Tesis Tilapia
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DEL PERU ESCUELA DE GRADUADOS TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGISTER EN ADMINISTRACION
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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DEL PERU ESCUELA DE GRADUADOS
TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGISTER EN ADMINISTRACION DE NEGOCIOS OTORGADO POR EL CENTRO DE NEGOCIOS DE LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DEL PERU
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PARA LA PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE TILAPIAS
PRESENTADA POR:
Srta. ROCÍO MARADIEGUE TUESTA Sr. ELMER MIGUEL FARRO PEÑA Sr. JUAN ARTURO ESCALA ABRIL Sr. DOMINGO YI JUÁREZ
Asesor: Profesor Fernando D’Alessio Ipinza
Surco, Septiembre del 2005
ii
AGRADECIMIENTOS
Expresamos nuestra mayor gratitud y profundo aprecio a: •
Nuestro
asesor
Profesor
Fernando
D’Alessio
Ipinza,
por
su
permanente soporte y dedicación manifestados en este proyecto de investigación, así como a lo largo de todo el desarrollo de nuestra maestría. •
A la plana docente que tuvimos el privilegio de tener como maestros, que nos dio la oportunidad de compartir experiencias y contar con herramientas irreemplazables que nos acompañarán a lo largo de nuestra vida profesional.
A nuestros Padres, a nuestras esposas Antuanet, Svetlana y Miriam, y a nuestros hijos: Juan Sebastián, Ian, Francisco y María Cristina
ÍNDICE GENERAL ÍNDICE GENERAL
v
ÍNDICE DE TABLAS
xi
ÍNDICE DE FIGURAS
xv
xviii RESUMEN EJECUTIVO
xix
INTRODUCCIÓN
1
CAPÍTULO I: METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
3
1.1.
Problema a Investigar
3
1.2.
Objetivos de la Investigación
3
1.2.1.
Objetivo General
3
1.2.2.
Objetivos Específicos
3
1.3.
Preguntas de Investigación
4
1.4.
Importancia de la Investigación
5
1.5.
Justificación de la Investigación
5
1.6.
Viabilidad de la Investigación
6
1.7.
Limitaciones de la Investigación
6
1.8.
Definición del Alcance de la Investigación
7
CAPÍTULO II: MARCO CONCEPTUAL
8
2.1.
Planeamiento Estratégico
8
2.2.
Visión
9
2.3.
Misión
11
v
2.4.
Análisis del Entorno Externo e Interno
12
2.4.1.
Matriz de evaluación de factores externos (EFE)
12
2.4.2.
Modelo de las Estrategias del Sector Industrial
13
2.4.3.
Matriz de perfil competitivo
16
2.4.4.
Evaluación de factores internos (EFI)
17
2.5.
Generación, Evaluación y Selección de Estrategias
18
2.5.1.
Matrices de evaluación y selección
18
2.5.2.
Evaluación financiera
25
2.6.
Medición, evaluación y control de Estrategias
26
2.6.1.
Cuadro de mando integral (Balance score card)
26
2.6.2.
Benchmarking
27
2.6.3.
Modelo de Clusters
28
CAPÍTULO III: ACUICULTURA EN EL PERÚ Y EN EL MUNDO 3.1.
Producción Acuícola Mundial
32 32
3.1.1.
Impacto Social de la Acuicultura en el Mundo
38
3.1.2.
El Proceso en China
42
3.2. 3.2.1. 3.3. 3.3.1. 3.4.
La Acuicultura en América Latina El Caso Chileno
44 48
La Acuicultura en el Perú
56
Principales productos y mercados de exportación Conclusiones
61 65
vi
CAPÍTULO IV: CULTIVO DE TILAPIA 4.1.
Aspectos Técnicos
68 68
4.1.1.
Especies
69
4.1.2.
Características bio-ecológicas de la tilapia.
70
4.1.3.
Alimentación y nutrición
71
4.1.4.
Presentaciones
72
4.2.
Cultivo de tilapia
73
4.2.1.
Clasificación de acuerdo al tipo de cultivo
73
4.2.2.
Clasificación de acuerdo a la forma de cultivo
74
4.2.3.
Características sexuales del cultivo
75
4.3.
Cadena Productiva de la Tilapia
77
4.4.
Zonas propicias para el cultivo de tilapia en el Perú
79
4.5.
Conclusiones
82
CAPÍTULO V: PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACION DE TILAPIA EN EL PERU Y EL MUNDO
84
5.1.
Producción Mundial de tilapias
84
5.2.
Producción de tilapias en América Latina
86
5.2.1. 5.3.
El Caso Ecuatoriano
88
Principales Mercados Importadores de tilapia
90
5.3.1.
Estados Unidos
90
5.3.2.
Unión Europea
94
5.4.
Producción y comercialización de tilapia en el Perú
vii
98
5.4.1.
Producción de Tilapia en el Perú
98
5.4.2.
Exportación de Tilapia del Perú
100
5.4.3.
Comercialización de Tilapia a nivel local
101
5.5.
Conclusiones
104
CAPÍTULO VI: PROCESO ESTRATEGICO
107
6.1.
Formulación de la Visión
107
6.2.
Formulación de la Misión
108
6.3.
Valores
110
6.4.
Análisis Externo
111
6.4.1.
Análisis Político, Gubernamental y Legal
111
6.4.2.
Análisis Económico
113
6.4.3.
Análisis Social y Cultural
121
6.4.4.
Análisis Tecnológico
124
6.4.5.
Análisis Ecológico
128
6.5.
Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
131
6.5.1.
Oportunidades
131
6.5.2.
Amenazas
132
6.6.
Análisis del Sector Industrial
134
6.6.1.
Rivalidad entre sectores competidores
134
6.6.2.
Entrada potencial de nuevos competidores
134
6.6.3.
Poder de negociación de los proveedores
135
6.6.4.
Poder de negociación de los compradores
135
viii
6.6.5.
Amenazas de sustitutos
135
6.7.
Factores Claves de Éxito (FCE)
137
6.8.
Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
137
6.9.
Análisis Interno
139
6.9.1.
La Dirección Nacional de Acuicultura
139
6.9.2.
La Comisión Nacional de Acuicultura
140
6.9.3.
Logística en el Norte del Perú
144
6.9.4.
Costos de Operación para el cultivo de Tilapia
148
6.9.5.
Instituciones de estudio y especialización
149
Matriz de Evaluación de factores internos (EFI)
150
6.10.
6.10.1.
Fortalezas
150
6.10.2.
Debilidades
151
6.10.3.
Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
153
6.11.
Objetivos de Largo Plazo
154
6.12.
Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
155
6.13.
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción
156
6.14.
Matriz Interna - Externa
161
6.15.
Matriz de la Gran Estrategia (GE)
162
6.16.
Matriz Boston Consulting Group
164
6.17.
Matriz de alineamiento estratégico
166
6.18.
Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico
168
6.19.
Prueba de las Estrategias
171
ix
6.20.
Alineamiento de Estrategias y Objetivos de Largo Plazo
173
CAPÍTULO VII: IMPLEMENTACION Y EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS
175
7.1.
Implementación de estrategias
176
7.2.
Evaluación y Control
186
7.2.1.
Indicadores de Gestión Financiera
187
7.2.2.
Indicadores de Gestión de Mercado
188
7.2.3.
Indicadores de Gestión de Procesos Internos
189
7.2.4.
Indicadores de Formación y Crecimiento
192
7.3.
Evaluación Financiera
193
CAPÍTULO VIII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
194
8.1.
Conclusiones
194
8.2.
Recomendaciones
200
BIBLIOGRAFIA
203
APÉNDICES
208
APÉNDICE A : GLOSARIO DE TÉRMINOS
209
APÉNDICE B : ENTREVISTAS Y VISITAS
211
APÉNDICE C : EMPRESAS COMPLEMENTARIAS
232
APÉNDICE D : EVALUACION FINANCIERA
234
APÉNDICE E : INDICE DE ABREVIATURAS
242
x
ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Principales países acuícolas en el año 2003 ............................. 34 Tabla 2.
Suministro total y per capita de pescado para el consumo
humano, por continentes y agrupaciones económicas en el 2001 ........... 40 Tabla 3. Producción y mano de obra en la actividad acuícola................. 41 Tabla 4. Participación de las principales especies en la acuicultura de América Latina, en volumen e ingresos (2003)......................................... 47 Tabla 5. Exportaciones Chilenas de Salmónidos, 2003........................... 51 Tabla 6. Producción de acuicultura continental en TM ............................ 57 Tabla 7. Producción de Maricultura en TM .............................................. 57 Tabla 8. Exportaciones de productos acuícolas (millones de US$)......... 61 Tabla 9. Exportaciones de concha de abanico por país, 2003 ................ 62 Tabla 10. Exportaciones de langostinos por país, 2003 .......................... 63 Tabla 11. Principales empresas exportadoras de langostinos, 2003 ...... 63 Tabla 12. Tilapia - Composición nutricional ............................................. 69 Tabla 13. Requerimientos nutricionales de tilapia, según estadio........... 72 Tabla 14. Producción de tilapias en América Latina 2003 ....................... 87 Tabla 15. Importaciones de tilapia congelada a los Estados Unidos, por país de origen, en TM................................................................................ 92 Tabla 16.
Importaciones de filete congelado de tilapia a los Estados
Unidos, por país de origen, en TM ............................................................ 93
xi
Tabla 17. Importaciones de tilapia fresca a los Estados Unidos, por país de origen, en TM........................................................................................ 94 Tabla 18. Importaciones de tilapia congelada a la Unión Europea, por país de origen, en TM................................................................................ 95 Tabla 19. Importaciones de filete fresco de tilapia a la Unión Europea, por país de origen, en TM................................................................................ 95 Tabla 20. Componentes de Misión.........................................................109 Tabla 21. Indicadores macroeconómicos, Perú 2003–2007..................118 Tabla 22. Variación del Producto Bruto Interno (Perú) 2003 – 2007 .....119 Tabla 23. Variación de la demanda y oferta global 2003 – 2007...........120 Tabla 24.
Variación anual del empleo en empresas de 10 y más
trabajadores .............................................................................................123 Tabla 25. Mano de obra disponible en Lima, Piura y Tumbes...............124 Tabla 26. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) ................133 Tabla 27. Matriz de Perfil Competitivo....................................................138 Tabla 28. Producción de espárragos en los departamentos de Piura, Lambayeque y La libertad (2003)............................................................145 Tabla 29. Distancia entre ciudades (kilómetros) ....................................147 Tabla 30. Matriz de evaluación de factores internos..............................153 Tabla 31. Matriz FODA ...........................................................................155 Tabla 32. Estrategias genéricas y alternativas.......................................156 Tabla 33. Matriz PEYEA – Fortaleza Financiera....................................157
xii
Tabla 34. Matriz PEYEA – Ventaja Competitiva ....................................157 Tabla 35. Matriz PEYEA – Fortaleza de la Industria ..............................158 Tabla 36. Matriz PEYEA – Estabilidad del Entorno ...............................158 Tabla 37. Información de entrada para la Matriz BCG...........................165 Tabla 38. Cuadro de Estrategias............................................................167 Tabla 39. Estrategias seleccionadas......................................................168 Tabla 40. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico ..................169 Tabla 41. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico resumida ..170 Tabla 42. Prueba de estrategias, Matriz de Rumelt...............................172 Tabla 43. Objetivos de Largo plazo versus estrategias .........................174 Tabla 44. Acciones y Objetivos de Largo Plazo. Estrategias 1 y 2........184 Tabla 45. Acciones y Objetivos de Largo Plazo. Estrategias 3, 4 y 5...185 Tabla 46. Indicadores de Gestión Financiera.........................................188 Tabla 47. Indicadores de Gestión de Mercado ......................................189 Tabla 48. Indicadores de Gestión de Procesos Internos (Financiera, I&D, RRHH) .....................................................................................................190 Tabla 49.
Indicadores de Gestión de Procesos Internos (Producción,
Control de calidad y Logística) ................................................................191 Tabla 50.
Indicadores de Gestión de Procesos Internos (mercadeo y
gestión social) ..........................................................................................192 Tabla 51. Indicadores de Gestión de Formación y Crecimiento ............192 Tabla 52. Inversión Fija Tangible ...........................................................236
xiii
Tabla 53. Inversión Intangible ................................................................237 Tabla 54. Inversión requerida en capital de trabajo ...............................238 Tabla 55. Estructura Total de Inversión .................................................239 Tabla 56. Presupuesto de Ingresos por Ventas .....................................241 Tabla 57. Flujo de caja económico proyectado......................................241
xiv
ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Modelo de administración estratégica
9
Figura 2. Modelo de las Estrategias del Sector Industrial
14
Figura 3. Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción
19
Figura 4. Matriz Boston Consulting Group
21
Figura 5. Matriz Interna - Externa
23
Figura 6. Matriz de la gran estrategia
24
Figura 7. Modelo de cuadro de mando Integral
26
Figura 8. Ciclo de Vida de un Cluster
30
Figura 9. Acuicultura en el Mundo 1950 – 2000
32
Figura 10. Producción Mundial de Pesca y Acuicultura
33
Figura 11. Acuicultura en Aguas Marinas
34
Figura 12. Acuicultura en Aguas Continentales
35
Figura 13. Producción Acuícola Mundial, en US$
36
Figura 14. Tendencias en cantidad y valor de la producción acuícola
37
Figura 15. Producción Acuícola Mundial por Grupo de Especies
38
Figura 16. Producción y Mano de obra
42
Figura 17.
Producción Acuícola en América Latina, en Miles de
Toneladas, por Países Figura 18.
45
Producción Acuícola en América Latina, en millones de
dólares, por países
46
xv
Figura 19.
Producción Acuícola en América Latina, en Miles de
Toneladas, por Especie Figura 20.
46
Producción Acuícola en América Latina, en millones de
dólares, por especie
47
Figura 21. Acuicultura en América Latina según el medio
48
Figura 22. Exportaciones Chilenas 1991 – 2003
50
Figura 23. Cadena Productiva de la Tilapia
78
Figura 24. Zonas propicias para el cultivo de tilapia
81
Figura 25. Producción Mundial de tilapia 1984 – 2003
84
Figura 26. Producción Mundial de tilapia por países
85
Figura 27. Producción de tilapias en América Latina
86
Figura 28. Producción de camarones y tilapias en el Ecuador
88
Figura 29. Importación de tilapias a los Estados Unidos
91
Figura 30. Principales mercados importadores de Tilapia - 2003
96
Figura 31. Importaciones de tilapia a Estados Unidos TM - 2004
97
Figura 32. Importaciones de tilapia a EU en dólares - 2004
97
Figura 33. Producción de filete de tilapia
100
Figura 34. Exportación de filete de tilapia
100
Figura 35. Filete de tilapia disponible en el mercado local
102
Figura 36. Procedencia de tilapia comercializada en Lima
103
Figura 37. Consumo de pescado entero en Supermercados de Lima 104 Figura 38. Modelo de Administración estratégica
xvi
107
Figura 39. Análisis de las Estrategias del Sector Industrial
136
Figura 40. Movimiento aeropuerto de Chiclayo - Exportaciones
147
Figura 42. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción
159
Figura 43. Matriz Interna / Externa
161
Figura 44. Matriz de la gran estrategia
163
Figura 45. Matriz Boston Consulting Group
166
Figura 46. Modelo de Administración Estratégica
175
Figura 47. Modelo de cluster de tilapia
178
xvii
RESUMEN EJECUTIVO El presente documento analiza la viabilidad de la industrialización de la producción de tilapias en el Perú para su comercialización local e internacional, identificando las estrategias necesarias para su éxito. Se parte de un estudio de la acuicultura mundial y se continúa con el cultivo de tilapias. Se han revisado experiencias exitosas en la región, como el cluster del salmón en Chile y la producción de tilapias en Ecuador, poniendo énfasis en los aspectos que debería tomar en cuenta un proceso de desarrollo de la industria de tilapias en el Perú. El levantamiento de información se completa con las características político – económicas del país y de las instituciones directamente vinculadas con esta actividad. A partir de lo anterior, se procedió a una evaluación estratégica de esta actividad. Para ello se empleó el criterio de las Cinco Fuerzas de Porter y la Matriz de Perfil Competitivo; además se empleó el análisis FODA y otras matrices inherentes a la identificación de estrategias. Toda esta evaluación permitió seleccionar las estrategias prioritarias para el desarrollo del cultivo de tilapia en el país, relacionadas a la formación de un cluster en el norte del Perú, a trabajar en conjunto con otros sectores con necesidades similares, a establecer alianzas con productores asiáticos, a privilegiar la exportación a los Estados Unidos a través de un intermediario (trader) de ese país, y fomentar el cultivo de tilapias en valles cercanos a Lima para abastecer al mercado local. Todas estas
xix
estrategias están alineadas con los objetivos de largo plazo definidos para esta actividad. Asimismo, se procedió a establecer los objetivos de corto plazo, acciones específicas, y los mecanismos para evaluar y controlar el desempeño. El documento concluye que existe un potencial importante para el desarrollo de la industria de tilapias en el Perú, debido a sus condiciones medioambientales, su cercanía relativa a los Estados Unidos, al crecimiento del consumo interno, y a los pasos tomados por el Estado y el sector privado. Sin embargo, se recomienda la toma de acciones adicionales para acelerar su crecimiento y convertir al cultivo de tilapias en una fuente importante de empleo y divisas en los próximos años.
xx
INTRODUCCIÓN La tilapia es un pez originario de África, perteneciente a la familia de los cíclidos, una variedad originalmente de agua salada pero que se adaptó a lo largo de miles de años al agua dulce, considerándose en la actualidad a éste como su hábitat natural. Se tiene información de fósiles de 18 millones de años emparentados con las especies actuales, que han sido hallados cerca al Lago Victoria en el Africa central. Hasta hace unos años las tilapias vivían solamente en agua dulce pero en la actualidad se han desarrollado variedades que habitan en aguas marinas, en cierta forma regresando a su hábitat primigenio. La palabra “tilapia” proviene del vocablo swahili thlapi (pez), llevado al inglés en el siglo XIX debido al origen africano del cultivo moderno. Sin embargo, se tienen referencias que se remontan al antiguo Egipto y a la Palestina de Jesús que indican que el cultivo de la tilapia es una actividad milenaria que alcanzó un importante grado de desarrollo. Este vínculo histórico se refuerza por el hecho de ser conocida como pez de San Pedro en el Oriente Medio ya que se dice que estuvo presente en la Multiplicación de los Panes y los Peces: “Entonces mandó a la gente recostarse sobre la hierba; y tomando los cinco panes y los dos peces, y levantando los ojos al cielo, bendijo, y partió y dio los panes a los discípulos, y los discípulos a la multitud” (Mateo, 14:19). En tiempos más recientes, desde el Africa el cultivo de la tilapia se extendió hacia Oriente Medio y el Lejano Oriente, donde se perfeccionó, en particular en Taiwán e Israel, donde se avanzó mucho en el
1
conocimiento de su ciclo de vida, composición genética y técnicas de producción. El impulso inicial en estos países, así como su elevada resistencia a enfermedades, facilidad de adaptación, y (no menos importante) el sabor de su carne, la textura y ausencia de espinas, le ha permitido convertirse en la segunda especie más importante en la acuicultura mundial1.
1
FAO Fisheries Department, Fishery Information, Data and Statistics Unit. FISHTAT Plus: Universal software for fishery statistical time series. Versión 2.3 2000.
2
CAPÍTULO I: METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN La presente Tesis “Planeamiento Estratégico para la producción y comercialización de tilapias” es un estudio de investigación que busca identificar estrategias y proponer planes de acción. Estas estrategias surgen luego de aplicar un modelo claro, ordenado y sistemático de planeamiento estratégico, en donde el análisis de la información tanto interna como externa son las fuentes principales para lograr estrategias coherentes y aplicables en el entorno nacional. 1.1. Problema a Investigar ¿Es viable la industrialización de la producción de tilapias en el Perú, para su comercialización local e internacional, y de ser así, cuáles son las estrategias necesarias para su éxito? 1.2. Objetivos de la Investigación 1.2.1. Objetivo General El objetivo del presente trabajo de investigación es el desarrollo del planeamiento
estratégico
del
cultivo
de
tilapias
para
lograr
la
competitividad del Perú en este segmento y tener una mayor participación en el mercado internacional. 1.2.2. Objetivos Específicos •
Identificar los elementos constitutivos de la industria del cultivo de tilapias, así como su interacción.
3
•
Realizar un análisis de toda la cadena productiva, comparando con experiencias de países cercanos en la misma actividad o en similares.
•
Determinar los mercados meta y sus características.
•
Determinar la capacidad productiva actual así como los factores que favorecen su expansión.
•
Desarrollar estrategias para el crecimiento de esta actividad.
•
Definir parámetros evaluar la evolución de esta actividad.
1.3. Preguntas de Investigación •
¿Cuál es la situación de la Acuicultura en el Perú y en el mundo?
•
¿Cuál es el mercado mundial de tilapias, sus principales productores y consumidores?
•
¿Cuál es la situación actual del cultivo de tilapias en en el Perú? ¿Cuál es su nivel de desarrollo con respecto a América Latina?
•
¿Cuáles son los principales obstáculos para el crecimiento de la producción de tilapias en el Perú?
•
¿Quiénes son los principales productores de tilapia en el Perú?
•
¿Qué empresas y organizaciones están involucradas en la producción y comercialización de tilapias en el Perú?
•
¿Cuáles son los volúmenes de producción local de tilapia y cuáles son los mercados de destino?
•
¿Cuál es el potencial de desarrollo de la industria de producción de tilapias en el Perú?
4
1.4. Importancia de la Investigación Peter Drucker, uno de los autores sobre temas económicos y de negocios más importante del siglo XX, escribió en 1999: “Dentro de los próximos cincuenta años, la acuicultura nos puede cambiar de cazadores y recolectores en los mares a “pastores marinos”, de manera similar a como hace 10,000 años una innovación cambió a nuestros ancestros de cazadores y recolectores en la tierra a agricultores y pastores”2. Esta afirmación se confirma con las tendencias de crecimiento de la acuicultura en el mundo, que ha pasado de 14% a mediados de los años 80, a 27,6% a fines de los 90. En consecuencia, la acuicultura es una actividad en crecimiento a nivel mundial. Países vecinos han aprovechado este contexto y han desarrollado estrategias que los han llevado a tener situaciones de liderazgo, convirtiendo a la acuicultura en generadora de bienestar. En particular, países como Ecuador y Honduras se han posicionado como líderes regionales en la producción de tilapias. Esta investigación busca identificar si el cultivo de tilapias en el Perú tiene potencial para su expansión, en línea con las tendencias mundiales, para así dejar de ser percibido como una actividad artesanal. 1.5. Justificación de la Investigación Esta investigación permitirá identificar la viabilidad económica del cultivo de tilapias en el Perú, como una fuente relevante de ingresos para el país.
2
Drucker, P. F. (Octubre 1999), Beyond the information revolution, The Atlantic Monthly. Boston: Vol. 284, Tomo 4; pág. 47.
5
1.6. Viabilidad de la Investigación Las
fuentes
de
información
más
importantes
para
la
presente
investigación son accesibles. Se cuenta con abundante literatura sobre aspectos técnicos y comerciales del cultivo de tilapia, tanto en tesis de universidades en Lima, Tumbes y Guayaquil, como en libros y revistas editadas por organismos especializados de diversas partes del mundo. La bibliografía a través de Internet también es amplia y variada. Asimismo, existe un volumen importante y altamente confiable de información estadística, tanto a nivel nacional como internacional, proveniente de la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO), de entidades de gobierno (Ministerio de la Producción de Perú) como de organismos privados (Cámara Nacional de Acuicultura del Ecuador). Finalmente, se tiene información obtenida directamente en el campo, tanto en visitas a empresas productoras en el Perú, Chile y Ecuador, como a proveedores de insumos, y entrevistas a especialistas nacionales e internacionales en actividades afines. 1.7. Limitaciones de la Investigación Las principales limitaciones de la presente investigación son de índole temporal y económica, debido a que existen diversos aspectos específicos del proceso productivo que podrían requerir análisis exhaustivos que dilatarían la culminación de este documento. Asimismo, los centros de producción de tilapias se encuentran lejos de la ciudad de
6
Lima, por lo que el número de visitas a estos lugares se encuentra también limitado por temas presupuestales. Otro aspecto limitante es la reserva de las empresas más importantes dentro de esta actividad, tanto en el Perú como en Ecuador, que ha limitado el libre acceso a sus instalaciones y bases de datos. 1.8. Definición del Alcance de la Investigación Esta investigación es de carácter descriptivo, centrándose en el análisis del cultivo de tilapias en el Perú y enfocándose en la producción y comercialización nacional e internacional. Esto incluye el estudio de las condiciones actuales, la oferta actual y esperada, la demanda en los mercados meta, y la evaluación de la ciudad de Lima como mercado potencial. La presente investigación no contempla los siguientes aspectos: •
Evaluación comparativa de tecnologías en la producción de tilapias.
•
Diseño de una empresa productora: ubicación, tamaño y diseño de planta, volúmenes de producción, número óptimo de pozas, capacidad de manejo de la cadena de frío, número y perfil de empleados, etc.
•
Detalles biológicos en la reproducción de tilapias.
•
Estudio de mercado a nivel internacional.
7
CAPÍTULO II: MARCO CONCEPTUAL Se
describirá
a
continuación
los
conceptos
fundamentales
del
Planeamiento Estratégico, así como las herramientas utilizadas para el análisis, tanto externo como interno, y las matrices empleadas para el proceso de selección de estrategias. 2.1. Planeamiento Estratégico El Planeamiento Estratégico es un proceso ordenado que implica el arte de extraer información, procesarla, generar ideas creativas, etc., además de seguir una metodología clara y específica. El resultado de esta unión (arte y ciencia) se convierte en la generación de la formulación de la misión, la visión de la empresa o sector y objetivos de corto y largo plazo, para luego generar estrategias que pueden ser implementadas mediante planes de acción y controladas utilizando indicadores de gestión. Para realizar el planeamiento estratégico se utilizó el análisis de las estrategias del Sector Industrial sugerida por Michael E. Porter como parte del análisis externo y para la formulación de la misión, visión, selección de estrategias, implementación y evaluación se basó en la metodología sugerida por Fred David3. En la Figura 1 se muestra cada una de las etapas de planeamiento estratégico sugeridas por Fred David.
3
David, F. R. (2003), Conceptos de Administración Estratégica, 9ª edición. México, Pearson Educación
8
Realización de una auditoria externa
Desarrollo de las declaraciones de la visión y misión
Creación, evaluación y selección de estrategias
Establecimiento de objetivos de largo plazo
Implementación de estrategias
Medición, evaluación y control de estrategias
Realización de una auditoria interna
Figura 1. Modelo de administración estratégica Fuente: David (2003)
2.2. Visión La formulación de la visión es el primer paso dentro del proceso estratégico, y a pesar de corresponder a un enunciado breve, puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso de una empresa. De acuerdo con Nanus (1992) “no existe un motor más poderoso que lleve a una organización a la excelencia y al éxito sostenido que una visión atractiva, valiosa y alcanzable del futuro, ampliamente compartida”4. Existen diversas definiciones sobre visión, que en general incluyen una imagen mental, una orientación futura y aspectos de dirección o meta. Manasse (1986) define a la visión como “la fuerza que da forma al sentido
4
Nanus, B. (1992). Liderazgo visionario. España. Granica
9
de las personas de una organización”5. Nanus contribuye a completar la idea indicando cinco características que debe tener la visión “correcta”: •
Motivar el compromiso y energizar al personal.
•
Crear significado en la vida de los trabajadores.
•
Establecer un estándar de excelencia.
•
Vincular el presente con el futuro.
•
Trascender el status quo.
Por su trascendencia, al desarrollar la visión no se puede ignorar algunos aspectos en su redacción (D’Alessio, 2004)6: •
Ser simple, clara y comprensible.
•
Ser ambiciosa, convincente y realista.
•
Definir un horizonte de tiempo.
•
Proyectar a la organización al futuro y permitir hacer cambios.
•
Proyectar un alcance geográfico.
•
Ser conocida por todos.
•
Crear un sentido de urgencia.
•
Desarrollar una idea clara de: ¿A dónde desea ir la organización y por qué?
5
Manasse, A.L. (1986). Vision and leadership. Peabody journal of education D’Alessio, F. (2004), Notas de clase Curso de Dirección Estratégica. Lima, Centrum, Centro de Negocios de la Pontificia Universidad Católica del Perú.
6
10
2.3. Misión La misión responde a la pregunta “¿cuál es nuestro negocio?” (David, 2003). La misión de una organización debe reflejar la visión de la gerencia sobre lo que la firma busca hacer y convertirse, brindar una visión clara que lo que la organización trata de lograr para sus clientes, e indicar el intento de posicionarse en un segmento particular del negocio. Drucker (1999) afirma que la misión define a la estrategia y que la estrategia define a la estructura7. Esta concatenación muestra la importancia de este concepto. Ackoff (1986)8 propone cinco características necesarias que debe tener la misión: a) Debe cambiar el comportamiento de la organización que la enuncia, así como contener una formulación de los objetivos de la organización, de modo que se puedan medir los progresos alcanzados. b) Tiene que establecer de manera única lo que la organización quiere. Debe diferenciarla de otras organizaciones. c) Implica encontrar un concepto unificador que extienda la visión que la organización tiene de sí misma y las enfoque adecuadamente. Debe definir el negocio en el que la empresa quiere estar, y no necesariamente aquel en el cual ya está.
7 8
Drucker, P. (1999). Management Challenges for the 21st Century, New York, HarperBusiness Ackoff, R. (1986). Management in Small Doses. New York, Wiley.
11
d) Lleva a establecer cómo se propone la empresa servir a sus clientes, proveedores, público en general, accionistas y empleados. Por ello, debe ser significativa para todos los miembros de la organización. e) El enunciado de la misión debe motivar a todos aquellos cuya participación se requiere: Debe inspirar y estimular. 2.4. Análisis del Entorno Externo e Interno 2.4.1. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) El análisis del entorno busca identificar y evaluar las tendencias y sucesos que no están en control de la empresa o sector de referencia, para así conocer las oportunidades y amenazas existentes. Con esta información se podrán formular estrategias para aprovechar las oportunidades y amortiguar o eliminar el impacto de las amenazas (David, 2003). Diversos autores dividen las fuerzas externas de manera diferente. D’Alessio (2004), en particular, las clasifica de la siguiente forma: •
Fuerzas políticas, gubernamentales y legales.
•
Fuerzas económicas.
•
Fuerzas sociales, culturales y demográficas.
•
Fuerzas tecnológicas.
•
Fuerza ecológicas y ambientales.
•
Fuerzas competitivas.
Esta información es la base para el desarrollo de la Matriz de Evaluación de Factores Externos, o Matriz EFE (External Factor Evaluation). La Matriz EFE resume las oportunidades y amenazas identificadas en la 12
evaluación externa, a las que se asigna un peso por su relevancia de modo que la suma de todos los pesos sume 1. Luego, se clasifica el nivel de respuesta de las estrategias actuales ante estas situaciones, dando desde un valor de 1 si la respuesta es pobre, hasta 4 si es altamente eficaz. La suma ponderada de cada oportunidad y amenaza será un indicativo de la capacidad de las estrategias actuales para responder a las condiciones del entorno. 2.4.2. Modelo de las Estrategias del Sector Industrial Una herramienta muy utilizada en el proceso de planeación estratégica es la propuesta por Michael E. Porter (1998)9; ésta permite evaluar la situación de una empresa o un sector frente a cinco fuerzas del entorno y cómo ésta debe utilizar sus recursos y objetivos para obtener mayor rentabilidad y beneficios futuros del mercado o segmento en donde se encuentre. De acuerdo con Porter, la naturaleza de la competitividad es una industria determinada esta dada por las siguientes fuerzas competitivas: •
Rivalidad entre empresas competidoras
El sector será menos atractivo si existen empresas competidoras que tienen ganado una porción importante del mercado y se encuentran bien posicionadas. Serán constantes las guerras de precios, promociones y altos niveles de inversión en publicidad para desarrollar nuevos mercados o penetrar en los ya existentes.
9
Porter, M. (1998), Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York, Free Press.
13
•
Entrada potencial de nuevos competidores
El mercado potencial se hace menos atractivo si no existen barreras de ingreso de competidores con nuevas capacidades y recursos que podrían fácil y rápidamente hacerse de una porción del mercado meta.
Amenaza de productos Sustitutos
Poder Negociador de los Proveedores
Rivalidad entre empresas competidoras
Poder Negociador de los compradores
Amenaza de Nuevos Participantes
Figura 2. Modelo de las Estrategias del Sector Industrial Fuente: Porter (1998)
•
Desarrollo potencial de productos sustitutos
El mercado o segmento se hace menos atractivo cuando existen productos sustitutos reales o existe la posibilidad de sustitutos potenciales; esta fuerza es mayor cuando estos sustitutos tienen costos menores o son tecnológicamente mejores que los productos actuales.
14
•
Poder de negociación de los proveedores
Un mercado o segmento será menos atractivo si los proveedores se encuentran organizados y pueden imponer tanto el precio como cantidades a vender. La situación se complica aún más si los insumos proporcionados son claves para el sector y no existen productos sustitutos cercanos en el mercado interno. •
Poder de negociación de los consumidores
Cuanto mejor organizados se encuentre los compradores, pueden ocurrir las siguientes situaciones: Ellos pueden fijar el precio de compra, pueden encontrar productos sustitutos, reducir los márgenes de ganancia, o finalmente decidir integrarse hacia atrás. Por otro lado, Porter identificó barreras de entrada que pueden hacer más competitiva a la empresa, industria o sector: •
Economías de escala.
•
Diferenciación de producto.
•
Inversión de capital.
•
Ventaja en costos.
•
Acceso a los canales de distribución.
•
Política gubernamental.
La ventaja competitiva es temporal; las estrategias que se definan en un primer momento deben de ser evaluadas continuamente para verificar su validez.
15
Es importante mencionar que este modelo tiene muchos detractores: esta herramienta surgió en el año 1980 y tanto la Globalización, Internet y otros cambios tecnológicos están creando nuevas formas de competencia afectando de manera incuestionable estas fuerzas competitivas. 2.4.3. Matriz de perfil competitivo La Matriz de Perfil Competitivo (Competitive Profile Matrix) identifica a los más importantes competidores del sector o empresa, así como sus fortalezas y debilidades en relación con uno. Los factores claves de éxito son aquellas variables que pueden afectar significativamente la posición competitiva de la organización. Algunos ejemplos de factores claves de éxito que pueden afectar un sector o industria son: •
Participación de mercado.
•
Amplitud de la línea de productos.
•
Posición financiera.
•
Lealtad de los consumidores.
•
Expansión global.
•
Experiencia en comercio electrónico.
•
Eficacia de la distribución de la producción vendida.
•
Competitividad de los precios.
•
Ventajas tecnológicas.
•
Capacidad de producción.
16
Para construir una matriz MPC se deben seguir los siguientes pasos: •
Identificar dos o tres competidores significativos.
•
Registrar 8 a 10 factores claves de éxito (FCE’s).
•
Asignar un peso para cada FCE, de modo que la suma total sea 1.
•
Para la organización propia y los competidores, asignar un valor de 1 a 4 dependiendo de si el FCE respectivo es una fortaleza o una debilidad.
•
Efectuar una suma ponderada de cada FCE y comparar el resultado de la organización con el de los competidores. 2.4.4. Evaluación de factores internos (EFI)
Las condiciones internas que existen dentro de una organización incluyen factores tales como los miembros de la organización y la naturaleza de sus interacciones. De manera similar que en el análisis interno, D’Alessio (2004) lista los siguientes aspectos a evaluar dentro de una organización, en un ejercicio denominado AMOFHIT: •
Administración / Gerencia.
•
Marketing.
•
Operaciones / Producción.
•
Finanzas / Contabilidad.
•
Recursos Humanos.
•
Informática.
•
Tecnología, Investigación y Desarrollo.
17
A partir de esta información se identifican las fortalezas y debilidades del sector u organización, con las que se construye la Matriz de Factores Internos (Internal Factor Evaluation). La matriz EFI resume y evalúa las fortalezas y debilidades más importantes de los componentes de la organización, y su construcción es similar a la de la matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE), en términos de asignación de puntajes (que sumen 1) y ponderación (de 1 a 4). 2.5. Generación, Evaluación y Selección de Estrategias 2.5.1. Matrices de evaluación y selección a) Matriz de Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas A partir de la información obtenida en las matrices EFI, EFE y MPC, se desarrolla la matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), que clasifica las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que tiene el sector u organización. La construcción de la matriz FODA tiene el propósito de orientar en el diseño de cuatro grupos de estrategias (David, 2003): •
Estrategias de Fortalezas y Oportunidades (FO). Utilizan las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas.
•
Estrategias de Debilidades y Oportunidades (DO). Buscan mejorar las debilidades internas al aprovechar las oportunidades externas.
•
Estrategias de Fortalezas y Amenazas (FA). Hacen uso de las fortalezas para evitar o reducir el impacto de las amenazas.
18
•
Estrategias de Debilidades y Amenazas (DA). Buscan reducir las debilidades internas y evitar las amenazas externas.
b) Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción La siguiente matriz es la de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA). Se trata de una herramienta gráfica, de cuatro cuadrantes, ayuda a identificar qué tipo de estrategia (conservadora, intensiva, defensiva o competitiva) es más adecuada para el sector u organización. Dos semiejes hacen referencia a las dimensiones internas: fortaleza financiera (financial strength – FS) y ventaja competitiva (competitive advantage – CA). Los otros dos semiejes están relacionados a dimensiones externas: estabilidad ambiental (enviromental stability – ES) y fortaleza industrial (industry strength – IS). La Figura 3 muestra la matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA).
Conservadora
VC
+6 FF +5 +4 +3 +2 +1
Intensiva
FI
-6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 -2 -3 -4 -5 Defensiva Competitiva -6 EA Figura 3. Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción Fuente: D’Alessio F. (2004)
19
Para la elaboración de la matriz PEYEA se tienen que seguir los siguientes pasos: •
Seleccionar las variables correspondientes para definir cada grupo de fortalezas.
•
Asignar valores numéricos: Si son los semiejes IS y FS, los valores van de 1 (peor) a 6 (mejor); si son los semiejes CA y ES la clasificación va de –1 (mejor) a –6 (peor).
•
Calcular los puntajes ponderados promedio de cada semieje y graficarlos.
•
Realizar una suma algebraica de cada eje (x e y) y definir un único punto en la matriz.
•
Dibujar un vector desde el origen hasta el punto identificado en el punto anterior.
•
La ubicación del vector definirá la naturaleza de las estrategias.
20
c) Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
Participación relativa del Mercado
% D E
Alta
Media
Baja
1.0
0.50
0%
Alta +20
C R E C I Media 0 M I E N T Baja -20 O
Estrellas
Interrogantes
II
I
Vacas generadoras de efectivo
Perros IV
III
Figura 4. Matriz Boston Consulting Group Fuente: David (2003)
La matriz del Boston Consulting Group, llamada también Matriz Crecimiento - Participación, define dos dimensiones de análisis: •
Índice de crecimiento de la industria: Indica la tasa de crecimiento del segmento al que pertenece la organización.
•
Participación relativa en el mercado: Se refiere a la participación en el mercado de la organización.
Asimismo, la matriz clasifica las organizaciones en cuatro cuadrantes (David, 2003): •
Signos de Interrogación: Baja participación relativa en el mercado, aunque están en industrias de rápido crecimiento. Usualmente requieren altos niveles de efectivo, pero generan poca utilidad.
21
•
Estrellas: Alta tasa de crecimiento y elevada participación relativa del mercado. Necesitan una alta inversión para mantener o fortalecer sus posiciones de dominio.
•
Vacas Lecheras o Generadoras de Efectivo: Alta participación de mercado, pero están en industrias de crecimiento lento. Suelen producir efectivo más allá de sus necesidades, por lo que son fuente de éste para otras organizaciones.
•
Perros: Baja participación relativa en una industria de crecimiento muy lento o nulo. Consumen efectivo pero no lo generan. Son candidatos naturales para la desaparición.
d) Matriz Interna y Externa (IE) La matriz Interna y Externa (IE) ubica la posición de las organizaciones de una empresa o las empresas de un sector en un diagrama de nueve cuadrantes, cuyos datos de entrada son los puntajes totales obtenidos en las matrices EFI y EFE. La matriz IE se divide en tres campos principales. Cada uno de estos campos implica diferentes enfoques estratégicos. Si se está en la parte superior izquierda serán estrategias que busquen crecer y construir, reflejadas en estrategias intensivas (penetración de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de productos). La parte central está orientada a conservar y mantener, donde usualmente se aplican estrategias de penetración de mercado y de desarrollo de productos. Finalmente, la zona inferior izquierda es la de cosechar o enajenar.
22
PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFI Fuerte Promedio Débil 3a4 Alto
I
3a4 PUNTAJES DE VALOR DE LA Medio MATRIZ 2 a 2.99 EFE
2 a 2.99
III
II
Crecer y Construir
V
IV
1 a 1.99
VI Conservar y Mantener
VI
VIII
Bajo
IX
Cosechar o enajenar
1a 1.99
Figura 5. Matriz Interna - Externa Fuente: David (2003)
e) Matriz de la Gran Estrategia La matriz de la gran estrategia permite identificar estrategias alternativas de acuerdo con la posición competitiva y el crecimiento del mercado. Se trata de un gráfico de cuatro zonas donde, de acuerdo con la ubicación del sector o empresa a partir de los datos de entrada, se tiene una lista de estrategias adecuadas para esa condición.
23
Crecimiento Rápido del Mercado 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Posición Competitiva Débil 1. 2. 3. 4. 5.
Cuadrante II Desarrollo de Mercados Penetración en el Mercado Desarrollo de Productos Integración Horizontal Enajenación Liquidación
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Cuadrante I Desarrollo de Mercados Penetración en el Mercado Desarrollo de Productos Integración hacia Delante Integración hacia Atrás Integración Horizontal Diversificación Concéntrica
Posición Competitiva Fuerte
Cuadrante III Cuadrante IV Recorte de Gastos 1. Diversificación Concéntrica Diversificación Concéntrica 2. Diversificación Horizontal Diversificación Horizontal 3. Diversificación de Conglomerados Diversificación de 4. Alianzas Estratégicas Conglomerados Liquidación Crecimiento Lento del Mercado
Figura 6. Matriz de la gran estrategia Fuente: D’Alessio (2004)
f) Matriz de Consolidación de Estrategias Las estrategias seleccionadas en las matrices FODA, PEYEA, BCG, IE y GE se listan para validar que hayan aparecido en varias oportunidades. De esta manera sólo se seleccionarán aquellas estrategias que sean consistentes con la evaluación de la mayoría o totalidad de estas matrices. g) Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica (MCPE) La Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica forma parte de la etapa de decisión en la selección de estrategias. Esta herramienta ayuda a seleccionar las mejores estrategias. Para ello se da un valor a todos los factores claves identificados como oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, de modo que la suma total sea 1, y luego se evalúa cómo responde cada estrategia a estos factores, asignando valores de 1 (el 24
menor) a 4 (el mayor) de acuerdo con el grado de atracción de esta estrategia con respecto a cada factor. Las estrategias que se seleccionen serán aquellas con un puntaje ponderado más alto, que implicará una acción más efectiva en respuesta a los factores existentes. 2.5.2. Evaluación financiera La condición financiera se considera a menudo como la mejor medida de la composición competitiva de una empresa y la atracción principal para los inversionistas. Los factores financieros alteran con frecuencia las estrategias y cambian los planes de implementación. Según James Van Horne (2000), las funciones de contabilidad financiera comprenden tres decisiones10: decisión de inversión, de financiamiento y de dividendos. Asimismo, la determinación de las fortalezas y las debilidades financieras es fundamental para la formulación de las estrategias. Para el propósito de este estudio se realizará la evaluación mediante el flujo de caja económico. Dependiendo de la información obtenida como capital de trabajo, rentabilidad, elementos importantes de costos, etc., se podrá plantear o redefinir estrategias del sector. Debido a limitación de información detallada en el área financiera de las 2 empresas más importantes en el cultivo de tilapias en el Perú, se tomará como referencia los estudios de pre-factibilidad previamente realizados.
10 Van Horne, J. (2000). Fundamentos de administración financiera. México. Prentice Hall Hispanoamericana.
25
2.6. Medición, evaluación y control de Estrategias 2.6.1. Cuadro de mando integral (Balance score card) Es una herramienta de gestión que ayuda a la implementación del plan estratégico, identificando las variables claves de los procesos y consta de las siguientes perspectivas de control: •
Perspectiva Financiera.
•
Perspectiva del Cliente.
•
Perspectiva de los Procesos Internos.
•
Perspectiva del Aprendizaje – Crecimiento.
El modelo permite relacionar todas las variables teniendo como eje la visión y misión, a partir del cual se podrá observar rápidamente las variables claves a fin de poder tomar las decisiones para mantener el rumbo deseado; así todas las partes de interés en el desarrollo de esta actividad estarán informadas del progreso del plan y podrán tomar decisiones que permitirán estar en línea con los objetivos establecidos. La Figura 7 muestra el modelo de un tablero de mando integral.
Figura 7. Modelo de cuadro de mando Integral Fuente: Elaboración propia
26
2.6.2. Benchmarking El Benchmarking es, de acuerdo con el Centro Americano de Productividad y Calidad, el “Proceso de identificación, aprendizaje y adaptación de prácticas y procesos sobresalientes de cualquier organización, en cualquier parte del mundo, para ayudar a otra organización a mejorar sus procesos y mediante esto su desempeño. Es la comparación y medición contra otra organización para conocer filosofías, políticas, prácticas e indicadores que la hacen destacada”11. El Benchmarking es una herramienta de gestión que permite la incorporación de novedades tanto en productos como en procesos, facilitando la operación de una organización a través del aprendizaje de los mejores. En el proceso de Benchmarking lo que se buscan son organizaciones que sean competidores directos o no para analizar sus procesos e identificar aquellas prácticas que podrían adaptarse a la organización propia para la mejora de la misma. Por lo general, no se trata de una acción aislada, sino de un proceso repetitivo, lo cual implica la definición de parámetros de medición que sean comparables. El Benchmarking puede enfocarse de dos maneras, Benchmarking Interno y Benchmarking Externo. El primero se refiere a las comparaciones que se pueden hacer dentro de una misma empresa o sus filiales. Esto se presenta usualmente en grandes corporaciones donde se busca trasladar las mejores prácticas de un área a otra. La mayor limitación de esta
11 Garavito, S. y Suárez, E. (2004), Desarrollo conceptual del Benchmarking y consideraciones de aplicación práctica. Bogotá, Universidad Nacional de Colombia.
27
técnica se da cuando no se complementa este análisis con una evaluación fuera de la organización, lo que lleva a la siguiente forma. El Benchmarking Externo, por su parte, se puede dividir en Benchmarking Competitivo y Benchmarking Genérico. El primero es el más conocido y consiste en desarrollar pruebas de comparación que permitan conocer las ventajas y desventajas de los competidores más directos. El Benchmarking Genérico compara funciones y procesos que pueden ser idénticos en empresas y sectores diferentes. De esta manera se comparan áreas como contabilidad, logística, ventas, etc., lo que permite tomar las mejores prácticas, adecuarlas a la organización propia, reduciendo el riesgo de equivocaciones. 2.6.3. Modelo de Clusters Porter12 (1998) define a los Clusters como concentraciones geográficas de compañías interconectadas e instituciones dentro de una actividad particular. Estas organizaciones, al interactuar, crean un clima de negocios que estimula la mejora en su desempeño,
competitividad y
rentabilidad de largo plazo. A nivel mundial existen diversas experiencias de clusters exitosos. Casos notables son el de la industria vitivinícola en California, la industria del calzado en Italia, y el cluster de Turismo en el Sur de Australia. De acuerdo con Porter (1998), la existencia de los clusters influye sobre la competencia de tres maneras:
12
Porter, M. (1998), Clusters and the New Economics of Competition, Harvard Business Review.
28
•
Incrementando la productividad de las compañías ubicadas en la zona de influencia: El autor afirma que al formar parte de un cluster las compañías pueden tener un mejor acceso a empleados y proveedores,
a
información
especializada,
a
negocios
complementarios, a instituciones y a bienes públicos. Además el ambiente competitivo contribuye a la motivación y facilita la medición del desempeño. Porter menciona como ejemplo de la importancia de la complementariedad la actividad turística, donde la buena o mala experiencia del visitante depende en mucho de la coordinación entre hoteles, restaurantes, tiendas y medios de transporte. •
Definiendo la dirección y velocidad de la innovación: Porter sostiene que los clusters juegan un papel vital en la capacidad de innovar que tiene una compañía. Esto se refleja en la velocidad con que se identifican las tendencias del mercado. Como ya se ha mencionado al estudiar el efecto de las industrias conexas y de apoyo a la luz del Diamante de la Competitividad, esta interrelación es un notable catalizador de la actividad innovadora.
•
Estimulando la formación de nuevos negocios: De acuerdo con el autor, más compañías nuevas se forman dentro de un cluster que aisladamente. Los nuevos proveedores, por ejemplo, proliferan dentro de un cluster, por la concentración de una base importante de clientes que disminuye sus riesgos y les permite identificar oportunidades de expansión. Por otro lado se pueden identificar mejor necesidades alrededor de las cuales se pueden crear nuevas industrias. Además,
29
las barreras para ingresar son menores que en otros lugares. Desde el punto de vista financiero, dado que el sistema ya está familiarizado con el cluster, es más fácil obtener préstamos para nuevos negocios. El SRI International’s Center for Science, Technology and Economic Development13 (1999) desarrolló el gráfico siguiente que muestra los diferentes niveles de desarrollo de un cluster:
Figura 8. Ciclo de Vida de un Cluster Fuente: SRI , 1999
a) Precluster: No existen vínculos entre las empresas; cada una opera de manera independiente, con una interacción y sinergia muy limitadas
13 SRI International’s Center for Science, Technology and Economic Development (1999), Clustering as a tool for regional economic competitiveness. Stanford.
30
b) Cluster Emergente: Alrededor de las empresas más importantes de un rubro se empiezan a organizar empresas de soporte. Al mismo tiempo comienza a darse un proceso de concentración industrial. c) Cluster en Expansión: Los vínculos crecen a todo nivel, aunque predominantemente entre las industrias eje y las de soporte. d) Cluster Consolidado: La relación entre todos los componentes del cluster es muy fuerte y se da de manera generalizada. Se cuenta con una organización estructurada donde se optimizan los beneficios de una organización de esta naturaleza.
31
CAPÍTULO III: ACUICULTURA EN EL PERÚ Y EN EL MUNDO El crecimiento de la acuicultura ha experimentado un aceleramiento notable desde la década de los 80, habiéndose multiplicado por 85 en cincuenta años. Gran parte de este crecimiento se debe a China, cuya tasa es sensiblemente mayor que la del resto del mundo, y que representa el 70% de la producción acuícola mundial. El continente americano en su conjunto produce el 10% del total mundial.14 3.1. Producción Acuícola Mundial
Acuicultura Mundial 1950 - 2003
Miles de Toneladas
60000 50000 40000 China
30000
Resto del Mundo
20000 10000
2000
1995
1990
1985
1980
1975
1970
1965
1960
1955
1950
0
Figura 9. Acuicultura en el Mundo 1950 – 2000 Fuente: FAO FISHTAT Plus
Si se compara con la pesca de captura, la participación de la acuicultura en la obtención de productos hidrobiológicos viene creciendo de manera
14 FAO Fisheries Department, Fishery Information, Data and Statistics Unit. FISHTAT Plus: Universal software for fishery statistical time series. Versión 2.3 2000.
32
sostenida. Mientras que en 1996 representaba el 22%, ya el 2001 alcanzaba el 29% de la producción. De acuerdo con la FAO, la acuicultura es el sector de producción de alimentos de origen animal de mayor crecimiento.15
Producción Mundial Total (Pesca y Acuicultura) 140 120 100 80 60 40 20 0
33.4
35.5
37.8
87.3
93.2
94.8
91.3
1998
1999
2000
2001
26.7
28.7
30.6
93.5
93.9
1996
1997
Millones de Toneladas Pesca de Captura
Acuicultura
Figura 10. Producción Mundial de Pesca y Acuicultura Fuente: FAO SOFIA 2002
Siendo China el mayor productor en el mundo, este país ha experimentado entre 1970 y el 2000 un crecimiento promedio de 11,5% anual, frente al 7,0% del resto del mundo.16 Once países representan el 90% de la producción acuícola mundial, siendo Chile el único país latinoamericano presente en esa relación.
15
Estado Mundial de la Pesca y la Acuicultura (2002). Parte 1. Roma, http://www.fao.org/documents/show_cdr.asp?url_file=///docrep/005/y7300s/y7300s00.htm 16
FAO Fishtat Plus. Versión 2.3 2000
33
FAO.
Tabla 1. Principales países acuícolas en el año 2003
País
Toneladas
%
China
38,636,065
70.5%
India
2,215,590
4.0%
Filipinas
1,448,504
2.6%
Japón
1,327,361
2.4%
Indonesia
1,228,559
2.2%
Vietnam
967,502
1.8%
Bangladesh
856,956
1.6%
República de Corea
839,845
1.5%
Tailandia
772,970
1.4%
Chile
633,085
1.2%
Noruega
582,016
1.1%
Total
90.3%
Fuente: FAO FISHTAT Plus
Con respecto a la ubicación de los cultivos, en aguas marinas o continentales, la tendencia en ambos casos es muy similar, tanto para China como para el resto del mundo.
30 25 20 15 10 5
China
34
2001
1998
1995
1992
1989
1986
1983
1980
Resto del Mundo
Figura 11. Acuicultura en Aguas Marinas Fuente: FAO FISHTAT Plus
1977
1974
1971
1968
1965
1962
1959
1956
1953
0 1950
Millones de Toneladas
Acuicultura en Aguas Marinas
30 25 20 15 10 5
China
2001
1998
1995
1992
1989
1986
1983
1980
1977
1974
1971
1968
1965
1962
1959
1956
1953
0 1950
Millones de Toneladas
Acuicultura en Aguas Continentales
Resto del Mundo
Figura 12. Acuicultura en Aguas Continentales Fuente: FAO FISHTAT Plus
La información sobre los ingresos producidos por la actividad acuícola muestra tendencias menos acentuadas del liderazgo de China. De la producción total de 60,000 millones de dólares, este país, dueño del 70% de la masa producida, acumula el 55% del valor monetario de la producción
global,
un
indicativo
del
tipo
fundamentalmente a la alimentación en masa.17
17
FAO Fishtat Plus. Versión 2.3 2000
35
de
cultivo,
orientado
China
02 20
00 20
98 19
96 19
94 19
92 19
90 19
88 19
19
19
86
70000.0 60000.0 50000.0 40000.0 30000.0 20000.0 10000.0 0.0
84
Millones US$
Producción Acuícola Mundial (US$)
Resto del Mundo
Figura 13. Producción Acuícola Mundial, en US$ Fuente: FAO FISHTAT Plus
Con respecto al valor unitario de la producción por regiones, ha habido en los últimos años una tendencia a la estabilización en la mayoría de ellas, en un rango entre 1800 y 2500 dólares por tonelada. Una excepción notable es América del Sur, donde si bien el valor sigue siendo superior al resto del mundo, ha experimentado una reducción del casi 50% desde 1987 (Figura 14).
36
Tendencias en la Cantidad y Valor de la Producción Acuícola (1984 - 2002)
7,000
América del Norte y Central América del Sur
6,000 5,000 4,000
Asia, sin China
3,000 2,000
China
1,000 Europa
0 19 84 19 86 19 88 19 90 19 92 19 94 19 96 19 98 20 00 20 02
Dólares por Tonelada
Africa
Oceanía
Figura 14. Tendencias en cantidad y valor de la producción acuícola Fuente: FAO Fishstat Plus
Las especies que han experimentado un mayor crecimiento han sido los peces, seguidos de los moluscos y las plantas. De acuerdo con la FAO, se tienen registradas más de 210 especies de plantas y animales acuáticos, un claro indicador de la diversidad de los cultivos, mucho mayor que el disponible en la explotación agrícola terrestre.
37
6000
30000
5000
25000
4000
20000 3000 15000 2000
10000
1000
5000
Miles de Toneladas Millones de Dólares Dólares por Tonelada
Invertebrados
Anfibios y Reptiles
Crustáceos
Plantas
0 Moluscos
0
Dólares por Tonelada
35000
Peces
Miles de Toneladas o Millones de Dólares
Producción Mundial de la Acuicultura por Grupos de Especies (2002)
Figura 15. Producción Acuícola Mundial por Grupo de Especies Fuente: FAO FISHTAT Plus
La Figura 15 incluye la producción mundial por grupo de especies, así como el valor de la misma. Aquí se aprecia que la producción de crustáceos (como el camarón) tienen un valor mucho más alto que el de las demás especies: a pesar de representar sólo el 4% del volumen de producción, aporta con el 18% del valor producido.
3.1.1. Impacto Social de la Acuicultura en el Mundo
a) Consumo de Pescado La FAO ha estimado que el consumo mundial de pescado durante el año 2002 llegó a 16,3 Kg. lo que representa un incremento de 22% en 10 años
38
lo que se muestra en la Tabla 2, debido principalmente al crecimiento en China. Excluyendo este país, el consumo de pescado per capita sería de 13,2 kg, cifra por debajo de los 14,6 kg registrados en 1987. Esta tendencia se debió a la mayor velocidad de crecimiento de la población entre los años 1987 y 2002, comparado con el crecimiento del suministro de pescado (1,3% frente 0,6%, respectivamente). Sin embargo, en los últimos años esta tendencia se ha invertido, y ahora el crecimiento mundial de la acuicultura está en el orden del 7,2% anual. Se espera que para el año 2030 este consumo se eleve entre 19 y 21 kg. Sin embargo, las tendencias esperadas no son uniformes en todo el planeta: mientras que en China se espera un crecimiento del 84% y en América Latina del 50%, los pronósticos indican una retracción en Africa (3%) y en el Cercano Oriente (-17%).18 La Tabla 2 muestra el peso de China en el cálculo del consumo per capita. Un aspecto importante es que en la actualidad América del Sur es una de las regiones con menor consumo de pescado. Con respecto a la provisión de proteínas, los productos derivados del pescado aportan alrededor del 15% de las proteínas de origen animal a la población mundial, con valores superiores al 50% en algunos países, como Japón.
18
Estado Mundial de la Pesca y la Acuicultura (2004). Parte 4. Roma, FAO. http://www.fao.org/documents/show_cdr.asp?url_file=/////docrep/007/y5600s/y5600s00.htm@TopOf Page
39
Tabla 2.
Suministro total y per capita de pescado para el consumo
humano, por continentes y agrupaciones económicas en el 2001 Suministro total (millones de toneladas, equivalente de peso en vivo)
Suministro per capita (kg/año)
Mundo
100,2
16,3
Mundo excluida China
67,9
13,9
África
6,3
7,8
América del Norte y Central
8,5
17,3
América del Sur
3,1
8,8
China
32,3
25,6
Asia (excluida China)
34,8
14,1
Europa
14,4
19,8
Oceanía
0,7
23,0
Países industrializados
26,0
28,6
Fuente: FAO SOFIA 2004.
b) La Acuicultura y el Empleo El crecimiento de la producción pesquera ha traído consigo el aumento de la mano de obra en esta actividad, en particular en la acuicultura. Así, en 10 años, el número de personas trabajando en jornada completa o jornada parcial pasó de 28 a 38 millones, de los cuales el 89% se encuentra concentrado en Asia. En el caso específico de la acuicultura, la mano de obra involucrada es de aproximadamente 9,8 millones, con casi el 97% concentrado en los países asiáticos. En 12 años, la masa laboral dedicada a la acuicultura
40
creció en el mundo en 160%, y representa el 2,8% de la población económicamente activa del planeta dedicada a faenas agrícolas.19 La productividad de la mano de obra en Asia es notablemente baja, especialmente si se compara con Europa, tal como se aprecia en la Tabla 3 y la Figura 16. Tabla 3. Producción y mano de obra en la actividad acuícola Producción,
Mano de Obra,
Producción
Millones de
Miles de
Unitaria, Toneladas
Toneladas
Personas
por Persona
0,41
75
5,44
0,71
190
3,73
América del Sur
0,75
41
18,25
Asia
41,62
7132
5,84
Europa
2,06
27
76,15
Oceanía
0,13
5
27,00
Mundo
45,68
7470
6,12
África América del Norte y Central
Fuente: FAO SOFIA 2002
Estas grandes diferencias por continente se deben a diversas razones, entre las que predomina el avance tecnológico, la productividad de los cultivos, y el régimen laboral.
19
Estado Mundial de la Pesca y la Acuicultura (2004). Parte 4. Roma, FAO. http://www.fao.org/documents/show_cdr.asp?url_file=/////docrep/007/y5600s/y5600s00.htm@TopOf Page
41
120%
80
% Participación
60 80%
50
60%
40 30
40%
20 20%
Toneladas por Persona
70
100%
10
Producción
Mano de Obra
Oceanía
África
América del Norte y Central
América del Sur
Europa
0 Asia
0%
Producción Unitaria
Figura 16. Producción y Mano de obra Fuente: FAO SOFIA 2002
3.1.2. El Proceso en China
Mención particular merece el caso chino. Como ya se ha mencionado, el 70% de la actividad acuícola mundial se encuentra en este país. Hisbamuda y Subasinghe (2003) han definido cuatro etapas en el desarrollo de la acuicultura en China, desde 1949 hasta la actualidad:20 a) Período de recuperación (1949-1957) A principios de la nueva República Popular China, las estructuras productivas del país experimentaron cambios estructurales, y la acuicultura no fue ajena a este proceso, que derivó en una expansión de las áreas de cultivo y en el consiguiente incremento de la producción.
20 Hishamunda, N. y Subasinghe, R. (2003). Desarrollo de la Acuicultura en China. Función de las Políticas del Sector Público. Roma, FAO.
42
El principal objetivo era alcanzar la autosuficiencia en la provisión de alimentos y
por ello el Estado realizó importantes inversiones,
principalmente en acuicultura en agua dulce. Dado que la población china era esencialmente rural (80%), el fomento a la acuicultura se extendió por la vasta geografía del país. El éxito de esta política sentó las bases del futuro desarrollo acuícola de China. b) Período de menor desarrollo (1958-1965) Se experimenta un desarrollo lento, con una reducción de la superficie acuícola, incluso con rellenos de tierra en algunas zonas para el cultivo de granos. Sin embargo, fue el inicio de la tecnificación del cultivo de diversas especies de carpa, lo que fue la base para el desarrollo de la piscicultura de agua dulce. c) Período de estancamiento (1966-1976) Durante la llamada Revolución Cultural la acuicultura fue desatendida, abandonándose muchas áreas de cultivo. d) Período de rápido desarrollo (de 1978 al presente) A partir de 1978 la política del gobierno chino sufre un cambio radical en la búsqueda de reactivar la economía. La acuicultura fue definida como un sector prioritario, lo que llevó a un aumento importante de las superficies dedicadas a la acuicultura, así como del número de especies cultivadas, que de 20 llegaron a superar 80. Este crecimiento se dio por igual en las actividades de agua dulce y en la maricultura. De esta manera, y con base en la estructura acuícola ya existente, la modernización del país trajo consigo mejoras en la eficiencia productiva, aparición y desarrollo de 43
nuevas tecnologías, así como el ingreso de nuevas inversiones. El eje siguió siendo la autosuficiencia, pero la acuicultura se convirtió en una fuente de productos exportables que permitieron al país tener una nueva fuente de ingresos (en 1999 las exportaciones acuícolas generaron 1000 millones de dólares, representando el 0.7% del total de exportaciones del país). 3.2. La Acuicultura en América Latina
La acuicultura en América Latina mantuvo un perfil bajo hasta los años 80, década a partir de la cual ha experimentado un crecimiento progresivo. Una característica particular de la acuicultura en la región es que, a pesar del interés manifiesto de los estados en su desarrollo, sigue siendo una actividad concentrada en pocos países. De acuerdo con la FAO, cinco países acumulan más del 80% de la producción total. Otro detalle importante es que a su vez cuatro especies representan el 80%. Como muestran la Figura 17 y la Figura 18, el país con el crecimiento más notable es Chile, que de poseer una industria acuícola nula en los años 70, acumula más de la mitad de la producción actual de América Latina. Este avance va de la mano con el de los salmónidos (salmones y truchas) que representan el 40% de la producción de la región. Otro país que ha experimentado avances importantes es Brasil, aunque en menor magnitud que Chile. Mención especial merece Ecuador, que de un liderazgo regional indiscutible en la acuicultura merced al cultivo del camarón, sufrió los estragos de la plaga conocida como mancha blanca que provocó un impacto muy grande en su producción. La industria 44
acuícola ecuatoriana amortiguó esta situación al tomar la decisión de migrar hacia el cultivo de tilapias aprovechando la infraestructura disponible, sin embargo, los niveles de producción y rentabilidad no han sido los mismos que los niveles record alcanzados a fines de los años 90.21
Latinoamérica: Producción Acuícola 1984 - 2003 Miles de Toneladas
Miles de Toneladas
1400 1200
Otros
1000
Colombia
800
Ecuador
600
México
400
Brasil
200
Chile
19 84 19 86 19 88 19 90 19 92 19 94 19 96 19 98 20 00 20 02
0
Figura 17. Producción Acuícola en América Latina, en Miles de Toneladas, por Países Fuente: FAO FISHTAT Plus
21
FAO Fishtat Plus. Versión 2.3 2000
45
Latinoamérica: Producción Acuícola 1984 - 2003 Millones de Dólares 5,000.00 Perú
3,000.00
Honduras Colombia
2,000.00
México 1,000.00
Ecuador
0.00
Brasil
19 84 19 86 19 88 19 90 19 92 19 94 19 96 19 98 20 00 20 02
US$ Millones
Otros 4,000.00
Chile
Figura 18. Producción Acuícola en América Latina, en millones de dólares, por países Fuente: FAO FISHTAT Plus
Salmones y Truchas
Langostinos y Camarones
Tilapias
20 02
20 00
19 98
19 96
19 94
19 92
19 90
19 88
19 86
1400 1200 1000 800 600 400 200 0 19 84
Miles de Toneladas
Lationoamérica: Producción Acuícola 1984 - 2003 Miles de Toneladas
Carpas
Otros
Figura 19. Producción Acuícola en América Latina, en Miles de Toneladas, por Especie Fuente: FAO
46
5,000.00 4,000.00 3,000.00 2,000.00 1,000.00
Salmones y Truchas
Langostinos y Camarones
Tilapias
20 02
20 00
19 98
19 96
19 94
19 92
19 90
19 88
19 86
0.00
19 84
Millones de Dólares
Latinoamérica: Producción Acuícola 1984 - 2003 Millones de Dólares
Carpas
Otros
Figura 20. Producción Acuícola en América Latina, en millones de dólares, por especie Fuente: FAO
La Tabla 4 muestra la participación de las principales especies, tanto en términos de volumen como de divisas. Los langostinos son la especie con el mayor valor unitario, muy por encima de los salmónidos (salmones y truchas). Tabla 4. Participación de las principales especies en la acuicultura de América Latina, en volumen e ingresos (2003) Volumen
Ingresos
Valor Unitario ($/TM)
Salmones y Truchas
40%
42%
3834
Langostinos y Camarones
22%
30%
4922
Tilapias
10%
8%
2772
Carpas
6%
4%
2395
Otros
21%
16%
2757
Fuente: FAO FISHTAT Plus
47
La actividad acuícola, por el medio en que se desarrolla, se clasifica en maricultura, acuicultura continental y producción en aguas salobres. En el caso de América Latina, el 62% está concentrado en la maricultura.
Maricultura
Acuicultura continental
20 02
20 00
19 98
19 96
19 94
19 92
19 90
19 88
19 86
1400 1200 1000 800 600 400 200 0 19 84
Miles de Toneladas
América Latina: Acuicultura 1984 - 2003 Según el Medio
Agua salobre
Figura 21. Acuicultura en América Latina según el medio Fuente: FAO FISHTAT Plus
Los destinos más importantes de los productos acuícolas son los Estados Unidos, Europa y Japón. En los últimos años se ha incrementado la importación de tilapia y camarón por parte de los Estados Unidos, mientras que gran parte de la producción de salmones de Chile está orientada al consumo en Japón y Europa. 3.2.1. El Caso Chileno
En el año 2003, el 59% de la producción acuícola chilena estuvo concentrada en salmones, lo que fue complementado con un 17% de la trucha arco iris, lo que lleva a que el 76% de la acuicultura chilena se concentre en salmónidos. De acuerdo con el Departamento de Acuicultura de la Subsecretaría de Pesca, la acuicultura representa el 56% de las 48
exportaciones del sector pesquero, valor que se ha mantenido relativamente constante desde el 2000. Con respecto al total de las exportaciones del país, su contribución es del 5,6%.22 El camino para llegar a la condición del mayor productor acuícola del continente se ha desarrollado a lo largo de poco más de veinte años. En 1976 se crea la Fundación Chile, una institución creada por el gobierno chileno y la ITT23 Corporation para “introducir innovaciones y desarrollar el capital humano en los cluster claves de la economía chilena a través de la gestión de tecnologías y en alianza con redes de conocimiento locales y globales”. En línea con esta misión, apoya en los años 80 la introducción del cultivo intensivo del salmón. Esta iniciativa a su vez impulsó a diversos centros de estudio a crear las carreras de Ingeniero y Técnico en Acuicultura, a la vez que los planes de estudio de otras carreras afines experimentaban adaptaciones.24 Este desarrollo tiene un marco fundamental: las condiciones geográficas y ambientales del sur chileno. La presencia de canales, islas y fiordos así como la temperatura del agua, son propicias para el desarrollo del cultivo de salmónidos. Otro elemento que contribuye es la producción local de harina de pescado, insumo básico para la alimentación de las especies acuícolas.
22 Informe Sectorial Pesquero y Acuícola. Subsecretaría de Pesca (Diciembre 2004). Departamento de Análisis Sectorial. Santiago. 23 ITT: International Telephone and Telegraph Corporation 24 www.fundacionchile.cl
49
Actualmente el 36% de la inversión en el sector acuícola en Chile proviene de capitales foráneos, provenientes principalmente de los mayores productores mundiales de salmón. Esto también ha contribuido a la disponibilidad de tecnologías desarrolladas en otras latitudes. 2003: us$ 20.627 millones Fob Chile 1,400
25,000 1,147
1,200
20,000 973
964
973
1,000 818
15,000 668
800
714
538
600
489
10,000 350 265
5,000
400
291
159
200 0
0 1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
Total Chile
1998
1999
2000
2001
2002
2003
Salmón & Trucha
Figura 22. Exportaciones Chilenas 1991 – 2003 Fuente: SalmonChile
Desde el punto de vista laboral, la acuicultura es fuente de trabajo para 45 mil personas en el sur de Chile. Alrededor de 30,000 de estos puestos son empleos directos ubicados principalmente en las plantas de proceso, las cuales por lo general están localizadas en zonas rurales, cercanas a las áreas de cultivo. Dado que el consumo interno de salmónidos es marginal, el destino mayoritario de la producción es la exportación. Es por esta razón que se ha establecido un sello de calidad obligatorio, lo que es a su vez un
50
requisito para formar parte de la Asociación de Productores de Salmón y Truchas de Chile. En cuanto a exportaciones, la Tabla 5 muestra que están altamente concentradas en Japón y los Estados Unidos, que concentran el 85% de los ingresos totales. Tabla 5. Exportaciones Chilenas de Salmónidos, 2003 Mercado
Toneladas
Millones de Dólares
Japón
119,075
41%
427
38%
Estados Unidos
117,142
41%
544
47%
Unión Europea
14,045
5%
58
5%
América Latina
16,840
6%
56
5%
Otros
18,744
7%
62
5%
Fuente: SalmonChile
Esta situación, si bien facilita las operaciones y da una alta homogeneidad al perfil de los consumidores, también representa un riesgo: cualquier situación adversa en uno de estos mercados podría hacer caer dramáticamente la demanda. Una mención especial merece el Cluster del Salmón. De acuerdo con SalmonChile25, la salmonicultura destina el 53% de sus gastos en bienes y el 47% en servicios. Por lo tanto existen requerimientos de esta industria que deben ser solucionados por terceros. Como se ha mencionado, la salmonicultura está concentrada en el sur de Chile, en particular en las llamadas X y XI Región. Esto trae como consecuencia que se presenten dos condiciones que son necesarias para
25
SalmonChile: Asociación de la Industria del Salmón de Chile A.G
51
la formación de un cluster: una industria ávida de servicios y un entorno geográfico definido. Es así que surge el Cluster del Salmón, cuyo epicentro se encuentra en la ciudad de Puerto Montt. En la actualidad, el 70% de las empresas que forman parte del Cluster del Salmón pertenecen a la X Región, y están presentes en rubros tales como fabricación de jaulas para la piscicultura y cultivos, fabricación de redes, casas y bodegas flotantes, empresas de alimentos para salmones, laboratorios, vacunas y medicamentos, compañías de transporte terrestre y aéreo, servicios submarinos, control de calidad, centros de capacitación, establecimientos educacionales, entidades financieras, empresas de seguros, consultoría y asesorías legales especializadas. Un aspecto sin el cual no hubiera sido posible el desarrollo alcanzado por esta industria es el de la relación con las instituciones públicas, relación que se remonta a los orígenes de la salmonicultura con la Fundación Chile. En este sentido, Montero (2004)26 distingue tres tipos de organizaciones públicas con las que se vincula esta industria: instituciones reguladoras, de promoción y desarrollo tecnológico, y de formación y capacitación de recursos humanos. En el primer caso, se aprecia que a lo largo de los años de expansión del Cluster, las entidades de gobierno que definían la normatividad alrededor de esta actividad han tenido el tino de establecer un marco legal que permitió este crecimiento, ya sea por medio de concesiones en el litoral
26 Montero, C. (2004). Formación y desarrollo de un cluster globalizado: el caso de la industria del salmón en Chile. Santiago, CEPAL.
52
(DIRECTEMAR), o a través de controles que aseguraran la sostenibilidad de la industria en temas de control sanitario (SERNAPESCA) y protección al medio ambiente (CONAMA). Las instituciones de promoción, fomento y desarrollo tecnológico se pueden dividir en aquellas que brindan recursos (como la Corporación de Fomento, PROCHILE y la Comisión Nacional de Investigación Científica y Tecnológica), y en las que ejecutan los proyectos (como el Instituto de Fomento Pesquero y las universidades públicas), a la que se suman algunas instituciones privadas como el Instituto Tecnológico del Salmón de la Asociación de la Industria del Salmón A.G. (INTESAL), el Instituto de Investigaciones Pesqueras de la VIII Región (IIP) y las universidades privadas como la Austral y la de Los Lagos. Con respecto a la capacitación y formación de recursos humanos, originalmente la mano de obra provino de los antiguos pescadores de la zona, pero la escala de producción volvió al sur chileno muy atractivo, propiciando la migración de trabajadores con experiencias previas poco vinculadas al sector. Adicionalmente, la industria ha tenido un proceso de especialización que ha llevado a la mejora de los niveles de los profesionales a lo largo de toda la cadena de valor. La legislación chilena promueve la capacitación a través del uso de franquicia tributaria en esta actividad, lo cual es ampliamente usado por las
empresas.
Adicionalmente,
INTESAL
desarrolla
activamente
programas de capacitación a varios niveles de la organización. Asimismo,
53
algunas universidades de la región han incrementado su oferta de carreras vinculadas a la acuicultura. La mano de obra calificada es un recurso relativamente escaso, debido a características socio-culturales de la población local. Ante eso algunas empresas han desarrollado programas de alfabetización y nivelación académica. Finalmente, si se trata de mano de obra nueva, las empresas recurren a los institutos técnicos locales. El Cluster del Salmón se encuentra en un proceso expansivo. Montero ha segmentado la estructura de esta industria de la siguiente manera: a) Producción de ovas y smolts A los huevos del pez se le conocen como ovas; luego de su nacimiento los peces reciben el nombre de alevines y al llegar a la etapa previa a la adultez se les llama smolts. Al principio todas las ovas de salmón provenían de Europa y los Estados Unidos. Sin embargo, esta dependencia ha ido disminuyendo conforme la acuicultura local se fue desarrollando,
y
actualmente
existen
más
de
70
compañías
especializadas en el desarrollo de ovas, alevines y smolts, en su mayoría en las cercanías de Puerto Montt. Un detalle de estas empresas es su independencia con respecto a las cultivadoras, debido a la alta especialización de esta fase del proceso, por lo que en algunos casos son totalmente autónomas, o se encuentran como unidades independientes de un grupo productor.
54
b) Cultivo: producción de salmón y trucha Actualmente existen alrededor de 40 empresas dedicadas al cultivo del salmón y la trucha, a pesar de que en años anteriores habían llegado a ser una centena. Este cambio en la fisonomía de la industria se debe a fusiones y al crecimiento de algunas plantas, lo que es una tendencia mundial. Con respecto a las plantas procesadoras, casi en su totalidad pertenecen a empresas de cultivo, y se dedican exclusivamente al procesamiento del producto, bajo estrictos controles de seguridad debido a la sensibilidad del producto final. En algunos casos, estas instalaciones ofrecen servicio de maquila a terceros. c) Empresas Proveedoras de Alimentos Las principales compañías proveedoras de alimentos para salmones son de capitales extranjeros. Su número es muy limitado, debido a las economías de escala involucradas: los altos niveles de demanda obligan a una sólida capacidad financiera, la criticidad de este insumo implica contar con una cadena de suministro altamente confiable, y las propiedades del producto, tanto físicas (como la flotabilidad) como organolépticas (contenido nutricional y homogeneidad) hacen necesaria altas inversiones en investigación y desarrollo. d) Otros Proveedores Otras empresas que se han instalado en la región salmonícola chilena son las proveedoras de insumos médicos, bienes de capital (jaulas y equipos) y servicios (transporte y comercialización, asesorías especializadas, 55
investigación y desarrollo). El Cluster del Salmón incluye además laboratorios, proveedores de redes, de pinturas especializadas, de envases, etc. 3.3. La Acuicultura en el Perú
Actualmente en el Perú se practica tanto la acuicultura continental como la maricultura. El nivel de producción acuícola en el 2003 fue de 13.750 TM, el 73% de las cuales provino de la maricultura y el resto de la acuicultura Continental. Las especies cultivadas a mayor escala son: •
Langostinos en el norte (Tumbes).
•
Truchas en la sierra centro y sur.
•
Conchas de abanico en la zona norte y centro del litoral (Ancash, Lima e Ica).
A menor escala, lo que se tiene actualmente es: •
Peces nativos amazónicos en la zona de selva.
•
Tilapias en Piura y en otros departamentos de la costa y sierra peruanas.
56
Tabla 6. Producción de acuicultura continental en TM Especie
1998
1999
2000
2001
2002
2003
Trucha
1.600 1.800 5.215 4.453 2.918 3.111
Tilapia
85
60
47
223
121
112
Camarón Gigante
45
16
13
6
7
7
Gamitana
58
60
73
20
54
203
Paco
10
15
17
20
36
9
Boquichico
210
742
810
7
6
103
9
27
81
25
27
197
Otras especies Total
2.008 2.693 6.175 4.729 3.232 3.742
Fuente: Vice-ministerio de Pesquería
Tabla 7. Producción de Maricultura en TM Especie
Concha Abanico
1998
2002
2003
de 1.905 2.640 3.916 3.914 5.701
6.670
Langostino
1999
3.462 4.312
2000
2001
615
615
2.592
3.328
Microalgas
-
53
11
12
-
-
Ostra
8
7
5
11
9
11
Total
5.375 7.012 4.546 4.654 8.302 10.008
Fuente: Vice-ministerio de Pesquería
Las especies más importantes en acuicultura continental son las truchas arco iris, la tilapia y algunas especies amazónicas. Por el lado de la maricultura se tiene a las conchas de abanico y el camarón. a) Trucha La principal variedad de trucha que se cultiva en el Perú es la Arco Iris, criada principalmente en los lagos y lagunas de agua dulce al interior del país. La producción de trucha procedente de la acuicultura durante 2003 alcanzó un nivel de 3,111 TM, mientras que las exportaciones fueron de 1,7 millones de dólares.
57
De otro lado, según un informe de la empresa de consultoría Macroconsult27, el costo de producción promedio por kilo de trucha es cercano a los US$ 1,5. La empresa más importante dedicada a la cría de truchas es Piscifactorias de los Andes, la cual exporta el 70% de su producción a Norte América y Europa. Esta empresa cuenta con dos centros de producción, ubicados en los departamentos de Junín y Puno. Además, ha establecido un convenio con la Sociedad Agrícola de Interés Social (SAIS) Túpac Amaru, la cual tiene capacidad de producir 1000 toneladas por año. En virtud de este convenio, la SAIS provee de truchas a Piscifactorías de los Andes a cambio de créditos para la inversión y mejora de su infraestructura. Además, recibe asesoría técnica para la mejora de sus procesos. En una primera etapa se tenía previsto producir 500 toneladas anuales, hasta llegar a la capacidad máxima de la SAIS28. b) Tilapia La tilapia es una de las especies más importantes a nivel de acuicultura continental para el caso peruano, donde su producción alcanzó las 112 TM en el 2003. Desde marzo de 2002, una iniciativa privada puso en marcha el cultivo intensivo en el reservorio de Poechos en la Región Piura, cuya producción
27
Potencialidades del sector acuícola en el Perú. Informe sectorial, (Julio 2003). Lima. Macroconsult. 28 Escobal, J. (2002). Mejores prácticas y estrategias para promocionar la creación de empleo rural no agrícola, en el desarrollo rural de América Latina. El caso peruano: Proyecto PRA-Huancayo Procesamiento de Trucha. Lima, GRADE.
58
se destinará a los Estados Unidos y a la Unión Europea. En promedio, el costo de producción por kilo es cercano a los US$ 0,67. c) Especies Amazónicas Las especies amazónicas más importantes en lo que se refiere a producción acuícola son la gamitana, el paco y el boquichico. La producción de estas especies está destinada principalmente al consumo interno. Tradicionalmente han sido consumidas por los pobladores de la Amazonía, quienes mantienen los índices más altos de consumo de pescado en el país. Aún no se cuenta con niveles de producción suficientemente estables y altos como para establecer una oferta exportable de estos productos. Sin embargo, es importante mencionar que la tecnología de reproducción en cautiverio y crianza de las especies amazónicas se encuentra en niveles muy avanzados. Existen especies en desarrollo que presentan grandes posibilidades para el mercado externo, como es el caso del paiche, que puede llegar a medir hasta tres metros y pesar hasta 200 kilos, y cuya carne posee un sabor neutro. d) Concha de abanico La concha de abanico es el primer producto de maricultura en el Perú. La especie cultivada es la Argopecten purpuratus, molusco bivalvo que se distribuye entre las costas de Perú y Chile. Es un organismo filtrador que se alimenta de plancton y que habita preferentemente en fondos arenosos. 59
El Perú goza de claras ventajas comparativas en la crianza de esta especie ya que la riqueza en plancton, la mayor temperatura y la ausencia de temporales en el mar peruano permiten que se alcance una mayor productividad en términos de mayor peso en menor tiempo (la cosecha se puede realizar tres o cuatro meses antes que en Chile) y una mayor densidad de siembra, lo que se traduce en menor inversión. La producción peruana de conchas de abanico ha presentado una tendencia creciente durante la última década, alcanzando 6.670 TM en el 2003. e) Camarón La especie cultivada y extraída en el Perú es la Litopenaeus vannamei o camarón blanco. Se trata de la segunda especie acuícola más importante del país, con una producción al 2003 de 3.328 TM. La mayor concentración de productores se encuentra en el departamento de Tumbes. Hacia fines de los años 90, los cultivos de camarón alcanzaron los más altos rendimientos, con cosechas de más de 6.000 toneladas anuales. Sin embargo, debido a la aparición del virus de la mancha blanca (White Spot Syndrome Virus - WSSV) en 1999, la producción acuícola de camarones tuvo una fuerte caída, revirtiéndose la tendencia creciente de los años anteriores.
60
3.3.1. Principales productos y mercados de exportación
A pesar del gran potencial acuícola del país, el Perú sólo tiene cuatro especies con una capacidad mínima de exportación. En el cuadro inferior se puede ver el nivel de exportaciones del Perú. Cabe mencionar que en el año 1998 ocurrió el Fenómeno del Niño, el cual benefició la producción de langostinos y conchas de abanico.29 Tabla 8. Exportaciones de productos acuícolas (millones de US$) Año
1998
1999
2000
2001
2002
2003
de 35,7
31,5
20,0
11,2
9,5
15,0
Langostino
70,7
32,6
7,2
9,4
15,1
16,5
Trucha
0,2
0,4
0,3
0,6
0,8
1,7
Tilapia
0,2
0,1
0,03
0,1
n.d.
n.d.
Concha abanico
Fuente: SUNAT - Aduanas
Los principales productos exportables son: a) Concha de abanico Este tipo de producto tiene muy buena aceptación tanto en los mercados Europeos como en los Estados Unidos, que es el primer importador mundial. Los productos acuícolas en general tienen el beneficio de no pagar aranceles en ninguno de estos mercados. Dentro de Europa, Francia es uno de los mayores consumidores, con 90 mil toneladas métricas anuales.
29
Guía de Inversiones en el Sector Acuícola. (Diciembre 2004). Lima, Proinversión.
61
Tabla 9. Exportaciones de concha de abanico por país, 2003 País
Millones US$
Francia
8,4
Estados Unidos
3,6
Bélgica
2,2
Canadá
0,5
Australia
0,3
Otros
0,2
Total
15,0
Fuente: SUNAT - Aduanas
Por el lado de las empresas exportadoras, el 95% de las exportaciones se encuentran concentradas en dos: Acuacultura y Pesca S.A.C. (831,9 TM) y Sociedad de Maricultura y Exportación del Perú S.A.C. (518 TM). b) Camarón de Mar o Langostino El consumo de langostino se ha incrementado en los últimos años en los principales mercados del mundo. Estados Unidos, Japón y Europa se han convertido en los principales demandantes y también son los principales importadores de productos nacionales. Por el lado de las empresas exportadoras de langostino, la concentración de la producción no es tan elevada como en el caso de las conchas de abanico; todas estas empresas cuentan con sus centros de producción en el Norte del país, específicamente en Tumbes.
62
Tabla 10. Exportaciones de langostinos por país, 2003 País
Millones US$
Estados Unidos
9,5
España
5,3
Francia
0,5
Ecuador
0,4
Países Bajos
0,3
Otros
0,6
Total
16,5
Fuente SUNAT – Aduanas
Tabla 11. Principales empresas exportadoras de langostinos, 2003 Exportador
Toneladas / año
Corporación Refrigerados Iny
428,9
Latimar S.A.C.
424,5
Domingo Rodas S.A.C.
366,9
Ecoacuícola S.A.C.
222,1
Langostinera Cardalito S.A.C.
191,2
Virazón S.A.
148,7
Langostinera La Bocana S.A.
148,0
Natural Farm S.A.C.
132,0
Langostinera Vistoria S.R.L.
117,3
La Fragata S.A.
113,6
Otros
631,7
Total
2924,9
Fuente SUNAT - Aduanas
c) Trucha A pesar de tener varios años en el cultivo artesanal de truchas y contar con las condiciones necesarias de clima y temperatura en las diferentes regiones del país, no se ha logrado afianzar el producto a nivel internacional; sólo existe una empresa exportadora, “Piscifactorías de los
63
Andes” que es el principal productor y recolector de truchas y que tiene su sede en la Sierra central del país. Esta empresa exportó 441,3 toneladas el año 2001. Los destinos más importantes son Estados Unidos, Alemania, Noruega y Canadá generando ingresos por 1,7 millones de dólares durante el 2003. d) Tilapia El principal mercado de esta especie es Estados Unidos. Existe una gran aceptación por el filete fresco y los precios son mayores que los ofrecidos por los filetes congelados. Ecuador es el principal competidor a nivel regional. En el año 2001 una empresa, Congelados y Exportación S.A., generó 115 mil dólares, concentrando el 94% de las exportaciones de tilapia, las que tuvieron como destino al Ecuador, país que después de la epidemia de la mancha blanca reorientó sus exportaciones hacia la tilapia. Ecuador se ha convertido en un recolector de las exportaciones peruanas para re-exportarlas a los Estados Unidos. Un destino menor es Australia, país que recibió exportaciones por 7200 dólares durante el 2001, destino que fue cubierto por Industrial Pesquera Santa Mónica. Debido a importantes iniciativas tanto del Estado como de empresas privadas se está incrementando la exportación directa a los Estados Unidos y se proyecta un aumento del nivel de exportaciones de esta especie para los próximos años. En el año 2004 la principal empresa exportadora de tilapia fue American Quality Aquaculture (AQUA) con 150 toneladas de filete fresco exportado a Estados Unidos.
64
3.4. Conclusiones
•
China representa el 70% de la acuicultura mundial. Sin embargo, esta producción representa sólo el 55% del valor monetario de la producción mundial, debido a que se trata de una producción orientada al consumo en masa.
•
La pesca de captura ha llegado a sus límites: su aumento implicaría la depredación de los recursos marinos. Por ello, el crecimiento del consumo mundial de pescado depende de la acuicultura.
•
América Latina tiene un consumo de pescado per capita inferior al promedio mundial; sin embargo se estima un crecimiento de 50% en los próximos 25 años.
•
Los principales productos acuícolas de la región son los salmones y truchas, los langostinos y camarones, las tilapias y las carpas.
•
Las experiencias en China y en Chile muestran dos elementos comunes: la decidida intervención del Estado como promotor al definir a la acuicultura como sector prioritario dentro de la actividad económica, y que los procesos tienen horizontes de tiempo del orden de los 20 años.
•
La acuicultura y las actividades en torno a ésta son intensivas en el uso de mano de obra. La mano de obra en América del Sur es en promedio más productiva que en regiones como África, Asia y América del Norte y Central, lo que podría indicar que la
65
incorporación de mayor número de trabajadores en la región incrementaría la producción acuícola total mucho más rápidamente que en las otras regiones mencionadas. Sin embargo, la concentración de la producción está en países distintos al Perú, como Chile y Brasil, por lo que no es posible extrapolar este análisis a nuestro país. •
La formación del cluster del salmón en Chile es consecuencia de la acción promotora del Estado, la cual impulsó la iniciativa privada que llevó a que se crearan industrias dedicadas a la actividad acuícola, las que a su vez comenzaron a demandar productos y servicios en torno a ellas. En este proceso la industria fue ganando productividad y se establecieron estrategias comunes alineadas a través de SalmonChile, entidad que también se ha encargado de estimular la investigación y desarrollo. Se puede apreciar que este cluster ha pasado por todas las etapas de su ciclo de vida, encontrándose actualmente en el despegue según la definición del SRI.
•
La acuicultura en Ecuador tuvo que adaptarse al virus de la mancha blanca que diezmó sus cultivos de camarón y que llevó a que se utilizara la infraestructura para el desarrollo de un cultivo alternativo, que en este caso fue la tilapia.
•
En el Perú la acuicultura continental está focalizada en la trucha arco iris, mientras que la maricultura se concentra en las conchas
66
de abanico. Ambos productos suman ingresos por encima de los 30 millones de dólares al año.
67
CAPÍTULO IV: CULTIVO DE TILAPIA La tilapia es una especie que ha sido cultivada por siglos, pero su expansión se ha dado recién durante los últimos 50 años, en particular como parte de la estrategia de algunos países para mejorar el nivel proteico de la población. Sin embargo, la alta tasa de reproducción de esta especie trajo consigo un problema de espacios de cultivo y capacidad de alimentación, llegando incluso a prohibirse en muchos lugares debido al riesgo de generar desequilibrios ecológicos si entraban en contacto en nuevos entornos naturales, pudiendo afectar a otras especies. En los últimos 20 años se han desarrollado técnicas para el control de este crecimiento, lo que ha permitido un nuevo impulso para su cultivo industrial. 4.1. Aspectos Técnicos
De manera natural, las larvas se alimentan de zooplancton mientras que los adultos son omnívoros y lo hacen de zooplancton, fitoplancton, algas y pequeños animales bentónicos (invertebrados sin capacidad de nadar). En los cultivos industriales se emplean dietas balanceadas con resultados exitosos. Su carne es de excelente calidad. Posee una textura suave y firme, un sabor ligeramente dulce. Además, es un pescado con bajos niveles de grasa. Los valores dietéticos en 113 g. de carne de tilapia están compuestos por:
68
Tabla 12. Tilapia - Composición nutricional Composición nutricional sobre 113gr de tilapia
Calorías
82
Grasa total
0.9 gr
Grasas saturada
0.4 gr
Colesterol
48 mg
Sodio
35 mg
Proteínas
18.5 gr
Carbohidratos
0 gr
30
Fuente: Klinge (2000) .
4.1.1. Especies
Existen en la actualidad más de 70 especies y 100 subespecies de tilapia; las cuales han sido reunidas en seis grupos para su manejo científico y técnico; estos grupos fueron catalogados de acuerdo a su dentición y hábitos reproductivos. •
Tilapia spp.: Incuban en los fondos (sustratos).
•
Oreochromis spp.: Incuban en la boca materna.
•
Sarotherodon spp.: Incuban en la boca paterna.
•
Danakilia : Incuban en los fondos (sustratos)
•
Tristamella : Basada en dentición.
•
Pelmatochromis : Basada en dentición.
30
Klinge O. et al. (2000). Estudio de prefactibilidad para la instalación de un centro de cultivo de tilapia roja y procesamiento como filete fresco con fines de exportación, Lima, Universidad Nacional Agraria.
69
De acuerdo a Castillo (2001)
31
, dentro del género Oreochromis, las
principales variedades de tilapia cultivada son: •
Oreochromis aureus, conocida también como la tilapia Azul.
•
Oreochromis mossambicus, conocida también como la tilapia Negra.
•
Oreochromis niloticus, conocida también como la tilapia del Nilo.
•
Oreochromis spp., o tilapia Roja.
Las tres primeras especies se caracterizan porque las hembras incuban los huevos en el interior de su boca tras el desove y la fecundación, y luego los mantienen en la cavidad bucal hasta varios días después de la eclosión. Las hembras no ingieren alimento durante la incubación de los huevos. Existen otros tipos de tilapias (tilapia rendalli y tilapia zilli), menos extendidas para la acuicultura, que incuban los huevos directamente sobre el suelo. La tilapia roja fue creada genéticamente, buscando las mejores características tanto de cultivo (resistencia a enfermedades, diferentes tipos de aguas, etc.) como de producto. 4.1.2. Características bio-ecológicas de la tilapia.
Las tilapias son peces eurihalinos, es decir que pueden desarrollarse en agua salobre e incluso en agua salada. La O. mossambicus y la O. zilli han demostrado adaptabilidad en aguas hipersalinas con más de 42 %.
31
Castillo Campo L., (2001), Una Evolución de 20 años, de la incertidumbre al éxito doce años después, Tilapia Roja. http://ag.arizona.edu/azaqua/ista/Colombia/TILAPIA_ROJA.doc
70
Por otro lado, la O. aureus no se reproduce a altas salinidades pero es la tilapia que soporta mejor el frío, desarrollándose bien hasta 21°C, mientras que la mayoría de tilapias del género Oreochromis se desarrollan entre 25 y 35°C32. Las tilapias mueren a temperaturas menores a 12°C y a partir de los 42°C. Los ambientes acuáticos propicios para el cultivo de la tilapia en el Perú se encuentran tanto en la costa (reservorios y ríos) como en la selva (lagunas y ríos, en particular los de agua clara), idealmente en regiones donde la temperatura de invierno no descienda de los 21°C. La temperatura óptima de digestabilidad es de 25°C. Adicionalmente, la tilapia requiere que la presencia de oxígeno en el agua no sea menor a 3 miligramos por litro, que el nivel de pH se encuentre entre 6.5 y 8.5 y que la dureza del agua (esto es, la presencia de calcio y magnesio) esté entre 20 y 200 miligramos por litro. 4.1.3. Alimentación y nutrición
En su forma artesanal la tilapia se alimenta de algas, plantas acuáticas y pequeños invertebrados. Sin embargo, luego de muchos años de cultivo se ha llegado a establecer que se presenta un mejor crecimiento cuando es alimentada a partir de una dieta balanceada que incluye una mezcla apropiada de proteínas, carbohidratos, lípidos, vitaminas, minerales y fibra. Los requerimientos de nutrición son diferentes dependiendo de cada variedad y su nivel de crecimiento.
32
Informe de cultivo de tilapia (2004). Vice Ministerio de Pesquería – Dirección Nacional de Acuicultura.
71
La producción industrial de tilapia requiere del suministro de un alimento con una cantidad de proteínas de alrededor del 30%, aunque se ha determinado que tenores de proteína entre 25% y 45% no afectan su reproducción. La principal fuente de proteínas disponible en el mercado nacional se encuentra en la harina de pescado, la que además es una fuente importante de aminoácidos. Se pueden alimentar las tilapias con dietas sin harina de pescado siempre y cuando se satisfaga el requerimiento de aminoácidos, y en este caso se recomienda un nivel mínimo de proteínas de entre 28% y 29%33. Tabla 13. Requerimientos nutricionales de tilapia, según estadio Estadio
Proteínas (%)
Lípidos (%)
Carbohidratos (%)
Alevines
35 – 50
10
< 25
0.02 - 2.0 g
25 – 40
10
25 - 30
2.0 g – 35 g
25 – 35
6–8
25 - 30
35 g - cosecha
30 – 32
6-8
25 - 30
Fuente: Cabrera, T., et al. (2001)
Los requerimientos nutricionales de tilapia por estadio se encuentran resumidos en la Tabla 13. 4.1.4. Presentaciones
La tilapia se comercializa en estado vivo, entero fresco y congelado. Sin embargo, se ha presentado un crecimiento muy importante de la demanda de filetes de tilapia, tanto frescos, congelados, pre-cocinados, apanados,
33
Cabrera, T., Jay, D. y Alceste, C. (2001) Actualización del cultivo de Tilapia en el mundo. VI Congreso Ecuatoriano de Acuicultura y V Congreso Latinoamericano de Acuicultura. Pág. 28.
72
etc., lo que ha llevado a que en muchos casos las estadísticas estén referidas a filetes antes que a ejemplares enteros, utilizando para ello un factor de 33%, que es el porcentaje promedio que se obtiene de filete de una tilapia de tamaño comercial. 4.2. Cultivo de tilapia
La tilapia presenta características favorables para su cultivo como la facilidad de manejo, alta adaptabilidad a diferentes condiciones del medio, fácil reproducción, resistencia a enfermedades, alta productividad, aceptación a todo tipo de alimentos naturales y artificiales. 4.2.1. Clasificación de acuerdo al tipo de cultivo
De acuerdo al tipo de cultivo, el manejo y cuidado se puede segmentar en cuatro métodos: extensivo, semi-intensivo, intensivo y súper intensivo. Cada uno busca aumentar la productividad dependiendo del incremento de los niveles de alimentos balanceados, desde la ausencia de este insumo en un cultivo extensivo hasta un control total de raciones en la alimentación, balanceando los niveles de calorías, proteínas y minerales así como del tipo de variedad que se esté cultivando, todas acciones típicas de un cultivo súper intensivo. Para la alimentación se fertiliza el agua de cultivo, lo que incrementa la productividad biológica. Por otro lado, para administrar adecuadamente la reproducción se emplean diversas técnicas de gestión de siembra como la separación manual de los peces por género; o el cultivo en jaulas con red de malla a través de las cuales se pierden los huevos en el desove, etc.,
73
evitando así que el exceso de población lleve a una competencia por el alimento que afecte el tamaño final de los ejemplares. Los diferentes métodos de cultivo de esta especie son: a) Cultivo Extensivo Cuando existe baja densidad, baja producción y sin aporte externo de alimentos en raciones. Ejemplos: pesca en lagunas y en ríos. b) Cultivo Semi-intensivo Existe mayor densidad, se implementa el aporte externo de alimentos como complementos y como consecuencia existen mejores niveles de producción. Ejemplos: Cultivos de tilapia a nivel artesanal. c) Cultivo Intensivo Existe una alta densidad, altos niveles de producción y se maneja con alimentación íntegramente balanceada. d) Cultivo Superintensivo Cuando existe una muy alta densidad por unidad de superficie o volumen, el nivel de producción es muy alto y es manejado íntegramente con alimentos balanceados. 4.2.2. Clasificación de acuerdo a la forma de cultivo
•
Monocultivo: Cuando se cultiva tilapia de una sola especie. Es lo que se estila para gran escala. En el Perú es la práctica empleada por AQUA.
•
Policultivo: La tilapia se cultiva con otra variedad de peces. En el Perú se tiene información de que se han hecho experimentos con carpa, 74
gamitana, paco, sábalo cola roja, boquichico, paiche, tucunaré, entre otros. Sin embargo, dichos experimentos no fueron exitosos. •
Piscicultura Asociada: Se aplica cuando se conecta otras actividades con el cultivo de peces. Como ejemplos se tiene el cultivo de tilapia con la crianza de cerdos o aves, y el cultivo de arroz, o rizipiscicultura. Este último método implica la construcción de una zanja alrededor del arrozal y la instalación de un sistema de control de agua. Este cultivo se practica en pequeña escala, en el sureste de Asia. Se utilizan de 120 a 180 alevines por hectárea y se usan especies que se alimenten de plancton y algas34. Este tipo de cultivo incrementa la producción de arroz en un 15%, disminuye la proliferación de zancudos que son vectores de la malaria o el dengue y evita el ataque de plagas al arroz, proporcionándole al acuicultor proteínas de origen animal. 4.2.3. Características sexuales del cultivo
Debido a las características de esta especie, la productividad en el cultivo de tilapia se incrementa utilizando técnicas de producción monosexual, sólo con machos, por dos razones: Los machos crecen más que las hembras, y cuando en un cultivo el porcentaje de hembras es superior al 5 %, éstas se reproducen apareciendo una gran cantidad de alevines que compiten por el alimento con los padres afectando el cultivo.
34
Informe de cultivo de tilapia (2004). Vice Ministerio de Pesquería – Dirección Nacional de Acuicultura.
75
Para conseguir una población predominantemente de machos se requiere desarrollar un trabajo sobre los alevines, existiendo las siguientes técnicas35: •
Selección manual de machos y hembras de una población mixta.
Se aplica a producciones de menor escala, por ser una técnica muy laboriosa que requiere de experiencia •
Población de sólo machos por hibridización ínter específica. Se
trata de cruzar machos y hembras de algunas variedades cuya prole es de sólo machos. Esto se da en cruces entre la O. Niloticus con la O. Hornorum, y entre la O. Niloticus con la O. Aureus •
Población de sólo machos por tratamiento hormonal de post larvas. Se induce a la masculinización antes de la diferenciación
sexual de los alevinos por medio del uso de andrógenos en el alimento, siendo el más utilizado el 17 alfa metiltestosterona (MT). Para ello se emplean alimentos con un contenido de 25% a 45 % de proteínas, al que se agrega la hormona andrógena. Este proceso produce una población con más del 95% de machos fenotípicos. •
Población de sólo machos con la tecnología de machos “YY” o supermachos. Es un proceso complejo que requiere la administración
genética por un mínimo de cinco generaciones, hasta llegar a un 100% de machos.
35
Vega, E. (2005). Producción de alevinos de Tilapia. Lima, Universidad Nacional Agraria.
76
4.3. Cadena Productiva de la Tilapia
La Figura 23 muestra la cadena productiva de la tilapia, desde la incubación de las ovas hasta la llegada del producto al consumidor. Este proceso, similar al de otras especies, tiene un alto nivel de detalle para asegurar un adecuado control en cada etapa y así reducir los riesgos de rechazo de la producción. Una empresa de envergadura buscará que todos sus procesos estén integrados y bajo su control. En el caso de empresas pequeñas, lo que normalmente ocurre es que sean terceros los encargados de ciertos procesos, reservando para sí aquellos que considere claves.
77
Cadena Productiva de la Tilapia Transformación
Incubación
Acondicionamiento del Estanque
Cosecha
El cliente fija las tallas y cantidades
Acoplamiento del drenaje
Lavado
Filetes Entero
Comercialización
Refrigerado
Fileteado Pesado
Etiquetado Empacado
Transporte
Exportador
Broker Importador
El producto debe ser llevado a Lima vía terrestre y luego a EEUU vía aérea
Mayorista Supermercado Minoristas
Entrada de Agua
Encalado (Control pH)
Instalación de Reproductores
Puede ser llevado a
La talla óptima para el filete se consigue a partir de los 10 meses.
Ecuador.
ÆMayores costos
Para su venta entera, la talla óptima se consigue a partir de los 5 meses
Selección y conteo de crías
Leyenda Etapas de la fase productiva
Reversión sexual de los alevines a machos
Actividad realizada por terceros Su alimento Contiene hormonas
Actividad propia del Acuicultor Descripción Adicional de la Actividad
Traslado a plantas para su engorde
Venta de Alevines
Figura 23. Cadena Productiva de la Tilapia Fuente: Caser - Maximixe Consult S.A. (2004). Perfil del mercado y competitividad exportadora de la tilapia
78
Cadenas de Restaurantes
Consumidor Final
Fase Productiva
4.4. Zonas propicias para el cultivo de tilapia en el Perú
Los cultivos de tilapia en la amazonía peruana se han desarrollado básicamente en la selva alta y alrededor de la ciudad de Pucallpa. Existen varios valles de la selva alta en los departamentos de Amazonas, Cajamarca, La Libertad, Huánuco, Cusco, Huancavelica, Ayacucho y Madre de Dios que presentan buenas condiciones para desarrollar el cultivo de tilapia nilótica (calidad de agua, suelos, terrazas amplias, temperaturas apropiadas). Asimismo en dichos valles se producen diferentes insumos (básicamente granos) para la elaboración de alimentos. El departamento de San Martín tiene gran potencial para el cultivo de tilapia y era el que más área productiva tenía de esta especie, antes de la promulgación del Decreto Supremo N° 002-91-PE que prohibió el cultivo de todas las variedades de tilapia en la cuenca del Amazonas como una manera de evitar un impacto negativo en el ecosistema por la voracidad de la tilapia que amenazaba con eliminar la disponibilidad de alimento para otras especies. Esta decisión, si bien protegió el ecosistema, retrasó el desarrollo de la industria tilapiera nacional, debido a que eliminó el cultivo en lugar de buscar mecanismos de control.
En el año 2000,
mediante el Decreto Supremo Nº 010-2000-PE se autorizó la siembra y cultivo de la especie tilapia en ambientes artificiales del departamento de San Martín, aprobándose con Resolución Ministerial Nº 328-2000-PE el "Plan de Manejo de la tilapia” en dicho departamento.
79
Otra zona con potencial para el desarrollo del cultivo de esta especie es la costa norte del país. En tal sentido, a través de la R.M. N° 277-99-PE se aprobaron las condiciones técnicas para dedicarse al cultivo de tilapia en la costa. Asimismo, con la R.M. N° 015-2000-PE, se autoriza por excepción a las personas que cuenten con autorización para dedicarse al cultivo de langostino en el departamento de Tumbes a diversificar su actividad hacia el cultivo de tilapia roja. Las dos empresas más importantes para el cultivo de tilapia del Perú (AQUA y Meli’s Fishery) se encuentran en el departamento de Piura, que por la disponibilidad del agua y la temperatura es una zona propicia para el cultivo de esta especie. También se han hecho experimentos exitosos en Tumbes para el cultivo de tilapia roja en aguas semi saladas 35 por mil36. En la costa del Perú la mayor parte de los suelos excepto los de los valles son áridos, es por esta razón que en algunos lugares los estanques tienen que ser revestidos o forrados con material plástico (polietileno). El primer modelo de producción de tilapia para la costa central fue efectuado por el Centro Panamericano de Ingeniería Sanitaria y Ciencias del Ambiente (CEPIS)37, que utilizó aguas tratadas en lagunas de estabilización, demostrando que la adición de alimento balanceado no era
36
Saldarriaga, D. y Bernuy, A. (2004). Cultivo semi-intensivo de tilapia roja híbrida (Oreochromis mossambicus x O. urolepsis hornorum) a diferentes densidades de siembra en estanques. Tumbes, Universidad Nacional de Tumbes.
37
Reuso en Acuicultura de las Aguas Residuales Tratadas en Lagunas de Estabilización de San Juan, (1991). Sección III – Acuicultura. Lima, CEPIS.
80
significativa en los estanques de cultivo por la gran cantidad de plancton existente. El modelo consistió en una pre-cría de siete meses (mayo a diciembre), en la cual los peces alcanzaron 60 gramos. Posteriormente se efectuó un engorde de cuatro meses (enero a abril), obteniéndose peces con un promedio de peso de 240 g, y una producción de 4,420 kilogramos por hectárea por año.
Figura 24. Zonas propicias para el cultivo de tilapia Fuente: Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, plan Operativo exportador Sector Pesca y Acuicultura. Junio 2004
81
4.5. Conclusiones
•
La tilapia puede adaptarse a diversos medios acuáticos, tanto de agua dulce como de agua salada. Su rango de temperatura ideal está entre 25°C y 35°C.
•
La principal fuente de proteínas para la elaboración de alimentos para tilapias se encuentra en la harina de pescado.
•
La productividad del cultivo de tilapias aumenta si éste sólo incluye machos, debido a que las hembras tienden a tener una alta capacidad reproductiva a edades tempranas, generando una mayor población, lo que lleva a una pérdida de control en la alimentación, afectando el crecimiento y el peso final de los ejemplares.
•
El porcentaje promedio de filete de tilapia obtenido a partir de un ejemplar es de 33%.
•
La tilapia es un pez muy resistente, fácilmente adaptable a diferentes climas y entornos. Sin embargo las zonas propicias para el cultivo a gran escala de tilapia en el Perú son los departamentos de Tumbes, Piura y Lambayeque, y los departamentos de Selva Alta, en particular San Martín. A menor escala, los microclimas existentes en los departamentos de Lima, Junín e Ica resultan una alternativa adecuada.
•
Durante la década del 90 se restringió el cultivo de tilapia en la cuenca del Amazonas debido a que la voracidad de este pez amenazaba con la disponibilidad de alimento para otras especies.
82
Esta decisión, sin embargo, demoró el desarrollo de la acuicultura de la tilapia. •
Las dos empresas más importantes en el cultivo de tilapia en el País son AQUA y Mely’s Fishery, ambas ubicadas en el departamento de Piura.
83
CAPÍTULO V: PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACION DE TILAPIA EN EL PERU Y EL MUNDO A continuación se analiza la producción, el consumo, así como los principales productores y mercados de tilapia, primero desde una perspectiva global y luego desde una regional, tomando como región a América Latina. Finalmente se hace una revisión del cultivo de tilapias dentro del Perú. 5.1. Producción Mundial de tilapias
Producción Mundial de Tilapias 1,800,000 1,600,000 1,400,000
Toneladas
1,200,000 1,000,000 800,000 600,000 400,000 200,000
Año
Acuicultura
Pesca
Figura 25. Producción Mundial de tilapia 1984 – 2003 Fuente: American Tilapia Association
84
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
1995
1994
1993
1992
1991
1990
1989
1988
1987
1986
1985
1984
0
La producción mundial de tilapias alcanzó el 2003 alrededor de 1,7 millones de toneladas, lo que representa el 2,1% de la producción acuícola mundial, en proporciones muy similares a las del salmón.38
1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0
Otros Brasil Taiwan Tailandia Indonesia Filipinas Egipto
19 70 19 73 19 76 19 79 19 82 19 85 19 88 19 91 19 94 19 97 20 00 20 03
Miles de Toneladas
Producción Mundial de Tilapias 1970 - 2003 Principales Países
China
Figura 26. Producción Mundial de tilapia por países Fuente: FAO FISHTAT Plus
El principal productor mundial de tilapias es China, con el 48% de la producción mundial, seguido de Egipto con 12%. Brasil produce el 4%. En el caso particular de China, Alceste y Jory afirman que en los últimos años el crecimiento de la producción en este país se debía a la migración de algunos productores asiáticos a este país a causa de los menores costos de producción. La FAO reportó que el año 2000 la venta de tilapias (a precio de productor) alcanzaron 1706.5 millones de dólares. Tres años más tarde la cifra había superado los 2500 millones (un crecimiento de 46% con
38
FAO Fishtat Plus. Versión 2.3 2000.
85
respecto al 2000). De acuerdo con la American Tilapia Association, se espera que el año 2010 este valor alcance los 5000 millones de dólares.39 5.2. Producción de tilapias en América Latina
Aproximadamente el 8% de la producción mundial de tilapias se encuentra en América Latina.
Producción de Tilapias América Latina 1970 - 2003
Miles de Toneladas
140 120
Otros
100
México
80 60
Ecuador
40
Colombia
20
Brasil
Costa Rica
19 70 19 73 19 76 19 79 19 82 19 85 19 88 19 91 19 94 19 97 20 00 20 03
0
Figura 27. Producción de tilapias en América Latina Fuente: FAO FISHTAT Plus
A pesar de que Brasil y Colombia son importantes productores de tilapia, su presencia en el mercado internacional es muy pequeña, debido a la alta demanda interna. La producción de tilapia en Brasil se inició en los años cincuenta, orientada al consumo interno. Con el tiempo se presentaron variantes en este consumo como el desarrollo de lagunas para pesca recreativa de tilapias y esta especie se convirtió en un
39
Fitzsimmons, K. (Enero 2005). Conferencia Overview of Global Tilapia Trade and US Markets. American Tilapia Association.
86
referente constante en la dieta del brasileño común, consumiéndose casi la totalidad de su producción40. Debido a la disponibilidad de cuerpos de agua, se ha desarrollado el cultivo semi-intensivo de tilapias en jaulas. Tabla 14. Producción de tilapias en América Latina 2003 País
Miles de Toneladas
%
Brasil
62.558
48%
Colombia
23.403
18%
Costa Rica
14.89
11%
Ecuador
9.727
7%
México
7.271
6%
Otros
12.73
10%
Total
130.579
Fuente: FAO FISHTAT Plus
En el caso de Colombia, al igual que Brasil, la producción está destinada fundamentalmente al consumo interno. La última referencia disponible es que el 2002 Colombia exportó 40 toneladas de tilapia congelada a los Estados Unidos, lo que representa un valor proporcionalmente cercano a cero. La razón de este bajo nivel de exportaciones se encuentra en los niveles de precios del mercado interno que son relativamente altos: los principales mercados de consumo están alejados de la costa y por lo tanto la demanda de pescado se da a precios de transacción superiores a los de otros países. Costa Rica, por su parte, es en la actualidad uno de los principales exportadores de filete fresco de tilapia a los Estados Unidos. Gran parte
40
Alceste, C. y Darryl, J. (Marzo 2002). World Tilapia Farming. Aquaculture Magazine.
87
de la promoción de esta actividad se debe al Instituto Costarricense de Pesca y Acuicultura (Incopesca). El 72% de la producción acuícola del 2003 corresponde a tilapia. 5.2.1. El Caso Ecuatoriano
La acuicultura en el Ecuador se concentra en dos grupos de especies: Los camarones y langostinos, que representan el 86% de la producción acuícola del país, y la tilapia con el 14%. Hasta 1996 la producción de tilapias era mínima, pero al año siguiente comienza un proceso expansivo aprovechando la infraestructura de la industria camaronera, en particular las granjas, las plantas procesadoras y la cadena de frío.
160 140 120 100 80 60 40 20 0
Miles de Toneladas, Camarones
12 10 8 6 4 2
Langostinos y Camarones
1999
1994
1989
1984
0
Miles de Toneladas, Tilapias
Ecuador: Evolución de la Producción de Camarones y Tilapias
Tilapias
Figura 28. Producción de camarones y tilapias en el Ecuador Fuente: FAO FISHTAT Plus
Este crecimiento experimenta un cambio exponencial en 1999, cuando a raíz de la plaga de la mancha blanca, la industria camaronera sufre una fuerte contracción. En dos años, de 1998 al 2000, la producción de
88
camarones y langostinos pasó de 144 mil a 50 mil toneladas, mientras que en ese mismo intervalo, la producción de tilapias creció de 1.7 a 9.2 miles de toneladas. Sin embargo, debido al valor de mercado de ambos productos, la proporción de ingresos por concepto de tilapias siempre fue notablemente menor. El 2003, la producción de camarones y langostinos alcanzó un valor de 287 millones de dólares (muy por debajo de los 727 millones de 1998), y la de tilapias se valorizó en cerca de 10 millones de dólares.41 El cultivo de tilapias fue empleado por los empresarios camaroneros ecuatorianos para amortiguar los efectos económicos de la mancha blanca, aprovechando la adaptabilidad de la tilapia a la vida en aguas salobres (lagunas y pantanos originados por la filtración de aguas marinas) y saladas, así como las temperaturas del agua y del ambiente, de por sí adecuadas para su crecimiento. En muchos casos no se trata de sustitución de un cultivo por otro, sino de convivencia, ya que las tilapias se hacen cargo de remover los camarones moribundos o muertos. Por otro lado, la integración vertical de la industria acuícola ecuatoriana facilita el procesamiento de la tilapia, ya que los estándares de calidad y sanidad exigidos por los Estados Unidos (uno de los mercados más importantes) son plenamente cumplidos a raíz del procesamiento del camarón (Alceste y Darryl 2002).
41
FAO Fishtat Plus. Versión 2.3 2000
89
La producción de tilapias está destinada en su totalidad a la exportación. A diferencia de lo que ocurre con el camarón, no existe una cultura de consumo de esta especie. Debido a la mayor rentabilidad del camarón, y a la mejora de los controles sobre la mancha blanca, se espera que la recuperación del cultivo de esta especie continúe con la tendencia positiva que tímidamente se ha insinuado en los últimos dos años, lo que llevará a modificar la actitud hacia el cultivo de la tilapia, que a criterio de ingenieros del rubro entrevistados en Guayaquil terminará como un subproducto de la industria camaronera en la medida que no afecte el desarrollo del producto principal. 5.3. Principales Mercados Importadores de tilapia 5.3.1. Estados Unidos
Estados Unidos es el mayor importador de tilapia del mundo. De acuerdo con la American Tilapia Association, la producción local se ha estancado en alrededor de 9200 toneladas, mientras que las importaciones han ido creciendo de manera sostenida, calculándose en 113 mil toneladas en el 2004. Por otro lado, el año 2000 el consumo per capita de tilapia era de 127 gramos, y el 2003 ya había llegado a 224 gramos, siendo la octava especie marina más popular de ese país (Fitzsimmons 2005). Un hecho que ha influenciado a este crecimiento ha sido la restricción a la importación de bagre proveniente de Vietnam debido a los bajos precios
90
que estaban afectando a los productores locales. Esto llevó a que los importadores buscaran productos sustitutos, y seleccionaran la tilapia. La tilapia congelada es la forma con más aceptación, con alrededor del 50% del mercado, pero el mayor crecimiento se está presentando en los filetes congelados, el cual se ha triplicado entre el 2002 y el 2004.42
Estados Unidos: Importación de Tilapias
Miles de Toneladas
120 100 80
Filete fresco Filete congelado
60
Entera congelada
40 20 0 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Figura 29. Importación de tilapias a los Estados Unidos Fuente: American Tilapia Association
El aumento de los volúmenes de importación, y por ende de la oferta, ha llevado a que los precios experimenten reducciones importantes, en especial en el caso del filete congelado, que en Marzo del 2005 había alcanzado su nivel histórico más bajo, de $ 1.90 por libra. Los filetes de tilapia fresca han tenido una evolución de precios más estable, siendo a la misma fecha de $ 3.85 por libra, que es sólo 10% más bajo que el reportado al inicio de su comercialización a fines de los años 90.
42
Josupeit, H. (2005a). Tilapia Market Report – USA. Roma, FAO.
91
En términos absolutos, los principales proveedores de tilapia en todas sus presentaciones son China (53%) y Taiwán (25%), seguidos de Ecuador (9%). Sin embargo, al analizar por tipo de presentación, se tiene a China como líder en la exportación de tilapia congelada y filete congelado a los Estados Unidos, seguida de Taiwán e Indonesia, respectivamente. Esta predominancia de China se consolida el año 2002 cuando desplaza a Taiwán, merced a la mayor disponibilidad de áreas de cultivo y a la disponibilidad de tecnología proveniente justamente de esta isla. Tabla 15. Importaciones de tilapia congelada a los Estados Unidos, por país de origen, en TM 1997
1998
1999
2000
52
435
4940
11622 10870 19616 28763 31782
China Taiwán
2001
2002
2003
2004
18640 20995 22055 15916 27599 20660 19664 24935 171
31
149
24
95
16
143
76
Hong Kong
0
0
0
52
0
40
135
100
Tailandia
4
35
47
20
49
250
121
144
Panamá
2
0
0
2
2
150
104
102
254
37
101
145
114
17
115
160
Ecuador
Otros Total
19123 21533 27292 27781 38729 40749 49045 57299
Fuente: Josupeit, 2005a
Donde se aprecia el control total por parte de América Latina es en el suministro de tilapia fresca. Esto se debe a la proximidad geográfica de la región frente a los potenciales competidores asiáticos. Los principales países exportadores son Ecuador, Costa Rica y Honduras, que representan el 94% del total de tilapia fresca suministrada a los Estados Unidos.
92
Tabla 16. Importaciones de filete congelado de tilapia a los Estados Unidos, por país de origen, en TM 1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
0
38
749
1810
2529
6026
15857
28086
Indonesia
1095
885
1146
1218
2179
2572
3582
4250
Taiwán
842
1334
2756
1730
2133
2761
2470
2666
Tailandia
224
138
115
178
209
338
940
734
Ecuador
108
80
56
170
140
272
186
172
Vietnam
0
0
1
18
53
106
73
17
Panamá
0
0
0
0
0
48
42
94
Brasil
0
0
0
0
8
49
27
0
Otros
229
221
147
60
121
79
72
141
Total
2498
2696
4970
5184
7372
12251
23249
36160
China
Fuente: Josupeit, 2005a
Como ya se ha mencionado, el crecimiento de Ecuador ha sido estimulado por los problemas en sus cultivos de camarones de fines de los años 90, siendo actualmente, por sí solo, el proveedor de más de la mitad de la tilapia fresca que se consume en los Estados Unidos. Sin embargo es probable que ceda esta posición de liderazgo si se confirman los pronósticos de un nuevo auge de la industria camaronera. Se espera que la importación de tilapias a los Estados Unidos alcance las 120 mil toneladas el 2005. Sin embargo, la industria acuícola local podría verse afectada y, al igual que en el caso del bagre, buscar mecanismos de protección.
93
Tabla 17. Importaciones de tilapia fresca a los Estados Unidos, por país de origen, en TM 1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
Ecuador
602
646
1806
3253
4924
6616
9397
10164
Costa Rica
1656
2206
2310
2684
3109
3206
3996
4090
Honduras
164
436
771
1038
1438
2874
2857
4042
China
0
0
38
59
191
844
857
0
Taiwán
8
85
155
82
76
247
281
90
Brasil
1
0
0
2
0
112
208
323
El Salvador
0
0
0
0
0
78
189
258
Panamá
61
4
20
159
350
147
96
93
Otros
331
213
209
225
148
64
71
420
Total
2823
3590
5309
7502
10236
14188
17952
19480
Fuente: Josupeit, 2005a
5.3.2. Unión Europea
La situación en Europa tiene una relación directa con los Estados Unidos. Luego
de
un
crecimiento
sostenido
en
los
últimos
años,
la
comercialización de tilapias se enfrenta a la amenaza del bagre de Vietnam que busca un mercado alternativo tras su veto en los Estados Unidos. Por otro lado, esta situación estimuló a los exportadores de tilapia a privilegiar a los Estados Unidos como destino. Los principales consumidores de tilapia son el Reino Unido, Francia y Bélgica. En Alemania el bagre de Vietnam ha desplazado a la tilapia que venía experimentando un crecimiento importante. En cuanto a los proveedores, y al igual que en los Estados Unidos, China y Taiwán mantienen el liderazgo, aunque Taiwán tiene una posición relativamente
94
más sólida, con el 76% de las importaciones. El total importado el año 2003 fue de 8242 toneladas.43 Tabla 18. Importaciones de tilapia congelada a la Unión Europea, por país de origen, en TM 1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
86
45
74
132
573
1863
198
988
Taiwán
1476
1856
2833
4042
5087
5544
7383
6277
Jamaica
2
0
0
0
0
0
0
49
Brasil
21
10
11
0
0
107
425
Ecuador
14
37
39
0
48
55
28
69
Otros
223
128
84
194
180
241
91
0
Total
1822
2077
3041
4376
5889
7702
7806
7809
China
9
Fuente: Josupeit, 2005b
Tabla 19. Importaciones de filete fresco de tilapia a la Unión Europea, por país de origen, en TM 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 Zimbabwe
0
0
12
54
30
364
284
385
Jamaica
2
0
25
38
81
77
91
49
Brasil
0
0
0
0
0
0
9
0
Ecuador
14
0
0
0
0
2
0
0
Otros
11
17
0
0
18
0
0
0
Total
27
17
37
92
129
443
384
434
Fuente: Josupeit, 2005b
El mayor consumo de tilapia es en forma congelada (95% del total). La tilapia fresca tiene a Zimbabwe como principal proveedor, especialmente con destino al Reino Unido. América Latina tiene una presencia muy
43
Josupeit, H. (2005b). Tilapia Market Report – Europe. Roma, FAO.
95
pequeña en este mercado. El precio de esta presentación es de alrededor de 7 euros por kilogramos. Debido a la presencia masiva de bagre, se estima que el consumo de tilapia en Europa se mantendrá marginal, lo que hará que los exportadores mantengan su mira en los Estados Unidos.
Importaciones de Tilapia Miles de Toneladas - 2003
8,243 , 8%
90,246 , 92%
Estados Unidos
Unión Europea
Figura 30. Principales mercados importadores de Tilapia - 2003 Fuente: Elaboración propia
De acuerdo a los datos de la Figura 30, los principales importadores a nivel mundial de tilapia son Estados Unidos y la Union Europea. Entre estos dos grupos, Estados Unidos importa alrededor de 90 mil toneladas por año representando el 92% mientras que la unión Europea 8 mil toneladas que representa el 8%. El nivel de importaciones realizadas por Estados Unidos se ve incrementado año a año, siendo un mercado aún con espacio para el crecimiento (Figura 29).
96
Importaciones Tilapia USA Toneladas - 2004 Filete fresco, 19480M TM 17%
Tilapia congelada, 57299M TM 51% Filete congelado, 36160M TM 32%
Figura 31. Importaciones de tilapia a Estados Unidos TM - 2004 Fuente: Elaboración propia
Importaciones de Tilapia USA Millones dólares - 2004 Tilapia congelada 60.2 15%
Filete fresco, 167.14 42%
Filete congelado, 167.00 43%
Figura 32. Importaciones de tilapia a EU en dólares - 2004 Fuente: Elaboración propia
97
De acuerdo a los datos de la Tabla 16 y la Tabla 17, se puede observar que la mayor cantidad de tilapia congelada proviene de China, que alcanza casi el 51% del volumen total, sin embargo, el precio representa aproximadamente un 25% del precio del filete de tilapia fresco, por tanto en términos monetarios la cantidad de tilapia congelada comercializada representa sólo el 15%, mientras que el filete fresco representa el 42%. (Figura 32 y Figura 31). 5.4. Producción y comercialización de tilapia en el Perú 5.4.1. Producción de Tilapia en el Perú
A partir del año 2003, la producción de tilapia en el Perú está orientada a la obtención de filete. En el caso de esta especie, la producción de filete de tilapia siempre se había ubicado por debajo de las 50 toneladas anuales, llegando a caer a menos de 20 toneladas en 1997 (Figura 33). Sin embargo, a raíz del Fenómeno del Niño de 1998, se forma la laguna la Niña en el desierto de Sechura, lo que ayudó a recuperar la producción reportándose 28 toneladas de filetes en ese año, pero la desaparición posterior de esta laguna llevó a una nueva caída. En el año 2001, durante una investigación se evaluó la posibilidad de trabajar con policultivos de tilapia y langostinos (esto es, ambas especies conviviendo en el mismo ambiente), pero se tuvo una baja productividad de langostino, por lo que no se continuó con el proyecto44.
44 Caser – Maximixe Consult S.A. (2004), Perfil del mercado y competitividad exportadora de tilapia, Lima.
98
En el 2001 la tilapia producida en el Perú era exportada al Ecuador, que a su vez la re-exportaba a los Estados Unidos. En el 2003 Meli´s Fishery comienza a exportar su producción de tilapia proveniente del reservorio de Poechos en el departamento de Piura, y atenúa la caída de la producción nacional,
aunque
al
año
siguiente
experimentó
contratiempos
básicamente por la calidad de alevines importados de Ecuador; sin embargo,
en
la
actualidad
se
encuentra
en
un
proceso
de
reposicionamiento y está realizando los trámites necesarios para obtener una concesión adicional en la misma zona. Por otro lado, a partir del año 2004 AQUA inicia sus exportaciones y se convierte en la mayor empresa del rubro en el país, cuadruplicando en un año la capacidad exportable en materia de tilapias, siendo su destino principal los Estados Unidos. La Figura 33 muestra la evolución de la producción de tilapia en el Perú entre 1993 y el 2003. Cabe mencionar que debido a que en algunos años se reportó tilapia entera y en otros sólo filete; para efectos de análisis se ha considerado trabajar los datos
asumiendo las comparaciones en
términos de filetes, utilizando el factor de 0.33 mencionado en la sección 4.1.4. El resto de la producción a nivel Nacional se encuentra atomizada, distribuida entre pequeños productores, y es difícil de captar por lo que las cifras reportadas al Ministerio son referenciales y sólo se encuentra información disponible de la producción hasta Diciembre del 2003.
99
Toneladas
Producción de Filete de tilapia 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
74
43
40
40
38
37
28 15
20
16
16
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 Años
Figura 33. Producción de filete de tilapia Elaboración Propia. Fuente: Estadísticas del Ministerio de la Producción, Producción anual de tilapias, convertidas a filete utilizando el factor 0.33
5.4.2. Exportación de Tilapia del Perú
Toneladas
Exportación de Filete de Tilapia a Junio 2005 160 140 120 100 80 60 40 20 0
150
37
34
37
2001
2002
2003
40
14 2000
2004
2005
Años
Figura 34. Exportación de filete de tilapia Elaboración propia: fuente ADEX.
Como se mencionó en la sección 5.4.1, casi el 100% de las exportaciones del 2004 y hasta junio del 2005 proviene de AQUA quien además en la 100
actualidad se encuentra en búsqueda de nuevos mercados: Durante el 2005 se han exportado a Uruguay 2 toneladas en calidad de prueba, y en una conferencia dictada en la Universidad Nacional Agraria en Abril de este año, se informó que la empresa planea una producción anual de 2,400 toneladas de tilapia entera para el 2006 lo que significaría una producción promedio de 816 toneladas de filete fresco, con lo cual se convertiría en un productor significativo a nivel internacional. La Universidad Nacional Agraria de La Molina y otras instituciones como el Centro de acuicultura de Tambo de Mora (Chincha) producen alevines de tilapia; esto permite a los pequeños acuicultores artesanales contar con alevines para iniciar el cultivo industrial de tilapia y reducir los gastos de importación. La acuicultura de la tilapia en el Perú está en una etapa inicial, con AQUA como la única empresa con capacidad exportable seguida de Meli’s Fishery en proceso de reestructuración y relanzamiento. Adicionalmente, existen iniciativas de pequeña escala orientadas a satisfacer la demanda interna. 5.4.3. Comercialización de Tilapia a nivel local
En los últimos años, la tilapia ha ido incrementado su presencia en el mercado interno. La Figura 35 muestra un progreso importante en el 2001 y un consumo estable en los años siguientes. Sin embargo, las cantidades disponibles no son las que realmente consume el mercado peruano debido a que existen algunas fuentes de suministro que no son fácilmente cuantificables. De acuerdo con la 101
cadena de Supermercados Peruanos S.A.45, el mercado local está siendo abastecido por productores menores, de pequeñas represas, otros ambientes naturales pero también por producción proveniente de Ecuador (Figura 36). Originalmente AQUA no consideró la venta de sus productos en el mercado interno. Sin embargo en los últimos meses ha destinado una pequeña parte de su producción para el consumo local, teniendo buenos resultados en lo que respecta a aceptación por parte de los consumidores.
Filete de Tilapia disponible para Consumo Interno según producción reportada 60 Toneladas
50 40
37
39
37
2001
2002
2003
30 20 10
2
0 2000
Años
Figura 35. Filete de tilapia disponible en el mercado local Fuente: ADEX, Ministerio de la Producción. Elaboración propia
45 Guerrini, G., (Mayo 2005). Demanda actual y posibilidades de expansión del mercado nacional (de tilapias). Lima, Universidad Nacional Agraria.
102
Represas y otros Ambientes Naturales
Extracción Natural
Ecuador
Acuacultura
U. Agraria Huacho Huachipa
Supermercados Figura 36. Procedencia de tilapia comercializada en Lima Fuente: Seminario Producción de tilapias, Tecnología y Comercialización.
De acuerdo con Supermercados Peruanos, la tilapia es una de las especies de mayor aceptación entre los consumidores de pescado que adquieren estos productos en sus locales en Lima, tal como se aprecia en la Figura 37 (Guerrini, 2005).
103
160 140
128
135 116 118
120
Toneladas
129 104
100 78
80
63
60
44 47
40 20 0 Trucha Eviscerada
Pampanito
Lenguado
2003
Cabrilla
Tilapia
2004
Figura 37. Consumo de pescado entero en Supermercados de Lima Fuente: Guerrini (Mayo 2005).
En consecuencia, si bien no se tiene información precisa del consumo de tilapia en el Perú, las cifras indican que es un mercado que sigue en crecimiento y que existe un potencial de consumo aun no satisfecho. 5.5. Conclusiones
•
China produce casi la mitad de la tilapia mundial, básicamente para consumo interno.
•
En términos monetarios, la producción de tilapias creció 46% en tres años, esperándose que para el año 2010 alcance los 5000 millones de dólares.
104
•
El 8% de la producción mundial de tilapias se encuentra en América Latina, la mitad de la cual se encuentra en Brasil, dedicada a abastecer el mercado local.
•
Ecuador, a pesar de ser uno de los principales productores de tilapia de la región, tiene un consumo interno casi nulo. Por otro lado, la industria ecuatoriana reaccionó de manera organizada ante el problema de la plaga de la mancha blanca que afectaba a los camarones, de modo que el sector en conjunto se alineó a utilizar la infraestructura existente para el cultivo de tilapia como una alternativa temporal. Este esfuerzo permitió optimizar recursos y ayudó a que el país alcanzara un liderazgo en un sector nuevo en un intervalo de tiempo relativamente corto.
•
Con la mancha blanca bajo control, se espera que el cultivo de tilapia en el Ecuador descienda para privilegiar al camarón, dejando un espacio importante del mercado que podría ser aprovechado por el Perú.
•
Estados Unidos es el principal importador mundial de tilapia. En términos de volúmenes el 17% de las importaciones corresponden a filete fresco, cuyo origen principal es América Latina. Los productos congelados (ya sea tilapia entera o filete) provienen en gran medida de Asia.
•
A pesar de representar sólo el 17% en volumen de importación, el filete fresco concentra el 42% del valor comercializado en los Estados Unidos.
105
•
La producción de tilapia en el Perú se ha orientado siempre a la obtención de filetes, experimentándose un crecimiento notable desde el 2004 con la irrupción de AQUA, que ese año casi cuadruplica el nivel de exportaciones de filete de tilapia con respecto al año anterior. Más aun, AQUA tiene la intención de casi quintuplicar su producción de filete de tilapia fresca.
•
Lima es un mercado donde se ha experimentado un progresivo crecimiento del consumo de tilapia. Sin embargo en la actualidad el suministro aún es irregular, por lo que no hay seguridad en su disponibilidad.
106
CAPÍTULO VI: PROCESO ESTRATEGICO En el presente capítulo se desarrollarán las etapas del planeamiento estratégico, desde que se formulan la misión y la visión, pasando por el análisis interno y externo, para llegar hasta la creación, evaluación y selección de estrategias.
Realizació Realización de una auditoria externa
Desarrollo de las declaraciones de la visió visión y misió misión
Establecimiento de objetivos de largo plazo
Creació Creación, evaluació evaluación y selecció selección de estrategias
Implementación de estrategias
Medición, evaluación y control de estrategias
Realizació Realización de una auditoria interna
Figura 38. Modelo de Administración estratégica
6.1. Formulación de la Visión
En el año 2015, el país debe de ser considerado como uno de los principales países exportadores de tilapia de la región, sustentado en el incremento de valor agregado de esta especie y el continuo desarrollo de esta actividad, impulsado por la mejora de productos destinados al consumo humano directo.
107
6.2. Formulación de la Misión
Promover el desarrollo de la actividad acuícola específicamente en la producción de tilapias, de forma sostenible en el tiempo y con respeto a la sociedad y al medio ambiente, produciendo bienes de alta calidad, siendo predecibles en el proceso utilizando tecnología y gente altamente calificada. Los productos están destinados a satisfacer la demanda del mercado internacional, así como las necesidades de consumo del país. Ser una actividad comprometida con el incremento de la capacidad y preparación de sus trabajadores, reflejado en una mayor productividad y mejor calidad de vida.
108
Tabla 20. Componentes de Misión Componentes
Descripción
Cliente
Posibilidad de generar ventas a cualquier país del mundo. Los productos deben de ser de tal calidad que puedan ser aceptados por los consumidores mundiales.
Productos y/o Servicios
Ofrecer tilapia y productos derivados de esta especie con alto valor agregado.
Mercados
El mercado mundial está focalizado en las áreas de alto crecimiento económico.
Tecnología
Para incrementar la productividad, es necesario procesar grandes volúmenes. Implementar el uso de la tecnología en todas las etapas del ciclo productivo tanto en las unidades claves como las de apoyo.
Interés por la sobrevivencia
Optimizar y ser eficiente en costos para enfrentar crisis mundiales y ofrecer precios por debajo del promedio.
Filosofía
Respeto al medio ambiente, al trabajador y sus socios estratégicos como parte de la operación.
Concepto de si misma
Resultados extraordinarios y predecibles en calidad, adaptabilidad, rentabilidad, seguridad, medio ambiente y relaciones comunitarias.
Interés en la imagen publica
Generar productos de alta calidad que den origen a miles de puestos de trabajo.
Interés por los empleados
Considerar al personal como un recurso importante e incentivar el conocimiento y aprendizaje.
Fuente: Elaboración propia
109
6.3. Valores
Los valores que se consideran fundamentales para un desarrollo sostenido de la producción de tilapias en el Perú son: Responsabilidad: Es necesaria una administración eficiente de los
recursos tanto los naturales como por la responsabilidad ambiental; promoviendo el desarrollo sostenible de esta actividad y de los sectores afines al área de influencia. Excelente desempeño e innovación: Impulso mediante la evolución
tecnológica accesible a través de alianzas que fomenten la investigación para la mejora de los procesos a lo largo de toda la cadena de producción y comercialización. Aprendizaje continuo: Estímulo de una cultura de aprendizaje y
mejoramiento continuo, obteniendo un personal altamente competente y calificado, generando valor y posibilidades para el personal, los clientes y la industria, optimizando los procesos y el uso de la tecnología.
110
6.4. Análisis Externo
A continuación se analizarán diversos aspectos de la realidad peruana que son externos al cultivo de tilapias. 6.4.1. Análisis Político, Gubernamental y Legal
La Constitución Política del Perú de 1993, en su Artículo 66° señala que los recursos naturales renovables y no renovables son patrimonio de la Nación, que el Estado es soberano en su aprovechamiento y que por ley orgánica se fijan las condiciones de su utilización y de su otorgamiento a particulares. Asimismo, el Artículo 67° menciona que el Estado determina la política nacional del ambiente y promueve el uso sostenible de sus recursos naturales. Finalmente, en el Artículo 68° se indica que el Estado está obligado a promover la conservación de la diversidad biológica y de las áreas naturales protegidas. Por otro lado existe una normatividad conexa, estrechamente vinculada con la actividad pesquera: a) Ley Orgánica para el Aprovechamiento Sostenible de los Recursos Naturales (Ley Nº 26821), que norma el régimen de aprovechamiento sostenible de los recursos naturales, ya que constituyen patrimonio de la nación b) Ley de Áreas Naturales Protegidas (Ley Nº 26834), que tiene por objeto normar la gestión y conservación de áreas naturales protegidas que son patrimonio de la nación, entendiéndose como tales a los
111
espacios continentales y/o marinos del territorio nacional reconocidos y declarados como tales c) Ley sobre la Conservación y Aprovechamiento sostenible de la diversidad biológica (Ley Nº 26839), que tiene por objeto normar la conservación de la diversidad biológica y su utilización sostenible. d) Las medidas de ordenamiento que posibilitan el desarrollo de la actividad pesquera y el aprovechamiento racional de los recursos hidrobiológicos se hallan en la Ley General de Pesca, cuyos principios básicos se inspiraron en el Código de Conducta para la Pesca Responsable. Se cuenta además con el Reglamento de dicha Ley, que desarrolla los procedimientos previstos en la misma, y finalmente la Ley de Promoción y Desarrollo de la Acuicultura. Las principales pesqueras cuentan además con Reglamentos de Ordenamiento Pesquero. En Julio de 2004 se promulga la Ley de Promoción y Desarrollo de la Acuicultura (D.L. 28326) que modifica el D.L. 27460. En este documento se destaca lo siguiente: •
Las concesiones para el desarrollo de las actividades de acuicultura podrán otorgarse de acuerdo a la calificación técnica del proyecto de inversión realizado por el Ministerio de la Producción o Ministerio de Agricultura, hasta por un período de 30 años, prorrogables.
112
•
Se otorgan beneficios tributarios especiales para atraer la inversión (impuesto a la renta del 15%, recuperación anticipada del IGV, etc.). 6.4.2. Análisis Económico
La proyección de crecimiento del nivel de actividad en el Perú para el año 2004 se incrementó ligeramente de 4,0 a 4,2 por ciento, observándose un cambio en su composición sectorial en comparación con proyecciones previas. En particular, la actividad agrícola se encuentra en una fase de contracción, mientras que el crecimiento de los sectores manufactura no primaria y pesca se muestra por encima de la proyección original. El mayor crecimiento de la manufactura no primaria está impulsado por el desempeño de la industria textil ante la mayor demanda externa y por la mayor producción en las ramas de madera y muebles, y minerales no metálicos, que están vinculadas a la demanda interna. En cuanto a la actividad pesquera, el factor que influye en su mayor recuperación sería la mayor extracción esperada de anchoveta. Se estima que el sector agropecuario registre una contracción de 0,6 por ciento. La evolución negativa que mostraría el sector se explica por la contracción del sector agrícola en 1,3 por ciento, como consecuencia de las alteraciones climáticas adversas registradas en diversas zonas del país y la presencia de una masa de aire muy fría conocida como DANA, que ha afectado a la zona sur y la cordillera de los Andes. Entre los principales productos que registrarían una caída en su producción se
113
encuentran los cultivos de arroz cáscara, papa, maíz, trigo y caña de azúcar, entre otros. Desde el lado de la demanda, el mayor crecimiento para el 2004 se sustenta fundamentalmente en incrementos mayores a los originalmente previstos en el consumo público, la inversión privada y las exportaciones. a) Inflación y Tipo de Cambio La inflación acumulada en el 2004 fue de 3,5 por ciento, frente al 2,5 por ciento proyectado originalmente, ubicándose en el límite superior de la banda objetivo del Banco Central de Reserva del Perú (BCRP). Esta mayor inflación —que ejerce un importante efecto sobre los valores nominales de las variables macroeconómicas, tales como los ingresos tributarios— es principalmente explicada por factores exógenos a la dinámica de la política monetaria. Esta revisión al alza de la proyección de inflación se debe principalmente al aumento del precio internacional del petróleo y al incremento del precio de algunos productos alimenticios — agrícolas, pecuarios y pesqueros, que representan un importante componente de la canasta básica familiar—, como resultado de factores climáticos adversos. Se estima que el Nuevo Sol habría registrado una apreciación nominal de 0,6 por ciento con respecto al dólar estadounidense en el 2004. Los factores que al parecer están detrás de este fenómeno son, por un lado, la mayor oferta de dólares proveniente de una balanza comercial con una proyección de superávit que constituye un máximo histórico y, por otro lado, la política del BCRP para mantener la inflación en el rango 114
preestablecido. En este sentido, cabe destacar que el menor tipo de cambio afecta a las cuentas públicas fundamentalmente a través de la reducción de los intereses de la deuda pública externa. b) Sector Fiscal, Presupuesto Público y Deuda Los objetivos de política fiscal, expresados en el principio de sostenibilidad de las finanzas públicas, se traducen en la reducción sostenida del déficit del Sector Público No Financiero, a través de la elevación de los ingresos y el control de los gastos. Debido a la elevación del nivel de precios, al fuerte incremento de las importaciones —superando el efecto del menor tipo de cambio—, así como a la implementación de nuevas medidas de administración tributaria destinadas a aumentar la base tributaria y a potenciar la recuperación de la deuda tributaria, se ha revisado hacia arriba la proyección de ingresos en aproximadamente S/. 260 millones para todo el 2004. Asimismo, se consideran medidas para la cobranza a proveedores del Estado, retención bancaria automatizada y campañas de recuperación persuasiva de la deuda. De otro lado, se considera la nueva fuente de financiamiento Regalías Mineras, creada por Ley Nº 28258, modificada por la Ley Nº 28323. Se estima que por este concepto se obtendrían ingresos, en promedio, hasta por S/. 158 millones anuales, destinados a los Gobiernos Regionales y Locales. Estos recursos serían asignados a obras de infraestructura y otros gastos de inversión en las zonas geográficas que disponen de centros de extracción y procesamiento de minerales.
115
Por otra parte, el mecanismo de estabilización de los precios de los combustibles, creado mediante D.U. 003-2004, representaría una pérdida de S/. 100 millones en recaudación del ISC a los combustibles el presente año. Sin embargo, se considera que a partir del año 2005 se normalizaría la recaudación de dicho impuesto. Del mismo modo, las adversas condiciones climáticas, entre otros factores, han generado una reducción del ahorro primario de las empresas públicas no financieras —particularmente, la problemática por la que atraviesan las empresas generadoras eléctricas del Estado, en tanto el cumplimiento de sus obligaciones contractuales las obliga a absorber el diferencial adverso entre precios de compra y venta de energía. La actual proyección considera que el conjunto de empresas estatales registraría un resultado primario equilibrado el presente año e importantes ahorros que contribuirían a la reducción del déficit fiscal durante los próximos años. Se debe mencionar que este efecto adverso sobre las cuentas del sector público se ha compensado en parte con una reducción del gasto financiero, resultado de la significativa reducción de la proyección del tipo de cambio. De esta manera, los mayores ingresos anteriormente detallados han determinado un aumento de los recursos destinados al Presupuesto Público para el año fiscal 2005. En total, se estima que el Presupuesto del año 2005 contaría con una ampliación de la fuente Recursos Ordinarios en S/. 745 millones con respecto a lo previsto en el marco macroeconómico multianual original.
116
El objetivo principal de la política fiscal, que es el de reducir progresivamente el Déficit del Sector Público No Financiero y el coeficiente de Deuda Pública a PBI. De este modo, el Resultado Económico del Sector Público No Financiero se reducirá desde 1,4 por ciento del PBI en el 2004, a 1,0 por ciento, 0,9 por ciento y 0,7 por ciento del PBI en los años 2005, 2006 y 2007, respectivamente, lo que implica que las metas fiscales del MMM original se mantienen vigentes. La deuda pública total pasaría de US$ 29 305 millones —equivalente a un 43,6 por ciento del PBI— en el año 2004 a US$ 31 083 millones — equivalente a un 38,7 por ciento del PBI— a fines del 2007. La deuda externa descendería desde 34,5 por ciento del PBI en el 2004 a 30,3 por ciento en el 2007, mientras que la deuda interna se reduciría desde 9,1 por ciento del PBI en el 2004 a 8,4 por ciento en el 2007.
117
Tabla 21. Indicadores macroeconómicos, Perú 2003–2007
Fuente: BCRP
118
Tabla 22. Variación del Producto Bruto Interno (Perú) 2003 – 2007
Fuente. BCRP
119
Tabla 23. Variación de la demanda y oferta global 2003 – 2007
Fuente: BCRP
c) Apoyo de organismos públicos Las actividades realizadas por diferentes sectores, tanto públicos como privados, están orientadas a llevar al Perú a convertirse en uno de los principales exportadores de productos acuícolas de la región. Es en este objetivo que el país está encaminando sus acciones hacia la promoción de la inversión extranjera y nacional. Para ello, el Estado otorga concesiones de tierras (casi 16 mil hectáreas de terrenos en la costa), áreas marítimas, lagos, pozas de cultivo, afluentes y otros recursos naturales listos para realizar la actividad acuícola. Asimismo, por el lado tributario otorga beneficios especiales para atraer la inversión (impuesto a la renta del 15%, recuperación anticipada del IGV, etc.). Y por el lado del comercio exterior está tras importantes acuerdos multilaterales para la
120
reducción de aranceles y en algunos casos arancel cero para exportaciones a los mercados de Estados Unidos y la Unión Europea. Hasta junio del 2003 el Estado había otorgado 1018 concesiones y 269 autorizaciones a nivel nacional para la realización de la actividad acuícola continental, y 62 concesiones y 71 autorizaciones para maricultura. 6.4.3. Análisis Social y Cultural
El Ministerio de la Producción ha elaborado un conjunto de medidas promociónales orientadas al desarrollo de la acuicultura. Estas medidas están comprendidas dentro de la ley Nº 27460, “Ley de Promoción y Desarrollo de la Acuicultura”, y su modificatoria Ley Nº 28326. Parte de esta resolución menciona algunos beneficios como la aplicación de una tasa del 15% como impuesto a la renta o la recuperación anticipada del IGV. A nivel Laboral están definidos claramente los derechos de los trabajadores, así tenemos que la relación laboral entre empleador y empleado de la actividad de acuicultura se rige por: •
Contratos de personal por período indeterminado o determinado.
•
Derecho a remuneración diaria, que incluye Compensación por Tiempo de Servicios y Gratificaciones.
•
Descanso vacacional por 15 días, remunerado.
•
Indemnización por despido arbitrario.
121
a) Empleo La actividad acuícola, si bien se puede desarrollar en las afueras de las ciudades, requiere de mano de obra que por su perfil es esencialmente urbana. La Tabla 24 muestra que existe una tendencia al crecimiento del empleo en las actividades extractivas y de transformación a nivel nacional, con una tendencia más marcada fuera de la ciudad de Lima. La acuicultura combina labores de extracción (dado que se trata de cultivos) y de transformación (al procesar el producto en pescado fresco y congelado). Con respecto a la mano de obra disponible, se ha incluido la información de Lima Metropolitana, Piura y Tumbes (Tabla 25); la primera por su influencia en la economía del país, y las otras dos por ser zonas de actividad acuícola. Se puede apreciar que los niveles de desempleo son superiores en Tumbes, donde los ingresos son también más bajos. Por su parte, el caso de Piura plantea una oportunidad, dada la existencia de mano de obra más capacitada y que está acostumbrada a recibir un salario más bajo.
122
Tabla 24. Variación anual del empleo en empresas de 10 y más trabajadores Ámbito Geográfico / Actividad Económica
Tamaño de Empresa 10 y más
10 a 49
50 y más
Perú Urbano: Total
4.3
0.9
5.6
Actividades Extractivas (agricultura, pesca, minería)
15.4
8.6
17.2
Industria manufacturera
4.5
1.7
5.2
Electricidad, gas y agua
0.0
-3.8
0.1
Comercio
1.7
-3.7
5.7
Transporte, almacenamiento y comunicaciones
0.5
0.2
0.7
Servicios
4.5
2.8
5.2
Lima Metropolitana
3.4
-0.3
4.8
Actividades Extractivas (agricultura, pesca, minería)
4.0
-0.6
6.9
Industria manufacturera
3.7
0.8
4.5
Electricidad, gas y agua
-1.6
-1.2
-1.6
Comercio
2.1
-5.1
6.5
Transporte, almacenamiento y comunicaciones
-0.1
-2.1
0.7
Servicios
4.7
2.4
5.5
Resto Urbano
7.2
4.2
8.1
Actividades Extractivas (agricultura, pesca, minería)
19.7
22.4
19.7
Industria manufacturera
7.3
8.5
7.1
Electricidad, gas y agua
1.0
-6.7
1.2
Comercio
-0.4
0.6
-2.7
Transporte, almacenamiento y comunicaciones
2.8
6.1
0.6
Servicios
3.9
3.6
4.0
Fuente: Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo - Dirección Nacional de Promoción del Empleo y Formación Profesional (Marzo 2003 / Marzo 2004)
123
Desde el punto de vista de industrias de apoyo, el crecimiento importante de los servicios indica la capacidad de las regiones en brindar el respaldo requerido para el desarrollo de cadenas de suministro. Tabla 25. Mano de obra disponible en Lima, Piura y Tumbes Lima
Piura
Tumbes
Tasa de participación (en %)
63.2
63.5
66.5
% hombres en la PEA
55.7
54.9
60.4
Desempleo (en %)
10.3
11.1
12.6
Promedio
1017
702
617
Mediana
620
481
450
Sin secundaria
12.2
19.1
23.4
Con superior
34.1
38.9
28.6
Asalariado
51.1
44.3
41.7
No asalariado
48.9
55.7
58.3
Extractiva
0.9
1.5
8.3
Transformación
20.2
13.3
14.4
Comercio y Servicios
78.9
85.2
77.3
PEA (miles)
3747
166
47
Ingreso (en S/.)
Educación PEA (en %)
Cond. Asalariado (en %)
Rama de actividad (en %)
Fuente: Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo. Encuesta de Hogares Especializada en Niveles de Empleo. III Trimestre 2003
6.4.4. Análisis Tecnológico
En esencia la acuicultura es el cultivo de organismos acuáticos (vegetales y animales) con el uso de métodos y técnicas que son totalmente controladas por el hombre. Este proceso puede abarcar desde la
124
selección de los organismos reproductores para la obtención de la “semilla” adecuada, el seguimiento y control a lo largo de todas las etapas de crecimiento, hasta llegar al peso requerido, para su procesamiento final. La acuicultura es una actividad económica que tiene más de 2000 años. Se tiene referencias de que el cultivo de peces tuvo sus comienzos en China, por el 500 A.C., y el de moluscos en Japón, alrededor del 745 D.C. El primer documento relacionado a la tecnología acuícola es un “Tratado del cultivo de la carpa común” escrito en China en el año 450 D.C. Curiosamente, tras tantos siglos, la carpa sigue siendo el pez más cultivado en la actualidad. En Europa, por su parte, los romanos cultivaron ostras hace 2000 años, y ya en la Edad Media, se desarrolló el cultivo de peces (fundamentalmente carpas), como una actividad muy ligada a la vida en los monasterios. La trucha comienza a cultivarse en Francia durante el siglo XIV, época en la que se llegó a la fertilización artificial de huevos. En cuanto al siglo XX, es a partir de las décadas del ´60 y ´70 que se comienza a prestar mayor interés a la acuicultura, en particular en los países del Pacífico Sur, donde el crecimiento acelerado de la población exigía mayores fuentes de proteínas. Esto estuvo aparejado con un progresivo desarrollo tecnológico, orientado principalmente a carpas,
125
tilapias y moluscos, especies de alta producción con inversiones relativamente bajas.46 Durante la década de los ’80, la tecnología relacionada con la acuicultura evoluciona vertiginosamente, incrementándose la densidad de cultivo, especializando las dietas de acuerdo a las especies, y refinándose los dispositivos de automatización y control en todas las etapas del proceso. Es importante mencionar que en el área de nutrición de Salmónidos, actualmente existen siete universidades de los Estados Unidos dedicadas al estudio de la fisiología de estos peces y a la modificación de sus fórmulas alimentarías, con sustitución de la harina de pescado, por soya; lo que permitiría no solo su empleo en cantidad, sino que beneficiaría a la industria acuícola reduciendo el porcentaje de harina de pescado utilizada; permitiendo así su disponibilidad para otros usos y alimentos. Otra área ya en investigación en América Latina principalmente, es la de desarrollo de compactados producidos con utilización de desechos de pescado, que permiten su empleo en fórmulas balanceadas para peces omnívoros. La actividad de acuicultura presenta ventajas importantes con respecto a la de la pesca tradicional: se procede a una producción controlada, se obtienen productos de mayor calidad también bajo control, se pueden realizar cosechas parciales o totales, con llegada a mercado según los requerimientos del mismo, etc. El productor logra, de esta forma, un
46
Luchini, L. (2004). Perspectivas en acuicultura: nivel mundial, regional y local. Secretaría de Agricultura, Ganadería, Pesca y Alimentos (SAGPyA), Buenos Aires, Subsecretaría de Pesca y Acuicultura, Dirección de Acuicultura.
126
aprovechamiento sustentable y económicamente apto, en aquellos casos en que haya planificado y monitoreado con rigor su anteproyecto. La producción acuática, proporciona además la posibilidad de modificar los productos cultivados en beneficio de la salud humana. Así, el nivel de lípidos y de ácidos grasos, pueden modificarse a través de la composición de las fórmulas alimentarías, utilizadas en el cultivo. Al modificarse las dietas, se modificarán también los atributos sensoriales, el color, el aroma y el gusto. También, la estabilidad de los productos congelados originados en cultivo aumenta, extendiéndose en el tiempo, por la modificación de la composición de los ácidos grasos. En la actualidad los principales desafíos tecnológicos que tiene que afrontar la acuicultura tienen que ver con aspectos de rentabilidad, intensidad y ecología, a saber: Optimizar los procesos y los insumos para reducir los costos operativos e incrementar la productividad por área (no sólo en cuanto a número de peces y moluscos sino también en cuanto a nivel proteico y a reducción de la mortalidad), y a reducir el impacto medio ambiental, especialmente en cultivos en zonas abiertas. Otro aspecto que está tomando creciente importancia debido a exigencias comerciales es la trazabilidad del producto, un tema particularmente desarrollado en la industria salmonera.
127
6.4.5. Análisis Ecológico
La acuicultura tiene una relación muy estrecha con el entorno. Barg y Phillips (1987)47 resumen las principales interacciones entre la acuicultura y el entorno de la siguiente manera: a) El impacto del entorno sobre la acuicultura Este puede ser positivo o negativo. La presencia de nutrientes en las aguas puede beneficiar el desarrollo de algunas especies, como algas y moluscos. Sin embargo, una descarga excesiva de desechos urbanos e industriales puede tener consecuencias severas para las empresas dedicadas a la acuicultura (especialmente en el caso de conchas). La polución y la consecuente degradación de las aguas como hábitat para las especies pueden llevar a una mortalidad en masa de las especies cultivadas, la reducción de la tasa reproductiva o a contaminación del producto terminado. Estos impactos se suman a los problemas por composición de la fauna, que podría resultar hostil hacia los cultivos. Sin embargo, a diferencia de la pesca de captura, la acuicultura permite realizar adaptaciones y prácticas administrativas para optimizar la producción. b) El impacto de la acuicultura sobre el entorno El reciclaje de nutrientes y materia orgánica por medio de cultivos acuáticos ha sido aceptado como adecuado en términos generales.
47
Barg, U. y Phillips, M. (1997). Environment and Sustainability. Review of the State of World Aquaculture. Roma, FAO.
128
Estudios recientes en manejo integral de plagas han demostrado que el cultivo de peces en campos de arroz reduce el uso de pesticidas que podrían tener un efecto negativo sobre el medio ambiente. En programas para la recuperación de especies en peligro, los criaderos han brindado santuarios temporales para aumentar individuos para su reintroducción en la vida silvestre. Los impactos negativos, por su parte, han estado asociados con sistemas intensivos, derivando en un enriquecimiento excesivo de nutrientes, lo que podría alterar el equilibrio biológico de las aguas. El cultivo de camarones a gran escala ha provocado la degradación de los suelos, polución localizada y problemas de salinidad. El uso inadecuado de químicos, la introducción de especies exóticas y el uso excesivo de los recursos naturales para alimentar a los cultivos son también materia de preocupación. Ejemplo de esta clase de problemas fue el presentado en Ecuador durante el proceso de migración de camarones hacia tilapias a raíz de la plaga de la mancha blanca. Se dieron casos de lluvias que rebalsaron los reservorios donde se encontraban los peces que hicieron que éstos terminaran en ríos donde a causa de su voracidad exterminaron algunas especies. c) El impacto de la acuicultura sobre la acuicultura Se ha encontrado que el cultivo intensivo de peces en jaulas y de camarones ha provocado problemas de auto-polución y transmisión de enfermedades en áreas donde la alta densidad de granjas obliga al uso
129
de aguas contaminadas por instalaciones vecinas, con pérdidas significativas de la población y pérdidas económicas. La FAO ha puesto en vigencia desde el año 1995 un Código de Conducta para la Pesca Responsable48, en cuyo capítulo 9 se hace mención a la acuicultura, cubriendo cuatro puntos: a) Desarrollo responsable de la acuicultura nacional Pone énfasis en la responsabilidad del estado en el desarrollo del marco jurídico y administrativo que facilite el desarrollo de una acuicultura responsable, de modo que se proteja la integridad del ecosistema, se haga un uso racional de los recursos compartidos por ésta y otras actividades, y se establezcan los mecanismos para el seguimiento del estado del entorno. b) Desarrollo
responsable
de
la
acuicultura
en
ecosistemas
transfronterizos Se refiere al cuidado del impacto ambiental de los cultivos en frontera, en cuanto al efecto de éstos y los insumos empleados, sobra la fauna y flora originaria. c) Utilización de los recursos genéticos acuáticos Trata de la protección del ecosistema, en especial en la eventualidad de incluir especies no nativas o alteradas genéticamente.
48
Código de Conducta para la Pesca Responsable. (1995) Roma, FAO.
130
d) Acuicultura responsable a nivel de la producción Busca incorporar a todos los actores de la industria en la asimilación de prácticas socialmente responsables en el desarrollo de esta actividad, reflejado
en
el
uso
de
insumos,
combate
de
enfermedades,
mantenimiento de las granjas, y calidad sanitaria de los productos. 6.5. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
A partir del análisis del entorno realizado tanto mundial como nacional se han determinado un grupo de oportunidades y amenazas que son características dentro del cultivo de tilapias. El Resultado de la Matriz EFE da un resultado de 1.63 que indica que esta actividad no está respondiendo a las amenazas ni tomando las oportunidades que se le presentan. 6.5.1. Oportunidades
•
Tendencia de la industria acuícola ecuatoriana a dar prioridad al cultivo de camarones en reemplazo del cultivo de tilapia por su mayor rentabilidad y por el control logrado sobre la mancha blanca.
•
Crecimiento del consumo de tilapia en los Estados Unidos.
•
Cercanía relativa al mercado americano para la comercialización de tilapia fresca.
•
Integración del país a los bloques económicos internacionales: TLC y otros.
•
Disponibilidad de climas adecuados para el cultivo de tilapias en el Perú. 131
•
Existencia de experiencia en la interrelación de las empresas productoras de trucha y las comunidades del entorno.
•
Existencia de sectores en zonas geográficas adyacentes con necesidades similares en cuanto a servicios, cadena logística e infraestructura aeroportuaria. 6.5.2. Amenazas
•
Crecimiento de las exportaciones acuícolas de Asia y en particular de China.
•
Altos volúmenes de producción de tilapias de otros países de la región (Brasil, Colombia, Costa Rica, etc.).
•
Inestabilidad política y tributaria del Perú.
•
Fenómeno del Niño.
•
Contaminación de las aguas por fuentes externas.
•
Los países de la región cuentan con una infraestructura aeroportuaria más cercana a los centros de producción y con facilidades para la manipulación de productos perecibles.
Matriz de Evaluación de factores externos (EFE) Como resultado del análisis de la matriz EFE se puede apreciar que el Perú no aprovecha las oportunidades que se han presentado y tampoco tiene respuestas eficientes a las amenazas que actualmente afronta, ante las que no existen los planes de contingencia.
132
Tabla 26. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
Peso
Valor
Puntaje Ponderado
0.12
2
0.24
0.09
1
0.09
0.12
2
0.24
0.06
2
0.12
0.08
2
0.16
0.08
2
0.16
0.08
1
0.08
0.06
1
0.06
Oportunidades Cercanía relativa al mercado comercialización de tilapia fresca
americano
para
la
Tendencia de la industria acuícola ecuatoriana a dar prioridad al cultivo de camarones en lugar de tilapia por su mayor rentabilidad y por el control logrado sobre la mancha blanca Crecimiento del consumo de tilapia en los Estados Unidos Integración del país a internacionales: TLC y otros
los
bloques
económicos
Disponibilidad de climas adecuados para el cultivo de tilapias en el Perú Existencia de experiencia en la interrelación de las empresas productoras de trucha y las comunidades del entorno. Existencia de sectores en zonas geográficas adyacentes con necesidades similares en cuanto a servicios, cadena logística e infraestructura aeroportuaria. Amenazas Crecimiento de las exportaciones acuícolas de Asia y en particular de China Altos volúmenes de producción de tilapias de otros países de la región (Brasil, Colombia, Costa Rica, etc.)
0.07
1
0.07
Inestabilidad política y tributaria del Perú
0.07
2
0.14
Fenómeno del Niño
0.05
2
0.10
Contaminación de las aguas por fuentes externas
0.05
2
0.10
Los países de la región cuentan con una infraestructura aeroportuaria más cercana a los centros de producción y con facilidades para la manipulación de productos perecibles.
0.07
1
0.07
1.00 Fuente: Elaboración propia
133
1.63
6.6. Análisis del Sector Industrial 6.6.1. Rivalidad entre sectores competidores
Considerando el entorno cercano (América Latina), a nivel externo la rivalidad es alta, pues existen competidores como Costa Rica, Honduras y Ecuador, cuya experiencia y tecnología lleva una ventaja diferencial frente a Perú. Los países asiáticos también son competidores, pero de segundo orden, debido a su distancia del mercado principal, que es el norteamericano, orientándose esencialmente a tilapia entera congelada. 6.6.2. Entrada potencial de nuevos competidores
En la actualidad países como Colombia, Brasil y México, tienen una producción importante de tilapia, pero están focalizados en el consumo interno. Sin embargo, cuentan con la infraestructura, tecnología y capital necesarios para exportar tilapia a los Estados Unidos, si llegara a resultar más rentable que destinar su producción al consumo local. Por otro lado, la Tilapia en Asia ha experimentado crecimientos importantes, lo que ha llevado a aumentar su capacidad exportadora, y a buscar lugares donde invertir para la instalación de nuevas plantas. Esto podría llevar a la aparición de competidores en zonas cercanas a los Estados Unidos, presumiblemente países de América Central. En base a este análisis se considera a esta fuerza como media.
134
6.6.3. Poder de negociación de los proveedores
Se cuenta con una amplia variedad de proveedores de alimentos, maquinaria y tecnologías que hace que su poder de negociación sea bajo. Del mismo modo, los proveedores dedicados a esta actividad, son tan especializados, que la amenaza de integración hacia delante o hacia atrás resulta muy improbable. 6.6.4. Poder de negociación de los compradores
Estados Unidos concentra el mayor porcentaje de compra de tilapia de los exportadores de América Latina, lo que le permite tener un alto poder de negociación. Esto se acentúa con la ausencia de identificación de marcas, y con la existencia de severos controles fitosanitarios, que debe cumplir el proveedor. Por otro lado, existen en la actualidad empresas norteamericanas dedicadas a la comercialización de tilapias, y que tienen relaciones comerciales con granjas piscícolas de la región. 6.6.5. Amenazas de sustitutos
Existe una amplia variedad de productos que pueden sustituir al consumo de tilapia, ya sean otros peces, así como otros alimentos tanto de origen animal (carne de res o aves) como vegetal. En el caso específico de especies acuáticas alternativas, los principales sustitutos potenciales de la tilapia son el bagre, la carpa, la perca, la trucha, el salmón y el atún. Por lo tanto se considera esta amenaza como alta.
135
BARRERAS DE INGRESO • Economías de escala. • Alta Inversión de capital. • Experiencia
PROVEEDORES (Bajo) Proveedores de Alimento, semillas alevinos, maquinaria, etc.
COMPETIDORES POTENCIALES (Medio) Productores potenciales Exportadores: Colombia, Brasil, México, Ecuador
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES Es alta pues existe Países con mayor tecnología, mayor capital de trabajo y experiencia
DETERMINANTES DEL PODER NEGOCIADOR (Proveedores) • Existe varios Proveedores de alimentos, equipos así como semillas y alevines
DETERMINANTES DE LA RIVALIDAD • Producto perecedero. • Empresas Rivales extranjeras tienen diversas estrategias. • La demanda local es Baja.
CLIENTES (Alto) Mercado Americano. Población Local.
DETERMINANTES DEL PODER NEGOCIADOR (Compradores)
PRODUCTOS SUSTITUTOS (Alto) Otras especies de peces, en adición productos avicultura, ganadería,
Figura 39. Análisis de las Estrategias del Sector Industrial Fuente: Elaboración propia
136
• El mercado americano puede exigir estándares de producto y calidad y emitir regulaciones. • El mercado local es poco demandante y tiene otras opciones
6.7. Factores Claves de Éxito (FCE)
Los Factores Claves de Éxito identificados para el cultivo de tilapias son los siguientes: •
Acceso al capital
•
Disponibilidad de alimentos de alto nivel proteico
•
Bajo costo de la mano de obra
•
Calidad del agua
•
Condiciones climáticas y geográficas propicias para el cultivo de tilapias
•
Conocimiento y tecnología en el cultivo de tilapias
•
Desarrollo de mercados locales
•
Distancia al mercado de destino
•
Existencia de industrias afines
•
Existencia de infraestructura productiva debido a la presencia de cultivos afines
•
Existencia de infraestructura logística y de cadena de frío
•
Fluidez en las relaciones comerciales con los países de destino
•
Control fitosanitario y aseguramiento de la calidad
6.8. Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
Para la realización de la Matriz del Perfil Competitivo se han seleccionado dos de los principales competidores para el Perú a nivel regional (Ecuador
137
y Brasil) así como los factores claves de éxito (FCE) necesarios para que cualquier país participe dentro de esta industria. Tabla 27. Matriz de Perfil Competitivo Valor
Perú
Ecuador
Brasil
Clase Puntaje Clase Puntaje Clase Puntaje Acceso al capital
0.10
1
0.10
3
0.30
4
0.40
proteico
0.10
4
0.40
2
0.20
3
0.30
Bajo costo de la mano de obra
0.05
3
0.15
2
0.10
2
0.10
Calidad del agua
0.10
3
0.30
3
0.30
4
0.40
0.10
4
0.40
4
0.40
4
0.40
producción y comercialización de Tilapias
0.05
2
0.10
4
0.20
4
0.20
Desarrollo de mercados locales
0.10
1
0.10
1
0.10
4
0.40
Distancia al mercado de destino
0.10
3
0.30
4
0.40
3
0.30
Existencia de industrias afines
0.05
2
0.10
4
0.20
4
0.20
0.05
2
0.10
4
0.20
3
0.15
0.10
2
0.20
4
0.40
4
0.40
0.05
2
0.10
4
0.20
4
0.20
la calidad
0.05
2
0.10
4
0.20
4
0.20
Total
1.00
Disponibilidad de alimentos de alto nivel
Condiciones
climáticas
y
geográficas
propicias para el cultivo de tilapias Conocimiento
y
tecnología
en
la
Existencia de infraestructura productiva debido a la presencia de cultivos afines Existencia de infraestructura logística y de cadena de frío Fluidez en las relaciones comerciales con los países de destino Control fitosanitario y aseguramiento de
2.45
3.20
Fuente: Elaboración propia
Con el resultado de la Matriz del perfil competitivo (MPC) de 2.45 a comparación de Ecuador con 3.20 y Brasil en 3.65 queda demostrado que el Perú es menos competitivo que estos países vecinos a pesar de contar con algunas condiciones para el éxito como las climatológicas,
138
3.65
disponibilidad de alimentos, etc., siendo bastante débil en el acceso al capital y en la existencia de un mercado local aún incipiente.
6.9. Análisis Interno 6.9.1. La Dirección Nacional de Acuicultura
La Dirección Nacional de Acuicultura se encuentra bajo la responsabilidad del Vice Ministerio de Pesquería que a la vez depende del Ministerio de la Producción. Es el órgano técnico, normativo y promotor encargado de proponer, implementar y supervisar la política del sub-sector relativa las actividades de acuicultura, velando por la explotación racional y la preservación del medio ambiente. Las funciones principales de la Dirección Nacional de Acuicultura son: •
Formular y proponer la política y las estrategias para el desarrollo de las actividades de acuicultura.
•
Elaborar planes, programas y presupuestos relativos a las actividades de acuicultura en coordinación con la Oficina General de Desarrollo y Planeamiento Estratégico y la Oficina General de Administración, ambas pertenecientes al Vice Ministerio.
•
Proponer y supervisar la normatividad para el desarrollo de la acuicultura orientada al aprovechamiento responsable de los recursos hidrobiológicos y del medio acuático, sobre la base de informes científicos que emitan los organismos competentes.
•
Formular y proponer convenios con organismos nacionales e internacionales para desarrollar la acuicultura.
139
La Dirección Nacional de Acuicultura cuenta con los siguientes órganos: •
Dirección de Acuicultura Continental, que administra las actividades de la acuicultura en agua dulce.
•
Dirección de Maricultura, encargada de administrar las actividades de la acuicultura en el mar. 6.9.2. La Comisión Nacional de Acuicultura
Con el fin de apoyar la acuicultura, el 22 de Marzo del 2005 se crea la Comisión Nacional de Acuicultura (Decreto Supremo N° 013-2005 PRODUCE). Esta entidad está conformada por: •
El Viceministro de Pesquería, quien la preside.
•
El Director Nacional de Acuicultura, quien actúa como Secretario Técnico.
•
Un representante del Fondo Nacional de Desarrollo Pesquero – FONDEPES.
•
Un representante del Instituto del Mar del Perú – IMARPE.
•
Un representante del Instituto de Investigaciones de la Amazonía Peruana –IIAP.
•
Tres representantes del sector acuícola privado.
•
Dos representantes de las universidades designados por la Asamblea Nacional de Rectores (uno de las nacionales y uno de las particulares) que desarrollen investigación en acuicultura.
140
•
Dos representantes de las Organizaciones Sociales de Pescadores Artesanales, debidamente reconocidas por la Dirección Nacional de Pesca Artesanal, uno del ámbito marítimo y otro del continental.
•
Tres representantes de las instituciones que fomentan la inversión privada y las exportaciones en el país, uno de la Asociación de Exportadores (ADEX), uno de la Comisión para la Promoción de las Exportaciones (PROMPEX) y uno de la Agencia de Promoción para la Inversión Privada (PROINVERSION).
•
La Comisión Nacional de Acuicultura podrá invitar, cuando el caso lo requiera, a representantes del Instituto Tecnológico Pesquero, del Centro de Entrenamiento Pesquero de Paita, de la Dirección General de Capitanías y Guardacostas, del Instituto Nacional de Recursos Naturales y de la Dirección General de Salud Ambiental, entre otros.
Entidades que Conforman la Comisión Nacional de Acuicultura
Las entidades presentes en la Comisión Nacional de Acuicultura tienen responsabilidades y funciones específicas en el sector, entre las que destacan las siguientes: a) Instituto del Mar del Perú – IMARPE Ejecuta labores de carácter eminentemente científico y técnico, y de acuerdo a cuyos resultados, el Ministerio de la Producción dicta las medidas de ordenamiento más adecuadas para lograr la racional administración de los recursos hidrobiológicos.
141
b) Instituto Tecnológico Pesquero – ITP Realiza labores de investigación científica y tecnológica, relacionadas con la
transformación
de
los
productos
hidrobiológicos
marinos
y
continentales. c) Fondo de Desarrollo Pesquero – FONDEPES Promueve, apoya y toma las acciones que contribuyen al desarrollo de la actividad pesquera artesanal, de la actividad acuícola y de su infraestructura
básica,
brindando
oportunidades
de
crédito
e
infraestructura adecuada a los pescadores artesanales, con la finalidad que
estos
realicen
sus
labores
en
condiciones
higiénicas
y
ambientalmente adecuadas. d) Centro de Entrenamiento Pesquero de Paita – CEP-PAITA Tiene a su cargo la capacitación de los pescadores artesanales en aparejos y artes de pesca, con la finalidad de contribuir al desarrollo del nivel de empleo de los mismos. e) Instituto de Investigaciones de la Amazonía Peruana – IIAP El IIAP tiene como finalidad realizar el inventario, la investigación, la evaluación y el control de los recursos naturales; promover su racional aprovechamiento e industrialización para el desarrollo económico y social de la región amazónica. f) Direcciones y Subdirecciones Regionales de Producción Son
entidades
que
dependen
de
los
Gobiernos
Regionales
y
sectorialmente del Ministerio de la Producción. Están encargadas de
142
labores de control de las actividades pesqueras en el ámbito de su jurisdicción y de otorgar derechos principalmente vinculados a la actividad artesanal. g) Dirección de Capitanías y Guardacostas De conformidad con los Artículos 69° y 70° de la Ley General de Pesca, el Ministerio de Defensa, por intermedio de la Dirección General de Capitanías
y
Guardacostas
(DICAPI),
autoriza
el
zarpe
de
las
embarcaciones con permisos de pesca vigentes otorgados por el Ministerio de Pesquería. También autoriza y controla la construcción de embarcaciones pesqueras de los armadores que acreditan poseer autorizaciones vigentes de incremento de flota otorgadas por el Ministerio de Pesquería. h) Ministerios de Agricultura y Salud El Vice Ministerio de Pesquería coordina con los Ministerios de Agricultura y Salud las reglamentaciones del uso de pesticidas e insecticidas a fin de evitar la mortalidad de especies hidrobiológicas y la contaminación del mar o de las aguas continentales. i) Comisión para la Promoción de las Exportaciones – PROMPEX Es una institución gubernamental conformada por los principales gremios de exportación así como los representantes del Ministerio de Economía y Finanzas, Ministerio de Comercio Exterior, Turismo y Negociaciones Comerciales Internacionales y el Ministerio de Relaciones Exteriores. En el sector pesquero, PROMPEX tiene como objetivos fortalecer la oferta
143
exportable, promover el desarrollo de productos y la diversificación de mercados. Con respecto a la actividad industrial, por Resolución Ministerial 277-99PE del 24 de septiembre de 1999, se autorizó el cultivo de tilapias en la costa peruana, en las variedades Nilótica y Roja, ambas en su condición de revertidas (machos). De acuerdo con este dispositivo legal, sólo se podrían sembrar nuevas especies de tilapia que cuenten con un estudio de impacto ambiental que haya obtenido una calificación favorable dado por la Dirección de Medio Ambiente del Vice Ministerio de Pesquería. A partir de esta resolución se inicia formalmente el cultivo industrial de tilapia, siendo las empresas más importantes del medio las siguientes: •
American Quality Aquaculture S.A. (AQUA): Realiza cultivos de la
variedad tilapia áurea (Oreochromis aureus), en un espejo de agua de 19.26 hectáreas en un terreno colindante al reservorio de Poechos en el departamento de Piura. •
Meli’s Fishery S.A.: Realiza el cultivo de la variedad tilapia roja
(Oreochromis niloticus), en un área de espejo de agua de 4.94 hectáreas dentro del reservorio de Poechos. 6.9.3. Logística en el Norte del Perú
En el norte del Perú existen otras industrias que requieren de cadena de frío y de transporte aéreo para la exportación de sus productos. En particular, existe una importante producción de espárragos, tal como se ve en la Tabla 28:
144
Tabla 28. Producción de espárragos en los departamentos de Piura, Lambayeque y La libertad (2003) Departamento
Producción (TM)
Piura
480
Lambayeque
493
La libertad
92310
Total
93283
Fuente: Portal del Ministerio de Agricultura (www.minag.gob.pe).
Según Jorge Fernandini, presidente del Instituto Peruano del Espárrago, en entrevista el 16 Julio de 2005, en CPN Radio, las exportaciones de espárrago aumentaron en 20% durante la primera mitad del 2005, en relación al primer semestre del año pasado. Precisó que, de mantenerse esta tasa de crecimiento durante los próximos meses, a fines del 2005 se obtendrían unos 250 millones de dólares en exportaciones de espárragos, que se ha convertido, desde hace tres años, en el primer producto de agro-exportación del país. Debido a esta actividad, el 19 de Julio del 2004 se inauguró el terminal de almacenamiento en frío Northcold en el aeropuerto internacional José Quiñones Gonzáles de Chiclayo. El nuevo terminal tiene una capacidad de almacenamiento de 600 metros cúbicos, lo que representa (en espárragos) 200 toneladas para 3 vuelos con aviones DC-10. Esto quiere decir que podrían registrarse en el mejor de los casos de 2 a 3 vuelos diarios hacia el extranjero. Este terminal fue financiado por las empresas Neptunia, South Winds y Tránsito de Transporte Consolidado (TTC). De acuerdo a representantes
145
de estas empresas, este proyecto busca un ahorro de horas de vuelo del 20% y del 10% del costo de operación en la cadena logística. El aeropuerto de Chiclayo se encuentra a 300 kilómetros de Piura, a 200 kilómetros de Trujillo y a 700 kilómetros de Tarapoto, por lo que está en un punto estratégico, donde confluyen
las diferentes regiones
y que
pudiera servir como punto de acopio para la exportación de productos frescos. Sin embargo desde la inauguración del terminal, el movimiento de carga del aeropuerto ha sido menor al esperado: Durante la segunda mitad del 2004 sólo se realizaron exportaciones durante tres meses (julio, septiembre y octubre). Cabe mencionar que en términos monetarios, casi la mitad de las exportaciones correspondieron a textiles (Figura 40). Durante el 2005 no se ha registrado ningún movimiento de exportación por este aeropuerto, debido a la competencia que representa el aeropuerto internacional Jorge Chávez, que por un mayor movimiento tiene costos que aún hacen más rentable un mayor desplazamiento por carretera.
146
Exportaciones por el Aeropuerto de Chiclayo Julio - Diciembre 2004 (% de $ FOB)
Arverjas 4% Espárragos 47% Textiles 49%
Figura 40. Movimiento aeropuerto de Chiclayo - Exportaciones Fuente: SUNAT – Aduanas. Julio a Diciembre 2004
Tabla 29. Distancia entre ciudades (kilómetros) Ciudades
Distancia KM
Piura - Lima
1029
Piura – Chiclayo
272
Tumbes – Lima
1306
Tumbes – Chiclayo
549
Tarapoto – Lima
1487
Tarapoto - Chiclayo
730
Elaboración propia
En la Tabla 29 se puede observar que el aeropuerto de Chiclayo se encuentra a una distancia estratégica entre los principales departamentos con las condiciones de producir Tilapia a gran escala, y en la actualidad
147
no existe una coordinación entre los diferentes exportadores de productos frescos para que Chiclayo sea un punto de acopio y exportación. 6.9.4. Costos de Operación para el cultivo de Tilapia
De acuerdo con Ecuador Marcillo49, especialista de acuicultura de la Escuela Politécnica del Litoral (Guayaquil) en el Ecuador, la participación de los alimentos en la infraestructura de costos de producción se encuentra entre el 50% y 60%, mientras que en el cultivo de camarón representan alrededor del 24%. Además, la rentabilidad de la tilapia está en el orden del 35% al 40% mientras que el camarón varía de 130% a 200%, aunque estas últimas cifras han disminuido ligeramente por la competencia de los países asiáticos. Con respecto a la influencia de los alimentos en la estructura de costos de la producción de tilapias, la información de Marcillo es consistente con los valores que se muestran en proyectos de inversión en el Perú. Por ejemplo, en el proyecto presentado por NHT Ingenieros Consultores SRL en el 2002 se indica que los alimentos representan el 60% de los costos50. Un proyecto presentado por Tilapera Campana S.A. asume que los alimentos representan el 64% del costo de producción51. Al contar con la materia prima (harina de pescado) se puede conseguir con menores costos los insumos requeridos para la alimentación de
49
Entrevista a Ecuador Marcillo el 13 de Enero de 2005 en Guayaquil, Ecuador – Apéndice B Cultivo intensivo de Tilapia roja. (2002). Proyecto presentado a Proinversión por NHT Ingenieros Consultores SRL. 51 Cultivo de tilapia roja en Jaulas Flotantes (2003). Proyecto presentado a Proinversión por Tilapera Campana SAC. 50
148
tilapias. Además se cuenta con empresas locales que ofrecen alimentos para el sector (ver Apéndice C, empresas complementarias). 6.9.5. Instituciones de estudio y especialización
La carrera de Acuicultura (también denominada Ingeniería Acuícola) está dedicada al estudio de ciencias y metodologías para el desarrollo de la investigación y producción de organismos acuáticos. En el Perú son pocas las universidades que ofrecen esta especialidad: •
Universidad Nacional del Santa - Ancash
•
Universidad Nacional Jorge Basadre - Tacna.
•
Universidad Nacional Federico Villareal - Lima
•
Universidad Nacional del Centro - Junín
•
Universidad Nacional de Tumbes - Tumbes.
Otras universidades que cuentan con la especialidad de Ingeniería Pesquera han desarrollado proyectos de acuicultura de tilapia. Tal es el caso de la Universidad Agraria La Molina, donde existen especialistas en el tema, y la Universidad de Tumbes que tiene muchas coordinaciones con el Escuela Politécnica de Guayaquil. Las universidades con la carrera de Ingeniería Pesquera son las siguientes: •
Universidad Nacional de San Agustín - Arequipa
•
Universidad Nacional San Luis Gonzaga - Ica
•
Universidad Nacional Agraria La Molina - Lima
149
•
Universidad Nacional del Callao - Lima
•
Universidad Nacional José F. Sánchez Carrión - Huacho
•
Universidad Nacional de Piura - Piura
•
Universidad Nacional de Trujillo - Trujillo
•
Universidad Nacional de Tumbes - Tumbes
En cuanto a la existencia de carreras técnicas, el Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial (SENATI) es la organización con mayor cobertura a nivel nacional, encontrándose en particular en todos los departamentos donde existen oportunidades para el cultivo de tilapias. Esto permite asegurar que existe mano de obra calificada para la labor operativa. 6.10. Matriz de Evaluación de factores internos (EFI)
En base al análisis de los factores internos, se desarrolló la Matriz de Evaluación de Factores Internos – EFI, asignando un peso y puntaje para cada una de las fortalezas y debilidades. 6.10.1.
•
Fortalezas
Existen especialistas de acuicultura y tilapia, que han desarrollado múltiples propuestas de proyectos.
•
Existe el apoyo de organismos públicos, otorgando concesiones o reduciendo los niveles de impuestos (impuesto a la renta de 15%, recuperación anticipada del IGV, etc.).
•
Disponibilidad de alimento apropiado y al alcance.
150
•
Abastecimiento propio de semilla y alevines.
•
Si bien hay un alto índice de desempleo en el Perú, esto puede ser considerado una fortaleza ya que los costos de mano de obra son bajos.
•
Se cuenta con empresas dedicadas al sector pesca que han adaptado maquinarias, alimentos y otros insumos para ser utilizados en el sector acuícola.
•
La tilapia es un pez muy resistente con capacidad de adecuarse a diversas condiciones climáticas.
•
El mercado interno aún es incipiente pero existe una tendencia al crecimiento del consumo de tilapia. 6.10.2.
•
Debilidades
Si bien existen múltiples organismos públicos que intervienen en esta actividad, y últimamente se ha creado una Comisión para la Promoción de la Acuicultura, las iniciativas se orientan por lo general a especies diferentes a la tilapia. Además, se carece de una estrategia integral para la acuicultura.
•
Los servicios complementarios son muy limitados debido a que la actividad acuícola en el Perú es de pequeña envergadura.
•
No existen facilidades para la distribución y comercialización. Al no existir empresas complementarias (tipo cluster) los costos de comercialización, distribución y transporte se ven incrementados.
151
•
La promoción de esta actividad por parte del Estado hacia la inversión privada es muy débil. Los inversionistas no conocen lo atractivo de esta actividad.
•
No existe el posicionamiento de marcas propias, no se cuenta con una imagen de marca conocida.
152
6.10.3.
Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
Ponderado
Valor
Valor
Factores Internos Claves
Clasificación
Tabla 30. Matriz de evaluación de factores internos
Fortalezas Existen especialistas de acuicultura y tilapia, que han desarrollado múltiples propuestas de proyectos.
0.06
3
0.18
Existe el apoyo del Estado, otorgando concesiones o reduciendo los niveles de impuestos (impuesto a la renta de 15%, recuperación anticipada del IGV, etc.).
0.05
3
0. 15
Disponibilidad de alimento apropiado y al alcance, al contar con la materia prima (harina de pescado)
0.10
4
0.40
Abastecimiento propio de semilla y alevines
0.08
3
0.24
Bajo costo de mano de obra
0.06
3
0.18
Maquinarias, y otros insumos disponibles para ser utilizados en el sector acuícola.
0.05
3
0.15
La tilapia es un pez muy resistente y tiene capacidad de adaptarse a varios climas.
0.10
4
0.40
Mercado interno con potencial de crecimiento.
0.08
3
0.24
El sector se centraliza en otras especies diferentes a la tilapia y falta una estrategia de todo el sector de acuicultura.
0.08
1
0.08
Empresas de servicios complementarios son muy limitadas.
0.10
1
0.10
Costos de comercialización, distribución y transporte son altos.
0.12
1
0.12
La promoción del cultivo de tilapias es muy débil. Los inversionistas no conocen su atractivo.
0.06
2
0.12
No existe el posicionamiento de marcas propias, no se cuenta con una imagen de marca conocida.
0.06
2
0.12
Debilidades
Total
153
2.48
El puntaje total obtenido es de 2.48, el cual está por debajo del promedio (2.5). Esto demuestra que el cultivo de tilapias es una actividad relativamente débil: presenta algunas fortalezas pero que no están siendo explotadas, y las debilidades no permiten el desarrollo por los altos niveles de inversión. 6.11. Objetivos de Largo Plazo
Los objetivos aquí fijados obedecen a la visión que se tiene del cultivo de tilapias en el Perú para el año 2015. •
Objetivo de Largo plazo Nº 1: Suministrar al mercado local 400
toneladas anuales de tilapia. •
Objetivo de Largo plazo Nº 2: Contar con una producción nacional de
tilapias de 8,000 toneladas anuales de filete de tilapia fresca, orientadas al mercado americano. •
Objetivo de Largo plazo Nº 3: Contar con infraestructura tecnológica
que permita tener la autonomía suficiente para la evolución futura de esta actividad y el mantenimiento de su nivel competitivo. Luego del análisis de los entornos externos e internos en torno al cultivo de tilapias, y utilizando como referencia las matrices EFE y EFI, se inicia el desarrollo de las matrices, de las cuales se desprenden una serie de estrategias.
154
6.12. Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
Tabla 31. Matriz FODA FORTALEZAS 1.
Existen especialistas de acuicultura y tilapia. Apoyo del Estado a través de concesiones y reducciones impositivas. Disponibilidad de alimento con alto valor proteico. Abastecimiento propio de semilla y alevines. Bajo costo de mano de obra Maquinarias, y otros insumos disponibles La tilapia es un pez muy resistente. Mercado interno con potencial de crecimiento
2.
3. 4. 5. 6. 7. 8.
DEBILIDADES 1.
No se tiene una estrategia definida para el desarrollo de la acuicultura. Empresas de productos/ servicios complementarios son muy limitadas. Altos costos de comercialización Los inversionistas no conocen lo atractivo de esta actividad. No existe el posicionamiento de marcas propias
2. 3. 4. 5.
OPORTUNIDADES 1. 2.
3. 4.
5.
6.
7.
Cercanía relativa al mercado americano Tendencia de la industria acuícola ecuatoriana a dar prioridad al cultivo de camarones Crecimiento del consumo de tilapia en los Estados Unidos Integración del país a los bloques económicos internacionales: TLC y otros Disponibilidad de climas adecuados para el cultivo de tilapias en el Perú Existencia de experiencia en la interrelación de las empresas productoras de trucha y las comunidades del entorno. Existencia de sectores en zonas geográficas adyacentes con necesidades similares en cuanto a servicios, cadena logística e infraestructura aeroportuaria
•
•
• •
Producción de filete fresco de tilapia y comercialización en los Estados Unidos vía un intermediario norteamericano Apoyo a las Universidades ubicadas en las regiones afines para convertirse en Centros de Excelencia para el desarrollo de la tilapia Mejora de los controles de calidad y de métodos de trazabilidad a lo largo del proceso productivo Desarrollo del cultivo de tilapias en valles cercanos a Lima aprovechando condiciones microclimáticas favorables, cercanía a este mercado potencial y la infraestructura existente en la cadena de suministro
• •
•
•
Impulsar la formación de un cluster en el norte del Perú Desarrollo de programas de capacitación con apoyo del Estado y con intervención de Universidades y del sector privado Asesoría a comunidades para el cultivo supervisado de tilapias y acuerdos para la adquisición y comercialización de la producción Desarrollo de infraestructura de servicios en coordinación con otros sectores (agroindustria)
AMENAZAS 1.
2.
3. 4. 5. 6.
Crecimiento de las exportaciones acuícola de Asia y en particular de China Altos volúmenes de producción de tilapias de otros países de la región (Brasil, Colombia, Costa Rica, etc.) Inestabilidad política y tributaria del Perú Fenómeno del Niño Contaminación de las aguas por fuentes externas Los países de la región cuentan con una infraestructura aeroportuaria más cercana a los centros de producción y con facilidades para la manipulación de productos perecibles
•
Establecimiento de convenios de estabilidad tributaria para fomentar la inversión
•
Implementación de un plan de manejo ambiental
•
• •
155
Promoción de alianzas estratégicas con productores de China y Taiwán para obtención de capital y transferencia tecnológica Desarrollo de planes de contingencia para enfrentar fenómenos naturales. Convenios con países vecinos (Colombia, Ecuador y Brasil) para transferencia tecnológica
Se procedió a alinear y agrupar estrategias de acuerdo a estrategias genéricas y alternativas: Tabla 32. Estrategias genéricas y alternativas Estrategias Alternativas
Estrategias Específicas
Genéricas
y
Producción de filete fresco de tilapia y comercialización en Desarrollo de Mercados E01 los Estados Unidos vía un intermediario norteamericano Desarrollo de productos
E02 E03
E04 E05
E06
E07 E08 E09 E10
E11 E12 E13
Apoyo a las Universidades ubicadas en las regiones afines para convertirse en Centros de Excelencia para el Integración vertical hacia atrás desarrollo de la tilapia Mejora de los controles de calidad y de métodos de Diversificación Concéntrica trazabilidad a lo largo del proceso productivo Desarrollo del cultivo de tilapias en valles cercanos a Lima aprovechando condiciones microclimáticas favorables, Integración Horizontal/Vertical hacia cercanía a este mercado potencial y la infraestructura delante/atrás existente en la cadena de suministro Integración Horizontal/Vertical hacia Impulsar la formación de un cluster en el norte del Perú delante/atrás Desarrollo de programas de capacitación con apoyo del Estado y con intervención de Universidades y del sector Integración vertical hacia atrás privado Asesoría a comunidades para el cultivo supervisado de tilapias y acuerdos para la adquisición y comercialización Integración vertical hacia atrás de la producción Desarrollo de infraestructura de servicios en coordinación Estrategia específica con otros sectores (agroindustria) Establecimiento de convenios de estabilidad tributaria Estrategia específica para fomentar la inversión Implementación de un plan de manejo ambiental Estrategia específica Promoción de alianzas estratégicas con productores de Estrategia Defensiva - Aventura China y Taiwán para obtención de capital y transferencia Conjunta tecnológica Desarrollo de planes de contingencia para enfrentar Estrategia específica fenómenos naturales. Convenios con países vecinos (Colombia, Ecuador y Estrategia Defensiva - Aventura Brasil) para transferencia tecnológica Conjunta
Fuente: Elaboración propia
6.13. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción
A través de la matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA) se desarrolló el análisis de los factores determinantes de la fortaleza financiera, de la ventaja competitiva, de la fortaleza de la industria y de la estabilidad del entorno.
156
Tabla 33. Matriz PEYEA – Fortaleza Financiera Factores determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)
Puntaje
Retorno en la inversión
5
Apalancamiento
2
Liquidez
2
Capital requerido versus capital disponible
2
Flujo de caja
2
Facilidad de salida del mercado
2
Riesgo involucrado en el negocio
2
Rotación de inventarios
1
Uso de las economías de escala y de la experiencia
2
Total Fortaleza Financiera FF
2.2
Tabla 34. Matriz PEYEA – Ventaja Competitiva Factores determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)
Puntaje
Participación del Mercado
1
Calidad del producto
5
Ciclo de vida del producto
5
Ciclo de reemplazo del producto
5
Lealtad del consumidor
4
Contribución de la capacidad de los competidores
3
Conocimiento tecnológico
3
Integración vertical
2
Velocidad de introducción de nuevos productos
2
Total Ventaja Competitiva (VC)
-3.3
157
Tabla 35. Matriz PEYEA – Fortaleza de la Industria Factores determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)
Puntaje
Potencial de crecimiento
6
Potencial de Utilidades
5
Estabilidad financiera
3
Conocimiento tecnológico
4
Utilización de recursos
2
Intensidad de capital
4
Facilidad de entrada al mercado
4
Productividad; utilización de la capacidad
2
Poder de negociación de los productores
3
Total Fortaleza de la Industria (FI)
3.6
Tabla 36. Matriz PEYEA – Estabilidad del Entorno Factores determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)
Puntaje
Cambios tecnológicos
3
Tasa de inflación
6
Variabilidad de la demanda
4
Rango de precios de productos competitivos
5
Barreras de entrada al mercado
4
Rivalidad / presión competitiva
2
Elasticidad de precios de la demanda
1
Presión de los productos sustitutos
2
Total Estabilidad del Entorno (EE)
- 3.37
Como consecuencia de la elaboración de la matriz PEYEA se pueden seleccionar las siguientes estrategias alternativas, que se ubican en el cuadrante en donde se debe de explotar una posición Competitiva.
158
Fortaleza Financiera del sector (FF)
Alto 6 5 4 3 2 1
Bajo Ventaja Competitiva del Sector (VA)
Alto -6
-5 -4
-3
-2
-1
1 -1
2
3
4
5
6
-2 -3 -4 -5
Competitivo La empresa puede hacer las cosas mejor que sus competidores Estrategias
-6
Estabilidad del Entorno (EE)
Fortaleza de la industria (FI)
Bajo
Fusión Concéntrica Fusión Conglomerada Reconversión Productos únicos un dis eño, Diferenciación marca, calidad y valor agregado
Figura 42. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción Fuente: Elaboración propia
a) Fusión Concéntrica •
Producción y comercialización de alevines a nivel local.
b) Diferenciación •
Desarrollo de marcas para la comercialización de productos.
•
Optimización del aprovechamiento de los restos de la producción de filetes.
c) Liderazgo en Costos •
Desarrollo del cultivo de tilapias en valles cercanos a Lima aprovechando condiciones microclimáticas favorables, cercanía a
159
este mercado potencial y la infraestructura existente en la cadena de suministro. •
Desarrollo de infraestructura de servicios en coordinación con otros sectores (agroindustria).
•
Promoción de alianzas estratégicas con productores de China y Taiwán para obtención de capital y transferencia tecnológica.
De acuerdo con los resultados obtenidos en la matriz PEYEA, actualmente no se posee ventajas competitivas ni fortalezas financieras pero de alguna manera se ve equilibrada con la estabilidad del entorno y la fortaleza de la industria. Se plantean alianzas estratégicas con inversionistas nacionales y extranjeros con experiencia en esta actividad para aumentar la capacidad de producción para el mercado extranjero como para el mercado local. Es necesario orientar las estrategias a productos que generen mayor margen como la producción de filetes frescos o productos derivados con mayor valor agregado, entre las que destacan: •
Invertir en mejorar la productividad.
•
Implementar controles en el proceso productivo en la alimentación (% alimento versus % de engorde).
•
Trabajar con variedades de mayor resistencia a las condiciones climatológicas.
160
6.14. Matriz Interna - Externa
Con los resultados de las matrices EFE y EFI (1.63 y 2.48 respectivamente) se ingresa a la matriz interna-externa ubicándose en el cuadrante VIII que corresponde a estrategias defensivas.
T O T A L E S P O N D E R A D O S E F E
TOTALES PONDERADOS EFI
Alto
Fuerte
Promedio
Débil
3a4
2 a 2.99
1 a 1.99
I
II
III
IV
V
VI
VI
VIII
3a4
Medio 2 a 2.99
IX EFI 2.48
Bajo
EFE 1.63
1a 1.99
Estrategias I,II Y IV Crecer y construir III, V Y VII Retener y mantener VI, VIII Y IX Cosechar o desinvertir
Figura 43. Matriz Interna / Externa Fuente: Elaboración propia
161
La ubicación en este cuadrante lleva a generar estrategias de tipo defensivas que son definidas a continuación: a) Atrincheramiento •
Desarrollo del mercado interno.
b) Recorte de gastos •
Optimización del aprovechamiento de los restos de la producción de filetes.
c) Aventura conjunta •
Desarrollo de infraestructura de servicios en coordinación con otros sectores (agroindustria).
•
Promoción de alianzas estratégicas con productores de China y Taiwán para obtención de capital y transferencia tecnológica.
•
Convenios con países vecinos (Colombia, Ecuador y Brasil) para transferencia tecnológica.
d) Búsqueda de competitividad •
Impulsar la formación de un cluster en el norte del Perú.
6.15. Matriz de la Gran Estrategia (GE)
De acuerdo al resultado de la Matriz GE se pueden seleccionar las siguientes estrategias alternativas que encajan dentro del Cuadrante II dado por un rápido crecimiento del mercado mundial pero a la vez con una posición débil por parte de esta actividad:
162
a) Desarrollo de Mercados •
Desarrollo del cultivo de tilapias en valles cercanos a Lima aprovechando condiciones climatológicas favorables, cercanía a este mercado potencial y la infraestructura existente en la cadena de suministro.
b) Penetración de mercados •
Producción de filete fresco de tilapia y comercialización en los Estados Unidos vía un intermediario norteamericano.
c) Desarrollo de Productos •
Desarrollo de alimentos para peces con alto nivel proteico y bajo costo empleando insumos locales.
d) Integración Horizontal •
Impulsar la formación de un cluster en el norte del Perú.
Figura 44. Matriz de la gran estrategia Fuente: Elaboración propia
163
6.16. Matriz Boston Consulting Group
A continuación se explican las estrategias generadas a partir de la matriz BCG considerando a los principales países latinoamericanos. Es importante resaltar que desde el año 1997 el mercado se encuentra en un constante crecimiento, con países que han logrado capitalizar esta tendencia ya sea creciendo en el mercado interno o exportando. De esta matriz se pueden extraer las siguientes estrategias, muchas de ellas intensivas, teniendo en cuenta que es necesario tomar al Perú como incógnita debido a que se encuentra en este cuadrante, explicado por una tasa de crecimiento del mercado que se puede considerar importante (aunque menor que el de otros países), así como un porcentaje bajo de participación de nuestro país en este rubro: a) Penetración en el mercado •
Producción de filete fresco de tilapia y comercialización en los Estados Unidos vía un intermediario norteamericano.
b) Desarrollo de mercados •
Desarrollo del cultivo de tilapias en valles cercanos a Lima aprovechando condiciones climatológicas favorables, cercanía a este mercado potencial y la infraestructura existente en la cadena de suministro.
c) Desarrollo de productos •
Desarrollo de alimentos para peces con alto nivel proteico y bajo costo empleando insumos locales.
•
Desarrollo de marcas para la comercialización de productos
164
Tabla 37. Información de entrada para la Matriz BCG Cantidad Producida,
Tasa de
Valor 2003
Toneladas
%
Brasil
62,558
47.9%
160%
200186
Colombia
23,403
17.9%
32%
70209
Costa Rica
14,890
11.4%
176%
37225
Ecuador
9,727
7.4%
462%
9727
México
7,271
5.6%
35%
15778
Honduras
3,508
2.7%
593%
5262
Jamaica
2,513
1.9%
-25%
8643
Guatemala
2,501
1.9%
52%
8014
República Dominicana
2,084
1.6%
367%
2074
El Salvador
654
0.5%
135%
2852
Cuba
650
0.5%
20%
585
Guyana
370
0.3%
106%
370
Perú
112
0.1%
32%
169
Venezuela
108
0.1%
-95%
234
Panamá
95
0.1%
73%
122
Puerto Rico
71
0.1%
1083%
312
Otros
64
0.0%
-42%
171
130,579
1998 - 2003 Miles de Dólares
361,933
Fuente: Elaboración propia
165
600%
500%
% Crecimiento
400%
300%
200%
Perú
100%
0% -10.0%
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
-100%
% Participación Brasil
Colombia
Costa Rica
Ecuador
México
Honduras
Perú
Figura 45. Matriz Boston Consulting Group Fuente: Elaboración propia
6.17. Matriz de alineamiento estratégico
Teniendo como base las estrategias específicas resultantes de la Matriz FODA, más la adición de aquellas que surgieron de las matrices PEYEA, BCG, IE y GE, se procedió a evaluar la frecuencia con que las estrategias eran citadas en estas matrices, a fin de seleccionar las de mayor repetibilidad.
166
60.0%
Tabla 38. Cuadro de Estrategias Estratégias Específicas
FODA PEYEA BCG
Producción de filete fresco de tilapia y E01 comercialización en los Estados Unidos via un intermediario norteamericano Apoyo a las Universidades ubicadas en las E02 regiones afines para convertirse en Centros de Excelencia para el desarrollo de la tilapia Mejora de los controles de calidad y de métodos E03 de trazabilidad a lo largo del proceso productivo Desarrollo del cultivo de tilapias en valles cercanos a Lima aprovechando condiciones E04 microclimáticas favorables, cercanía a este mercado potencial y la infraestructura existente en la cadena de suministro Impulsar la formación de un cluster en el norte del E05 Perú Desarrollo de programas de capacitación con E06 apoyo del Estado y con intervención de Universidades y del sector privado Asesoría a comunidades para el cultivo E07 supervisado de tilapias y acuerdos para la adquisición y comercialización de la producción Desarrollo de infraestructura de servicios en E08 coordinación con otros sectores (agroindustria) Establecimiento de convenios de estabilidad E09 tributaria para fomentar la inversión E10 Implementación de un plan de manejo ambiental Promoción de alianzas estratégicas con E11 productores de China y Taiwán para obtención de capital y transferencia tecnológica Desarrollo de planes de contingencia para E12 enfrentar fenómenos naturales. Convenios con países vecinos (Colombia, E13 Ecuador y Brasil) para transferencia tecnológica Desarrollo de alimentos para peces con alto nivel E14 protéico y bajo costo empleando insumos locales Producción y comercialización de alevines a nivel E15 local Desarrollo de marcas para la comercialización de E16 productos Optimización del aprovechamiento de los restos E17 de la producción de filetes Fuente: Elaboración propia
167
X
IE
X
GE
Total
X
3
X
1
X
1
X
X
X
X
X
X
5
X
X
3
X
1
X
1
X
X
X
3
X
1
X
1
X
X
X
3
X
1
X
X X
X
X X X
2 2 1
X
2 X
2
Como resultado de este análisis, las estrategias que se evaluarán en la Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico son aquellas que se repiten por lo menos en tres de las matrices desarrolladas:
Tabla 39. Estrategias seleccionadas Estratégias Específicas
E01
E04
E05 E08 E11
FODA PEYEA BCG
Producción de filete fresco de tilapia y comercialización en los Estados Unidos vía un intermediario norteamericano Desarrollo del cultivo de tilapias en valles cercanos a Lima aprovechando condiciones microclimáticas favorables, cercanía a este mercado potencial y la infraestructura existente en la cadena de suministro Impulsar la formación de un cluster en el norte del Perú Desarrollo de infraestructura de servicios en coordinación con otros sectores (agroindustria) Promoción de alianzas estratégicas con productores de China y Taiwán para obtención de capital y transferencia tecnológica
X
X
IE
GE
Total
X
3
X
X
5
X
X
3
X
X
X
X
X
X
X
3
X
X
X
3
Fuente: Elaboración propia
6.18. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico
Por medio de la Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE) se valora la relación entre las estrategias y los factores identificados en la matriz FODA para analizar el nivel de atractividad y establecer un orden de prioridad.
168
Tabla 40. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico
Fuente: Elaboración propia
169
E08
E11
4
2
4
4
4
0.09 0.12 0.06 0.08
4 4 3 4
2 1 1 4
4 4 3 4
4 4 3 4
4 4 3 4
0.08
3
4
4
3
2
0.08
3
4
4
4
2
0.06
4
1
2
4
4
0.07 0.07 0.05 0.05
3 1 1 1
3 2 4 3
3 4 4 2
3 2 2 2
4 2 1 2
0.07
3
2
4
4
3
0.06
4
4
4
4
3
0.05
3
3
4
4
3
0.10 0.08 0.06 0.05 0.10 0.08
4 3 4 3 4 2
4 3 4 3 4 4
4 3 4 3 4 4
3 3 4 3 2 2
4 3 4 3 4 2
0.08 0.10 0.12 0.06
3 3 2 3
3 4 4 2
3 3 3 3
2 3 4 3
3 4 2 4
0.06
3 6.25
3 6.02
3 7.10
2 6.42
2 6.32
Impulsar la formación de un cluster en el norte del Perú
0.12
Desarrollo del cultivo de tilapias en valles cercanos a Lima aprovechando condiciones microclimáticas favorables, cercanía a este mercado potencial y la infraestructura existente en la cadena de suministro
Peso
Promoción de alianzas estratégicas con productores de China y Taiwán para obtención de capital y transferencia tecnológica
E05
Desarrollo de infraestructura de servicios en coordinación con otros sectores (agroindustria)
Oportunidades Cercanía relativa al mercado americano para la comercialización de tilapia fresca Tendencia de la industria acuícola ecuatoriana a dar prioridad al cultivo de camarones en lugar de tilapia por su mayor rentabilidad y por el control logrado sobre la mancha blanca Crecimiento del consumo de tilapia en los Estados Unidos Integración del país a los bloques económicos internacionales: TLC y otros Disponibilidad de climas adecuados para el cultivo de tilapias en el Perú Existencia de experiencia en la interrelación de las empresas productoras de trucha y las comunidades del entorno. Existencia de sectores en zonas geográficas adyacentes con necesidades similares en cuanto a servicios, cadena logística e infraestructura aeroportuaria. Am enazas Crecimiento de las exportaciones acuícolas de Asia y en particular de China Altos volúmenes de producción de tilapias de otros países de la región (Brasil, Colombia, Costa Rica, etc.) Inestabilidad política y tributaria del Perú Fenómeno del Niño Contaminación de las aguas por fuentes externas Los países de la región cuentan con una infraestructura aeroportuaria más cercana a los centros de producción y con facilidades para la manipulación de productos perecibles. Fortalezas Existen especialistas de acuicultura y tilapia, que han desarrollado múltiples propuestas de proyectos. Existe el apoyo de organismos públicos, otorgando concesiones o reduciendo los niveles de impuestos (impuesto a la renta de 15%, pago anticipado del IGV, etc.). Disponibilidad de alimento apropiado y al alcance. Al contar con la materia prima (harina de pescado) Abastecimiento propio de semilla y alevines Bajo costo de mano de obra Maquinarias, y otros insumos disponibles para ser utilizados en el sector acuícola. La tilapia es un pez muy resistente y tiene capacidad de adaptarse a varios climas. Mercado interno con potencial de crecimiento Debilidades El sector se centraliza en otras especies diferentes a la tilapia y falta una estrategia de todo el sector de acuicultura Empresas de servicios complementarios son muy limitadas. Costos de comercialización, distribución y transporte son altos La promoción del sector es muy débil. Los inversionistas no conocen lo atractivo del sector No existe el posicionamiento de marcas propias, no se cuenta con una imagen de marca conocida.
E04
Producción de filete fresco de tilapia y comercialización en los Estados Unidos via un trader norteamericano
E01
E04
E05
E08
E11
Desarrollo del cultivo de tilapias en valles cercanos a Lima aprovechando condiciones microclimáticas favorables, cercanía a este mercado potencial y la infraestructura existente en la cadena de suministro
Impulsar la formación de un cluster en el norte del Perú
Desarrollo de infraestructura de servicios en coordinación con otros sectores (agroindustria)
Promoción de alianzas estratégicas con productores de China y Taiwán para obtención de capital y transferencia tecnológica
Oportunidades Amenazas Fortalezas Debilidades
Peso 0.63 0.37 0.58 0.42 2.00
E01 Producción de filete fresco de tilapia y comercialización en los Estados Unidos via un trader norteamericano
Tabla 41. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico resumida
2.30 0.83 1.98 1.14 6.25
1.56 0.90 2.14 1.42 6.02
2.46 1.19 2.19 1.26 7.10
2.38 1.07 1.73 1.24 6.42
2.14 1.02 1.92 1.24 6.32
Fuente: Elaboración propia
En base a este análisis, se ha establecido un orden de prioridad para la aplicación de las estrategias de acuerdo al puntaje obtenido. Los puntajes obtenidos al confrontar las estrategias con las fortalezas, oportunidades,
debilidades
y
amenazas
muestran
claramente
la
necesidad de impulsar la exportación de tilapias a Estados Unidos a través de intermediarios (traders). Internamente se requiere formar un cluster que capitalice las fortalezas y oportunidades que se tiene en el Perú y afronte las amenazas con una mejor organización, mejor infraestructura logística, etc. La transferencia de capital y tecnología de China y Taiwán y las coordinaciones con la agroindustria para reducir costos de exportación son estrategias que complementan a la anterior. 170
La estrategia de formación de un cluster es la que mejor aprovecha las oportunidades que se presentan, luego del análisis se identificaron más y mejores oportunidades para la exportación que para el mercado local debido principalmente por el tamaño del mercado externo. De manera simultanea la estrategia de desarrollo de cultivo de tilapias en valles cercanos a Lima está enfocada a satisfacer la demanda local que ha sido identificada como creciente. 6.19. Prueba de las Estrategias
Para realizar las pruebas a las estrategias definidas se aplicó la matriz de Rumelt52 para cada una de estas y se verificó bajo las siguientes variables: Consistencia, Consonancia, Factibilidad y Ventaja. Como resultado de este análisis y debido al filtro utilizado en las etapas previas, todas las estrategias pasan por esta prueba y son factibles de aplicar e implantar.
52
Rumelt, R. (1980). The Evaluation of Business Strategy, New York, McGraw Hill.
171
E11
Ac ep ta
ad ilid
Se
E08
Fa ct i b
E05
Ve nta ja
E04
Co ns
E01
Matriz de Rumelt Producción de filete fresco de tilapia y comercialización en los Estados Unidos via un trader norteamericano Desarrollo del cultivo de tilapias en valles cercanos a Lima aprovechando condiciones microclimáticas favorables, cercanía a este mercado potencial y la infraestructura existente en la cadena de suministro Impulsar la formación de un cluster en el norte del Perú Desarrollo de infraestructura de servicios en coordinación con otros sectores (agroindustria) Promoción de alianzas estratégicas con productores de China y Taiwán para obtención de capital y transferencia tecnológica
Co ns
Est.
on a
ist en
nc ia
cia
Tabla 42. Prueba de estrategias, Matriz de Rumelt
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
Fuente: Elaboración propia
De esta manera, a través del proceso estratégico se han llegado a cinco estrategias que serán las que se implementarán para el desarrollo del cultivo y comercialización de tilapias. En adelante, para facilitar la nomenclatura, y en función de los puntajes obtenidos en la Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico, las estrategias se numerarán de la siguiente manera: •
E1
Impulsar la formación de un cluster en el norte del Perú.
•
E2
Desarrollo de infraestructura de servicios en coordinación
con otros sectores (agroindustria). •
E3
Promoción de alianzas estratégicas con productores de
China y Taiwán para obtención de capital y transferencia tecnológica. •
E4
Producción de filete fresco de tilapia y comercialización en
los Estados Unidos vía un intermediario norteamericano.
172
•
E5
Desarrollo del cultivo de tilapias en valles cercanos a Lima
aprovechando condiciones microclimáticas favorables, cercanía a este mercado potencial y la infraestructura existente en la cadena de suministro. 6.20. Alineamiento de Estrategias y Objetivos de Largo Plazo
Luego de identificar y seleccionar las mejores estrategias a aplicar para el fomento del cultivo de tilapias y su posterior crecimiento es necesario definir las acciones necesarias de cada una de éstas para poder cumplir con los objetivos de largo plazo. Un punto previo a considerar es la relación entre las estrategias y dichos objetivos de largo plazo.
A continuación se debe establecer un
alineamiento en forma sistemática entre los objetivos de largo plazo, corto plazo y las acciones respectivas.
173
Tabla 43. Objetivos de Largo plazo versus estrategias Est.
E1 E2 E3
E4
E5
OLP1 (Mercado Peruano)
Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo Impulsar la formación de un cluster en el norte del Perú Desarrollo de infraestructura de servicios en coordinación con otros sectores (agroindustria) Promoción de alianzas estratégicas con productores de China y Taiwán para obtención de capital y transferencia tecnológica Producción de filete fresco de tilapia y comercialización en los Estados Unidos vía un intermediario norteamericano Desarrollo del cultivo de tilapias en valles cercanos a Lima aprovechando condiciones microclimáticas favorables, cercanía a este mercado potencial y la infraestructura existente en la cadena de suministro
OLP2 (Mercado EEUU)
OLP3 (Tecnología Auto Sostenible)
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Fuente: Elaboración propia
El resultado obtenido en este punto será de gran importancia para la generación del Tablero de Mando (BSC) que será utilizado en la evaluación y control, debido a que muchas de las acciones se encuentran orientadas a dos perspectivas del tablero de control: la perspectiva de formación y crecimiento de esta actividad y la perspectiva de los procesos.
174
X
CAPÍTULO VII: IMPLEMENTACION Y EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS En el presente capítulo se desarrollarán las etapas del planeamiento estratégico correspondiente a la implementación de estrategias, medición, evaluación y control de éstas. Se describirán las acciones necesarias a realizar en línea con cada una de las estrategias seleccionadas, con el fin de alcanzar los objetivos de corto y largo plazo.
Realización de una auditoria externa
Desarrollo de las declaraciones de la visión y misión
Establecimiento de objetivos de largo plazo
Creación, evaluación y selección de estrategias
Realización de una auditoria interna
Figura 46. Modelo de Administración Estratégica
175
Implementació Implementación de estrategias
Medició Medición, evaluació evaluación y control de estrategias
7.1. Implementación de estrategias Estrategia 1 - “Impulsar la formación de un cluster en el norte del Perú”. Objetivo de corto plazo 1.1 - Contar con la base económica necesaria para el desarrollo de esta actividad.
Acciones: •
Realizar convenios de cooperación con las comunidades cercanas a las zonas de actividad industrial a fin de contar con mano de obra capacitada.
•
Implementar sistemas de canon que beneficien a las comunidades del entorno.
•
Desarrollar
un
programa
de
becas
de
estudio
para
la
especialización en tecnologías afines. •
Desarrollar programas de intercambio de experiencias con países vecinos en actividades similares (Brasil, Colombia, Ecuador).
•
Reforzar la infraestructura de las universidades cercanas a las zonas de cultivo.
•
Mejorar el manejo de la información estadística relevante para la actividad.
•
Incentivar proyectos de investigación relacionados con la actividad.
176
Objetivo de corto plazo 1.2 - Integrar a las industrias ejes y de apoyo.
Acciones •
Formar una cámara de acuicultura con la participación de productores, proveedores de insumos y servicios, y entidades de gobierno en las regiones de actividad acuícola.
Objetivo de corto plazo 1.3 - Mejorar la infraestructura logística en el norte del país.
Acciones: •
Formar una cámara de acuicultura con la participación de productores, proveedores de insumos y servicios, y entidades de gobierno en las regiones de actividad acuícola.
•
Mejorar la infraestructura de los aeropuertos adyacentes a las zonas de cultivo (Piura, Tarapoto, Chiclayo).
•
Agilizar el otorgamiento de licencias para la operación de líneas aéreas de carga en los aeropuertos antes mencionados.
•
Desarrollo de almacenes de transición con las facilidades requeridas para el manejo de productos frescos en los aeropuertos de salida o sus alrededores.
177
Objetivo
de
corto
comercializadores
e
plazo
1.4
-
inversionistas
Incorporar que
proveedores,
permitan
mejorar
la
competitividad del cluster.
Acciones: •
Desarrollar ferias y convenciones que aproximen proveedores con nuevas tecnologías y servicios, productores, distribuidores y consumidores.
•
Atraer compradores e inversionistas mediante ferias itinerantes (roadshows).
La Figura 47 muestra un esquema básico de cluster de tilapia para el Perú a partir de las instituciones más importantes vinculadas a esta actividad, y que refleja la experiencia de Chile y Ecuador. Mantenimiento de pozas y jaulas
Incubación
Alimento
Mercado Interno
Instituciones de apoyo
Acuicultor Exportador
•Productor •Silvestre
Servicio de: Fileteado Pesado Empacado Transporte
Brokers
Produce Fondepes Prompex Proinversión Imarpe
Mercado Externo
Cadena de restaurantes
Supermercados
Minoristas Especializados
Figura 47. Modelo de cluster de tilapia Fuente: Caser - Maximixe Consult S.A. (2004). Perfil del mercado y competitividad exportadora de la tilapia
178
Estrategia 2 - Desarrollo de infraestructura de servicios en coordinación con otros sectores (agroindustria). Objetivo de corto plazo 2.1 - Reducir los tiempos y costos vinculados al transporte.
Acciones: •
Establecer programas comunes de
destinos de carga en
coordinación con las industrias afines en el norte del Perú: langostinos, espárragos, limones, mangos, y otros. •
Fomentar el uso del aeropuerto de Chiclayo como centro de conexión (hub) para la salida de la producción agroindustrial del norte del Perú, así como para la entrada de insumos para las industrias de la región.
Estrategia 3 - Promoción de alianzas estratégicas con productores de China y Taiwán para obtención de capital y transferencia tecnológica Objetivo de corto plazo 3.1 - Acelerar el crecimiento de la producción local de tilapia.
Acciones: •
Atraer compradores e inversionistas mediante ferias itinerantes (roadshows) en China y Taiwán, mostrando las oportunidades para la producción de filete fresco para el mercado norteamericano:
179
distancia al mercado, disponibilidad de alimentos, relaciones comerciales, medio ambiente. •
Desarrollar convenios de estabilidad tributaria por un período mínimo de 10 años.
Estrategia 4 - Producción de filete fresco de tilapia y su comercialización en los Estados Unidos vía un intermediario norteamericano Objetivo de corto plazo 4.1 - Fomentar el cultivo de tilapia en las zonas de Piura, Tumbes y San Martín
Acciones •
Incentivar la creación de una Asociación de Productores de Tilapia del Perú.
•
Agilizar procedimientos de registros, autorizaciones y concesiones.
•
Establecer claramente competencias y atribuciones entre los organismos públicos (ministerios, región, municipios, Inrena, etc.).
Objetivo de corto plazo 4.2 - Contar en las zonas de cultivo con personal capacitado para efectuar adecuadamente las diversas actividades del proceso productivo.
Acciones •
Realizar convenios con las universidades e institutos superiores para el dictado de cursos afines.
180
Objetivo de corto plazo 4.3 - Optimizar los controles de calidad a lo largo del proceso productivo.
Acciones •
Contar con entidades con capacidad para desarrollo de auditorías y emisión de certificaciones.
•
Desarrollar programas de intercambio de experiencias con países vecinos en actividades similares (Brasil, Colombia, Ecuador).
Objetivo de corto plazo 4.4 - Mejorar la infraestructura logística en el norte del país.
Acciones •
Mejorar la infraestructura de los aeropuertos adyacentes a las zonas de cultivo (Piura, Tarapoto, Chiclayo).
•
Agilizar el otorgamiento de licencias para la operación de líneas aéreas de carga en los aeropuertos antes mencionados.
•
Desarrollo de almacenes de transición con las facilidades requeridas para el manejo de productos frescos en los aeropuertos de salida o sus alrededores.
Objetivo de corto plazo 4.5 Lograr compromisos de compra con horizontes semestrales en los Estados Unidos que permitan planificar las actividades de producción.
Acciones. •
Selección de un intermediario en los Estados Unidos con experiencia en la distribución de productos frescos y congelados,
181
con una importante cartera de clientes en todo el país y que asegure una distribución permanente en el mismo. •
Desarrollar una marca que identifique la producción de tilapia peruana comercializada a través del intermediario.
Estrategia 5 - Desarrollo del cultivo de tilapias en valles cercanos a Lima
aprovechando
condiciones
microclimáticas
favorables,
cercanía a este mercado potencial y la infraestructura existente en la cadena de suministro. Objetivo de corto plazo 5.1 - Contar con empresas con producción estable para el suministro de tilapias a la ciudad de Lima
Acciones •
Seleccionar las zonas más adecuadas para el cultivo.
•
Seleccionar el sistema de producción de acuerdo con la envergadura de cada proyecto.
•
Definir las variedades de tilapia a cultivar.
•
Implementar líneas de crédito para la instalación de cultivos de baja o mediana intensidad.
•
Asegurar la calidad del producto en consistencia y seguridad.
•
Seleccionar una empresa encargada de la obtención de filetes de tilapia que sirva a las empresas productoras.
•
Utilizar a la Universidad Agraria de La Molina como centro de tecnología para el cultivo de tilapia en la zona. 182
Objetivo de corto plazo 5.2 - Asegurar el suministro de tilapia en el mercado interno.
Acciones. •
Desarrollar programas de producción coordinados entre las empresas para asegurar un suministro estable al mercado.
Objetivo de corto plazo 5.3 Incrementar la demanda de tilapia en el mercado interno.
Acciones •
Establecer alianzas estratégicas con los supermercados para el fomento del consumo de tilapia.
•
Desarrollar campañas de mercadeo que promuevan el consumo de tilapia.
183
Tabla 44. Acciones y Objetivos de Largo Plazo. Estrategias 1 y 2 #
Estrategias
Objetivos de Corto Plazo Contar con la base económica necesaria para el desarrollo del sector
E1
Impulsar la formación de un cluster en el norte del Perú
Integrar a las industrias ejes y de apoyo
Acciones Periodicidad Responsable Realizar convenios de cooperación con las comunidades cercanas a las zona de actividad industrial a fin de contar con mano de obra Revisiones Asociación, capacitada anuales Gobierno
E2
Area Clave
X
Proceso
Gestión de Recursos Humanos
Proceso
Gestión Social
X
Asociación, Gobierno
Desarrollar un programa de becas para la especialización en tecnologías afines al sector
Revisiones anuales
Asociación, Gobierno, Universidades
X
Proceso
Gestión de Recursos Humanos
Desarrollar programas de intercambio de experiencias con países vecinos en actividades similares (Brasil, Colombia, Ecuador)
Revisiones anuales
Asociación, Gobierno, Universidades
X
Formación
Capacitación y Asistencia Técnica
Reforzar la infraestructura de las universidades cercanas a las zonas de cultivo Mejorar el manejo de la información estadística relevante para el sector
Revisiones anuales Revisiones anuales
X
Proceso
Gestión de Investigación y Desarrollo
X
Proceso
Gestión de Control de Calidad
X
Proceso
Gestión de Investigación y Desarrollo
X
Revisiones Incentivar proyectos de investigación relacionados con la actividad anuales
Asociación, Gobierno, Universidades Asociación, Gobierno Asociación, Gobierno, Universidades
Formar una cámara de acuicultura con la participación de productores, proveedores de insumos y servicios, y entidades de gobierno
Una vez
Asociación, Gobierno
X
X
Formación
Generación de Gremio
Una vez
Gobierno
X
X
Proceso
Gestión Logística
Revisiones anuales
Formación
Desarrollo de Políticas y Normas
Proceso
Gestión Logística
Agilizar el otorgamiento de licencias para la operación de líneas aéreas de carga en los aeropuertos antes mencionados
Desarrollo de infraestructura de servicios en Reducir los tiempos y costos vinculados al transporte coordinación con otros sectores (agroindustria)
Procesos / Formación
Implementar sistemas de canon que beneficien a las comunidades Revisiones del entorno anuales
Mejorar la infraestructura logística del sector en el norte Mejorar la infraestructura de los aeropuertos adyacentes a las del país zonas de cultivo (Piura, Tarapoto)
Incorporar proveedores, comercializadores e inversionistas que permitan mejorar la competitividad del cluster
OLP1 OLP2 OLP3
X
X
X
Gobierno
X
Desarrollo de almacenes de transición con las facilidades requeridas para el manejo de productos frescos en los aeropuertos de salida o sus alrededores Una vez
Asociación
X
Desarrollar ferias y convenciones que aproximen proveedores con nuevas tecnologías y servicios, productores, distribuidores y consumidores Permanente
Asociación, Gobierno
X
X
X
Proceso
Gestión de Mercadeo
Atraer compradores e inversionistas mediante ferias itinerantes (roadshows)
Permanente
Asociación, Gobierno
X
X
X
Proceso
Gestión de Mercadeo
Establecer programas comunes de destinos de carga en coordinación con las industrias afines en el norte del Perú: langostinos, espárragos, limones, mangos, etc.
Revisión semestral
Asociación, Otros Sectores
X
Proceso
Gestión Logística
Asociación, Otros Sectores, Gobierno
X
Proceso
Gestión Logística
Fomentar el uso del aeropuerto de Chiclayo como "hub" para la salida de la producción agroindustrial del norte del Perú, así como para la entrada de insumos para la industrias de la región Permanente
184
X
Tabla 45. Acciones y Objetivos de Largo Plazo. Estrategias 3, 4 y 5 #
E3
Estrategias
Promoción de alianzas estratégicas con productores de China y Taiwán para obtención de capital y transferencia tecnológica
Objetivos de Corto Plazo
Acciones
Periodicidad
Procesos / Formación
Area Clave
X
X
X
Proceso
Gestión Financiera
Gobierno
X
X
X
Formación
Desarrollo de Políticas y Normas
Fomentar el cultivo de tilapia en las zonas de Piura, Tumbes y San Martín
Empresarios
X
X
X
Formación
Generación de Gremio
Gobierno
X
X
Formación
Desarrollo de Políticas y Normas
X
X
Formación
Desarrollo de Políticas y Normas
X
Formación
Capacitación y Asistencia Técnica
X
Proceso
Gestión de Control de Calidad
X
Formación
Capacitación y Asistencia Técnica
X
Proceso
Gestión Logística
Formación
Desarrollo de Políticas y Normas
Proceso
Gestión Logística
Incentivar la creación de una asociación de productores de tilapia del Perú
Una vez Revisiones Agilizar procedimientos de registros, autorizaciones y concesiones. anuales Revisiones anuales
Gobierno
Contar en las zonas de cultivo con personal capacitado para efectuar adecuadamente las diversas actividades Realizar convenios con las universidades e institutos superiores del proceso productivo para el dictado de cursos afines al sector
Permanente
Asociación, Universidades
Optimizar los controles de calidad a lo largo del proceso Contar con entidades con capacidad para desarrollo de auditorías productivo y emisión de certificaciones para las actividades del sector
Revisiones anuales
Gobierno, Asociación
Desarrollar programas de intercambio de experiencias con países vecinos en actividades similares (Brasil, Colombia, Ecuador)
Permanente
Asociación
Mejorar la infraestructura de los aeropuertos adyacentes a las zonas de cultivo (Piura, Tarapoto)
Una vez
Agilizar el otorgamiento de licencias para la operación de líneas aéreas de carga en los aeropuertos antes mencionados
Revisiones anuales
Gobierno Gobierno, Proveedores de servicios
Producción de filete fresco de tilapia y comercialización en los Estados Unidos via un trader norteamericano Mejorar la infraestructura logística del sector en el norte del país
Lograr compromisos de compra con horizontes semestrales en los Estados Unidos que permitan planificar las actividades del sector
Contar con empresas con producción estable para el suministro de tilapias a la ciudad de Lima
E5
OLP1 OLP2 OLP3
Gobierno, Asociación
Establecer claramente competencias y atribuciones entre los organismos públicos (ministerios, región, municipios, Inrena, etc.)
E4
Responsable
Atraer compradores e inversionistas mediante ferias itinerantes (roadshows) en China y Taiwan, mostrando las oportunidades para la producción de filete fresco para el mercado norteamericano: distancia al mercado, disponibilidad de alimentos, relaciones Acelerar el crecimiento de la producción local de tilapia comerciales, medio ambiente Permanente Desarrollar convenios de estabilidad tributaria por un período mínimo de 10 años Una vez
Desarrollo del cultivo de tilapias en valles cercanos a Lima aprovechando condiciones microclimáticas favorables, cercanía a este mercado potencial y la infraestructura existente en la cadena de suministro
X
X
X
Desarrollo de almacenes de transición con las facilidades requeridas para el manejo de productos frescos en los aeropuertos de salida o sus alrededores Una vez
Proveedores de servicios, Asociación
X
Selección de un trader en los Estados Unidos con experiencia en la distribución de productos frescos y congelados, con una importante cartera de clientes en todo el país y que asegure una distribución permanente en el mismo.
Revisiones anuales
Asociación
X
Proceso
Gestión de Mercadeo
Desarrollar una marca que identifique la producción de tilapia peruana comercializada a través del trader
Una vez
Asociación, Gobierno, Traders
X
Proceso
Gestión de Mercadeo
Seleccionar las zonas más adecuadas para el cultivo
Una vez
Gobierno, Asociación, Universiades
X
Formación
Conceptualización de proyectos
Seleccionar el sistema de producción de acuerdo con la envergadura de cada proyecto
Permanente
Asociación
X
Formación
Conceptualización de proyectos
Definir las variedades de tilapia a cultivar
Revisiones anuales
Asociación, Universidades
X
Formación
Conceptualización de proyectos
Implementar líneas de crédito para la instalación de cultivos de baja o mediana intensidad
Permanente
Gobierno, Bancos
X
Formación
Conceptualización de proyectos
Permanente
Asociación, Proveedores de Servicios, Mercados
Proceso
Gestión de Control de Calidad
Proceso Proceso
Gestión de Producción Gestión de Investigación y Desarrollo
Asegurar la calidad del producto en consistencia y seguridad Seleccionar una empresa encargada de la obtención de filetes de tilapia que sirva a las empresas productoras Utilizar a la Universidad Agraria de La Molina como centro de tecnología para el cultivo de tilapia en la zona
Revisión anual Permanente
Asociación Asociación, Universidades
X
X
X
X
X X
X
Asegurar el suministro de tilapia en el mercado
Desarrollar programas de producción coordinados entre las empresas del sector para asegurar un suministro estable al mercado
Permanente
Asociación, Mercados
X
Proceso
Gestión de Producción
Incrementar la demanda de tilapia en el mercado
Establecer alianzas estratégicas con los supermercados para el fomento del consumo de tilapia
Revisión anual
Asociación, Mercados
X
Proceso
Gestión de Mercadeo
Desarrollar campañas de mercadeo que promuevan el consumo de tilapia
Permanente
Asociación, Mercados
X
Proceso
Gestión de Mercadeo
185
7.2. Evaluación y Control
El objetivo de la evaluación y el control es brindar un grupo de indicadores que permitan realizar el seguimiento de la implementación de las estrategias, así como la medición de las acciones en determinados periodos para poder ejecutar las acciones correctivas necesarias y en el tiempo preciso para poder elaborar un cambio en las estrategias. Para el seguimiento y control de estos indicadores se propone que el Vice Ministerio de Pesquería, a través de la Dirección Nacional de Acuicultura, establezca un equipo de trabajo encargado del monitoreo y del avance de los objetivos de corto y largo plazo. Este equipo tendría que reportar los resultados y realizar los ajustes necesarios en la implementación de estrategias para poder cumplir con los indicadores aquí señalados. Para el cumplimiento de algunos de los indicadores de la evaluación y control
se
ha
designado
a
la
Asociación
de
Productores
y
Comercializadores de Tilapia, la cual estaría formada por empresarios, organismos públicos y demás interesados debido a que se encuentra en mayor contacto con las áreas operativas, además de poder reducir el tiempo en la toma de decisiones al realizar modificaciones en la implementación de alguna estrategia en particular. La asignación de indicadores a esta asociación también permite
seleccionar ratios que
cada uno de los miembros estaría en capacidad de evaluar o modificar. El cumplimiento de cada uno de los indicadores propuestos permitirá definir nuevos hitos para los siguientes años. Los indicadores se apoyan mutuamente y se encuentran integrados desde los niveles de formación y 186
crecimiento, pasando por los procesos internos, los de mercado hasta culminar en los financieros. Con respecto a las actividades planificadas, estas apuntan en primer lugar a satisfacer los objetivos de corto plazo y luego al cumplimiento de los objetivos de largo plazo. Es necesario difundir tanto las estrategias como la manera cómo estas serán medidas de acuerdo a los indicadores del tablero de control. Esto permitirá a cada uno de los actores conocer y saber identificar cuál es el aporte dado para el cumplimiento de cada uno de los objetivos. Con este cuadro de mando integral se podrá comparar el estado entre un nivel proyectado y el dato real del avance en el cumplimiento de los objetivos, lo que sirve de ayuda a los responsables de cada uno de los indicadores para reevaluar o ajustar la estrategia o los planes de acción. Se podrán definir tableros de mando a niveles inferiores, teniendo como referencia los actuales, estos tableros pueden ser identificados a nivel de regiones o por grupos de intereses. 7.2.1. Indicadores de Gestión Financiera
El cumplimiento de estos indicadores permitirá establecer otras estrategias para la captación de nuevos inversionistas. El cumplimiento de estas estrategias estarán a cargo tanto de una División del Vice Ministerio de Pesquería como de la Asociación de Productores de Tilapia.
187
Tabla 46. Indicadores de Gestión Financiera Indicadores de Gestión Financiera Factor de Éxito
Crecimiento de las exportaciones.
Incremento de las ventas locales
Indicador Ventas en el mercado Contar con una producción nacional Internacional de tilapias de 8,000 toneladas Ventas en el mercado anuales de filete fresco, orientadas Internacional al mercado americano (Medición de Valor unitario de la venta Ingresos por venta) internacional Ventas en el mercado local Suministrar al mercado local 400 Ventas en el mercado toneladas anuales de tilapia local Valor unitario de la venta local Objetivos
Contar con una producción nacional Incremento de la de tilapias de 8,000 toneladas participación de anuales de filete fresco, orientadas mercado internacional al mercado americano (Medición de Ingresos por venta)
Cuota de mercado
Unidades US$ TM US$ / TM US$ TM US$ / TM
% volumen
Fuente: Elaboración propia
7.2.2. Indicadores de Gestión de Mercado
El cumplimiento de estos indicadores permitirá establecer los ratios necesarios para una mayor presencia en el mercado. El monitoreo de la calidad y el otorgamiento de certificados se encuentra implícito en cualquier proyecto de este tipo. Estos indicadores se exponen ante los clientes.
188
Tabla 47. Indicadores de Gestión de Mercado Indicadores de Gestión de Mercado Factor de Éxito Satisfacción del trader
Satisfacción del consumidor local
Ingreso a Nuevos Mercados
Indicador Objetivos Compras del trader Asegurar la presencia sostenida de la tilapia peruana en el mercado Lotes con observación norteamericano (fuera de especificación) Ventas de tilapia en los supermercados de Lima Convertir a la tilapia en un pescado de consumo preferente entre los Participación en el clientes de los supermercados mercado de pescado en los supermercados de Lima Número de paises y nivel de Paises y volumen exportación
Unidades % incremento Número de lotes
% incremento
% volumen Numero de Países y % Ventas
Fuente: Elaboración propia
7.2.3. Indicadores de Gestión de Procesos Internos
Se debe tener especial énfasis en el cumplimiento de estos indicadores puesto que revelan los procesos en los que se debe de tener la excelencia operacional para poder continuar en un nivel de competencia, y de esta manera poder satisfacer las expectativas tanto del cliente como de los inversionistas
189
Tabla 48. Indicadores de Gestión de Procesos Internos (Financiera, I&D, RRHH) Indicadores de Gestión de Procesos Internos Factor de Éxito
Indicador Costo de capital Lograr un mayor flujo de capitales Gestión Financiera promedio para el desarrollo del sector Inversión en el sector ROI de Investigación y Desarrollo Científicos especializados en actividades del sector Convenios Contar con infraestructura internacionales para la tecnológica que permita tener la investigación y autonomía suficiente para la Gestión de Investigación desarrollo evolución futura del sector y el y Desarrollo Presentación de mantenimiento de su nivel proyectos de competitivo investigación vinculados al sector Implementación de proyectos de investigación vinculados al sector Personal que ha recibido entrenamiento de Contar con el personal suficiente y acuerdo con sus Gestión de Recursos competente para los diversos funciones Humanos procesos involucrados ROI de Capacitación Satisfacción por trabajar en el sector Objetivos
Fuente: Elaboración propia
190
Unidades % US$ % Número de científicos
Número de convenios
Número de proyectos
Número de proyectos
% Trabajadores % Puntos / Likert
Tabla 49. Indicadores de Gestión de Procesos Internos (Producción, Control de calidad y Logística) Indicadores de Gestión de Procesos Internos Factor de Éxito
Indicador Ordenes cumplidas en fecha
Objetivos
Lotes con observación Asegurar en calidad y cantidad la (fuera de especificación) disponibilidad de producto identificados por el terminado en línea con los planes laboratorio de control de de mercadeo calidad Gestión de Producción
Costo por tonelada producida Medición de Rendimiento por kilos de tilapia por Hectarea hectarea Uso de tilapia en productos y Porcentaje utilizado de subproductos tilapia Uso de tilapia en productos de valor Incremento en ventas / volumen producido agregado Crecimiento de la superficie de Número de hectáreas cultivo de tilapia Asegurar la calidad de los productos por encima de los estándares exigidos por el comprador
Gestión de Control de Calidad
Gestión Logística
Número de lotes
US$ / TM Kg. / Ha Porcentaje Ratio hectáreas
Laboratorios certificados Lotes con observación (fuera de especificación) identificados por el comprador
Número de lotes
Tiempo entre la salida del producto hasta la llegada al trader
Horas
Costo por tonelada transportada
191
Número de órdenes
% Laboratorios con certificación vigente
Tiempo entre la salida del producto hasta la Asegurar el suministro a los llegado al supermercado mercados en el tiempo requerido sin alteraciones del producto a un Lotes con observación costo competitivo (fuera de especificación) identificados por el comprador
Fuente: Elaboración propia
Unidades
Horas
Número de lotes
US$ / TM
Tabla 50. Indicadores de Gestión de Procesos Internos (mercadeo y gestión social) Indicadores de Gestión de Procesos Internos Factor de Éxito
Objetivos
Incrementar las ventas en los mercados interno y externo
Gestión de Mercadeo
Gestión Social
Contar con un clima adecuado en las relaciones con el entorno donde se desarrollan las actividades del sector
Indicador Ventas en el mercado Internacional Ventas en el mercado Internacional Ventas en el mercado local Ventas en el mercado local
Unidades US$ TM US$ TM
Canon recibido por las comunidades del entorno Proyectos implementados en las comunidades del entorno Encuesta de ciudadanía corporativa
US$
Número de proyectos
Puntos / Likert
Fuente: Elaboración propia
7.2.4. Indicadores de Formación y Crecimiento
La evaluación de estos indicadores permitirá realizar una mejora continua para poder conseguir y alcanzar la visión propuesta.
Tabla 51. Indicadores de Gestión de Formación y Crecimiento Indicadores de Formación y Crecimiento Factor de Éxito
Indicador Objetivos Contar con una entidad que permita Generación de Gremio formar sinergias para impulsar el Instituciones agremiadas desarrollo del sector Tiempo de puesta en Definir e implementar los marcha de un proyecto Desarrollo de Políticas y lineamientos generales que Permisos o concesiones Normas permitan la buena marcha de las otorgados con actividades del sector estabilidad tributaria
Fuente: Elaboración propia
192
Unidades Número Semanas
Número
7.3. Evaluación Financiera
En el Apéndice D se ha proyectado el flujo que pudiera tener una empresa dedicada a la comercialización de tilapia fresca. Existen otros proyectos cuyos ingresos están basados tanto en la comercialización de tilapia fresca como en la comercialización de tilapia congelada, o la venta de subproductos, productos con valor agregado o venta de desperdicios generados a partir del fileteado. Todos estos importes pueden ser impulsadores del total de ingresos recibidos por las empresas. También es necesario indicar que el tamaño del proyecto es importante para la rentabilidad final requerida por los accionistas. Existen proyectos que plantean una producción mucho menor y cuyo mercado está centrado en abastecer a la ciudad de Lima. En estos casos los costos a nivel de comercialización son diferentes así como el nivel de rentabilidad obtenido. Lo importante es recalcar que existen proyectos que en la actualidad se encuentran en operación tanto en el departamento de Piura como en zonas cercanas al departamento de Lima y que se encuentran generando rentabilidad para sus accionistas. Esto demuestra que se puede crecer y generar muchos más proyectos. Asimismo, el sistema bancario se encuentra apoyando este tipo de iniciativas y el Estado estimula la aparición de más inversiones.
193
CAPÍTULO VIII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES El desarrollo del proceso estratégico desembocó en una serie de acciones a implementarse, las cuales deben ser ejecutadas por el sector privado y por el Estado, el cual, además de su rol regulador y normativo debe ejercer un rol promotor que de un impulso inicial para encaminar las iniciativas que conduzcan a la creación de sinergias y a la consolidación del cultivo de tilapias en el Perú. 8.1. Conclusiones
•
La tilapia es la segunda especie más cultivada a nivel mundial, habiendo experimentado un crecimiento exponencial de la demanda en los últimos años, sin que aún hayan previsiones de que este crecimiento se vaya a detener. Aquellos países que cuenten con una producción basada en ventajas, como clima, distancia a los mercados e infraestructura, tendrán la primera opción para colocar su producción. Tras el trabajo de investigación desarrollado se concluye que el Perú tiene las condiciones para volverse un líder en la producción y comercialización de tilapias a nivel regional, gracias a las condiciones ambientales y geográficas con que cuenta.
•
La acuicultura es el área de producción de alimentos de mayor crecimiento en el mundo. Este crecimiento estimula la investigación y desarrollo, por lo que existe un proceso de innovación tecnológica constante en todas las etapas del proceso, lo que está contribuyendo a incrementar la productividad.
194
•
A pesar de su gran perímetro costero, América del Sur es una de las regiones con menor consumo de pescado per capita, con 8,8 kg.anuales frente al promedio mundial de 16,3 kg. Esta brecha no puede cubrirse con pesca de captura debido a que ésta ha llegado a sus niveles máximos permisibles, y en el caso de países como el Perú está orientada preferentemente a la producción de harina de pescado. Por lo tanto, la única forma realista de incrementar el consumo de pescado en la región es a través de la acuicultura.
•
El nivel de producción de tilapias en el Perú, tanto para el consumo local como para la exportación, es mínimo y sólo se cuenta con dos empresas que han implementado proyectos a mediana escala con inversiones considerables. En el presente trabajo se ha planteado una serie de estrategias a aplicar y que involucran a diferentes responsables con distintos niveles de intervención, que van desde un Estado que no sólo se limite a otorgar concesiones sino que defina un marco legal que estimule la producción, el consumo interno y la exportación de tilapias, hasta una asociación formada por productores y comercializadores que busquen y generen las condiciones para aprovechar las ventajas comparativas que posee el Perú.
•
En los últimos años el consumo de tilapia se ha venido consolidando dentro del mercado local, debido a la creciente disponibilidad de esta especie
y
a
sus
características
inherentes,
paulatinamente a las especies obtenidas por captura.
195
desplazando
•
Chile es un ejemplo de la construcción de un liderazgo a lo largo de los años, a partir de un impulso inicial del estado que fomenta la inversión privada, la cual encuentra en el sur del país las condiciones ambientales adecuadas para el cultivo de salmones, lo que a su vez llevó a la creación de un polo de desarrollo, que derivó en un cluster que con los años tomó vida propia y que ha mantenido a la industria en una posición de liderazgo. Este proceso podría replicarse, con sus ajustes locales, en el norte del Perú, para el desarrollo de la industria tilapiera.
•
La acuicultura es una fuente importante de empleo, con un crecimiento global de 160% en 12 años. América del Sur cuenta con la mano de obra más productiva del continente, cinco veces mayor que América del Norte y América Central, por lo que el incremento de empleo tendrá una incidencia directa de la competitividad de la industria dentro de la región. A pesar del desarrollo tecnológico presente a lo largo de la cadena productiva, la acuicultura sigue requiriendo de mano de obra intensiva para las etapas finales (procesamiento). Este panorama es alentador para los países como el Perú que cuentan con las condiciones
ambientales
necesarias
y
que
además
tienen
disponibilidad de mano de obra a un costo menor que en los países desarrollados. •
A pesar del aparente éxito comercial, la presencia de Ecuador en el negocio de la tilapia es consecuencia de los problemas debidos a la aparición del virus de la mancha blanca en los cultivos de langostinos,
196
que llevaron a que se buscara una fuente de ingresos alternativa haciendo uso de la infraestructura existente. Sin embargo, habiéndose superado el problema, y dado que la rentabilidad del langostino es sensiblemente mayor que la de la tilapia, es probable que en los próximos años se presente un fenómeno inverso que posiblemente deje espacio para el ingreso al mercado de tilapia de nuevos exportadores. En esta coyuntura el Perú tiene la oportunidad de tomar el espacio que progresivamente vaya dejando el Ecuador. Cabe mencionar que, si bien no se contempla en este documento, la rentabilidad de la industria camaronera la convierte en una actividad lucrativa que podría revitalizarse, pero debido justamente a la evolución de la industria en el Ecuador, en los próximos meses se encontrará frente a un competidor en expansión. •
La American Tilapia Association estima que el valor de la producción de tilapias se duplicará en siete años, llegando a 5000 mil millones de dólares para el 2010. Los mayores exportadores de la región son Ecuador y Costa Rica, siendo el principal destino los Estados Unidos, que es el mayor importador de tilapia a nivel mundial, con un mercado en crecimiento. Si bien China es el mayor proveedor de este país en volumen al exportar filete congelado y tilapia entera congelada, en términos monetarios el filete fresco representa un mayor margen para los países exportadores. Dado que la calidad del filete fresco depende del tiempo del producto, la cercanía al mercado es fundamental. Esta es la situación que aprovechan los países latinoamericanos arriba
197
mencionados para colocar su producción, a un precio competitivo, y que el Perú ha empezado a explotar, aunque aún a pequeña escala. •
América Latina representa el 8% de la producción mundial de tilapias, pero los países líderes como Brasil y Colombia tienen una sólida industria de cultivo de esta especie con escasos volúmenes de exportación, ya que cuentan con mercados internos que acogen toda su producción. Esto muestra la importancia del consumo local dentro del desarrollo de una estrategia integral de expansión. Si bien la propuesta de la presente tesis da prioridad a la exportación, también se han planteado estrategias y acciones para el crecimiento del mercado interno, lo que permitiría contar con una base para afrontar adecuadamente las fluctuaciones de precios y niveles de demanda internacionales.
•
En el Perú, la reciente creación de la Comisión Nacional de Acuicultura, integrada por las entidades involucradas con el desarrollo de la acuicultura, tanto del Gobierno como del sector privado, puede ayudar al impulso de la producción de tilapias de manera independiente, además de formular estrategias y planes de largo plazo así como unir esfuerzos para realizar sinergias con otras actividades que requieran del mismo tipo de infraestructura logística (como el caso de los espárragos) a fin de buscar beneficios mutuos y de esta manera reducir costos.
•
La experiencia de Piscifactorías de los Andes con sus relaciones con las comunidades para formar una asociación de mutuo beneficio es
198
una práctica que puede replicarse para ampliar la capacidad de producción de tilapias, manteniendo los estándares de calidad requeridos por el mercado (tanto local como externo). El efecto social de estas iniciativas no puede dejar de tomarse en cuenta, ya que de esta manera el desarrollo repercute directamente sobre la población de la región, no sólo a través de acciones impositivas sino por medio de la expansión de la industrialización. •
En la actualidad existen beneficios tributarios orientados al crecimiento de esta actividad. Sin embargo aún no existe confianza de los agentes financieros para el otorgamiento de préstamos para el arranque de los proyectos debido a la poca experiencia que se tiene acerca del cultivo de tilapias.
•
Existen universidades que se encuentran implementando carreras afines a la actividad acuícola y con posibilidad de desarrollar mano de obra que contribuya al desarrollo de esta actividad. Por otro lado, la experiencia del Perú tanto en la industria de la harina de pescado como en la de conservas y congelados otorgan ventajas importantes. Por un lado la tecnología en la elaboración y la infraestructura de la industria harinera puede contribuir al desarrollo de alimentos para tilapias, y por otro lado, la infraestructura y la mano de obra de las industrias que actualmente trabajan en la elaboración de conservas y congelados son un punto de partida importante para la disponibilidad de personal idóneo.
199
•
El Perú es uno de los más importantes productores de harina de pescado a nivel mundial, que coincidentemente es el principal insumo para la elaboración de alimentos para tilapias. De acuerdo con la información disponible, el alimento representa hasta el 60% de los costos operativos, por lo que la disponibilidad de este insumo a un costo competitivo puede influir decisivamente en la rentabilidad de la industria tilapiera nacional.
8.2. Recomendaciones
•
En virtud de la información disponible y del análisis llevado a cabo en el presente documento, se recomienda el fomento de la industria del cultivo de tilapia para exportación en los departamentos de Tumbes, Piura y San Martín, aprovechando las condiciones climáticas y ambientales de estas regiones.
•
Sin embargo, la competitividad de este proyecto aumentará si se reducen los costos de transporte hasta el mercado de consumo, esto es, Estados Unidos. Para ello se debe buscar utilizar la infraestructura del aeropuerto de la ciudad de Chiclayo, lo que implica coordinar los envíos aéreos de filete de tilapia fresca con los requerimientos de transporte de los industriales esparragueros, con el fin de conseguir masa crítica que haga rentable la operación por este terminal.
•
Iniciativas como la antes mencionada tendrán mayor éxito si es que las empresas dedicadas al cultivo de tilapias actúan de manera organizada. Para ello se recomienda que el Estado a través del Ministerio
de
la
Producción
actúe
200
como
entidad
promotora,
convocando a inversionistas, los que a su vez atraerán industrias afines y creará un polo de desarrollo. En otras palabras, el Estado debe actuar como promotor del Cluster de la Tilapia. •
Es importante seguir de cerca la evolución de la industria tilapiera ecuatoriana, a través de la información proporcionada por la Cámara Nacional de Acuicultura de ese país, a fin de confirmar las expectativas de contracción de su producción. Si éste fuera el caso, el volumen que ese país deje de comercializar debería en lo posible ser abastecido por la producción del Perú.
•
En la actualidad la demanda local de tilapia es creciente. Sin embargo, esta demanda está directamente relacionada al precio, por lo que la aceptación de la tilapia dependerá del nivel de precios que tenga el producto frente a alternativas similares. Por ello es importante establecer canales de comercialización estables, que aseguren un suministro constante que consolide esta demanda y refuerce en el público consumidor el hábito del consumo de tilapia.
•
Debido a su envergadura, Lima es el primer mercado interno a conquistar. Sin embargo, es recomendable la búsqueda de otros mercados, ya sea por la cercanía a los centros de producción (como Piura, Tumbes y San Martín) como por el consumo actual de productos marinos (toda la costa peruana) y fluviales (la sierra central y eventualmente Bolivia).
•
Se recomienda la selección de una empresa comercializadora (trader) de
origen
norteamericano
debido
201
a
su
mayor
facilidad
de
entendimiento sobre las características del mercado de tilapias en los Estados Unidos y a la red de contactos que se necesitan en ese país y que sería muy difícil construir desde fuera de dicho mercado. •
La relación con inversionistas de China y Taiwán se considera prioritaria debido a los niveles de producción de estos países, que a pesar de tener tecnología y capacidad para satisfacer la demanda de los Estados Unidos, no pueden abastecer de filete de tilapia fresca por la lejanía. Debido a esto, el contar con instalaciones en América Latina (y particularmente en el Perú) permitiría cubrir esta brecha, con los beneficios colaterales que traería una inversión de esta naturaleza. Por ello se recomienda promover al país como destino de capitales asiáticos para la instalación de industrias dedicadas al cultivo y procesamiento de tilapias con miras a proveer a los Estados Unidos de filete fresco.
•
En conclusión, La presente tesis ha buscado demostrar que el desarrollo de la Industria de la Tilapia en el Perú es viable, pues se trata de una industria en expansión en el mundo, y el país tiene las condiciones geográficas para ser un productor exitoso. El mercado es accesible, y la tecnología está disponible. Además, la coyuntura regional es favorable. Es cierto que hay un largo tramo por recorrer, pero la experiencia de nuestros vecinos demuestra que es un camino realista. Por ello, se tiene la convicción de que si se empieza hoy, en 10 años el nombre del Perú tendrá una presencia habitual en el mapa mundial de la tilapia.
202
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207
APÉNDICES
208
APÉNDICE A : GLOSARIO DE TÉRMINOS
209
GLOSARIO DE TÉRMINOS Alevín
Pez con un peso que va de 1 a 25 gramos o que mide más de 2.5 centímetros de longitud total.
Cíclidos
Familia de peces de agua dulce, con una amplia diversidad, estimándose que existen por lo menos 1300 especies en el mundo. La tilapia pertenece a esta familia.
Hatchery
Lugar donde los huevos (particularmente de pescado) son incubados bajo condiciones artificiales.
Smolts
Denominación aplicada al salmón juvenil al iniciar su adaptación fisiológica para vivir en un medio marino.
210
APÉNDICE B : ENTREVISTAS Y VISITAS
211
VISITA A LAS INSTALACIONES DE VENTISQUEROS HORNOPIREN, CHILE
Hornopirén, 22 de Octubre de 2004
Ventisqueros es una compañía dedicada al cultivo de salmónidos (salmones y truchas), con una producción que representa el 2,6% del total exportado por Chile en este rubro. Se encuentra ubicada en Hornopirén, una pequeña villa frente a los fiordos australes, a unos 100 km. al sur de Puerto Montt, ciudad que se ha convertido en el núcleo del Cluster del Salmón. Las variedades de salmón cultivados por esta empresa son el Coho, el Atlántico y el King; el 90% de su exportación va al Japón.
Plano de la región de Hornopirén.
212
El 22 de Octubre del 2004 se llevó a cabo una visita a las instalaciones de Ventisqueros. En aquella ocasión el anfitrión fue el Sr. Christian Bercie, Jefe de Seguridad, con quien se recorrieron todas las instalaciones a lo largo del día. A continuación un resumen de la visita. Las operaciones de Ventisqueros se desarrollan en tres ubicaciones: El Centro de Reproducción, el Centro de Cría (llamado Centro Linguar) y la Planta de Frío. En el Centro de Reproducción, ubicado en las afueras de Hornopirén, se lleva a cabo el proceso de fecundación artificial de las ovas y se hace el seguimiento al desarrollo de los embriones hasta la eclosión de los huevos. Los alevinos salen aún con un saco vitelino, el cual se absorbe y se inicia la alimentación. Cuando llegan a la categoría de smolts, son enviados al mar en helicóptero. Un aspecto importante es que cada poza tiene un código que acompaña al pez a lo largo de su vida, de forma que se asegura una trazabilidad total de cada individuo.
213
Pozas en el Centro de Reproducción.
Alevinos en el Centro de Reproducción.
El Centro de Cría, se encuentra ubicado en el calnal Llancahue, frente a una pequeña isla llamada Linguar. Es un lugar de fuertes corrientes de
214
marea (hasta 50 cm. / s), con temperaturas del agua que varían entre 9.8°C (invierno) y 17°C (verano). A este lugar se llega en lancha desde Hornopirén en 30 minutos. El periodo de crecimiento de los peces es de 14 meses, en los cuales pasan de 25 gramos hasta los cuatro kilogramos.
Personal de Ventisqueros en el Centro Linguar. Al fondo, el Sr. Christian Bercie, anfitrión de la visita.
Sistema de dosificación de alimentos en una de las pozas del Centro Linguar. 215
Los peces se encuentran en unas jaulas flotantes con redes sobre las cuales se han instalado equipos dosificadores de alimentos, que permiten programar la cantidad y periodicidad de la entrega de los pellets en función del nivel de consumo: si el sensor detecta que los pellets están llegando a la parte inferior de las jaulas, significa que los peces no están consumiendo y se restringe por lo tanto el flujo de alimento, buscando optimizar el proceso, ya que la meta es que por cada kilogramo de alimento suministrado se pueda incrementar el peso de los peces en un kilogramo. En el Centro Linguar se desarrollan otras actividades alrededor del crecimiento de los salmónidos, tales como recolección de datos ambientales, seguimiento a la salud de los peces y desarrollo de análisis de necropsia en el caso de las bajas, muestreo de peso, y observación de las jaulas y retiro de peces muertos, según observación. Toda la información es administrada por un software que permite hacer un análisis minucioso de los parámetros fundamentales del proceso. Finalmente, la Planta de Frío recibe los ejemplares que se consideran que han llegado a un tamaño comercial. En esta etapa se procede a hacer los cortes de acuerdo con el producto final (filete, entero, ahumado). Esta planta también se encuentra en Hornopirén y emplea casi en su totalidad a personal de la zona, para lo que ha impartido cursos para el retiro de espina en salmones y truchas, dictados para mejorar los procesos. Cabe mencionar que se ha llegado a la conclusión de que el personal femenino
216
tiene una
mejor capacidad en el retiro de espinas, mientras que los
hombres tienen un mejor desempeño en el fileteado o el corte. El empacado y congelado es la etapa final, luego del cual es enviado a los barcos que transportarán el producto hasta el destino final, o en su defecto es llevado hasta Puerto Montt para ser despachado vía aérea.
Vista del Proceso de Fileteado.
A modo de conclusión, cabe mencionar que los aspectos más notorios identificados en la visita fueron: •
Alto nivel de trazabilidad.
•
Parámetros de control claramente definidos, como base para optimizar el desempeño de los procesos. En particular, el sistema de dosificación de alimentos es altamente sofisticado, ya que se trata del manejo del 60% de los costos operativos del sistema.
217
•
Estricto control sanitario, a fin de garantizar que la producción cumpla con los estándares exigidos internacionalmente.
Estrecha relación con el entorno, siendo la principal fuente de trabajo de Hornopirén.
218
ENTREVISTA ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DEL LITORAL GUAYAQUIL – ECUADOR
Guayaquil, 13 de Enero de 2005 Entrevista El Sr. Ecuador Marcillo Gallino,
Coordinador de Ingeniería en acuicultura
de la escuela superior
politécnica del litoral Guayaquil - Ecuador Referencia:
Ecuador
Marcillo
Gallino
posee
una
maestría
en
especialización en Acuicultura y tiene amplia experiencia sobre la crianza de camarón y cultivo de tilapia. Pregunta: ¿Cuáles fueron los factores de éxito en el cultivo de tilapia en Ecuador?
Fue circunstancial, a mediados de los 80s se presentaron muchos proyectos de tilapia pero estos no contaban con apoyo financiero, y la mayoría de las empresas acuícolas se dedicaban sólo al camarón. Fue en el año 1998 cuando se presentó el problema de la mancha blanca, en ese entonces empezaron a quebrar muchas compañías y pequeños productores y debido a la existencia de una infraestructura acuícola y de procesamiento se optó por cultivar tilapias. Sin embargo el problema de la tilapia viene por el lado de los altos costos en alimentación, estos representan entre el 40 y el 50% de los costos directos de producción, y por el contrario el camarón representa alrededor de 24%, Por el lado de la rentabilidad; la tilapia se encuentra en el orden
219
del 35% al 40% mientras que el camarón varia de 130% a 200% aunque estas ultimas cifras han disminuido, por la competencia de los países asiáticos, es decir, si se soluciona el problema de la mancha blanca es muy probable que se le de mas importancia al camarón. Pregunta: ¿Cuál es el alimento principal en el cultivo de tilapia?
El alimento principal es alimento balanceado, compuesto básicamente de harina pescado y afrecho de arroz, y este debe flotar en la superficie, se dice que el alimento debe ser extrusado. Pregunta: ¿Cuál es la variedad de tilapia más cultivada en Ecuador y consumida en el extranjero?
Las tilapias que inicialmente se sembraron fueron la anilóticas sin embargo poco después se cambio por la tilapia roja. Básicamente la gente prefiere la tilapia roja por su apariencia y su carne blanca a pesar que la tilapia anilótica contiene un poco más de carne. Además la variedad roja puede soportar agua de mar con una concentración máxima de 35 por mil. El cultivo de las tilapia en Ecuador se encuentra concentrado básicamente en cultivo semi-intensivo y puede llegar a 3 peces x m2 en la etapa de engorde, y el peso comercial se encuentra aproximadamente en 500 gr. Lo que se exporta a Estados Unidos es filete fresco que representa un máximo de
38% del peso original del pez,
y el filete NO ES
CONGELADO; este debe de ser consumido en un máximo de 7 días, después de esto pierde sus propiedades de sabor y proteínas.
220
Pregunta: ¿Cuál es el proceso para la comercialización del filete?
El proceso para la obtención del filete es el siguiente y la tecnología de empaque es parte fundamental de este proceso: 1. Las tilapias vivas son extraídas y puestas en cisternas, las cuales son vaciadas dentro de una piscina. 2. Se procede a cortar las agallas y se inicia el proceso de desangre. Luego de esto es desviscerada. 3. Las tilapias son pasadas por una faja en donde se les quita las escamas. 4. Los operarios empiezan a filetear, esta parte es importante ya que depende del operario el sacar el máximo provecho para obtener el mejor filete por pescado. 5. El filete es puesto en refrigeración y empacado para su exportación vía aérea teniendo 7 días para estar en los supermercados. Pregunta: ¿Cuál es el nivel de apoyo del Gobierno para este cultivo?
El consumo de tilapia en Ecuador ha ido aumentado gracias a que el gobierno de Fabrés Cordero, realizó una fuerte inversión en promoción y publicidad acerca de la tilapia. Por el lado de la legislación, entre los años 80s hasta fines de los 90s era relativamente sencillo que el gobierno concediera áreas para acuicultura previa evaluación por 3 partes (comisión de límites, la comisión de agricultura y la comisión de pesca). En estos días se exigen estudios de impacto ambiental, y algunos otros requisitos pero aun considero que sigue siendo flexible.
221
Pregunta: ¿Existe infraestructura y capacidad instalada?
En el mejor momento se llegó a tener casi 180,000 hectáreas dedicadas a la acuicultura, hoy en día debe llegar alrededor de 100,000 hectáreas, es decir, existe capacidad instalada para acuicultura así como también para el procesamiento. Si un acuicultor desea; puede alquilar instalaciones para el cultivo de tilapia debido a que muchas de estas quedaron libres luego del problema de la mancha blanca. Pregunta: ¿Cuál es el nivel de empleos directos generados por esta actividad?
La actividad acuícola es importante para el Ecuador por el tema de generación de empleo; se calcula que en su máximo apogeo la acuicultura en Ecuador daba trabajo a 1 millón de personas. Pregunta: ¿Existe inversión para la búsqueda de nuevas alternativas de cultivo?
En estos momentos nos encontramos investigando alternativas para reducir los costos de alimentación. Pregunta: ¿Tiene alguna referencia del Perú en el tema Acuícola y especialmente en el cultivo de tilapia?
Considero que el Perú tiene un gran potencial de desarrollo en acuicultura y especialmente en el cultivo de tilapia, sin embargo para afrontar uno de sus problemas que es el recurso del agua, puede ser solucionado sembrando tilapia roja que soporta una salinidad de 35 por mil, asimismo tengo algunas referencias
que en el Perú existe un gran número de
222
consumidores de especies marinas, es por esta razón que se cuenta con una importante oportunidad de desarrollar el mercado interno.
223
VISITA AL CENTRO DE ACUICULTURA DE TAMBO DE MORA - CHINCHA
Chincha, 05 de Agosto del 2005 Entrevista al Biólogo Carlos Calderón. Representante del Centro de Acuicultura de Tambo de Mora ubicado en Chincha. Referencia: El Centro de Acuicultura pertenece a FONDEPES (Fondo de Desarrollo Pesquero) Organismo encargado de incentivar la extracción y producción de Pesca Artesanal y Acuicultura. El Centro de Acuicultura se encarga de producir alevinos (semillas) de Tilapia Roja y Gris ello con el motivo de estudiar, vender y transferir tecnología a los Acuicultores de la Zona, asimismo brinda cursos de capacitación a personas interesadas en profundizar en esta actividad. El centro posee un laboratorio que es utilizado con fines de investigación por parte de alumnos de la Universidad de Ica y la Universidad Agraria. Dicho Centro cuenta con personal profesional como un Biólogo, un Ingeniero Pesquero, cuatro bachilleres de la Universidad Agraria y de Ica. Pregunta: ¿Por qué el cultivo de Tilapia es una oportunidad?
Es una oportunidad para el Perú, pues es una especia de fácil adaptabilidad, rico sabor, de alto valor nutritivo, puede comer alimento vegetal, su alimento consta de harina de pescado y el Perú es un principal productor de Harina de Pescado.
224
Pregunta: ¿Cuál es la función del Centro de Acuicultura de Tambo de Mora?
El Centro de Acuicultura de Tambo de Mora pertenece a FONDEPES, y tiene como principal función el de transmitir conocimiento, a través de cursos de capacitación, intercambiar tecnología, y proporcionar semilla a los acuicultores de la zona., con el fin de promover la actividad de la acuicultura en este valle y zonas adyacentes. Pregunta: ¿Cuánto tiempo lleva el proyecto?
El Centro de Acuicultura de Tambo de Mora se esta encargando de esta actividad desde 1996. Pregunta: ¿En qué consiste la producción de Alevinos?
Se inicia con el enamoramiento del macho y hembra, se juntan y se produce los huevos, estos son incubados en la boca de la madre, para luego caer y desovarse, convirtiéndose en alevinos, luego entra en una etapa de crecimiento juvenil I, Juvenil II y Adulto. Pregunta: ¿Cuál es el nivel de producción del centro?
El Centro tiene una producción estimada de 50,000 alevines por mes. Se han importado 200 reproductores de Colombia y con esta cantidad se espera llegar al nivel de producción requerida para la zona. Pregunta: ¿La Alimentación es diferente en su etapa de crecimiento?
Si, básicamente la diferencia radica en la cantidad de proteínas proporcionada para cada una de las etapas; existe alimento balanceado
225
para las diferentes etapas de crecimiento; es así que se conocen los siguientes tipos de alimentos (similar al alimento para aves): •
Alevinos : el alimento conocido como inicio I e inicio II
•
Juveniles : Crecimiento I, Crecimiento II
•
Etapa Adulta: Engorde
Pregunta: ¿Cuál es el costo de los alevines en el mercado local?
El costo del millar de alevines se encuentra actualmente entre 70 a 100 soles. Pregunta: ¿Cuál es el peso ideal de la tilapia para la venta al mercado?
El peso requerido para la venta de tilapia por esta zona se encuentra entre 300 a 350 gramos. Esto se alcanza aproximadamente entre el sexto y séptimo mes de cultivo. Pregunta: ¿Cuál es el número de productores de la región? ¿Cuál es la expectativa de estos productores?
Los acuicultores de la región son aproximadamente 40. También existen localidades cercanas que cuentan con acuicultores artesanales; estos son aproximadamente 30. Existe mucha expectativa sobretodo por el nivel de rentabilidad que le puede generar esta especie. Con un mínimo de inversión y elaborando el alimento internamente, se puede llegar a niveles de ganancia entre el 100% y 200%. Lo importante es tener un buen control en el alimento, manejo del agua y calidad del producto final.
226
Como conclusión de la visita se pudo determinar el apoyo existente por parte de Fondepes con el fin de fortalecer e impulsar la Acuicultura, a través de Centros que transmitan conocimiento, efectuar investigaciones, realizar programas de capacitación y transferir tecnología. El Centro Acuícola demostró las diferentes etapas del ciclo de vida de la tilapia; este se concentra en las primeras cuatro etapas y proporciona documentación y capacitación a los productores acuícolas de la región para le generación de las dos últimas etapas.
Madurez sexual hembra
Alevinos
Encubación
Huevos
Adulto
Juvenil I
Ciclo de vida de la tilapia.
227
SEMINARIO DE PRODUCCIÓN DE TILAPIAS, TECNOLOGÍAS Y COMERCIALIZACIÓN 20 - 21 de Mayo 2005
Organizado por: Centro de Investigación en Acuacultura de la Facultad de Pesquería de Universidad Nacional Agraria - La Molina. Tema 1
Variedades comerciales de tilapia y características de cultivo.
Por: Ing. Elsa Vega Galarza. Especialista de acuicultura Universidad Nacional Agraria – La Molina Realizó una explicación sobre las diferentes variedades de tilapia,
especies
y
subespecies,
los
híbridos
que
se
comercializan; haciendo énfasis en la tilapia roja, y otra especie desarrollada en las filipinas llamada GIFT (Genetic Improvement of Farmed Tilapia), que es una
especie que ofrece mejores
ventajas que las otras pero todavía no es sembrada fuera de Filipinas. Tema 2
Requerimientos básicos para una implementación de granjas de tilapias.
Por: Ing. Aníbal Verastegui Investigador Principal y director del área Universidad Nacional Agraria – La Molina
228
de acuicultura –
Realizó un análisis donde básicamente se dieron pautas para:
Tema 3
•
Elegir el lugar del proyecto.
•
Escoger el sistema de producción.
•
La selección de la variedad de tilapia a criar.
•
Costos de operación
Producción de alevinos: Manejo de reproductores y crianza inicial
Por: Ing. Elsa Vega Galarza Especialista de acuicultura Universidad Nacional Agraria – La Molina Explicó el manejo de reproductores características individuales así como también de la familia (color, tamaño, forma del cuerpo, tasa de supervivencia, aceptación del alimento, edad de madurez sexual, etc.). También realizó una exposición de factores que afectan la producción de alevinos así como los sistemas de producción. Tema 4
Sistemas de crianza y técnicas de manejo en la producción, alevinaje, juveniles y engorde.
Por: Ing. Ursula Ormeño Gerente de Operaciones de AQUA Básicamente efectuó una explicación de la crianza de tilapias en
229
la empresa AQUA; la cual tiene un sistema de producción súper intensivo, algunos factores determinantes del proyecto como son: la topografía, cantidad y calidad de agua, temperatura, dando detalles de las fases de producción que van desde la producción de alevines hasta la cosecha y procesamiento de la tilapia. Tema 5
Manipuleo y procesamiento post cosecha
Por : Ing. Tito Llerena Universidad Nacional Agraria – La Molina Se explicaron los procesos a los que es sometido el producto luego de la cosecha, los cuidados, normas a cumplir, así como la calidad de las diferentes presentaciones. Tema 6
Determinación de costos de producción y rentabilidad
Por: Ing. Aníbal Verastegui Investigador Principal y director del área de acuicultura Universidad Nacional Agraria – La Molina Explicó en forma general las características del mercado norteamericano y europeo, en relación a las tilapias, así como la descripción de productores de América Latina, tales como Ecuador, Colombia, y expuso un ejemplo de un proyecto de menor escala, cuyo escenario era Cieneguilla, siendo el rubro mas importante la alimentación, ya que esta representa el 60%
230
de los costos operativos de una empresa criadora de tilapia. Tema 7
Demanda actual y posibilidades de expansión del mercado nacional
Por: Ing. Gianfranco Guerini Supervisor de Alimentos frescos Supermercados Peruanos S.A. Expusó sobre el consumo de tilapia en el Perú, las tendencias, el tipo de especie que compiten, así como los problemas de trazabilidad en las operaciones hasta llegar a la obtención del producto final. También analizó la potencialidad del crecimiento de consumo, en
especial
para
la
población
que
consume
en
los
supermercados. Tema 8
Tramites y procedimientos legales para la instalación de granjas de tilapia
Por: Biólogo Carlos Cisneros Vargas Director Nacional de Acuicultura Se explicó en forma general las normas sanitarias, así como la normatividad del sector para obtener los permisos, licencias y concesiones. También expuso sobre los tipos de control que se ejercen sobre las
compañías productoras de especies
acuícolas.
231
APÉNDICE C : EMPRESAS COMPLEMENTARIAS
232
Empresas Complementarias
En el caso de empresas complementarias dedicadas a la producción de alimento (uno de los componentes más importantes dentro de la estructura de costos de la producción de tilapias) se puede mencionar a Alicorp como la principal empresa dedicada a proveer alimentos balanceados para diferentes especies acuáticas53, esta empresa elabora productos diferenciados para camarón, tilapia, trucha, etc., bajo la marca Nicovita. Este se presenta como un alimento balanceado de alta calidad para la nutrición de especies que habitan en aguas frías y calientes, distinguiéndose
por
satisfacer
los
requerimientos
especiales
de
producción y proveer soluciones a las necesidades individuales dependiendo del tipo de especie. Además de proporcionar productos para la industria acuícola, Alicorp presenta dentro de su página Web una extensa información relacionada a la acuicultura: •
Investigación y desarrollo.
•
Control de calidad.
•
Programa de asistencia técnica.
•
Boletín sobre Nicovita.
•
Artículos técnicos.
•
Gastronomía.
•
Manuales de crianza.
53
http://www.alicorp.com.pe/paginas/esp/index/index.htm
233
APÉNDICE D : EVALUACION FINANCIERA
234
Para
la
evaluación
financiera
se
ha
tomado
un
proyecto
de
aproximadamente 400 toneladas de producción de tilapia fresca por año para poder demostrar que estos proyectos son viables y de acuerdo a ello establecer el número de proyectos necesarios para poder alcanzar con los objetivos propuestos. Dentro de las inversiones, éstas están subdivididas en tres componentes importantes que son las inversiones fijas tangibles, inversiones intangibles y las inversiones en capital de trabajo. Para facilidad de la evaluación se han realizado los cálculos en dólares y se ha omitido si esta inversión se debe de dar en un momento inicial (cero) o puede darse a lo largo de la implementación del proyecto hasta la puesta en marcha o por lo menos durante el primer año de ejecución del proyecto. Inversión en Activos Fijos Tangibles
Para un proyecto de las dimensiones mencionadas anteriormente se requiere de una inversión en activo fijo de aproximadamente 791,540 dólares; ésta representa aproximadamente el 61% del total de inversión requerida y está compuesta por los rubros de terrenos, infraestructura acuícola requerida (como los estanques tanto para crecimiento como para engorde), infraestructura hidráulica y la infraestructura civil necesaria (laboratorio, almacén y seguridad para la implementación del proyecto). Todos estos datos se encuentran detallados dentro de la Tabla 52
235
Tabla 52. Inversión Fija Tangible
Inversión Tangible Rubro
Costo Total US$
Terreno Granja Oficina Infraestructura Acuícola Estanque de Crecimiento I Estanque de Crecimiento II Estanque de Engorde I Estanque de Engorde II Canales Infraestructura Hidráulica Canales (recubrimiento) Tubos de PVC Bocatoma Espigón Infraestructura Civil Oficinas (granja y Administración) Viviendas Servicios Laboratorio Almacén Cerco Perimétrico Alumbrado TOTAL
73,999 4,000 32,288 240,162 69,594 100,318 85,959 4,331 10,334 61,493 28,681 8,305 17,981 1,238 15,266 9,428 14,063 14,100 791,540
Fuente: Klinge, Estudio de prefactibilidad para la instalación de un centro de cultivo de tilapia.
Inversión en Activos Intangibles
La inversión en este concepto asciende aproximadamente a 20 mil dólares y representa menos del 2% del total requerido para la inversión. Está constituida por los estudios de pre-factibilidad, de ingeniería básica y de factibilidad, así como los gastos pre-operativos y los de operación, iniciales para poder realizar la ejecución del proyecto. Los estudios de pre-factibilidad incluyen los análisis de agua necesarios, así como los estudios de impacto ambiental, necesarios y requeridos en cualquier proyecto de este tipo. El detalle de los importes requeridos por estos conceptos se encuentra en la Tabla 53. 236
Tabla 53. Inversión Intangible
Inversión Intangible Rubro
Costo Total US$
1.- Estudios Previos Factibilidad Topográfico Hidrológico Análisis de agua Impacto Ambiental
4,000 1,000 1,000 200 1,500
2.- Gastos de Operación Constitución de la Empresa Formalización del Préstamo Legalizaciones Licencias de operación Otros
173 6,000 101 400 200
3.- Gastos Pre-operativos Supervisión Otros
5,000 979
TOTAL
20,553
Fuente: Klinge, Estudio de prefactibilidad para la instalación de un centro de cultivo de tilapia.
Inversión en Capital de Trabajo
La inversión en este concepto se encuentra muy cercana a los 500 mil dólares y representa aproximadamente el 38% del total requerido para la inversión. Está constituida por los gastos de producción y los gastos administrativos. Entre los gastos de producción se tienen identificados los materiales e insumos necesarios para el cultivo, producción hasta el momento del empaque y el embalaje requerido para este producto. Nótese que el presente proyecto plantea la distribución de filete fresco de tilapia, y es necesario un buen manejo y control en los residuos y el
237
porcentaje de carne extraída de esta especie. El detalle de la inversión en capital de trabajo se encuentra indicado en la Tabla 54.
Tabla 54. Inversión requerida en capital de trabajo Capital de Trabajo Rubro 1.- GASTOS DE PRODUCCIÓN Materiales e Insumos Agua Alevines Alimento Inicio Crecimiento Engorde Petroleo Fertilizante Urea SFT Cal Hielo Envase Empaque Embalaje Gel pack Servicio de proceso Mano de Obra Suministros Sub Total
Cocto Unitario $ Unidad
0.00037 35
m3 millar
0.551 0.444 0.396 2.857
kg. kg. kg. gal
0.286 0.394 0.333 34.29 1.41 0.74 4.12 0.2 200
kg. kg. kg. TM kg. caja caja bolsa TM
2.- GASTOS ADMINISTRATIVOS Sueldos y Salarios Asesoría Legal- Contable Suministros Gastos de comercialización Seguro Gastos de marketing Otros Sub Total TOTAL
Cantidad
Costo Total US$
37,864,849 1,977
14,010 69,195
1,973 120,175 470,179 4,436
1,087 53,358 186,191 12,674
1,140 759 4,890 12 138 1,692 169 3,381 8
326 299 1,628 411 195 1,252 696 676 1,600 79,627 1,450 424,675
20,248 4,300 960 10,418 2,388 3,408 22,992 64,714 489,389
Fuente: Klinge, Estudio de prefactibilidad para la instalación de un centro de cultivo de tilapia.
En la Tabla 55 se definen los importes totales requeridos por cada tipo de inversión así como la estructura de estos conceptos. En resumen, para la implementación de un proyecto que produzca y comercialice 400
238
toneladas de tilapia al año se debe de considerar una inversión total de 1.301 millones de dólares. Tabla 55. Estructura Total de Inversión
Inversión Total del Proyecto Importe US$ Estructura 791,540 60.82% 20,553 1.58% 489,389 37.60% 1,301,482
Inversión Total del proyecto Tangible Intangible Capital de Trabajo Inversión Total del proyecto
Fuente: Klinge, Estudio de prefactibilidad para la instalación de un centro de cultivo de tilapia.
Presupuesto de Ventas e Ingresos
Para el proyecto se ha formulado que se cuenta con una producción de filete fresco de tilapia aproximada de 184 toneladas para el segundo año, llegando a 384 toneladas en el tercer año y manteniéndose en 400 toneladas a plena capacidad de planta para los siguientes años. De acuerdo al producto a comercializar no se está manejando inventario de producto terminado debido a que se pronostica vender el total producido. Para la simulación del presente proyecto se han considerado ventas del producto principal, no se han considerado las ventas por subproductos o el manejo de desperdicios que podrían ser utilizados y comercializados a terceros. De acuerdo al nivel producido, las empresas dedicadas a esta actividad aplican la política de precio aceptante. El precio manejado para la elaboración del siguiente presupuesto tiene como referencia el precio de filete de tilapia fresca de Ecuador, el cual está dado por el precio CIF del
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producto puesto en Miami. El presupuesto de ingreso por ventas se indica en la Tabla 56. Por experiencias de muchos otros proyectos, se sabe que el costo de alimentos representa entre el 50% y 60% de los costos totales de producción; en el presente proyecto, el costo de producción se encuentra en aproximadamente 1.5 millones de dólares al año, esto equivale al 55% del total de ingresos. El alimento se diferencia para las tres etapas definidas. En la primera etapa de crecimiento el animal requiere 3,686 kg. de alimento de crecimiento tipo 1, en la segunda etapa se reduce la cantidad así como el costo requerido para la alimentación. En la tercera etapa de engorde también es necesario grandes volúmenes de alimentación. En el flujo de caja económico identificado en la Tabla 57 se han considerado los ingresos por la venta del producto principal y los egresos, así como el costo de
producción, los gastos de administración, la
depreciación del equipo y el impuesto, pero no se han considerado dentro del flujo de egresos los gastos generados por el servicio de la deuda. De acuerdo al flujo presentado se puede apreciar un flujo positivo a partir del tercer año.
240
Tabla 56. Presupuesto de Ingresos por Ventas Presupuesto de Ingresos por Ventas Año 1 Cantidad (kg.) Precio (US$/kg.) Total US$
Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10 184,627 384,633 400,018 400,018 400,018 400,018 400,018 400,018 400,018 6.08 6.08 6.08 6.08 6.08 6.08 6.08 6.08 6.08 6.08 1,122,532 2,338,569 2,432,109 2,432,109 2,432,109 2,432,109 2,432,109 2,432,109 2,432,109
Fuente: Elaboración propia
Tabla 57. Flujo de caja económico proyectado Flujo de Caja Económico Proyectado (US$) Concepto INGRESOS Ventas Drawback Total Ingresos EGRESOS Inversión Fija Compra de Activos Fijos Costos de Producción Gastos Adm y de Ventas Depreciación y Amortización Impuesto a la Renta Total Egresos FLUJO DE CAJA
Año 1
Año 2 0
5%
Año 3
Año 4
Año 5
Año 6
Año 7
Año 8
Año 9
Año 10
1,279,465 63,973 1,343,438
2,665,507 133,275 2,798,782
2,772,125 138,606 2,910,731
2,772,125 138,606 2,910,731
2,772,125 138,606 2,910,731
2,772,125 138,606 2,910,731
2,772,125 138,606 2,910,731
2,772,125 138,606 2,910,731
2,772,125 138,606 2,910,731
1,073,827 321,186 (59,451) 0 1,335,562
1,543,462 592,054 (59,451) 0 2,076,065
1,585,755 612,890 (59,451) 52,999 2,192,193
1,585,755 612,890 (59,451) 57,348 2,196,542
1,585,755 612,890 (59,451) 57,335 2,196,529
1,585,755 612,890 (59,451) 57,335 2,196,529
1,585,755 612,890 (59,451) 57,335 2,196,529
1,585,755 612,890 (59,451) 57,335 2,196,529
1,585,755 612,890 (59,451) 57,335 2,196,529
722,717
718,538
714,189
714,202
714,202
714,202
714,202
714,202
812,093 338,808 71,154 (47,875) 10% 362,087 (362,087)
7,876
Fuente: Elaboración propia
241
APÉNDICE E : INDICE DE ABREVIATURAS
242
INDICE DE ABREVIATURAS ADEX
Asociación de Exportadores del Perú
AMOFHIT
Análisis de Administración, Marketing, Operaciones, Financiero, Recursos humanos, Informática y Tecnología
AQUA
American Quality Aquaculture S.A.
M. BCG
Matriz del Boston Consulting Group
BCRP
Banco Central de Reserva del Perú
BSC
Balance Score Card (Tablero de Mando Integral)
CEPIS
Centro Panamericano de Ingeniería Sanitaria y Ciencias del Ambiente
CEP-PAITA
Centro de Entrenamiento Pesquero de Paita (Perú)
CONAMA
Comisión Nacional del Medio Ambiente (Chile)
DICAPI
Dirección General de Capitanías y Guardacostas (Perú)
DIRECTEMAR
Dirección General del Territorio Marítimo y de Marina Mercante (Chile)
M. EFE
Matriz de Evaluación de Factores Externos
M. EFI
Matriz de Evaluación de Factores Internos
EPA
Agencia de Protección Ambiental de los Estados Unidos
243
FAO
Food and Agriculture Organization (Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura)
FODA
Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas
FONDEPES
Fondo Nacional de Desarrollo Pesquero (Perú)
M. GE
Matriz de la Gran Estrategia
M. IE
Matriz de Análisis Interno / Externo
IIAP
Instituto de Investigaciones de la Amazonía Peruana
IMARPE
Instituto del Mar del Perú
INRENA
Instituto Nacional de Recursos Naturales (Perú)
ITP
Instituto Tecnológico Pesquero (Perú)
MCPE
Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico
MPC
Matriz del Perfil Competitivo
PESTE
Análisis Político, Económico, Social, Tecnológico y Ecológico
M. PEYEA
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción
PROINVERSION Agencia de Promoción de la Inversión Privada (Perú) PROMPEX
Comisión para la Promoción de Exportaciones (Perú)
SERNAPESCA
Servicio Nacional de Pesca (Chile) 244
SRI
International Center For Science, Technology and Economic Development.
TLC
Tratado de Libre Comercio
245