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TOMA DE DECISIONES La toma de decisiones se define como la selección de un curso de acciones entre alternativas, es decir que existe un plan un compromiso de recursos de dirección o reputación. En ocasiones los ingenieros consideran la toma de decisiones como su trabajo principal ya que tienen que seleccionar constantemente qué se hace, quien lo hace y cuándo, dónde e incluso como se hará. Sin embargo la toma de decisiones es sólo un paso de la planeación ya que forma la parte esencial de los procesos que se siguen para elaboración de los objetivos o metas trazadas a seguir. Rara vez se puede juzgar sólo un curso de acción, porque prácticamente cada decisión tiene que estar engranada con otros planes. El proceso que conduce a la toma de decisión: 1. Elaboración de premisas 2. Identificación de alternativas 3. Evaluación de las alternativas, en términos de metas que se desea alcanzar 4. Selección de una alternativa, es decir tomar una decisión

RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES Las personas que actúan o deciden racionalmente están intentando alcanzar alguna meta que no se puede lograr sin acción. Necesitan comprender en forma clara los cursos alternativos mediante los cuales se puede alcanzar una meta de acuerdo a las circunstancias y limitaciones existentes. Se necesita también la información y la capacidad para analizar y evaluar las alternativas de acuerdo con la meta deseada. Por último, necesitan tener el deseo de llegar a la mejor solución mediante la selección de la alternativa que satisfaga de un modo más efectivo el logro de la meta. Es raro que las personas logren una racionalidad completa, en particular en la administración como en la ingeniería. 1. En primer lugar, como nadie puede tomar decisiones que afecten el pasado, las decisiones tienen que operara para el futuro. 2. Es difícil reconocer todas las alternativas que se pudieran seguir para alcanzar una meta; esto es cierto cuando en especial la toma de decisiones incluye oportunidades de hacer algo que no se ha hecho antes. Es más, en la mayor parte de los casos no se pueden analizar todas las alternativas e incluso con las técnicas analíticas y las computadoras masa modernas disponibles.

Ej.: las decisiones gerenciales se toman con el deseo de “resolver” en una forma tan segura como sea posible, la mayoría de los gerentes sí intentan tomara las mejores decisiones que puedan dentro de los límites de la racionalidad y de acuerdo al tamaño y la naturaleza de los riesgos involucrados. EVALUACION DE ALTERNATIVAS Una vez encontrada la alternativa a apropiada, el siguiente paso es evaluar y seleccionar aquellas que contribuirán mejor al logro de la meta. 1. FACTORES CUANTITATIVOS Son factores que se pueden medir en términos numéricos, como es el tiempo, o los diversos costos fijos o de operación. 1. FACTORES CUALITATIVOS Son difíciles de medir numéricamente. Como la calidad de las relaciones de trabajo, el riesgo del cambio tecnológico o el clima político internacional. Para evaluar y comparar los factores se debe reconocer el problema y luego analizar que factor se le aplica ya se cuantitativo o cualitativo o ambos, clasificar los términos de importancia, comparar su probable influencia sobre el resultado y tomar una decisión. DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS Una decisión programada se aplica a problemas estructurados o de rutina. Los operadores de tomos tienen especificaciones y reglas que les señalan si la pieza que han hecho es aceptable, si tiene que desecharse o si se tiene que procesar de nuevo. Las decisiones no programadas se usan para situaciones no programadas, nuevas y mal definidas, de naturaleza no repetitivas. Ej.: el lanzamiento de la computadora Macintosh por Apple Computer. En realidad las decisiones estratégicas son, en general, decisiones no programadas, puesto que requieren juicios subjetivos. La mayoría de las decisiones no son ni completamente programadas ni completamente no programadas; son una combinación de ambas. La mayor parte de las decisiones no programadas las toman los gerentes del nivel más alto, esto

es porque los gerentes de ese nivel tienen que hacer frente a los problemas no estructurados. ENFOQUES MODERNOS EN LA TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE INCERTIBUMBRE 1. Análisis De Riesgo prácticamente cada decisión se basa en la interacción de variables importantes, muchas de las cuales tienen un elemento de incertidumbre pero quizás un grado bastante alto de probabilidad. por lo tanto, la sensatez de lanzar un nuevo producto podría desprender de varias variables criticas: el costo de producto, la inversión del capital, el precio que se puede fijar, el tamaño del mercado potencial y la participación del mercado total. 1. Árboles de Decisión presentan los puntos de decisión, los acontecimientos fortuitos y las probabilidades existentes en los diversos cursos que se podrían seguir. El enfoque del árbol de decisión hace posible observar, al menos las principales alternativas y el hecho de que las decisiones posteriormente dependan de acontecimientos en el futuro. Ej.: los gerentes también pueden comprender la verdadera probabilidad de una decisión que conduzca a los resultados deseados. Una cosa es cierta los árboles de decisión y técnicas similares de decisión reubican criterios amplios con un centro de atención sobre los elementos importantes de una decisión, hacen resaltar premisas que con frecuencia están escondidas y muestran el proceso de razonamiento mediante el cual se toman las decisiones bajo incertidumbre. 1. Teorías De La Referencia se basa en las ideas de que las actitudes de las personas hacia el riesgo variaran. 2. La probabilidad puramente estadística, como se aplican a la toma de decisiones, descansan sobre la suposición de que los encargados de tomar las decisiones las seguirán. Podría parecer razonable que si existiera una posibilidad del 60% de que la decisión sea cierta, una persona la tomaría. Sin embargo esto no es necesariamente cierto, pues el riesgo de estar equivocados es del 40%, quizás la persona no desee correr este riesgo.

CREATIVIDAD E INNOVACION La creatividad suele entenderse la capacidad de desarrollar nuevas ideas. Por el contrario e innovación significa el uso de esas ideas. Por supuesto que las

organizaciones no solo generan nuevas ideas, sino que además las convierte en aplicaciones prácticas. PROCESO CREATIVO Está compuesta por 4 fases interactuantes entre sí: Exploración inconsciente Intuición El discernimiento La formulación o verificación lógica SISTEMAS DE APOYO A LAS DECISIONES Los sistemas de apoyo a las decisiones (SAD) usan computadoras para el facilitar el proceso de toma de decisiones de tareas semiestructuradas. Estos sistemas están diseñados no para reemplazar el criterio administrativo, sino para apoyarlo y hacer más efectivo el proceso de toma de decisiones. Los sistemas de respaldo a las decisiones ayudan también a los gerentes a reaccionar rápidamente a los cambios de necesidades. Por lo tanto, queda claro que el diseño de un sistema efectivo requiere de un conocimiento profundo de cómo los gerentes toman las decisiones. ENFOQUE DE SISTEMAS A LA TOMA DE DECISIONES Por lo general no se puede tomar decisiones en un ambiente de sistema cerrado. Además, cada departamento o sección de una empresa; los gerentes de estas unidades organizacionales tiene que ser sensibles a las políticas y programas de otras unidades organizacionales y de toda la empresa. Más aún, las personas dentro de la empresa son parte del sistema social y sus pensamientos y actitudes se tienen que tomar en cuenta cada vez que un gerente toma una decisión. Los gerentes para solucionar sus problemas toman en cuenta los diversos elementos del ambiente del sistema no significan que renuncien a su papel como tomadores de decisiones. Alguien tiene que seleccionar un curso de acción entre diversas alternativas, tomando en cuenta los acontecimientos y fuerzas en el ambiente de una decisión. TOMA DE DECISIONES EN COLOMBIA El proceso de toma de decisiones es uno de los rangos más significativos para caracterizar una organización, porque en él se resume su cultura y sus paradigmas administrativos. En las organizaciones Colombianas, por lo general, n0o se hace

una búsqueda sistemática de alternativas, sino que se procede a buscar las más obvias y familiares. Como las empresas dedican casi todo su tiempo y sus recursos a la realización de los procesos de transformación directamente relacionados con la elaboración de sus productos y no están orientadas hacia la innovación ni el perfeccionamiento, los problemas que perciben y por consiguiente, las decisiones que toma, son rutinarias y se basan en la experiencia y en la memoria personal de los ejecutivos. Una deficiencia en la toma de decisiones notoria es la ausencia de mecanismos de seguimiento y evaluación. Esta carencia priva a la organización de oportunidad de aprecia el impacto de sus decisiones y de aprender de su experiencia. La toma de decisiones es centralizada. Introducción Siempre hay que tener en cuenta que cada persona afronta la resolución de problemas de una forma diferente, basada en su experiencia y su historia de reforzamiento. Hay modelos clásicos de cómo se toman las decisiones y existe un esquema básico de resolución de problemas (D´Zurilla, Goldfried, 1971) que plantea como hacerlo de forma efectiva y se ha incorporado a la terapia cognitivo conductual con todos los méritos (Nezu, 2004). En esta página se va a dar una visión muy sucinta de este modelo junto con el clásico de toma de decisiones. Definiciones clásicas de los procesos de toma de decisiones. Se presentan a continuación algunas definiciones clásicas de los procesos que se dan en la toma de decisiones y que pueden aclarar de forma importante Dentro de este proceso se dan una serie de conductas que necesitan definición: Hastie, (2001) plantea una serie de definiciones que sirven perfectamente para aclarar el proceso de toma de decisiones, que es una parte de la resolución de problemas: 1. Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en términos de tres componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos. 2. Resultado. Son situaciones describibles públicamente que ocurrirían cuando se llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. Como todas las situaciones son dinámicas y suponen que si se continúa la toma la acción el resultado puede variar. 3. Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en términos de bueno o malo, ganancias o pérdidas, asociadas con cada resultado.

4. Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de la propensión de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad? (likelihood) 5. Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de acción sobre otros. 6. Tomar una decisión se refiere al proceso entero de elegir un curso de acción. 7. Juicio. Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirán y cuáles serán las reacciones evaluativas del que toma la decisión en los resultados que obtenga. Según estas definiciones el proceso de toma de decisiones sería encontrar una conducta adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos inciertos. La elección de la situación ya es un elemento que puede entrar en el proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos. Una vez determinada cual es la situación, para tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar la situación final y evaluar los resultados teniendo en cuenta las la incertidumbre de cada resultado y su valor. Así se obtiene una imagen de las consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han definido. De acuerdo con las consecuencias se asocia a la situación la conducta más idónea eligiéndola como curso de acción. Modelo de toma de decisiones En el modelo de D´Zurilla y Goldfried se consideran dos dimensiones: 1. Una orientación al problema que incluye las creencias sobre el control que ejerce el individuo sobre la resolución de sus problemas. A su vez tiene dos factores basados en la teoría de la auto eficacia de Bandura (1997): 1. La creencia en la auto eficacia en la resolución de los problemas. Basada en la expectativa de eficacia. 2. La creencia que los problemas de la vida se pueden resolver. Basada en la expectativa de resultado. 2. Una serie de pasos que configuran un proceso ideal de resolución de problemas y toma de decisiones. La orientación al problema La orientación positiva al problema puede dar lugar a: 1. Ver los problemas como retos.

2. Ser optimista en el sentido de que los problemas tienen solución 3. Percibir que se tiene una fuerte capacidad para enfrentar los problemas. 4. Estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solución. Una orientación negativa al problema implica ver los problemas como amenazas. 1. Creer que son insolubles. 2. Dudar de la propia habilidad para solucionarlos. 3. Frustrarse y estresarse cuando se encuentran frente a un problema. En resumen y de forma más importante, una orientación positiva al problema induce al sujeto a enfrentarse a él, mientras que la orientación negativa le prepara para evitarlo. Modelo de resolución de problemas o toma de decisiones La toma de decisiones es la asociación de un curso de acción o plan con una situación determinada. El modelo que se presenta de toma de decisiones tiene los siguientes pasos: Hacer planes supone: 1. Realizar un modelo de la situación actual o una definición del problema. Problema se define como “una situación real o anticipada en la vida que requiere respuestas por parte del sujeto para un funcionamiento adaptativo; pero que no están disponibles o no son identificables por él, debido a la existencia de barreras u obstáculos” (Nezu, 2004). Las demandas de la situación pueden venir de exterior; pero también de los objetivos y valores del individuo. Las barreras más comunes para alcanzar los objetivos son: ambigüedad, incertidumbre, demandas en conflicto, falta de recursos, o novedad. En esta fase se incluye la definición de los objetivos que el individuo quiere alcanzar (Nezu, 2004). Cuando se va a resolver un problema es necesario analizarlo y dilucidar cuales son los procesos y aspectos relevantes que están influyendo en la aparición y mantenimiento del problema o qué hace amenazante la situación. En este paso el proceso de alcanzar una conducta adecuada también puede tomar características patológicas. El análisis de las situaciones es un análisis causal, intentando determinar las influencias de unos factores en otros, en el momento actual y en la posible evolución 2. Generar conductas alternativas posibles dentro del modelo de la realidad que se ha creado. Es una fase que depende de la creatividad del individuo. Se trata de imaginar las alternativas posibles. La crítica y autocrítica juegan un papel que compromete de forma importante la efectividad de este paso. Es preciso suprimir ambas en una primera fase

para poder considerar las soluciones sin una censura previa. Se hace siguiendo las reglas del brainstorming, en el que no se realizan críticas ni evaluaciones de las ideas propuestas; cualquier propuesta es aprovechada, completada o variada para generar nuevas soluciones. Las personas con ansiedad social son muy vulnerables a las críticas e inhiben su creatividad por el miedo a equivocarse y ser rechazados socialmente. Este aspecto puede dejar a la persona anclada y sin salida en este paso. Hay que recordar que entre las instrucciones que se dan en los ejercicios creativos como el brainstorming destaca la de actuar con una ausencia total de crítica para generar alternativas que serán evaluadas en otra fase. Dando este paso es importante tener la mente abierta y la conciencia plena para poder salir de los comportamientos establecidos y automáticos (Langer, 2000, García Higuera, 2004) y comportarnos de acuerdo con nuestros valores. 3. Extrapolar los resultados asociados a cada conducta generada. con objeto de prever los resultados de ponerlas en práctica con los cambios que se producirán en la situación. Es una parte de la resolución de problemas que está muy sujeta a la incertidumbre, porque el resultado de nuestras acciones no depende solo lo que hagamos, sino que son fundamentales las reacciones de los demás que están involucrados en la situación. Saber predecir los resultados de un plan que se ha elaborado es difícil y la incertidumbre juega de nuevo un papel fundamental. Esta fase puede ser una fuente inagotable de sucesos preocupantes, sobre todo si se quiere evitar la incertidumbre que supone la ignorancia de cómo va a reaccionar el otro a nuestro a nuestra actuación. Si queremos asegurarnos de que la conducta del otro no va a ser la que tememos, nos podemos encontrar cogidos en la trampa de la preocupación previendo numerosos sucesos “¿Y si...?”. 4. Extraer las consecuencias de cada resultado, es decir, valorar la situación generada de acuerdo con los objetivos que se pretenden alcanzar. Para ello se valoran la probabilidad de que un resultado, es decir, su incertidumbre; junto con los beneficios o perjuicios que pueden conllevar que ocurra, es decir, las consecuencias de cada resultado. Esta evaluación se realiza a veces de forma consciente y pensada poniendo en una balanza cada aspecto del resultado; en esos casos se emplean conceptos como Utilidad = probabilidad x valor (Hastie, 2001). Pero muy frecuentemente se evalúa de forma general tomando solamente el sentimiento o la sensación que incluye la impresión global que nos evoca la situación prevista. Esta evaluación puede hacerse de forma automática, es decir, sin un pensamiento consciente, guiándonos solamente por las sensaciones que nos ha producido. En este paso se incluye valorar la incertidumbre de los sucesos. 5. Elegir la acción que se va a llevar a cabo entre las que pueden producir el resultado que se busca. Una consecuencia inmediata de la evaluación de los resultados es la elección de la conducta más adecuada para resolver el

problema. Pero a veces se llega sin duda a cuál debe ser la actuación, como fruto de la valoración de las consecuencias; pero, una vez identificada, puede haber problemas para llevarla a la práctica. “Eso es lo que tendría que hacer; pero...” 6. Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la acción. Cuando realizamos una acción entramos en el proceso de control de lo que hacemos, (Carver y Scheier, 1981) en el que vamos monitorizando si el resultado actual va en el camino que esperamos o no. Si no marcha en dirección al objetivo, generamos nuevos caminos o cambiamos los planes en un proceso de toma de decisiones parecido. La preocupación es una acción que va dirigida a tomar una decisión, por eso el proceso se puede monitorizar y controlar como la de cualquier acción que persiga un objetivo. 7. Evaluar los resultados obtenidos. Es el momento de repasar lo que se ha realizado con objeto de aprender para el futuro. Una revisión rápida del proceso que se ha llevado y de las conductas de los demás nos ayuda para mejorar nuestra toma de decisiones. La evaluación se ha de hacer basándose en los hechos acaecidos y en los resultados reales y medibles obtenidos. Si se quieren evaluar las reacciones implícitas y los sentimientos de los otros se puede caer en la preocupación inútil y destructiva. Así, se pueden realizar revisiones sin fin cuando se consideran las posibles reacciones negativas no explícitas que han podido tomar los otros. “¿Qué habrán pensado?”, “¿habré quedado bien realmente?”… Revisando la propia actuación se pueden tomar en consideración nuevas acciones alternativas que no se habían pensado previamente: “¿si hubiera dicho esto en lugar de lo que dije…?”. Es más fácil sabiendo cómo han reaccionado los otros, ajustar la actuación para obtener el resultado buscado, pero eso solamente se puede hacer en el momento en que ocurre y se tiene que tener la mente abierta y preparada para reaccionar o aceptar nuestras limitaciones y crear una nueva oportunidad para obtener los resultados apetecidos. La revisión de los resultados es un proceso que pretende conseguir mejorar la actuación siguiente, pero, si no se mantiene dentro de unos límites, lo único que se logra es continuar la preocupación después de acabada la acción. Las propuestas terapéuticas en este caso son: aceptar la evaluación del otro es la forma terapéutica de poner coto a los pensamientos, aceptar las propias limitaciones intentando, si fuera preciso, crear una segunda oportunidad, acabar con la revisión si los resultados obtenidos han sido aceptables o si no se prevé una nueva oportunidad de enfrentarse a la misma situación. A veces se considera la toma de decisiones como la parte que se realiza desde que se tienen las conductas alternativas generadas hasta que se realizan la elección de la acción a llevar a cabo. Pero otras veces se considera que todo el proceso está incluido en la toma de decisiones.

Adaptando la Toma de Decisiones Adaptar las técnicas para resolver problemas es una combinación de sentido común y lógica, y aunque no es preciso, puede producir soluciones satisfactorias. Si Ud. no puede seguir el proceso de resolución de problemas completo, use estas técnicas cuando  tenga poco tiempo para investigar  no necesite análisis exhaustivo 

pueda aceptar los riesgos



pueda tomar decisiones reversibles

Consideraciones en la "adaptación de la toma de decisiones": Escalonado de decisiones Haga un incremento en la toma de decisiones para lograr un objetivo y evitar un total compromiso con una decisión que no pueda cambiar. Ejemplo: Antes de instalar el aire acondicionado, pruebe con pantallas, sombras y ventiladores. Quizás con ellas soluciones el problema. Si no, estas mejoras habrán ayudado a enfriar el edificio y aumentar la eficiencia del aire acondicionado si desea instalarlo luego. Exploración Use la información disponible para intentar una solución. La exploración es una estrategia modificada de ensayo-y-error para manejar los riesgos. A diferencia de tirar un dado, requiere un firme sentido de propósito y dirección. Use esta técnica para moverse de forma cautelosa en pequeños pasos hacia una solución. Ejemplo: Los doctores evitan comprometerse a un solo diagnóstico incompleto de una enfermedad. A través de una exploración tentativa, pero precisa, determinan la causa de una enfermedad y su respectiva cura. Manejándose por excepciones Trabaje en esos temas que son cruciales para Ud., y deje esos que no lo son para otros. Estrategizando y prioritizando. Ejemplo: Ud. es el tutor de un niño en matemáticas. Ud. se da cuenta que la situación familiar pasa por momentos problemáticos, pero no tiene la capacidad para poder ayudarlos. Ud. informa a la persona encargada del caso

de la situación, pero continua y centra su atención en la ayuda del niño con su tarea. Protegiéndose Extienda riesgos evitando decisiones que lo encierren a una sola elección si es que no está preparado para comprometerse a ella. Ejemplo: Los inversionistas astutos no "ponen todos los huevos en una canasta." Ellos extienden los riesgos con una balanceada cartera de acciones, bonos, y efectivo. Intuición Estas son opciones basadas en su experiencia, valores y emociones (su valentía y su corazón!) Aunque a menudo pueda llegar a una solución a través de su intuición, no dependa exclusivamente en ella. Puede desatar juicios precipitados y decisiones imprudentes. Use la lógica primero, luego su intuición para ver si la decisión "luce" apropiada. Retraso Si una decisión inmediata no es necesaria y hay tiempo para desarrollar opciones, disminuya la marcha ó espere. A menudo hacer nada es la mejor decisión; el problema puede desaparecer, o hay eventos que lo solucionan de antemano. Delegar a otros Si el problema puede ser resuelto mejor por alguien más, si el problema no es realmente suyo en primer lugar (identifique a las partes interesadas!), o sus recursos (tiempo, dinero, etc.) no serán adecuados. Visión, oportunidad, y opciones Centre su atención en el futuro para descubrir opciones y oportunidades ocultas. Con opciones, tomamos mejores decisiones. Sin ellas, las decisiones se convierten en elecciones forzosas. Encontrando las oportunidades del mañana y desarrollando opciones, Ud. puede tomar decisiones duraderas y de calidad. Barreras para una toma de decisiones efectiva Indecisión Evitar decisiones para escapar a los aspectos desagradables del riesgo, temor y ansiedad Andar con rodeos Rehusarse a enfrentar el tema; recolección obsesiva de hechos que no llevan a ninguna parte

Sobre reaccionar Dejar que una situación salga fuera de control; dejar que las emociones tomen el control Vacilación Revertir decisiones; mediano compromiso con el plan de acción Medidas a medias Arreglárselas a medias. Tomar la decisión más segura para evitar la controversia pero sin lidiar con el problema en su totalidad.

Resolución Toma de decisiones

de

Problemas

Resolvemos problemas y tomamos decisiones todos los días / todo el día: en casa, en el trabajo, hasta en la verdulería! Algunos problemas y decisiones son muy desafiantes, y requieren ser muy pensadas, mucho sentimiento e investigación. Los pasos de esta guía están diseñados para ayudarlo a tomar buenas decisiones. ¡Buena suerte!

Flexibilidad En este procedimiento parece que uno se mueve cuidadosamente paso a paso. Este no es el caso. Estos pasos sencillamente proveen una estructura para trabajar

el problema. Estos se superponen y Ud. quizás deba volver a pasos anteriores o trabajarlos simultáneamente hasta encontrar la mejor solución. Ejemplos de flexibilidad:



La reunión de información ocurre en todos los pasos—desde reconocimiento del problema a la implementación de su solución Nueva información puede forzarlo a redefinir el problema



Algunas alternativas pueden resultar no viables, y deberá encontrar nuevas



Algunos pasos pueden ser combinados o abreviados



el

Resolución de Problemas Definiendo el problema; reuniendo información Defina el ¿Qué cosa evita que Ud. logre sus metas?

Problema

Quizás Ud. deba establecer el problema en términos generales dado que el problema puede no ser tan obvio. puede que le falte información para definirlo puede que confunda los síntomas con causas subyacentes 



Prepare una declaración del problema y encuentre alguien de confianza para que lo lea y lo discutan. Si el problema es acerca de una situación laboral, revéalo con su supervisor ó el comité apropiado. Considere estas preguntas:  

¿Cuál es el problema? ¿Es mi problema?



¿Puedo resolverlo? ¿Vale la pena resolverlo?



¿Es el problema real, o solamente un síntoma de uno más grande?



Si es un viejo problema, ¿Qué tiene de malo la solución anterior?



¿Necesita una solución inmediata, o puede esperar?



¿Es probable que se vaya por sí mismo?



¿Me puedo arriesgar a ignorarlo?



¿Posee este problema dimensiones éticas?



¿Qué condiciones debe satisfacer la solución?



¿La solución afectará algo que debe permanecer sin cambios?

Reunir Información Afectados Individuales, grupos, organizaciones que son afectados por el problema, o su solución. Comience por Ud. Los tomadores de decisión y esos cercanos a nosotros son muy importantes de identificar. Hechos & datos Investigaciones Resultados de experimentaciones y estudios Entrevistas de "expertos" fuentes confiables Eventos observados, pasados ó presentes, observado personalmente ó reportados Limitaciones Las limitaciones ó restricciones de la situación son difíciles de cambiar. Estos incluyen falta de fondos u otros recursos. Si una solución está rodeada de demasiadas restricciones, las restricciones mismas pueden ser el problema. Opiniones y suposiciones Las opiniones de los tomadores de decisiones, comités u otros grupos poderosos serán importantes para el éxito de su decisión. Es importante reconocer la verdad, parcialidad o prejuicios en la opinión. Las suposiciones pueden ahorrar tiempo y trabajo dado que es a menudo difícil conseguir “todos los hechos”. Reconozca que algunas cosas son aceptadas de fé. Las suposiciones también tienen un factor de riesgo, deben ser reconocidas por lo que son, y deben ser descartadas cuando se demuestra que son incorrectas Resolución de Problemas Desarrollando, evaluando, y decidiendo alternativas

Desarrolle Alternativas Mire sus problemas de maneras encuentre una nueva perspectiva que no había pensado antes.

diferentes;

Reunión creativa, ó anotación rápida de alternativas no importa cuán tonta sea, es un excelente proceso de descubrimiento. Una vez que haya listado las alternativas, sea abierto a sus posibilidades. Tome notas en aquellas que:  

necesitan más información son soluciones nuevas



pueden ser combinadas ó eliminadas



encontraran oposición



parecen prometedoras ó excitantes

Análisis de Alternativas Luego de listar las evalúelas sin no importa cuán atractivas ó desagradable

posibles

alternativas, prejuicio,

Considere todos los criterios Mientras una solución adecuada puede resolver el problema, puede que no funcione si los recursos adecuados no están disponibles, si la gente no la acepta, o si causa nuevos problemas. Técnicas en el análisis de alternativas: La Matriz Analítica Jerarquizada de Thomas Saaty. Liste las alternativas en filas y columnas como está ilustrado en la matriz arriba. Comenzando con la Alternativa A, vaya a través de las columnas en la matriz y considere cada alternativa contra todas las otras.

Si la alternativa bajo consideración tiene Entonces dele a la alternativa más más valor que las otras valiosa una puntuación de 1

Si la alternativa tiene menos valor que Entonces dele a la alternativa las otras menos valor un puntaje de 0

con

Sume los puntajes para cada fila / alternativa; más alto el puntaje mejor la alternativa de acuerdo al criterio que Ud. usó. En la matriz de arriba, la alternativa C es la de más puntaje, entonces es la mejor alternativa. SFF Matriz: Conveniencia, Viabilidad & Flexibilidad

Convenienc Viabilida Flexibilid Total ia. d. ad. Alternativa A

Alternativa B Alternativa C Alternativa D Califique cada alternativa en una escala de 1 - 3 por su 

Conveniencia: se refiere a la alternativa en sí misma, si es ética ó practica. ¿Es apropiada en escala ó importancia? ¿Una respuesta adecuada? ¿Muy extrema?

Viabilidad: se refiere a Cuantos recursos serán necesarios para resolver el problema (Ej. ¿Se puede afrontar?) ¿Que probabilidades tenemos de resolver el problema? 

Flexibilidad: se refiere a su habilidad para responder a consecuencias no intencionadas, ó apertura a nuevas posibilidades la alternativa en sí, y si puede controlar las consecuencias una vez que comience.

Puntaje total para cada alternativa, compare, priorice sus alternativas... Seleccione la mejor alternativa  

No considere ninguna alternativa como la "solución perfecta." Si la hubiera, probablemente no habría problema en primer lugar. Considere su intuición, ó voz interior al decidir el curso de una acción



Vuelva a su persona ¿Hay algo que haya pasado ¿Ve él / ella algún problema con su solución?



Llegue a un acuerdo Considere llegar a un acuerdo cuando tenga completo control del problema, y sus alternativas. Soluciones que compiten pueden producir una solución híbrida.

Resolución de Problemas Implementando decisiones

de por

confianza: alto?

Implemente la solución Hasta que se pone en práctica, una decisión es sólo una buena intención

Desarrolle Elementos:

un

plan

para

su

implementación.

 

Proceso paso a paso ó acciones para resolver el problema Estrategia de comunicación para notificar a los afectados Donde es importante o necesario, informe a aquellos que se preocupan por Ud. y/o serán afectados por el cambio. Prepárelos como sea necesario acerca de su decisión.



Identificación / localización de recursos



Línea del tiempo para su implementación

Monitoreo del progreso Su implementación sólo será exitosa si Ud. está monitoreando su solución, los efectos de esta sobre los recursos y los afectados, su línea del tiempo A medida que Ud. monitorea su progreso, si los resultados no son lo que Ud. espera, revea sus opciones y alternativas. Haya logrado o no sus metas, es importante que considere lo que ha aprendido de esta experiencia: acerca de usted mismo, acerca de lo que usted considera importante.

Por último, si Ud. ha dado lo mejor, tome esto como una medida de éxito.

Aprendizaje basado en problemas El Aprendizaje Basado en Problemas (PBL-en inglés) es una alternativa interesante al aprendizaje en el aula tradicional. Con el PBL, su profesor le presenta un problema, sin clase o tarea o ejercicios. Dado que no le es impartido “contenido”, su aprendizaje se activa en el sentido que Ud. descubre y trabaja con el contenido que Ud. determina necesario para resolver el problema. En el PBL, su profesor actúa mas que como una fuente de “soluciones”.

como

facilitador

y

mentor,

El Aprendizaje Basado en Problemas le brindará las oportunidades para  

evaluar e intentar lo que usted conoce descubrir lo que Ud. necesita aprender



desarrollar sus habilidades inter-personales para lograr un desempeño más alto en equipos.



mejorar sus habilidades de comunicación



establecer y defender posiciones con evidencia y argumento sólido



volverse más flexible en el procesamiento de información y enfrentar obligaciones



practicar habilidades que necesitara para su educación

Un resumen del Aprendizaje Basado en Problemas: Este es un modelo simplificado – modelos más detallados son referidos debajo. Los pasos pueden ser repetidos y reciclados. Los pasos del dos al cinco deberán ser repetidos y revisados a medida que nueva información esté disponible y redefine el problema. El paso seis puede ocurrir más de una vez –especialmente cuando el profesor pone énfasis en ir “más allá del primer borrador”. 1. Explore Su profesor le presenta Discuta el planteo del problema

y

los temas: un tema "desestructurado". enliste las partes significantes.

Quizás sienta que no sabe lo suficiente para resolver el problema pero ¡Ese es el desafío! Ud. deberá reunir información y aprender nuevos conceptos, principios o habilidades a medida que avanza en el proceso de resolución del problema. 2. Haga una lista "¿Qué sabemos?" ¿Qué sabe Ud. para resolver el problema? Esto incluye tanto lo que Ud. sabe en realidad y que fortalezas y capacidades cada miembro del equipo tiene. Considere o apunte los aportes de todos, no importa cuán extraño pueda parecer: ¡Es una posibilidad! 3. Desarrolle, y escriba, el planteo del problema en sus propias palabras: Un planteo del problema debería salir del análisis de lo que el grupo ó Ud. saben y necesitan para resolverlo. Necesitará:  

un planteo escrito el acuerdo de su grupo sobre el planteo



feedback acerca de este planteo (Esto puede ser opcional, pero es una buena idea)

de

su

instructor.

Nota: El planteo del problema es a menudo revisado y editado a medida que se descubre nueva información, o se descarta información “vieja”. 4. Haga una lista de las posibles soluciones Haga una lista de todas, luego ordénelas de las más factible a la menos. Elija la mejor, o la que es más factible que triunfe 5. Haga una lista de las acciones a ser tomadas con una línea del tiempo  

¿Qué tenemos que saber y hacer para resolver el problema? ¿Cómo ordenamos estas posibilidades?



¿Cómo se relaciona esto con nuestra lista de soluciones?



¿Estamos de acuerdo?

6. Haga una lista "¿Qué necesitamos Investigue el conocimiento y la data que respalda su Necesitará esta información para llenar los espacios faltantes.  

saber?" solución.

Discuta posibles fuentes Expertos, libros, sitios web, etc. Asigne y agenda tareas de investigación, especialmente fechas límite

Si su investigación respalda su solución, y si hay acuerdo general, vaya a (7) Si no, vaya a (4)

7. Escriba su solución con su documentación que la respalda, y entréguela. Quizás necesite presentar sus hallazgos y /o recomendaciones a un grupo de sus compañeros. Estos deberían incluir el planteo del problema, preguntas, datos reunidos, análisis de datos, y respaldo para las soluciones o recomendaciones basadas en el análisis de datos: en breve, el proceso y los resultados. Presentando y defendiendo sus conclusiones: La meta es presentar no solo sus conclusiones, sino también los fundamentos en los cuales descansan. Prepárese para  

Establecer claramente tanto el problema como su conclusión Resuma el proceso que utilizo, las opciones consideradas y las dificultades que encontró



Convenza, no agobie Ponga a otros de su lado, o que consideren sin prejuicio su documentación de respaldo y razón



Ayude a otros a aprender, como Ud. ha aprendido



Si es desafiado y tiene una respuesta, preséntela claramente y si no tiene una respuesta, reconózcalo y remítala a mayor consideración

Compartir sus hallazgos con profesores y compañeros es una oportunidad para demostrar lo que ha aprendido. Si conoce bien el tema, será evidente. Si se suscita una cuestión a la cual Ud. no puede responder, acéptela como una oportunidad para ser explorada. Sin embargo, tome en serio su atención a la calidad cuando presente. Vea también la Guía presentando proyectos. 8. Revea su desempeño Este ejercicio de interrogación sirve tanto para el trabajo individual como para el grupo. Siéntase orgulloso por lo que ha hecho bien; aprenda de lo que no ha hecho bien. ¡Thomas Edison se sintió orgulloso de los experimentos fallidos como parte de su viaje a resultados exitosos! 9. ¡Celebre su trabajo!

Aprender a aprender El camino hacia un aprendizaje más efectivo es a través del conocimiento de:

 

ti mismo tu capacidad de aprender



el proceso que usaste con éxito en el pasado



el interés en y el conocimiento sobre el tema que quieres aprender

Puede ser que te sea fácil aprender física pero imposible aprender tenis, o viceversa. Todo aprendizaje, sin embargo, se resuelve en 4 etapas. Estas son las 4 etapas del aprendizaje. Comienza por imprimir esto y contesta las preguntas. Luego, con tus respuestas y otras "guías de estudio", haz un plan de la estrategia a seguir

Empieza por el pasado

¿Cuál es tu experiencia sobre cómo aprendes? ¿Te gustaba ...



leer?, ¿Resolver problemas?, ¿aprender de memoria?, ¿recitar?, ¿traducir?, ¿hablar a grupos de gente? ¿Sabías resumir?



¿Hacías preguntas sobre lo que estudiabas?



¿Repasabas?



¿Tenías acceso a información de unas varias fuentes?



¿Te gustaban los grupos silenciosos o los de estudio?



¿Necesitabas varias sesiones de estudio cortas o una larga?



¿Cómo son tus hábitos de estudio? ¿Cómo han evolucionado a lo largo del tiempo? ¿Cuál te resultó mejor?, ¿cuál peor? ¿Cuál era el medio por el que mejor expresabas lo que habías aprendido?, ¿con una prueba escrita, un trabajo, una ponencia? ¿Cuán interesado estoy en lo que estoy haciendo? Continúa con el presente ¿Cuánto tiempo quiero invertir en aprender?

¿Qué otras actividades ocupan mi atención? ¿Se dan las circunstancias adecuadas para el éxito? ¿Qué puedo controlar y qué está fuera de mi control? ¿Qué puedo cambiar para que se den las condiciones adecuadas para tener éxito? ¿Qué otras cosas influyen en mi dedicación a aprender? ¿Tengo algún plan? ¿Mi plan incluye mi experiencia pasada y mi estilo de aprendizaje? ¿Cuál es el encabezamiento o título? Ten en cuenta el proceso ¿Cuáles son las palabras clave que resaltan? a seguir y la materia de ¿Las entiendo? que se trata ¿Qué sé ya acerca de esto que estoy estudiando? ¿Sé algo sobre alguna materia que esté relacionada? ¿Qué tipo de recursos e información pueden serme de alguna ayuda? ¿Voy a confiar en sólo una fuente de información (por ejemplo, un libro de texto)? ¿Voy a necesitar buscar fuentes adicionales? Cuando estudio, ¿me pregunto si lo entiendo? ¿Tendría que ir más lento o más despacio? Si hay algo que no entiendo, ¿me pregunto por qué? ¿Paro y ¿Paro y me ¿Paro y evalúo desacuerdo)?

hago una síntesis? pregunto si es lógico? (si estoy de acuerdo o en

¿Me basta con dedicar un poco de tiempo para pensar, para volver luego sobre la materia? ¿Necesito discutirlo con otros “estudiantes” para ser capaz de procesar la información? ¿Necesito encontrar una “autoridad”, un profesor, un bibliotecario o un experto en la materia? Resumen/repaso

¿Qué hice bien? ¿Qué podría hacer mejor? ¿Mi plan se ha ajustado a mi forma de trabajar, con mis puntos fuertes y débiles?

¿Elegí las condiciones correctas? ¿Perseveré?, ¿fui disciplinado conmigo mismo? ¿Tuve ¿Festejé mi éxito?

Aprendizaje o de colaboración

éxito?

cooperativo

El aprendizaje cooperativo o de colaboración es un proceso en equipo en el cual los miembros se apoyan y confían unos en otros para alcanzar una meta propuesta. El aula es un excelente lugar para desarrollar las habilidades de trabajo en equipo que se necesitarán más adelante en la vida. Aprendizaje Cooperativo o de colaboración como miembro del equipo usted tiene que:

es

interactivo,

 

Desarrollar y compartir una meta en común Contribuir con su comprensión del problema: con preguntas, reflexiones y soluciones



Responder y trabajar para la comprensión de las preguntas, reflexiones y soluciones que otros provean Cada miembro le da lugar al otro para que hable, colabore y sus aportes son



Tenidos en cuenta por otros y por usted mismo



Dependen tanto de otros como de usted

Cómo hacer para que el aprendizaje en equipo funcione 



El aprendizaje en equipo comienza con entrenamiento y comprensión de la manera en que funcionan los grupos. Un instructor comienza moderando una discusión y sugiriendo alternativas pero no le impone soluciones al equipo, especialmente en aquellos casos en los que les resulta difícil trabajar juntos De tres a cinco personas Con una mayor cantidad de miembros resulta difícil que todos se involucren



Equipos designados por Funcionan mejor que aquellos que se auto asignan



Capacidades diversas, entorno, experiencia

el

docente





o

Cada individuo fortalece al equipo

o

Cada miembro del grupo es responsable no sólo de colaborar con sus fortalezas sino también de ayudar a los otros a comprender la fuente de sus propias fortalezas

o

Cualquier miembro que se sienta en inferioridad de condiciones o incómodo con la mayoría debería ser alentado activamente a colaborar

o

El aprendizaje se ve influenciado en forma positiva con una perspectiva diversa y experiencia, aumentando las opciones para resolver problemas expandiendo la gama de detalles a considerar

El compromiso de cada miembro con respecto a una meta que sea definida y comprendida por el grupo o

Registros confidenciales: son una buena manera de evaluar quién está colaborando y quién no

o

Los grupos tiene el derecho de dejar a un lado a un miembro que no colabora o no participa después de haber probado diferentes soluciones (la persona despedida deberá entonces encontrar otro grupo que lo/a acepte)

o

Miembros individuales pueden dejar un grupo en caso de que consideren que están realizando la mayor parte del trabajo con poca ayuda del resto (a menudo a esta persona le resulta sencillo encontrar otro grupo que reciba de buena gana su contribución)

Principios de operación y responsabilidades compartidas, definidas y acordadas por todos los miembros, las mismas incluyen: 1. Compromiso para asistir, preparar y estar a horario en las reuniones 2. Discutir y presentar su desacuerdo focalizando en los temas tratados dejando de lado la crítica personal 3. Responsabilizarse por la tarea compartida y realizarla en tiempo establecido. Puede que tenga que realizar tareas para las que tiene poca experiencia, no se sienta bien preparado o considere que las pueda hacer aún mejor. Acepte el desafío, pero siéntase cómodo al decir que puede necesitar ayuda, entrenamiento, un mentor o tener de desistir y hacer una actividad diferente

Proceso: Referirse a Guía de Proyecto en Grupo

  

Determinar objetivos, definir con qué frecuencia y por qué medio se comunicarán, evaluar el progreso, tomar decisiones y resolver conflictos Definir los recursos, especialmente quién podrá dirigir, supervisar y mediar Programar un repaso del progreso y la comunicación para discutir qué es lo que funciona y qué no

Se debería invitar a los grupos que tengan problemas a reunirse con un instructor para discutir posibles soluciones El aprendizaje cooperativo se usa con frecuencia en K-12 y el aprendizaje de colaboración en la educación superior Estudiar en grupos Organizar, trabajar y aprender con proyectos de grupos Una parafrase: Cuando un grupo controla el proceso (de aprender), el conocimiento es más rápido, más pertinente y sostenido. La evaluación está construida sobre la competencia y el control del grupo. La filosofía de los grupos de proyectos Aprender en grupo o trabajar en grupos implica valores compartidos y/o aprendidos, recursos y maneras de hacer las cosas. Los grupos eficaces aprenden a conseguir resultados asociando estos factores. Pero, cada grupo y cada individuo, estará eficaz solo si desea adoptar y/o respetar las diferencias dentro del grupo. La interacción dentro tiene su base en el respeto y estímulo mutual.

del

grupo

La creatividad es a menudo imprecisa. Las ideas son importantes para el éxito del proyecto, las personalidades no lo son. La fuerza de un grupo queda en su capacidad de desarrollar ideas que los individuos tienen. La incompatibilidad puede ser una extensión de la creatividad; el grupo debe darse cuenta de esta posibilidad. Resolver el conflicto mantiene el equilibrio de las metas finales con respeto mutual. Es decir, un proyecto de grupo es una experiencia para aprender, cooperativa más que competitiva. Las dos metas principales de un grupo de proyecto son: 

Lo que se aprende: las informaciones factuales como el proceso



Lo que se presenta: documentos escritos, presentación y/o proyecto de los medios de comunicación

Que

Quién

Como

Cuándo

Autoinstrucciones: todos intereses calificaciones

Reunión #1

y

Determine el todos empleado así que la grabación de las reuniones



determinado por el proceso de grupo



los factores que se deben considerar: los voluntarios, la experiencia, la habilidad, el deseo de aprender



la manera de distribuir/contabilizar las actas o

Establezca grupos todos de comunicaciones: frecuencia y medios todos

Resuma objetivos

los todos

Reunión #1

examinar las actas para seguir la progresión



las reuniones cara a cara: la hora y el Reunión lugar #1



el teléfono: la lista de números & las horas convenientes



el correo electrónico: las direcciones (listas de distribución)

Sugestión: 

cada miembro independientemente dos objetivos principales del proyecto

escribe o tres



El grupo compara y se pone de acuerdo sobre los objetivos Reunión #1

Reunión #1

Determine el todos proceso para alcanzar objetivos



planee instrumentos de planificación Reunión (Gantt, Critical Path, PERT) #?



planee instrumentos de producción (tratamiento de textos, demostración informática (PowerPoint), etc.



etapas de desarrollo



secuencias críticas (la cronología)



designe subgrupos

En caso de subgrupos grandes: empiece de nuevo por arriba! Investigación

Analice la investigación/las conclusiones

Describa “producto”

el

Escriba/Compile documento/ presentación

Documente establezca bibliografía Analice

y la



investigación en biblioteca



investigación con encuesta



otro:



chequear a mediados



pensar en los huecos



pedir asistencia



párrafo inicial/comunicado de la tesis



temas individuales



párrafo inicial



parte principal



argumentos finales/comunicado

Examine y evalué



el producto



el proceso



la participación

Resuma Ensaye presentación

la

Presente producto final

el

Celebre

El papel de los instructores/maestros/profesores: 



El éxito del resultado depende de la claridad de los objetivo(s) dados por los maestros, así que las indicaciones de lo que se espera. El desafío del grupo es de interpretar estos objetivos y entonces determinar cómo alcanzarlos. El proceso de trabajo de grupo es eficaz solo si los maestros o instructores controlan y dirigen el proceso. Los proyectos de grupo no son grupos colaborativos informales. Los estudiantes deben darse cuenta y prepararse para este proceso de grupo. Los proyectos de grupo cooperativos deben estar estructurados para que ningún individuo pueda aprovecharse de los esfuerzos de sus compañeros.

Evaluar: 



Las recompensas tendrían que estar idealmente incluidas en el proceso, con miembros del grupo recibiendo sus recompensas por participar en el grupo y en el proyecto. El refuerzo externo (notas, etc) para los individuos puede tener su base en el perfeccionamiento al contrario de la evaluación comparativa. La evaluación comparativa tradicional perjudica a los equipos que tienen miembros que consiguen pocos resultados. La evaluación fundada en el perfeccionamiento recompensa el grupo por el progreso de un individuo. Las evaluaciones comparativas pueden tener un efecto negativo en los equipos: los miembros

que sacan notas bajas están considerados “indeseables” y eso retrasa la realización. ¿Los que consiguen buenos resultados contra los que consiguen pocos resultados? 



Suponemos que los que consiguen buenos resultados aconsejan o enseñan a los que consiguen pocos resultados. Mientras que enseñamos a otros, podemos aprender más sobre el asunto. Mientras que enseñamos, hasta las preguntas sencillas que hace el que aprende nos hace examinar el tema de una manera nueva. Mientras que damos explicaciones, entendemos mejor el asunto. Los que consiguen pocos resultados enseñan entonces a los que consiguen buenos resultados! Los que consiguen buenos resultados sacan provecho de la manera de aprender en grupo de maneras diferentes: aptitudes para digerir, aumento de autoestima, aptitudes para resolver los conflictos y aptitudes para emprender varios papeles. Todo eso forma parte del proceso de aprender y de la mejora del estudiante.

 

Cada lado propone lo que él/ella puede hacer para resolver el conflicto o resolver el problema



Un acuerdo formal es establecido con acciones a tomar por ambas partes;



Un procedimiento es identificado en caso de surgir algún desacuerdo



El progreso es monitoreado



El progreso es recompensado o celebrado

La resolución de conflictos debería ser un proceso voluntario que  

refleja los valores de la escuela si es aplicado a través de la escuela es también modelado y seguido por los profesores, administradores, y personal



fallará si es percibido como un proceso solamente para estudiantes

En la resolución colaborativa de conflictos, cada parte debería sentirse motivada a decir los que piensa, sentirse escuchado, y sentir que son parte necesaria de la solución. También, cada uno es obligado a escuchar y respetar a los otros, intentar entender su punto de vista; y trabajar activamente hacia una decisión mutua. Si el conflicto no puede ser resuelto de esta manera, son opciones la mediación de una tercera parte neutral, (como en la mediación de

pares); arbitraje (resolución reforzada por una autoridad neutra)

o

La educación es un escenario excelente para aprender estrategias de resolución de problemas y conflictos. Ya sea el conflicto un ejercicio de simulación de la vida real en el salón de clase ó una experiencia emocional, aprender maneras de resolver problemas y trabajar colaborativamente a través de respuestas y soluciones le enseñarán habilidades que pueden ser aplicadas en otros escenarios. Lo pueden ayudar a: 

aceptar diferencias



aprender a disentir sin animosidad



reconocer intereses mutuos





mejorar habilidades de persuasión

desarrollar confianza en el reconocimiento de soluciones del tipo "todos-ganan"



mejorar las habilidades de escucha





romper la rutina ó el ciclo re-activo

reconocer/ admitir/ procesar ira y otras emociones



resolver problemas!