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1.3.4

Tome mucho impulso Lanzarse a la piscina no tiene por qué ser algo negativo. Lo importante es que tenga seguridad en lo que va a hacer y se muestre convencido de que es la opción correcta.

1.3.5

Evite la presión social Nadie es inmune a la presión social. Las opiniones de la gente de su alrededor le pueden influir e incluso puede llevar a modificar sus pensamientos. No deje que otros decidan por usted cuál es la dirección que tiene que tomar. Acepte consejos, pero no directrices. ¿Cómo evitar la presión social negativa? En primer lugar, si cree que va a tomar una decisión sólo por complacer a su jefe, piénselo mejor. Por último, desconfíe de las situaciones donde las responsabilidades están distribuidas entre demasiadas personas; es en ellas donde se corre más riesgo de tomar decisiones irresponsables.

1.3.6

Apueste por lo que le gusta Es importante que tenga en cuenta que su decisión esté fundamentada en algo que aporte una actitud positiva en su vida. Es mejor que decida hacer lo que le gusta porque, aunque al final no vaya bien, tendrá la sensación de haber hecho lo que realmente quería.

1.3.7

Aprenda a redirigir sus objetivos Tenga claro que tomar una decisión no significa llegar con ella hasta el fin. Si ve que no da los resultados que tenía pensados no se desanime y aprenda a modificar lo que había planeado. Redirija sus objetivos y, sobre todo, dese tiempo para volver a tomar la mejor decisión.

1.4 Formulación de Problemas El primer paso en el proceso del análisis de decisiones es la formulación del problema, que comienza con la declaración verbal del mismo. Luego se identifican las alternativas de decisión, los eventos futuros inciertos, conocidos como eventos fortuitos y las consecuencias asociadas con los resultados de cada alternativa de decisión y de cada evento fortuito. Empecemos considerando un proyecto de construcción de Constructora Guatemalteca de sueños CGS. La constructora compró un terreno donde construirá un nuevo complejo de condominios de lujo. La locación proporciona una vista espectacular del centro de la zona Viva. CGS planea asignar precios a las unidades de condominios individuales entre $300,000 y $1,400,000. CGS encargó los planos arquitectónicos preliminares para tres proyectos diferentes: uno con 30 condominios, otro con 60 y el último con 90. El éxito financiero del proyecto depende del tamaño del complejo de condominios y del evento fortuito concerniente a la demanda que tengan los mismos. El problema de decisión de CGS

es seleccionar el tamaño del nuevo proyecto de condominios de lujo que generará la mayor utilidad dada la incertidumbre de la demanda. Dado el planteamiento del problema, es lógico que la decisión sea seleccionar el mejor tamaño para el complejo de condominios. PDC tiene las tres alternativas de decisión siguientes: d1 = un complejo pequeño con 30 condominios d2 = un complejo mediano con 60 condominios d3 = un complejo grande con 90 condominios Un factor en la selección de la mejor alternativa de decisión es la incertidumbre asociada con el evento fortuito concerniente a la demanda de los condominios. Cuando se le preguntó por la demanda posible para el condominio, el presidente de CGS reconoció una amplia variedad de posibilidades, pero decidió que sería adecuado considerar dos resultados posibles de los eventos fortuitos: una demanda fuerte y una demanda débil. En el análisis de decisiones los resultados posibles para un evento fortuito se conocen como estados de la naturaleza, los cuales se definen de modo que ocurra uno y sólo uno de todos los estados posibles. Para el problema de CGS, el evento fortuito relativo a la demanda de los condominios tiene dos estados de la naturaleza: s1 = demanda fuerte para los condominios s2 = demanda débil para los condominios La gerencia debe seleccionar primero una alternativa de decisión (tamaño del complejo), luego un estado de la naturaleza (demanda de condominios) y finalmente ocurrirá una consecuencia; en este caso, las utilidades de CGS. 1.4.1

Diagramas de Influencia Un diagrama de influencia es una herramienta gráfica que muestra las relaciones entre las decisiones, los eventos fortuitos y las consecuencias para un problema de decisión. Los nodos de un diagrama de influencia representan las decisiones, los eventos fortuitos y las consecuencias. Los rectángulos o cuadrados representan los nodos de decisión; los círculos u óvalos los nodos fortuitos, y los rombos representan los nodos de consecuencia. Las líneas que conectan los nodos, llamadas arcos, indican la dirección de influencia que tienen los nodos entre sí. La siguiente figura muestra el diagrama de influencia para el problema de PDC. El tamaño del complejo es el nodo de decisión, la demanda es el nodo fortuito y las utilidades son el nodo de consecuencia. Los arcos que conectan los nodos muestran que tanto el tamaño del complejo como la demanda influyen en las utilidades de CGS.

DIAGRAMA DE INFLUENCIA PARA EL PROYECTO DE CGS

Demanda

Tamaño del Complejo

Estados de la naturaleza Fuerte (s1) Débil (s2)

Utilidades

Consecuencia Utilidad

Alternativas de Decisión Complejo Pequeño (d1) Complejo Mediano (d2) Complejo Grande (d3) Fuente: Elaboración propia

1.4.2

Tabla de Resultados Dadas las tres alternativas de decisión y los dos estados de la naturaleza, ¿qué tamaño de complejo debe elegir CGS? Para responder a esta pregunta, CGS necesitará conocer la consecuencia asociada con cada alternativa de decisión y cada estado de la naturaleza. En el análisis de decisiones nos referimos a la consecuencia resultante de una combinación específica de una alternativa de decisión y un estado de la naturaleza como resultado o consecuencia. Una tabla que muestra resultados para todas las combinaciones de alternativas de decisión y estados de la naturaleza es una tabla de resultados. Como CGS quiere seleccionar el tamaño del complejo que proporcione las mayores utilidades, éstas se utilizan como la consecuencia. La siguiente tabla muestra los resultados con las utilidades expresadas en millones de dólares. Observe, por ejemplo, que si se construye un complejo mediano y la demanda es fuerte, se generará una utilidad de $14 millones. Utilizaremos la notación Vij para denotar el resultado asociado con la alternativa de decisión i y el estado de naturaleza j. Utilizando la tabla 4.1, V31 20 indica que ocurre un resultado de $20 millones si la decisión es construir un complejo grande (d3) y se da el estado de la naturaleza de una demanda fuerte (s1). De igual modo, V32 =9 indica una pérdida de $9 millones si la decisión es construir un complejo grande (d3) y ocurre el estado de naturaleza de una demanda débil (s2).

TABLA DE RESULTADOS PARA EL PROYECTO DE CONDOMINIOS DE CGS (RESULTADOS EN MILLONES DE DÓLARES)

Alternativa de Decisión Complejo Pequeño (d1) Complejo Mediano (d2) Complejo Grande (d3)

1.4.3

Alternativa de Decisión Demanda Fuerte (s1) Demanda Débil (s2) 8 7 14 5 20 -9

Matriz de Decisiones Es una herramienta de análisis estratégica de las ideas generadas, utilizada en su validación, en consonancia con la Hoja de Ruta y con las necesidades de las Personas creadas en el proyecto. Está destinado a apoyar el proceso de decisión, al poner en evidencia la comunicación eficiente de los beneficios y desafíos de cada solución y posibilitar que las ideas más estratégicas sean seleccionadas para ser prototipadas.

Una matriz de decisión es un gráfico que permite a un equipo o un individuo identificar y analizar la tasa de la fuerza de las relaciones entre conjuntos de información. ¿Cuándo se debe utilizar? Una matriz de decisión se utiliza con frecuencia durante las actividades de planificación de la calidad para seleccionar producto / servicio, características y objetivos y desarrollar los procesos y sopesar las alternativas. Para mejorar la calidad una matriz de decisión puede ser útil en la selección de un proyecto,

en la evaluación de soluciones alternativas a problemas, y en el diseño de los recursos. ¿Cómo utilizarlo? Dependiendo de las necesidades del equipo, estos pueden ser producto / prestaciones del servicio; etapas del proceso, los proyectos, o las posibles soluciones. 1.4.3.1

Elementos de la matriz de decisiones • Una matriz de decisiones esta formada por los siguientes elementos: • Estrategias o alternativas de decisión: formadas por variables que son las alternativas u opciones que se pueden elegir. • Estados de la naturaleza: Son variables no controladas, representan las situaciones o los sucesos en los que no se puede influir y que condicionan la decisión que se tome. • Probabilidades: Son las posibilidades de que se produzca cada estado de la naturaleza. • Resultados o desenlaces: son los resultados esperados en cada una de las estrategias, dado un estado concreto de la naturaleza.

1.4.3.2 Ejemplo Una empresa dedicada a la fabricación de calzado tiene que analizar entre diferentes estrategias de producción, aquella que le proporcione más ventas, y, en consecuencia, más beneficios. Los posibles productos son: botas, zapatos y sandalias. La decisión la debe tomar en función de las predicciones del tiempo que haga en los próximos meses, ya que esto determinará que se venda más un producto u otro. Los estados de la naturaleza previstos son tres: tiempo frío, normal y cálido. En el momento de tomar la decisión el empresario no sabe con seguridad el estado de tiempo, pero consultando los estados climáticos de los últimos años llega a las siguientes estimaciones en forma de probabilidad: existe un 30% de probabilidad de que el tiempo sea frío, un 45% de que sea normal, y un 25% de que sea cálido. Por otro lado, la experiencia en el sector le permite estimar los resultados esperados en cuanto a ventas, y esto le permite elaborar las siguientes predicciones o desenlaces: La fabricación de botas le daría unos beneficios (en quetzales) de 60.000, 15.000 y 2.500, si el tiempo es frío, normal o cálido respectivamente. La fabricación de zapatos le daría unos beneficios (en euros) de 5.000, 30.000 y 10.000, si el tiempo es frío, normal o cálido

respectivamente. La fabricación de sandalias le daría unos beneficios (en quetzales) de -5.000, 7.500 y 50.000, si el tiempo es frío, normal o cálido respectivamente. Elaborar la matriz de decisión. Calcular los valores esperados de cada una de las estrategias. a) Matriz de decisión

Estrategias

Estados de la naturaleza Probabilidades

1 Tiempo frio 30%

Sucesos Investigados 2 3 Tiempo Normal Tiempo Cálido 45% 25%

Botas

60,000

15,000

2,500

Zapatos

5,000

30,000

10,000

Sandalias

-5,000

7,500

50,000

b) Valores Esperados

Los valores esperados se calculan haciendo una suma-producto de las probabilidades de ocurrencia y las estrategias o alternativas de decisión.

Estrategias

Estados de la naturaleza Probabilidades

1 Tiempo frio 30%

Sucesos Investigados 2 3 Tiempo Normal Tiempo Cálido 45% 25%

Valor Esperado

Botas

60,000

15,000

2,500

25,375

Zapatos

5,000

30,000

10,000

17,500

Sandalias

-5,000

7,500

50,000

14,375