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• Felipe Campos

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TRABAJO COLABORATIVO NUMERO 2

NORDIA ALEXANDRA PERALTA JERSON REATIGA PORTO GRUPO: 301104_48

PRESENTADO A: DIANA PATRICIA DIAZ

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA (UNAD) ESCUELA DE CIENCIAS BÁSICAS INGENIERÍA Y TECNOLOGÍA INGENIERÍA INDUSTRIAL CEAD IBAGUÉ 2015

CONTENIDO INTRODUCCIÓN................................................................................................... 3 OBJETIVOS ESTRATEGICOS.................................................................................. 4 MATRIZ FADO...................................................................................................... 5 MAPA DE PROCESOS........................................................................................... 6 DESCRIPCIÓN PROCESO DE DIRECCIÓN..............................................................8 PROCESOS ISO 9001......................................................................................... 17 CONTROL DE DOCUMENTOS Y REGISTROS.............................................17 PROCEDIMIENTO DE AUDITORIA INTERNA..............................................23 PROCEDIMIENTO PLAN DE ACCIÓN CORRECTIVA, PREVENTIVA O DE MEJORA......................................................................................................... 26 PLAN DE ACCIÓN GESTIÓN DE CALIDAD...........................................................30 CONCLUSIONES................................................................................................. 31 BIBLIOGRAFIA.................................................................................................... 32

INTRODUCCIÓN Con este trabajo se pretende conocer los lineamientos de la norma ISO 9001, en un plan estratégico de calidad de una empresa, que en este caso se trabajara en base a la empresa “ALMACENES LA PLATA” la cual cuenta que su proceso productivo esta direccionado a la comercialización de diferentes artículos.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS



Garantizar, a través de los sistemas de calidad que se implanten en la compañía, el seguimiento y control de las acciones.



La compañía tendrá en el plazo de cinco años una presencia en el mercado del cincuenta y cinco por ciento de los productos comercializados y de la demanda de cilindros.



Mantener una política de la calidad total implementada según la norma ISO-9001



Asegurar la competencia del personal en todos los cargos de la organización, generando programas de capacitación en periodos de 6 meses.



Sostener el mantenimiento periódico de la infraestructura y la maquinaria de la compañía anualmente.



Cumplir a cabalidad con los requisitos de fabricación de cilindros y mantenimiento establecidos en la NTC 522 (1 y 2), resoluciones vigentes y demás requisitos legales aplicables.

MATRIZ FADO

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Experiencia en marketing especializado que permite incrementar el nivel de preferencia del consumidor, frente a la competencia.

El servicio de gas natural por tubería está sujeto a la disponibilidad de las redes en el sector urbano, por lo cual trasladaremos nuestro nicho de mercado a la gente del área rural Las barreras comerciales se rompen en sentido de pertenencia con la compañía, ya que, un cliente satisfecho posibilita la adquisición de dos nuevos. Podemos mantener nuestra gestión de calidad en constante mejoramiento, por lo cual, beneficiamos a la comunidad generando un confiabilidad en el uso de nuestros productos.

Se explota la antigüedad de la compañía en el mercado, estimulando el sentido de tradición de los clientes.

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Nuestros procesos de calidad establecen un punto de fluctuación en la competencia ya que, podemos ofrecer calidad de producto, a bajo precio y con sentido de hogar y pertenencia social. Establecer la diferencia en acompañamiento del cliente en el momento de la instalación y manipulación del producto. Generar un valor agregado de innovación en la prestación de los servicios gracias a nuestras alianzas estratégicas

Podemos generar alianzas estratégicas con el fin de disminuir el impacto económico que genera la dada de baja de un contenedor

Gracias a nuestro posicionamiento en el mercado, invertimos en eventos de entretenimiento público que permiten incentivar el sentido de pertenencia hacía la compañía. Se deben mejorar los formatos de inspección para lograr una cultura de la calidad total.

De a cuerdo a la evolución del mercado se ha desplazado hacía el sector rural, por lo que podemos incentivar el consumo de nuestros cilindros, explotando las costumbres de la región.

MAPA DE PROCESOS

Para superar nuestras debilidades y afrontar nuestras amenazas es necesario establecer un proceso de planeación adecuado de los procesos y una inspección de la eficiencia de los mismos. Las exigencias del mercado exigen una presencia intensiva en modalidad de cuatro pantallas a nivel de marketing, por lo dicho anteriormente la compañía, generara más presencia en redes sociales y establecerá la página oficial. Debemos implementar un control de calidad automatizado, que permita gestionar de manera oportuna la mejora de los lotes de producidos en busca de la realización de la calidad total.

Mapeo completo de procesos:

DESCRIPCIÓN PROCESO DE DIRECCIÓN ALMACENES LA PLATA PROCESO DE DIRECCIÓN

Firma: Elaboro: Cargo:

Firma: Aprovo: Cargo:

Firma: Reviso: Cargo:

CODIGO VERSIÓN FECHA DE REA: FECHA DE REV: Página 1 de

DESCRIPCIÓN DE PROCESO

PROPOSITO Y ALCANCE: Generar una cultura de la calidad total en la compañía en busca del mejoramiento y optimización de los productos comercializados en la compañía, mediante el aprovechamiento de cada uno de sus recursos de manera eficiente y eficaz. Tiene alcance en todos los cargos de la compañía. Esta bajo la responsabilidad del área admistrativa.

DEFINICIONES:

DIRECCIÓN: Gestionar los recursos de manera eficiente y eficaz en pro de la consecución de los objetivos estratégicos desarrollados por la compañía.

DISPOCICIONES GENERALES: El proceso de dirección esta ligado al area administrativa de la compañía es decir:

Gerente general, subgerente y jefes de departamento.

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO:

1. Toma de decisiones.

La responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.

Una decisión puede variar en trascendencia, sea cual sea la decisión es necesario: 1. Definir el problema. Para tomar una decisión es básico definir perfectamente cual es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. 2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, así como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución.

3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor número posible de alternativas de solución, estudiar ventajas y desventajas que implican, así como la factibilidad de su implementación, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco especifico de la organización. 4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la mas idónea para las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos beneficios. 5. Aplicar la decisión. Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma.

2. Integración. La integración comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Existen ciertas reglas de administración, necesarias para lograr la efectividad: 1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras esto quiere decir que el hombre debe de poseer las características que la empresa establezca para desempeñar un puesto. 2. De la provisión de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe proporcionársele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto.

3. De la importancia de la introducción adecuada. El momento en que el elemento humano ingresa a una empresa es trascendental, pues de el dependerán su adaptación al ambiente de la empresa.

La integración comprende 4 etapas. o Reclutamiento. Obtención de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa. o Selección. Mediante la utilización de ciertas técnicas, elegir entre los diversos candidatos al más idóneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo. o Introducción o inducción. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional. o Capacitación y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades del personal, para lograr su máxima eficiencia.

3. Motivación. La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la mas compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados. Múltiples son las teorías que existen en relación con la motivación, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias: Teorías de contenido.

Teorías de aprendizaje o del enfoque externo. Ambos tipos de teorías han sido de gran trascendencia en la explicación de la conducta organizacional, ya que a través de ellas se describe la razón por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta. 1. Motivación de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como: A. Espíritu de equipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo para lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado. B. Identificación con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de grupo con los individuales, y todos con los de la organización, motivara al grupo, ya que este se autorrealizara con la obtención de los objetivos específicos. C. Practicar la administración por participación. Lograr que el trabajador se integre emocional y mentalmente a la situación del grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante su participación activa en las decisiones. D. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantación de sistemas adecuados de comunicación y autorrealización dentro de la empresa promueven la eficiencia del personal. E. Eliminación de prácticas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados es necesario eliminar las siguientes practicas: o Control excesivo. o Poca consideración a la competencia.

o Decisiones rígidas. o No tomar en cuenta los conflictos. o Cambios súbitos.

4. Comunicación. La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección. La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social. El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicación eficaces; cualquier información desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos. La comunicación consta de tres elementos básicos: o Emisor, en donde se origina la información. o Transmisor, a través del cual fluye la comunicación. o Receptor, que recibe y debe entender la información. Cualquier mínima falla en esta red de comunicación implica la desvirtuaron de la información.

Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, se mencionara su clasificación más sencilla:

1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organización y fluye a través de los canales organizacionales. 2. Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organización.

Este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su carácter no formal puede llegar a influir mas que la comunicación formal e, inclusive, ir en contra de esta; el administrador de be tratar de lograr que los canales de comunicación formal se apoyen en las redes informales. Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden ser: A. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones. B. Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes: memorándum, circulares, juntas, etc. C. Verbal. Se transmite oralmente. D. Escrita. Mediante material escrito o gráfico. Requisitos de la comunicación efectiva. Una buena comunicación implica la existencia de los siguientes requisitos: 1. Claridad. La comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida.

2. Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria para la realización de los objetivos. 3. Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es mas efectiva cuando la administración utiliza la organización informal para suplir canales de información de la organización formal. 4. Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de comunicación para quienes resulten afectados. 5. Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo mas concisa posible, ya que el exceso de información puede accionar burocracia e ineficiencia. 6. Difusión. Preferentemente, toda la comunicación formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a través de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo. 7. Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y perfeccionarse periódicamente.

5. Liderazgo – supervisión. La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; por esto, de acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera la supervisión, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinónimos, aunque referidos a diversos niveles jerárquicos.

El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos. En esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisión efectiva dependerán: o La productividad del personal para lograr los objetivos. o La observancia de la comunicación. o La relación entre jefe-subordinado. o La corrección de errores. o La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina. Por lo tanto, el liderazgo esta ligado con la supervisión y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma. PROCESOS ISO 9001 CONTROL DE DOCUMENTOS Y REGISTROS OBJETIVO Definir las directrices para la elaboración y control de los documentos Internos y Externos y los registros usados en el Sistema Integrado de Gestión de “ALMACEN LA FAMA”. 1. ALCANCE Este procedimiento es aplicable para todos los procesos identificados en los Sistemas Integrado de Gestión de “ALMACEN LA FAMA”.

2. RESPONSABLES Es responsabilidad del Coordinador Sistemas Integrados de Gestion la divulgación del documento para su correcta implementación. Igualmente es responsabilidad de los Coordinadores de procesos asegurar la implementación de este documento en sus diferentes actividades donde sea necesario. 3. REFERENCIAS LEY N° 28305, Ley de Control de Insumos Químicos y Productos Fiscalizados (29.07.04) 4. DEFINICIONES 

Documento: Información y su medio de soporte. Algunos ejemplos claros son registros, procedimientos documentados, dibujos, informes y normas entre otros. Información que puede ser modificada.



Formato: Son aquellas plantillas diseñadas para la implementación del procedimiento.



Registro: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeñadas. Es evidencia inmodificable.



Procedimiento: Forma específica para llevar a cabo una actividad o un proceso. Es el paso a paso.



Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

5. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO 6.1.

ELABORACIÓN DE DOCUMENTOS Y REGISTROS Todos los documentos del Sistema Integrado de Gestión deben cumplir como mínimo con los siguientes requisitos:

 

Tamaño del Papel: Carta. Tipo de Letra: Verdana. Se redactan sobre la plantilla que se presenta a continuación:

6.1.1.

Encabezado: Este consiste en una tabla de tres columnas donde se identifican en la primera el logotipo de “ALMACEN LA FAMA”, la segunda dividida en tres filas, en la primera el tema relacionado con la gestión, en la segunda el titulo del documento, en la parte inferior el código del documento. En la tercera columna registra la versión del documento, la fecha de emisión de esta versión y el número de páginas del documento. Versión XX Vigencia XXXX Página X de X

GESTIÓN LOGOTIP O

DOCUMENTO CÓDIGO

6.1.2.        

Asignación de códigos: EL código consta de tres partes:

Tipo de Documento Manual: M Procedimiento: PD Instructivo: I Formato: F Programa: PG Plan: PL Política: P  Proceso: Se debe tener en cuenta para la asignación de códigos el proceso al cual pertenece el documento así: PROCESO Gerencial Sistemas Integrado de Gestión Comercial Movilización Compras Talento Humano Seguridad Industrial y Salud Ocupacional Seguridad Sistema Financiera

SIGL A G SIG CM MV CP TH SISO SEG SIS F

Mantenimiento

M

 Consecutivo: Para cada proceso se le asignara un número consecutivo independiente de dos cifras. Ejemplo: Si se va a identificar un formato del proceso gerencial la escritura pertinente es: F-G-01 6.1.3.

Contenido: Para la realización de los procedimientos de Sistema integrado de gestión, se tendrá en cuenta la siguiente tabla de contenido.  Objetivo: Consiste en el redactar para que fue elaborado el documento.  Alcance: Consiste en definir en que proceso o actividades debe ser aplicado o implementado este procedimiento.  Responsables: En este se definen los cargos responsables para la divulgación, implementación y seguimiento del procedimiento.  Referencias: Cuando aplique se enuncia Sistema Integrado de Gestión y/o la normatividad a los cuales se da cumplimiento.  Definiciones: En este espacio se redactan y recopilan todos aquellos términos que requieren ser aclarados para el entendimiento del procedimiento (solo si es necesario).  Descripción del Procedimiento: Consiste en redactar de manera sencilla y clara el paso a paso de las actividades necesarias, en un orden lógico y secuencial. Igualmente contiene el quien, cuando, como y donde correspondiente a esas actividades.  Documentos/ Formatos a Utilizar: Se relacionan los documentos utilizados para garantizar cumplimiento del procedimiento.

6.2.

CONTROL DE LA DOCUMENTACIÓN El Coordinador del Sistema Integrado de Gestión controla la documentación de SIG, incluyendo los formatos, por medio del Formato del Listado Maestro de Documentos y registros (F-SIG-01).

6.3.

APROBACIÓN DOCUMENTOS Y FORMATOS Todos los documentos y formatos del Sistema Integrado de Gestión son aprobados por los coordinadores del proceso a que corresponda y revisados por el Gerente. Esta aprobación consiste en asegurar que estos sean adecuados antes de ser emitidos.

6.4.

REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN DOCUMENTOS Y FORMATOS La revisión consiste en poner a prueba el documento o formato para asegurar que cumple con los requisitos actuales; en caso de encontrar que no es vigente en algún aspecto este será actualizado por el coordinador de proceso o su delegado para ser aprobado nuevamente.

6.5.

DISPONIBILIDAD DE DOCUMENTOS Con el fin de asegurar que las versiones pertinentes se encuentren disponibles en su sitio de uso, el coordinador SIG dispone de los documentos en versión magnética en la carpeta sistemas de gestión exclusivamente para su consulta. Estos documentos se encuentran protegidos para asegurar que no sean modificados por los usuarios que posiblemente pueden acceder a la carpeta de sistemas de gestión.

6.6.

LEGIBILIDAD E IDENTIFICACIÓN DE LOS DOCUMENTOS La identificación de los documentos y formatos del Sistema Integrado de Gestión será bajo los parámetros de un código asignado por el Coordinador SIG. Se cuenta con el Formato del listado maestro de documentos y registros, donde se referencia todos los documentos y formatos vigentes en el sistema. Para asegurar la legibilidad de los documentos en caso que se requieran copia de los mismos el Coordinador SIG asegura que estas sean claras y de fácil lectura. 6.7.

DOCUMENTOS OBSOLETOS Una vez un documento o formato sea superado (Cambio de versión) o eliminado, el coordinador SIG, debe eliminar la versión obsoleta del Sistema Integrado de Gestión, socializando a los Coordinadores de los procesos. Si por alguna razón, se requiere conservar el documento o formato obsoleto, el Coordinador del Sistema Integrado de Gestión marcará manualmente con la palabra documento obsoleto sobre estos, si están en medio físico o bien los archivará en una carpeta con el nombre Obsoletos, si se encuentran en medio magnético.

Nota: Los documentos obsoletos que no se requieran conservar son destruidos. 6.8.

DOCUMENTOS MEDIO MAGNÉTICO Los documentos deben estar en el sistema en medio magnético para ser consultados, el Proceso de Sistema Integrado de Gestión almacena la copia original en medio físico en el archivo del área para ser consultado si se requiere. 6.9.

PROTECCIÓN DE LOS DOCUMENTOS Y REGISTROS Protección y archivo de registros: Los registros del S.I.G., generados por cada proceso, están protegidos y archivados de manera cronológica y de fácil acceso por cada Coordinador de proceso utilizando como medio, los archivadores de cada puesto de trabajo y/o sus equipos de cómputo. Todos los documentos y/o registros, poseen una codificación y se encuentran relacionados en el Formato del Listado Maestro de Documentos y registros (F-SIG-01) donde se establece su almacenamiento, protección, recuperación, periodo de retención y su disposición final. Protección y archivo de información digital: Para el caso de la información digital, en el equipo de la Coordinación SIG, se mantienen disponibles y actualizados los documentos del Sistema Integrado de Gestión bajo su responsabilidad; dichos documentos se encuentran archivados de manera cronológica estableciendo como norma la actualización por parte del Coordinador SIG y la utilización por parte de los Coordinadores de proceso, descargando el formato directamente de la carpeta controlada del sistema y no de archivos guardados personalmente. Back ups de la información: Teniendo en cuenta la importancia de proteger y conservar la información manejada dentro de la empresa incluyendo el SIG en su documentación como en las evidencias de gestión, se establece la realización automática de Back Up.

6. DOCUMENTOS/FORMATOS A UTILIZAR  

Formato del Listado Maestro de Documentos y registros (F-SIG-O1). Formato de verificación requisitos legales (F-G-01)

PROCEDIMIENTO DE AUDITORIA INTERNA 1. OBJETIVO

Establecer la metodología para llevar a cabo Auditorías Internas al Sistema Integrado de Gestión de la empresa. 2. ALCANCE Aplica para todos los procesos identificados en el Sistema Integrado de Gestión de “ALMACEN LA FAMA”. 3. RESPONSABLES    

Gerente. Coordinador del Sistema Integrado de Gestión. Coordinadores de Procesos. Auditores internos.

4. REFERENCIAS  

Norma y Estándares Internacionales BASC El Organismo Nacional de Acreditación de Colombia (ONAC)

5. DEFINICIONES 

Alcance de la Auditoría: Extensión y límites de una auditoría.



Auditado: Organización que es auditada.



Auditor: Persona con la competencia para llevar a cabo una auditoría



Auditoría: Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias y evaluarlas de manera objetiva con el fin de de terminar la extensión en que se cumplen los criterios.



Auditoría Interna: Actividad sistemática que efectúa la empresa para verificar el grado de cumplimiento de los requisitos BASC, y las actividades especificadas del Sistema Integral de Gestión, evaluando un proceso, un servicio, la seguridad, salud en el trabajo y ambiente o verificando si un cambio ha sido asimilado y si está siendo practicado.



Competencia: Atributos personales conocimientos y habilidades



Conclusiones de la Auditoría: Resultado de una auditoría, que proporciona el equipo auditor tras considerar los objetivos de la auditoría y todos los hallazgos de las auditorías.

y

aptitud

demostrada

para

aplicar



Criterios de la Auditoría: Conjunto de políticas, procedimientos o requisitos que se utilizan como una referencia frente a la cual se compara la evidencia de la auditoría.



Equipo auditor: Uno o más auditores que llevan a cabo una auditoría, con el apoyo, si es necesario de expertos técnicos.



Evidencia de la Auditoría: Registros, declaraciones de hechos o cualquier otra información que son pertinentes para los criterios de auditoría y que son verificables.



Hallazgos de Auditoría: Resultados de la evaluación de la evidencia de la auditoría recopilada frente a los criterios de auditoría.



No Conformidad: Incumplimiento de un requisito establecido.



No Conformidad Mayor: Indica que la compañía no ha implementado alguna parte o todo el SIG



No Conformidad Menor: Significa un incidente aislado o el incumplimiento con un proceso definido o requisito especifico.



Programa de Auditoría: Conjunto de una o más auditorías planificadas para un periodo de tiempo determinado y dirigidas hacia un propósito específico.



Plan de Auditoría: Descripción de las actividades y de los detalles acordados de una auditoría.

6. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO 6.1.

PLANIFICACIÓN DE LAS AUDITORÍAS INTERNAS DE GESTIÓN. RESPONSABLE(S): COORDINADOR SIG, GERENTE  El Coordinador del Sistema Integrado de Gestión conjuntamente con el Gerente realizará la planificación de las auditorías (PL-SIG-01) teniendo en cuenta la programación de las mismas (PG-SIG-01).  Se estructura la realización con una frecuencia de mínimo una (1) anual.  En la elaboración del Programa de Auditorías se debe tener en cuenta que se realice el ciclo completo antes de la revisión por la dirección al Sistema Integrado de Gestión.  Se deberá intensificar el número de auditorias internas a los procesos que se consideren críticos.

 Como punto de partida en esta programación se analiza la disponibilidad de auditores y los recursos financieros necesarios para que esta actividad sea productiva 6.2.

REVISAR LA DOCUMENTACIÓN. RESPONSABLE(S): COORDINADOR SIG Y AUDITORES INTERNOS Además de los procedimientos que describen el proceso a auditar, se deben revisar los informes de auditoría anteriores, las no conformidades y las acciones correctivas.

6.3.

PREPARAR LA AUDITORÍA INTERNA DE GESTIÓN. RESPONSABLE: AUDITORES INTERNOS  El Coordinador Sistema Integrado de Gestión, realiza un Plan de Auditoría (PLSIG-01), en el cual involucra objetivos, alcance, criterios, procesos a auditar, fecha y horarios.  El Plan de Auditoría se debe comunicar a los responsables de procesos a auditar, por lo menos con tres (3) días de anticipación a la auditoría interna; no obstante, puede realizarse auditorías internas no anunciadas, por lo tanto, no aplica el envío del Plan de Auditoría.  De considerarlo necesario, el auditor interno realiza una Lista de Verificación (F-SIG-01) y estudia detenidamente la documentación correspondiente a los proceso a auditar.  La auditoría se llevará a cabo por un Auditor Interno que no tenga responsabilidad directa en la actividad auditada; sin embargo, éste debe tener conocimiento de los temas del área a auditar.

6.4.

EJECUCIÓN DE AUDITORÍAS. RESPONSABLE: AUDITORES INTERNOS  Se realiza la reunión de apertura, en la cual intervienen el auditor interno y los auditados informando y revisando el plan de las actividades a seguir dentro de la auditoría.  Se verifica la información y evidencias por medio de observación directa o por medio de una entrevista a personas de diferentes niveles y funciones durante las horas de trabajos normales.  Durante el proceso de auditoría, los hallazgos se registran en lista de chequeo en donde queda todo lo concerniente a cumplimiento de requisitos y observaciones que se generan en la auditoría.

6.5.

ELABORACIÓN DEL INFORME DE LA AUDITORÍA. RESPONSABLE: AUDITORES INTERNOS  El auditor interno elabora el Informe de la Auditoría y lo entrega al proceso auditado con copia a la Gerencia para que se tomen las acciones correctivas.

 El Coordinador SIG, hace seguimiento y revisa este informe controlando el manejo de la información, con el fin de ser utilizada en la Revisión del Sistema Integrado de Gestión. 6.6.

SEGUIMIENTO A LAS ACCIONES DERIVADAS DE LA AUDITORÍA. RESPONSABLE: COORDINADOR SIG, GERENTE  Se hace seguimiento a las no conformidades reportadas, este se debe evidenciar en el Formato Acción Correctiva, Preventiva o de Mejora (F-SIG-03).  El seguimiento a las no conformidades las realiza el Coordinador del Sistema Integrado de Gestión por medio de la comunicación y monitoreo con el proceso auditado pero contando con el apoyo del auditor interno asignado.  Si ya se ha cerrado el reporte de acciones correctivas, preventivas o de Mejora, se informa al Gerente de los avances de los procesos. Nota: El líder o coordinador del proceso auditado debe tomar acciones sin demora injustificada.

6.7.

MANTENER ACTUALIZADOS A LOS RESPONSABLE: COORDINADOR SIG

AUDITORES

INTERNOS.

 Es importante que la empresa asegure la competencia de los auditores por medio de capacitaciones relacionados con este tema.  A cada uno de los auditores internos se le entregara una copia controlada del Procedimiento de Auditorías Internas y de acuerdo con los cambios que se presenten en las Normas aplicables, estos serán actualizados. 7. DOCUMENTOS/FORMATOS A UTLIZAR      

Programa de Auditorías Internas (PG-SIG-02). Plan de Auditoría Interna (PL-SIG-01). Lista de Verificación (F-SIG-01). Reporte Hallazgos de las Auditorías Internas (F-SIG-02). Formato Acción Correctiva, Preventiva o de Mejora (F-SIG-03). Informe de Auditorías (F-SIG-04).

PROCEDIMIENTO PLAN DE ACCIÓN CORRECTIVA, PREVENTIVA O DE MEJORA 1. OBJETIVO

Establecer la metodología para eliminar las causas de no conformidades reales o potenciales, detectadas u otras situaciones no deseables y/o incrementar el desarrollo y ejecución de actividades de Control y Seguridad al interior de “ALMACEN LA FAMA” mediante la implementación de acciones destinadas a la mejora continua del Sistema, además establecer su eficacia, conveniencia y adecuación. 2. ALCANCE Esta dirigido a todo el Sistema de Gestión de “ALMACEN LA FAMA”. 3. RESPONSABLE Gerencia. Coordinadores de Procesos. Coordinador del Sistema Integrado de Gestión. Personal Involucrado. 4. DEFINICIONES a. Requisito Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria. b. Conformidad Cumplimiento de un requisito. c. Acción preventiva Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable. d. Acción correctiva Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situación indeseable.

e. Acción de Mejora Acción destinada a la mejora continúa del Sistema con el fin de optimizar el desempeño. f. Revisión Actividad emprendida para asegurar la conveniencia, la adecuación y la eficacia del tema objeto de la revisión para alcanzar unos objetivos establecidos. g. No Conformidad Es el incumplimiento de un requisito especificado ya sea por Sistema Integrado de Gestión, el Cliente o partes interesadas.

h. Corrección Acción tomada para eliminar una no conformidad detectada. Una corrección puede realizarse junto con una acción correctiva. i. Mejora Continua Conjunto de acciones destinadas a incrementar los resultados. 5. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO a. Identificar la Necesidad de Generar una Acción Correctiva, Preventiva o de Mejora La identificación resulta de los casos en los cuales es necesario iniciar procesos de revisión que permiten determinar las causas de deficiencias encontradas en el Sistema de Gestión, o para determinar actividades adicionales de mejora a raíz de información proveniente de los miembros de la cadena logística, problemas en proceso, auditorias, revisiones del sistema, quejas y reclamos, seguimiento a la satisfacción del cliente. Nota: Tanto las Acciones Correctivas como las Preventivas pueden verse como pasos en un ciclo de Mejora. Responsable: Todo el Personal b. Evaluar la Necesidad de Actuar para Prevenir la Ocurrencia de No Conformidades que Afecten la Seguridad del Servicio y/o Implementar Acción de Mejora. Una vez identificada la necesidad se debe determinar y estimar la importancia de esta y clasificarla según su naturaleza de la acción a seguir y/o a implementar para darle el tratamiento necesario. Responsable: Todo el Personal c. Registro de Acciones Correctivas, Preventivas o de Mejora Una vez identificado y evaluado el hallazgo o determinada la actividad adicional de mejora se procede a realizar el Plan a efectuar para solucionar la deficiencia encontrada diligenciando el Formato Plan de Acción Correctiva, Preventiva o de Mejora (F-SIG-05), una vez elaborado el plan se diligencia el Formato de Acción Correctiva, Preventiva o de Mejora (F-SIG-03), al cual el Coordinador del Sistema Integral de Gestión le asignará un consecutivo al reporte. Responsable: Todo el Personal d. Consecutivo del Reporte

 Debe ser asignado únicamente al Proceso responsable de la No Conformidad generada o la Acción de Mejora.  Se tiene en cuenta la sigla de cada proceso y sus reportes generados de la siguiente forma:  Cada año se iniciara un consecutivo desde 001, este número debe ir acompañado por las iníciales del Proceso y el año en curso.  Gerencial G-001-Año.  Administrativo AD-001-Año.  Comercial CM-001-Año.  Financiera FN-001-Año.  Movilización MV-001-Año.  Mantenimiento MT 001-Año.  Compras CP-001-Año.  Sistemas de Gestión SIG-001-Año.  Talento Humano TH-001-Año.  Seguridad SEG-001-Año.  Sistemas SIS-001-Año. Ejemplo: Si se quiere generar en el año 2015 un primer reporte del proceso administrativo la forma adecuada del consecutivo es la siguiente: AD-001-2015. Nota: En caso de que el reporte no tenga consecutivo generado de ésta forma, el reporte no tiene validez dentro del sistema de gestión. Responsable: Coordinador del SIG e. Hacer el Análisis de las Causas Es responsabilidad de todos los Jefes de los Procesos analizar y eliminar las causas de las no conformidades reales y/o potenciales e implementar las Acciones de Mejora determinando el responsable y fecha de ejecución para agilizar el proceso. Entre los criterios que califican la viabilidad de la Acción de Mejora son: Económico, aporte valor agregado al proceso, que sea razonable, pertinente y oportuna. Responsable: Jefe de Proceso y Personal Involucrado f. Cierre de la No Conformidad o Acción de Mejora  Hacer seguimiento al cumplimiento de las acciones para garantizar que la acción se cumpla en su totalidad.

 Se debe realizar la verificación de las Acciones Correctivas, Preventivas o de Mejora como mecanismo de control del Sistema de Gestión, en un lapso no inferior a un mes y hasta que sea necesario de acuerdo a la magnitud de la acción en termino de tiempo, para su adecuación, conveniencia y eficacia.  Es responsabilidad de los Jefes de los Procesos o sus delegados hacer seguimiento periódico.  Para el caso del cierre de los reportes de Acción Correctiva, Preventiva o de Mejora, el Coordinador Sistema Integral de Gestión es la persona encargada del cierre de los reportes, registrando todo lo concerniente a estos en el Formato de Acción Correctiva, Preventiva o de Mejora. (F-SIG-03). Responsable: Coordinador Sistema Integral de Gestión 6. FORMATOS A UTILIZAR a. Formato Plan de Acción Correctiva, Preventiva o de Mejora (F-SIG-05). b. Formato Acción Correctiva, Preventiva o de Mejora. (F-SIG-03).

PLAN DE ACCIÓN GESTIÓN DE CALIDAD

CONCLUSIONES 

Es de gran importancia para una compañía y su estructuración tener un plan de control y gestión de calidad adecuada para cada uno de sus procesos en busca de desarrollar una cultura de la calidad dentro de la empresa.



Si se generan detallada y burocráticamente los procesos adecuados en cada una de las actividades de la compañía, es mucho más fácil ejercer un control de calidad óptimo



Los mapas y flujos de procesos permiten interrelacionar las actividades gestadas dentro de la compañía de manera organizada y entendible.

BIBLIOGRAFIA



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