• Categories
• Refresco
• Distribución (Negocios)
• Mercado (Economía)
• Marketing
• América Latina

Citation preview

FACULTAD DE INGENIERIA ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL PROFESOR LUIS ALBERTO OLIVERA MONTENENGRO CURSO DIRECCION ESTRATEGICA DE OPERACIONES INTEGRANTES  AYALA LAGUNA, JOEL  BRAVO ORTIZ, YOSERIN  CHAVEZ TENORIO, RICHARD  GUTIERREZ GUZMAN, GRAY  MIRANDA REYNOSO, HAYDEE ANGELA  QUISPE YATACO, VICKY  RUBIO CARDENAS, DALILA

LIMA – PERÚ

2014

AJEGROUP HISTORIA

En los años ochenta el Perú atravesaba una crisis por la acción

de

Sendero

Luminoso,

el

terrorismo

causó

inseguridad, crisis económica, deterioro social, crímenes y el desplazamiento de la población de sus hogares. El Perú sufría por la escasez de alimentos además de las miles de pérdidas humanas que cobró hizo imposible la llegada de alimentos de consumo masivo y la distribución de bebidas gaseosas para la zona de la sierra, debido a la obstrucción de carreteras, situación que se agravó más en la ciudad de Ayacucho, lugar donde se iniciaron los enfrentamientos terroristas. Las acciones subversivas mellaron en la familia Añaños propietarios de un fundo cercano a la ciudad y, ante el panorama Don Eduardo estudia la posibilidad de otros negocios ya que los terroristas invadieron su finca (Desde siempre, ambos habían dedicado sus vidas al trabajo de la tierra). Sin hacienda, sin empleo, Sin comida, sin dinero ni seguridad para su familia, Eduardo y sus dos hijos mayores optan por explorar otros negocios distintos al agrícola y se dan cuenta de que el caos económico y los conflictos violentos generalizados impedían la distribución de bebidas gaseosas en Ayacucho.

Como uno de los hijos había estudiado ingeniería química, decidieron, con el poco dinero que les quedaba, comprar una casa con un patio grande para Página | 2

fabricar cola casera, la cual sería distribuida en las poblaciones contiguas. Toda la familia trabajó para ello, desde los hermanos pequeños que estaban en el colegio, los grandes que ya salían de la universidad, los primos, la mamá, el papá.

Poco a poco el capital fue creciendo y solicitaron un crédito bancario, el cual les fue concedido. Con ese dinero, en junio de 1988, abrieron una pequeña planta procesadora de refrescos en Ayacucho. Es en este momento cuando, oficialmente, nace Ajegroup (nombre que viene de: Grupo de los Añaños-Jerí). De esta forma y con mucho esfuerzo la empresa familiar fue creciendo. En el año 1991 se abre la segunda planta en Huancayo, para llegar en 1993 a Bagua y después al norte del país avanzando a las ciudades de Chiclayo, Trujillo, Tumbes y Piura. La siguiente planta se creó en Sullana en 1994, siendo la

primera de la costa, y el negocio seguía creciendo.

Así, en 1997 se inaugura la planta en Huachipa comenzando a producir y comercializar desde lima, esto debido a la fuerte acogida que tuvo Kola Real en Página | 3

las ciudades donde se encontraba. Pero el sueño no podía quedar ahí. El proceso de crecimiento apuntó hacia la

internacionalización

y

finalizando

la

década de los noventas se creó la planta en Valencia (Venezuela) AJEVEN. A inicios del 2000 se crea la planta en Ecuador, AJECUADOR, y en marzo del 2002 la planta de México el país donde se concentra el mayor consumo de bebidas en el mundo. La nación azteca resulta ser la más alta consumidora de refrescos, ligeramente por arriba de Estados Unidos (94% vs. 93%). En agosto del 2004 que se crea AJECEN, la nueva planta ubicada en Costa Rica, que abastece de producto a Centroamérica. En el 2005 se crea AJEMAYA con sede en Guatemala y el grupo incursiona en países como Nicaragua, Honduras y El Salvador. En febrero del 2006 inició sus operaciones AJETHAI, con sede en Bangkok, Tailandia.En septiembre del 2007 inició sus operaciones en Colombia, en la ciudad de Funza, provincia de Cundinamarca. Es así como la empresa pasó de tener 15 trabajadores a generar más de 7500

empleos

indirectos

en

directos los

e

mercados

donde opera. Además cuenta con 10 plantas de producción sólo en el Perú que se encuentran en Huachipa, Sullana, Tarapoto, Iquitos, Pucallpa, Trujillo, Ayacucho, Huancayo, Huacho y Arequipa y más de 95centros de distribución. Página | 4

El mérito en sus procesos se logra al contar con la certificación internacional HACCAP (análisis de peligros y control de puntos críticosIRLANDA), considerada sinónimo de inocuidad y seguridad alimentaría. El éxito de los Añaños ha sido producto de su esfuerzo y de esa apertura que tuvieron, como familia, a implantar un verdadero gobierno corporativo. Hoy día ni Eduardo ni Mirtha, los fundadores, están al mando de esta empresa. Gradualmente esta labor fue cedida a sus hijos Álvaro, Carlos, Ángel, Jorge, Arturo y Vicky, quienes conforman el Consejo Ejecutivo de la empresa junto a los directores ejecutivos.

1. PRIORIDADES COMPETITIVAS

Ajegroup, también llamada Grupo Aje, es una empresa dedicada a la elaboración de bebidas peruanas, fundada en 1988, por la familia Añaños de Ayacucho, Perú. Tiene un alto liderazgo en costos (posición de bajo costos). Esto se debe a que el precio ofrecido por la marca es más accesible entre sus consumidores (a las clases socioeconómicas más bajas). Debido al bajo costo del producto ha permitido a la empresa ingresar a nuevos mercados, y desarrollar nuevos productos.

Página | 5

Los precios competitivos, se ha logrado principalmente por no incurrir en los altos costos que significa el pago de un Royalty a la propietaria de una marca. 2. DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO CENTRAL AJE, es una de las empresas multinacionales más grandes de bebidas, con presencia en más de 20 países de Latinoamérica, Asia y África. A nivel mundial, AJE es la décima mayor empresa de refrescos en volumen de ventas y el cuarto mayor productor de bebidas carbonatadas (Fuente: Euromonitor, 2011). Logra mantenerse dentro del mercado ,con un fuerte compromiso para "democratizar el consumo", AJE llega a nuevos grupos de consumidores y les proporciona acceso a productos de alta calidad a precios justos, dedicada a la elaboración y distribución de bebidas gaseosas y agua de mesa, es un ejemplo claro de lo que se puede llamar una empresa familiar que ha tenido y sigue teniendo un gran éxito no sólo en el Perú donde nació sino en otros mercados a nivel internacional como Ecuador, Venezuela, México, Costa Rica, Chile y República Dominicana. Como empresa emprendedora toma como punto de partida el compromiso de “democratizar el consumo”, el cual se refiere a enfocarse en los nuevos grupos consumidores, los cuales son la fuerza de su desempeño como empresa; para así facilitarles el acceso a nuevos productos de alta calidad y aun precio justo. Esta empresa conoce las particularidades de los mercados emergentes en los que se opera con mayor frecuencia, de sus ciudadanos, sus necesidades y expectativas. En realidad se tiene como enfoque primordial los jóvenes países, que representan el 70% de su población y se busca inspirarlos a hacer cosas mejores. Además, el modelo de negocio de AJE es único y diferente, está basado en relaciones y redes de distribución que hacen crecer a las compañías y comunidades colaboradoras, transformando las oportunidades en empleo y bienestar. Esta es una de las maneras en las que AJE apoya y fomenta las ganas de surgir, ya que forma parte de su ADN. En AJE creemos que los negocios deben ser una fuerza para hacer el bien. Somos una gran multinacional familiar, con fuertes valores y cultura, que busca tener un impacto positivo en nuestro mundo. 3. ESTRATEGIA DE OPERACIONES El mantener diversificada su producción por regiones geográficas, que les permita estar cerca de los clientes y realizar sus despachos a tiempo con menor costo de transporte, además de ello implementar nuevas maquinarias Página | 6

en sus plantas embotelladoras con la finalidad de mantener una adecuada tecnología en sus procesos de producción y garantizar la calidad de sus productos.

4. MATRIZ DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN Es intermitente porque la empresa ajegroup produce diferente producto en un mismo proceso, como lo son Kola Real, Big cola, Oro, entre otros. Y masivo porque la elaboración del producto está asociada con líneas de ensamblaje, además de utilización de equipos especializados, y personal altamente calificado en lo relativo a la programación y mantenimiento de las maquinarias.

V O L U M E N

REPETITIVID AD

INTERNIMTENTE

TECNOLOGIA ARTÍCULO ÚNICO

D E P R O D U C C I Ó

UNA VEZ

LOTE

SERIE

MASIVO

CONTINUO

CONTINU O (LÍNEA)

PROYECT O (PROYECT ) LOTE DE TRABAJO (JOB LOT)

SERIE PRODUCCIÓN EN LOTE (LARGE BATCH) MASIVO LÍNEA DE ENSAMBLE (MASS)

CONTINUO Página | 7 (CONTINUOU S)

+

-

FRECUENCIA DE PRODUCCION

+

5. PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA La productividad empresarial es una variable que afecta profundamente a la rentabilidad de una compañía. Ser consciente de qué indicadores son los importantes, monitorizarlos y analizarlos puede tener gran efecto sobre: 

La reducción de costes.



La dirección de personas.



La motivación de la plantilla.



La mejora de la conciliación trabajo-vida familiar.



Incremento de la rentabilidad de la empresa.



La gestión de los equipos de trabajo.

MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD A NIVEL EMPRESARIAL Los gerentes de operaciones son los encargados de mejorar la productividad en una empresa. Para mejorar la productividad, no basta con mejorar la productividad en la función de operaciones; algunas de las áreas más importantes para mejorar la productividad son el área de ventas, finanzas, personal, procesamiento de datos, etc. Por lo tanto la productividad debe considerarse como un asunto de toda la organización. Las diversas disciplinas profesionales involucradas en la gestión de la empresa tienen su propia forma de definir, interpretar y medir la productividad. Página | 8

Una de las ventajas de contar con una buena productividad a nivel empresa es que: 

Ayuda a incrementar las utilidades.



La productividad permite la competitividad de una empresa. Una empresa es competitiva en relación con otras, cuando puede producir productos de mejor calidad con costos reducidos.

Sin embargo en muchos casos, existen problemas para llevar a cabo la medición; ejemplo: Si medimos la productividad en base a: 

La calidad.- Esta puede variar mientras la cantidad de insumo y salidas permanece constante.



Elementos Externos.- Variables de fuera del sistema pueden influir en el, pueden causar un crecimiento o disminución en la productividad, para lo cual el sistema en estudio puede no ser directamente el responsable (energía eléctrica).



Falta de Unidades precisas de Medición.- La mejor razón de productividad, es cuando la producción es evaluada a precio estándar en el numerador y se incluyen todas las entradas en el denominador.

Mejora de la productividad La mejora de la productividad se obtiene innovando en: 

Tecnología



Organización



Recursos humanos



Relaciones laborales



Condiciones de trabajo



Calidad



Otros.

La productividad implica la mejora del proceso productivo, la productividad aumenta cuando: Página | 9



Existe una reducción de los insumos mientras las salidas permanecen constantes.



Existe un incremento de las salidas, mientras los insumos permanecen constantes.

Ventajas del mejoramiento de la productividad: 

La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.



Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.



Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.



Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.



Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.



Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.



Permite eliminar procesos repetitivos.

Para hallar la productividad de un determinado aspecto, se hace uso de la siguiente fórmula:

Productividad=

Producto o servicios producidos Recursos utilizados

JEMPLOS DE PRODUCTIVIDAD EN EL PRODUCTO KR 1. El total de productos producidos entre la cantidad total de materia prima. La marca KR para la elaboración de 1000 litro de bebidas gaseosas está empleando actualmente entre su composición, fuera del uso de agua, aproximadamente 100kg constituido por sus otros componentes, como es el Página | 10

azúcar, edulcorantes, dióxido de carbono, conservantes, cafeína, entre otros. Calculando la productividad:

1000 litros de bebida gaseosa =10 litros de gaseosa /kg de componentes 100 kg en compoentes

2. El Total de dinero de las ventas entre total de dinero invertido. Por cada 500 Nuevos soles en sus ventas netas, la marca KR invirtiendo un aproximado de 479.5 nuevos soles. Calculando la productividad:

500 nuevos soles =1.043 479.5 nuevos soles

Página | 11

6. GRAFICA DE MATERIALES

LA DE KR

LISTA

DE

Gaseosa Kola Real

Proceso Industrial

Botella de Plástico No Retornable

Chapa

(Bebida Carbonatada)

Jarabe Simple

Agua

Saborizantes

Acidulantes

Aditivos

Agua

Edulcorantes (Azúcar)

Página | 12

Dióxido d

7. DIGRAMAS DE GANTT 7.1. LA PRODUCCIÓN DE UNA BEBIDA CARBONATADA

7.2. COMPRAS CARBONATADA



PARA

LA

ELABORACIÓN

DE

UNA

BEBIDA

Agua:

El agua para la fabricación de bebidas gaseosas es tratada química y bacteriológicamente, para cumplir con los altos estándares de calidad exigidos por las compañías envasadoras. 

Dióxido de carbono:

El dióxido de carbono se añade al final del proceso de fabricación de las bebidas, previo al sellado de los envases. 

Saborizantes:

Este es el elemento clave en las bebidas gaseosas, que da el sabor característico a cada una de las variedades presentes en el mercado. 

Endulzantes:

El rango de azúcar presente en una bebida gaseosa oscila entre 5% y 14%; similar al contenido en un vaso de jugo natural de piña o de naranja. 

Acidulantes:

El sabor levemente ácido de las bebidas gaseosas, similar al de los jugos de frutas y otros alimentos, se debe a los acidulantes agregados. Junto con brindar el sabor ligeramente ácido, los acidulantes actúan como persevantes. Las variedades más comunes de este componente son el ácido cítrico y el fosfórico, en el caso de las bebidas cola. Página | 13



Aditivos:

Corresponden a agregados a las bebidas gaseosas que le otorgan el aspecto propio que las caracterizan y que las preservan de los efectos tanto químicos (por ejemplo las oxidaciones), como de los biológicos (por ejemplo microorganismos).

DIAGRAMA DE GANTT DE LAS COMPRAS

8. PLAN BUSINESS BLUE PRINT funcionamiento institucional)

(plan

operativo

o

modelo

de

El propósito de la fase de Planos del Negocio (Business Blueprint) del GRUPO AJE O AJEGROUP es entender las metas hacia el cliente y determinar los procesos de negocio necesarios para cumplir las mismas.  

Metas del cliente El proceso de negocio

Es por ello que el proceso de negocio de AJE se basa en tres pilares fundamentales: Asegurar que sus marcas sean ‘lovemarks’ para sus consumidores, asi como tener una estrategia eficaz de distribución y “go-to-market”, además de un enfoque eficiente en el control de costes en toda la organización. Uno de los principales objetivos en que tiene AJE es posicionar sus marcas como bebidas globales, osea “lovemarks”, es decir, como las marcas que consiguen tanto el respeto como el amor de sus consumidores. BIG Cola, CIELO, Cifrut, Cool Tea, Pulp, Sporade y VOLT han establecido una relación íntima y emocional con sus consumidores basada en la confianza. Su Página | 14

modelo de distribución está diseñado para responder a las necesidades específicas de los mercados emergentes. El 92% de las ventas de AJE son a distribuidores externos y a pequeños comerciantes. Las ventas a través mayoristas representan el 8% de nuestras ventas .Este modelo es eficiente y nos da la posibilidad de entrar en los mercados emergentes de forma rápida y establecer un sistema de distribución con socios locales y pequeños empresarios. Actualmente AJE tiene más de 100 centros de distribución en todo el mundo. Sus marcas están disponibles en más de 20 países de América Latina, Asia y África. En AJE, nuestro enfoque en el control de costes es otra de las claves del éxito. Pueden ofrecer a sus consumidores productos de alta calidad a un precio razonable debido a la atención constante que presta a la eficiencia en toda la cadena de valor.

MODELO DE CRECIMIENTO DE AJE

Para alcanzar este objetivo continuara con su crecimiento, mediante la introducción de nuevos productos e innovaciones en sus mercados existentes y el crecimiento de su base de consumidores, así como la expansión a nuevos mercados con alto potencial de crecimiento. RESUMEN EJECUTIVO Como parte de la estrategia de crecimiento y expansión de AJE están abiertos a trabajar con socios locales fuertes, con alto potencial de crecimiento en el sector de bebidas, en países emergentes en América Latina, Asia y África. RECURSOS HUMAN PLAN DE MARKETING

OPERACION

BUSSINES BLUE PRINT AJEGROUP

COM

VENDEDORES / SUMINI

PROYECCION FINANCIERA

Página | 15 MERCADO OBJETIVO

SegúnRESUMEN el plan bussines blue print, el resumen ejecutivo es la EJECUTICO estructura organizacional que se maneja en AJE. Esta área tiene la puesta en funcionamiento de la actividad es necesario contar con RECURSOS personas. Estas personas pueden ser los propios promotores, pueden ser empleados ligados a laHUMANOS empresa mediante un contrato laboral y también pueden ser profesionales externos a la empresa con los que se subcontraten obras o servicios específicos. Identificar las empresas competidoras, características de las mismas, posición y antigüedad en el mercado, fortalezas y debilidades del producto o servicio con respecto COMPETIDOR al que éstas ofrecen. No olvidar los productos o servicios sustitutivos, que en un ES momento dado pueden ser una alternativa y por tanto constituir una competencia fuerte. Para AJE existen dos tipos de competidores: y sustitutos Competidores: Coca Cola, Inka Cola, Bebidas Comerciales (Gaseosas). Sustitutos: Cielo, Frugos, Bebidas Energéticas. VENDEDORES/

Se reflejarán las características, plazos de entrega, precios y SUMINISTROS 9. ESTRATEGIAS DE PROCESOS condiciones de pago, así como sus posibles sustitutos.

PLAN BUSSINES BLUE PRINT

En base a que nuestras prioridades competitivas son el bajo costo y tiempo, nuestra estrategia de procesos es enfocada al producto ya que KR se centra en MERCADO gran cantidad de producto y emergentes poca variedad,como: ademásAmérica de ello, las instalaciones Los países Latina, Asia y África OBJETIVO se han organizado en torno al producto. La estrategia también es llamada procesos continuos, como se muestra en el cuadro.

La estrategia aplicada es debido a que KR busca satisfacer los requerimientos del cliente y El cumplir con en debe cuentaseguir el planPROYECCION de especificaciones la empresa esdel el producto, mapa deteniendo ruta que para FINANCIERA bajo costo y tiempo en la capacidad de entrega del producto. edificar el negocio y llegar a la meta financiera que tiene la

empresa. El mantener diversificada su producción por regiones geográficas, que OPERACION les permita estar cerca de los clientes y realizar sus despachos a tiempo con menor costo de transporte. El Plan de Marketing busca información sobre quiénes podrían ser nuestros potenciales clientes, PLAN DE cuál es el precio medio en el mercado, quiénes son las principales empresas competidoras, cuál es MARKETING su catálogo de productos y/o servicios, etc. Ahora es el momento de diseñar la estrategia comercial de la empresa, es decir, de definir en detalle nuestro producto o servicio, fijar un precio, diseñar una estrategia de Promoción y, en su caso, de distribución. También es muy importante fijar los objetivos de ventas y clientes que se pretenden alcanzar.

Página | 16

KR

10.

ANALISIS DE PROCESOS

Página | 17

Página | 18

UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO AJEGROUP tiene presencia exitosa en diversos países de Latinoamérica con unidades de negocio versátiles, autónomas en sugestión como lo son: El mercado de bebidas en América Latina representara un crecimiento acelerado en los próximos diez años debido a que se están consolidando economías de mercado libre en entornos políticos democráticos cada vez más estables y con ingresos per capita en crecimiento, debido a lo cual a podido aumentar sus unidades estratégicas de negocio. Su crecimiento económico también se a debido a que en Latinoamérica se encuentran dos de los mercados de bebidas más grandes del mundo: México y Brasil. Después de Estados Unidos, México es el país con mayor consumo per capita al año, con 122 litros. Se estima que dentro de 10 años el mercado Latinoamericano será de más de 500 millones de personas con una distribución por edades en la que el 50% estará entre los 18 y 30 años de edad. NUEVAS ÁREAS DE NEGOCIO (ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO) Actualmente el grupo ha crecido considerablemente, a nivel nacional e internacional, a nivel nacional, en Perú, algunos periodistas hablan hasta de un 20% de cuota de mercado. Y a nivel internacional aún se encuentra creciendo y pero ya se ha consolidado en los siguientes países:      

Ecuador Costa Rica Venezuela México Guatemala Nicaragua

Siguiendo la tendencia globalizadora de la economía, la actividad empresarial de Ajegruop está rompiendo barreras culturales de la región latinoamericana y se ha lanzado a la conquista del mercado asiático Tailandia. Ajeper Introduce Nueva Línea De Jugos: PULP busca mejorar consumo de jugos y néctares en el país entre 15 a 20% Presentación es práctica, moderna y contiene 300 ml, que es la más grande del mercado en su categoría. ESTRATEGIAS NIVEL DE PLAN DE NEGOCIO Análisis FODA 

Fortalezas

Página | 19

1. Precios competitivos. Situación que se ha logrado principalmente por no incurrir en los altos costos que significa el pago de un Royalty a la propietaria de una marca. 2. El sistema de distribución en alianza a pequeños comercializadores regionales y el uso de envases desechables le permite a las bebidas de Industrias AJEGROUP estar en puntos en los que sus principales competidores no están. 3. Productos bien posicionados en los segmentos C, D y E que representan el 85% del mercado peruano. 4. La estructura de costos de la empresa le permite tener márgenes por arriba del promedio de la industria a pesar de vender sus productos a precios por debajo del promedio. 5. Internacionalización, lo cual le ha reducido su dependencia a un solo mercado y en el futuro le reducirá también sus problemas de estacionalidad. Oportunidades 1.

2. 3.

4. 5. 6.

Aceptación de las presentaciones de gran litraje que tienen mayor rendimiento para el consumidor y menores costos de producción y distribución. Bajo consumo per cápita de bebidas gaseosas en el Perú. Desarrollo del Fenómeno del Niño, situación que acortará la estación de invierno en el Perú, con lo que período de mayores ventas se alarga. Expansión hacia mercados externos. precios de las gaseosas. La empresa podría incrementar el valor agregado de su producto con nuevas presentaciones o con otros tipos de bebidas que no produce actualmente.

Debilidades 1.

2.

3.

4.

El nivel de preferencia del consumidor por Kola Real es menor a su participación de mercado, siendo este su principal problema en cuanto a percepción de la marca dentro de su público objetivo. Estrecha correlación de la marca con nivel de ingreso familiar, lo cual le dificultaría sus intenciones de expansión hacia mercados de niveles A y B. Actualmente cuenta con cierta estacionalidad en sus ingresos, situación que se espera se vea reducida una vez que alcance su madurez dentro del mercado mexicano que cuenta con picos de ventas en los meses que tradicionalmente se reducen las ventas de bebidas gaseosas en Sudamérica. Facilidad de imitación de sabores.

Amenazas Página | 20

1.

2.

3.

4.

La elevada competencia al interior de la industria y el bajo valor agregado de los productos hacen que los márgenes de utilidad de las empresas del sector sean muy reducidos. La principal amenaza para las empresa es que continúe la guerra de precios. Ingreso de nuevas bebidas gaseosas económicas al mercado peruano. Dado el éxito que ha tenido la marca Kola Real, se ha dado una imitación de su estrategia. Existen a lo largo del país diversos embotelladores regionales que están empezando a embotellar bebidas gaseosas bajo su propia marca y distribuyéndola en mercados minoristas. Aumento de la informalidad en el mercado de fabricación de bebidas gaseosas. Ante la gran aceptación que tuvo Kola Real existen empresas informales de fabricación de bebidas gaseosas que pretenden emular su éxito presentándose como una amenaza latente dentro del mercado. Incremento en los costos de producción y comercialización por aranceles a la importación de insumos o la imposición de gravámenes al producto.

ESTRATEGIAS Estrategias competitivas actuales 

La bebida del precio justo Para el lanzamiento de Kola Real al mercado Limeño, la empresa utilizó una ingeniosa estrategia de posicionamiento “La Bebida del Precio Justo” con lo que creció el mercado por la incorporación de consumidores de los sectores C, D y E. La ingeniosa estrategia de colocar a Kola Real como la bebida del precio justo y no como la más barata, hizo alusión a que las demás bebidas colas eran caras y no puso en duda la calidad del producto, mostrando en sus comerciales las instalaciones de sus plantas proyectando una imagen de limpieza.



Concentración en un sector con amplio potencial de crecimiento AJEGRUP decidió no competir frontalmente con las grandes embotelladoras, induciendo al consumo a sectores que antes no lo hacían, al concentrarse mercados con amplio potencial de crecimiento como los extractos socioeconómicos C, D y E, publico objetivo de la empresa, que representa el 85% de la población total urbana.



Ofrecer al consumidor latinoamericano un producto de calidad a precio justo. La empresa no paga royalties por uso de marcas como muchas de las empresas más grandes con las que compite, lo cual les permite Página | 21



ofrecer a menor precio presentaciones de mayor litraje que la competencia. Adicionalmente el uso intensivo de envases de PET posibilitó el transporte de gaseosas a grandes distancias, cubriendo mercados poco accesibles para las gaseosas con envase de vidrio. Internacionalización En 1999, Industrias AJEGROUP decide internacionalizar su marca en busca de no depender exclusivamente del mercado peruano previendo la dura respuesta de las de más embotelladoras para defender su participación en el mercado local. Así, la empresa ingresa al mercado Venezolano de bebidas gaseosas fundamentándose en el factor climático (temperaturas altas durante la mayor parte del año) y en el hecho que el mercado Venezolano es el doble en tamaño que el peruano. Cabe mencionar que antes de la introducción en Venezuela de Kola Real en envase plástico no retornable, las gaseosas en ese país se distribuían solo en envases de vidrio. La estrategia permitió a Industrias AJEGROUP capturar el 12% del mercado, equivalente al 30% del mercado Peruano.



Distribución y cobertura horizontal propia. Industrias AJEGROUP incorporó a su red de distribución a microempresarios quienes, con sus propios medios de transporte, se encargan de distribuir el producto por las diferentes zonas asignadas, lo cual coadyuvó al rápido crecimiento de las ventas ya que se prescindió de la necesidad de invertir en una red de distribución propia. Actualmente la empresa llega a 180 mil puntos de venta en el Perú.



Menos inversión en publicidad y más valor en producto. Su publicidad no es tan cara ni masiva como otros productos de su competencia, con lo que hace que bajen menos sus costos del producto.



Nos debemos al consumidor y trabajamos para satisfacer sus necesidades. Le dan gran valor a las necesidades del consumidor y tratan de satisfacer sus necesidades al precio justo.



Trabajar con las mejores materias primas e insumos de proveedores globales. Las capacidades clave del grupo AJEGROUP son las relacionadas a su estrategia de enfoque en los segmentos de mercado de menor poder adquisitivo a través de productos de bajo precio y buena calidad. Se han distinguido dos capacidades clave, la Penetración a nuevos mercados y crecimiento rápido y Acercamiento de su producto a segmentos objetivo. Página | 22

11.

DISTRIBUCION DE LA PLANTA POR PROCESO

Página | 23