06

2000 1600 1300

Muro de ladrillo corriente standard (6 x 12 x 24) de soga, 360 lad. ÷ 52

5.05

pza pza pza

Capt. Oper. Ofic. Peón

Equipo y/o Herram.

Muro de ladrillo corriente standard (6 x 12 x 24) de cabeza, 550 lad. ÷ 99

5.04

REND. DIARIO (8 HRS)

Muro de ladrillo pandereta de canto, de arcilla, 200 ladr. ÷ 28

5.03

CUADRILLA

UND.

REVOQUES, ENLUCIDOS y MOLDURAS Tarrajeo primario (rayado) espesor 1.5 cm. mezcla 1:5

18

CUADRILLA

UND.

REND. DIARIO (8 HRS)

m2 m2

34.00 20.00

0.1 0.1

1 1

-

⅓ ½

andamio andamio

Tarrajeo en exteriores, espesor 1.5 cm. - Pañeteo - Tarrajeo

m2 m2

25.00 12.00

0.1 0.1

1 1

-

⅓ ½

andam. fachada andam. fachada

Tarrajeo de columnas - superficie, espesor 1.5 cm. mezcla 1:5

m2

8.00

0.1

1

-

⅓

andamio

6.05

Tarrajeo de columnas - aristas

ml

20.00

0.1

1

-

⅓

andamio

6.06

Tarrajeo de vigas - superficie, espesor 1.5 cm. mezcla 1:5

m2

6.50

0.1

1

-

⅓

andamio

6.07

Tarrajeo de vigas - aristas

ml

18.00

0.1

1

-

⅓

andamio

6.08

Vestidura de derrames

ml

18.00

0.1

1

-

⅓

andamio

6.09

Bruña de 1.0 cm.

ml

25.00

0.1

1

-

⅓

andamio

6.10

Enlucido de yeso sobre muros de ladrillo, espesor de 1.0 cm.

m2

20.00

0.1

1

-

½

andamio

Nº

6.02

6.03

6.04

PARTIDA

Tarrajeo en interiores, espesor 1.5 cm. - Pañeteo - Tarrajeo

Capt. Oper. Ofic. Peón

Equipo y/o Herram.

7.00

CIELO RASO

7.01

Cielo raso con yeso - sin cintas espesor 1.0 cm.

m2

14.00

0.1

1

-

⅓

andamio

Cielo raso con yeso - con cintas espesor 1.0 cm.

m2

12.00

0.1

1

-

⅓

andamio

Cielo raso con mezcla con cintas, espesor 1.0 cm. - Pañeteo y cintas - Revestimiento

m2 m2

20.00 6.00

0.1 0.1

1 1

-

½ ½

andamio andamio

Vestidura de fondo de escalera

m2

8.00

0.1

1

-

½

andamio

7.02

7.03

7.04

19

Nº

PARTIDA

UND.

REND. DIARIO (8 HRS)

CUADRILLA Capt. Oper. Ofic. Peón

Equipo y/o Herram.

8.00

PISOS Y PAVIMENTOS

8.01

Contrapiso de 40 mm.

m2

100.00

0.3

3

1

6

1 mezcl. 9-11p3

8.02

Contrapiso de 48 mm.

m2

80.00

0.3

3

1

6

1 mezcl. 9-11p3

8.03

Piso de loseta veneciana de 20 x 20, base 1.0 cm., mezcla 1:4

m2

9.00

0.1

1

-

½

-

Piso de loseta veneciana de 30 x 30, base 1.0 cm., mezcla 1:4

m2

12.00

0.1

1

-

½

-

Piso de cerámica exagonal, base de 3.0 cm., mezcla 1:4

m2

8.00

0.1

1

-

½

-

8.06

Piso de loseta vivílica

m2

40.00

0.1

1

-

½

-

8.07

Piso de mármol travertino, base de 2.0 cm., mezcla 1:4

m2

5.00

0.1

1

-

2

-

Piso de concreto 2" sin colorear, base de 4.0 cm., f´c=140 Kg/cm2

m2

120.00

0.3

3

1

6

1 mezcl. 9-11p3

Piso de concreto 2" coloreado, base de 4.0 cm., f´c=140 Kg/cm2

m2

100.00

0.3

3

1

6

1 mezcl. 9-11p3

8.10

Piso de concreto 4" sin colorear

m2

105.00

0.3

3

1

6

1 mezcl. 9-11p3

8.11

Afirmado de 4" para veredas

m2

200.00

0.1

1

1

8

Compactador

8.12

Vereda de 4", de 2.0 m. de ancho a) Reglado b) Vaciado c) Curado

m2 m2 m2

30.00 100.00 200.00

0.1 0.3 0.1

1 3 -

1 -

1 6 1

1 mezcl. 9-11p3 -

Pista de concreto de 6", f´c=210 Kg/cm2 a) Reglado b) Vaciado c) Curado

m2 m2 m2

50.00 200.00 200.00

0.1 0.4 0.1

1 4 -

4 -

1 14 1

1 mezcl. 9-11p3 -

8.04

8.05

8.08

8.09

8.13

20

Nº

8.14

8.15

PARTIDA

Carpeta asfáltica en frio de 2", con equipo

Carpeta asfáltica en caliente de 2", con equipo

UND.

REND. DIARIO (8 HRS)

CUADRILLA Capt. Oper. Ofic. Peón

m

2

m

2

1600

1

-

1600

0.5

-

Equipo y/o Herram.

8

Tractor, rodillos, pavimentadora, planta de asfalt.

2

8

Cargador, rodillos pavimentad., volq. planta de asfalt.

3

9.00

CONTRAZOCALOS

9.01

Contrazócalos de loseta veneciana de 10 x 20, base 1.0 cm., mezcla 1:3

ml

18.00

0.1

1

-

⅓

-

Contrazócalo de cemento, sin colorear 0.10 m. de alto, espesor 2.0 cm. 1:5

ml

24.00

0.1

1

-

⅓

-

Contrazócalo de cemento, sin colorear 0.20 m. de alto, espesor 2.0 cm. 1:5

ml

20.00

0.1

1

-

⅓

-

0.30 m. de alto, espesor 2.0 cm. 1:5

ml

17.00

0.1

1

-

⅓

-

Contrazócalo de aluminio anodizado de h=2"

ml

30.00

0.1

1

-

½

-

Contrazócalo de madera de cedro de 3/4" x 2"

ml

30.00

0.1

1

-

½

-

Contrazócalo de madera de cedro de 3/4" x 3"

ml

30.00

0.1

1

-

½

-

9.02

9.03

9.04

9.05

9.06

9.07

Contrazócalo de cemento, sin colorear

10.00

ZOCALOS

10.01

Zócalo de mayólica de 15 x 15, base de 2.0 cm., mezcla 1:4

m2

4.00

0.1

1

-

⅓

-

Zócalo de mayólica de 11 x 11, base de 2.0 cm., mezcla 1:4

m2

4.00

0.1

1

-

⅓

-

10.02

21

REND. DIARIO (8 HRS)

ml

8.00

0.1

1

-

½

-

ml

5.00

0.1

1

-

½

-

Descanso de escalera - acabado frotachado, base de 3.0 cm, mezc. 1:4

m2

20.00

0.1

1

-

1

-

Descanso de escalera - acabado cemento coloreado pulido de 3.0 cm.

m2

12.00

0.1

1

-

1

-

1

PARTIDA

11.00

REVESTIMIENTOS DE GRADAS Y ESCALERAS

11.01

Forjado y revestimiento de gradas de escalera - acabado frotachado de 0.17 x 0.28, espesor 3.0 cm., mezcla 1:4

11.02

11.03

11.04

CUADRILLA

UND.

Nº

Forjado y revestimiento de gradas de escalera - acabado cemento coloreado pulido, de 3.0 cm., mezcla 1:4

Capt. Oper. Ofic. Peón

Equipo y/o Herram.

12.00

CUBIERTAS

12.01

Ladrillo pastelero de arcilla de 24 x 24 x 3 asentado con mezcla 1:5 - Asentado - Fraguado

m2 m2

30.00 40.00

0.2 0.1

-

1 1

½

-

Ladrillo pastelero de arcilla de 24 x 24 x 3 asentado con barro, juntas de mez. - Asentado - Fraguado

m2 m2

21.00 50.00

0.2 0.1

-

1 1

½ ½

-

Cobertura de techo con torta de barro de 2"

m2

40.00

0.2

-

2

4

-

12.02

12.03

13.00

CARPINTERIA DE MADERA

13.01

Pasamano aislado de cedro de 2" x 3"

ml

6.00

-

1

-

-

-

13.02

Puertas contraplacadas de 35 mm.

m2

2.00

-

1

-

-

-

22

Nº

PARTIDA

UND.

REND. DIARIO (8 HRS)

CUADRILLA Capt. Oper. Ofic. Peón

Equipo y/o Herram.

14.00

PINTURA

14.01

Al temple, de cielo raso y muros - Imprimación - Pintura

m2 m2

45.00 40.00

-

1 1

-

-

-

Al latex, de cielo raso y muros, considerar 2 manos e imprimación

m2

33.00

-

1

-

-

-

14.03

Pintura de contrazócalo con barniz

ml

60.00

-

1

-

1½

-

15.00

INSTALACIONES SANITARIAS

15.01

Colocación de aparatos sanitarios (corrientes)

pza

4.00

0.2

2

-

1

-

Colocación de accesorios sanitarios (papelera, jabonera, etc.)

pza

8.00

0.1

1

1

½

-

pto

4.00

0.1

1

-

1

-

14.02

15.02

15.03

Salida de desagüe de PVC con tubería PVC de 2" y 4" y de CSN de 6"

15.04

Sumidero de 2", de bronce

pza

4.00

0.1

1

-

½

-

15.05

Registro de 4" de bronce

pza

4.00

0.1

1

-

½

-

16.00

INSTALACIONES ELECTRICAS

16.01

Salida para braquette, con PVC

pto

4.00

0.1

1

-

¾

-

16.02

Salida para spot-light, con PVC

pto

4.00

0.1

1

-

¾

-

16.03

Salida para tomacorriente, bipolar simple, con PVC

pto

4.00

0.1

1

-

¾

-

16.04

Salida para calentador, con PVC

pto

5.00

0.1

1

-

2

-

16.05

Salida para cocina, con PVC

pto

8.00

0.1

1

-

1

-

23

6.- LEAN CONSTRUCTION En la década del 90 en Finlandia, donde el Ingeniero civil Lauri Koskela sistematizó los conceptos más avanzados de la administración moderna( Benchmarking; Kaizen o Mejoramiento continuo; Justo a Tiempo, etc.) junto con la Ingeniería de Métodos y Estudio del Trabajo para reformular los conceptos clásicos de programar y control de Obras. En 1993 realizó el 1er. Taller de LEAN CONSTRUCTION en Espoo(Finlandia), teniendo en cuenta las ideas de Shingo(1988), Schonberger(1990) y Plassl(1991). Lean Construction acepta la producción de la Ohno criterios de diseño del sistema como un nivel de perfección. La industria de la construcción ha rechazado muchas ideas de fabricación debido a la creencia de que la construcción es diferente. Los fabricantes hacen las partes que intervienen en los proyectos, pero el diseño y construcción de proyectos singulares y complejos en entornos de gran incertidumbre en gran tiempo y la presión programación es fundamentalmente diferente de hacer las latas. Lean la producción invita a una mirada más cercana. Ciertamente, el objetivo de una entrega de una reunión del proyecto requisitos específicos del cliente en tiempo cero suena como el objetivo para cada proyecto, y las pruebas de residuos en términos de Ohno es abrumadora. Residuos de construcción y fabricación surge de la misma actividad centrada en el pensamiento, "Mantenga la presión intensa para la producción de cada actividad, porque la reducción del coste y la duración de cada paso es la clave para mejora”. Ohno sabía que había una mejor manera de diseñar y hacer las cosas. La gestión de la construcción con el Lean es diferente de la práctica contemporánea típica porque;  Tiene un conjunto claro de objetivos para el proceso de entrega,  Está orientado a maximizar el rendimiento para el cliente a nivel de proyecto,  Diseños al mismo tiempo productos y procesos, y rige el control de fabricación durante la vida útil del proyecto.

Por el contrario, la forma actual de gestión de la producción en la construcción se deriva de la misma actividad enfoque centrado en la producción en masa y gestión de proyectos. Su objetivo es para optimizar la actividad de proyecto por la actividad, asumiendo el valor del cliente ha sido identificado en diseño. La producción se logró a través de un proyecto al romper el primer proyecto en pedazos, es decir, el diseño y la construcción, a continuación, poner las piezas en una secuencia lógica, la estimación de la tiempo y los recursos necesarios para completar cada actividad y por lo tanto el proyecto. Cada pieza o la actividad es más descompuesto hasta que esté contratado o asignado a un responsable de la tarea, capataz o equipo de jefe. El control es concebido como el seguimiento a cada contrato o en contra de su actividad calendario y el presupuesto proyecciones. Estas proyecciones se acumulan a nivel de proyecto de los informes. Si actividades o cadenas a lo largo

24

de la caída ruta crítica atrás, se hacen esfuerzos para reducir los costes y duración de la actividad infractora o cambiar la secuencia de trabajo. El enfoque en las actividades oculta los residuos generados entre continuación de las actividades por la liberación imprevisible de la labor y la llegada de los recursos necesarios. En pocas palabras, las formas actuales de producción y gestión de proyectos se centran en las actividades y caso omiso de las consideraciones de flujo y el valor. Controlar el efecto combinado de la dependencia y la variación es una preocupación de primer magra de producción. Goldratt (1986) ilustra los efectos en la producción de "La Meta" y el aplicación a la construcción se demuestra por Tommelein et al. (1999) en el "Desfile de Oficios. El problema de la dependencia y la variación puede ser ilustrado por lo que sucede en el tráfico pesado en una autopista. Si cada coche pasó exactamente a la misma velocidad a continuación, el espaciamiento entre los coches podrían ser muy pequeñas y la capacidad de la autopista se vería limitado por lo que la velocidad se creó. Cada coche se depende de la anticipación para la liberación del pavimento y la variación que se cero. En efecto, no habría ningún inventario de pavimento sin utilizar. En realidad, por supuesto, cada uno coche usa el pavimento que se le facilite desde el coche por delante, pero varían las velocidades. Bajo la presión para llegar al trabajo o en casa, cerrar las brechas entre los coches y cualquier variación en demandas velocidad de respuesta inmediata de los vehículos siguientes. A medida que el cerrar las brechas, las pequeñas variaciones en la velocidad de propagación a lo largo ya través de los carriles. Una pequeña vacilación puede llevar a un pie enorme ola como el tráfico disminuye a paso de tortuga. La recuperación es difícil porque es imposible conseguir que todos para acelerar suavemente una copia de seguridad a la velocidad estándar y el intervalo. De alta velocidad en cualquiera momento no garantiza el tiempo de viaje mínimo en condiciones de dependencia y la variación. La idea de que no llegue a casa más rápido por conducir tan rápido y tan cerca del vehículo que va adelante es en contra del sentido (al menos para los adolescentes). Ciertamente, el propio sistema no funciona así cuando la dependencia es más estricta y una mayor variación. Gestión de la interacción entre las actividades, los efectos combinados de la dependencia y variación, es esencial si vamos a entregar los proyectos en el menor tiempo. Minimizar los efectos combinados de la dependencia y la variación se convierte en una cuestión central para la planificación y sistema de control en la duración del proyecto se reduce y aumenta la complejidad. (La complejidad es definida por el número de piezas o actividades que pueden interactuar.) La necesidad de mejorar fiabilidad en circunstancias complejas y rápidas es obvia. Las nuevas formas de planificación y de control se requieren.

25

El primer objetivo de la construcción sin pérdidas debe ser para entender completamente la base "física" de la producción, los efectos de la dependencia y la variación a lo largo de las cadenas de suministro y montaje. Estos problemas físicos son ignorados en la práctica actual, que tienden a centrarse en el trabajo en equipo, comunicación y contratos comerciales. Estas cuestiones son más humanos en la parte superior de listas practicante de las preocupaciones porque no, de hecho no puede ver la fuente de su los problemas. No es que estas personas sean torpes, pero que carecen de la lengua y conceptual base para entender el problema en términos de producción física. El desarrollo de la asociación ilustra este punto. La asociación tiene mucho sentido desde la perspectiva de la actividad. Pero pocos se dan cuenta es una asociación solución a la falta de control central para administrar la producción en condiciones de alta incertidumbre y complejidad. En estas circunstancias, los representantes de cada actividad (o contrato) debe ser capaz de comunicarse directamente. Desde el entendimiento de de la física de producción, la asociación no es la evidencia de un fracaso en la gestión de la producción, sino que proporciona la oportunidad de colaboración para el rediseño del sistema de planificación para apoyar a cerca de coordinación y flujo de trabajo fiable. Lean apoya el desarrollo del trabajo en equipo y la voluntad de desplazar las cargas a lo largo de cadenas de suministro. La asociación, junto con las relaciones de pensamiento "Lean" hacer rápida posible aplicación. En caso de asociación es la construcción de la confianza sobre la construcción de fiabilidad. La confianza es la actitud humana que surge en condiciones de fiabilidad. No es probable confiar si no se demuestran la fiabilidad. La fiabilidad es el resultado de los sistemas de forma en que se diseñó. Por supuesto hay personas q administran los sistemas y determinan los que hacen un buen trabajo. El problema es que los sistemas de producción no funcionan bien cuando todas las personas tratan de optimizar su rendimiento sin entender cómo sus acciones afectan. El problema de la adecuación del trabajo al trabajo disponible ofrece un buen ejemplo de la diferencia entre la visión contemporánea de los lugares de trabajo. "Correspondencia de trabajo a trabajo" Contar con los recursos a mano para un equipo a trabajar de manera constante y sin interrupción. "mini contrato", que es más o menos independiente de otras asignaciones, y establece que la persona a cargo responsable de la organización de los recursos y la dirección de la tripulación. Para ser justos, las empresas de logística sistemas que tratan de obtener los recursos cercanos a la tripulación y unos pocos en realidad tratan de montar y asignar paquetes de trabajo. Pero la mayoría de los capataces son los responsables de la recopilación final de los recursos y asegurar que sus equipos puedan trabajar de forma continua. Cuando este enfoque no produce resultados aceptables, cuando los números son malos, la gestión asume el capataz o la tripulación no está funcionando. 26

Las empresas suelen mantener sistemas complejos de control de costos para medir este rendimiento. Estos sistemas son las manifestaciones de las teorías de causa y efecto de funcionamiento en la empresa. En el corazón de este modelo es la creencia de que la tripulación es esencialmente independiente y que todos los gastos con cargo a una cuenta surgen dentro de los esfuerzos necesarios para completar la asignación de la tripulación. La vista de la construcción sin pérdidas es diferente, ya que considera que el problema de la producción es físico en términos de que la tripulación trabaja a tasas variables utilizando los recursos suministrados a diferentes tasas. Que se ponga en venta la mano de obra disponible para trabajar es un problema difícil de diseñar sistemas con un número limitado de "Soluciones". Lean trabaja para aislar a la tripulación de la variación de la oferta, proporcionando una cartera adecuada (una distancia de seguridad entre los coches) o trata de mantener un exceso de capacidad en el la tripulación para que puedan acelerar o retardar las condiciones según se exijan. OBJETIVO DEL LEAN CONSTRUCTION

Las redes orientadas y cerradas siempre tienen actividades con holguras y el objetivo es convertir dichas actividades en críticas (holgura cero) pero teniendo en cuenta los flujos, los mismos que deben ser reducidos al mínimo con el mejoramiento continuo de la disposición en planta (layout plant) que repercute en una mejora en la producción y por ende en la Productividad. CARACTERÍSTICAS DEL LEAN CONSTRUCTION

1.-Trabajo en equipo. 2.-Comunicación permanente. 3.-Eficiente uso de recursos. 4.-Mejoramiento continuo (kaizen). 5.-Constructabilidad 6.-Mejoramiento de la productividad apoyándose en la Ingeniería de Métodos como las cartas de balance. 7.-Reducción de los trabajos no contributorios (tiempos muertos), aumento del trabajo productivo y un manejo racional de los trabajos contributorios. 8.-Utilización del diagrama causa-efecto de Ishikawa (espina de pescado). 9.-Reducción de los costos de equipos, materiales y servicios. 10.-Reducción de los costos de construcción. 11.-Reducción de la duración de la obra. 12.-Las actividades base son críticas y toda holgura es pérdida de costo y tiempo.

PRINCIPIOS DE LEAN CONSTRUCTION

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La producción es un flujo de materiales y/o información desde la materia prima al producto final (figura 1). En este flujo, el material es procesado dentro de este flujo, se producen inspecciones, esperas y posteriormente movimientos de recursos hacia la actividad siguiente. Este proceso de actividades intrínsecamente diferentes representa la visión de conversión de producción; la inspección, el movimiento y la espera representa el aspecto de flujo de producción.

En esencia, la nueva conceptualización implica una doble visión de producción: esto consiste en conversiones y flujos. La eficacia total de producción es atribuible a la eficacia de ambas; el nivel de tecnología, las habilidades, la motivación, etc. de las actividades de conversión realizadas, así como la cantidad y la eficacia de las actividades de flujo por las cuales las actividades de conversión se entrelazan entre si. Mientras todas las actividades tienen un costo y consumen tiempo, sólo las actividades de conversión agregan valor al material o a la información, siendo transformada en un producto final. Así, el mejoramiento de actividades de flujo principalmente debería ser enfocado en su reducción o eliminación, mientras que actividades de conversión deben ser más eficientes. La primera visión convencional está enfocada a mejorar la eficiencia del proceso completo, olvidando cada uno de los subprocesos intermedios, buscando la reducción del costo y del plazo total. La segunda visión de calidad, apunta a reducir la mala calidad del producto terminal, mediante una serie de controles intermedios y posteriores a la producción, por ende reducir el costo del proceso final. Finalmente, la visión de Lean Construction se concentra en reducir o eliminar las actividades que no agregan valor al producto final y a optimizar las actividades que sí agregan valor (actividades de conversión); en la figura 1.1 se muestra las diferentes visiones.

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La La nueva filosofía de producción propone los siguientes principios:          

Reducir las actividades que no agregan valor. (Pérdidas) Incrementar el valor del producto a través de la consideración sistemática de los requerimientos del cliente Reducir la variabilidad Reducir el tiempo del ciclo Simplificar mediante minimización de los pasos, las partes y la necesidad de conciliar información y uniones Incrementar la transparencia en los procesos. Enfocar el Control del proceso al proceso completo Introducir el mejoramiento continuo de los procesos. Balancear el mejoramiento del flujo con el mejoramiento de la conversión Referenciar permanentemente los procesos. (Benchmarking).

REDUCIR LAS ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR.

Reducir la parte de actividades que no agregan valor es una pauta fundamental. La experiencia muestra que las actividades que no agregan valor dominan la mayor parte de los procesos; por lo general sólo el 3 al 20 % de pasos añaden valor , y su parte de tiempo del ciclo total es insignificante, de 0.5 al 5 %5 . Parecen haber tres causas de origen para estar las actividades que no agregan valor y son: el diseño, la ignorancia y la naturaleza inherente de producción en la construcción tocada anteriormente. La mayor parte de los principios presentados más adelante están dirigidos a eliminar actividades que no agregan valor. Sin embargo, es posible directamente atacar las pérdidas más visibles solamente por diagramas de flujo del proceso, 29

luego señalar y medir actividades que no agregan valor, como para el diseño de la obra se usan Diagramas de procesos e instrumentación, para la ejecución de ésta es fundamental crear diagramas de flujo de procesos constructivos claves. Para la aplicación de este principio debemos realizar un diagramas de flujo de lo que se está haciendo actualmente, luego analizar y evaluar para mejorar este diagrama pensando en los flujos, luego realizar entrenamiento del personal para aplicar el sistema mejorado y seguirlo mejorando en busca del óptimo. INCREMENTAR EL VALOR DEL PRODUCTO

Este es otro principio fundamental. El valor se genera por la realización de exigencias del cliente, no como un mérito inherente de conversión. Para cada actividad hay dos tipos de clientes, el cliente interno y el cliente externo o final. Como esto parece evidente, otra vez tenemos que preguntar por qué las exigencias de cliente no han sido consideradas. El fundamento práctico de este principio es realizar un diseño de flujo sistemático, donde los clientes sean definidos para cada etapa, por ejemplo cuando planificamos nuestras tareas semanales, y analizadas sus exigencias, los planes de corto plazo o intermedios, deben ser mejorados en su diseño. El sistema del Ultimo Planificador propone mejores planes intermedios, en donde los clientes internos o sea las actividades siguientes, son planificados a través de una consideración sistemática de sus requerimientos. REDUCIR LA VARIABILIDAD

Todos los procesos de producción son variables. Hay dos motivos para reducir la variabilidad del proceso. Primero, del punto de vista del cliente un producto uniforme siempre es mejor. Taguchi propone que cualquier desviación de un valor objetivo en el producto causa una pérdida al cliente interno y al externo. En segundo lugar, la variabilidad, especialmente de la duración de alguna actividad, aumenta el volumen de actividades que no agregan valor. Esto puede ser demostrado por la teoría de colas que la variabilidad aumenta el tiempo del ciclo del proceso. Recordemos que la desviación de lo planificado representa lo que se ha pasado a denominar "variabilidad" y ausencia de ésta se traduce en una planificación confiable. Demostraremos más adelante, con la aplicación del sistema del Ultimo Planificador, que generando planificaciones más confiables, reduciremos considerablemente la variabilidad

REDUCIR EL TIEMPO DEL CICLO

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El tiempo es una medida natural para los procesos de flujo. El tiempo entrega una medida más útil y universal que el costo o la calidad ya que puede ser usado de mejor forma para la mejora de los otros dos. Un flujo de producción puede ser caracterizado por el tiempo del ciclo, que se refiere al tiempo requerido para que un material atraviese parte del flujo. El tiempo de un ciclo puede ser representado en la figura 1.2.

Un principio básico de la nueva filosofía de producción es la compresión de los tiempos de ciclo, que obliga a la reducción de inspecciones, movimientos y esperas. En suma, los esfuerzos por eliminar las pérdidas y la compresión del tiempo total del ciclo podrían producir las siguientes ventajas :    

Cumplimientos de las fechas planificadas. Reducir la necesidad de hacer pronósticos sobre la demanda futura. Se disminuye la interrupción del proceso de producción debido a un cambio de órdenes. La gestión resulta más fácil porque hay menos requerimientos del cliente.

En cada escalón de la pirámide jerárquica de organización agrega generalmente un organismo de control al proceso. Este hecho nos motiva en la búsqueda de disminuir capas de esta organización jerárquica, así autorizando a las personas que trabajan directamente dentro del flujo a tomar decisiones: "Un obrero mejor capacitado, puede tomar mejores decisiones de control y de calidad". La eliminación de los movimientos entre procesos con el objetivo de reducir tiempos de espera y así el tiempo del ciclo.  Cambiar la disposición de planta con el fin de reducir las distancias al mínimo.  Cuidar el movimiento de los elementos; parcelando y sincronizando los flujos.  Atención con las actividades que se podrían cambiar de orden secuencial a orden paralelo. SIMPLIFICAR INFORMACIÓN MEDIANTE MINIMIZACIÓN DE LOS PASOS

Si no intervienen otros factores, la complejidad misma de un producto o del proceso aumentan los costos más allá de la suma de los costos de sus partes individuales o pasos. Otro problema fundamental de complejidad es la fiabilidad: sistemas complejos son naturalmente menos confiables que sistemas más simples. Simplemente puede entenderse como:

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 Reducir la cantidad de componentes de un producto.  Reducir la cantidad de pasos en el flujo de información o de materiales.

La división vertical y horizontal de trabajo siempre causa actividades que no agregan valor, que pueden ser eliminadas por unidades independientes (equipos multidisciplinarios y autónomos). Esfuerzos prácticos hacia la simplificación incluyen:  Acortamiento de los flujos por la consolidación de actividades repetitivas.  Debemos evaluar constantemente la calidad y el grado de aprendizaje de la mano de obra mediante sistemas de calificación del personal a corto plazo.  Reducir la cantidad de partes del producto mediante cambios de diseño o partes prefabricadas.  Estandarizar ciertas partes, materiales, herramientas, etc.  Reducir al mínimo la cantidad necesaria de información para el control por una cantidad excesiva de índices de productividad medidos. INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA EN LOS PROCESOS.

Un proceso a la vista de la gente en sus métodos y procedimientos, es transparente. La figura “Proceso de mejoramiento continúo en cualquier proceso productivo” muestra una simple información en terreno del proceso que estamos llevando cabo y es de mucha utilidad para los participantes en el proceso constructivo. La carencia de transparencia del proceso aumenta la propensión a errar, reduce la visibilidad de errores, y disminuye la motivación para mejorar. Así, el objetivo es tratar de hacer la producción más transparente para facilitar el Control y el mejoramiento para: "hacer que el flujo principal de operaciones de principio a fin sean más visibles y comprensibles para todos los involucrados". Algunos esfuerzos prácticos para mejorar la transparencia son:   

Hacer los procesos directamente observables a través de planos en planta apropiados, figura anterior. Incorporar la información de los proceso en las áreas de trabajo, instrumentos, contenedores, materiales y sistemas de información. La utilización de órdenes visuales para permitir a cualquier persona inmediatamente reconocer normas y desviaciones de ellas.

ENFOCAR EL CONTROL DEL PROCESO AL PROCESO COMPLETO

Todo proceso de construcción atraviesa por diferentes unidades de producción en una organización, en donde cada supervisor del proceso entrega su visión de cómo deben ser hechas las cosas, provocando incertidumbre en los trabajadores. Los compromisos en la planificación solucionan en parte el control del proceso completo. El sistema del Ultimo Planificador es el encargado de generar estos compromisos mediante reuniones de planificación periódicas. Hay al menos dos requisitos previos para el Control enfocado sobre el proceso completo. Primero, el proceso completo debe ser medido. En segundo lugar, debe haber una autoridad de control para el proceso completo. Varias alternativas son usadas en la

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actualidad. En organizaciones jerárquicas, se toman soluciones más radicales de dejar a equipos auto-dirigidos en el control de sus procesos. Para enfocar el control al proceso completo es fundamental elegir los proveedores y subcontratistas de acuerdo con el compromiso con la obra completa y no sólo con el pedido individual. INTRODUCIR EL MEJORAMIENTO CONTINUO DE LOS PROCESOS

El esfuerzo de reducción de pérdidas y aumento del valor en la gestión de los procesos tiene carácter incremental, interno a la organización, que debe ser conducida u por un grupo especial responsable. Este principio está basado en el Kaizen, filosofía japonesa del Mejoramiento Continuo en general (no sólo de los procesos) sino de toda la cadena de valor. La figura 1.3 presenta un esquema simplificado del proceso de mejora continua.

El trabajo en equipo y la gestión participativa se constituye en los requisitos esenciales para la introducción de las mejoras continuas en los procesos. Estandarización de los procedimientos, de forma de consolidar las buenas prácticas constructivas y servir de referencia para futuras mejoras. La creación de una metodología de identificación de las causas de problemas es la base para comenzar la estandarización de los procesos. El análisis de las causas de no cumplimiento de la planificación apunta a conseguir el mejoramiento de los procesos.

WEBGRAFIA  ASESOR EMPRESARIAL www.asesorempresarial.com

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 www.mintra.gob.pe - Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo  http://guialaboralperu.blogspot.pe  http://www.conafovicer.com/

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