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UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Curso:

DISEÑO Y INSTALACIONES

DISTRIBUCION

Docente:

ALBUQUERQUE FERNANDEZ LUIS Autores:

 CARLOS GAMBOA RODRIGUEZ  ALEXANDER SILVA RONDO  JOSE LUIS RAFAILE

TRUJILLO – PERU 2015

DE

I.

Introducción

LA EMPRESA.

Historia. INKAFERT es una empresa formada a partir de la división de fertilizantes de Farmex S.A. y con la experiencia recogida durante varias décadas en el sector agrícola, nuestra empresa, inicia operaciones bajo la razón social INKAFERT SAC a partir de marzo del 2007. Enfocados a brindar soluciones integrales a los agricultores peruanos, ponemos a disposición de nuestros clientes una completa gama de productos para fertilización y Nutrición Vegetal, las cuales agrupamos en las siguientes tres líneas de productos: • FERTILIZANTES SIMPLES • FERTILIZANTES químicas)

COMPUESTOS

(mezclas

físicas

y

• FERTILIZANTES SOLUBLES Contamos con un equipo de profesionales técnico altamente calificados, que están a su disposición para brindarles asesorías en el uso o desarrollo de productos acorde con sus necesidades y condiciones específicas. Nuestro compromiso es ofrecerle productos, servicios y asesoría necesaria que garantice el crecimiento, desarrollo y más alto rendimiento de sus cultivos.

Visión:

Ser un Promotor activo del desarrollo de la agricultura peruana, como uno de los planes fundamentales del desarrollo sostenible del país.

Misión: Ser el socio ideal de los agricultores y Empresarios Agro Industriales peruanos, brindando soluciones y asesoría en el rubro de nutrición vegetal que permita maximizar la rentabilidad de los cultivos agrícolas a lo largo del territorio nacional. Esto nos debe convertir en el proveedor predilecto de los agricultores y canales de distribución agrícola del Perú.

Estrategia General. Brindar soluciones y asesoría en el rubro de nutrición vegetal que permita maximizar la rentabilidad de los cultivos agrícolas a lo largo del territorio nacional

Giro del Negocio Empresa dedicada y enfocada a brindar soluciones integrales a los agricultores peruanos. Poniendo a disposición de sus clientes una completa gama de productos para fertilización y nutrición vegetal

Productos Se agrupan en 3 líneas:  FERTILIZANTES SIMPLES

 FERTILIZANTES COMPUESTOS (mezclas físicas y químicas)  FERTILIZANTES SOLUBLES

Proceso de producción:

Realidad problemática INKAFERT es una empresa dedicada venta de fertilizantes, la cual debe decidir la localización para un nuevo almacén y centro de distribución de sus productos que abastecerá a sus clientes del norte del País.

Problema: Utilizaremos las Estrategias de localización estudiadas para elegir la ubicación más apropiada para el nuevo local con el fin de abastecer de una manera más fluida con nuestros productos, al norte de nuestro país. Objetivos del Caso Aplicativo. Seleccionar una localización que nos brinde ventaja competitiva y permita reducir los costos de alquiler mano de obra transporte por lo tanto obtener un mayor beneficio.

II.

Marco teórico

IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE LA LOCALIZACIÓN Las decisiones de localización afectan en gran medida los costos fijos y variables. La localización tiene un impacto importante en el riesgo y la utilidad globales de la compañía. Por ejemplo, dependiendo del producto y tipo de producción o servicio que se lleve a cabo, sólo los costos de abastecimiento pueden totalizar hasta un 25% del precio de venta del producto. Es decir, una cuarta parte del ingreso total de la empresa sería necesaria para cubrir los gastos de flete de las materias primas que entran y de los productos terminados que salen. La localización también puede influir en otros costos como impuestos, salarios, materia prima y rentas.

Las compañías toman decisiones de localización con poca frecuencia, usualmente porque la Demanda ha superado la capacidad

actual

de

la

planta

o

por

cambios

en

la

productividad laboral, el tipo de cambio, los costos o las actitudes locales. Las compañías también reubican

sus

instalaciones de manufactura o servicios debido a cambios demográficos o en la demanda del consumidor. Las alternativas de localización incluyen (1) expandir una instalación existente en lugar de Moverla; (2) mantener los sitios actuales mientras se abren instalaciones en algún otro lugar, o (3) cerrar las instalaciones existentes y cambiarse a una nueva localización. La decisión de localización a menudo depende del tipo de negocio. Para las decisiones de localización industrial, la estrategia usual es minimizar los costos, aunque la innovación y

creatividad

también

pueden

ser

críticas.

Para

las

organizaciones de venta al menudeo o servicios profesionales, la estrategia se enfoca en maximizar el ingreso. Sin embargo, la estrategia de localización de almacenes puede ser guiada por una combinación de costos y rapidez de entrega. El objetivo de la estrategia de localización es maximizar el beneficio de la ubicación para la compañía. FACTORES QUE AFECTAN LAS DECISIONES DE LOCALIZACIÓN

La selección de la localización de una instalación resulta cada vez más compleja por la globalización del sitio de trabajo. La globalización ha tenido lugar por el desarrollo de: 1. 2. 3. 4. 5.

Economías De Mercado. Mejores Comunicaciones Internacionales. Viajes Y Embarques Más Rápidos Y Confiables. Facilidad De Flujo De Capital Entre Países. Grandes Diferencias En Los Costos De Mano De Obra.

Muchas compañías ahora consideran la posibilidad de abrir nuevas oficinas, fábricas, tiendas al menudeo o bancos fuera de sus países de origen. Las decisiones de localización trascienden las fronteras nacionales.

La secuencia de las decisiones de localización suele comenzar por la selección de un país para operar. Un enfoque para seleccionar un país consiste en identificar cuáles son, de acuerdo con la organización, los factores críticos para el éxito (FCE) necesarios para alcanzar una ventaja competitiva. Una vez que la empresa decide qué país es mejor para su localización, se enfoca en una región y una comunidad del país seleccionado. El paso final en el proceso de decisión de localización es la elección de un sitio específico dentro de una comunidad. La compañía debe elegir el lugar más adecuado

en cuanto a embarque y recepción, zonificación, servicios públicos, tamaño y costo.

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO Además de la globalización, hay otros factores que afectan la decisión de localización. Algunos son la productividad laboral, el tipo de cambio, la cultura, las actitudes cambiantes hacia la industria,

y

la

proximidad

competidores. Productividad laboral

a

mercados,

proveedores

y

Cuando se decide sobre una localización, la administración puede verse atraída hacia áreas con salarios bajos. Sin embargo, los salarios bajos no se pueden considerar por sí solos,

la

administración

también

debe

considerar

la

productividad. Existen diferencias en la productividad entre los distintos países. Lo que en realidad interesa a la administración es la combinación de productividad y tasa salarial.

Costo de manode obra por dia =Costo por unidad Productividad (unidades por dia)

Empleados con capacitación deficiente, bajo nivel educativo o malos hábitos de trabajo pueden ser una mala alternativa aún con salarios bajos. Por la misma razón, empleados que no pueden llegar o no siempre llegan a su sitio de trabajo no son buenos para la organización, aun con salarios bajos. (El costo de la mano de obra por unidad suele llamarse contenido de mano de obra del producto).

Tasas de cambio y riesgos en el tipo de cambio

Aunque los salarios y la productividad hagan que un país parezca

económico,

un

tipo

de

cambio

desfavorable

invalidaría cualquier ahorro. Sin embargo, algunas veces las empresas obtienen ventajas de un tipo de cambio favorable en particular al exportar o reubicarse en otro país. No obstante, el valor de las monedas extranjeras sube y baja continuamente en la mayoría de los países. Esos cambios pueden convertir una buena localización en 2007 en un desastre en 2011.

Costos Los costos de localización se pueden dividir en dos categorías, tangibles e intangibles. Los costos tangibles son aquellos que se identifican con facilidad y se miden con precisión. Incluyen servicios públicos, mano de obra, materiales, impuestos, depreciación y otros costos que el departamento de contabilidad y la administración pueden identificar. Además, costos como el transporte de materia prima, transporte de productos terminados y sitio de construcción se suman al costo global de la localización. Los incentivos gubernamentales, sin duda, afectan un costo de localización. Los costos intangibles son menos fáciles de cuantificar. Incluyen calidad de la educación, infraestructura pública de transporte, las actitudes de la comunidad hacia la industria y la compañía, y la calidad y las actitudes de los posibles empleados. También incluyen variables de calidad de vida, como el clima y clubes deportivos, que pueden influir en la contratación del personal. Aspectos éticos

Las decisiones de localización que se basan sólo en los costos pueden crear situaciones poco éticas. ¿Hasta qué grado sostienen las compañías una alianza de largo plazo con un país, un estado o una Ciudad en particular si están perdiendo dinero o si pueden tener mayores utilidades en otra parte? ¿Es ético que los países desarrollados ubiquen plantas en países subdesarrollados donde se utiliza la explotación y el trabajo infantil? ¿Dónde los salarios bajos y las malas condiciones de trabajo son la norma? Se ha dicho que la fábrica del futuro será un gran barco capaz de moverse de puerto en puerto, abandonando los puertos donde los costos no sean competitivos. Riesgo político, valores y cultura El riesgo político asociado con las actitudes de los gobiernos federal, estatal y municipal hacia la propiedad privada e intelectual, la zonificación, la contaminación y la estabilidad laboral pueden ser cambiantes. Las actitudes gubernamentales existentes al momento en que se toma la decisión de localización pueden no perdurar. Sin embargo, la administración puede encontrar la forma en que estas actitudes sean influenciadas por su propio liderazgo. Los valores del trabajador también difieren de un país a otro, de una región a otra, y entre un pueblo pequeño y una ciudad. La forma en que el trabajador juzga la rotación, los sindicatos y el ausentismo son factores relevantes. Estos valores pueden afectar la decisión de la compañía en cuanto a hacer ofertas a sus trabajadores actuales en caso de cambiarse a otro lugar. Uno de los retos más grandes a enfrentar en una decisión de operaciones global es tener que negociar con la cultura de otro país. Las variaciones culturales en cuanto a la puntualidad de empleados y proveedores establecen una marcada diferencia en la programación de la producción y la entrega. De igual forma, el soborno crea una ineficiencia económica sustancial, así como problemas éticos y legales en el ámbito global. Como resultado, los administradores de

operaciones enfrentan retos significativos al construir cadenas de suministro efectivas que incluyen empresas extranjeras. Cercanía a los mercados Para muchas empresas es muy importante ubicarse cerca de los clientes. En particular, para organizaciones de servicio como farmacias, restaurantes, oficinas de correo o peluquerías, la proximidad de su mercado es el factor principal de localización. Para las empresas de manufactura resulta útil estar cerca de los clientes cuando el transporte de bienes terminados es costoso o difícil (quizá porque son voluminosos, pesados o frágiles). Los gigantes de la industria automotriz están cumpliendo los deseos de sus clientes sobre automóviles y camiones europeos y asiáticos al construir en Estados Unidos más de 4 millones de automóviles al año fabricados por compañías como Mercedes, Honda, Toyota y Hyundai. Además, con la producción justo a tiempo, los proveedores desean estar cerca de los usuarios para agilizar las entregas. Para una empresa como Coca-Cola, cuyo ingrediente principal es el agua, tiene sentido contar con plantas envasadoras en muchas ciudades en lugar de transportar contenedores pesados (y a veces frágiles) por todo el país. Cercanía a los proveedores Las empresas se localizan cerca de materias primas y proveedores debido a (1) los productos perecederos; (2) los costos de transporte, o (3) los volúmenes grandes. Las panaderías, plantas de productos lácteos y procesadoras de productos del mar congelados trabajan con materias primas perecederas, por lo que suelen instalarse cerca de sus proveedores. Las compañías dependientes de materias primas pesadas o voluminosas (como los productores de acero que usan carbón o mineral de hierro) enfrentan costos de transporte altos, por lo que éstos se convierten en un factor importante. Los bienes que tienen descuentos por volumen durante la producción (como los aserraderos localizados en el

noreste de Estados Unidos cerca de los recursos madereros) necesitan estar cerca de las materias primas. Cercanía a los competidores (Agrupamiento) Las compañías también prefieren ubicarse cerca de sus competidores, lo cual es algo sorprendente. Esta tendencia, denominada agrupamiento, suele ocurrir cuando un recurso importante se encuentra en determinada región. Estos recursos incluyen recursos naturales, de información, capital de inversión y talento.

MÉTODOS PARA LOCALIZACIÓN

EVALUAR

ALTERNATIVAS

DE

Se utilizan cuatro métodos principales para resolver problemas de localización: método de calificación de factores, análisis del punto de equilibrio de la localización, método del centro de gravedad, y modelo de transporte. En esta sección se describen estos enfoques. Método de calificación de factores Existen muchos factores cuantitativos y cualitativos que se deben considerar al elegir una localización. Algunos de estos factores son más importantes que otros, por eso los administradores pueden usar ponderaciones con el fin de que la toma de decisiones sea más objetiva. El método de calificación de factores es popular porque puede incluir de manera objetiva un gran número de factores, que van desde la educación hasta la recreación y las habilidades laborales. El método de calificación de factores consta de seis pasos: 1. Desarrollar una lista de los factores relevantes denominados factores críticos de éxito. 2. Asignar un peso a cada factor que refleje su importancia relativa en cuanto a los objetivos de la compañía.

3. Desarrollar una escala para cada factor (por ejemplo, de 1 a 10 o de 1 a 100 puntos). 4. Hacer que la administración califique cada factor para cada localización, usando la escala del paso. 5. Multiplicar la calificación por los pesos de cada factor y sumar los puntos de cada localización. 6. Hacer una recomendación basada en la calificación de mayor puntaje, considerando también los resultados de los enfoques cuantitativos. Cuando una decisión es sensible a pequeños cambios, se recomienda aplicar un análisis más detallado de las ponderaciones o de los puntos asignados. De manera alternativa, la administración concluiría que estos factores intangibles no son el criterio apropiado para basar su decisión de localización. Por lo tanto, los administradores asignan mayor peso a los aspectos más cuantitativos de la decisión. Análisis del punto de equilibrio de la localización El análisis del punto de equilibrio de la localización es el uso del análisis de costo-volumen para hacer una comparación económica de las alternativas de localización. Al identificar los costos fijos y variables y graficarlos para cada localización, podemos determinar cuál proporciona el menor costo. El análisis del punto de equilibrio de la localización se realiza en forma gráfica o matemática. El enfoque gráfico tiene la ventaja de dar un intervalo del volumen para el que es preferible cada localización. Los tres pasos para efectuar el análisis del punto de equilibrio de la localización son los siguientes: 1. Determinar los costos fijos y variables para cada localización. 2. Graficar los costos de cada localización, con los costos en el eje vertical y el volumen anual en el eje horizontal.

3. Seleccionar la localización que tenga el menor costo total para el volumen de producción esperado

Método del centro de gravedad El método del centro de gravedad es una técnica matemática que se usa para encontrar la localización de un centro de distribución que minimice los costos de distribución. Este método toma en cuenta la ubicación de los mercados, el volumen de productos que se embarca a esos mercados, y los costos de embarque a fin de encontrar la mejor localización de un centro de distribución.3 El primer paso en el método del centro de gravedad consiste en colocar las localizaciones en un sistema coordenado. El origen del sistema coordenado y la escala usada son arbitrarios, siempre y cuando las distancias relativas se representen de manera correcta. Esto puede hacerse con facilidad colocando una cuadrícula sobre un mapa común. El centro de gravedad se determina mediante las ecuaciones

∑ dix Qi Coordenada x del centro de=

i

∑ Qi i

∑ d iy Qi Coordenada y del centro de=

i

∑ Qi i

Dónde: dix = coordenada x de la localización i diy = coordenada y de la localización i

Qi = cantidad de bienes que se llevan desde o hacia la localización i

Como el número de contenedores enviados cada mes afecta el costo, la distancia por sí sola podría no ser el criterio principal a tomar en cuenta. El método del centro de gravedad supone que el costo es directamente proporcional tanto a la distancia como al volumen enviado. La localización ideal es aquella que minimiza la distancia ponderada entre el almacén y sus tiendas al menudeo, donde la distancia se pondera de acuerdo con el número de contenedores enviados. Modelo de transporte

El objetivo del modelo de transporte es determinar el mejor patrón de embarque desde varios puntos de suministro (fuentes) hasta varios puntos de demanda (destinos) a fin de minimizar los costos totales de producción y transporte. Toda empresa con una red de puntos de suministro y demanda enfrenta este problema. Aunque la técnica de programación lineal (PL) puede usarse para resolver este tipo de problemas, se han desarrollado algoritmos más eficientes y con el propósito específico de aplicarlos al transporte. El modelo de transporte encuentra una solución inicial factible y después la mejora pasó a paso hasta encontrar la solución óptima. III.

Hipótesis

Con el uso de los métodos antes mencionados, se seleccionará la localización para el nuevo almacén que permitirá a la empresa obtener una ventaja competitiva y reducir los costos de transporte para satisfacer la demanda de nuestros clientes del norte del país.

IV OBJETIVOS: Objetivo General: Determinar la localización precisa de nuestro almacén en el norte del país en el cual vamos a dar inicio a nuestras labores de producción y distribución de nuestros productos agrícolas. Objetivos Específicos: Determinar la ciudad con mejor proximidad para satisfacer la demanda de nuestros clientes del norte del país. Disponer ubicación precisa para un mejor abastecimiento de la materia prima a utilizar en nuestras labores. Disponer de una mano de obra calificada para el trabajo a desempeñar. Determinar la inversión que vamos a necesitar para el nuevo almacén (construcción, alquiler, maquinaria). Determinar que las condiciones legales y climatológicas sean las más indicadas para un mejor desempeño y almacenamiento óptimo de nuestros productos. Determinar que el nuevo almacén cuente con los suministros necesarios para un mejor funcionamiento.

V Metodología: Para el desarrollo de nuestro problema hemos empleado el método de factores el cual nos va ayudar a encontrar la mejor solución a nuestro planteamiento requerido.

FACTORES CRITICOS DE ÉXITO

REGIÓN Y COMUNIDAD Factor Crítico de Éxito

Pe so

Calificaciones (1 -100) La Lambaye Libert Áncas que ad h

Calificaciones Ponderadas La Lambaye Libert que ad Áncash

0.3 0

50

60

65

15

18

19.5

0.1 0

60

70

55

6

7

5.5

Los suministros básicos

0.1 5

50

65

50

7.5

9.75

7.5

Costos de terrenos y construcción

0.1 5

60

60

60

9

9

9

Las condiciones climatológicas

0.0 5

65

80

55

3.25

4

2.75

fuentes de abastecimiento

0.2 0

55

80

60

11

16

12

El Marco Jurídico

0.0 5

50

70

50

2.5

3.5

2.5

54.25

67.25

58.75

Proximidad a los clientes Disponibilidad de mano de obra y actitud

SITIO Factor Crítico de Éxito

Proximidad a los clientes Sistemas de Transporte Los suministros básicos

Calificaciones (1 Calificaciones -100) Ponderadas Pes o Salave Vir Moch Salave Moch rry u e rry Viru e 0.2 17.5 5 60 70 75 15.00 0 18.75 0.1 5 50 60 70 7.50 9.00 10.50 0.0 5 60 70 80 3.00 3.50 4.00

Costos de terrenos y construcción Las condiciones climatológicas fuentes de abastecimiento

Regulaciones ambientales de la localidad

0.1 5 0.0 5 0.2 5 0.1 0

60

55

65

9.00

8.25

50

40

35

2.50

70

55

70

17.50

2.00 1.75 13.7 5 17.50

50

30

55

5.00 54.50

3.00 5.50 54.0 0 62.25

VI RESULTADOS:

Como hemos visto en la metodología de factores hemos obtenido que la Región La Libertad es la más apropiada para resolver nuestro problema de localización en el norte del país para esto hemos tomado los factores más relevantes en dicho estudio. Asimismo hemos resuelto que el distrito de Moche es el más propicio dentro de la Región la Libertada para empezar nuestras labores de producción y distribución de nuestros productos.

VII DISCUSION: Los métodos que ha venido utilizando INKAFERT en el tema de localización de nuestro almacén nos han

9.75

llevado a que

nuestros costos sean más elevados por lo tanto nuestra rentabilidad sea inferior a lo esperado debido a: No hemos planteado que factores son más relevantes a tomar en cuenta en dicha decisión tan importante para nuestra empresa: Hemos tomado en cuenta aspectos no tan decisivos en la elección

de

climatológicas

la

localidad

pago

de

tales

como

suministros

condiciones o

regulaciones

ambientales de la localidad a elegir dejando de lado factores tan importantes tales como; proximidad a nuestros clientes, fuentes de abastecimiento de nuestra materia prima y los diversos sistemas de transportes que utilizaremos para el mejor desempeño de nuestras actividades comerciales. Sin dejar de tomar en cuenta dichos factores también son necesarios

para

un

mejor

funcionamiento

de

nuestra

empresa, por lo tanto hemos llegado a la conclusión que lo más importante en nuestra institución es la satisfacción de nuestros clientes llevándonos ello a convertirnos

en una

empresa seria responsable y en vías de crecimiento moral y económico. Debemos tener en cuenta también que como empresa estamos abiertos a los distintos cambios que pueda afectar nuestro desenvolvimiento empresarial sin dañar nuestra imagen y nuestra política de crecimiento, manteniéndonos

atentos a salvaguardar los derechos de nuestros clientes, empleados y de la comunidad. VIII CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES: La utilización de este método de investigación nos va facilitar tener una visión más profesional por lo tanto vamos a adecuar nuestros conocimientos para el mejor desenvolvimiento de nuestras actividades. Además vamos a cumplir con nuestros objetivos trazados como es visión y misión de nuestra institución y así poder colaborar al desarrollo sostenible de la agricultura en nuestro país satisfaciendo la demanda de nuestros clientes en esta parte del país. Maximizar nuestra rentabilidad y de nuestros colaboradores en todo el territorio a

sus

distintos

peruano brindando asesoría y soluciones

problemas

agrícolas.

De

esta

manera

colaboraremos en el crecimiento económico de nuestro país Llegar a ser una empresa bandera en el rubro agrícola en el Perú y en el exterior.