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PROFESORA: AURA PINEDA

INTEGRANTE: DANIEL VALERO

CARACAS NOVIEMBRE 2015

INDICE INTRODUCCION

1

DESARROLLO Como se establecen los indicadores en una organización

2

Indicadores y planeación estratégica

7

Metodología general de la planificación estratégica

8

Fases de la planeación estratégica

12

Diagrama de Ishikawa

18

Definición de metas

21

CONCLUSIÓN

25

REFERENCIAS

26

INTRODUCCION La evaluación de la gestión o la implementación de los proyectos y programas en las organizaciones, se encuentra hoy día en el centro de las preocupaciones de aquellos individuos encargados de tomar las decisiones. Esto se debe claramente a la necesidad de optimizar todos los niveles de eficiencia y eficacia en la utilización de los escasos recursos por un lado y por otro la necesidad de mejorar o clarificar los sistemas de rendiciones de cuentas y resultados a los involucrados en las distintas estructuras. Lo que se busca con los indicadores es ayudar o colaborar con los tipos de evaluación, a responder interrogantes claves sobre cómo se ha realizado una determinada intervención, si se han cumplido los objetivos, el nivel de satisfacción de la población objetivo, etc. En definitiva lo que se busca es ver en que magnitud fue eficiente y eficaz un organismo ejecutor al implementar determinada intervención buscando cambiar una situación problemática inicial. Uno de los aspectos más resaltantes con relación a los indicadores, es el hecho de que los mismos en su aplicación casi siempre van acompañados por el proceso de “Planificación Estratégica”. Esta parte de la ciencia de la administración tiene varias definiciones las cuales es conveniente recordarlas de modo a centrarnos o ubicarnos en el contexto que la misma colabora en la determinación de los objetivos de algún proyecto, sea este privado o público. La planificación estratégica de la misma forma que la metodología del marco lógico (EML) o que el cuadro de mando integral, son elementos complementarios que determinan y gestionan los objetivos de los proyectos a través de la determinación correcta de los mismos y posterior elaboración y eficaz interpretación de los indicadores de seguimiento.

1

DESARROLLO Como se establecen los indicadores en una organización Los Indicadores, también llamados Medidas, son el medio que tenemos para visualizar si estamos cumpliendo o no ciertos objetivos. A través de la medición se obtiene información útil sobre los logros y metas alcanzadas y, además, permite valorar el proceso recorrido hasta ese momento para hacer las correcciones necesarias. ¿QUÉ NECESITAMOS SABER PARA PODER DEFINIR BUENOS INDICADORES?  Todos los indicadores sin excepción son monitoreados por personas.  No existen dos resultados iguales.  Necesitamos saber si las diferencias se deben a razones estadísticas o a otras.  Conocimiento del proceso a medir, si no medimos lo que realmente queremos medir, los resultados pueden ser desastrosos. Todo indicador debe no solamente construirse conforme a determinados pasos, sino que los mismos deben también estar establecidos o construidos en base a la estructura estratégica de la institución dentro de la cual se lo va aplicar, es decir debe siempre tener en cuenta todo un sistema de control de gestión e información para la gestión, que le permita hacer el seguimiento de las metas y el cumplimiento de todos los objetivos diseñados o establecidos por la institución. Entre otras cosas se deben tener perfectamente en cuenta aspectos relevantes como por ejemplo:  Identificar afinadamente la misión (productos, usuarios, clientes), los objetivos estratégicos (largo plazo).  Establecer las medidas de desempeño claves como los resultados intermedios, eficacia final, eficiencia de los procesos, etc.

 Establecimiento de las responsabilidades, es decir indicadores en cada nivel de la organización. Cuáles son las áreas responsables por los resultados logrados?  Establecer referentes comparativos, hace referencia al hecho de tener en cuenta sobre qué aspectos comparamos los indicadores para saber si nos acercamos o alejamos del objetivo.  Construir fórmulas, todas las variables de medición utilizadas en los indicadores deben necesariamente estar verificadas racionalmente.  Recolectar datos e informaciones; se deben tener en cuenta todos los datos actuales o históricos que nos permitan construir los indicadores.  Se deben comunicar e informar acerca de los resultados a la organización, usuarios, ministerio, oficinas de presupuesto, al Congreso, u otra institución interviniente.  Claramente debemos interpretar los resultados obtenidos para llegar a una conclusión de cómo se han producido los mismos.  Por último se deben validar los indicadores, es decir se deben aplicar criterios técnicos y requisitos varios de modo a comprobar que los indicadores construidos miden efectivamente la gestión y los resultados. Entre algunos criterios técnicos se pueden citar a los siguientes:           

Pertinencia Relevancia Homogeneidad Independencia Costo Confiabilidad Simplicidad Oportunidad No- redundancia Focalizado en áreas controlables Participación

CÓMO ESTABLECER INDICADORES 1. Primeramente se establece para la organización un indicador. 2. Con base en él, se establecen indicadores para las diversas áreas de la organización.

3. Luego cada uno de los indicadores de nivel táctico se sustraen en los correspondientes en subáreas operativos. De la misma manera, un indicador corporativo, bien sea de eficacia, de eficiencia, productividad o equidad se despliega en varios indicadores de nivel táctico y cada uno de estos a su vez, se despliegan en otros de nivel operativos. Es decir, los indicadores de gestión se establecen de arriba hacia abajo en manera de cascada.

Despliegue de indicadores a través de los niveles de la organización

Ejemplo del despliegue de indicadores a través de los niveles de la organización.

En cambio, la información se consolida de abajo hacia arriba, consolidándose y filtrándose de un nivel a otro.

Consolidación de los indicadores. Del nivel operativo al estratégico En líneas generales, en una organización encontramos que la integración vertical se efectúa a partir de la planificación estratégica, mientras la integración

horizontal se da a través de los procesos que se desarrollan en la empresa. De manera que tanto el plan estratégico como los procesos requieren indicadores que nos apoyen para su control proactivo. Los indicadores de gestión están asociados al plan estratégico de la organización por tanto, tal como se desarrolla el despliegue de políticas y objetivos a manera de cascada, o de arriba hacia abajo, de la misma manera se establecen los indicadores. De manera que en el nivel estratégico de la organización existe una serie de indicadores que podríamos llamar corporativos, de las cuales se derivan los indicadores para el nivel táctico, o de una unidad estratégica de negocio, y de estos últimos se derivan los correspondientes indicadores para el nivel operativo.

Los indicadores surgen de nivel corporativo y se van disgregando primero a nivel táctico y luego a nivel operativo. La recolección o generación de la

información se desarrolla en sentido contrario, osea, desde el nivel operativo se va consolidando primero al nivel táctico y finalmente al nivel estratégico. La metodología que se ha aplicado con éxito en empresas de diversas naturalezas

sugiere que lo mejor es comenzar por el nivel directivo de la

organización, y con estas personas establecer los indicadores de tipo corporativo, basados siempre en la planeación estratégica del negocio en los procesos estratégicos; luego se conforma otro grupo con las personas de nivel inmediato, y con base en los indicadores establecidos, la planeación estratégica y los procesos de este nivel, que por lo general son de carácter tácticos, se establecen los indicadores pertinentes, buscando que los indicadores resultantes, al ser consolidados, agrupados o relacionados correspondan o sean la base para determinar el valor de los indicadores de nivel corporativo, luego se procede a conformar otro grupo de trabajo con líderes del siguiente nivel y con base en la planeación operativa, los procesos correspondientes a este nivel y los indicadores establecidos

en

el

nivel

inmediatamente

superior,

se

establecen

los

correspondientes indicadores. De esta manera, se va generando la participación de las personas indicadas y se garantiza la alineación de los indicadores a lo largo de la organización. Al considerar los procesos se obtiene la integración de las diversas áreas que componen cada uno de los niveles estratégico, táctico y operativo.

INDICADORES Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

El origen dela planeación estratégica viene del vocablo estrategia, del griego strategos, significa originalmente “lo que hace el general”. Este significado nos sitúa en lo militar, y es efectivamente en ese ámbito que surgió la estrategia, que dio origen a la planeación estratégica Sun Tzu, en su libro el arte de la guerra nos muestra las bondades de unas estrategias bien definidas y bien implementadas. Estas enseñanzas militares se fueron integrando al que hacer de las organizaciones a partir de las décadas de los 50 y ha alcanzado su madurez en la década de los 70 La planeación estratégica se puede definir como lo que algunos llaman el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar decisiones internacionales que permitan a la organización llevar a cabo sus objetivos. “Estrategia es la determinación de los objetivos a largo plazo y la elección de las acciones y la asignación de los recursos necesarios para conseguirlos. En la planeación estratégica se analiza la situación externa e interna de la empresa, estableciendo objetivos generales y formulando las estrategias a seguir para lograr los objetivos que se han planteado. Debe ser pensada y realizada por los altos directivos de las empresas que son los que conocen y tienen un nivel más general de la empresa. Abarca a toda la empresa, por lo tanto todo el personal debe estar comprometido para que la planeación resulte un éxito. La planeación se proyecta a plazos durante los cuales debe de estar en observación para en caso de ser necesario hacer las correcciones pertinentes durante el proceso, en caso de que lo requiera realizar las correcciones cuando se necesiten sin importar la etapa en la que se encuentre, las correcciones darán más certeza de poder conseguir una planeación estratégica.

METODOLOGÍA GENERAL DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Es el punto de partida de toda organización, en donde se integran:     

Misión Visión Objetivos Estrategias Metas

MISIÓN Declaración que define clara y concisamente la finalidad de la empresa o su razón de ser •Sencilla y clara •Fácil de comprender y aceptar por todos los involucrados en la empresa. “Es la razón de existir de la empresa” VISIÓN •Declaración imagen futura que se desea para la organización, descrita en tiempo presente. •Establece un contexto para las decisiones estratégicas, con el propósito de mantener el espíritu del negocio o su perspectiva. “Es el sueño a alcanzar y debe ser hecha realidad, cada día al cumplir la misión y al recorrer el camino trazado por el plan estratégico” OBJETIVOS Los objetivos, en general, son los valores y los propósitos o finalidades de una organización expresado en las expectativas futuras. Los objetivos formales son parte de la misión de la empresa y determinan el tipo de estrategia y de estructura que adoptarán y los tipos de procesos, y se muestran claramente para el conocimiento de los empleados y clientes. ESTRATEGIAS

Conjunto de acciones que alinean las metas y objetivos de una organización un plan para dirigir un asunto. Una estrategia se compone de una serie de acciones planificadas que ayudan a tomar decisiones y a conseguir los mejores resultados posibles. La estrategia está orientada a alcanzar un objetivo siguiendo una pauta de actuación. METAS Una meta es el fin hacia el que se dirigen las acciones o deseos. De manera general, se identifica con los objetivos o propósitos que una persona o una organización se marca. La planeación estratégica involucra o alinea el ¿dónde estamos? ¿A dónde vamos? ¿Cómo llegaremos?

PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA E INDICADOERES Uno de los aspectos más resaltantes con relación a los indicadores de seguimiento, es el hecho de que los mismos en su aplicación casi siempre van

acompañados por el proceso de “Planificación Estratégica”. Esta parte de la ciencia de la administración tiene varias definiciones las cuales es conveniente recordarlas de modo a centrarnos o ubicarnos en el contexto que la misma colabora en la determinación de los objetivos de algún proyecto, sea este privado o público.  Es el proceso que se sigue para establecer las metas de una organización y las estrategias que permitirán alcanzarlas y desde esta perspectiva la planificación estratégica fija los límites dentro de los cuales tiene lugar el control y la evaluación de gestión.

 El planeamiento estratégico, es el proceso administrativo que proporciona sustento metodológico para poder establecer una mejor dirección a ser seguida por la empresa o un proyecto, visualizando y optimizando el grado de interacción con el ambiente, actuando en forma innovadora y diferenciada.



Es un proceso de acumular las fortalezas de la organización y oportunidades ambientales, al tiempo que se minimiza o se evitan las debilidades organizacionales y las amenazas de ambiente.

FASES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA La planificación estratégica consta de tres fases

FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS: Incluye el desarrollo de la misión del negocio, la identificación de las oportunidades y amenazas externas a la organización, la determinación de las fuerzas y debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la generación de estrategias alternativas, y la selección de estrategias específicas a llevarse a cabo. IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS: Requiere que la empresa establezca objetivos anuales, proyecte políticas, motive empleados, y asigne recursos de manera que las estrategias formuladas se puedan llevar a cabo traducir los planes en acción; incluye el desarrollo de una cultura que soporte las estrategias, la creación de una estructura organizacional efectiva, mercadotecnia, presupuestos, sistemas de información y motivación a la acción. EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS: Revisar los factores internos y externos que fundamentan las estrategias actuales; medir el desempeño, y tomar acciones correctivas. Todas las estrategias están sujetas a cambio. Ejemplo proceso de planeación

FASES DE LA PLANEACIÓN

El proceso de planeación presentado se aplica a empresas de ramo único y a empresas de ramas muy afines, y se divide en ocho fases. FASE 1: DESARROLLO DE LA MISIÓN Y OBJETIVOS La misión y los objetivos toman una dirección cuando se consideran preguntas como, ¿en qué negocios estamos?, ¿cuál es nuestro compromiso?, y ¿qué resultados deseamos? Los objetivos generales generan una sensación de rumbo en la toma de decisiones y tal vez no cambien de un año a otro. La misión y los objetivos no se conciben por separado. Se ven influidos por las evaluaciones de las amenazas y oportunidades del entorno y de las fortalezas debilidades. Fase 2: Diagnóstico de amenazas y oportunidades Las fuerzas del entorno internas y externas, nacionales y globales representan oportunidades y amenazas para una organización. La planeación estratégica ayuda a identificar tales oportunidades y amenazas y a considerarlas al crear la misión, objetivos, planes y estrategias de una organización. Las fuerzas políticas y los participantes internos y externos de una organización desempeña una función medular al determinar su misión y objetivos y ejerciendo presión para que se modifiquen. Los competidores, clientes, proveedores, nuevos participantes y bienes y servicios sustitutos son fuerzas competitivas que influyen en las posibilidades e ganancias a largo plazo en un sector, esto repercute en las posibilidades generales de ganancias, perspectivas de crecimiento y hasta de supervivencia de cada empresa en particular. La planeación estratégica debe incluir una evaluación de estas fuerzas.

FASE 3: DIAGNÓSTICO DE FORTALEZA Y DEBILIDADES.

Permite identificar las fuerzas centrales de una organización y determinar lo que debe mejorarse. Este diagnóstico abarca el análisis de la relativa posición competitiva de la organización, su capacidad para adaptarse e innovar las habilidades de sus recursos humanos, sus capacidades tecnológicas, recursos financieros, su profundidad administrativa y los valores y antecedentes de sus empleados clave. Las fuerzas centrales son las fortalezas que hacen distinta y más competitiva a una empresa cuando proporciona bienes o presta servicios que cuentan con un valor único para sus clientes. Un proceso confiable comprende dar el resultado esperado, con rapidez, eficacia, sin interrupciones y con el menos inconveniente para los clientes. Las fuerzas organizacionales representan fortalezas donde es más sencillo evaluar sus aciertos que sus puntos flacos, pero las debilidades no se corrigen solas y es probable que empeoren si no se enfrentan abiertamente en el proceso de planeación estratégica. FASE 4: DESARROLLO DE ESTRATEGIAS El desarrollo de estrategias debe evaluarse en términos de 1. Oportunidades y amenazas externas, 2. Fortalezas y debilidades internas, 3. La probabilidad de que las estrategias ayuden a que la organización logre su misión y objetivos. La planeación y la estrategia a nivel de negocios poseen tres estrategias básicas en común. La estrategia de penetración de mercado: Busca el crecimiento en los mercados actuales con los productos que se tienen. Una empresa podría aumentar su penetración de mercado 1. Al motivar mayor uso de su producto, 2. Al atraer clientes de los competidores, 3. Adquirir un competidor Estrategia de desarrollo de mercado:

Exige buscar nuevos mercados para productos actuales. Tres formas de hacerlo son: 1. ingresar a nuevos mercados geográficos, 2. ingresar en mercados objetivos, 3. ampliar los usos de productos e instalaciones actuales Estrategia de desarrollo de productos: Comprende crear bienes o servicios o mejorar los existentes para los mercados actuales. Los métodos a los que se recurren incluyen 1. Mejorar las características, 2. Mejorar la calidad en términos de fiabilidad, velocidad, eficiencia o durabilidad, 3. Mejorar el atractivo estético, 4. Introducir nuevos modelos. FASE 5: PREPARACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Luego de crear estrategias opcionales y elegir entre éstas, la gerencia está preparada para redactar el plan estratégico contemplando:  Misión y objetivos organizacionales. La oferta de bienes, servicios o ambos, sin olvidar lo que los vuelve únicos.  Un análisis y estrategias de mercado, entre las que se hallan oportunidades y amenazas y planes de contingencia si las cosas no marchan como se esperaban.  Estrategias para obtener y utilizar los recursos tecnológicos, fabriles, de marketing, financieros, y humanos necesarios para la consecución de los objetivos planteados, lo que incluye sacar partido de las fortalezas y superar los puntos flacos, además de planes de contingencia en estos rubros.  Estrategias para cultivar y aprovechar las competencias organizacionales y de los empleados.

 Informes financieros que comprendan proyecciones de pérdidas y ganancias, flujo de efectivo, puntos de equilibrio.

FASE 6: PREPARACIÓN DE PLANES TÁCTICOS. El propósito de los planes tácticos es ayudar a instrumentar los planes estratégicos. Los gerentes de primer nivel y de mandos intermedios, así como los quipos de empleados, basan sus planes tácticos en el plan estratégico de a organización. FASE 7: CONTROL Y DIAGNÓSTICO DE RESULTADOS Se necesitan controles para asegurar que la instrumentación de los planes se realice conforme a lo establecido y evaluar los resultados conseguidos mediante tales planes. Si éstos no generan los resultados deseados, gerentes y equipos tienen que modificar la misión y los objetivos, revisar las estrategias, idear nuevos planes tácticos o cambiar los consoladores utilizados. Una evaluación minuciosa revelas los cambios específicos que hay que incorporar en el siguiente ciclo de planeación. FASE 8: PLANEACIÓN CONTINUA La planeación es un proceso ininterrumpido. El entorno externo y el interno cambian constantemente, algunos de estos cambios son graduales y previsibles; otros, abruptos e impredecibles.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA El diagrama de Ishikawa se conoce también por los nombres de diagrama de espina de pescado o diagrama de causa-efecto. Sea como fuere, es una

herramienta que puede resultarnos tremendamente útil en el análisis de un problema. Especialmente si sabemos combinarlas con otras herramientas creativas como la lluvia de ideas o brainstorming y los cinco porqués de Toyota.

En la imagen podemos observar que función cumple cada espina que conforma el diagrama de Ishikawa

Adaptando el modelo de la espina de pescado

Podemos observar que y como del nivel estratégico o corporativo, que y como del nivel táctico o de unidad estratégica de negocio y que y como del nivel operativo.

Si relacionamos esta “ESPINA DEPESCADO” de objetivos (qués) y estrategias (cómos). Con los tres niveles de la organización, podríamos estructurar siguiente figura:

Otra manera de visualizar los qué y los cómo a lo largo de los niveles de organización

la

DEFINICIÓN DE METAS Las metas describen en términos generales lo que le gustaría conseguir a una organización. Estas metas se establecen en los planes estratégicos y el plan normativo respectivamente, indica donde se desea llegar en una organización en 1,3 o 5 años. La operacionalizaciòn de sus objetivos y estrategias se realizan a través de las metas, las cuales según sea su horizonte planteado para su logro se dividen en metas de largo, mediano, y corto plazo. CARACTERÍSTICAS DE UNA META        

Atributo La escala Estado Umbral Horizonte Fecha de inicio Fecha de terminación Responsable

ATRIBUTO Corresponde al descriptor de una meta, por ejemplo reducción de nivel de perdida de insumos por deterioro y obsolescencia. ESCALA Es la unidad de medida que nos indica en que unidades se mide la meta. Para el caso millones de pesos.

ESTADO

Corresponde al valor que tiene la escala al momento de establecer la meta. Para el ejemplo supongamos que es $20.000.000 para un año. UMBRAL Es el valor que deseamos alcanzar al final del periodo: $5.000.000. HORIZONTE Es el plazo por el cual esperamos alcanzar el umbral: 1 año. FECHA DE INICIO Se refiere a la fecha en el cual se iniciara el proceso de logro de la meta propuesta. Enero 15 1984. FECHA DE TERMINACIÓN Fecha en la cual se deberá haber logrado el umbral. Diciembre 1984 RESPONSABLE Persona o cargo que estará al frente del logro de la meta: Gerente

PLAN DE ACCIÓN Es el conjunto de actividades derivadas de los objetivos y sus correspondientes estrategias. Especifica las metas, los medios, los responsables, los controles (tipos y frecuencias), los tiempos (lapsos, fechas de iniciación y de terminación y en lo posible alguna alternativa de acción en caso de presentarse desviaciones. Los planes de acción son documentos debidamente estructurados que forman parte del Planeamiento Estratégico de la Empresa, ya que, por medio de ellos, es que se busca “materializar” los objetivos estratégicos previamente establecidos, dotándoles de un elemento cuantitativo y verificable a lo largo del proyecto.

Dichos planes, en líneas generales, colocan en un espacio definido de tiempo y responsabilidad las tareas específicas para contribuir a alcanzar objetivos superiores. Todos los planes de acción presentan su estructura de modo “personalizado” para cada proyecto, es decir, dependiente de los objetivos y los recursos, cada administrador presenta su plan de acción adecuado a sus necesidades y metas.

Ejemplo de un formato para un plan de acción

Otra manera de relacionar los indicadores de gestión con el plan estratégico

CONCLUSIONES

Implementar un sistema de indicadores de gestión, si es construido apropiadamente, ofrece muchos beneficios a la organización; sin embargo, si el sistema es implementado y conducido indebidamente puede afectar el desempeño de la organización. La planificación estratégica puede ser entendida como un estilo gerencial que se manifiesta en la conciencia de la necesidad de que la organización actué en función de su entorno, se amolde a él, cree valores y a su vez establezca un norte, un rumbo o una dirección que permitan al ente que la ejecute lograr una posición sólida a través de ventajas competitivas. Tener en cuenta que la estrategia no es consecuencia de la planificación, sino todo lo contrario, su punto de partida.

REFERENCIAS

1. Evaluación de decisiones estratégicas. Patricio del Sol. 1999. 2. Jesús Mauricio Beltrán Jaramillo. Indicadores de Gestión.2da Edición. Editorial 3R.