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Autoevaluación a) b) c) d)

1. Con respecto a los análisis PERT y CPM, un evento: a) marca el inicio o la terminación de una tarea. b) es una tarea o un subproyecto que debe completarse. c) es la cantidad de tiempo que una tarea puede retrasarse sin afectar a ninguna otra tarea del proyecto. d) es la cantidad de tiempo que una tarea puede retrasarse sin cambiar el tiempo de terminación de todo el proyecto. 2. Con respecto a los análisis PERT y CPM, la holgura libre: a) marca el inicio o la terminación de una tarea. b) es una tarea o un subproyecto que debe completarse. c) es la cantidad de tiempo que una tarea puede retrasarse sin afectar a ninguna otra tarea del proyecto. d) es la cantidad de tiempo que una tarea puede retrasarse sin cambiar el tiempo de terminación de todo el proyecto. 3. Una actividad ficticia es necesaria cuando: a) la red contiene dos o más actividades que tienen eventos de inicio y terminación idénticos. b) dos o más actividades tienen los mismos eventos de inicio. c) dos o más actividades tienen los mismos eventos de terminación. d) todos los casos anteriores son verdaderos. 4. El análisis de ruta crítica se usa para determinar: a) el tiempo de inicio más cercano de la actividad. b) el tiempo de inicio más lejano de la actividad. c) el tiempo de holgura de la actividad. d) Todas las respuestas anteriores son correctas. 5. La ruta crítica de una red es: a) la ruta con el tiempo más corto a través de la red. b) la ruta con más pocas actividades. c) la ruta con más actividades. d) la ruta con el tiempo más largo a través de la red. 6. El tiempo de holgura es igual a:

IC + t. IL – IC. cero. TC – IC.

7. Si una actividad con tiempo de holgura libre de 2 semanas se retrasa 1 semana: a) el proyecto se retrasará 1 semana. b) los tiempos de holgura de todas las actividades que siguen a esa actividad se reducen en 1 semana. c) ninguna otra actividad del proyecto resulta afectada. d) disminuye la probabilidad de completar el proyecto a tiempo. 8. En un análisis PERT, si el tiempo pesimista fuera de 14 semanas, el tiempo optimista de 8 semanas, y el tiempo más probable de 11 semanas: a) la varianza sería de 1 semana. b) la varianza sería de 11 semanas. c) el tiempo esperado sería de 6 semanas. 1

d) el tiempo esperado sería de 5 2 semanas. e) no hay información suficiente.

9. El costo de aceleración por semana: a) es la diferencia en costos dividida entre la diferencia en tiempos (de aceleración y normal) b) se considera que es lineal en el rango dado entre normal y de aceleración. c) necesita ser determinado de manera que los valores con menores costos en la ruta crítica sean considerados primero para la reducción del tiempo. d) todas las respuestas anteriores son correctas. 10. El análisis PERT calcula la varianza del tiempo de terminación del proyecto total como: a) la suma de las varianzas de todas las actividades del proyecto. b) la suma de las varianzas de todas las actividades ubicadas en la ruta crítica. c) la suma de las varianzas que no se encuentran en la ruta crítica. d) la varianza de la actividad final del proyecto.

Preguntas para análisis 1. Dé un ejemplo de una situación donde la administración de

proyectos sea necesaria. 2. Explique el propósito de la organización de proyecto. 3. ¿Cuáles son las tres fases que implica la administración de un proyecto grande? 4. ¿Cuáles son las preguntas que pueden ayudarnos a responder los análisis PERT y CPM? 5. Defina qué es la estructura de desglose del trabajo. ¿Cómo se usa? 6. ¿Cuál es el uso de la gráfica de Gantt en la administración de

proyectos? 7. ¿Cuál es la diferencia entre una red con actividades en las fle8. 9. 10. 11.

chas (AEF) y una red con actividades en los nodos (AEN)? ¿Qué red se utilizó primordialmente en este capítulo? ¿En qué consiste la importancia de la ruta crítica? ¿Qué debe hacer el gerente de un proyecto para acelerar una actividad? Describa cómo pueden calcularse los tiempos esperados y las varianzas de las actividades en una red PERT. Defina los tiempos de inicio cercano, terminación cercana, terminación lejana e inicio lejano.

12. En ocasiones, los estudiantes confunden el concepto de ruta crítica y creen que es el camino más corto a través de la red. Explique de manera convincente por qué no es así. 13. ¿Qué son las actividades ficticias? ¿Por qué se emplean en las redes de proyecto con actividades en las flechas (AEF)? 14. ¿Cuáles son las tres estimaciones de tiempo que se utilizan en el análisis PERT? 15. ¿Un gerente de proyectos consideraría en algún momento acelerar una actividad no crítica en una red de proyecto? Explíquelo de manera convincente. 16. ¿Cómo se calcula la varianza del proyecto en su totalidad en el análisis PERT? 17. Describa el significado de tiempo de holgura y la forma en que puede determinarse. 18. ¿Cómo podemos determinar la probabilidad de que un proyecto termine en cierta fecha? ¿Cuáles son las suposiciones que intervienen en este cálculo? 19. Mencione algunos de los programas de software más conocidos para efectuar la administración de proyectos.

Dilema ético Dos ejemplos de proyectos muy mal administrados son TAURUS y “El gran hoyo”. El primero, formalmente llamado Proyecto de Automatización de la Bolsa de Valores de Londres, costó 575 millones de dólares antes de ser abandonado. Aunque la mayoría de los proyectos de tecnologías de información (IT) tienen una reputación de sobrecostos, retrasos y bajo desempeño, TAURUS estableció un nuevo estándar. Pero incluso TAURUS palidece frente al enorme y más caro de los proyectos de obra pública habidos en la historia de Estados Unidos el Proyecto de la arteria central y túnel de Boston que tuvo 15 años de

duración. Llamado el Gran Hoyo, quizá éste fue el caso más deficiente y flagrante de mala administración de proyectos sucedido en décadas. Comenzando con un presupuesto inicial de 2 mil millones de dólares hasta un gasto final de 15 mil millones, el Gran Hoyo costó más que el Canal de Panamá, la Presa Hoover, o la Interestatal 95, que es la carretera de 1,919 millas que une a Maine con Florida. Lea acerca de uno de estos dos proyectos (o algún otro de su elección) y explique por qué enfrentó tales problemas. ¿Cómo y por qué dejaron los gerentes de los proyectos que estos esfuerzos tan grandes cayeran en tal estado? ¿Cuáles podrían ser las causas?

Problemas* • 3.1 A continuación se presenta la estructura de desglose de la construcción de una casa (niveles 1 y 2): Nivel 1

Casa

Preparación del sitio

Nivel 2

P

Albañilería

Carpintería

Plomería

Acabados

*Nota: X significa que el problema puede resolverse con POM para Windows y/o Excel OM.

a) Agregue dos actividades de nivel 3 a cada una de las actividades del nivel 2 para añadir detalles a la estructura de desglose del trabajo. b) Seleccione una de sus actividades de nivel 3 y agregue dos actividades de nivel 4 abajo de ella. • • 3.2 Robert Mefford ha decidido ser candidato a congresista de la Asamblea de Representantes por el distrito 34 de California. Considera que su campaña de 8 meses es un proyecto importante y desea elaborar la estructura de desglose del trabajo para ayudar a

controlar los detalles de programación. Hasta el momento, ha desar-rollado las siguientes partes de la estructura:

Núm. de identifiNivel cación del nivel Actividad 1 1.0 Desarrollar la campaña política 2 1.1 Plan para la recolección de fondos 3 1.11 ___________________________ 3 1.12 ___________________________ 3 1.13 ___________________________ 2 1.2 Desarrollar una posición para los asuntos importantes 3 1.21 ___________________________ 3 1.22 ___________________________ 3 1.23 ___________________________ 2 1.3 Reclutar al personal adecuado para la campaña 3 1.31 ___________________________ 3 1.32 ___________________________ 3 1.33 ___________________________ 3 1.34 ___________________________ 2 1.4 Cumplir con la documentación necesaria para la candidatura 3 1.41 ___________________________ 3 1.42 ___________________________ 2 1.5 Plan y asuntos éticos 3 1.51 ___________________________

• 3.5 Use una red AEF y elabore el diagrama de la red que se describe a continuación para el proyecto de construcción de Sarah McComb. Calcule su ruta crítica. ¿Cuál es la duración mínima de esta red? Tiempo Actividad Nodos (semanas)Actividad J 1–2 10 N K 1–3 8 O L 2–4 6 P M 2–3 3

Actividad A B C D E F G H

Precedentes inmediatos — A A B B C D E, F

Tiempo (días) 3 4 6 6 4 4 6 8

Actividad A B C D E F G

Precedentes inmediatos — A A B B C E, F D G, H

Tiempo (días) 5 2 4 5 5 5 2 3 5

a) b) c) d)

Precedentes inmediatos — — — B A, D C E, F

Tiempo (días) 2 5 1 10 3 6 8

Desarrolle una red AEN para este problema. ¿Cuál es la ruta crítica? ¿Cuál es el tiempo de terminación del proyecto en su totalidad? ¿Cuál es el tiempo de holgura para cada actividad individual? PX

• • 3.7 Las estimaciones de tiempo para las tareas del proyecto de preparación de una línea de producción en la fábrica de Ontario de Robert Klassen son las siguientes:

PX

• 3.4 Dadas las actividades cuya secuencia se describe en la tabla siguiente, dibuje el diagrama apropiado de la red de actividades en las flechas (AEF). a) ¿Qué actividades están en la ruta crítica? b) ¿Cuál es la longitud de la ruta crítica?

Actividad A B C D E F G H I

PX

• • 3.6 Shirley Hopkins está desarrollando un programa de capacitación de liderazgo para ejecutivos de nivel medio. Shirley ha enlistado la serie de actividades que deben terminar antes de que un programa de capacitación de esta naturaleza pueda llevarse a cabo. Las actividades, los precedentes inmediatos y los tiempos se dan en la tabla siguiente:

Ayude al señor Mefford incorporando los detalles faltantes en las líneas en blanco. ¿Es necesario crear otras actividades importantes (del nivel 2)? Si es así, agregue una identificación 1.6 e insértelas. • 3.3 Dibuje la red de actividades en los nodos (AEN) para el proyecto de la compañía consultora de Dave Carhart. ¿Cuánto tiempo le tomará a Dave y su equipo terminar este proyecto? ¿Cuáles son las actividades ubicadas en la ruta crítica?

Tiempo Nodos (semanas) 3–4 2 4–5 7 3–5 5

Actividad A B C D E F G

Tiempo (en horas) 6.0 7.2 5.0 6.0 4.5 7.7 4.0

Precedentes inmediatos — — A B, C B, C D E, F

a) Dibuje la red del proyecto usando AEN. b) Identifique la ruta crítica. c) ¿Cuál es la duración esperada del proyecto? d) Dibuje una gráfica de Gantt para este proyecto.

PX

P

X

• • 3.8 La Comisión de la Ciudad de Nashville ha decidido construir un jardín botánico y una zona para merenderos en el corazón de la ciudad con el fin de contribuir a la recreación de sus habitantes. La tabla de precedencias para todas las actividades requeridas para construir de manera exitosa estas áreas se da en la página 95. Dibuje la gráfica de Gantt para toda la actividad de cons-trucción.

Tabla para 3.8

Código A

Actividad Planeación

B C D E F G H I

Compras Excavación Corte de madera Colocación Ensamble Nivelación Rellenado Decoración

Descripción Encontrar ubicación; determinar los requerimientos de recursos Solicitud de tablas y arena Excavar y nivelar Cortar madera en los tamaños apropiados Colocar las tablas en las ubicaciones correctas Clavar las tablas Poner arena en la construcción y debajo de ella Poner tierra alrededor de la construcción Poner césped en todo el jardín, sembrar plantas, pintar

Tiempo (en horas)

Precedentes inmediatos

20 60 100 30 20 10 20 10 30

Ninguno Planeación Planeación Compras Corte de madera, excavación Colocación Ensamble Ensamble Nivelado, rellenado

•• 3.9 Utilice la tabla del problema 3.8. a) Desarrolle la red AEN para la actividad de construcción. b) Desarrolle la red AEF para la actividad de construcción.

a) Dibuje el diagrama PERT de AEN apropiado para el equipo de administración de Ed Duplaga. b) Determine la ruta crítica.

• 3.10 Las actividades necesarias para la construcción de una máquina experimental para la detección de contaminantes químicos en Charlie Cook Corp., se enlistan en la tabla siguiente. Construya una red AEN para esas actividades.

c) ¿Cuál es el tiempo de terminación del proyecto? X • 3.13 Una renovación pequeña de la tienda de regalos de Hard Rock Café consta de 6 actividades (en horas). Para los siguien-tes estimados de a, m y b, calcule el tiempo esperado y la desviación estándar para cada actividad:

Actividad A B C D

Precedentes inmediatos — — A A

Actividad E F G H

Precedentes inmediatos B B C, E D, F

• 3.11 Charlie Cook (vea el problema 3.10) pudo determinar los tiempos de las actividades para construir la máquina experimen-tal para detectar contaminantes químicos. A Cook le gustaría determinar los tiempos de IC, TC, IL, TL y holgura para cada actividad. También deben determinarse el tiempo de terminación de todo el proyecto y la ruta crítica. A continuación se muestran los tiempos de las actividades:

Actividad A B C D

Tiempo (semanas) 6 7 3 2

Actividad E F G H

Tiempo (semanas) 4 6 10 7

• 3.12 Las actividades descritas en la tabla siguiente corresponden a Duplaga Corporation:

Actividad A B C D E F G H I

Precedentes inmediatos — A A B B C E, F D G, H

Tiempo 9 7 3 6 9 4 6 5 3

PX

P

Actividad A B C D E F

a 11 27 18 8 17

m 15 31 18 13 18

b 19 41 18 19 20

16

19

22

P

X

• • 3.14 McGee Carpet and Trim instala alfombras en oficinas comerciales. Andrea McGee está preocupada por el tiempo que le llevó terminar varios trabajos recientes. Algunos de sus trabajadores son poco confiables. En la tabla siguiente se proporcionan las actividades que Andrea requiere para un nuevo contrato y las estimaciones de sus tiempos de terminación optimista, más probable y pesimista (todos en días).

Actividad A B C D E F G H I J K

a 3 2 1 6 2 6 1 3 10 14 2

Tiempo (días) m 6 4 2 7 4 10 2 6 11 16 8

b 8 4 3 8 6 14 4 9 12 20 10

Precedentes inmediatos — — — C B, D A, E A, E F G C H, I

a) Determine el tiempo esperado de terminación y la varianza para cada actividad. b) Determine el tiempo total de terminación y la ruta crítica para el proyecto. c) Determine los IC, TC, IL, TL y la holgura para cada actividad. d) ¿Cuál es la probabilidad de que McGee Carpet and Trim termine el proyecto en 40 días o menos?

P

X

• • 3.15 La tabla siguiente presenta las actividades asociadas con un proyecto en Bill Figg Enterprises, su duración y las activi-dades que debe preceder cada una de ellas: Actividad A (inicio) B C E F (final)

Duración (semanas) 1 1 4 2 2

Precede B, C E F F —

a) Dibuje un diagrama AEN del proyecto, incluyendo la duración de las actividades. b) Defina la ruta crítica, enlistando todas las actividades críticas en orden cronológico. c) ¿Cuál es la duración del proyecto (en semanas)? d) ¿Cuál es la holgura (en semanas) asociada con cualquiera de las rutas no críticas a través del proyecto?

P

X

• • 3.16 Suponga que las actividades del problema 3.15 tienen los siguientes costos de acortamiento: A, $300 por semana; B, $100 por semana; C, $200 por semana; E, $100 por semana; y F, $400 por semana. Suponga también que usted puede acelerar una actividad hasta en 0 semanas de duración y que cada semana acortada en el proyecto le reporta un beneficio de $250. ¿Cuáles actividades aceleraría? ¿Cuál es el costo total de la aceleración? • • • 3.17 Bill Fennema, presidente de Fennema Construction, ha desarrollado la tabla siguiente con las tareas, duración y relaciones de precedencia para la construcción de nuevos moteles. Dibuje la red AEN correspondiente y responda las siguientes preguntas.

Actividad A B C D E F G H I J K

Precedentes inmediatos — A A A B E, C E, C F F D, G, H I, J

Estimados de tiempo (en semanas) Más Optimista probable Pesimista 4 8 10 2 8 24 8 12 16 4 6 10 1 2 3 6 8 20 2 3 4 2 2 2 6 6 6 4 6 12 2 2 3

a) ¿Cuál es el tiempo esperado (estimado) para la actividad C? b) ¿Cuál es la varianza para la actividad C? c) Con base en los cálculos de tiempos estimados, ¿cuál es la ruta crítica? d) ¿Cuál es el tiempo esperado de la ruta crítica? e) ¿Cuál es la varianza de las actividades ubicadas a lo largo de la ruta crítica? f) ¿Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto antes de la semana 36?

P

X

• • • 3.18 ¿Cuál es el costo mínimo de acelerar en 4 días el sigu-iente proyecto que administra James Walters en Ball State University?

Tiempo Tiempo normal de aceleraActividad (días)

A B C D E

Costo

Costo de Precedentes

ción (días) normal aceleración inmediatos

6 8 4 5 8

5 6 3 3 5

$ 900 300 500 900 1,000

$1,000 400 600 1,200 1,600

— — — A C

PX

• • 3.19 Tres actividades son candidatas a acelerarse en la red de proyecto trazada para una instalación grande de computadoras (por supuesto, todas estas actividades son críticas). Los detalles de las actividades se presentan en la tabla siguiente: Tiempo Actividad Precedente

A B C

— A B

Costo Tiempo de

normal normal aceleración

7 días $6,000 4 días 1,200 11 días 4,000

Costo de aceleración

6 días 2 días 9 días

$6,600 3,000 6,000

a) ¿Qué acción emprendería usted para reducir la ruta crítica en 1 día? b) Suponiendo que ninguna otra trayectoria se volviera crítica, ¿qué acción emprendería usted para reducir la ruta crítica un día más?

P

c) ¿Cuál es el costo total de la reducción de dos días? X • • • 3.20 El negocio de software de Ravi Behara está con-siderando el desarrollo de una versión de lujo para un producto en particular. Las actividades necesarias para concluir este proyecto se enlistan en la tabla siguiente: Tiempo Tiempo de normal aceleración Actividad (semanas) (semanas) A 4 3 B 2 1 C 3 3 D 8 4 E 6 3 F 3 2 G 4 2

Costo

Costo de

Precedentes

normal aceleración inmediatos $2,000 $2,600 — 2,200 2,800 — 500 500 — 2,300 2,600 A 900 1,200 B 3,000 4,200 C 1,400 2,000 D, E

a) ¿Cuál es el tiempo de terminación del proyecto? b) ¿Cuál es el costo total requerido para terminar el proyecto en el tiempo normal? c) Si usted quisiera reducir en 1 semana el tiempo requerido para la terminación del proyecto, ¿qué actividad debe acelerar y en cuánto aumenta el costo total? d) ¿Cuál es el tiempo máximo que se puede acelerar? ¿En cuánto aumentaría el costo?

P

X

• • • 3.21 Los tiempos estimados y los precedentes inmediatos de las actividades de un proyecto de Caesar Douglas, una compañía especializada en exploración de retina, se resumen en la tabla siguiente. Suponga que los tiempos de las actividades son independientes.

Actividad A B C D

Precedente inmediato — — A B

a 9 4 9 5

Tiempo (semanas) m 10 10 10 8

b 11 16 11 11

• • • 3.23 Dream Team Productions, una empresa contratada para coordinar el lanzamiento de la película Paycheck (protagonizada por Uma Thurman y Ben Affleck), identificó 16 actividades que deben terminar antes del lanzamiento de la película. a) ¿Cuántas semanas antes del lanzamiento de la película debe Dream Team comenzar su campaña de comercialización? ¿Cuál es la ruta crítica? Las tareas (en semanas como unidad de tiempo) son las siguientes:

a) Calcule el tiempo esperado y la varianza para cada actividad. b) ¿Cuál es el tiempo esperado de terminación de la ruta crítica? ¿Cuál es el tiempo esperado de terminación de la otra ruta de la red? c) ¿Cuál es la varianza de la ruta crítica? ¿Cuál es la varianza de la otra ruta de la red? d) Si el tiempo para completar la ruta A-C tiene una distribución normal, ¿cuál es la probabilidad de que esta ruta termine en 22 semanas o menos? e) Si el tiempo para completar la ruta B-D tiene una distribución normal, ¿cuál es la probabilidad de que esta ruta termine en 22 semanas o menos? f) Explique por qué la probabilidad de que la ruta crítica concluya en 22 semanas o menos no es necesariamente la probabilidad de que el proyecto concluya en 22 semanas o menos.

P

X

• • • 3.22 Jack Kanet Manufacturing produce mecanismos para el control de contaminantes, hechos a la medida, para molinos de acero de tamaño medio. El proyecto más reciente de Jack com-prende 14 actividades. a) Los gerentes de Jack desean determinar el tiempo total de terminación del proyecto (en días) y las actividades que se encuentran a lo largo de la ruta crítica. A continuación se presenta una tabla con los datos apropiados. b) ¿Cuál es la probabilidad de terminar en 53 días? c) ¿Qué fecha resulta en un 99% de probabilidad de terminación?

Precedentes

Tiempo

Tiempo más

Tiempo

Actividad A B C D E F G H I J K L M

inmediatos — — A A B, C D D E, F G, H I I J K

optimista 4 1 6 5 1 2 1 4 1 2 8 2 1

probable 6 2 6 8 9 3 7 4 6 5 9 4 2

pesimista 7 3 6 11 18 6 8 6 8 7 11 6 3

N

L, M

6

8

10

Actividad A B C D E F G H I J K L M N O P

Precedentes inmediatos — — — — — A B C C C D E F, G, H J, K, L I, M N

Tiempo Tiempo más optimista probable 1 2 3 3.5 10 12 4 5 2 4 6 7 2 4 5 7.7 9.9 10 2 4 2 4 2 4 5 6 1 1.1 5 7 5 7

Tiempo pesimista 4 4 13 7 5 8 5.5 9 12 5 6 6 6.5 2 8 9

b) Si las actividades I y J no fueran necesarias, ¿cómo afectaría esto la ruta crítica y el número de semanas requeridas para completar la campaña de comercialización?

P

X

•• 3.24 Usando análisis PERT, Harold Benson pudo determinar que el tiempo esperado para terminar la construcción de un yate es de 21 meses, y la varianza del proyecto es 4. PX

a) ¿Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto en 17 meses? b) ¿Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto en 20 meses?

c) ¿Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto en 23 meses? d) ¿Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto en 25 meses? e) ¿Cuál es la fecha de entrega que origina un 95% de probabilidad de terminación?

P

X

• • • 3.25 Bolling Electronics fabrica reproductores de DVD para uso comercial. W. Blaker Bolling, presidente de Bolling Electronics, está considerando la producción de reproductores de DVD para uso casero. Las actividades necesarias para construir el modelo experimental y los datos relacionados se muestran en la tabla siguiente: Tiempo normal

Tiempo de Costo Costo de aceleración normal aceleración Precedentes

Actividad (semanas) (semanas) A 3 2 B 2 1 C 1 1 D 7 3 E 6 3 F 2 1 G 4 2

($) 1,000 2,000 300 1,300 850 4,000 1,500

($) 1,600 2,700 300 1,600 1,000 5,000 2,000

inmediatos — — — A B C D, E

a) ¿Cuál es el tiempo de terminación del proyecto? b) Acelere el proyecto hasta 10 semanas al menor costo. c) Acelere el proyecto hasta 7 semanas (el máximo que se puede acelerar) al menor costo.

P

X

•

• • 3.26 El Maser es un nuevo automóvil deportivo diseñado sobre pedido. Un análisis de la tarea de construir un Maser revela la siguiente lista de actividades relevantes, sus precedentes inmediatos y su duración: Letra de la tarea A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U 6

6

Precedentes Descripción inmediatos Inicio — Diseño A Pedido de accesorios especiales B Construcción del chasis B Construcción de las puertas B Unir ejes, llantas y tanque D de gasolina Construcción de la carrocería B Construcción de transmisión B y dirección Ajuste de puertas a carrocería G, E Construcción de motor B Prueba estacionaria del motor J Ensamble de chasis F, H, K Prueba del chasis en L movimiento Pintura de carrocería I Instalación de cableado N Instalación de interiores N Aceptar entrega de accesorios C especiales Montaje de carrocería y M, O, P, Q accesorios del chasis Prueba del auto en movimiento R Ajuste de ensamble exterior S Final T

Tiempo normal (días) 0 8 0.1 1 1 1 2 3 1 4 2 1 0.5 2 1 1.5 5 1 0.5 1 0

Fuente: James A. D. Stoner y Charles Wankel, Management, 3ra. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall): 195.

a) Dibuje un diagrama de red para el proyecto. b) Marque la ruta crítica y establezca su longitud. c) Si el Maser debe terminarse dos días antes, ¿ayudaría si: i) se compraran transmisiones y direcciones preconstruidas? ii) se instalaran robots para construir el motor en la mitad del tiempo? iii) se acelerara en 3 días la entrega de los accesorios especiales? d) ¿Cómo podrían emplearse recursos de actividades que no están en la ruta crítica para acelerar actividades de la ruta crítica?

P

X

• • • 3.27 Se le pide administrar los seminarios matutinos en el festival de vino y comida de South Beach en Miami el próximo año. Hay tres seminarios, y cada uno requiere de la realización de algunas tareas. Usted debe comenzar reclutando un comité de seis personas para ayudarle. También debe contratar un asistente. Ésta es la tarea A y usted espera que tome 12 horas. Después, trabajarán de manera concurrente en el desarrollo de ideas para cada uno de los seminarios. El director de negocios, Bill Quain, dice que dos de los se-minarios serán sobre “Comida en South Beach”. Usted sabe que esto no lo retrasará. De hecho, planea dividir su comité en dos grupos para definir el tema y después contratar un conferenciante. Usted piensa que estos dos grupos, trabajando concurrentemente, tardarán casi 4 horas cada uno en completar la tarea. El tercer seminario es más difícil. Dean Quain quiere algo sobre “Buenos vinos que encuentro en restaurantes baratos”. Usted mismo trabajará en esto, junto con su asistente más confiable. Esta actividad se realizará al mismo tiempo que la planeación para los otros dos seminarios. Probablemente tomará alrededor de 12 horas terminarla. Las tres tareas deben terminarse antes de continuar con la siguiente etapa. La siguiente fase (tarea E) requerirá sólo de usted y su asistente. Usted escribirá el material para los programas, lo cual podrá terminarse en alrededor de 6 horas. Para la tarea F, su asistente envía por fax el material del programa a cuatro impresores, pidiéndoles sus ofertas (1 hora). Usted utilizará las especificaciones desarrolladas el año pasado. Recibe las ofertas, hace copias y se las da a los miembros del comité (3 horas). En las tareas H e I, el comité se divide de nuevo en dos grupos. Cada grupo revisa las cuatro ofertas y las clasifica (4 horas). Luego, en la tarea J, los elementos del comité se reúnen y analizan las ofertas (2 horas). Después votan por la oferta ganadora, lo cual toma una hora adicional. Después de que usted y su asistente reciben la votación, se reúnen otra hora con el impresor ganador (tarea L). Luego de que el impre-sor regresa la prueba, usted y su asistente deben tener otra reunión de una hora con el impresor para dar su aprobación final. Dos miembros del comité hacen arreglos finales al sitio de reunión (5 horas). El impresor requiere 10 horas para imprimir los programas. Finalmente, se realizan los tres seminarios de manera concurrente. Cada uno dura 2 horas y requiere que dos miembros del comité estén presentes. Después de que todo acaba, su comité en pleno, incluyéndolo a usted y a su asistente, se reúnen durante una hora para elaborar un informe. a) ¿Cuál es la duración del proyecto? b) ¿Cuál tarea tiene el mayor tiempo de holgura? c) ¿Cuál tarea no tiene tiempo de holgura? d) ¿Cuál es el tiempo de holgura para la ruta crítica? e) ¿Cuántas tareas diferentes hay en este proyecto? f) Calcule el número de horas que usted, su asistente y el comité invierten en este proyecto. g) Usted valora su tiempo, el de su asistente y el de los miembros de su comité en $25 por hora. Un consultor ha pedido $5,000 para ejecutar todo el proyecto (sin incluir la impresión) y realizar todo el trabajo. ¿Debería aceptarse esta oferta?

P

X

Estudio de caso Southwestern University: (A)* Southwestern University (SWU), una gran universidad estatal ubicada en Stephenville, Texas, a 30 millas de la metrópolis Dallas/Fort Worth, inscribe alrededor de 20,000 estudiantes. La escuela tiene un peso dominante en el ambiente social de esta pequeña ciudad, puesto que durante el ciclo primavera-otoño hay más estudiantes que habitantes permanentes. Casa del fútbol americano desde hace mucho tiempo, SWU es miembro de la conferencia de los Once Grandes y usualmente califica entre los 20 mejores del fútbol colegial. Con el fin de maximizar sus oportunidades de alcanzar el tan deseado número uno, en 2001 SWU contrató al legendario Bo Pitterno como entrenador en jefe. Una de las condiciones de Pitterno para unirse a SWU fue un nuevo estadio. Con una creciente afición, los administradores de SWU comenzaron a analizar el compromiso. Después de seis meses de estudio, mucho forcejeo político y algunos estudios serios de análisis financiero, el doctor Joel Wisner, presidente de la universidad, tomó la decisión de ampliar la capacidad del propio estadio localizado en el campus. Agregar miles de asientos, incluidas docenas de lujosos palcos, no dejaría contentos a todos. La justificación de Pitterno para la necesidad de un estadio de primera clase era contar con dormitorios integrados para sus jugadores y con una lujosa oficina apropiada para el entrenador del futuro equipo campeón de la NCAA. Pero la

Tabla 3.6

decisión estaba tomada y todos, incluso el entrenador, aprenderían a vivir con ella. El trabajo ahora era iniciar la construcción tan pronto acabara la temporada 2007. Esto daría exactamente 270 días antes del juego inaugural de la temporada 2004. La contratista, Hill Construction (Bob Hill, por supuesto, es un ex-alumno), firmó el contrato. Bob Hill observó las tareas que sus ingenieros habían identificado, y mirando a los ojos al presidente Wisner le dijo con toda confianza: “Le garantizo que su equipo tendrá el campo listo para el año próximo”. “Eso espero”, respondió Wisner. “Los 10,000 dólares de multa por día de retraso no son nada comparados con lo que le hará el entrenador Pitterno si nuestro juego inaugural con Penn State se pospone o cancela”. Hill, sudando un poco, no necesitó responder. Merced a la locura por el fútbol americano que existe en Texas, Hill Construction podía darse por enterrada si no alcanzaba la meta de 270 días. Al regresar a su oficina, Hill revisó de nuevo los datos (vea la tabla 3.6) y observó que las estimaciones optimistas podían usarse como tiempos de aceleración. Después se reunió con su personal de confianza y les dijo: “Compañeros, si no estamos un 75% seguros de terminar el estadio en menos de 270 días, ¡quiero que el proyecto se acelere! Dénme los costos para una fecha límite de 250 días y para otra de 240 días. ¡Quiero terminar antes, no a tiempo!”.

Proyecto de Southwestern University

Estimaciones de tiempo (días) Actividad

Descripción

Precedentes

Optimista

Más probable

A B C D E F G H I J K

Depósitos, seguros, estructura de impuestos Cimientos, bases de concreto para palcos Arreglo de asientos y palcos Arreglo de pasillos, escaleras eléctricas, elevadores Cableado interior, listones Aprobaciones de inspección Plomería Pintura Ferretería, CA y registros metálicos Mosaico, alfombra y ventanas Inspección

— A A C B E D, E G H H J

20 20 50 30 25 0.1 25 10 20 8 0.1

30 65 60 50 30 0.1 30 20 25 10 0.1

L

Acabados y detalles, limpieza

I, K

20

25

Preguntas para análisis 1. Desarrolle el dibujo de la red para Hill Construction y determine la ruta crítica. ¿Cuánto tiempo se espera que tome el proyecto? 2. ¿Cuál es la probabilidad de terminar en 270 días? 3. Si es necesario acelerar hasta 250 y 240 días, ¿cómo hará esto Hill y a qué costo? Como se menciona en el caso, suponga que el tiempo optimista de la duración puede usarse como tiempo de aceleración.

Costo de aceleración Pesimista por día 40 80 100 100 35 0.1 35 30 60 12 0.1

$1,500 3,500 4,000 1,900 9,500 0 2,500 2,000 2,000 6,000 0

60

4,500

*Este estudio integrado se analiza a lo largo del texto. Otros aspectos que enfrenta Southwestern University con la ampliación del estadio incluyen (B) el pronóstico de la asistencia al juego (capítulo 4); (C) la calidad de las instalaciones (capítulo 6); (D) el análisis del punto de equilibrio para servicios de comida (suplemento 7 del sitio web); (E) ubicación del nuevo estadio (capí-tulo 8 en el sitio web); (F) planeación del inventario de los programas de fútbol

(capítulo 12 del sitio web), y (G) programación del personal de se-guridad del campus durante los días de juego (capítulo 13).

Administración de proyecto en el Hospital Arnold Palmer Caso en video En el Hospital Arnold Palmer de Orlando, cada día nace el equivalente a un nuevo plantel preescolar. Con más de 12,300 nacimientos en 2005 en un hospital que fue diseñado en 1989 para una capacidad de 6,500 nacimientos al año, la unidad de cuidados intensivos para recién nacidos se llevó hasta el límite. Además, con el crecimiento cada vez más importante de la población en el centro de Florida, el hospital estaba lleno frecuentemente. Era claro que se requerían nuevas instalaciones. Después de muchos análisis, pronósticos y discusiones, el equipo de administración decidió construir un nuevo edificio con 273 camas frente al hospital existente. Pero la insta-lación tenía que construirse en concordancia con los principios directores del hospital y con sus características únicas como centro de salud dedicado a las necesidades especiales de niños y mujeres. Los principios directores son: Enfoque centrado en la familia, un ambiente curativo donde se respetan la privacidad y la dignidad, un santuario de cuidados que incluye calidez, entorno tranquilo con iluminación natural, personal sincero y dedicado que proporciona cuidados de la más alta calidad, y flujo y funciones centrados en el paciente. El vicepresidente de desarrollo de negocios, Karl Hodges, quería un hospital que estuviera diseñado desde el interior por las personas que entendían los principios directores, quienes sabían

más acerca del sistema actual y quienes iban a usar el sistema nuevo; es decir, por los doctores y las enfermeras. Hodges y su equipo pasaron 13 meses analizando las necesidades de expansión con este grupo, así como con los pacientes y la comunidad, antes de desarrollar una propuesta para la nueva instalación el 17 de diciembre de 2001. Un equipo administrativo creó 35 grupos de usuarios, quienes sostuvieron más de 1,000 reuniones de planeación (que duraban desde 45 minutos hasta todo el día). Incluso crearon una “Corte Suprema” para tratar visiones conflictivas sobre los aspectos multifacéticos que enfrentaba el nuevo hospital. Los recursos económicos y los aspectos regulatorios agregaron mucha complejidad a esta gran expansión, y Hodges estaba muy preocupado por que el proyecto se mantuviera a tiempo y dentro del presupuesto. Tom Hyatt, director de desarrollo de instalaciones, fue el encargado de administrar en el sitio el proyecto de 100 millones de dólares, además de supervisar las renovaciones en proceso, las expansiones y otros proyectos. En la tabla 3.7 se muestran las actividades del proyecto a realizarse en varios años para el nuevo edificio del Hospital Arnold Palmer.

Tabla 3.7 Actividades de planeación de la expansión y construcción del Hospital Arnold Palmer y sus tiempos a Actividad 1. Propuesta y revisión 2. Establecimiento del programa maestro 3. Proceso de selección del arquitecto 4. Sondeo de todo el campus y de sus necesidades 5. Planes conceptuales del arquitecto 6. Estimación de costos 7. Entrega de planes a la administración para su consideración y decisión 8. Revisión de sondeos y regulaciones 9. Selección del gerente de la construcción 10. Establecimiento de las necesidades para más camas de hospital (“Certificado de necesidad”) 11. Dibujo de los diseños 12. Documentos de construcción 13. Preparación del sitio y demolición del edificio existente 14. Inicio de la construcción y plataforma del edificio 15. Reubicación de herramientas 16. Cimientos profundos 17. Colocación de la estructura del edificio 18. Exteriores y techos 19. Construcción interior 20. Inspecciones del edificio 21. Ocupación

Tiempo programado 1 mes 2 semanas 5 semanas 1 mes 6 semanas 2 meses 1 mes 6 semanas 9 semanas 3.5 meses 4 meses 5 meses 9 semanas 2 meses 6 semanas 2 meses 9 meses 4 meses 12 meses 5 semanas 1 mes

Actividades de precedencia — 1 1 1 3 2, 4, 5 6 6 6 7, 8 10 9, 11 11 12, 13 12 14 16 17 17 15, 19 20

a

Esta lista de actividades se abrevia para los propósitos del estudio de caso. Para simplificar, suponga cada semana = .25 meses (es decir, 2 semanas = .5 meses, 6 semanas = 1.5 meses, etcétera).

Preguntas para análisis* 1. Desarrolle la red apropiada para la planeación y construcción del nuevo Hospital Arnold Palmer. 2. ¿Cuál es la ruta crítica y cuánto se espera que dure el proyecto? 3. ¿Por qué la construcción de este edificio de 11 pisos es más compleja que la construcción de un edificio de oficinas equivalente?

4. ¿Qué porcentaje de la duración de todo el proyecto se gastó en la planeación que ocurrió antes de la propuesta y revisión? ¿Y antes de la construcción real del edificio? ¿Por qué sucedió eso? *Antes de contestar estas preguntas, puede revisarse el caso en video contenido en el DVD. Fuente: Profesores Barry Render (Rollins College), Jay Heizer (Texas

Lutheran University), y Beverly Amer (Northern Arizona University).

Administración del Rockfest de Hard Rock En Hard Rock Café, como en muchas organizaciones, la adminis-tración de proyecto es una herramienta clave de planeación. Con el constante crecimiento en hoteles y cafés Hard Rock, la remodelación de los cafés, la programación de conciertos en vivo y eventos de Hard Rock, y la planeación del festival anual Rockfest, los gerentes confían en las técnicas y el software de administración de proyectos para mantener en orden el desempeño del presupuesto y la planeación.

“Sin Microsoft Project”, dice el vicepresidente de Hard Rock Chris Tomasso, “no hay forma de mantener a tanta gente en la misma sintonía”. Tomasso está a cargo del evento Rockfest, al cual asisten más de 100,000 entusiastas seguidores. El reto es sacarlo adelante dentro del apretado horizonte de planeación de 9 meses. A medida que se acerca el evento, Tomasso dedica aún más energía a sus actividades. Durante los primeros tres meses, actualiza las gráfi-cas de Microsoft Project cada mes. Después, al llegar a la marca de

Caso en video

seis meses, actualiza su avance semanalmente. En la marca del noveno mes, revisa y corrige su programa dos veces a la semana. Al inicio del proceso de administración del proyecto, Tomasso identifica 10 tareas importantes (llamadas actividades del nivel 2 en † la estructura de desglose del trabajo, WBS): contratación de los artistas, boletos, marketing y relaciones públicas, promoción en línea, televisión, producción del espectáculo, viajes, patrocinios, operaciones y comercialización. Empleando una WBS, cada tarea se divide a su vez en una serie de subtareas. En la tabla 3.8 se identifican 26 de las principales actividades y subactividades, sus precedentes inmediatos, y estimaciones de tiempo. Tomasso introduce ‡ todos estos datos en el software del Microsoft Project. Después modifica el documento de Microsoft Project y la cronología conforme avanza el proyecto, “es correcto modificarlo siempre y cuando te mantengas al tanto”, afirma.

Tabla 3.8 Actividad A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z

Descripción Precedentes Cerrar los contratos de construcción y del sitio — Seleccionar al promotor local A Contratar al gerente de producción A Diseñar el sitio web de promoción B Establecer el acuerdo con la televisión D Contratar al director E Planear la colocación de cámaras de televisión F Identificar a los anfitriones principales B Identificar a los anfitriones de apoyo H Reservaciones de viaje para los artistas I Establecer la capacidad de la asistencia C Contrato con Ticketmaster D, K Boletos en el sitio L Sonido y foro C Pases y gafetes para el foro G, R Reservaciones de viaje para el personal B Contratar coordinador de patrocinadores B Cerrar los patrocinios Q Definir y ubicar la publicidad de los patrocinadores R, X Contratar al administrador de operaciones A Desarrollar el plan del sitio T Contratar al director de seguridad T Fijar el plan de seguridad con la policía y los bomberos V Energía, plomería, CA, baños U Asegurar acuerdos sobre mercancías B Ventas de mercancía en línea Y

El día del concierto no es, en sí mismo, el final del proyecto de planeación. “Ese día sólo hay sorpresas. Una banda que no puede llegar al concierto por un embotellamiento es una sorpresa, pero una sorpresa ‘anticipada’. Tenemos un helicóptero listo para traer volando a la banda”, dice Tomasso. Al concluir el Rockfest en julio, Tomasso y su equipo se dan tres meses de respiro antes de comenzar el proceso de planeación del proyecto otra vez. §

Preguntas para análisis 1. Identifique la ruta crítica y sus actividades para el Rockfest. ¿Cuánto dura el proyecto? 2. ¿Qué actividades tienen un tiempo de holgura de 8 semanas o más?

Tiempo (semanas) 7 3 3 5 6 4 2 4 4 10 2 3 8 6 7 20 4 4 3 4 6 7 4 8 6 6

Algunas de las principales actividades y subactividades en el plan del Rockfest

3. Identifique cinco retos importantes que enfrenta el gerente de proyectos como éste. 4. ¿Por qué es útil la estructura de desglose del trabajo en un proyecto como éste? Considere las 26 actividades y desglóselas en lo que usted crea corresponde a las tareas de los niveles 2, 3 y 4. †

La actividad del nivel 1 es el propio concierto Rockfest. En realidad, las actividades consideradas por Tomasso son 127; la lista se abrevió para este estudio de caso. ‡ §

Tal vez desee ver el caso en video en su DVD antes de responder estas preguntas. Fuente: Profesores Barry Render (Rollins College), Jay Heizer (Texas

Lutheran University), y Beverly Amer (Northern Arizona University).