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Buenos Aires, 19 de junio de 2015

ROL Y GESTIÓN INTEGRAL DE RECURSOS HUMANOS

Alumna: Melanie Julieta Carrera: Licenciatura en Gestión de Recursos Humanos Profesor: Lic. Darío Siani Asignatura: Rol y Gestión Integral de Recursos Humanos

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INDICE 1. Introducción 2. Gestión de Empleos 2.1. Autorización de la cobertura de la búsqueda 2.2. Diseño de perfil de la búsqueda 2.3. Reclutamiento 2.4. Selección 2.5. Alta Administrativa 2.6. Inducción 2.7. Inducción en aula 2.8. Inducción en campo 3. Capacitación 3.1. Proceso de detección de necesidades de capacitación 3.2. Diseño educativo 3.3. Facilitadores de aplique en la tarea 3.4. Frecuencia de uso de ejecución 4. Comunicaciones Internas 4.1 Dimensión de los vínculos 4.2. Dispositivos de comunicación interna

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Introducci

1.

ón El proceso de selección es importante que pueda aplicarse de manera correcta en las organizaciones, ya que de esta manera, podremos incorporar al empleado con las aptitudes y conocimientos requeridos por el puesto determinado al cual deseamos que se inserte. La capacitación ayuda permanentemente al personal

Las comunicaciones internas nos brindan información acerca de los empleados de las organizaciones.

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Gestión de Empleos

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2. Gestión de empleos

El proceso de empleos se puede demostrar de la siguiente manera: Autorización de la cobertura de la búsqueda Diseño del perfil de la búsqueda Reclutamien to Selecció n Alta Administrativa Inducción en Aula

Inducción en Campo

2.1. Autorización de la cobertura de la búsqueda (o de la vacante) Aquí es donde debemos preguntarnos, ¿cuándo se produce una vacante? Una vacante para cubrir un puesto, puede generarse cuando hay una renuncia, por fallecimiento, por un aumento del volumen de trabajo, por el incremento en las ventas o simplemente por crecimiento de la empresa. Se debe destacar, que cuando se produce una baja, quiere decir que: - O hay una renuncia por parte de un empleado - Por despido Existe una política de reposición de bajas, puede ser por: 1) Reposición automática 2) Reposición caso por caso 3) Sin reposición 1) La reposición automática es una norma interna de la empresa. Que sea automática significa que si un empleado deja la organización, éste, se repone. 4

2) Puede reponerse el empleado, como puede que no. Simplemente se puede aplicar la rotación de otra persona. 3) Esto quiere decir que la baja, directamente no se repone. En conclusión, cuando existe una baja, se libera un puesto de trabajo. Entonces lo que hacen las empresas es aplicar los: CORREDORES DE MOVIMIENTO

Habrá un movimiento ascendente, para cubrir determinado puesto. En este caso, se generan 5 rotaciones. Este último recuadro, es del puesto al cual se le dio la baja. Para que esto resulte bien, deben aplicarse ciertos criterios como: Políticos Económicos Técnico funcional Humanos 2.2. Diseño de perfil de la búsqueda Está dado por la formación, competencias, y experiencias de un candidato. Cuando hablamos de “perfil de la búsqueda” nos referimos de dos aspectos: 1) Perfil del puesto 2) Perfil de la persona 1) Es el tipo de tarea que requiere. Se podrían formular las siguientes preguntas:

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¿Toma decisiones?, ¿con que frecuencia toma esas decisiones?, ¿con qué tipo de gente se relaciona, y para qué? ¿Se relaciona con clientes?, ¿trabaja en un contexto de incertidumbre o de certeza? 2) Se refiere al perfil de la persona. El Analista de RRHH debe trabajar con el psicólogo, para conversar sobre el candidato. Podemos clasificar los atributos de las personas como:

Atribu tos

Subjetivos, como ser: - Rasgos característicos del candidato - Flexible a las distintas velocidades - Que sienta confort en la situación grupal Objetivos, como ser: - Experiencias Laborales - Formación, estudios realizados - Edad - Zona - Si dispone de vehículo propio

Los atributos subjetivos, deben ser evaluados por el psicólogo, mientras que los atributos objetivos, por el jefe. Dichos atributos (tanto subjetivos, como objetivos) pueden clasificarse como: Públicos, los atributos se pueden expresar, documentar, dar a conocer, manifestar en un aviso (en el diario por ejemplo). No exponen al empleados, ni plantean ningún tipo de riesgo para la empresa, no dañan, ni lesionan su imagen. Reservados, únicamente son sólo para el Analista de RRHH en la entrevista. No se pueden publicar ni explicitar. Serían como diálogos internos. Excluyentes, es un requisito que significa que si los candidatos, no cuentan con dichos requisitos solicitados (por ejemplo, edad, lugar de residencia, estudiante

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avanzado en RRHH, experiencia, etc.) no se tendrá en cuenta a ese candidato. Debe ser lo que se pida, si o si, sin excepciones. Optimización, esto quiere decir, cuando se necesita que un candidato “preferentemente”, disponga de alguna experiencia previa, de algún estudio, o que resida en determinada zona. Cuando se solicita que la persona tenga “preferentemente” entre 25 y 35 años (por ejemplo), y se postula una persona de 23, no significa que ese candidato queda descartado, sino, que es recomendable.

2.3. Reclutamiento Con el proceso de reclutamiento, se inicia una de las actividades más importantes de las organizaciones. Cantidad de postulantes

Filtros que se aplican

Postulantes finalistas

Existen distintas fuentes de reclutamiento, que son recursos que utilizan las organizaciones para ir avanzando con la búsqueda. Algunas de las fuentes de reclutamiento son:  Avisos

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 Avisos en periódicos barriales  Bolsa de trabajo  Bolsa de trabajo en universidades  Avisos en periódicos de circulación masiva  Portales de empleo (por internet)  Docentes universitarios (cátedras universitarias)  Sindicales La fuente de reclutamiento más utilizada hoy en día, es la del acceso a internet. Todos tenemos posibilidad de acceder fácilmente a los portales de empleo y publicar el Currículum Vitae las 24 horas del día, los 7 días de la semana, los 365 días del año. Existen ciertas características de las fuentes de reclutamiento. Hay aspectos que deben considerarse cuando se va a decidir qué fuente de reclutamiento optar: La velocidad en respuesta, que es la reacción que tiene la fuente, una vez que se comunica la oferta laboral. El volumen, que es la cantidad de postulantes que entrega dicha fuente de reclutamiento El enfoque, es la aproximación de los postulantes al perfil comunicado El costo, el cual es el sacrificio económico que implica la utilización de esa fuente de reclutamiento, como ser, por ejemplo, honorarios, tiempos utilizados por el personal de la compañía, el costo del aviso, etc. Una estrategia de selección, es preguntarnos, qué fuente de reclutamiento usar. Preguntas que debemos formularnos para elegir la adecuada, (¿dónde está el que necesito? ¿Cómo doy con él? ¿Qué tiempo tengo? ¿Qué costo puedo asumir? ¿Qué necesito observar y evaluar? ¿Cómo voy a evaluar los atributos del perfil?

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2.4. Selección curricular Podemos definirlo como el filtro primario. 1ºer filtro: Detalla qué es lo que podemos ver en un currículum vitae. Se pueden observar a simple vista, los atributos objetivos del perfil (edad, experiencia, zona de residencia, formación, etc.) Hay que tener en cuenta la Regla del Lenguaje neutro, esto quiere decir, que hay aspectos que deben observarse a simple vista, como por ejemplo, la vestimenta formal. Habla muy bien de sí mismo. Si por ejemplo, la empresa necesita un candidato para ocupar el puesto de “Telemarketer”, el analista debe evaluar su voz, la dicción, si se le entiende cuando habla, la rapidez, la fluidez, si suena agradable. También hay que tener en cuenta qué es lo que se está buscando para cubrir ese puesto en específico. Como por ejemplo, se pueden establecer requisitos como: -Secundario completo -Que esté dentro de determinado rango de edad -No hace falta haber tenido alguna experiencia laboral. Podría ser un 2ºdo filtro: Una entrevista telefónica con el candidato. En donde se vuelve a reforzar la oferta laboral. Sería como un breve contacto telefónico. 3ºer filtro: Se lleva a cabo mediante pruebas técnicas, exámenes de bajo costo, que demuestran los conocimientos, las aptitudes y los conocimientos del candidato. 4ºto filtro: Se pasa a la instancia de entrevista individual. 5ºto filtro: Luego de la entrevista individual, se pasa a la entrevista con varios entrevistadores, los cuales podrían ser entre 2, 3 o más. 6ºto filtro: Assesment center: Es un filtro que me permite ver el

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comportamiento de interacción, y procesar volumen en poco tiempo.

Coordina dor

Observa dor Interno

Observa dor Externo

Cantidad de postulant

El coordinador es el que se presenta, el que va llevando la actividad, mediante una “presentación abierta”, el cual es un estímulo (más abierto), más o menos proyectivo. Cuando es menos estructurado, quiere decir que es más “libre”, los candidatos se presentan y se dirigen con libertad. El observador interno es el usuario de la búsqueda. El observador externo es el psicólogo. Se encarga de observar los comportamientos. Se coloca en un protocolo de observación. Dicho protocolo de observación, nos permite cuestionarnos cosas como ¿qué es lo que se tiene que evaluar? En este caso hipotético, se evaluará como se desenvuelve en los diálogos, su tono de voz, en cuanto se va a transmitir, observar la cooperación vs la competencia, la flexibilidad a los cambios de ritmo/tarea. La finalidad de la actividad, nos debe ayudar a que podamos ver todo lo anteriormente dicho en el protocolo de observación. Mediante el Assesment se intenta generar actividades, que son estímulos que ayudan a ver lo que se necesita ver.

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Otro punto a destacar, es que nos permite ver el trabajo del comportamiento visible, de esto sirve el comportamiento de interacción.

Distintos filtros y distintas miradas =

Cuando finaliza el Assesment, se evalúa candidato por candidato. Distintas personas Por ende,

Si el coordinador/entrevistador, es respetuoso, si se dirige bien, si hace las cosas correctamente, quedará una buena imagen. El costo-beneficio será alto. Si sucede lo contrario, además de perder el tiempo, se pierden candidatos, e implica un costo. Es por estas razones, que hay que hacer bien las cosas, adecuadamente. 7ºmo filtro: Evaluación psicolaboral. Forma parte del proceso y éste es un proceso con un costo, mejor dicho, con el mayor costo. Hay dos tipos de test. 1) Test proyectivo, de estímulos abiertos. Son test en los que el candidato proyecta elementos de su personalidad. Podemos verlo reflejado mediante por ejemplo, el test de Rorschach (son imágenes con manchas). La persona tendrá que indicar, qué es lo que ve. Otro ejemplo es el de, dibujar a una persona bajo la lluvia. 2) Test psicométrico, estos test miden los atributos psíquicos de la persona, por ejemplo, la imaginación, la memoria, la percepción. - Finalizado esto, se realiza una entrevista Psicodiagnóstica. Lamentablemente, aquí es donde se pierde gente valiosa. .Con cada filtro realizado, se realiza una hipótesis de cada persona entrevistada. .Cada cosa que le llame la atención al entrevistador, lo debe agendar, así luego, lo puede comparar con otro colega.

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.Se confirma si dicho candidato, sigue o no sigue en el proceso de selección. .No se debe enfocar en un único filtro.

2.5. Alta administrativa. Es una etapa del proceso de empleo, que aporta respaldo documental a la contratación laboral y la que permite la interacción del legajo. Por ejemplo:

PLUSPETROL S.A. CUIT 3071589568-9

LIMA 722 PISO 2 OFICINA "A" CAPITAL FEDERAL

LEGAJO Nº5100 MARTÍN DÍAZ - CUIL 23-36598913-9 Requisito

Correspon de

No corresponde

Cumpli do SI NO

DNI Constancia de CUIL Partida nacimiento del hijo Currículum Vitae DDJJ del domicilio DDJJ del Benef. De Seg. Constancia de Alumno Reg.

El legajo es dinámico, se puede agregar y modificar documentación. Por ejemplo evaluaciones de desempeño, cambio de estado civil, cambio de domicilio. Debe ser FOLEADO, y SECUENCIADO HISTORICAMENTE. Arriba de la planilla se coloca un encabezado con la información básica de

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la empresa y el empleado, con su respectivo número de legajo.

2.6. Inducción La inducción forma parte del proceso de empleo, para acelerar la adaptación del empleado, con el fin de que logre mostrar su capacidad lo antes posible, de esta manera, el empleado se siente respaldado. Se debería protegerlo, y ayudarlo. La inducción trata de adaptar al empleado con: . El jefe .Con los compañeros de trabajo .Con la cultura organizacional Otro dato a destacar, es que aquí ya comienza a haber relación de dependencia, incluso, ese día, el empleado ya empieza a cobrar. Aspectos: El curso debe ser parejo, dura 1 (un) día o más, y Recursos Humanos se ocupa de brindarlo. El proceso de inducción tiene dos procesos: a) Inducción en aula b) Inducción en campo a) Inducción en aula tiene como objetivo, que el trabajador mediante un curso resuelva, en el menor tiempo posible, todas las líneas de adaptaciones con el nuevo ambiente. Está basada en 4 módulos: 1- Módulo histórico institucional (información de la empresa, la mística, su importancia) 2- Módulo estructura (quién es quién) 3- Módulo de negocios (a qué se dedica la empresa, qué productos hay, cómo lo vende) 4- Módulo de relaciones laborales (son los derechos, obligaciones, beneficios y compensaciones que detenta el empleado)

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b) Inducción en campo, cuyo objetivo es ayudar al trabajador a adaptarse, en el menor tiempo posible, a la cultura organizacional. Se basa en distintos recursos: 1- Acompañamiento 2- Entrevista de seguimiento 3- Presentación del trabajador 4- Contacto telefónico 5- Contacto con integrantes del grupo Con los 60/90 días pasados del período de prueba, concluye el proceso de gestión de empleos

Capacitac 14

ión 3. La capacitación La capacitación del personal es un proceso sistemático a largo plazo. Tiene 4 desafíos básicos. 3.1. Proceso de detección de necesidad de capacitación Averigua un comportamiento esperado, y un comportamiento observado. Significa que el trabajador realice determinada tarea, y eso no sucede. Entonces se comienza evaluando la brecha entre comportamiento esperado y comportamiento observado. Si esa brecha se resuelve enseñando algo, entonces, hay NOuna SE necesidad RESUELVEN de capacitación. MEDIANTE UNA CAPACITACION En esa brecha, se habla de Factores con causales. - No tiene la tecnología adecuada - El jefe influye negativamente - Procesos de trabajo mal diseñados - Déficit de capacitación Se realiza la siguiente evaluación, (haciendo un curso no servirá de mucho) - Entrevistas con personas claves, que saben sobre el puesto de trabajo - Revisión de manuales de procedimiento

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- Descripción del puesto - Observación en campo - Encuesta - Análisis de informe operativa e indicadores de gestión - Revisión documental No siempre una brecha entre comportamiento esperado y comportamiento observado se resuelve enseñando algo, ya que hay que tener en cuenta los factores causales para producir dicha brecha, (tecnología adecuada, procesos inadecuados, suspensión inadecuada) El déficit de capacitación NO resuelve la brecha entre el comportamiento esperado y el comportamiento observado, ya que es un déficit, en este caso, habría que realizar un curso de capacitación. Cuando se necesita de una capacitación, y existe un déficit de capacitación, hay 3 dimensiones. 1) Plano de los conocimientos (tiene que ver con saber) 2) Plano de las habilidades (tiene que ver con saber hacer) 3) Plano de las actitudes (tiene que ver con la predisposición para hacer)

3.2. Diseño educativo El diseño educativo significa establecer estrategias pedagógicas y didácticas para que se logren los aprendizajes requeridos con la mejor relación costo-beneficio. Dicho costo-beneficio, implica: - Costo material - Costo emocional - Tiempo

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Por ejemplo, Los empleados aprendieron, barato, y divirtiéndose

Las estrategias que se aprenden rápido con bienestar, y al menor costo posible, esas estrategias, corresponden al diseño educativo. Se deben resolver los siguientes puntos: a) Escenario de aprendizajes En aula, campo (en el puesto de trabajo), virtual. -Disparadores, como por ejemplo, qué dijo el cliente. - Ideas negativas, por ejemplo, qué es lo que pienso en ese momento, sin filtro. - Emociones negativas, por ejemplo, que siento en ese momento. - Comportamiento improductivo, por ejemplo, cuando actuamos sin pensar, y sin pensar en las consecuencias. b) Propósito institucional Aquí debemos preguntarnos, ¿cuál es el objetivo de la compañía? ¿Qué es lo que tiene que aprender la persona? Las respuestas son, reducir los costos, evitar las pérdidas, e intentar MATERIAL TIEMPO EMOCIONAL aumentar las ganancias.

c) Objetivos de aprendizaje ¿Qué es lo que aprenderá el participante que tomará el curso? Y… - Aprenderá a reconocer sus emociones negativas, - Reconocerá sus comportamientos improductivos, - Llevar a cabo maniobras de comunicación para resolver situaciones negativas con el cliente, - Reducir el nivel de bajas.

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d) Selección de contenidos ¿Qué tema se tocará en este curso hipotético? - Emociones negativas - La calidad percibida de actividades y servicios - El servicio antes, durante y después de la venta - Estrategias y maniobras de comunicación para resolver situaciones conflictivas con el cliente. e) Secuenciación de contenidos Es determinar en qué orden van a ser expuestos los contenidos en el proceso de enseñanza-aprendizaje. Debemos preguntarnos, ¿qué va primero? Y ¿qué va después?

f) Metodología de aprendizaje Son distintas metodologías, el estudio del caso, el Role play, juegos, discusión en pequeños grupos. Se producirá: - Exposición (explicación de bajo contenido) - Exposición dialogada (se explica dialogando) - Discusión guiada (se provoca una discusión) La cuestión es cómo se van a movilizar esos grupos, a través de metodologías dinámicas. g) Medición de resultados ¿Cómo vamos a medir los resultados de la capacitación para este diseño educativo en términos de aprendizaje? - Evaluación en campo de un curso de ventas, por ejemplo, mediante un role play.

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SUCESIÓN DE ESTÍMULOS 3.3. Facilitadores de aplique a la tarea Esto quiere decir, que lo aprendido en el curso de capacitación sea aplicado en la tarea correspondiente. 3.4. Frecuencia de uso de ejecución Significa que lo aprendido en el curso de capacitación, y aplicado anteriormente en la tarea, se mantenga a lo largo del tiempo.

Gestión de 19

las comunicaci ones internas

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4. Comunicaciones internas La función principal de este departamento es: “lograr un razonable grado de manejo/ gobernabilidad sobre el flujo de comunicación dentro de la empresa (comunicación interna)” Posee dos dimensiones - Dimensión de los vínculos - Dimensión de los dispositivos de comunicación interna MOV ASCENDENTES Y DESDCKSNFLAJSDLFKASDLKFASKLDFASDFASFASDF 4.1. Dimensión de los vínculos Son las relaciones, cara a cara, de los sujetos. Se da información de la vida de la persona, el ingreso, el egreso. La dimensión de los vínculos, está relacionado con la resolución de conflictos entre el gerente y el coordinador. Conflictos interpersonales. Con el funcionamiento de los grupos de trabajo o actividad que incide en los grupos (coaching), que ayuda a ver que obstáculos existen. 4.2. Dimensión de dispositivos de comunicación interna Activan distintos direccionamientos de comunicación. Vendrían a ser, por ejemplo, los desayunos institucionales, con la participación de los operarios. También un “House organ” (otro dispositivo de comunicación interna) Existen 5 componentes de los dispositivos: 1- El dispositivo debe tener un NOMBRE, es el marketing del dispositivo, debe contener un nombre, cómo se va a llamar. Los nombres tienen consecuencias comunicacionales. 2- Tiene que tener una FRECUENCIA DE EJECUCIÓN, que nos indica cada cuánto se va a realizar dicha actividad. Si cada un mes, cada un año, todo depende del volumen de empleados de la organización.

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3- Tiene que tener una DEFINICIÓN DE ACTORES INCLUIDOS Y EXCLUIDOS, donde se tiene en cuenta quienes quedan incluidos, a quienes impactamos y llegamos con ese dispositivo. No toda la familia del empleado puede participar de determinadas actividades. 4- Debe tener una FORMA DE REALIZACIÓN, nos indica cómo se va a realizar, como se va a llevar a cabo, con que metodologías, con qué ideas. 5- Tiene que tener un PROPÓSITO, ¿por qué se realiza una actividad con la empresa? ¿Cuál es su propósito? ¿Será para mejorar los vínculos? ¿Establecer objetivos?

Esos 5 puntos, deben estar relacionados entre sí, deben contener una lógica, y apuntar a lo mismo, tienen que tener un sentido unívoco. Deben presentar

CONSISTENCIA Los eventos organizacionales, por ejemplo la “Fiesta de fin de año” son planificados por el área de Recursos Humanos, pura y exclusivamente. Básicamente son los encargados de planificar todos estos eventos fuera del ámbito laboral. En este ejemplo (fiesta de fin de año), de una Pyme que contiene 50 empleados, podemos deducir que: Nombre: Se le asigna el nombre de “Fiesta de fin de año”. Frecuencia: Una vez al año, a fin de año. Actores: Los empleados pueden venir únicamente acompañados de una sola persona. Forma de realización: El evento contendrá comida, música funcional, una

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tanda de baile con música clásica, un discurso por parte del director general de la empresa. Propósito: Pasar un buen momento con todos los integrantes de la empresa, rescatar los aspectos positivos de año transcurrido, fijar objetivos para el año entrante.

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