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Caso de Negocio “Treadway Tire Company: Insatisfacción en el Trabajo y Alta Rotación del Personal en la Planta de Neumáticos en Lima”

MAESTRÍA EN DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MAESTRANTE GABRIELA BOSCH GARFIAS

DIRECTOR: MTRO. HÉCTOR U. RODRÍGUEZ SÁNCHEZ

AGOSTO, 2018

Maestría en Dirección y Administración de Empresas Gabriela Bosch Garfias

Tabla de contenido Introducción .............................................................................................................................. 3 1. Marco Teórico ........................................................................................................................ 5 1.1 La Rotación de Personal .................................................................................................... 5 1.2 La rotación como efecto de insatisfacción en el trabajo ..................................................... 5 1. 3 Liderazgo y rotación.......................................................................................................... 6 1.4 Calidad de vida y capacitación en el trabajo como factor clave en la rotación.................... 7 1.5 Relación del Rol y Funciones de los puestos de trabajo como factor de insatisfacción ...... 9 1.5.1 Las personas adecuadas para los puestos de trabajo, reclutamiento y selección de personal .................................................................................................................................... 9 1.6 La representación sindical y su influencia en el comportamiento de los trabajadores de línea .............................................................................................................................................. 10 1.7 El costo de la rotación de personal vs los beneficios de la capacitación .......................... 11 2. Cuerpo del trabajo ............................................................................................................... 14 2.1 Hechos relevantes del caso expuestos en el texto ........................................................... 14 2.2 Definición del problema ................................................................................................... 16 2.3 Análisis de las causas de la insatisfacción laboral manifestada en la alta rotación de los capataces .............................................................................................................................. 17 2.3.1

Factores causantes de la insatisfacción laboral........................................................... 17

2.4 Propuesta de mejora........................................................................................................ 20 2.4.1 Capacitación y entrenamiento (falta de capacitación para el liderazgo) ......................... 20 2.4.2 Revisión y ajustes del puesto de capataz ....................................................................... 21 2.4.3 Ajuste en la plantilla de supervisores (exceso de supervisores generales)..................... 22 2.5 Inicio, Alcance y Plan del Programa de Mejora ................................................................ 22 2.6 Diseño del programa de mejora ....................................................................................... 25 2.7 Plan de implementación ................................................................................................... 27

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Maestría en Dirección y Administración de Empresas Gabriela Bosch Garfias 2.8 Seguimiento a la implementación del Plan Integral .......................................................... 31 Conclusiones........................................................................................................................... 32 Lista de Referencias ............................................................................................................... 33

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Introducción A lo largo de mi experiencia profesional he observado que, en la mayoría de las organizaciones, existe un dilema entre los costos que genera la capacitación de los empleados y la necesidad de tener personal calificado no sólo en aspectos técnicos, sino en habilidades interpersonales que abarcan la dimensión humana, como lo afirma Peter Senge (Kofman, 2011, p.19), y que es personificada en el capital humano de las empresas; hoy se sabe que el dominio de dichas habilidades es indispensable para generar climas laborales sanos, que casi con seguridad mantendrán la productividad positivamente. Lo antes expuesto me llevó a elegir el caso de estudio: “Treadway Tire Company: Insatisfacción en el Trabajo y Alta Rotación del Personal en la Planta de Neumáticos en Lima” (Skinner y Beckham, 2008) propuesto como opción para el presente trabajo y en el que plantearé el impacto que puede tener en la rotación de personal, la falta de capacitación en habilidades interpersonales como las emocionales y su inadecuado manejo en las empresas, proponiendo al mismo tiempo una posible solución a la problemática expuesta. El caso describe la alta rotación en el último año de operaciones en la plantilla de capataces que están a cargo del personal de línea de producción. En este sentido, Robbins y Judge (2017) afirman que “Una tasa elevada de rotación también irrumpe el funcionamiento eficiente de una organización, cuando el personal experimentado renuncia y es necesario encontrar reemplazos para cubrir puestos de alta responsabilidad.” Los capataces son quienes hacen funcionar al personal de línea por lo que, si bien es necesario que prevalezca un ambiente sano en toda la organización, el no tener líderes capaces de gestionar colaboradores con turnos extenuantes en trabajos monótonos, además de ser responsables por actividades de otra áreas y lidiar con asuntos sindicales, hace indispensable implementar un programa de capacitación en habilidades emocionales e interpersonales que podría evitar su separación de la organización, ya sea voluntaria o necesaria debido a la presión que sienten y a la carencia de herramientas adecuadas para la gestión de personas adecuadas. La insatisfacción de los capataces se hace patente en las entrevistas de salida (Anexo 5). En el ejemplo se mencionan como fuentes principales el entrenamiento y desarrollo, las oportunidades de crecimiento, las condiciones laborales y la interacción con los supervisores, que son sus jefes inmediatos, sobre éstos manifiestan que la comunicación con ellos y el entrenamiento que reciben, son insuficientes, no sienten su apoyo y piden de ellos guía y capacitación, de la alta

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Maestría en Dirección y Administración de Empresas Gabriela Bosch Garfias gerencia sugieren más comunicación, apoyo y entrenamiento sobre el contrato laboral, para hacer frente a los conflictos con el sindicato y sentir que son respetados por el personal de línea. Como se menciona, a pesar de los resultados arrojados por dichas encuestas existe cierta oposición por parte del Gerente General para invertir en capacitación debido a la situación del sector, sin analizar a profundidad cómo la falta de preparación del personal está impactando negativamente la productividad de la empresa reflejada también en la alta rotación de sus capataces. En el 2007 la industria internacional de neumáticos había sufrido una alza en los costos de la materia prima y un aumento de la competencia a nivel global, por lo que la viabilidad de un programa de capacitación sobre habilidades interpersonales en aras de mejorar el clima laboral y la satisfacción del plantilla de capataces y personal de línea no era una buena opción para el Gerente de la Planta de Lima, Ohio, a pesar de los intentos de la Directora de Recursos Humanos para convencerlo sobre los beneficios que dicho programa podría traer, destacando la reducción de la insatisfacción que ella vislumbraba como la principal causa de la rotación y por consiguiente una mejora en la productividad. Durante el cierre operacional programado de la planta en diciembre del 2007, Ashley Wall, Directora de Recursos Humanos pretendía elaborar un plan para superar el problema y presentarlo en los primeros días del 2008. En el presente trabajo, al igual que Wall, desarrollaré una propuesta que pueda ayudar a bajar el índice de rotación e insatisfacción de los trabajadores de producción de la Planta de Lima.

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1. Marco Teórico 1.1 La Rotación de Personal Uno de los fenómenos que más impacto negativo tiene en las organizaciones es la rotación de personal, Chiavenato (1998) la define como “la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente “. En este sentido menciona que debe haber un equilibrio entre las desvinculaciones e ingresos de los trabajadores en las organizaciones. Cuando la rotación se da como estrategia para nivelar la producción en relación con la cantidad de personas necesarias para llevarla a cabo resulta positiva, sin embargo, un alto índice de rotación puede restringir la capacidad de la empresa para cumplir sus objetivos, de allí la importancia de un análisis sobre las causas del fenómeno (Robbins y Judge, 2017).

1.2 La rotación como efecto de insatisfacción en el trabajo La insatisfacción laboral puede hacer predecible que un trabajador se desvincule de una empresa y también está relacionada con un ambiente laboral no adecuado que tendrá efectos no sólo en un trabajador si no en una cantidad que eleve negativamente el índice de rotación. Según Chiavenato (1998, p.195): La rotación de personal no es una causa, sino un efecto de ciertos fenómenos producidos en el interior o el exterior de la organización, que condicionan la actitud y el comportamiento del personal…entre los fenómenos internos, pueden mencionarse: • Tipo de supervisión ejercido por el personal • Oportunidades de progreso ofrecidas por la organización • Tipo de relaciones humanas existentes en la organización • Política de reclutamiento y selección de recursos humanos • Política disciplinaria de la organización • Criterios de evaluación de desempeño • Criterios y programas de capacitación y entrenamiento de los recursos humanos

Como lo he mencionado en la Introducción de este trabajo, el personal de cualquier organización, debe estar calificado no sólo en aspectos técnicos, sino en habilidades interpersonales que les 5

Maestría en Dirección y Administración de Empresas Gabriela Bosch Garfias permitan gestionar adecuadamente situaciones como las mencionadas en la cita anterior, dichas habilidades representan las aptitudes emocionales que Goleman (2012) propone y que abarcan tanto las personales que determinan el dominio de uno mismo como el autoconocimiento, autorregulación y motivación, como las aptitudes sociales que establecen el manejo de las relaciones interpersonales como la empatía y las habilidades sociales que nos permiten provocar en los otros respuestas esperadas, y que las define como “una capacidad aprendida, basada en la inteligencia emocional que origina un desempeño laboral sobresaliente” (p.44)

1. 3 Liderazgo y rotación “Todo aquel que dirige a otras personas, tiene una responsabilidad como líder” (Kofman, 2011, p. 47), independientemente del nombre del rol del encargado de los trabajadores de una línea de producción y del encargado de los primeros, lo que se manifiesta en el equipo de trabajo es el tipo de liderazgo que se ejerce y lo que Goleman (2012) describe como hacer que otros reaccionen de la manera pretendida y para ello, propone dos condiciones: la empatía, que permite percibir los sentimientos ajenos y la habilidad social, que significa guiar adecuadamente esos sentimientos. Peter Northouse (citado en Palomo, 2012) clasifica las habilidades del liderazgo en tres tipos: conceptuales, administrativas e interpersonales. Las conceptuales tienen que ver con el entendimiento y diseño de estrategias; las administrativas con planificación, organización y gestión de recursos y las interpersonales, que permiten a los líderes mayor efectividad frente a sus colaboradores, jefes y pares, éstas abarcan la percepción social o habilidad para ser sensibles y respetuosos de la percepción de los demás, a comprender las necesidades tanto organizacionales como de los individuos a su cargo; la inteligencia emocional que definió Daniel Goleman (citado en Palomo, 2012, p.49) como “la habilidad para percibir y expresar emociones, usar esas emociones para facilitar las cogniciones o pensamientos, comprender las razones de las diferentes emociones y gestionar las emociones de forma efectiva en las relaciones con los demás” lo que sin duda permitirá gestionar los conflictos adecuadamente, que es además una competencia que pertenece a las interpersonales que Northouse propone. De lo anterior expuesto se concluye que, si un líder no tiene desarrolladas las habilidades mencionadas, muy probablemente contribuirá a la insatisfacción laboral de sus colaboradores como lo menciona Chiavenato (1998) y quedó expuesto en el apartado anterior como causas

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Maestría en Dirección y Administración de Empresas Gabriela Bosch Garfias internas de rotación de personal por insatisfacción, los tipos de supervisión ejercida y de relaciones humanas existentes en la organización.

1.4 Calidad de vida y capacitación en el trabajo como factor clave en la rotación La calidad de vida en el trabajo es definida por Chiavenato (1998) como el nivel de satisfacción de las necesidades de los trabajadores a través de su labor dentro de la organización y ella comprende posibilidades de desarrollo dentro de la empresa, satisfacción por las actividades laborales realizadas, reconocimiento por el trabajo hecho y sus resultados, el tipo de relaciones interpersonales en los equipos de trabajo, entorno psicológico y físico para llevar a cabo su labor, nivel de autonomía, remuneración y beneficios obtenidos, todos estos factores impactan en la motivación, el comportamiento y actitud necesarias para la productividad individual. Al respecto Chiavenato (1998) reafirma que: El desempeño de cargos y el clima organizacional representan factores importantes en la calidad de vida en el trabajo. Si ésta fuese pobre, conduciría a la alienación del empleado y a la insatisfacción, a la mala voluntad, a la caída de la productividad y a comportamientos contraproducentes…si fuese satisfactoria, se llegará a un clima de confianza y respeto mutuo en que el individuo tratará de aumentar sus contribuciones y elevar sus oportunidades de éxito psicológico, y la administración querrá reducir mecanismos rígidos de control social. (p.325) Otro aspecto que incide en la satisfacción y calidad de vida laboral es el desarrollo profesional de los trabajadores, el mismo autor afirma que éste perfecciona y desarrolla al hombre para su crecimiento y al mismo tiempo lo hace más eficiente y productivo en su rol y por lo tanto para la empresa. El entrenamiento como parte del desarrollo profesional es un proceso sistemático que permite alcanzar los objetivos organizacionales mediante el aprendizaje de conocimientos, habilidades y actitudes, estas últimas hacen referencia al querer hacer y a la motivación que puede despertar o no el clima organizacional ligado a la satisfacción o insatisfacción de los trabajadores. Al respecto la National Industrial Conference Board (citada en Chiavenato, 1998, p. 557) afirma que “el propósito del entrenamiento es ayudar a alcanzar los objetivos de la empresa, 7

Maestría en Dirección y Administración de Empresas Gabriela Bosch Garfias proporcionando oportunidades a los empleados de todos los niveles para obtener el conocimiento, la práctica y la conducta requeridos por la organización.” El mismo autor asegura que el entrenamiento o capacitación lejos de ser un gasto es una inversión que cual retorna equilibradamente y cita a Dale Yoder, “las actividades de entrenamiento se basan en una política que lo reconoce como responsabilidad de cada administrador y supervisor, quienes deben recibir asistencia especializada para enfrentare esa responsabilidad”. Desde la perspectiva de Robbins y Judge (2017) se afirma que quien debe encargarse de desarrollar y diseñar los programas de capacitación es el área de Recursos Humanos, sin importar el nivel o jerarquía del personal a entrenar, lo que debe tomarse en cuenta es la función y rol del puesto o el desarrollo individual de los trabajadores que así lo exija. Los mismos autores clasifican cuatro habilidades que deben desarrollarse en los trabajadores en general: •

Habilidades Básicas: de lectura, escritura y matemáticas. Los autores mencionan un ejemplo en el que al revisar los conocimientos básicos de los trabajadores de la fábrica de armas Smith & Wesson, se dieron cuenta que necesitaban lectura del segundo nivel de secundaria para llevar a cabo las funciones de su rol, al mejorar su capacidad de lectura y matemáticas básicas a través de la capacitación, el 70% de los participantes mejoraron su desempeño. (Citado en Robbins y Judge, 2017, p. 572)

•

Habilidades Técnicas: los avances y cambios en tecnología ha exigido que estas habilidades se desarrollen y actualicen aumentando la necesidad de trabajadores calificados.

•

Habilidades para resolver problemas: éstas ofrecen a los líderes mejoras en solución de problemas, análisis de sus causas, razonamiento para generar alternativas, entre otras.

•

Habilidades interpersonales: se refieren a las habilidades para tratar con los demás y abarcan la escucha, comunicación y trabajo en equipo lo que puede mejorar el desempeño.

Lo expuesto hasta ahora, muestra que una pobre calidad de vida laboral y poca capacitación son factores determinantes en el aumento de la rotación de personal y cómo se van relacionando conceptos de insatisfacción, liderazgo, capacitación, desarrollo profesional en la problemática presentada. En el caso de estudio los capataces mencionan que la capacitación que recibían venía de sus supervisores y era casi nula.

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1.5 Relación del Rol y Funciones de los puestos de trabajo como factor de insatisfacción La división del trabajo en funciones proporciona claridad sobre las actividades que corresponden a cada rol y alinea las expectativas sobre los resultados esperados, sin embargo, cuando se hacen actividades en un puesto que no corresponden a éste, puede provocar confusión y cargas de trabajo excesivas o llevar al trabajador al desgaste intentando cumplirlas cuando no está capacitado para ellas.

1.5.1 Las personas adecuadas para los puestos de trabajo, reclutamiento y selección de personal Como se ha descrito, el entendimiento de las emociones y su manejo influyen en el comportamiento de los trabajadores en las empresas, por lo que esta habilidad debe ser tomada en cuenta en los procesos de reclutamiento y selección de personal, no sólo las competencias sobre conocimientos técnicos o teóricos; al respecto, Robbins, S. y Judge, T. (2017) afirman que las evidencias arrojadas por el factor de Inteligencia Emocional deben ser consideradas como una habilidad deseable sobre todo en los candidatos a puestos en los que se tiene un alto nivel de interacción social como el liderar a otras personas ya que ésta interviene en la toma de decisiones, motivación, negociación, manejo de conflictos y comportamientos en el trabajo. La selección de los candidatos reclutados se lleva a cabo a través de un proceso para decidir los recursos humanos adecuados para los puestos requeridos en aras de cumplir los objetivos de la organización. Chiavenato (1998) menciona que en las empresas manufactureras quien lleva a cabo el control de la producción, también controla la planeación del personal de línea u operacional, dicha selección está basada en habilidades y conocimientos para la programación y operación de la maquinaria necesaria para la producción. La planeación de los recursos humanos necesarios se hace bajo criterios técnicos y desde una orientación cuantitativa, restando importancia a las habilidades sociales mencionadas anteriormente. En el caso de estudio se manifiesta que el 80% de los capataces venían de promociones internas, es decir, el personal de línea de producción era ascendido a un puesto de capataz con poca o nula preparación en aptitudes sociales, sin embargo, quedaba a cargo de un equipo de personas cuyo nivel de desempeño es medido sólo por la tarea, es decir, el número de artículos o piezas 9

Maestría en Dirección y Administración de Empresas Gabriela Bosch Garfias producidos por hora (Robbins y Judge, 2017) y el porcentaje de capataces con este sustento en el desempeño era muy elevado. Las consecuencias que se mencionan en el caso como el desafío al que se enfrentaban cotidianamente de intentar resolver conflictos entre sindicato y organización, provocados por actitudes desafiantes de los trabajadores de línea o ausentismo bajo el argumento de enfermedad por trabajos extenuantes y para lo que los capataces no tenían autoridad suficiente para resolver, además se encargaban de temas administrativos como aprobación de vacaciones, asistencias o nómina, que serían asuntos del área de recursos humanos y para la cual el perfil para el puesto de capataz no estaba capacitado, de ahí la importancia de seleccionar a las personas adecuadas para cada puesto y capacitarlas no sólo en los conocimientos técnicos y administrativos, si no en las tan necesarias habilidades sociales.

1.6 La representación sindical y su influencia en el comportamiento de los trabajadores de línea En el caso de estudio se distingue a los trabajadores pagados por hora (personal de línea de producción) como sindicalizados, del personal no sindicalizado y que abarca a los capataces, supervisores y gerentes, todos ellos líderes en la cadena de mando, siendo los capataces los ubicados en el nivel más bajo de liderazgo en el organigrama y en orden lógico, sobre el personal de línea, siendo éstos últimos sus reportes directos. (Chiavenato, 1998, p. 523) explica por qué existe la representación sindical en las organizaciones: “La democracia empresarial surge en Europa a partir de 1970 para evitar que las decisiones de los dirigentes de las organizaciones fueran las únicas que impulsaran la economía y permitir que intervinieran todos los socios interesados, en especial los trabajadores.” con ello, surge la interacción entre ambos entes. Como resultado de dicha interacción se pueden manifestar conflictos propios del ejercicio del poder o de la vida organizacional y como parte de las soluciones la cooperación de los segmentos enfrentados, por lo tanto, conflicto y cooperación están ligados a la interacción humana en las empresas. Los conflictos surgen cuando una de las partes piensa que la otra está trasgrediendo sus intereses de manera intencionada. En el caso de estudio, la pobre gestión de los conflictos entre 10

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capataces y sindicato obstaculizaba ejecutar las sanciones por faltas de disciplina, retardos o ausentismo, lo que restaba su liderazgo. Las negociaciones que se llevan a cabo entre empresa y sindicato deben buscar el consenso y el bien común que involucra empresa y trabajadores. Al respecto Luiz Costacurta (citado en Chiavenato, 1998, p.537) define que: Negociación es el proceso de búsqueda del mejor resultado posible en la aceptación de ideas, propósitos, o intereses, de modo que las partes involucradas terminen la negociación conscientes de que fueron escuchadas, de que tuvieron oportunidad de presentar su argumentos y de que el producto final es mayor que la suma de las contribuciones individuales. Cuando un conflicto no es manejado adecuadamente, los resultados pueden ser destructivos, llegan a desencadenar sentimientos de frustración, hostilidad, ansiedad, se aumenta la cohesión grupal con el fin de convencer hacia un bando limitando la libertad de elección individual, puede hacer que se den bloqueos a las actividades de la contra parte o negar la cooperación, como lo menciona Chiavenato (1998). En el caso de Treadway Tire Company, los capataces, sobre todo los que venían de una promoción interna y que representaban el 80% de esta plantilla, no tenían habilidades para manejo de conflictos, comunicación o escucha, sus habilidades como se menciona en el caso se reducían a las adquiridas por experiencia en el puesto anterior, que era de línea de producción y no hay datos de que el área de Recursos Humanos o los supervisores se involucraran como apoyo y personal más calificado para negociar la situación disciplinaria dentro de lo asentado en el contrato colectivo.

1.7 El costo de la rotación de personal vs los beneficios de la capacitación Chiavenato (1998) plantea que una organización que optimiza sus recursos tanto económicos y materiales como humanos es sostenible a lo largo del tiempo. Al mismo tiempo menciona que la rotación de personal cuando no es resultado de una estrategia para tener Capital Humano mejor calificado o eventual por proyecto, puede ser muy costosa ya que implica varios tipos de costos: primarios, secundarios y terciarios, como lo muestra la figura 1: 11

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Costos primarios

• • • •

Costo de reclutamiento y selección Costo de registro y documentación Costo de integración Costo de desvinculación Efectos en la producción Efectos en la actitud del personal Costo extralaboral Costo extra operativo

Costos

Costos

de la rotación

secundarios

• • • •

Costos terciarios

• Costo por inversiones extras • Pérdidas en los negocios

del personal

Figura 1. Costos de la rotación del personal, tomada de Chiavenato (1998, p. 203)

En contraste, el retorno de inversión que compensa los gastos de capacitación podría ser medido al finalizar el primer año de la implementación de los programas necesarios según Phillips y Phillips, (2013, p.6) con la siguiente fórmula:

ROI = Beneficios del programa (primer año) - Costos del programa Costos del programa

X (100) = X %

Figura 2. Retorno de Inversión, tomada de Phillips y Phillips (2013) El resultado de la fórmula arroja el porcentaje en que regresa la inversión hecha para el o los programas de capacitación, sin embargo, debido a la falta de información en el texto del caso que muestre los costos del índice de rotación en Treadway Tire, en este caso no es posible compararlo con los beneficios que el retorno de inversión sobre programas de desarrollo y capacitación puede traer a la empresa sobre todo a mediano y largo plazo, reforzando su rentabilidad. Para obtener los beneficios del programa es necesario tomar en cuenta información sobre indicadores cuantitativos de los resultados del impacto de la capacitación implementada en 12

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contraste con resultados de los mismos indicadores previos a los programas, manteniendo la guía de Donald Kirkpatric, Patty Phillips citada en Gamelearn (2018) explica la fórmula de la siguiente manera: La fórmula para medir el ROI es relativamente sencilla. Primero hay que calcular el beneficio neto que la capacitación ha supuesto para la empresa (siguiendo la métrica identificada en los pasos previos) y después dividirlo entre el coste total del programa (el pago a los proveedores, el uso de equipos informáticos, la reserva de salas, el transporte, el tiempo invertido por los participantes y cualquier otra inversión asociada). La fórmula completa, medida en porcentaje, es la siguiente: Beneficios netos para la empresa / Costes del programa X 100. Si el resultado de la fórmula es superior al 100%, entonces el programa de capacitación se puede considerar un éxito y es rentable para la compaña. Una cifra del 150%, por ejemplo, significaría que, por cada dólar invertido en ese curso de formación, la compañía ha obtenido 1,5 dólares.

La métrica a la que se refiere Phillips, basada en la metodología de Kirkpatric es la que se obtiene de los datos que arrojan los resultados de la capacitación en función de las siguientes variables: 1. Reacción: la respuesta de los participantes sobre la experiencia de la capacitación. 2. Aprendizaje: obtención de conocimientos y habilidades para su trabajo. 3. Comportamiento: cambios y mejoras en actitudes y comportamiento en el trabajo como puntualidad, cumplimiento de objetivos, iniciativa, etc. 4. Resultados: efecto en el negocio, es decir, un incremento en los indicadores perseguidos por la capacitación. A través del análisis del retorno de inversión expuesto, se aprecia cómo la capacitación es una inversión y no sólo generadora de costos innecesarios.

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2. Cuerpo del trabajo 2.1 Hechos relevantes del caso expuestos en el texto En el 2007, año en que se presenta el caso, Treadway Tire era uno de los principales proveedores de neumáticos como fabricante de equipamiento original (OEM), entre sus clientes estaban Ford, General Motors y Chrysler. Los costos de producción se incrementaron a partir de un alza en la materia prima, mayormente derivados del petróleo, representando el 55% del coste para la fabricación de neumáticos, ésta subió un 368% en 4 años (2003 al 2007) lo que se traduce en un incremento promedio del 92% anual, apretando la economía de la empresa, lo que pudo hacer ver a la capacitación como un costo que reducir y no como una inversión necesaria que retornaría con mayores beneficios. Aunado a lo anterior, en 2006, cierran una planta obsoleta de la compañía y el volumen se transfiere a Lima, que se orienta a operar continuamente: 24 horas, siete días a la semana, con cuatro turnos rotativos. En el 2007 se da una rotación en la plantilla de capataces de la planta: de 50 se separaron 23 en total, incluyendo 10 separaciones voluntarias y 13 involuntarias. Los capataces de Treadway perciben un 16% más que la tasa de pago promedio por hora del sector además del pago por horas extras, lo que hace atractivo el puesto, sin embargo los datos en la rotación le restan importancia a la percepción de este como beneficio importante, tal vez para atraer candidatos, pero no para su permanencia. La selección de los capataces que son asalariados en el 2007 es del 80% por promoción de trabajadores de línea de producción sindicalizados, 16% universitarios locales, 4% capataces con experiencia transferidos de otras plantas de Treadway. Después de pasar un examen (Test de primera Línea TFL) cabe mencionar que una parte es escrita, con una duración de 3 horas en el que desarrollan un plan de producción a corto y mediano plazo y casos de estudio sobre relaciones interpersonales además de una entrevista de dos horas por un comité evaluador, el 45% lo pasa.

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Maestría en Dirección y Administración de Empresas Gabriela Bosch Garfias Los capataces además de tener como responsabilidad principal el cumplimiento de los objetivos de desempeño, tienen que gestionar cuestiones administrativas como aprobar vacaciones, planillas de asistencia, nómina y cuestiones sindicales, falta de personal por ausencia o enfermedad, de recursos, de seguridad y salud en su turno, si no alcanzan los objetivos reciben ataques verbales y amenazas de evaluaciones de desempeño insuficiente. El entrenamiento para capataz era informal a criterio del supervisor general y gerencia de área y no cubría los requerimientos de las funciones que llevan a cabo. Los datos arrojados por varios instrumentos presentados en los anexos demuestran que: En la encuesta a empleados de la Planta de Lima (Anexo 4 del caso) •

El 75 % de los capataces NO se sienten preparados para lograr las responsabilidades de su función.

•

El 46 % perciben que la Gerencia no es receptiva a los problemas de los empleados

La precepción de los supervisores (líderes de los capataces, en el Anexo 4 del caso) acerca de éstos, es que: • Los capataces, sobre todo los más jóvenes no tienen entrenamiento para tratar con sus colaboradores y sindicato. •

Se necesita mejorar la comunicación con ellos, para que sepan por qué de las decisiones que se toman y tampoco están presentes en las audiencias formales con el sindicato.

• Los capataces necesitan “usar mano de hierro” en palabras de los supervisores. La percepción de los trabajadores de línea sobre los capataces (sus líderes, en el anexo 4): • No los tratan con respeto • No hay retroalimentación de refuerzo, sólo de redirección y de una manera no adecuada. En las entrevistas de salida de los capataces que dejan la organización (Anexo 5 del caso) se refleja: • Falta de recursos y entrenamiento para hacer su trabajo • Insatisfacción por el ambiente laboral, desarrollo, liderazgo de sus supervisores. • Faltas de respeto de sus subordinados (trabajadores de línea) • Poca comunicación con la alta gerencia. • Poca interacción con sus supervisores

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Maestría en Dirección y Administración de Empresas Gabriela Bosch Garfias • Necesidad de guía y entrenamiento para ser productivos y en cuestiones de contrato colectivo de trabajo. El Anexo 6 del caso, que muestra la evaluación de desempeño de un capataz refleja: • Compromiso, responsabilidad, calidad en el trabajo, mantiene niveles de seguridad y pocas quejas formales de sus subordinados, las calificaciones son: competente y excelente, Ninguna marginal o insatisfactorio.

2.2 Definición del problema Después de analizar el caso, hechos, datos y basada en el marco teórico, concluyo que no puede definirse un solo problema que genere la insatisfacción laboral en los capataces provocando un alto índice de rotación, a continuación, presento los problemas detectados: 1. Conocimientos insuficientes en áreas de especialidad como el contrato colectivo de trabajo de sus subordinados. 2. Falta de habilidades sociales y gestión inadecuada de relaciones interpersonales y manejo de conflictos. 3. Los capataces no se dan abasto en su turno para cumplir objetivos de producción, labores administrativas del área de Recursos Humanos, además de no sentirse escuchados por sus superiores, los supervisores generales. 4. Incidentes por tensión entre trabajadores por hora y capataces 5. Preocupación entre los capataces por presión entre alcanzar los objetivos y lidiar con temas de ausentismo por desconocimiento de cuestiones sindicales, sienten que no tienen autoridad y esto resta liderazgo. 6. Número excesivo de supervisores generales, en el Anexo 2 del caso, el organigrama muestra hasta dos supervisores generales por cuatro capataces, cuando el mayor volumen de estos últimos es de 12 en la línea de producción, también se muestran dos Gerentes de producción, no sé si ambos casos son justificables ya que no hay más información al respecto en el texto.

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2.3 Análisis de las causas de la insatisfacción laboral manifestada en la alta rotación de los capataces A partir de los problemas encontrados en el caso, concluyo que las causas de la insatisfacción laboral manifestada en el alto índice de rotación en la plantilla de capataces son el resultado de tres factores principales que ocasionan la desvinculación ya sea voluntaria o involuntaria de la empresa, cabe destacar que la separación involuntaria es ocasionada por comportamientos inadecuados de los capataces provocados por las condiciones mencionadas a lo largo de este trabajo.

2.3.1 Factores causantes de la insatisfacción laboral 2.3.1.1 Falta de capacitación para liderazgo La falta de conocimiento y entrenamiento sobre liderazgo ocasiona inseguridad en el desempeño de los capataces y supervisores provocando conductas inadecuadas. Las competencias o habilidades blandas son necesarias para desarrollar un liderazgo efectivo de parte de los capataces. Por otro lado, los supervisores también muestran pobre desarrollo de las mismas habilidades según los resultados de las encuestas de salida aplicadas a sus colaboradores capataces, lo que refuerza la perspectiva de un liderazgo pobre que necesita ser mejorado. Las habilidades blandas para desarrollar en los capataces y supervisores del caso de estudio son: •

Comunicación asertiva

•

Trabajo en equipo

•

Manejo de conflictos y negociación

•

Toma de decisiones

•

Habilidades sociales

•

Desarrollo de otros

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2.3.1.2

Los

capataces

hacen

actividades

administrativas

que

no

les

corresponden, las funciones no están claras. En el caso se menciona que a los capataces se les requería resolver asuntos administrativos del personal, lo que corresponde al área de Recursos Humanos, como se menciona en una publicación de la EAE Bussines School (2017) dentro de las funciones básicas del área de Recursos Humanos están: •

La administración del personal, de las que se destacan para efectos del caso: gestión de

nóminas, ausentismo, permisos, bajas por cualquier motivo. •

Relaciones laborales: conflictos laborales, negociación con líderes o representantes

sindicales. •

Agente Disciplinario: ejecutar llamadas de atención, sanciones, y amonestaciones como

consecuencia se indisciplina o incumplimiento al contrato, políticas y normas de la empresa por parte de los trabajadores.

Lo expuesto me hace concluir que la presión provocada por la exigencia de su rol como responsables de la operación y funcionamiento de la línea de producción, más las actividades mencionadas para las cuales no tienen la suficiente preparación son un factor importante que contribuye a la insatisfacción laboral.

2.3.1.3 Exceso de supervisores generales. Si no está justificado por la operación o estrategia, y en el caso no existe algún fundamento para ello, considero que hay un número innecesario de supervisores generales que son los jefes de los capataces, el organigrama muestra hasta 2 supervisores generales por cuatro capataces, pudiendo generar confusión y descontrol en la cadena de mando, aumentando las variables que pueden provocar insatisfacción en el trabajo.

A continuación en el Diagrama 1, presento visualmente el análisis expuesto con una gráfica de causa-efecto también llamada Diagrama de Ishikawa por su diseñador (Palomo, 2011) que permite organizar las causas mencionadas de los problemas detectados, partiendo como lo he mencionado de la descripción del problema.

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Diagrama1. Causa y Efecto de la rotación de personal por insatisfacción laboral

Esta metodología de análisis de causa-efecto es especialmente útil cuando no se tienen datos cuantitativos suficientes (Betancourt, 2016) como sucede en el caso de análisis estructurando los datos que se tienen en el que se muestra el problema con el foco central “la cabeza del pescado”, del cual surge una espina en el centro de allí se derivan las espinas o causas mayores de las que van saliendo otras espinas o causas menores para partir al diseño de la solución una vez clarificadas las causas.

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2.4 Propuesta de mejora Habiendo detectado las causas de la insatisfacción laboral en la planta de capataces que eventualmente los lleva a la desvinculación de la organización manifestado en el aumento del índice de rotación, propongo un programa integral para gestionar un cambio en el liderazgo tanto de supervisores generales como de los capataces, en el que necesariamente el área de Recursos Humanos debe estar involucrada en el diseño y desarrollo del programa como lo afirman Robbins y Judge (2017). A continuación propongo trabajar en un proyecto de integral para mejorar el liderazgo que trabajaría 3 dimensiones: •

Capacitación en liderazgo

•

Gestión por competencias para reclutamiento, selección y desarrollo del puesto

•

Reducción progresiva de la plantilla de Supervisores Generales

2.4.1 Capacitación y entrenamiento (falta de capacitación para el liderazgo) Se hace necesario el manejo del cambio a través de la sensibilización a la necesidad de gestionar al personal de línea de una manera eficaz, además del entrenamiento en habilidades blandas para supervisores y capataces con el fin de mejorar las relaciones y fortalecer el liderazgo de ambas partes a través del trabajo en equipo como un bloque de mando frente al personal de línea consolidando la autoridad de los capataces. Al mismo tiempo impartir capacitación a los capataces para conocer el contrato colectivo del personal de línea con el fin de sustentar la toma de decisiones respecto a sus colaboradores. Con los puntos anteriores tanto supervisores como capataces obtendrán herramientas de habilidades interpersonales, metodología y técnicas para mejorar el clima laboral, las relaciones interpersonales con el fin de optimizar la gestión del personal a su cargo, lo que beneficia la productividad al aumentar la satisfacción laboral y disminuir el índice de rotación, como lo sustentan los autores mencionados en este trabajo, como lo afirma Chiavenato (1998) y que se menciona en el marco teórico de este trabajo.

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2.4.2 Revisión y ajustes del puesto de capataz Se detectó que los capataces hacen actividades que le corresponden al área de Recursos Humanos.

2.4.2.1 Ajustes en el perfil y funciones del puesto de capataz Revisar con el área de Recursos Humanos el perfil del puesto de capataz con el objetivo de ajustar los requerimientos para la selección y reclutamiento de candidatos con las habilidades blandas necesarias, mencionadas en el presente trabajo.

2.4.2.2 Reclutamiento y selección de capataces por competencias A partir de la revisión del perfil y funciones del puesto, diseñar entrevistas y evaluaciones por competencias que respalden y justifiquen la selección y reclutamiento de los candidatos adecuados para llevar a cabo su rol más efectivamente.

2.4.2.3 Ajustes en las actividades del puesto de capataz A través de reuniones de trabajo entre supervisores, capataces y el área de Recursos Humanos, que previamente tendrá que ajustar las funciones del puesto de capataz, se definirán y alinearán las actividades que sí correspondan al rol de capataz, con el fin de disminuir la presión y carga de trabajo con el objetivo de optimizar las labores de su puesto y atender las prioridades que de éste emanan. La repartición del trabajo en funciones da claridad sobre las actividades que corresponden a cada rol y rectifica las expectativas sobre los resultados esperados, cuando se llevan a cabo actividades en un puesto que no corresponden a éste, provoca desorientación y cargas de trabajo innecesarias desgastando al trabajador en el intento de cumplirlas cuando no es competente para ello, como las mencionadas en el apartado B que tiene que ver con funciones del área de Recursos Humanos como relaciones laborales, actividades administrativas y medidas disciplinarias.

2.4.2.4 Diseño e implementación de programa de desarrollo profesional Diseñar programas de desarrollo para capataces y supervisores en función del desempeño, con miras ser promovidos al puesto de supervisores de una manera sistemática y sustentada en competencias, aumentando las oportunidades de tener líderes mejor preparados y calificados.

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2.4.3 Ajuste en la plantilla de supervisores (exceso de supervisores generales) Ajuste gradual del número de supervisores a través de su promoción como parte del programa desarrollo por desempeño, hasta llegar a la cantidad de 1 supervisor por cada 6 capataces como máximo. Lo anterior permitiría el desarrollo de supervisores y al mismo tiempo de capataces aumentando la satisfacción laboral, muestra de ello en el Anexo 5 se presenta una entrevista de salida en la que se pone de manifiesto la insatisfacción que se vive en cuanto a entrenamiento y desarrollo.

En el caso no se menciona si la cantidad de supervisores por número de capataces es adecuada, la percepción de una cantidad sobrada de estos trabajadores en relación a sus subordinados la sustento en la información del organigrama abreviado que ofrece el texto del caso en el Anexo 2.

Basada en la información anterior, propongo la reducción a un supervisor general por cada 6 capataces como máximo, por ejemplo, el área de control de calidad muestra 2 supervisores por 4 capataces, sin embargo no tendría sustento suficiente para hacer una reestructura y tener solamente 1 supervisor en esa área, incluso se podría establecer como una condición que hubiera 1 supervisor general por cada 6 o más capataces, lo que disminuiría la cantidad de actores en la cadena de mando hacia los capataces dando mayor certeza en la alineación de las expectativas en los resultados y desempeño de los capataces, al mismo tiempo se estarían disminuyendo obstáculos en la comunicación efectiva y evitando retrabajo.

2.5 Inicio, Alcance y Plan del Programa de Mejora El programa es un proyecto que debe ser gestionado desde su inicio, saber cuál será el alcance que tendrá y sus posibles riesgos, ajustarse a un plan que describa desde la metodología, etapas y mecanismos de comunicación hasta su diseño e implementación, lo que está descrito a partir de este subtema y en los subsecuentes. Las tabla siguientes describen el inicio, el alcance y plan del proyecto:

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INICIO DEL PROYECTO DATOS GENERALES Fecha de elaboración

9 de diciembre de 2007

Nombre del proyecto

Programa Integral para disminuir el índice de rotación en la plantilla de capataces de Treadway Tire Company Justificación

Antecedentes

El alto índice de rotación de capataces en la Planta de Lima, Ohio, se deriva de la insatisfacción laboral descrita en sus entrevistas de salida en la que se mencionan como fuentes principales el entrenamiento y desarrollo, las oportunidades de crecimiento, las condiciones laborales y la mala interacción con los supervisores, que son sus jefes inmediatos y con sus subordinados.

Propósito del proyecto

Mejorar la satisfacción laboral a través de la capacitación de los capataces y supervisores para desarrollar y adquirir competencias de liderazgo, y conocimiento del contrato colectivo de los subordinados para manejar los conflictos eficazmente

Objetivos específicos

Habilitar y desarrollar competencias de liderazgo en los capataces y supervisores generales para aumentar la satisfacción laboral a través de un liderazgo efectivo.

Producto o servicio resultante

•

Requisitos del proyecto

• •

Riesgos

• • •

Descripción

Programa de capacitación para liderazgo y conocimiento del Contrato Colectivo de Trabajo de los subordinados. Contar con el visto bueno del Gerente de Planta Tener la información necesaria sobre resultados de evaluaciones de desempeño, clima y entrevistas de salida. Contar con la participación de todas las áreas involucradas. Que el Gerente de Planta no autorice el proyecto. Falta de apoyo de las áreas involucradas. Cronograma de acciones iniciales

Entregable principal

Fecha de presentación

1.

Diseño del proyecto

1.

Proyecto impreso en papel y en ppt.

2.

Aprobación del proyecto

2.

Documento de aceptación del Gerente de Planta

15 de enero de 2008 para su aceptación

Presupuesto estimado Total

Sin datos sobre el costo de la capacitación en el 2008 en EE. UU. Se considera menor al costo de rotación, del que tampoco existen datos en el caso. Involucrados en el proyecto

Consultora del proyecto Nombre

Consultora externa

Atribuciones

Gabriela Bosch Garfias

Consultoría GBG

Consultora para el proyecto

Nombre

Área Administrativa

Funciones

Directora de RRHH RRHH

Líder del proyecto Contribuir en la elaboración y ejecución del proyecto

Responsables del Proyecto 1. 2.

Ashley Wall Equipo de RRHH

Interesados en el proyecto

RRHH, Gerencia de Planta, Gerentes, Supervisores, Capataces, Sindicato Autorizaciones

Nombre Brandon Bellingham

Cargo Gerente de Planta

Autorización Asignación de presupuesto

Tabla 1. Inicio del Proyecto

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ALCANCE DEL PROYECTO Fecha de elaboración

9 de diciembre de 2007

Nombre del proyecto

Programa Integral para disminuir el índice de rotación en la plantilla de capataces de Treadway Tire Company

Producto o servicio resultante

• •

Reporte integral de resultados considerando estudios de ambiente laboral y reportes de 360°. Disminución del índice de rotación del 2008

Descripción del Alcance

Programa de Capacitación integral en competencias de liderazgo y conocimiento del CCT conformado por cursos y talleres.

Exclusiones del proyecto

Negociaciones con el Sindicato

Restricciones del proyecto

•

Reducción del presupuesto por factores externos como una alza significativa en el precio del petróleo, que haga que el Gerente de Planta no autorice el proyecto. Falta de apoyo de las áreas involucradas.

•

Autorizaciones Nombre Brandon Bellingham

Cargo Gerente de Planta

Autorización Firma de autorización

Tabla 2. Alcance del Proyecto

PLAN DEL PROYECTO Fecha de elaboración

9 de diciembre de 2008

Nombre del proyecto

Programa Integral para disminuir el índice de rotación en la plantilla de capataces de Treadway Tire Company

Descripción de técnicas y herramientas a utilizar

• • • •

Pláticas para la sensibilización a la necesidad de cambio en el estilo de liderazgo Campaña de comunicación interna parala sensibilización al programa Curso de conocimiento del contrato colectivo de trabajo de los colaboradores pagados por hora Talleres de: Comunicación asertiva Trabajo en equipo Manejo de conflictos y negociación Toma de decisiones Habilidades sociales Desarrollo de otros

Descripción de las etapas generales del proyecto

Fase I. Diseño y coordinación de las intervenciones Fase II. Implementación Fase III. Seguimiento y evaluación

Descripción de los mecanismos de seguimiento

- Planes de acción individuales para mejora en el desempeño por competencia

Descripción de los mecanismos de comunicación

Invitación vía email

- Evaluación de desempeño 3 meses posteriores al término del programa Reuniones mensuales con todos los interesados para planteamiento, revisión, seguimiento y control del proyecto.

Tabla 3. Plan del Proyecto

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2.6 Diseño del programa de mejora El programa está diseñado con el objetivo de disminuir el índice de rotación de la plantilla de capataces para mejorar la satisfacción laboral a través de intervenciones en las 3 dimensiones mencionadas. En la Tabla 4, a continuación, se muestra el diseño del programa.

Programa Integral para disminuir el índice de rotación en la plantilla de capataces de Treadway Tire Company

Objetivo

Disminuir el índice de rotación en la plantilla de capataces incrementando su satisfacción laboral. Programa

Área de mejora

1. Capacitación entrenamiento

y

Objetivo

Intervención

a) Sensibilizar a la plantilla de supervisores generales y capataces sobre la necesidad de aprender habilidades blandas como factor de cambio hacia la mejora en el liderazgo.

▪ Pláticas para la sensibilización a la necesidad de cambio en el estilo de liderazgo ▪ Campaña de comunicación interna

b) Capacitar y entrenar a los supervisores generales y capataces en las siguientes competencias: En aras de optimizar el

▪ Talleres de liderazgo que abarquen las siguientes competencias blandas: • Comunicación asertiva • Trabajo en equipo • Manejo de conflictos y negociación • Toma de decisiones • Habilidades sociales • Desarrollo de otros

liderazgo, actitud, trabajo en equipo y relaciones interpersonales en la plantilla de supervisores generales y

Áreas involucradas

✓ ✓ ✓ ✓

Recursos Humanos Gerentes Supervisores Generales Capataces

✓ Recursos Humanos ✓ Supervisores Generales ✓ Capataces

capataces, aumentando la satisfacción laboral c) Dar a conocer el contrato colectivo de trabajo de los colaboradores pagados por hora como sustento en la toma de decisiones de los

▪ Curso de conocimiento del contrato colectivo de trabajo de los colaboradores pagados por hora

✓ ✓ ✓ ✓

Recursos Humanos Supervisores Generales Capataces Sindicato

capataces

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2. Gestión por competencias del puesto de capataz

a) Redefinir las funciones y el perfil de capataz, asegurando de esta manera, tener a las personas adecuadas para el puesto.

▪ Crear mesas de trabajo para especificar y delimitar funciones y actividades del puesto de capataz. ▪ Diseñar e implementar entrevistas y evaluaciones por competencias para implementarlas en el proceso de reclutamiento y selección para el puesto de capataz.

b) A partir de los planes de carrera poder seleccionar internamente los candidatos ideales para los puestos de liderazgo.

▪ Crear planes de desarrollo de carrera para supervisores y capataces

c)Evaluar el aprendizaje en el programa y su impacto en el desempeño

3. Ajuste en el número de elementos en la plantilla de supervisores (sólo en el caso de no estar justificado por la operación)

a) Permitir el desarrollo de supervisores y capataces aumentando la satisfacción laboral b) Ahorro del costo de 4 plazas de supervisores

✓ ✓ ✓ ✓

Recursos Humanos Gerentes Supervisores Generales Capataces

✓ Recursos Humanos

▪ Diseñar y aplicar evaluaciones de desempeño basadas en las competencias de los talleres ▪ Elaboración de un plan gradual de salidas o promociones de supervisores hasta quedar 1 Supervisor General por cada 6 capataces como máximo

✓ Recursos Humanos ✓ Gerente de planta

Tabla 4. Diseño del Programa integral de mejora

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2.7 Plan de implementación La implementación del plan para disminuir el índice de rotación y aumentar la satisfacción en el trabajo en la plantilla de capataces se llevará a cabo en 3 fases que van desde la formación de las mesas de trabajo que establecerán las líneas de acción para la implementación, el diseño de los cursos y talleres, la revisión y ajustes al puesto de capataz para gestionarlo por competencias, hasta un plan progresivo de disminución en la plantilla de supervisores, sólo si este no estuviera justificado por las necesidades operacionales. En las siguientes tablas, se muestran las 3 fases de la implementación del programa. Plan de Implementación Programa Integral para disminuir el índice de rotación en la plantilla de capataces de Treadway Tire Company FASE

ÁREA DE INTERVENCIÓN

ACTIVIDAD

OBJETIVO

ESTRATEGIA

Invitar y conformar mesas de trabajo con las áreas involucradas en las intervenciones

Fase I Diseño y coordinación de las intervenciones

Coordinar ✓Invitación vía trabajos para email diseñar el plan ✓3 reuniones cada de acción de 2 semanas: cada planteamiento intervención revisión entrega del plan de acción ✓ Mensajes ▪ Capacitación visuales en áreas ▪ Competencias Sensibilizar a la comunes, ▪ Ajuste de plantilla necesidad de posters y en supervisores Campaña de cambio tableros comunicación dirigida a toda ✓ Canales de interna para la la organización comunicación sensibilización a hacia los líderes la necesidad de de puertas cambio abiertas ✓ Circulares impresas

Gestión del puesto de capataz por competencias

-Recolección de información y datos del puesto de capataz para obtener las competencias -Diseñar e implementar entrevistas y evaluaciones por competencias para implementarlas

Redefinir las ✓Especificación y funciones y el delimitación de perfil de funciones y capataz, actividades del asegurando puesto de de esta capataz. manera, tener a las personas ✓Alineación de adecuadas expectativas del para el puesto puesto con Gerencias y A partir de los supervisores planes de generales carrera poder seleccionar

RESPONSABLE

Recursos Humanos

Recursos Humanos

Recursos humanos Gerencias Supervisores

DURACIÓN 2008 INICIO

AVANCE

01 feb 15 feb

01feb

TÉRMINO

29feb

Revisión 28-nov mensual

18-feb 03-mar 17-mar

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Maestría en Dirección y Administración de Empresas Gabriela Bosch Garfias en el proceso de reclutamiento y selección para el puesto de capataz.

internamente ✓Diseño de los candidatos entrevistas para ideales para reclutamiento y los puestos de selección liderazgo

-Crear planes de desarrollo de carrera para supervisores y capataces -Diseñar y aplicar evaluaciones de desempeño basadas en las competencias de los talleres

Evaluar el aprendizaje en el programa y su impacto en el desempeño

Tabla 5. Fase I Diseño y Coordinación de las intervenciones del Plan de Implementación En la Tabla 5, se muestra la Fase I de la implementación que corresponde al diseño y coordinación de las actividades, así como el objetivo de cada una, el cómo se llevará a cabo y quienes son los responsables de su ejecución en un lapso, todos aspectos importantes para el éxito de la implementación del proyecto. El esquema permite también observar y entender la relación entre las áreas involucradas en cada actividad, además de sentar las bases del resto del proyecto

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Maestría en Dirección y Administración de Empresas Gabriela Bosch Garfias En la Fase II del proyecto, se describe como lo muestra la Tabla 6, las actividades, objetivos y estrategia de ejecución del programa y al mismo tiempo a los responsables de llevarlo a cabo dentro de un periodo de tiempo establecido, lo que permitirá tener un control más preciso de las acciones necesarias para su implementación. Plan de Implementación Programa Integral para disminuir el índice de rotación en la plantilla de capataces de Treadway Tire Company FASE

ÁREA DE INTERVENCIÓN

ACTIVIDAD

OBJETIVO

ESTRATEGIA

Pláticas para la sensibilización a la necesidad de cambio en el estilo de liderazgo

Sensibilizar a la plantilla de supervisores generales y capataces sobre la necesidad de aprender habilidades blandas como factor de cambio hacia la mejora en el liderazgo

2 Pláticas de 45 minutos por turno, 4 en total; dirigidas a los supervisores y capataces abarcando en cada una el 50% de los capataces y supervisores

Curso de conocimiento del contrato colectivo de trabajo de los colaboradores pagados por hora

Fase II Implementación 1. Capacitación

Talleres de: ▪ Comunicación asertiva ▪ Trabajo en equipo ▪ Manejo de conflictos y negociación Toma de decisiones ▪ Habilidades sociales ▪ Desarrollo de otros

Curso de 2 horas por turno, 4 en total, dirigidas a los supervisores y capataces abarcando en cada una el 50% de los capataces y supervisores en él se conocerán las condiciones contractuales del personal de línea. 1 taller de 8 horas Capacitar por competencia entrenar a que formará un supervisores módulo hasta generales y completar 6, en dos capataces para grupos de 25 optimizar su capataces liderazgo, (12 talleres en total) actitud, trabajo Los temas tendrán en equipo y continuidad en los relaciones talleres y habrá un interpersonales seguimiento con un plan de acción personal para mejora en el desempeño de la competencia tema del taller. Dar a conocer el contrato colectivo de trabajo de los colaboradores pagados por hora como sustento en la toma de decisiones de los capataces

DURACIÓN 2008 RESPONSABLE INICIO AVANCE TÉRMINO

Recursos Humanos Gerentes de área

5-mar

------

6-mar

Recursos Humanos Sindicato

14-mar

21-mar 28-mar

4-abr

5-may 8-sep 12-may 15-sep

Recursos Humanos Consultora externa

07-abr 14-abr

9-jun 16-jun 7-jul 14-jul 4-ago 11-ago

Tabla 6. Fase II Implementación del proyecto 29

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La Fase III de seguimiento y evaluación permite saber si se siguieron las fases del programa y si se cumplieron los objetivos, además del impacto de este en el desempeño de los capataces y supervisores en aras de aumentar la satisfacción laboral, esto podrá ser corroborado o no, en una evaluación posterior a tres meses en este caso de haber sido completado el programa, validando su utilidad y el retorno de inversión.

Plan de Implementación Programa Integral para disminuir el índice de rotación en la plantilla de capataces de Treadway Tire Company FASE

ÁREA DE INTERVENCIÓN

Capacitación

Fase III Seguimiento evaluación

Gestión del y puesto de supervisor y capataz por competencias

Ajuste de plantilla de supervisores, sólo si lo justifica la operación

ACTIVIDAD

6 Talleres de competencias de liderazgo por grupo. Dos grupos en total.

EVALUACIÓN

INDICADORES

SEGUIMIENTO

-Cuestionario de conocimientos al término de cada taller. - Evaluación de desempeño por competencias a cada participante, basada en las trabajadas en los talleres.

Para cada taller se proyectan comportamiento s particulares esperados posterior a cada uno y de manera sostenida.

- Planes de acción individuales para mejora en el desempeño por competencia - Evaluación de desempeño 3 meses posteriores al término del programa

Reclutamiento y selección interna como primera opción de supervisores y capataces por competencias

Evaluaciones y entrevistas por competencias

Plan de desarrollo y sucesión para los puestos de capataz y supervisor

Evaluaciones y entrevistas por competencias para ser promocionados en la primera oportunidad

Evaluación de desempeño 3 Cumplimiento meses de los posteriores al comportamiento término del s esperados, programa. previamente Posterior al estipulados por programa las competencias evaluaciones se harán anuales Evaluación de Cumplimiento desempeño 3 de los meses posteriores comportamiento al término del s esperados, programa. previamente Posterior al estipulados por programa las competencias evaluaciones se harán anuales

PERIODO EVALUADO INICIO TÉRMINO

7-abr-08

15-sept-08

15-sep-08

28-nov-08

Evaluación de A partir de desempeño que se cada seis presente meses el una primer año y vacante anual los posteriores

Tabla 7. Fase III Seguimiento y Evaluación del Plan de Implementación

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2.8 Seguimiento a la implementación del Plan Integral Además de la aplicación de las evaluaciones de desempeño mencionadas en la Tabla 7, aplicadas tres meses posteriores al término del programa, se aplicaría una más terminando el primer semestre del año siguiente para saber si los comportamientos esperados en los capataces en relación a las competencias trabajadas en el programa se presentan como una constante en el desempeño a partir de su implementación. Con ello el índice de rotación tendría que disminuir el término del año siguiente, de esta manera se sabría el impacto del programa en la satisfacción laboral y si éste fue positivo o no, es decir, si funcionó la intervención para aumentar la satisfacción laboral y con ello disminuir la rotación en la plantilla de capataces. De lo contrario, con los datos arrojados durante el período de ejecución y posterior, habría que realizar los ajustes necesarios a partir de dichos resultados. Debido a la falta de datos específicos y cuantificables para determinar el retorno de inversión en este caso, la evaluación del proyecto estaría en función de lo establecido en el párrafo anterior.

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Conclusiones El presente trabajo me hizo dar cuenta de la importancia de fundamentar de una manera sistemática las propuestas de capacitación, sobre todo en las llamadas “soft skills” o habilidades blandas para conseguir la aprobación de los niveles directivos y que puedan considerar el entrenamiento en estas competencias como una inversión y no sólo como un costo sin beneficio alguno de retorno. Creo que la manera de presentar una propuesta de este tipo es crucial para obtener un “sí” desde la parte financiera de las organizaciones.

Por otro lado la investigación me permitió reforzar la idea que tengo, tanto en lo personal como en lo profesional, sobre la importancia que tiene el que las organizaciones tengan la noción de que están formadas por seres humanos con una conformación biopsicosocial y que el manejo adecuado de las relaciones interpersonales y el desarrollo de habilidades sociales son indispensables para crear climas laborales que fomenten la satisfacción en el trabajo, de otra manera restarle importancia al manejo y desarrollo de

competencias como la inteligencia

emocional, asertividad en la comunicación, empatía, trabajo colaborativo, desarrollo de otros, puede manifestarse en un alto índice de rotación de personal. Otro aspecto importante para una gestión adecuada del capital humano y que pude constatar con la investigación para este trabajo, es lo importante que es tener en las organizaciones a personas adecuadas en los puestos apropiados. La falta de preparación o conocimiento sobre actividades, funciones y expectativas de un puesto de trabajo, además del poco o nulo desarrollo de las competencias interpersonales requeridas, puede provocar un desempeño pobre por la poca confianza con la que se llevan a cabo las actividades de dicho puesto aunado al mal manejo de las relaciones interpersonales derivadas de la propia función, aspectos que van sumando a la insatisfacción laboral.

Concluyo también, que el estilo de liderazgo tiene un peso importante en el desempeño de los colaboradores. Aspectos como la comunicación, la presencia, el seguimiento, el desarrollo de otros, la congruencia, el respeto, la impecabilidad en el cumplimiento y la confianza pueden impactar positiva o negativamente en el equipo de trabajo y sus resultados, traducidos en indicadores cuantificables.

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