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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL Escuela Superior de Comercio y Administración Unidad Santo Tomás Sección de Estudios de Postgrado e Investigación

Desarrollo de un plan de negocios basado en las nuevas tecnologías para la implementación de una nueva cadena de valor en el sector florícola de Villa Guerrero, Edo. de México

TESIS que para obtener el grado de Maestría en Ciencias con especialidad en Administración de Negocios Presenta:

Karla Elena Unna Ruiz

Directores de tesis: Dra. María Antonieta Andrade Vallejo Dr (c). Esteban Martínez Díaz

México, D. F.

Junio de 2012 I

Agradecimientos

A mis padres: Aurora Ruiz López Guillermo Unna Segura (Q.E.P.D.) Por ser el pilar de mi formación.

A mi compañero de vida: Gilberto Rendón López Por su gran apoyo, su comprensión y su cariño.

A mis directores de tesis: Dra. María Antonieta Andrade Vallejo Dr (c). Esteban Martínez Díaz Por su confianza, su apoyo, y compartir conmigo su conocimiento y experiencia.

A todos mis amigos por su comprensión.

Y a todos aquellos que de alguna manera formaron parte de este proyecto.

GRACIAS.

II

Índice Tema

Página

Relación de tablas………………………………………………………………………………………..... Relación de figuras…………………………………………………………………………………………. Relación de anexos………………………………………………………………………………………… Siglas y abreviaturas………………………………………………………………………………………. Glosario……………………………………………………………………………………………………… Resumen……………………………………………………………………………………………………. Abstract………………………………………………………………………………………………………. Introducción………………………………………………………………………………………………….. CAPÍTULO 1. Contexto y planteamiento del problema de investigación……………………..... 1.1 Situación problemática ……………………………………………………………………… 1.2 Planteamiento del problema………………………………………………………………… 1.2.1 Preguntas de investigación…………………………………………………………………... 1.3 Objetivos……………………………………………………………………………………….. 1.3.1 Objetivo general………………………………………………………………………………. 1.3.2 Objetivos específicos………………………………………………………………………… 1.4 Hipótesis de trabajo…………………………………………………………………………… 1.5 Identificación de variables……………………………………………………………………. 1.5.1 Variable independiente………………………………………………………………………. 1.5.2 Variables dependientes………………………………………………………………………. 1.6 Justificación…………………………………………………………………………………….. CAPÍTULO 2. Caracterización de la cadena de valor en la industria florícola…………………. 2.1 Referente teórico de la cadena de valor…………………………………………………… 2.1.1 Definición de la cadena de valor……………………………………………………………. 2.1.2 Actividades de la cadena de valor………………………………………………………….. 2.1.2.1 Actividades primarias………………………………………………………………………… 2.1.2.2 Actividades de apoyo…………………………………………………………………………. 2.1.2.3 Actividades directas e indirectas…………………………………………………………… 2.1.3 Administración de la cadena de valor………………………………………………………. 2.1.3.1 Cambios en la cadena de valor…………………………………………………………….. 2.1.3.2 Sincronizando la demanda y el suministro…………………………………………………. 2.1.3.3 Oferta de valor………………………………………………………………………………… 2.1.3.4 Procesos de generación de demanda…………………………………………………….. 2.1.3.5 Configuración de la red de suministro……………………………………………………… 2.1.3.6 Procesos de suministro de demanda……………………………………………………… 2.1.4 El impacto financiero de la cadena de valor……………………………………………….. 2.2 Situación del mercado internacional de flores…………………………………………….. 2.2.1 Comercio mundial de flores de corte……………………………………………………….. 2.2.1.1 Europa………………………………………………………………………………………….. 2.2.1.2 Estados Unidos……………………………………………………………………………….. 2.2.1.3 Mercado asiático…………………………………………………………………………… 2.2.2 Exportaciones de flores de corte en el mundo……………………………………………... 2.2.3 Centros productivos de flores de corte en el mundo……………………………………… 2.2.4 Principales especies y variedades producidas en el mundo……………………………... 2.3 Situación de la Floricultura en México………………………………………………………. 2.3.1 Comercialización de flores en México………………………………………………………. 2.3.2 Aspectos generales de la oferta nacional de flores de corte…………………………… 2.3.3 Situación productiva y análisis de precios………………………………………………….. 2.4 Funcionamiento del mercado interno y su cadena de valor……………………………… 2.4.1 Consumo Interno………………………………………………………………………………. 2.4.2 Concentración territorial de la producción………………………………………………... 2.4.3 Los canales de mercadeo y acopio mayorista…………………………………………….

III

VII VIII X XI XIII XV XVI 1 3 4 10 10 11 11 11 12 12 12 12 13 16 17 17 20 21 21 23 24 26 27 30 31 31 33 33 34 35 36 38 39 39 41 43 45 50 52 53 55 55 55 56

2.4.4 Cadena de valor de ornamentales en México……………………………………………. CAPÍTULO 3. Competitividad y rentabilidad en organizaciones comercializadoras con ayuda de las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC)…………………………..

61

3.1 Referente teórico de competitividad y rentabilidad………………………………........... 3.1.1 Definición de competitividad……………………………………………………….............. 3.1.1.1 Competitividad nacional……………………………………………………………............. 3.1.1.2 Competitividad en un sector o industria………………………………………….............. 3.1.1.3 Competitividad a nivel de empresas…………………………………………………......... 3.1.1.4 Los niveles de la competitividad……………………………………………………........... 3.1.2 Definición de rentabilidad…………………………………………………………………….. 3.1.2.1 La rentabilidad en el análisis contable………………………………………………………. 3.1.2.2 Consideraciones para construir indicadores de rentabilidad……………………………... 3.1.2.3 Niveles de análisis de la rentabilidad empresarial…………………………………………. 3.1.2.4 La rentabilidad económica………………………………………………………………...... 3.1.2.5 La rentabilidad financiera…………………………………………………………………...... 3.2 Las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC)… ………………………… 3.2.1 Definición de las TIC…………………………………………………………………….......... 3.2.2 Las TIC y la competitividad…………………………………………………………….......... 3.2.3 Tecnología y cadena de valor………………………………………………………….......... 3.2.4 Tecnología y ventaja competitiva……………………………………………………............ 3.3 Comercio Electrónico (e-Commerce)……………… ………………………….................. 3.3.1 Tipos de Comercio Electrónico………………………………………………………………. 3.3.2 Internet y Web……………………………………………………………………………...... 3.3.3 Predicciones para el futuro………………………………………………………………....... 3.3.4 Negocios: Conceptos Básicos…………………………………………………………........ 3.3.5 Plan de Negocios del Comercio Electrónico…………………………………………........ 3.4 Elementos Clave de un Plan de Negocios…………………………………................... 3.4.1 Proposición de valor……………………………………………………………………........ 3.4.2 Modelo de Ingresos. Rentabilidad………………………………………………………...... 3.4.3 Oportunidad en el mercado…………………………………………………………............ 3.4.4 Entorno competitivo…………………………………………………………………….......... 3.4.5 Ventaja competitiva…………………………………………………………………….......... 3.4.6 Estrategia de mercado………………………………………………………………........... 3.4.7 Desarrollo organizacional………………………………………………………………......... 3.4.8 Equipo administrativo……………………………………………………..………………….. 3.5 Categorización de los modelos de negocios del comercio electrónico…………………. 3.5.1 Tienda de ventas al detalle en línea (e-Tailer)………………………… ………………… 3.6 Impacto del internet y Web en la competitividad y la rentabilidad de los negocios…. 3.6.1 Impacto del internet en la cadena de valor……………………………………….............. 3.6.2 Internet y nuevas estrategias de negocios……………………………………………...... 3.7 Cadena de suministro y cadena de demanda: Casos de éxito………………………….. 3.7.1 Caso: Calyx & Corolla……………………………………………………………………….. 3.7.1.1 Introducción…………………………………………………… …………………………... .. 3.7.1.2 Innovación…………………………………………………………………………….............. 3.7.1.3 Las operaciones de Calyx & Corolla…………………………………………………......... 3.7.1.4 Relaciones con los floricultores………………………………………………………......... 3.7.1.5 La línea de productos de Calyx & Corolla………………………………………............... 3.7.1.6 Relación de Calyx & Corolla con Federal Express………………………………….......... 3.7.1.7 Funcionamiento de Federal Express (FedEx)…… …………………………................. 3.7.1.8 Reducción de costos y creación de valor………………………………………............... 3.7.2 Caso Amazon.com……………………………………………………………………………. CAPÍTULO 4. Estrategia metodológica y diseño de la investigación………………………… 4.1 Objetivos…………………………………………………………………………………......... 4.2 Metodología……………………………………………………………………………….........

62 62 62 63 65 66 67 68 69 69 70 71 72 72 74 75 76 77 83 84 85 87 87 88 89 89 92 92 93 93 94 95 95 97 97 100 101 105 105 105 107 108 109 110 112 113 115 116 124 125 125

IV

57

4.3 Principales características de la demanda de flores…………………………………...... 4.3.1 Segmentación de consumidores y motivaciones de consumo………………………… 4.3.2 Imagen de la flor: presentación y calidad………………………………………………... 4.3.3 Comparación de las flores frente a otras alternativas de consumo… ………………… 4.4 Caracterización de consumidores tipo…………………………………………………….. 4.4.1 Consumidor tipo I: Mujeres……………………………………………………….............. 4.4.2 Consumidor Tipo II: Hombres…………………………………………………………...... 4.4.3 Consumidor Tipo III: consumidores ABC+……………………………………............... 4.4.4 Consumidores Tipo IV: consumidores C – D+ y segmento D – E.…………………… 4.4.5 Comparación de los tipos de consumidores………………………………………........... 4.5 Estimación del potencial de la demanda de flores………………………………............ 4.5.1 Cálculo del tamaño de demanda…………………………………………………............. CAPÍTULO 5. Plan de negocios con base en las TIC para generar una cadena de valor en el sector florícola de Villa Guerrero Estado de México que mejore la competitividad y la rentabilidad del mismo. (Caso: Karla’s Flowers)…………………………………………………… 5.1 Resumen ejecutivo………………………………………………………………………... 5.1.1 Naturaleza del negocio………………………………………………………………............ 5.1.2 Necesidades financieras……………………………………………………………............ 5.1.3 Constitución legal……………………………………………………………………............ 5.1.4 Productos y servicios………………………………………………………………............. 5.1.4.1 Principales productos……………………………………………………………………..... 5.1.4.2 Productos opcionales……………………………………………………………………….. 5.1.5 Impacto económico y social del proyecto…………………………………………............. 5.1.6 Giro de la empresa…………………………………………………………….................... 5.1.7 Determinación de la misión y objetivos generales de la empresa………………………. 5.1.7.1 Misión……………………………………………………………………………………........ 5.1.7.2 Objetivos generales…………………………………………………………………............ 5.1.8 Entorno de competencia………………………………………………………................... 5.1.9 Fijación del precio………………………………………………………………................. 5.1.10 Modelo de negocios…………………………...…………………………...……………… 5.1.11 Ventaja competitiva y grado de innovación……………………………………................ 5.1.11.1 Cadena de valor propuesta………………………………………………………................ 5.1.11.2 Otras ventajas……………………………………………………………………................. 5.1.12 Retorno sobre la inversión…………………………………………………...................... 5.1.13 Conclusiones…………………………………………………………………..................... 5.2 Plan de organización………………………………………………………...................... 5.2.1 Objetivos del plan de organización………………………………………..................... 5.2.2 Diseño de la organización………………………………………………...……………….. 5.2.2.1 Organigrama…………………………………………………………………………………... 5.2.2.2 Descripción del puesto y especificaciones del trabajo…………………………………… 5.2.3 Estructura administrativa de ventas………………………………………………........... 5.2.3.1 Puestos……………………………………………………………………………………..... 5.2.3.2 Políticas…………………………………………………………………………………......... 5.2.3.3 5.2.3.3 Sistemas de cobranza……………………………………………………………… 5.3 Plan de logística……………………………………………………………….................. 5.3.1 Objetivos del plan de logística……………………………………………………………... 5.3.2 Aspecto logístico de la cadena de distribución………………………………………....... 5.3.3 Descripción del proceso de logística……………………………………………………..... 5.3.3.1 Características de la tecnología…………………………………………………………….. 5.4 Plan de mercadotecnia……………………………………………………………………..... 5.4.1 Objetivos del plan de mercadotecnia…………………………………………………........ 5.4.2 Supuestos……………………………………………………………………………….......... 5.4.3 Promoción…………………………………………………………………………………...... 5.4.4 Consideraciones de la página web a desarrollarse……………………………………… 5.4.5 Plan de mercadeo electrónico……………………………………………………………... 5.4.6 Conclusiones…………………………………………………………………………..........

V

126 126 133 138 140 140 143 145 147 150 153 155

157 158 158 158 158 158 159 159 160 162 162 162 162 163 164 167 168 170 171 171 171 172 172 173 173 173 177 177 177 178 181 181 182 184 185 186 186 186 187 192 193 193

5.5 Plan financiero…………………………………………………………………………….... 5.5.1 Objetivos del área contable y financiera……………………………………………....... 5.5.2 Plan de financiamiento……………………………………………………………............ 5.5.3 Esquema general de precios y costos……………………………………………........... 5.5.4 Estados de resultados…………………………………………………………………...... 5.5.5 Punto de equilibrio…………………………………………………………………….......... 5.5.6 Comparativo de estados financieros proforma 2013 – 2014…………………………… 5.5.7 Balance general 2013………………………………………………………………………... 5.5.8 Indicadores financieros……………………………………………………………………... 5.5.8.1 Tasa Interna de Rentabilidad (TIR)………………………………………… ……………. 5.5.8.2 Valor Actual Neto (VAN)………………………………………………… ………………… 5.5.9 Evaluación de viabilidad financiera……………………………………………………....... Conclusiones………………………………………………………………………………………………... Recomendaciones…………………………………………………………………………………………... Referencias…………………..………………………………………………………………………….......

VI

195 195 196 196 197 202 203 203 204 204 205 206 207 209 210

Relación de tablas Descripción

Página

Tabla 1. Comparación en ventas entre variedad vieja y nueva de rosa por hectárea........................ 6 Tabla 2. Consumo de los 10 principales países de la UE de flores de corte y follaje ....................... 37 Tabla 3. Principales flores de corte producidas por los países de la UE .......................................... 38 Tabla 4. Principales países exportadores de flores de corte al mercado mundial ............................ 40 Tabla 5. Principales especies transadas en las subastas de Holanda Especie 2002 (%)................. 44 Tabla 6. Los 20 países con mayor número de usuarios de internet en el mundo ............................. 81 Tabla 7. Principales tipos de correo electrónico .............................................................................. 83 Tabla 8. Ventas al detalle en línea por categoría, 2007................................................................... 86 Tabla 9. Elementos clave de un plan de negocios .......................................................................... 88 Tabla 10. Cinco principales modelos de ingresos ............................................................................ 91 Tabla 11. Modelos de negocios B2C ............................................................................................... 95 Tabla 12. Características únicas de la tecnología del comercio electrónico...................................... 99 Tabla 13. Metodologías utilizadas para el levantamiento de información ....................................... 126 Tabla 14. Distribución de consumidores: frecuencia de compra y sexo .......................................... 128 Tabla 15. Distribución de consumidores: motivos de compra por sexo y tramo de edad ................ 129 Tabla 16. Distribución de consumidores: razones para no consumo frecuente............................... 131 Tabla 17. Distribución de consumidores: razones para comprar flores para regalar ....................... 140 Tabla 18. Comparación de tipo de consumidores por sexo ............................................................ 150 Tabla 19. Relación de gasto familiar por lugar de compras ............................................................ 154 Tabla 20. Fortalezas y debilidades de productos sustitutos de la flor cortada................................. 163 Tabla 21. Comparativa de competidores de la empresa Karla’s Flowers en cuanto a producto, precio y servicio......................................................................................................................................... 166 Tabla 22. Tarifas de PayPal 2012.................................................................................................. 179 Tabla 23. Agentes participantes en la cadena de distribución florícola en México y sus funciones . 183 Tabla 24. Margen bruto ................................................................................................................. 197 Tabla 25. Estado de resultados de la empresa Karla’s Flowers 2013 ............................................. 199 Tabla 26. Estado de resultados de la empresa Karla’s Flowers 2014 ............................................. 200 Tabla 27. Flujo de caja de la empresa Karla's Flowers 2013 .......................................................... 201 Tabla 28. Punto de equilibrio ......................................................................................................... 202 Tabla 29. Comparativo de estados financieros proforma 2013 – 2014 de la empresa Karla’s Flowers ....................................................................................................................................................... 203 Tabla 30. Balance general de la empresa Karla’s Flowers 2013 .................................................... 203 Tabla 31. Tasa Interna de Rentabilidad (TIR) de la empresa Karla’s Flowers ................................ 204 Tabla 32. Valor Actual Neto de la empresa Karla’s Flowers ........................................................... 205

VII

Relación de figuras Descripción Figura 1. Figura 2. Figura 3. Figura 4. Figura 5. Figura 6. Figura 7. Figura 8. Figura 9. Figura 10. Figura 11. Figura 12. Figura 13. Figura 14. Figura 15. Figura 16. Figura 17. Figura 18. Figura 19. Figura 20. Figura 21. Figura 22. Figura 23. Figura 24.

Página

Mapa conceptual de la tesis ........................................................................................ 15 Relación de cadena de valor, competitividad y rentabilidad .......................................... 19 La cadena de valor genérica de Porter ........................................................................ 20 Administración de la cadena de valor........................................................................... 25 Cadena de valor, dinero, materiales e información ....................................................... 25 Elementos de la cadena de valor ................................................................................. 28 Oferta de valor ............................................................................................................ 30 Valor agregado ............................................................................................................ 31 Red de suministro ....................................................................................................... 32 Procesos de suministro ............................................................................................. 33 Participación en el mercado mundial de flores, año 2005 ............................................. 41 Ubicación de Villa-Guerrero, Estado de México ........................................................... 56 Cadena de valor de Ornamentales .............................................................................. 60 El diamante de Porter .................................................................................................. 64 Elementos de la competitividad ................................................................................... 66 Niveles de competitividad ............................................................................................ 67 Clasificación de las TIC ............................................................................................... 74 Tecnologías representativas en la cadena de valor de una empresa ............................ 76 Negocios en línea ........................................................................................................ 78 Comercio electrónico ................................................................................................... 79 Tiendas virtuales ......................................................................................................... 80 Crecimiento del comercio electrónico B2C ................................................................... 85 Catalogo de Calix y Corolla ....................................................................................... 110 Grafico de ventas mensuales de Calix y Corolla ejercicio con cierre el 30 de Junio de 1990 ........................................................................................................... 111 Figura 25. Consumidores entrevistados ..................................................................................... 129 Figura 26. Distribución de consumidores por edad ..................................................................... 130 Figura 27. Motivo de compra hombres ....................................................................................... 132 Figura 28. Motivo de compra mujeres......................................................................................... 132 Figura 29. Motivo de regalo mujeres .......................................................................................... 142 Figura 30. Motivo de regalo hombres ......................................................................................... 144 Figura 31. Tipo de flor comprada hombres ................................................................................. 151 Figura 32. Tipo de flor comprada mujeres .................................................................................. 151 Figura 33. Principales características al comprar hombres ......................................................... 152 Figura 34. Principales características al comprar mujeres .......................................................... 152 Figura 35. Gasto anual en flores y plantas 2010 ......................................................................... 154 Figura 36. Lugar de compra de flores y plantas 2010 ................................................................. 155 Figura 37. Paquete básico con 24 rosas ..................................................................................... 159 Figura 38. Productos opcionales ................................................................................................ 159 Figura 39. Comparación entre las cadenas de valor tradicionales y la propuesta en este plan de negocios ...................................................................................................................................... 170 Figura 40. Organigrama de la empresa Karla’s Flowers.............................................................. 173 Figura 41. PayPal facilita los pagos ............................................................................................ 180 Figura 42. Descripción del proceso de logística .......................................................................... 184 Figura 43. Estafeta ..................................................................................................................... 184

VIII

Figura 44. Figura 45. Figura 46. Figura 47. Figura 48. Figura 49. Figura 50.

Histórico de usuarios de internet en México ............................................................... 189 Principales actividades online .................................................................................... 190 Uso de redes sociales ............................................................................................... 190 Publicidad dentro de las redes ................................................................................... 191 Razones para seguir marcas en redes sociales ......................................................... 191 Margen bruto ............................................................................................................. 197 Punto de equilibrio de la empresa Karla’s Flowers ..................................................... 202

IX

Relación de anexos Descripción Anexo 1. Anexo 2.

Página

Encuesta de consumo de flores ................................................................................. 213 Resumen de entrevistas a compradores especializados de flores .............................. 216

X

Siglas y abreviaturas

AMIPCI

Asociación Mexicana de Internet

CCI

Centro de Comercio Internacional

CEPAL

Comisión Económica para América Latina y el Caribe

COSMOS

Clientes, Operaciones, Sistema, Administración, Organización y Servicio

CRM

Customer Relationship Management

DNS

Domain Name System

e-Commerce

Comercio Electrónico

ENIGH

Encuesta Nacional de Ingresos y Gastos de los Hogares

EVA

Valor Económico Agregado

FedEx

Federal Express

FOCIR

Fondo de Capitalización e Inversión del Sector Rural

GPS

Sistema de Posicionamiento Global

INEGI

Instituto Nacional de Estadística y Geografía

INFONAVIT

Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores

MXN

Peso Mexicano

NTIC

Nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación

OECD

Organization for Economic Co-operation and Development

ROA

Return on Assets

ROE

Return on Equity

ROI

Return on Investment

SAGARPA

Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación

SDAD

Sistema de Despacho Asistido Digitalmente XI

SEDAGRO

Secretaría de Desarrollo Agropecuario

SEM

Search Engine Marketing

SNIIM

Sistema Nacional de Información de Mercados

TIC

Tecnologías de la Información y la Comunicación

TIR

Tasa Interna de Rentabilidad

UNCTAD

United Nations Conference on Trade and Development

USA

United States of America

USD

Dólar de los Estados Unidos

VAN

Valor Actual Neto

XII

Glosario

Cloud services: Concepto conocido también bajo los términos de “servicios en la nube”, “informática en la nube”, “nube de cómputo” o “nube de conceptos”, es un nuevo modelo de prestación de servicios de negocio y tecnología a través de internet, que permite al usuario acceder a un catálogo de servicios estandarizados y responder a las necesidades de su negocio, de forma flexible y adaptativa, en caso de demandas no previsibles o de picos de trabajo, pagando únicamente por el consumo efectuado. Encuesta intercept: es una encuesta que se realiza interceptando gente en la calle. Esquejes: Tallo que se separa de una planta para injertarlo en otra o para introducirlo en la tierra y que nazca otra nueva. Un esqueje es un fragmento de una planta, a partir del cual se obtiene un nuevo ejemplar genéticamente idéntico a la planta de la cual se obtuvo el fragmento. Hibridadores: Son los laboratorios de biotecnología dedicados a desarrollar variedades nuevas de plantas, ubicados principalmente en Alemania, Holanda y Francia. Ingeniería de postcosecha: Aplica los conceptos de las ciencias físicas y biológicas encaminados hacia el manejo, almacenamiento, conservación, empacado y transporte de productos agrícolas, como su nombre lo indica posteriormente al periodo de cosecha. Know how: El Know-How (del inglés saber-cómo) o Conocimiento Fundamental es una forma de transferencia de tecnología. Es una expresión anglosajona utilizada en los últimos tiempos en el comercio internacional para denominar los conocimientos preexistentes no siempre académicos, que incluyen: técnicas, información secreta, teorías e incluso datos privados (como clientes o proveedores).

XIII

Ornamentales: Se refiere a aquella planta que se cultiva y se comercializa con propósitos decorativos por sus características estéticas, como las flores, hojas, perfume, la textura de su follaje, frutos o tallos en jardines y diseños paisajísticos, como planta de interior o para flor cortada. Su cultivo forma una parte fundamental de la horticultura. Perecibilidad: Cuando el “Producto” tiene un corto periodo de vida, por ende no puede ser almacenable por largos periodos de tiempo y tiene que ser rápidamente vendido. Plántulas: Se denomina plántula a la planta en sus primeros estadios de desarrollo, desde que germina hasta que se desarrollan las primeras hojas verdaderas. Propagadores: Son invernaderos que se dedican a cultivar únicamente variedades nuevas de plantas. PowerShping: Es un servicio

de envío rápido, que facilita la recepción de las

compras realizadas en Estados Unidos. Retailing: Es la Venta al por menor. Es la venta de bienes y servicios de personas o empresas al consumidor final. La venta al por menor se puede hacer ya sea en lugares fijos o en línea. Telemarketing: Es una forma de marketing directo en la que un asesor utiliza el teléfono o cualquier otro medio de comunicación para contactar con clientes potenciales y comercializar los productos y servicios. Valor

agregado:

En

términos

económicos,

el

valor

agregado

es

el valor adicional que adquieren los bienes y servicios al ser transformados durante el proceso productivo. En otras palabras, es el valor económico que un determinado proceso productivo adiciona al ya plasmado en las materias primas utilizadas en la producción.

XIV

Resumen En el presente trabajo de investigación, se elabora un plan de negocios en el cual, se propone un nuevo esquema de negocios en el sector florícola mexicano, que busca sinergia a través de una serie de innovaciones tecnológicas en la venta, distribución, manufactura, mercadotecnia y gestión administrativa, no antes vista en este país; la cual generará un alto valor para clientes, productores, manufacturadores, empleados e inversionistas de este proyecto, que se pretende implementar en Villa Guerrero, Estado de México, por ser la entidad con mayor producción de flor cortada del país, y ser ésta, la ubicación física de la propuesta de este trabajo. La propuesta de innovación del presente proyecto radica en dos ejes principales: o Acortamiento de la cadena de distribución entre la producción de flores y el consumidor, al manufacturar in situ en donde se producen las flores. o Venta directa al consumidor, a través de Internet y con entrega a domicilio a través de sistemas de mensajería en menos de 24 hrs a nivel nacional. De esta manera, se pretende generar una cadena de valor con menos eslabones, que resulte en mayor competitividad y rentabilidad en el sector florícola de Villa Guerrero, Estado de México. Otra de las aportaciones, es la de colocar a los productores florícolas de esta región, más en contacto con el consumidor y sepan qué producir de acuerdo a las necesidades del cambiante mercado. Al desarrollar el plan de negocios, se han documentado aquellos factores que justifican las expectativas de éxito de esta propuesta de negocio. Por lo tanto, se considera que el presente proyecto cuenta con la viabilidad conceptual, operacional, comercial, y económica para su establecimiento. También se considera que es recomendable, en términos de inversión, de creación de empleos, y de generación de riqueza para la cadena productiva de la floricultura y paquetería.

XV

Abstract In the present research, a business plan is made, in which, is proposed a new business model in the Mexican flower sector, seeking synergy through a series of technological innovations in sales, distribution, manufacturing, marketing and management, not seen before in the country. This business plan generates a high value for customers, producers, manufacturers, employees and investors, which aims to be implemented in Villa Guerrero, State of Mexico, as the entity with the largest production of cut flowers of the country and the proposed physical location for this work. The business model innovation of this project lies in two main areas: o Shortening the distribution chain between the production of flowers and the consumer, with the manufacturing entity located where the flowers are produced. o Direct sales to consumers, through Internet and home delivery through courier company systems within 24 hours nationwide. In this way, the present plan proposes to create a value chain with fewer links, resulting in increased competitiveness and profitability in the flower sector in Villa Guerrero, State of Mexico. Another contribution of this model is the fact that allows flower producers in this region, to be more in touch with consumers and know what to produce according to changing market needs. In the business plan proposed, the factors that justify the expectations of success of the project, have documented. Therefore, it is considered that this project has the conceptual feasibility, operational, commercial, and economic for its establishment. Also considers it advisable, in terms of investment, job creation and wealth generation for the floriculture production chain and distribution companies.

XVI

Introducción . John F. Kennedy. La crisis económica mundial de 2008 y sus secuelas, marcarán un periodo histórico de cambios en todos los ámbitos, en donde muchos paradigmas serán rotos y se abrirán oportunidades para nuevas propuestas e ideas innovadoras, en donde el sector de los negocios será testigo de grandes cambios en la manera de gestionar las actuales y futuras empresas. En un breve lapso, el mundo ha visto cambios en muy diversas áreas que están incidiendo en la manera de competir y sobrevivir de muchas industrias y sectores en el mundo: el internet, reducción del costo de las comunicaciones, redes sociales, nuevos sistemas de distribución de bienes, empoderamiento del consumidor, operación remota y movilidad de negocios, cloud services y backup administrativo, mercadotecnia dirigida, por mencionar sólo algunos. La industria de la producción y venta de flores ha tenido una crisis muy aguda en el mundo, ya que en los principales centros de consumo como Europa, Japón, Canadá y USA, los compradores han reducido su demanda de flores y plantas de una manera importante, provocando una serie de quiebras de empresas en Holanda, Colombia, Israel y África, al no poder colocar toda la oferta producida y ver sus precios de venta mermados. México no ha sido ajeno a la crisis, aunque el impacto ha sido menor; la producción de flores se ha reducido, ya que muchos productores de flores han migrado hacia la producción de alimentos, por lo que la competencia por los mercados existentes ha sido encarnizada. El costo de producción de las flores se ha incrementado, ya que depende del tipo de cambio por la compra de plásticos, fertilizantes y material vegetativo que se cotiza en dólares.

1

En el sector del retailing de flores, no ha habido propuestas innovadoras; los supermercados no encuentran una manera eficiente de vender flores en sus tiendas, los mercados y florerías continúan con las mismas formas usadas desde hace décadas, y han aparecido en el internet algunas propuestas de venta que no agregan nada nuevo a la oferta de servicios y productos existentes, por lo que tienen serias limitaciones.

La propuesta de negocios planteada en el presente trabajo, reúne y busca sinergia a través de una serie de innovaciones tecnológicas en la distribución, manufactura, mercadotecnia y gestión administrativa no vista antes en el sector de flores, la cual generará un alto valor para clientes, socios, empleados e inversionistas del proyecto.

La estructura del presente trabajo, plantea en el primer capítulo la situación problemática de la industria de producción y comercialización de flores en México, referida específicamente a Villa-Guerrero, Edo. de México, por ser la entidad con mayor producción de flor cortada del país y ser la ubicación física de la propuesta de este trabajo; se establecen también en este capítulo, la pregunta de investigación, los objetivos, la hipótesis y la justificación del estudio. Los capítulos segundo y tercero, abordan el marco teórico que sustenta el trabajo ya que se habla de cadena de valor, competitividad y rentabilidad, pero también se presenta el panorama de la industria florícola en México y en el mundo, así como su forma de comercio y la cadena de valor que lo caracteriza. También en el tercer capítulo, se hace referencia a las TIC, al comercio electrónico (e-Commerce), a la distribución, y cómo la utilización de estas tecnologías, podría impactar en la competitividad y rentabilidad de un negocio. El capítulo cuatro presenta la estrategia y el diseño de la investigación, para que basándose en el análisis de los datos que en él se presentan, se establezca el sustento para la elaboración de un “Plan de Negocios”, que es la propuesta resultado de la presente tesis, y que está plasmada en el capítulo cinco. 2

3

1.1

Situación problemática

En el sector florícola la participación de México dentro del mercado canadiense y estadounidense es de solamente el tres por ciento, pero en el mercado mundial no es ni uno por ciento, de acuerdo con datos de FOCIR. En cambio Colombia, es el segundo productor mundial de flores luego de los Países Bajos y su participación dentro del mercado canadiense y estadounidense es del setenta por ciento. Sus principales productos exportados son: claveles, crisantemos y rosas, aunque ahora incluye diversas especies de flores. Se pueden identificar varias causas de su éxito como exportador de flores: posee un clima favorable, condiciones climáticas tropicales, mano de obra barata, tiene normas de producción elevadas y la industria se ha ganado una buena reputación por su constancia en la producción de alta calidad, cuenta con tecnología de producción y post cosecha de punta, captación de inversión extranjera, apoyo gubernamental: subsidios a insumos, carga arancelaria a la importación nula, desarrollo de canales de comercialización en los mercados objetivos, programas de capacitación principalmente en la mano de obra. Entonces cabe preguntarse: ¿Cuáles de estos factores son similares a los de nuestro país? Y ¿Cuáles marcan una diferencia tan grande como productores florícolas entre México y Colombia? En México, uno de los problemas existentes para comercializar las flores ornamentales es la calidad de la flor cortada, la cual se determina por el tamaño del tallo, la forma de la flor, tamaño, color, número de hojas de la flor y los pétalos (forma), además claro de la duración de ésta. En el mundo, cada año van habiendo mejoras tecnológicas que generan nuevas variedades con características más deseables en las flores, como son: •

Tallos más largos.

•

Más tallos por metro2 (mayor eficiencia).

•

Tamaño del botón (entre más grande mejor).

•

Coloración: roja, blanca, azul, morada, etc. (depende del mercado). 4

Las nuevas variedades se desarrollan en Laboratorios de Biotecnología o Hibridadores. Éstos se encuentran ubicados básicamente en Alemania, Holanda y Francia, que venden sus nuevas plantas a los Propagadores que son invernaderos que se dedican únicamente a cultivar nuevas variedades; son los intermediarios entre los Hibridadores y el resto de los invernaderos del mundo. Luego entonces, las nuevas variedades se compran a los Propagadores que pagan sus correspondientes derechos o regalías a los Hibridadores. Es decir, el mercado de las flores es un mercado caracterizado por su segmentación en dos niveles. En el primero, que es en donde se da la competencia sobre la base de la tecnología; el propósito general de las empresas es desarrollar nuevos productos, por lo que el centro de atención se enfoca en la investigación genética, y sus productos principales son nuevas variedades, semillas, plántulas y esquejes. En el segundo nivel, se encuentran las empresas productoras de flores para el mercado final, en las cuales resulta muy importante la incorporación de nuevas tecnologías de cultivo, pero también resulta importante la logística para la distribución del producto, por la perecibilidad del bien. La ingeniería genética es realizada por un pequeño grupo de compañías biotecnológicas. Las más importantes son Florigene, Calgene Pacific (CP) y DNA Plan Technology, que buscan nuevos colores para flores viejas. En la tabla 1 que se muestra a continuación, se puede apreciar una comparación de la diferencia en cuanto a ventas cuando se trabaja con variedades viejas y con nuevas variedades. En ésta se observa que cuando se producen rosas de variedades nuevas, la venta por hectárea puede ser hasta tres veces mayor que si se venden rosas de variedades viejas.

5

Tabla 1. Comparación en ventas entre variedad vieja y nueva de rosa por hectárea. Superficie

Cosecha

Ventas

1 hectárea

Maíz

600 dólares

1 hectárea

Rosas (variedad vieja)

50 000 dólares

1 hectárea

Rosas (variedad nueva)

200 000 dólares

Fuente: Empresa Visa Flor, Km. 1 Carretera Zacango, San Felipe 51760, Villa Guerrero, Estado de México (2006).

Pero la piratería es un factor que impide el desarrollo de nuevas variedades en nuestro país. La piratería se da con la compra de unas decenas de plantas para luego reproducirlas de manera masiva, lo cual desvirtúa y deteriora la genética del producto y lo imposibilita para entrar a los mercados internacionales. Además, la mayor competencia, las exigencias del mercado y la capacidad de consumo de los principales destinos que se tienen como meta (Estados Unidos, Japón y la Unión Europea), han afectado los precios de retorno a los productores mexicanos. En el país se encuentran más de 10 mil productores (Hernández, 2005), 95 por ciento de ellos son pequeños y medianos que deben profesionalizarse, y a quienes se debe orientar a realizar operaciones en un entorno más empresarial; por ejemplo: •

Por un lado estos productores hacen un mal manejo post-cosecha, en el manejo post-cosecha las flores son atadas o depositadas en cajas y trasladadas sin ningún cuidado en camiones descubiertos, junto con otros productos, repercutiendo en la vida de anaquel del producto. En nuestro país no se cuenta en su mayoría con una ingeniería de post-cosecha y transporte, es decir, cortar las flores de manera adecuada, empacarlas en recipientes especiales con agua, refrigerarlas y transportarlas con el debido cuidado en camiones también refrigerados.

6

•

Por otro lado, prestan poca atención a la calidad y estandarización del producto.

•

Además, la mayoría de estas empresas productoras de flores no han consolidado su logística para la distribución y aunado al mal manejo postcosecha, ven mermado su margen de ganancia y se enfrentan a la posibilidad de desaparecer.

•

Finalmente, estos productores se encuentran en el sector informal de la producción, es decir, no están integrados al sistema de recaudación de impuestos, por lo cual no contribuyen al flujo de efectivo que necesita este país para crecer.

Alrededor del 90% de la producción nacional (14,400 hectáreas y 2,273 millones de pesos) se destina a los mercados nacionales y el resto es enviado a los mercados internacionales, pero aún en los mercados internacionales, México proyecta una mala imagen por la mala calidad e inconsistencia, no sólo en la calidad del producto en sí, sino en los procesos de empaque, selección, envío y seguimiento post-venta (Hernández, 2005). Las flores frescas constituyen una mercancía altamente delicada y perecedera dentro del comercio nacional e internacional. A diferencia de otras producciones agrícolas, los gastos en servicio de empaquetamiento y transporte, constituyen un componente importante de los costos. Además, para explotar comercialmente la flor, se adolece de valor agregado en el producto, buscando sistemas de empaques novedosos, ofreciendo variedad e innovación; hay muchas formas de dar valor agregado al consumidor final y que no se están llevando a cabo. “Un problema frecuente en las explotaciones agrícolas en México, del cual el sector florícola es fiel reflejo, es la informalidad en las condiciones de trabajo y prestaciones que se dan a la gente que labora en estos sistemas de producción; el Instituto Mexicano del Seguro Social, IMSS, ha reiterado en numerosas ocasiones, sobre la 7

dificultad en poder obligar a patrones a que inscriban a su personal con este servicio; de igual manera el Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores, INFONAVIT,

y otras prestaciones son prácticamente desconocidas al estar las

fuentes de empleo fuera del radio de influencia de las grandes ciudades y sectores industrializados del país. Es muy común que menores de edad ayuden en labores de producción, cosecha y empaque, ya sea para contribuir al gasto familiar o para trabajar en las tierras de padres o familias cercanos; este va a ser un gran problema para la certificación de los procesos de calidad y derechos humanos requeridos más y más en los mercados nacionales e internacionales” (Rendón, 2006)1. Villa Guerrero en el Estado de México es el principal productor florícola del país, la naturaleza ha dotado a este sitio con el clima idóneo para el cultivo de la flor, la economía de la región se sustenta en la floricultura. Sin embargo, las millonarias ganancias que ha dejado la explotación intensiva de flores para las grandes empresas y compañías de agroquímicos, contrasta con la pobreza ambiental de la zona, donde los floricultores también resienten una disminución en su productividad por hectárea ante el uso indiscriminado de plaguicidas, fungicidas, insecticidas, herbicidas y nematicidas. Otra problemática pero que incide sobre los productores florícolas es el bajo margen de ganancia que obtienen comparándolo con el precio que el consumidor paga por cada flor cortada; esto debido a todos los intermediarios que existen desde el productor hasta el consumidor final. De manera resumida, se identifican los siguientes indicadores de la situación problemática en la industria florícola en México:

1

Rendón López, Gilberto, Director de Mercadotecnia de la empresa Visa Flor, Km. 1 Carretera Zacango, San Felipe 51760. Villa Guerrero, Estado de México, en entrevista realizada en Mayo de 2006. 8

•

Uso de variedades viejas de flor en producción que no son aceptadas ya en el mercado internacional y los mercados de mayor consumo en México.

•

Mala calidad de post cosecha y transporte.

•

Prácticamente nulo control de calidad y estandarización del producto.

•

95% de la totalidad de las flores se distribuyen a través de centrales de abasto.

•

Poco o nulo valor agregado por parte del productor.

•

Más del 95% de los productores se encuentran en el sector informal de la producción.

•

Bajo margen de ganancia para los productores.

Tratando de responder a la pregunta de cuáles son los factores que marcan una diferencia tan grande entre los productores florícolas mexicanos y los colombianos, posiblemente la respuesta está en una falta de orden en la producción, en la utilización de plantas cansadas, es decir, variedades viejas, en el poco desarrollo de mercados alternos, el desaprovechamiento de las ventajas comparativas que tiene México y sobre todo, la ausencia de nuevos esquemas de comercialización.

9

1.2

Planteamiento del problema

¿De qué manera se pueden integrar las distintas etapas de la cadena de valor del sector florícola en Villa Gurrero Estado de México, a fin de dar solución a la falta de competitividad y baja rentabilidad que se presentan en el mismo?

1.2.1

•

Preguntas de investigación

¿Cómo se podría mejorar el proceso dentro de la cadena de valor del sector florícola de Villa Guerrero Estado de México y de qué manera impactaría en la rentabilidad del mismo?

•

¿De qué manera la utilización de las TIC en el proceso dentro de la cadena de valor del sector florícola, podrían mejorar la calidad y el servicio que se ofrecen al consumidor final y, por otro lado, mejorar la utilidad que percibe el productor?

10

1.3

1.3.1

Objetivos

Objetivo general

Desarrollar un plan de negocios con base en las nuevas tecnologías, para implementar una nueva cadena de valor en el sector florícola de Villa Guerrero, Estado de México, que genere mayor competitividad y rentabilidad en el mismo.

1.3.2

Objetivos específicos

o Analizar la manera de contribuir al desarrollo de la floricultura en la región de Villa Gurrero, Edo. de México.

o Conocer qué tecnologías utilizan los productores de la región para incrementar la calidad de sus productos. o Determinar las acciones para incrementar la posibilidad de colocación en el mercado, de la producción florícola de la región. o Establecer las razones por las que los productores florícolas de esta región, producen variedades de flores que no pueden vender. o Conocer las razones por las que la mayoría de los productores se desarrollan dentro de la economía informal. o

Analizar por qué el sector florícola mexicano no está en posición de competir en el mercado internacional.

11

1.4

Hipótesis de trabajo

Si se desarrolla un plan de negocios en México dentro del sector florícola, que integre de manera más eficiente las distintas etapas de la cadena de valor, y utilizando

nuevas tecnologías, se podrá obtener una mayor competitividad y

rentabilidad del mismo.

1.5

Identificación de Variables

En el presente trabajo de investigación se identifican las siguientes variables:

1.5.1

•

1.5.2

Variable independiente:

Cadena de valor.

Variables dependientes:

•

Competitividad.

•

Rentabilidad.

12

1.6

Justificación

Es importante y necesario plantear nuevos esquemas de negocios especialmente en un sector como el florícola, dado que este es uno de los sectores más atrasados, y que no ha tomado ventajas del patrón de consumo ni del uso de las tecnologías disponibles actualmente. El crecimiento vertiginoso del uso de Internet en el mundo en cuanto a la realización de transacciones comerciales, es una tendencia que se observa en todo el mundo con consecuencias para las empresas tales como: primero, cambios en el mercadeo de productos y servicios enfocados a los usuarios de Internet y, segundo, un universo de oportunidades para quienes sepan y entiendan cómo capitalizarlas a su favor. Los indicadores de utilización de Internet son prueba de las oportunidades que tienen las empresas para hacer presencia y captar la atención del gran mercado que continuamente está creciendo gracias a los alcances de la tecnología. De esta manera, se pretende colocar a los productores florícolas de Villa Guerrero, Edo. de México, más en contacto con el consumidor y sepan qué producir de acuerdo a las necesidades del cambiante mercado. La industria de las flores, de la mano del internet y de las compañías de mensajería como FedEx, ha crecido muchísimo en Estados Unidos (es un nuevo nicho de mercado y ha tenido gran impacto en el mismo). ¿Por qué no tomar ese ejemplo e implementar algo similar en nuestro país? Las nuevas tecnologías obligan a un replanteamiento de la cadena de valor. Las transacciones y comunicaciones se hacen digitales en las redes. Los sistemas se despliegan más allá de la organización y se dirigen a clientes, proveedores, otros socios, e incluso a los competidores. El resultado de este cambio de lo físico a lo virtual aparte de la reducción en costos, el aceleramiento de las comunicaciones o el suministro a los participantes de información más oportuna, será que cuando el intercambio de información se hace electrónico se generan más cambios, ocurren en la naturaleza de la comunicación 13

humana y organizacional. La cadena de valor se convierte en una red de valor, a medida que se hacen posibles nuevas relaciones. Al replantear la cadena de valor en el sector florícola, se verán beneficiados no solamente los costos y los márgenes de ganancia, sino también el tiempo de vida de la flor en el florero será mucho mayor, debido a que el tiempo de entrega desde que se corta la flor hasta que llega al consumidor final será más corto. Por otro lado, mejorará la ejecución y las prácticas de cultivo, post- cosecha, empaque, y distribución de flores en el país. Todo lo anterior, se traducirá en mejores ingresos para todos los participantes en este sector y le permitirá también en el futuro, al mercado de las flores mexicano, poder competir con cualquier otra compañía de California o de cualquier otra parte del mundo. Por otro lado, el replanteamiento de la cadena de distribución hacia una más corta, que permita reducir considerablemente el tiempo de entrega de la flor cortada que es un producto altamente perecedero, puede ser tomado como modelo no sólo para el sector florícola sino para cualquier industria de perecederos. Muchas de las grandes empresas de hoy se originan en los cambios tecnológicos que fueron capaces de explotar. De todas las cosas que pueden cambiar las reglas de la competencia, el cambio tecnológico está entre las más prominentes. El cambio tecnológico no es importante por sí mismo, pero es importante si afecta la ventaja competitiva y la estructura del sector industrial.

14

15 Figura 1. Mapa conceptual de la tesis. Fuente: Elaboración propia

16

2.1

Referente teórico de la cadena de valor

La búsqueda de la competitividad de las empresas ha generado el desarrollo de innumerables herramientas analíticas de diagnóstico, proyección y gestión de las organizaciones o alguno de sus elementos componentes. Una de las herramientas de mayor popularidad hoy en día, es la cadena de valor. 2.1.1

Definición de cadena de valor

El concepto de cadena de valor está construido sustancialmente a partir del trabajo de Michael E. Porter; el interés de este autor es establecer las causas de la rentabilidad de las distintas industrias; básicamente dice que la competencia esta en el centro del éxito o fracaso de las empresas y la estrategia competitiva es la búsqueda de una posición competitiva favorable dentro de un sector industrial. La ventaja competitiva nace fundamentalmente del valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores, que exceda el costo de dicha empresa por crearlo. Entendiendo por valor, lo que los compradores están dispuestos a pagar. El valor superior sale de ofrecer precios más bajos que los competidores por beneficios equivalentes o por proporcionar beneficios únicos que justifiquen un precio mayor. Hay dos tipos básicos de ventaja competitiva: liderazgo de costo y diferenciación (Porter, 1998). Para Michael Porter, la ventaja competitiva no puede ser comprendida observando a una organización como un todo, sino a través de la identificación de las distintas actividades que desarrolla la empresa en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Es por eso que introduce el concepto de “cadena de valor”, como la herramienta básica para examinar todas las actividades que desempeña la empresa, así cómo su interacción. La cadena de valor disgrega a la organización en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. Una empresa obtiene ventaja competitiva, desempeñando estas actividades estratégicamente importantes más barato o mejor que sus competidores.

17

Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación. Una ventaja en el costo, por ejemplo, puede surgir de fuentes tan disparatadas como un sistema de distribución físico de bajo costo, un proceso de ensamble altamente eficiente, o del uso de una fuerza de ventas superior. La diferenciación puede originarse en factores igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de las materias primas de alta calidad, un sistema de registro de pedidos responsable o un diseño de producto superior (Porter, 1998). Otra definición de cadena de valor, es la propuesta por Hansen y Mowen (2003), en su libro, Administración de Costos, contabilidad y control: cadena de valor industrial, es el conjunto de actividades creadoras de valor desde las materias primas básicas hasta la eliminación del producto terminado por los consumidores finales.

Por consiguiente, la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes de contribución que estas aportan. Este valor agregado solo es posible si se establece la ventaja competitiva en cuanto a costo y diferenciación; ventaja competitiva que a su vez, puede estar determinada por la tecnología que se implemente en la empresa en cualquiera de las áreas de diseño, producción, mercadotecnia o distribución, o en todas ellas (Ver figura 2).

18

Herramienta de diagnóstico de la ventaja competitiva

(Calidad)

Figura 2. Relación de cadena de valor, competitividad y rentabilidad. Fuente: Elaboración propia basado en Porter (1998)

19

2.1.2

Actividades de la cadena de valor

La cadena de valor consiste en actividades de valor y de margen. Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una empresa. Estos son los elementos por medio de los cuales una empresa crea un producto valioso para sus compradores. El margen, es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor. Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos, actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias, son las actividades implicadas en la creación física del producto y su venta y transferencia al comprador, así como la asistencia posterior a la venta. En cualquier empresa, las actividades primarias pueden dividirse en cinco categorías genéricas: logística interna, operaciones, logística externa, mercadotecnia y ventas y servicio. Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Las líneas punteadas (Figura 3) reflejan el hecho de que el abastecimiento, el desarrollo de tecnología y la administración de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias específicas, así como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura de la empresa no está asociada con actividades primarias particulares, sino que apoya a la cadena entera (Porter, 1998).

Figura 3. La cadena de valor genérica de Porter Fuente: Porter (1998)

20

2.1.2.1

Actividades Primarias

En las actividades primarias hay cinco categorías, relacionadas con la competencia en cualquier industria. Cada categoría es divisible en varias actividades distintas que dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la empresa (Porter, 1998). o Logística Interna: Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y retorno a los proveedores. o Operaciones: Actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma

final

del

producto,

como

maquinado,

empaque,

ensamble,

mantenimiento del equipo, pruebas, impresión u operaciones de instalación. o Logística

Externa:

Actividades

asociadas

con

la

recopilación,

almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación. o Mercadotecnia y Ventas: Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio. o Servicio: Actividades asociadas con la prestación de servicios para realizar o mantener el valor del producto, como la instalación, reparación entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.

2.1.2.2

Actividades de Apoyo

Las actividades de apoyo implicadas en cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro categorías genéricas. Cada categoría de actividades de apoyo es divisible en varias actividades de valor distintas que son específicas para un sector industrial dado (Porter, 1998).

21

o Abastecimiento: Se refiere a la función de comprar insumos usados en la cadena de valor de la empresa, dichos insumos incluyen materias primas, insumos y otros artículos de consumo, así como los activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Aunque los insumos comprados se asocian comúnmente con las actividades primarias, están presentes en cada actividad de valor, incluyendo las actividades de apoyo. Como todas las actividades de valor, el abastecimiento emplea tecnología, como los procedimientos para tratar con los vendedores, reglas de calificación y sistemas de información. Tiende a esparcirse en toda la empresa. Una actividad de abastecimiento dada puede asociarse normalmente con una actividad de valor específica o con las actividades que apoya. El costo de las actividades de abastecimiento por sí mismas representan con frecuencia una porción pequeña, de los costos totales, pero con frecuencia tiene un impacto en el costo general de la empresa y en la diferenciación. Las prácticas de compra mejoradas pueden afectar fuertemente el costo y la calidad de los insumos, así como a otras actividades asociadas con el recibo y uso de los insumos, y a la interacción con proveedores. o Desarrollo de Tecnología: Cada cadena de valor representa tecnología, conocimientos (know how), procedimientos, o la tecnología dentro del equipo de proceso. El conjunto de tecnologías empleadas por la mayoría de las empresas es muy amplio, yendo desde aquellas utilizadas para preparar documentos y transportar bienes hasta aquellas tecnologías representadas en el producto mismo. El desarrollo de la tecnología consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso, tiende a estar asociado con el departamento de ingeniería o con el grupo de desarrollo. Toma muchas formas, desde la investigación básica y diseño del producto hasta la investigación media, diseño de equipo de proceso y procedimientos de servicio. Está relacionado al producto y sus características, apoya a la cadena entera, mientras que otros desarrollos en tecnología se asocian con actividades particulares de apoyo o

22

primarias. El desarrollo de tecnología es importante para la ventaja competitiva en todos los sectores industriales, siendo la clave en algunos. o Administración de Recursos Humanos: Cosiste en las actividades implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos del personal. Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo y a la cadena de valor completa. Ocurren en diferentes partes de la empresa. Afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, a través de su papel de determinar las habilidades y motivación de los empelados y el costo de contratar y entrenar. En algunos sectores industriales sostiene la clave de la ventaja competitiva. o Infraestructura de la Empresa: Consiste de varias actividades, incluyendo la administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administración de calidad. La infraestructura apoya, normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales. Dependiendo de sí la empresa está diversificada o no, la infraestructura de la empresa puede ser auto-contenida o estar dividida entre una unidad de negocios y la corporación matriz. En empresas diversificadas, las actividades de infraestructura se dividen clásicamente entre la unidad de negocio y los niveles de corporación. Se considera algunas veces sólo como general, pero puede ser una fuente de ventaja competitiva.

2.1.2.3

Actividades Directas e Indirectas

Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad que tienen un papel diferente en la ventaja competitiva (Porter, 1998). o Directas. Las actividades directamente implicadas en la creación del valor para el comprador, como ensamble, maquinado de partes, operación de la fuerza de ventas, publicidad, diseño del producto, búsqueda, etc. o Indirectas. Actividades que hacen posible el desempeñar las actividades directas en una base continua, como mantenimiento, programación, operación de instalaciones, administración de la fuerza de ventas, administración de 23

investigación. En muchos sectores industriales representan una porción grande y rápidamente creciente del costo y pueden representar un importante papel en la diferenciación a través de su efecto en las actividades directas. o Seguro de Calidad. Actividades que aseguran la calidad de otras actividades, como monitoreo, inspección, pruebas, revisión, ajuste y re-trabajo. El seguro de calidad no es sinónimo de administración de calidad porque muchas actividades de valor contribuyen a la calidad. Estas actividades afectan con frecuencia al costo o la efectividad de otras actividades, y la manera en que se desempeñan, así como a los tipos de actividades de seguro de calidad.

2.1.3

Administración de la cadena de valor

Como se muestra en la Figura 4, la Cadena de Valor se extiende desde los proveedores de los proveedores hasta los clientes de los clientes. Algunos aspectos importantes a destacar son los siguientes (Lozano, 2002): En la cadena existen funciones que se realizan y que le corresponden a cada miembro de la cadena. Por ejemplo, el fabricante tiene la función de la calidad y la innovación en el producto; el mayorista tiene la función de la consolidación y distribución eficiente de los productos; el detallista tiene la función de la comercialización del producto. Así, cada quien tiene una función, y en la medida que desarrolla bien o mal su función, en esa misma medida contribuye al desarrollo del resto de los miembros de la cadena.

24

Figura 4. Administración de la cadena de valor Fuente: Lozano González (2002)

Por otro lado, en la cadena existen tres tipos de flujos: materiales, dinero, e información. No necesariamente estos flujos se dan por los mismos medios a través del tiempo. Por ejemplo, las tarjetas de crédito y las transferencias electrónicas han venido a cambiar radicalmente la forma en como fluye el dinero. Los servicios de tercerización logística han cambiado radicalmente el flujo de materiales. El Internet ha modificado sustancialmente el acceso a la información (Ver figura 5).

Figura 5. Cadena de valor, dinero, materiales e información Fuente: Elaboración propia basado en Lozano (2002)

25

2.1.3.1

Cambios en la Cadena

Existen tres grandes cambios que se han gestado en las cadenas que tienen implicaciones importantes en la forma de administrar los negocios (Lozano, 2002): Un elemento muy importante es el cambio del poder en la cadena hacia los consumidores. El consumidor tiene en términos reales mayor poder. Ese poder se deriva de la mayor cantidad de opciones a su alcance y de la mayor información a la que tiene acceso. Esta situación tiene dos implicaciones para las empresas. Una es que ese poder le da al consumidor capacidad de negociación y por lo tanto su repercusión en las empresas es la reducción en sus márgenes. Por otro lado, las marcas no son una razón suficiente de compra mientras no esté respaldada por un valor real. Así, el consumidor exige un mayor valor a un precio menor. La apertura de fronteras y los esfuerzos en la reducción en el número de proveedores en algunas industrias ha ocasionado que exista una mucha mayor interdependencia entre los socios comerciales de una cadena. Interdependencia significa que el desempeño de un miembro depende del desempeño de otros elementos en la cadena. La enorme implicación que esto tiene es que generalmente se observa a la actividad, sea a nivel de empresa o a nivel de una cadena, como la que genera valor. Comprar, vender, producir, distribuir, etc., cada una por sí sola genera valor. Lo que no se observa es que existe una gran oportunidad de generar valor en la coordinación entre actividades. Otro desarrollo importante ha sido la enorme evolución en las tecnologías de computación y comunicación. Esta evolución ha llevado a que el costo de comunicación entre dos puntos sea prácticamente de cero, con el adicional de una enorme capacidad de procesamiento de información. Ha llevado también a que la tecnología nos permita habilitar prácticas que anteriormente eran impensables. Por ejemplo, un elemento básico como lo es el correo electrónico permite que un mensaje se transmita en forma inmediata y directa en la organización, cosa que antes era a través de la jerarquía, que ni es inmediata la comunicación y además distorsiona la información. La capacidad de computación nos permite, por ejemplo,

26

generar modelos complejos que ayudan a una mejor toma de decisiones, que sin ellos las decisiones son menos óptimas y con menores resultados económicos. El reto para las empresas es aprovechar estos avances y hacer de la información un medio de generación de valor. Todo lo anterior ha hecho que surja el concepto de Administración de la Cadena de Valor, definiendo esto como el desarrollo y coordinación de relaciones en la cadena para ofrecer un valor superior a lo clientes finales a un costo menor para todos los miembros de la cadena.

2.1.3.2

Sincronizando la demanda y el suministro

Una empresa está inmersa en dos grandes elementos: la Cadena de Demanda y la Cadena de Suministro. Cada una de estas cadenas tiene su propósito y elementos. La función de la Cadena de Demanda es generar demanda rentable a través de lograr la atracción, consideración, preferencia y lealtad de los clientes. Los elementos en los que se basa para esto son: posicionamiento y precio de productos y servicios, selección y administración de canales de comercialización y la fuerza de ventas. La función de la Cadena de Suministro es servir a la demanda a través de proporcionar productos y servicios con la calidad, servicio y eficiencia que sean competitivos en el mercado (Ver figura 6). Sus elementos son: procesos de captación y suministro de demanda, operación de redes y medios de producción y distribución y planeación de demanda, entre otros.

27

Figura 6. Elementos de la cadena de valor Fuente: Elaboración propia basado en Lozano (2002)

La rentabilidad de una empresa está a su vez en función que estas dos cadenas cumplan con su función en forma independiente y en forma interdependiente en su relación. La sincronización entre ambas cadenas debe dar a una empresa una tremenda fortaleza al poder generar y suministrar en forma eficiente una demanda rentable. Abundan los casos de una falta de sincronización entre ambas cadenas y las repercusiones de esto en la rentabilidad de una empresa. Por ejemplo, algunos casos comunes son: o Se desarrollan productos desde el punto de vista comercial, de mercado, pero no se toman en cuenta las dificultades que se pueden tener al fabricarlo y distribuirlo para servir con éxito a la demanda. Como consecuencia de esto se pueden enfrentar problemas posteriores de calidad, servicio, costos altos. o Se desarrollan estrategias comerciales bajo conceptos de segmentación, las cuales llevan a una mayor variedad de productos y a requerimientos de mayor flexibilidad en toda la operación, tanto por variedad como como por la 28

variabilidad de demanda. Pero al mismo tiempo y en la misma empresa, se desarrollan estrategias de operaciones dirigidas a una mayor eficiencia, y que por ende arrojan una reducción de flexibilidad y agilidad. El resultado es una demanda que va a enfrentar un problema de servicio para suministrarla o un problema de costos, o ambos. o Cuando se tienen prácticas comerciales, como promociones y descuentos de fin de mes, que llevan a variaciones fuertes de demanda que implica un costo alto para suministrarla. o Cuando se tienen estrategias de segmentación de clientes y mercados lo cual conlleva a una diferenciación en productos y ofertas, pero no existe una segmentación en la forma de atenderlos y servirlos, dando el mismo servicio para todos. o Cuando se quiere ofrecer una oferta de servicio al mercado pero sin tener validados sus requerimientos ni tener cuantificado el costo que implica proporcionar esa oferta. o Cuando se realizan promesas a los clientes sin tener la certeza que se van a cumplir y en no pocos casos teniendo la certeza que no se van a poder cumplir. o Detrás de casos como los anteriores, existen dos situaciones y una causa en común. La primera situación es una falta de sincronización en acciones orientadas a generar demanda con acciones orientadas a suministrar esta demanda. La segunda situación es un impacto negativo en la rentabilidad de la empresa, a través de mal servicio, inventarios mayores y costos mayores. La estrategia debe estar planteada en términos integrales abarcando las habilidades, los recursos, las prácticas, los indicadores, la información que se requiere a lo largo y a lo ancho para lograr realmente atender al consumidor. La demanda y el suministro se convierten en caras diferentes e inseparables de una misma moneda (Lozano, 2002).

29

2.1.3.3

Oferta de Valor

La Oferta de Valor por segmento de clientes representa el compromiso al mercado. Debe estar estructurada en cuatro elementos (Lozano, 2002): o Mezcla de Productos, que incluye los productos propios y que se suministran considerando cantidades, empaques, etc. o Condiciones Comerciales como precio, créditos, descuentos. Atención, que es el proceso e información para generar y facilitar la captación de demanda. o Entregas, que cubre aspectos de tiempos y niveles de surtido. o Servicio, que cubre servicios adicionales relacionados con actividad de la empresa con el cliente y con las actividades del propio cliente. La Oferta de valor es el compromiso que la empresa y la cadena tienen con el mercado (Ver figura 7).

Figura 7. Oferta de valor Fuente: Lozano González (2002)

30

2.1.3.4

Procesos de generación de demanda

La generación de demanda está formada por dos elementos (Lozano, 2002): 1) Los medios de interacción con el cliente que permiten captar su demanda; 2) El rol que esos medios juegan en ese proceso de interacción con el cliente. Los medios de interacción pueden ser Vendedores, Centros de Atención Telefónica, Internet y Distribuidores. Cada uno de estos varía en el valor agregado que puede generar en la interacción para el cliente y en el costo por transacción. La figura 8 clasifica a estos medios en esas dos dimensiones.

Figura 8. Valor agregado Fuente: Lozano González (2002)

2.1.3.5

Configuración de la red de suministro

La red de suministro está formada por la configuración de todos los puntos de fabricación, almacenamiento y transporte que se requieren para hacer un suministro de la demanda. Es la red física de suministro. Algunas preguntas importantes a resolver son (Lozano, 2002): o ¿Cuántas y en dónde se deben tener ubicadas las plantas? o Si son multiplantas, ¿deben estar especializadas o deben ser multiproductos? 31

o ¿Cuántos y en dónde deben estar ubicados los centros de distribución (CD’s) y qué tipo deben ser? o ¿Qué recursos deben ser eficientados y cuáles deben tener flexibilidad? o ¿Cuáles recursos deben ser propios y cuáles deben ser tercerizados? Todas estas preguntas deben ser respondidas a la luz de la localización actual y futura de la demanda, del servicio que se desea ofrecer al mercado y de todos los costos, capacidades y restricciones que se tienen a lo largo de la Cadena de Suministro. Si no se tiene la información para responder a preguntas como las anteriores, y en el mejor de los casos se utiliza información contable que no refleja realmente los costos de la cadena, se toman decisiones que no son las más correctas. Se tienen de más o de menos CD´s, se tienen recursos propios cuando conviene más tecerizarlos, recursos que tienen un costo bajo terminan siendo cuellos de botella, etc. Todo esto con implicaciones en costos, inversiones y servicio. (Ver figura 9)

Figura 9. Red de suministro Fuente: Lozano González (2002)

32

2.1.3.6

Procesos de suministro de demanda

Los procesos de suministro de demanda corren a través de la cadena, tratan de sincronizar los recursos para responder en forma eficiente a los pedidos de los clientes y tienen el propósito de hacer una entrega completa, oportuna y eficiente de acuerdo al nivel de servicio. Los cuatro grandes procesos de suministro son Entrega, Distribución, Transformación y Abastecimiento. Esto se ve reflejado en la figura 10.

Figura 10. Procesos de suministro Fuente: Lozano González (2002)

2.1.4

El impacto financiero de la cadena de valor

Para Lozano (2002), la Administración de la Cadena de Valor es importante porque ante todo tiene un impacto en la rentabilidad de la empresa. Si lo vemos en términos de la generación de valor económico agregado (EVA) lo cual es una medida de rentabilidad que usan muchas empresas, veremos que una buena administración de la cadena tiene impactos importantes. Por ejemplo:

33

En lo que respecta a Ventas, una buena administración de la cadena sirve para mejorar este renglón a través de una mayor cobertura de clientes, lograr la atracción de clientes a través de una segmentación adecuada del mercado y del diseño de ofertas de servicio competitivas, de enfocar los esfuerzos hacia clientes más rentables. En el renglón de Costo, las mejoras pueden venir de lograr disminuir los costos a los proveedores a través de una mejor sincronización con ellos, de reducción de mermas al incrementar la agilidad de los productos en la cadena (en productos con tiempos cortos de vida) y eliminar inventarios obsoletos. En la parte de Gastos, se pueden tener logros importantes de reducción de costos de distribución (transporte y almacenaje) al rediseñar la red de suministro, también al rediseñar en forma detallada los servicios de atención y entrega a los clientes, planteando soluciones específicas en el transporte, al hacer organizaciones más eficientes logrando una sincronización en los procesos. En la parte de Activos se pueden tener beneficios importantes incrementando la rotación de inventarios mediante una mejor sincronización a lo largo de la cadena y tener pronósticos de demanda con mayor asertividad, lograr suavizar la demanda interna y evitar con esto tener activos para satisfacer una demanda pico que es irreal.

2.2 Situación del mercado internacional de flores Las flores de corte (y los productos derivados de su cultivo) son bienes suntuarios, cuyo consumo está relacionado con el nivel de ingresos, tendencias de la moda, hábitos, gustos y preferencias de las personas; haciendo que su demanda sea inestable y variable en el tiempo. Esta dinámica también provoca la entrada en el mercado de nuevos actores que ven en las flores de corte un potencial de exportación y de mejora en los niveles de ingreso, especialmente para los países en

34

desarrollo. Debido al carácter de bien superior2 que presentan las flores, los países que comienzan a mostrar un crecimiento importante en sus niveles de ingreso, consecuentemente aumenta su consumo de flores. Esto queda en evidencia al analizar las estadísticas de consumo per cápita, las cuales muestran que, en países desarrollados como Estados Unidos, Japón, y especialmente en Europa, el consumo por persona es extraordinariamente mayor que en los países en desarrollo, como es el caso de México. Sin embargo, esto no ocurre en el caso de la producción, en donde países Latinoamericanos, e incluso Africanos, se han posicionado como importantes productores de flores de corte, llevando sus productos a segmentos significativos del comercio mundial.

2.2.1 Comercio mundial de flores de corte Las estadísticas disponibles señalan que 145 países incluyen esta actividad, aunque sólo 87 países registran exportaciones. En la década de los 70 y 80, la industria de la floricultura tuvo un crecimiento vertiginoso para luego entre los años 1991 hasta mediados de 1997. En un contexto económico mundial difícil para la industria, se dieron cambios importantes que determinaron una tasa de crecimiento más mesurada, del orden del 6% anual, los precios luego tendieron a estabilizarse. Adicionalmente, entraron al mercado nuevos países competidores, como Ecuador y Kenia (Robles, 2004). No obstante los notables cambios tecnológicos y económicos que ha enfrentado la industria durante los últimos 30 años, el mercado mundial de flores ha mantenido una estructura relativamente rígida en lo referente a los centros de consumo. La demanda por flores de corte y productos afines se concentra principalmente en tres regiones: Europa Occidental, América del Norte y Japón. Esta estructura en los últimos años muestra un aumento en el crecimiento de la demanda de Japón y Estados Unidos. El mercado europeo en tanto, ha mostrado señales de saturación

2

Un bien superior corresponde a un tipo de bien que, al aumentar el ingreso disponible de las personas o al bajar su precio, la demanda por él, aumenta.

35

con la disminución del consumo per cápita, disminución en las hectáreas plantadas en Holanda y la estabilización de su comercio exterior para este rubro. Se estima que durante el año 2005, se realizaron transacciones de flores por un monto cercano a los US$ 5.400 millones, de acuerdo con datos proporcionados por el CCI (Centro de Comercio Internacional) de la UNCTAD. Entre los años 2000 y 2005, las exportaciones mundiales presentaron un crecimiento anual del 9% en términos de valor, incrementándose desde US$ 3.600 millones a US$ 5.400 millones. Este comportamiento expansionista se explica por la demanda creciente del mayor consumidor europeo, Alemania, a diferencia con el estancamiento que muestra el resto de Europa. Además, la cadena productiva ha sido revitalizada por la adopción de nuevas técnicas de cultivo y manejo, en una dinámica caracterizada por ganancias en calidad y una mayor competitividad, destacándose la especialización progresiva en el cultivo dirigido a la exportación en algunos países, entre los cuales destaca Holanda. Este país genera cerca del 50% de la producción mundial y alrededor del 70% de su producto es destinado al mercado externo. Se debe considerar además, el posicionamiento en el comercio exterior de dos países de América del Sur; Colombia y Ecuador, los cuales destinan prácticamente la totalidad de su producción a la exportación, en especial a países de alto ingreso per cápita. 2.2.1.1 Europa En la actualidad, aproximadamente el 75% del comercio internacional de flores se registra en Europa, siendo la Rosa la flor más comercializada. La Unión Europea consume alrededor del 50% de las flores de corte del mundo y es en este continente en donde se encuentran los principales países con mayor consumo per cápita equivalente a US$ 37,2, en el año 2006 (Agronew BV, 2006). En el año 2004 los habitantes de la Unión Europea gastaron US$ 15.377,9 millones en flores de corte y follaje. El país que lidera el consumo per cápita es Holanda, seguido por Austria, Reino Unido, Bélgica y Dinamarca. Como se observa en el siguiente cuadro, el

36

consumo per cápita promedio en la UE, entre los años 2002 y 2004 también se ha mantenido estable (Tabla 2). Tabla 2. Consumo de los 10 principales países de la UE de flores de corte y follaje. 2002-2004 País

Consumo

Consumo

Consumo

Consumo per

Consumo

Consumo per

Año 2002

per cápita

Año 2003

cápita

Año 2004

cápita

(Millones

(USD/año)

(Millones

(USD/año)

(Millones

(USD/año)

USD)

USD)

USD)

Alemania

5.075,2

48,6

Reino Unido

3.072,0

51,2

3.174,4

53,8

3.413,8

42,2

Francia

2.553,6

n.a

2.520,3

42,2

2.481,9

42,2

Italia

2.585,6

44,8

2.496

43.5

2.309,1

39,7

España

993,3

24,3

1.048,3

25.6

1.240,3

26,9

Holanda

1.225,0

76,8

1.100,8

n.a

1.122,6

67,8

Bélgica

574,7

n.a

563,2

56,3

576,0*

55,0

Austria

450,6

56,3

n.a

56,3

473,6*

57,6

Suecia

n.a

43.5

394,2

n.a

396,8*

43,5

Polonia

361,0

9

337,9

9

322,6

9

Promedio UE*

40.161,4

34,6**

15.216,6

34,6**

15.377,9

34,6**

3.861,8

47,4

3.804,2

46,1

* : Promedio basado consumo per cápita por el número de habitantes del país en el año 2004 **: Datos de países con 3 años de información disponible Fuente: Flower Council Holanda. 2005.

Los principales mercados consumidores dentro de la Unión Europea son: Reino Unido, Alemania, Francia, Italia y Holanda. No obstante, estos cuatro últimos muestran signos de saturación, experimentando descensos en el consumo del orden del 4 al 11% entre los años 2000 y 2004. Mientras que países como Reino Unido y España muestran aumentos del 11% y 25% respectivamente. Las estadísticas más recientes apuntan a que existe una baja en el comercio al interior de la Unión Europea, con un estancamiento del consumo y una disminución de la producción de flores. Como se dijo, en Europa, la Rosa es la flor más popular, seguida por el Clavel, pero con un consumo que está decayendo como consecuencia de la creciente competencia de las rosas entre sí (más oferentes, más variedades y mayor calidad), pero también por el ingreso de nuevas especies y variedades de flores de corte, principalmente flores de verano, que se han introducido al mercado a precios 37

competitivos desafiando el lugar de privilegio que siempre ha poseído la Rosa como la flor más demanda (Ver tabla 3). Los consumidores compran flores todo el año y existen altas demandas para festividades, al igual que en el resto del mundo, como Año Nuevo, día de San Valentín, 1º de Mayo, día de la Madre, temporada de graduaciones (en Junio), día de muertos (en Noviembre) y Navidad. Estudios de mercado muestran que el principal propósito de los europeos en la compra de flores de corte es como regalo (obsequio), representando el 50-60% del gasto en flores de corte de los consumidores europeos. Un 10-20% del gasto, es destinado a ocasiones especiales como aniversarios o funerales, y el restante 20% es destinado a decoración o a sus hogares. Tabla 3. Principales flores de corte producidas por los países de la UE País

Tipos de flores producidas

Alemania

Rosa, Dendranthema, Tulipán, Narciso, Carnation

España

Dianthus, Rosa

Francia

Rosa, Dianthus, Gladiola, Dendranthema

Italia

Dianthus, Rosa, Gerbera, Dendranthema, Gladiola

Holanda

Rosa, Dendranthema, Tulipán, Lilas, Gerbera, Fresia, Orquídeas

Reino Unido

Narciso, Gladiola, Dendranthema, Alstroemeria

Polonia

Rosa, Gerbera, Dianthus, Dendranthema Fuente: Flower Council Holland (2005)

Aparte de la Rosa, la segunda flor más importante es el Clavel (Dianthus). El consumo de Crisantemo corresponde al 12% del total de las flores de corte vendidas en Europa. Otras especies con alto consumo son: Tulipán (8%), Lilium (7%), Gerbera (5%) y Cymbidium (3%). 2.2.1.2

Estados Unidos

Se estima que Estados Unidos posee alrededor de 20.000 hectáreas en las que se producen flores de corte, concentrando mayoritariamente su producción en la zona de California. Importa flores desde Colombia, Ecuador, Holanda y Costa Rica, entre otros, y es el destino preferido de la producción de flores de América Central y de 38

Sudamérica. Colombia es su principal proveedor, compitiendo por este nicho de mercado con Ecuador, México, Guatemala y Costa Rica. Las ventas de flores de corte en el mercado norteamericano se aproximan a los US$ 15.000 millones, primando la venta de rosas. El liderazgo en volumen de ventas de flor de Estados Unidos sólo es seguido por Japón5. Es importante considerar que en el mercado de Estados Unidos el consumo por persona es bajo en relación con Europa, pero ha crecido constantemente en los últimos años (desde los US$ 27 per cápita en el año 2000 a cifras superiores a los US$ 30 per cápita para el año 2005). En el último tiempo, los floristas tradicionales han estando perdiendo participación de mercado en contraste al alza que muestran los supermercados, y se espera que lo sigan haciendo a futuro. 2.2.1.3

Mercado asiático

El mercado asiático se concentra en envíos hacia Japón desde Europa, países vecinos (República de Corea, Malasia, Taiwán, China, Singapur, entre otros) y Nueva Zelanda. El mercado de Japón es muy exigente en calidad y volúmenes restringidos y se muestran preferencias por flores de alta calidad y novedosas. Entre las flores más comunes están los crisantemos, claveles y rosas. También ha aumentado la demanda por alstroemeria y claveles spray. 2.2.2

Exportaciones de flores de corte en el mundo

Como de muestra en la tabla 4, gran parte del comercio mundial se origina básicamente en la producción de los países europeos (Holanda, Alemania, España, Reino Unido), Estados Unidos, Japón y países de Sudamérica y Centroamérica (Ecuador,

Colombia,

Costa

Rica,

Guatemala,

entre

otros).

Estos

últimos

comercializan flores hacia Norteamérica y, en menor medida, a Europa. A su vez, los países africanos comercializan sólo hacia Europa. Este flujo de comercio de países centro y sudamericanos y africanos hacia centros urbanos más desarrollados se debe a que en estos países productores no se presentan hábitos de consumo de flores, hay ingresos per cápita inferiores y se ve la alternativa de exportación como una oportunidad de desarrollo importante. Mientras tanto, Europa posee un basto 39

mercado de exportaciones a nivel intraeuropeo que tiene como principal distribuidor a Holanda más el aporte menor de países sudamericanos y africanos. Tabla 4. Principales países exportadores de flores de corte al mercado mundial. Año 2005 Exportadores

Cantidad

Crecimiento

Valor

Crecimiento

Crecimiento

exportada

anual 2001 al

exportado

anual 2001 al

anual 2004 al

en 2005

2005

en 2005

2005

2005

Toneladas

%

miles USD

%

%

1.157.824

6

5.362.704

9

4

Holanda

502.203

2

3.071.445

10

4

Colombia

222.561

2

906.320

10

-1

Ecuador

126.445

13

370.251

12

8

Kenia

26.351

15

145.612

22

17

Italia

9.897

-7

79.827

0

-9

Tailandia

23.392

-

67.598

-

15

Bélgica

9.365

-1

66.331

7

-5

Israel

9.342

6

55.811

7

-7

Export. Mundiales

Fuente: elaboración ODEPA, a partir de datos del Centro de comercio Internacional (CCI-UNCTAD).

Holanda ha ocupado tradicionalmente la posición de principal exportador mundial de flores cortadas y sus ventas son determinantes para el comportamiento del mercado mundial (Ver figura 11). En el período 2000-2005, las exportaciones holandesas registraron una tendencia al alza, elevándose desde US$ 2.100 millones a algo menos de US$ 3.100 millones, lo que representa un 57% del total transado en el mercado internacional. Las flores holandesas tuvieron como principales destinos para sus ventas a Alemania, Reino Unido, Francia, Italia y Estados Unidos. Colombia ocupó la segunda posición (US$ 906 millones) entre los exportadores mundiales de flores, seguido por Ecuador (US$ 370 millones), Kenia (US$ 146 millones), Italia, Tailandia, Bélgica e Israel. Las exportaciones ecuatorianas representaron cerca del 6% del total mundial en el año 2005. Los Estados Unidos son el principal mercado de destino para el producto ecuatoriano, seguidos por Holanda y Rusia. 40

Figura 11. Participación en el Mercado mundial de flores, año 2005 Fuente: Pathfastpublishing.com from Customs and Excise, 2004

2.2.3

Centros productivos de flores de corte en el mundo

Gran parte del mercado de la flor en el mundo se centra básicamente en la producción de Estados, Japón, Holanda y otros países de Europa Occidental, tales como Italia, Alemania, Reino Unido y España. Los tres primeros países citados superan el 50% de la producción mundial. Sumado a la tradicional distribución productiva se han incorporado países de Centro u Sudamérica (Colombia, Ecuador, Costa Rica, entre otros). Holanda destaca como el principal centro de distribución y mayor productor del continente europeo. Se ha establecido allí un sistema de comercialización a través de subastas, que ha derivado en una situación de mercado abierto. Este país también representa el mayor abastecedor de bulbos para el mercado europeo, con producción propia y bajo contrato en otros países europeos u otros, como Turquía e Israel.

41

Dentro de Europa se destacan también Italia y España por sus favorables condiciones climáticas. Ambos son importantes productores y exportadores de flores, follaje y plantas en maceta. Italia produce principalmente Rosas, Gerbera y Crisantemos y España es un país conocido por los claveles. Datos del año 2004 muestran que en países como Finlandia, Suecia, Austria y Eslovenia la producción de flores ha disminuido. En Bélgica, Italia y Portugal aumenta lentamente y, en países como Alemania, España, Dinamarca e Irlanda se mantienen constantes. Hungría y República Checa han informado pequeños aumentos en la producción. En general, en casi todos los países europeos la tendencia es a la disminución de la superficie dedicada a flores de corte (Pathfastpublishing.com, 2004). Por otra parte, Israel es un importante productor de flores de corte y otros productos de la floricultura como plantas en maceta, follaje y material de propagación (órganos subterráneos y plántulas). La producción de flores tradicionales está siendo reemplazada por flores exóticas y por la producción forzada de flores típicas de verano que se envían principalmente a Holanda. Colombia es el segundo país de importancia luego de los Países Bajos. Con 6.544 hectáreas cultivadas, exporta el 95% de su producción. Los principales productos exportados son: claveles, crisantemos y rosas. Colombia posee condiciones climáticas favorables y excelente tecnología de producción y post cosecha, un producto de calidad que cumple con las exigencias fitosanitarias de los países de destino, bajo costo de mano de obra y apoyo gubernamental en capacitación, subsidios a insumos y acuerdos de comercio exterior favorables para el desarrollo de la floricultura. Colombia exporta flores desde el año 1964 y posee una participación de alrededor del 10% del volumen total comercializado en el mundo. Su principal mercado es Estados Unidos. Ecuador, por su parte, se ha especializado en la producción de rosas, que representan el 60% del volumen exportado. También son importantes productores de Gypsophila y claveles. 42

En los últimos años, el sector productor de flores ha venido ganando importancia económica también en otros países, tales como Israel, Costa Rica, Kenia, Tailandia, Japón y China. Países sudamericanos como Brasil, Argentina y Perú han mostrado avances en cuanto al desarrollo de la producción de flores, todo lo cual permite avizorar perspectivas de desarrollo para la actividad, en especial debido a la diversificación de especies, incorporación de tecnología y nuevas técnicas de manejo, que han sido estimuladas por un mercado mundial cada vez más integrado y competitivo, conforme los niveles de ingreso suben y las pautas de consumo se vuelven más diversificadas.

2.2.4

Principales especies y variedades producidas en el mundo

Las principales especies demandadas a nivel mundial son las Rosas, Claveles y Crisantemos. En el año 2001 la importación mundial de Rosas alcanzó USD 584 millones, esto representó el 24% del valor mundial importado, le sigue el Clavel con un 10,5% de participación, luego el Crisantemo con 10% y finalmente orquídeas con un 3,4%. La preferencia por las distintas especies varía dependiendo del mercado de destino. Es así como en el Reino Unido prefieren los Claveles por sobre la Rosa, Suiza importa muy poco Clavel, Japón consume bastante Orquídea en cambio en el Reino Unido prácticamente no las demandan. En Holanda, Alemania, Francia y Estados Unidos la Rosa ocupa un lugar preferencial. Las subastas de flores de Holanda son un buen indicador de las especies más vendidas en la Unión Europea. En la tabla 5, se observa que las flores más y mejor vendidas en ese mercado son las Rosas, seguidas por los Crisantemos, Tulipanes, Lilium y Gerbera.

43

Tabla 5. Principales especies transadas en las subastas de Holanda Especie 2002 (%) Especie

2002

(%)

Rosa

669,8

+7,2

Crisantemo

307,1

+6,2

Tulipán

171,2

-3,4

Lilium

168,1

+7,8

Gerbera

107,7

+3,7

Orquídea

66,2

-0,6

Fresia

62,1

+0,5

Clavel

45,5

-19,1

Alstroemeria

44,5

-0,3

Anthurium

41,6

+11,2

Fuente: Dutch Flower Auctions Association (VBN)

La especie más demandada a escala mundial es la Rosa, de las cuales, las variedades “grandes” han incrementado su participación. Existen mas de 300 variedades en general y el color rojo sigue siendo uno de los favoritos, aunque también se han impuesto colores como el amarillo, rosado, damasco y blanco. El segundo lugar que ocupa el Crisantemo, con la misma tendencia que las Rosas, manteniendo una demanda alta a escala mundial. Los Tulipanes, ocupan el tercer lugar de venta en las subastas holandesas, los de mayor demanda han sido las variedades de Tulipanes de color amarillo, rojo y blanco. En cuarto lugar se ubican los Lilium orientales, de gran aceptación y demanda pese a problemas

de

poscosecha

y

transporte.

Dentro

de

las

variedades

más

comercializada está el Lilium oriental Stargazer, el que ha disminuido su superficie cultivada, aunque sigue siendo el más demandado. Las variedades asiáticas son menos requeridas por el mercado, dado que no tienen la misma imagen “exótica” que los orientales. Los colores de mayor demanda en Lilium son los rosados, blancos y amarillos.

44

Todas las flores mencionadas tienen como mercado de destino los tres grandes bloques consumidores, como es la Unión Europea, Estados Unidos y Japón, por supuesto en distintos volúmenes y en algunos casos de distinto país de origen. Es así como la Rosa que importa la UE (Holanda es el principal importar del producto) proviene de África, mayormente de Kenia y Zimbabwe, Alemania también importa de Ecuador, en cambio Estados Unidos importa de Latinoamérica, de Colombia, Ecuador y México. Por su parte Japón importa de Holanda principalmente. Respecto al Lilium que se consume en la Unión Europea proviene principalmente de Holanda, Francia e Italia, en cambio el Lilium de Estados Unidos proviene de Costa Rica, Holanda, Chile, México y Ecuador, Japón importa de Holanda principalmente. Con relación al Tulipán sucede algo distinto. Dado que los países de origen son prácticamente los mismos en los tres mercados de destino, lo que se genera debido a que existe una concentración muy alta de parte de Holanda con relación a esta especie. En la Unión Europea proviene principalmente de Holanda y Francia, en cambio el Tulipán de Estados Unidos proviene de Holanda, Francia, Chile, México y Ecuador, Japón también importa principalmente de Holanda. A futuro se estima que aumentará la demanda por flores de alta calidad, mayor durabilidad y diversidad de especies y variedades aromáticas. Es importante observar que los consumidores están dispuestos a innovar y cambian patrones de consumo en cuanto a especies y colores, por lo tanto, los productores también deberían innovar y buscar nuevos nichos de mercado (Robles, 2004).

2.3

Situación de la Floricultura en México

México tiene una larga tradición ancestral en el cultivo de flores; cuenta con una gran variedad climática para cultivar diversas especies de flores que son altamente demandadas en el resto del mundo, particularmente en Estados Unidos y la Comunidad Europea. Sin embargo, la floricultura mexicana requiere de un impulso

45

mayor para ser más competitiva, producir un mayor volumen y variedad de flores para poder llegar a más mercados en diversos países. En la actualidad México, y el mundo, sufren de diversos cambios económicos, políticos y sociales que influyen de formas diversas en todos los ámbitos de desarrollo del ser humano, y las actividades como la floricultura y su forma de comercialización, no son la excepción. En nuestro país la floricultura no está en sus mejores momentos, en comparación con la década de los 80´s y mitad de los 90´s, ya que la crisis económica mundial, aunada a una contingencia sanitaria, que significa no solo restricciones agrícolas, baja de precios y que el consumidor destine sus ingresos a otros productos, el surgimiento desde los últimos 10 años de grandes productores latinoamericanos como lo son Ecuador y Colombia que han venido a desbancar a nuestro país como líder de América del Sur en el sector florícola, así como la falta de inversión en tecnología, conocimientos y capacitación por parte de los floricultores y del gobierno, y esto es algo que viene de tiempo atrás, las causas son variadas y las consecuencias socioeconómicas, inciertas. De acuerdo con información de SAGARPA, en el informe del Plan Rector del Sistema de Producto Ornamentales: México ocupa el lugar 14 como exportador siendo su principal destino Estados Unidos y Canadá con el 99.7 por ciento y el 0.3 por ciento restante a Europa, según los datos registrados para el año 2002. Existe evidencia de que no ha habido una modificación relevante con respecto a esta posición.(Con base en el

seguimiento al plan antes mencionado por parte de

SAGARPA, y según los datos arrojados en el informe expedido en el año 2003 y para uso de dicho programa hoy en día, los cálculos y proyecciones estimados con el desarrollo del Plan Rector nos muestran que el haberlo puesto en marcha arrojó una rentabilidad favorable en la participación en el mercado global, puesto que gracias a éste, aunque no hay registro certero de los volúmenes de productos exportados en esos años, gracias a su aplicación se realiza actualmente la asesoría y capacitación a los productores para que tenga mayor auge la agricultura logrando así un aumento en la actividad y así mismo logrando un incremento en el Producto Interno Bruto). 46

En el año 2001, las exportaciones totales de México (flores, follajes y plantas vivas) alcanzaron los 51.6 millones de dólares. Esta cifra es inferior a las exportaciones de nuestros principales competidores de América Latina: Colombia, Ecuador y Costa Rica quienes con una superficie de cultivo menor a la del Estado de México, han logrado posicionarse como proveedores líderes del mercado

Norteamericano y

cuyas exportaciones ascendieron a 570.3; 215.9 y 161.0 millones de dólares respectivamente. (Fuente: Anexo 2008

informe sobre el desarrollo mundial

agricultura para el desarrollo. Panorama General Banco Mundial. Aportes, Revista de la Facultad de Economía, BUAP, Años XII, Número 36, Septiembre - Diciembre de 2007). Según la Asociación Nacional de Productores de Horticultura, en 2008 se sembraron a nivel mundial 533 mil hectáreas de flores y plantas. El valor de la producción mundial de flores y plantas alcanzó 31 mil millones de dólares, concentrándose en Europa el 46 por ciento del valor total. México cuenta con 16 mil hectáreas dedicadas al cultivo de flores de ornato en las cuales se producen cerca de 83 mil toneladas de flores. El 80 por ciento de la producción nacional se destina al consumo interno, es decir a la demanda nacional. A pesar de que la superficie a nivel nacional se ha duplicado desde 1990, aún no es suficiente para posicionar a México como uno de los mayores productores de flores a nivel mundial.

En la actualidad un factor a

considerar es la escasa variedad de flores de corte y planta con que cuenta México para la exportación, así como la carencia de estrategias explícitas para ubicar mercados y necesidades específicas en los destinos potenciales de los productos, de acuerdo con la SAGARPA. El mayor valor agregado en la venta de flores se obtiene en el último eslabón de la cadena de producción, es decir, en las florerías, cuyo negocio es la presentación del producto de manera atractiva y sofisticada al consumidor final y cuyos costos son relativamente bajos, por lo que una mayor organización de los productores con miras a incorporarse en toda la cadena de valor, les brindaría mayores ingresos al colocar su producto de una manera más directa.

47

El desafío principal es lograr los volúmenes requeridos para cubrir la demanda nacional y tener suficientes recursos para exportar, lo que se puede impulsar ampliando la superficie de tierras dedicadas a esta actividad. Pero hasta ahora la producción de flores se ha llevado a cabo primordialmente en pequeños terrenos, de entre 1 y 3 hectáreas. Esta baja escala de producción minimiza los esfuerzos de los más de 10 mil productores de flores y plantas del país para generar un nivel de producción elevado con bajos costos de producción. Para lograr lo anterior, el sector necesita acceder a financiamiento para la adquisición de nueva infraestructura, así como recibir una adecuada capacitación para el uso de la tecnología de punta, que permita desarrollar técnicas de utilización de fertilizantes y plaguicidas más limpios y seguros para el organismo humano y el medio ambiente. Las organizaciones y uniones de productores deben fortalecerse, de manera que puedan distribuir y comercializar las flores en los mercados nacional e internacional, reduciendo sus costos e incrementando sus ingresos y así elevar la calidad de vida de todas las familias que participan en dicha actividad. Pero con las situaciones tan difíciles que se están presentando en nuestro país y en el planeta, es de esperarse que afecten a todas las industrias y sectores del país. Con todo ello los productores mexicanos de flores perdieron 400 millones de pesos por la declive del comercio en las dos semanas de contingencia sanitaria, causada por la influenza en el mes de mayo de 2009, así como la cancelación de cientos de pedidos de exportación por 20 millones de dólares (unos 260 millones de pesos). Se tenía previsto que las cosas mejoraran en la en la víspera del festejo a las madres se calculaban en 800 millones de pesos, pero la crisis económica, más las medidas de salud decretadas por las autoridades –entre ellas el cierre de las iglesias y de los festejos religiosos– provocó un fuerte declive en las ventas al mayoreo y el desplome de los precios, por ejemplo, una docena de rosas pasó de 80 a 35 pesos (Martínez, 2009). De acuerdo con la opinión de Ernesto Perea, periodista especializado en el sector agropecuario y director del sitio web Imagen Agropecuaria, la floricultura en México está severamente estancada y una solución que el mismo vislumbra es la de 48

reorientar el mercado florícola hacia la exportación, propone iniciativas para fortalecer la industria entre ellas impulsar a mercados de venta de flores como el Floracopio, ubicado en el Estado de México, para diversos tipos de consumidores. Esto declarado en su sitio web y tomando como base cifras alarmantes expuestas por SAGARPA. La flor mexicana está muy lejos de poder aprovechar los diversos tratados comerciales con países, tal es el caso del Tratado de Libre Comercio con la Unión Europea, y exportar en forma, aun cuando las exportaciones al viejo continente quedarían libres de aranceles, principalmente por la falta de tecnología, recursos y conocimiento para hacer de la producción florícola un buen negocio. A pesar de que este sector ha tenido un crecimiento desordenado y poco homogéneo, es una industria que genera importantes dividendos, teniendo un comportamiento destacado en algunos estados de la República Mexicana, como lo es el Estado de México, principal productor de flores, en donde esta industria generó tan solo en el 2007 más de 225,000 empleos directos, según el director general de Agricultura de la Secretaría de Desarrollo Agropecuario (SEDAGRO). Una actividad común es que el productor se limita a cultivar variedades de flores que no necesitan una amplia extensión territorial ni cantidades monetarias importantes, para ser cosechadas y que han funcionado para la venta en el mercado nacional, como los crisantemos, rosas y claveles. Esto implica recibir precios bajos por su producto, en lugar de producir otras especies que les proporcionarían mayores beneficios. La tendencia mundial ha variado en los últimos años; la demanda de flores exóticas como las aves del paraíso, los anturios y las orquídeas está creciendo rápidamente. Esta alternativa de producción es factible en México, dada su riqueza natural y condiciones climáticas ideales. Si se incorporara esta nueva tendencia en nuestro país, se traduciría en una opción que representaría un mayor valor comercial para el productor y una oportunidad de exportación a diferentes mercados selectos en el consumo de flores de alto valor. 49

2.3.1

Comercialización de flores en México

“El sector florícola mexicano desde su origen hace muchos años, ha seguido un esquema de producción y distribución que en muy poco ha considerado las necesidades del consumidor, constriñéndose a simplemente producir, empacar y distribuir las especies florales que se producían tradicionalmente, pasando de padres a hijos y por generaciones esto no ha cambiado. Con muy poco esfuerzo de distribución y de lo que se podría llamar un cierto esfuerzo mercadológico, los productos florales en México tienen como principal centro de distribución las centrales de abasto del país, en donde con cero estrategias comerciales, los productores se dedican a ofrecer a revendedores sus productos que a su vez lo llevan a diferentes localidades del país, la mayor de las veces sin un empaque y cuidado apropiado, llegando a florerías y mercados que lo ofrecen a sus clientes a veces con algo de transformación en un arreglo floral o simplemente manojeado como en cualquier puesto que se puede ver a lo largo y ancho del país; como consecuencia de lo anterior, la redituabilidad de los productores de flores y de los distribuidores tradicionales se ha ido erosionando rápidamente, por lo que muchos de ellos ya no pueden vender sus productos y tienen que cambiar de cultivos o cerrar sus negocios, ya que no son aceptados por no cumplir las expectativas ya sea de tipos de flor, colores, vida de anaquel, calidad postcosecha, etc. En la mayoría de los casos, el único contacto con el mercado que tienen los productores viene de los comentarios que alguien le haya recomendado producir, por que escuchó que a alguien le había funcionado, y de ésta manera es como la gran mayoría de los productores decide los productos que va a producir, evidentemente no se analiza la demanda, no se escucha al cliente y como resultado tenemos una gran cantidad de productores ofertando los mismos productos que los demás y saturando rápidamente los mercados, como sucede con muchos otros productos del campo mexicano. Con la llegada de mecanismos alternos de comercialización de perecederos, tales como los clubes de descuento, supermercados, tiendas de conveniencia, etc, así 50

como la competencia de productos florales de otros países siendo ofrecidos, importados y distribuidos en México, la competencia con los productores nacionales ha puesto una presión muy importante en el mercado, ya que la tecnología, biogenética y diseño de nuevos tipos y colores de nuevas variedades de flores que sí toman en cuenta y que se diseñan de acuerdo a los gustos del cliente, compiten con productos que ya no son ni cumplen las expectativas de los consumidores nacionales. Hay que entender el gusto del consumidor, las necesidades que lo llevan a comprar y repetir la compra de flores, ya sea un mecanismo que nace por la necesidad de regalar, decorar, autorecompensar, mejorar el ambiente y armonizar necesidades de comunicación de las personas entre sí; comprendiendo lo anterior y con la ayuda de la tecnología genética de diseño de variedades de flor, del diseño de los arreglos, colores y texturas de los materiales y accesorios de los mismos, en conjunto se está hablando necesariamente de valor agregado, valor percibido y que tiene que ver con los gustos y modas prevalecientes en el mercado objetivo y que por consecuencia, tiene una dinámica cambiante como la moda, el estilo y el gusto de los consumidores; claramente si no se toma en cuenta lo anterior, se tendrán productos que no se venderán y que fácilmente podrán ser substituidos por otro tipo de productos que sí puedan satisfacer al cliente, por lo que estarán compitiendo con productos tales como regalos de otro tipo, chocolates, discos, ropa, etc. que en algunos casos pueden sustituir el impulso de compra que pudo haber sido llenado por productos florales.”(Rendón, 2006)3.

3

Rendón López, Gilberto. Director de Mercadotecnia de la empresa Visa Flor, Km. 1 Carretera Zacango, San Felipe 51760. Villa Guerrero, Estado de México, en entrevista realizada en Mayo de 2006.

51

2.3.2

Aspectos generales de la oferta nacional de flores de corte

El cultivo de flores en México, a pesar de realizarse en condiciones fitosanitarias y climáticas favorables para la producción de flores de corte, ha tenido un lento desarrollo, enmarcado principalmente en las transacciones que se llevan a cabo en la Central de Abastos de la Ciudad de México, en donde se estima, se transa el 80% de la producción nacional. Desde hace muy poco se está desarrollando un incipiente mercado alternativo, a través de la diversificación de los canales de venta al consumidor

final, adquiriendo

una participación creciente las

cadenas

de

supermercados y las ventas de flores a través del Internet. Tanto la oferta como la demanda tienen un comportamiento altamente estacional, por lo que se recurre al manejo tecnológico tales como frío en la postcosecha y cultivos forzados para hacer coincidir y aprovechar programadamente los periodos de mayor demanda. La Central de Abastos no publica precios ni volúmenes de sus transacciones diarias (adicionalmente, los precios fluctúan fuertemente durante la jornada, bajando a medida que avanza el día, principalmente porque los comercializadores no desean tener pérdidas de productos), lo cual termina por reforzar las asimetrías de información con que operan vendedores y compradores. De esta manera el productor pierde la injerencia en la fijación del precio ya que es el comercializador el que lo fija en la Central. Estas relaciones de mercado impuestas tienden a repercutir en una amplificación del margen de comercialización conforme avanza la cadena de valor. Al respecto, se puede observar: 1) La existencia de una oferta atomizada y de una concentración de la comercialización mayorista que tiende a generar una situación de negociación en la cual existe una relación productor – comercializador, muy asimétrica; y 2) Las ineficiencias técnicas de producción de flores de corte y de su manejo postcosecha a lo largo de la cadena que terminan afectando la calidad y perecibilidad del producto, generando hasta un 30% de mermas en la cadena. En la pequeña floricultura tradicional son temas críticos el diseño de proyecto, la localización climática adecuada y, lo más recurrente, la insuficiente capacidad de

52

gestión tecnológica productiva. Las razones de esta insuficiencia en la adaptación tecnológica se deben a tres factores que interactúan entre sí: •

la insuficiencia intrínseca de la capacidad empresarial entre los productores

•

insuficiente acceso a asistencia técnica o su insuficiente disponibilidad

•

la escasez de capital de trabajo.

2.3.3

Situación productiva y análisis de precios

Las principales especies de flores de corte que se producen en México son Clavel, Gerbera, Lilium, Liatriz, Rosa, Gladiolo, Crisantemo, Aster y Alstroemeria. Luego con menores producciones aparecen: Ave de Paraíso, Miniclavel, Girasol, Azucena, Margaritas, Espuela y Alelí. Estas especies se cultivan bajo dos modalidades de producción: al aire libre y en invernaderos. La producción a cielo abierto tiene el inconveniente que en las épocas de lluvia, la calidad baja y en algunos casos la producción desaparece por completo. Generalmente el producto obtenido en los sistemas al aire libre presenta claras deficiencias en cuanto a calidad, por lo que es destinado al mercado interno, lo que trae consigo menores precios. (SAGARPA, 2005). La situación anteriormente descrita se traduce en una gran merma de flores, que se estiman superiores a un 30% en el tiempo transcurrido desde productor a consumidor final y a una pérdida de calidad del producto, lo que conlleva a la vez, a elevados márgenes de comercialización que se observan en el alto precio al nivel de consumidor final que puede llegar a ser 5 o más veces lo que obtiene el productor. En relación con los precios, sólo a partir de noviembre de 1999 El SNIIM comenzó a recopilar información de precios mayoristas recabados diariamente en la Central de Abastos del DF. En éste, se publican las principales especies ofertadas según su unidad de comercialización. Las transacciones que se realizan en la Central de abastos son básicamente informales, no existen acuerdos de precios mínimos ni máximos y se registran importantes variaciones de precios durante el día, pudiendo llegar hasta un 40% para flores de la misma especie y calidad. Sin embargo, desde 53

la perspectiva de los comercializadores, los precios publicados se encuentran muy lejos de aquellos que realmente se encuentran en el mercado. Algunas especies se han logrado transar de acuerdo a estándares de calidad o distintos tipos: el Clavel se clasifica en tres calidades según la longitud de su vara; Select (65 – 55 cm.), Fancy (54 – 45 cm.) y Standard (44 – 35 cm.), la Rosa se clasifica en nacional o exportación y el Lilium en híbrido oriental o híbrido asiático. Los precios de las flores, en general, están determinados por la estacionalidad de la producción y la demanda para fechas específicas, es así como en los meses invernales y previo al día de la madre (10 de mayo), se obtienen los precios máximos en especies como Clavel, Lilium, Rosa Exportación, y Crisantemo. En el caso del Clavel, los precios máximos se presentan principalmente durante el mes de Noviembre, con motivo de las festividades del Día de Muertos. Por su parte, en el caso del Gladiolo, también se observan precios máximos para las fiestas de Muertos y Lupes; en la Rosa nacional y también Lilium se observan precios máximos en invierno y primavera. Por otro lado, los precios mínimos se presentan en los meses de mayor oferta, es decir, en Junio, Julio y Agosto y también se observan precios muy bajos en días posteriores al primero de Noviembre, periodo en el cual la demanda cae abruptamente en relación con la que se encontraba antes del Día de Muertos. Con respecto al comportamiento de los precios mayoristas, se evidencia una tendencia claramente creciente en los precios medios de los últimos años en algunas especies: Rosas de variedades nuevas, Lilis Orientales, Girasoles, Liatriz y otras novedades. La razón de este aumento parece ser la mayor demanda en el mercado interno. A su vez, una tendencia decreciente en ese período se evidencia en el precio de flores como la Alstroemeria, Gypsophila y Gerbera, en lo cual puede haber influido una sobreproducción, que no fue correspondida por una demanda suficiente de este tipo de flores. En Clavel, Gladiola, Crisantemo y Ave de Paraíso, los precios parecen bastante estables. 54

2.4

Funcionamiento del mercado interno y su cadena de valor

El mercado interno de flores, se basa principalmente en un mercado con bajos niveles de consumo en comparación al resto del mundo, una producción concentrada y poco variada, demasiada estacionalidad en la oferta y la demanda y un centro de acopio que distribuye y fija el precio. A continuación se describirán algunos de esos aspectos. 2.4.1

Consumo Interno

Comparado internacionalmente, el consumo per cápita de flores de corte en México aunque es bajo, ya que apenas llega a US$ 10 /habitante/año, en circunstancias que Estados Unidos es 43 US$/habitante y en países europeos como Holanda, Alemania y Dinamarca sobrepasa los US$50/habitante Aunque al considerar la relación gasto anual en flores con ingreso per cápita nos encontramos que ni Estados Unidos ni Chile superan el 1,0% (0,14 y 0,80% respectivamente) según Hernández, G (2005). Sin embargo, este comportamiento de bajo consumo ha ido variando últimamente debido al aumento del ingreso per cápita nacional, lo que ha significado una expansión de la demanda interna por flores. Esta expansión de la demanda ha generado un crecimiento de la superficie cultivada y como resultado de la modernización del consumo, se ha avanzado a reorientar las preferencias hacia el consumo de nuevas especies y/o variedades, especialmente flores bulbosas. 2.4.2

Concentración territorial de la producción

La floricultura en México se encuentra regionalizada, el 90% de la floricultura del país se encuentra en el Estado de México, en los municipios de: Tenancingo, Villa Guerrero, Coatepec de Harinas e Ixtapan de la Sal. En Villa Guerrero está la mayoría de los floricultores del estado de México y del país (Ver figura 12). Villa Guerrero, Coatepec Harinas, Tenancingo, Zumpahuacán y Malinalco concentran 84% de la producción estatal de flores, revela un estudio de la

Secretaría de

Desarrollo Agropecuario (SEDAGRO). El estado de México ocupa el primer lugar nacional en el cultivo de flores, seguido de Puebla, Morelos, Michoacán y Jalisco. 55

En el país hay 15 mil hectáreas de flores; 5 mil 864 son de la entidad. La floricultura deja ingresos superiores de 3 mil 500 millones de pesos anuales a los productores del estado de México. Aun cuando representa menos de 1% de la superficie cultivada en la entidad, las flores dan más dividendos que el maíz sembrado en un área 100 veces mayor. No existe un padrón de floricultores, pero las autoridades estatales estiman que casi 13 mil personas dependen de esa actividad. El crisantemo, el clavel, la rosa y la gladiola son las principales especies que se cultivan y comercializan en la entidad, refiere Fernández, E. (2007).

Villa Guerrero, Edo de México

Figura 12. Ubicación de Villa-Guerrero, Edo. de México Fuente: Elaboración propia

2.4.3

Los canales de mercadeo y acopio mayorista

Como se refirió anteriormente, el gran centro articulador del mercado nacional de flores de corte es la Central de Abastos de la Ciudad e México, en la que se organizan comerciantes mayoristas, productores, revendedores que ofertan sus productos sin una gran infraestructura como cámaras frías, rampas de carga, etc, por 56

lo que mucho del manejo y la operación de la compra venta se hace en condiciones que demeritan la calidad de la flor. De esta manera, la asimetría de volúmenes que convergen al terminal mayorista, entre una gran cantidad de productores pequeños enfrentados con la demanda de mayoristas que concentran volúmenes amplios, les confiere a estos últimos un poder negociador de precios claramente superior al productor atomizado. El mayorista maneja una visión de las opciones de compra muchísimo más amplia que el restringido horizonte de opciones de venta con que cada productor individual percibe al mercado comprador. Adicionalmente, el mayorista cuenta con una visión transversal de la oferta que le permite distinguir y comparar fortalezas y debilidades entre los distintos productores. La misma transparencia que obtienen los compradores respecto a sus vendedores, no existe para productores. Este mercado no publica precios ni volúmenes de sus transacciones diarias, lo cuál termina por reforzar las asimetrías de información con que operan vendedores y compradores. De esta manera el productor pierde la injerencia en la fijación del precio. Estas relaciones de mercado impuestas tienden a repercutir en una ampliación del margen de comercialización conforme avanza la cadena de valor. 2.4.4

Cadena de valor de ornamentales en México

La producción de plantas ornamentales de vivero es una actividad intensiva, bajo condiciones semicontroladas o controladas que proporcionan un complemento que mejore la calidad de vida de la población y permite complementar al ser humano con la naturaleza. Esta actividad es una opción viable para los productores del campo, con mejores perspectivas que los cultivos tradicionales, debido a los márgenes de rentabilidad que se pueden obtener de ella. Una de las características de mayor importancia para la tipificación del producto es la gran diversidad que existe en las diferentes especies distribuidas en el mercado. Cada región del país se ha especializado por determinados tipos de flor de corte, de flor de vivero o en su caso de plantas ornamentales que se caracterizan en el mismo

57

mercado. Esta diversidad crea un grado de complejidad importante en términos de caracterización, ya que pese a poderse ubicar en el mismo nicho de producción puede poseer un sinnúmero de variables de aplicación. Sin generar un esquema limitativo es posible tener una aproximación a los tipos de productos que conforman el sistema ornamentales a través del concepto relacionado con la forma de producción a saber (SAGARPA, 2005):

•

A cielo abierto o Flor de corte


Nardo




Rosa




Polar




Gladiola




Terciopelo, entre otras

o Viverismo

•




Por área geográfica




Por tipificación tecnológica




Por necesidades agroclimáticas

Bajo cubierta o Noche buena


Esqueje




Planta semiterminada




Planta terminada

o Plantas frutales como ornato


Naranjos




Ciruelos




Manzano




Limón, entre otros

o Otros viveros


Por área geográfica 58




Por tipificación tecnológica




Por necesidades agroclimáticas

De lo anterior, se puede establecer que la flor cortada, está tipificada dentro del sector de los ornamentales según SAGARPA. La competencia entre los países ya no es entre productos, sino entre cadenas productivas. La estrategia en el mundo de los negocios, es hacer más eficiente la cadena productiva, que permita una mejor integración entre sus participantes; reducir los costos de transacción; tener suministro seguro en calidad, volumen y tiempo, de insumos y/o productos; pero sobre todo, que permita alcanzar una mayor competitividad en cada uno de los participantes de la cadena, de manera que se aplique el principio de ganar-ganar (SAGARPA, 2005). El conocimiento de la cadena permite identificar a todos los actores que la constituyen y su respectivo rol, cómo intervienen los proveedores de insumos e infraestructura, la producción, el transporte, y la distribución mayorista y minorista hasta llegar al consumidor final (Ver figura 13). Sólo en la medida que se conozca la cadena, los procesos existentes, sus interrelaciones y el papel que se juega al interior de ésta, se permitirá en primera instancia crear las alianzas con los participantes de la cadena, y además que ésta se convierta en una ventaja competitiva para el negocio actual o para el desarrollo de nuevos negocios (SAGARPA, 2005).

59

Figura 13. Cadena de Valor de Ornamentales Fuente: SAGARPA (2005)

60

61

3.1 3.1.1

Referente teórico de competitividad y rentabilidad Definición de competitividad

El concepto de competitividad tiene gran relevancia a nivel e empresas, donde los costos de producción, calidad de producto y ventas, pueden ser claramente medidos y es también aplicable al caso de países o regiones, aunque no todos los elementos suelen ser tan obvios. El concepto de competitividad puede definirse desde sus diferentes niveles basándose en la empresa, en el sector o en la economía nacional. 3.1.1.1

Competitividad nacional

Según Porter (1990), la competitividad se define por la productividad con la que un país utiliza sus recursos humanos, económicos y naturales. Para comprender la competitividad, el punto de partida son las fuentes subyacentes de prosperidad que posee un país. El nivel de vida de un país se determina por la productividad de su economía, que se mide por el valor de los bienes y servicios producidos por unidad de sus recursos humanos, económicos y naturales. La productividad depende tanto del valor de los productos y servicios de un país –medido por los precios que se pagan por ellos en los mercados libres– como por la eficiencia con la que pueden producirse. La productividad también depende de la capacidad de una economía para movilizar sus recursos humanos disponibles (Porter, 1990). Perkins (1998), se refiere a la habilidad de un país para crear, producir, distribuir, productos o servicios en el comercio internacional, manteniendo ganancias crecientes de sus recursos. Para Chesnais (1981), es la capacidad de un país (o grupo de países) de enfrentar la competencia a nivel mundial. Incluye tanto la capacidad de un país de exportar y vender en los mercados externos como su capacidad de defender su propio mercado doméstico respecto a una excesiva penetración de importaciones.

62

De lo anterior, puede decirse que a nivel macro, la competitividad está relacionada con la capacidad de incrementar el nivel de vida de los habitantes, de generar incrementos sostenidos en productividad y de insertarse exitosamente en los mercados internacionales. 3.1.1.2

Competitividad en un sector o industria

La competitividad es analizada también a nivel de industria, sector o aglomeración industrial (cluster). La competitividad de una industria es evaluada en comparación con la misma industria en otra región y otro país. La mayoría de las medidas de competitividad que se usan a nivel de empresa pueden ser aplicadas a nivel de industria. Una industria que presenta tasas de retorno arriba del promedio, en un ambiente de clara competencia, puede ser considerada competitiva. Markusen (1992) argumenta que una industria es competitiva si: a) La productividad total de factores es igual o mayor que la de sus competidores b) Si los costos unitarios promedio son iguales o menores que los de sus competidores Comercio internacional y participación de mercado: o Una industria gana competitividad si aumenta su participación de mercado en las exportaciones hacia un mercado específico (Markusen, 1992). o Índice de ventaja comparativa revelada (Porter, 1990).

El Diamante de Porter Uno de los modelos más ampliamente conocidos que enlaza el éxito de las industrias con factores sistémicos asociados con la competitividad es el Modelo de Diamante de Porter. En su libro La Ventaja Competitiva de las Naciones, Porter desarrolla el concepto de “cluster” de empresas para explicar la mayor productividad de las empresas. Un cluster es definido como “un grupo, geográficamente próximo, de empresas interconectadas e industrias asociadas, en un sector particular, vinculadas por características y complejidades comunes.” El estudio de Porter muestra que 63

empresas competitivas surgen con mayor propensión, donde existen clusters de compañías relacionadas o competidoras y donde las condiciones adicionales estén presentes. Estas condiciones, popularizadas en el “Diamante de Porter” (Ver figura 14) incluyen: • Condiciones de los factores, tales como mano de obra calificada e infraestructura • Condiciones de la demanda, particularmente en el mercado local • Industrias relacionadas y de apoyo, incluyendo universidades, institutos de investigación • Estructura y estrategia de las empresas.

Figura 14. El diamante de Porter Fuente: Porter (1990)

64

3.1.1.3

Competitividad a nivel de empresas

A nivel de empresa está asociada con rentabilidad, productividad, costos, valor agregado, participación de mercado, exportaciones, innovación tecnológica, calidad de los productos, entre otros (McFetridge, 1995). Algunos de los elementos que contribuyen a la competitividad de la empresa son (OECD, 1992): o La exitosa administración de los flujos de producción, y de inventarios de materia prima y componentes o La integración exitosa de planeación de mercado, actividades de investigación y desarrollo, diseño, ingeniería y manufactura o La capacidad de combinar investigación y desarrollo interna con investigación y desarrollo realizada en universidades, centros de investigación y otras empresas o La capacidad de incorporar cambios en la demanda y la evolución de los mercados o La capacidad de establecer relaciones exitosas con otras empresas dentro de la cadena de valor De lo anterior, se identifican los siguientes elementos comunes en las definiciones de competitividad como se aprecia en la figura 15:

65

Figura 15. Elementos de la competitividad Fuente: Martínez Piva (2006)

3.1.1.4

Los niveles de la competitividad

Otra forma de analizar la competitividad y que se muestra en la figura 16 (Martínez Piva, 2006): a) El nivel micro: condiciones intra e interempresa, incluyendo aspectos de productividad,

innovación

y difusión tecnológica,

la

transferencia

de

información, y la organización industrial específica, pero también de las instituciones que median en las relaciones interempresa. b) El nivel meso: abarca las instituciones, servicios e infraestructura territoriales (locales y regionales) de apoyo a las empresas y a los encadenamientos interempresa, tanto privados como públicos. Aspectos como los ecológicos, tecnológicos y laborales son algunos de los que caben en éste ámbito.

66

c) El nivel macro: incluye las políticas e instituciones públicas y privadas nacionales orientadas hacia la competitividad de sectores específicos en temas tales como la política monetaria, fiscal, de tipo de cambio y comercial, entre otros. d) El nivel meta: valores y filosofías de las sociedades y economías para buscar su desarrollo en general, incluyendo aspectos de búsqueda de consensos, el sistema político y social y la cohesión social, entre otras.

Figura 16. Niveles de competitividad Fuente: Martínez Piva (2006)

3.1.2

Definición de rentabilidad

El concepto de rentabilidad ha ido cambiando con el tiempo y ha sido usado de distintas formas, siendo éste uno de los indicadores más relevantes para medir el éxito de un sector, subsector, o un negocio, ya que una rentabilidad sostenida con una política de dividendos, conlleva al fortalecimiento de las unidades económicas. Las utilidades reinvertidas adecuadamente significan expansión en capacidad instalada, actualización de la tecnología existente, nuevos esfuerzos en la búsqueda de mercados, o una mezcla de todos estos puntos.

67

Rentabilidad es una noción que se aplica a toda acción económica en la que se movilizan unos medios, materiales, humanos y financieros con el fin de obtener unos resultados. En la literatura económica, aunque el término rentabilidad se utiliza de forma muy variada y son muchas las aproximaciones doctrinales que inciden en una u otra faceta de la misma, en sentido general se denomina rentabilidad a la medida del rendimiento que en un determinado periodo de tiempo producen los capitales utilizados en el mismo. Esto supone la comparación entre la renta generada y los medios utilizados para obtenerla con el fin de permitir la elección entre alternativas o juzgar la eficiencia de las acciones realizadas, según que el análisis realizado sea a priori o a posteriori (Sánchez Ballesta, 2002). 3.1.2.1

La rentabilidad en el análisis contable

La importancia del análisis de la rentabilidad viene determinada porque, aun partiendo de la multiplicidad de objetivos a que se enfrenta una empresa, basados unos en la rentabilidad o beneficio, otros en el crecimiento, la estabilidad e incluso en el servicio a la colectividad, en todo análisis empresarial el centro de la discusión tiende a situarse en la polaridad entre rentabilidad y seguridad o solvencia como variables fundamentales de toda actividad económica. Así, para Cuervo y Rivero (1986) la base del análisis económico-financiero se encuentra en la cuantificación del binomio rentabilidad-riesgo, que se presenta desde una triple funcionalidad: o Análisis de la rentabilidad. o Análisis de la solvencia, entendida como la capacidad de la empresa para satisfacer sus obligaciones financieras (devolución de principal y gastos financieros), consecuencia del endeudamiento, a su vencimiento. o Análisis de la estructura financiera de la empresa con la finalidad de comprobar su adecuación para mantener un desarrollo estable de la misma. Es decir, los límites económicos de toda actividad empresarial son la rentabilidad y la seguridad, normalmente objetivos contrapuestos, ya que la rentabilidad, en cierto modo, es la retribución al riesgo y, consecuentemente, la inversión más segura no suele coincidir con la más rentable. Sin embargo, es necesario tener en cuenta que, por otra parte, el fin de solvencia o estabilidad de la empresa está íntimamente ligado 68

al de rentabilidad, en el sentido de que la rentabilidad es un condicionante decisivo de la solvencia, pues la obtención de rentabilidad es un requisito necesario para la continuidad de la empresa. 3.1.2.2

Consideraciones para construir indicadores de rentabilidad

En su expresión analítica, la rentabilidad contable va a venir expresada como cociente entre un concepto de resultado y un concepto de capital invertido para obtener ese resultado. A este respecto es necesario tener en cuenta una serie de cuestiones en la formulación y medición de la rentabilidad para poder así elaborar una ratio o indicador de rentabilidad con significado. 1) Las magnitudes cuyo cociente es el indicador de rentabilidad han de ser susceptibles de expresarse en forma monetaria. 2) Debe existir, en la medida de lo posible, una relación causal entre los recursos o inversión considerados como denominador y el excedente o resultado al que han de ser enfrentados. 3) En la determinación de la cuantía de los recursos invertidos habrá de considerarse el promedio del periodo, pues mientras el resultado es una variable flujo, que se calcula respecto a un periodo, la base de comparación, constituida por la inversión, es una variable stock que sólo informa de la inversión existente en un momento concreto del tiempo. Por ello, para aumentar la representatividad de los recursos invertidos, es necesario considerar el promedio del periodo. 4) Por otra parte, también es necesario definir el periodo de tiempo al que se refiere la medición de la rentabilidad (normalmente el ejercicio contable), pues en el caso de breves espacios de tiempo se suele incurrir en errores debido a una periodificación incorrecta.

3.1.2.3

Niveles de análisis de la rentabilidad empresarial

Aunque cualquier forma de entender los conceptos de resultado e inversión determinaría un indicador de rentabilidad, el estudio de la rentabilidad en la empresa 69

lo podemos realizar en dos niveles, en función del tipo de resultado y de inversión relacionada con el mismo que se considere (Sánchez Ballesta, 2002): o Así, tenemos un primer nivel de análisis conocido como rentabilidad económica o del activo, en el que se relaciona un concepto de resultado conocido o previsto, antes de intereses, con la totalidad de los capitales económicos empleados en su obtención, sin tener en cuenta la financiación u origen de los mismos, por lo que representa, desde una perspectiva económica, el rendimiento de la inversión de la empresa. o Y un segundo nivel, la rentabilidad financiera, en el que se enfrenta un concepto de resultado conocido o previsto, después de intereses, con los fondos propios de la empresa, y que representa el rendimiento que corresponde a los mismos. La relación entre ambos tipos de rentabilidad vendrá definida por el concepto conocido como apalancamiento financiero, que, bajo el supuesto de una estructura financiera en la que existen capitales ajenos, actuará como amplificador de la rentabilidad financiera respecto a la económica siempre que esta última sea superior al coste medio de la deuda, y como reductor en caso contrario. 3.1.2.4

La rentabilidad económica

La rentabilidad económica o de la inversión es una medida, referida a un determinado periodo de tiempo, del rendimiento de los activos de una empresa con independencia de la financiación de los mismos. De aquí que, según la opinión más extendida, la rentabilidad económica sea considerada como una medida de la capacidad de los activos de una empresa para generar valor con independencia de cómo han sido financiados, lo que permite la comparación de la rentabilidad entre empresas sin que la diferencia en las distintas estructuras financieras, puesta de manifiesto en el pago de intereses, afecte al valor de la rentabilidad. La rentabilidad económica se erige así en indicador básico para juzgar la eficiencia en la gestión empresarial, pues es precisamente el comportamiento de los activos, con independencia de su financiación, el que determina con carácter general que una 70

empresa sea o no rentable en términos económicos. Además, el no tener en cuenta la forma en que han sido financiados los activos permitirá determinar si una empresa no rentable lo es por problemas en el desarrollo de su actividad económica o por una deficiente política de financiación. El origen de este concepto, también conocido como return on investment (ROI) o return on assets (ROA), si bien no siempre se utilizan como sinónimos ambos términos, se sitúa en los primeros años del s. XX, cuando la Du Pont Company comenzó a utilizar un sistema triangular de ratios para evaluar sus resultados. En la cima del mismo se encontraba la rentabilidad económica o ROI y la base estaba compuesta por el margen sobre ventas y la rotación de los activos. 3.1.2.5

Rentabilidad financiera

La rentabilidad financiera o de los fondos propios, denominada en la literatura anglosajona return on equity (ROE), es una medida, referida a un determinado periodo de tiempo, del rendimiento obtenido por esos capitales propios, generalmente con independencia de la distribución del resultado. La rentabilidad financiera puede considerarse así, una medida de rentabilidad más cercana a los accionistas o propietarios que la rentabilidad económica, y de ahí que teóricamente, y según la opinión más extendida, sea el indicador de rentabilidad que los directivos buscan maximizar en interés de los propietarios. Además, una rentabilidad financiera insuficiente supone una limitación por dos vías en el acceso a nuevos fondos propios. Primero, porque ese bajo nivel de rentabilidad financiera es indicativo de los fondos generados internamente por la empresa; y segundo, porque puede restringir la financiación externa. En este sentido, la rentabilidad financiera debería estar en consonancia con lo que el inversor puede obtener en el mercado más una prima de riesgo como accionista. Sin embargo, esto admite ciertas matizaciones, puesto que la rentabilidad financiera sigue siendo una rentabilidad referida a la empresa y no al accionista, ya que aunque los fondos propios representen la participación de los socios en la empresa, en sentido estricto el cálculo de la rentabilidad del accionista debería realizarse 71

incluyendo en el numerador magnitudes tales como beneficio distribuible, dividendos, variación de las cotizaciones, etc., y en el denominador la inversión que corresponde a esa remuneración, lo que no es el caso de la rentabilidad financiera, que, por tanto, es una rentabilidad de la empresa. La rentabilidad financiera es, por ello, un concepto de rentabilidad final que al contemplar la estructura financiera de la empresa (en el concepto de resultado y en el de inversión), viene determinada tanto por los factores incluidos en la rentabilidad económica como por la estructura financiera consecuencia de las decisiones de financiación.

3.2

Las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC)

3.2.1 Definición de las TIC (Tecnologías de la Información y la Comunicación) Las tecnologías de la información y la comunicación (TIC o bien NTIC para nuevas tecnologías de la información y de la comunicación) agrupan los elementos y las técnicas usados en el tratamiento y la transmisión de la información, principalmente la informática, Internet y las telecomunicaciones. Según Paliwala (2004) las tecnologías de la información y la comunicación no son ninguna panacea ni fórmula mágica, pero pueden mejorar la vida de todos los habitantes del planeta. Se dispone de herramientas para llegar a los objetivos de desarrollo del milenio, de instrumentos que harán avanzar la causa de la libertad y la democracia y de los medios necesarios para propagar los conocimientos y facilitar la comprensión mutua. Se pueden considerar las tecnologías de la información y la comunicación como un concepto dinámico. Por ejemplo, a finales del siglo XIX el teléfono podría ser considerado una nueva tecnología según las definiciones actuales. Esta misma consideración podía aplicarse a la televisión cuando apareció y se popularizó en la década de los '50 del siglo pasado. Sin embargo, estas tecnologías hoy no se

72

incluirían en una lista de las TIC y es muy posible que actualmente los ordenadores ya no puedan ser calificados nuevas tecnologías. A pesar de esto, en un concepto amplio, se puede considerar que el teléfono, la televisión y el ordenador forman parte de lo que se llama TIC en tanto que son tecnologías que favorecen la comunicación y el intercambio de información en el mundo actual (Marcus y Robey, 2009). Después de la invención de la escritura, los primeros pasos hacia una sociedad de la información estuvieron marcados por el telégrafo eléctrico, después el teléfono y la radiotelefonía, la televisión e Internet. La telefonía móvil y el GPS han asociado la imagen al texto y a la palabra «sin cables». Internet y la televisión son accesibles en el teléfono móvil, que es también una máquina de hacer fotos. La asociación de la informática y las telecomunicaciones en la última década del siglo XX se ha beneficiado de la miniaturización de los componentes, permitiendo producir aparatos «multifuncionales» a precios accesibles desde el año 2000. El uso de las TIC no para de crecer y de extenderse, sobre todo en los países ricos, con el riesgo de acentuar localmente la brecha digital y social y la diferencia entre generaciones. Desde la agricultura de precisión y la gestión del bosque a la monitorización global del medio ambiente planetario o de la biodiversidad, a la democracia participativa (TIC al servicio del desarrollo sostenible) pasando por el comercio, la telemedicina, la información, la gestión de múltiples bases de datos, la bolsa, la robótica y los usos militares, sin olvidar la ayuda a los discapacitados (por ejemplo, ciegos que usan sintetizadores vocales avanzados), las TIC tienden a ocupar un lugar creciente en la vida humana y el funcionamiento de las sociedades. Las TIC conforman el conjunto de recursos necesarios para manipular la información: los ordenadores, los programas informáticos y las redes necesarias para convertirla, almacenarla,

administrarla,

transmitirla

y

encontrarla.

Se puede clasificar las TIC según (Ver figura 17):


Las redes.




Los terminales. 73




Los servicios.

Figura 17. Clasificación de las TIC Fuente: Elaboración propia

3.2.2

Las TIC y la competitividad

La utilización de las tecnologías de información y comunicación (TIC) y el comercio electrónico por parte del sector empresarial, abre nuevas oportunidades de negocios que redundarían en una serie de beneficios económicos, los cuales van desde el mejoramiento y la facilitación de la comunicación entre las empresas, hasta el manejo más eficiente de los recursos de la firma. El Sistema Integral de Operación Empresarial es un ejemplo de ello. En tal sentido, las tecnologías deberían ser utilizadas por el sector en las diferentes etapas de la cadena de valor. A continuación podemos ver apreciaciones del Vefinen Vickery y Vincent (2004), que establecen etapas al respecto: 74




Los procesos centrados en la producción: En esta etapa, las TIC pueden ser utilizadas para diseñar y probar nuevos productos, e-procurement, procesos de pagos, sistemas de gestión automática de stocks, diferentes tipos de links electrónicos con proveedores, sistemas de control y procesos más relacionados con la producción, entre otros.




Los procesos internos: En lo referente a administración de personal, entrenamiento, reclutamiento interno, compartir y diseminar información de la compañía vía electrónica, entre otros.




Los procesos de compra on-line: Acceso a vendedores y catálogos de productos, compras y pagos electrónicos, utilización de marketplaces electrónicos, administración de inventarios, etc.

3.2.3

Tecnología y la cadena de valor

La herramienta básica para comprender el papel de la tecnología en la ventaja competitiva es la cadena de valor. Una empresa, como una colección de actividades, es una colección de tecnologías. La tecnología está contenida en cada actividad de valor en una empresa, y el cambio tecnológico puede afectar la competencia a través de su impacto en, virtualmente, cualquier actividad. La figura 18, ilustra el rango de tecnologías representadas típicamente en la cadena de valor de una empresa.

75

Figura 18. Tecnologías representativas en la cadena de valor de una empresa Fuente: Porter (1998)

3.2.4

Tecnología y la ventaja competitiva

La tecnología afecta la ventaja competitiva si tiene un papel importante para determinar la posición en relación al costo o la diferenciación. Ya que la tecnología está contenida en cada actividad de valor e implicada en el logro de eslabones entre las actividades, puede tener un poderoso efecto tanto en el costo como en la diferenciación. El papel de la tecnología en la diferenciación se ilustra en Federal Express, que reconfiguró la cadena de valor en la entrega de paquetes pequeños y logró una entrega más rápida y confiable. Las nuevas tecnologías empleadas en la cadena de valor de Federal Express fueron elecciones de políticas, pero también tuvieron el efecto de aumentar las economías de escala y crear la ventaja de primer movedor. Así, mientras Federal Express ha logrado una enorme participación en el mercado, el 76

costo de igualar su diferenciación se ha vuelto demasiado alto para los competidores. Este ejemplo también muestra el punto que un desarrollo tecnológico importante no necesita involucrar adelantos científicos o aun tecnologías que no estaban ampliamente disponibles anteriormente. Cambios mundanos de la manera en que una empresa desempeña las actividades o que combina tecnologías disponibles, con frecuencia llevan a la ventaja competitiva. Ya que la tecnología de una empresa es con frecuencia interdependiente con la tecnología de sus compradores, el cambio tecnológico del comprador puede afectar la ventaja competitiva de la misma manera que el cambio tecnológico dentro de la empresa. Esto es particularmente cierto en las estrategias de diferenciación. Por ejemplo, un distribuidor que alguna vez se diferenció por desempeñar funciones de control de precio e inventario para sus compradores de mercancía al menudeo puede perder esa diferenciación si los minoristas cambian a sistemas de punto de venta en línea. De igual manera, los cambios en la tecnología de los proveedores pueden añadir o restar ventaja competitiva a una empresa si afectan a las guías de costo o exclusividad de la cadena de valor (Porter, 1998).

3.3

Comercio Electrónico (e- Commerce)

Es importante tener en cuenta que el rápido crecimiento y cambio que ha ocurrido en los primeros 20 años del comercio electrónico representa sólo el principio. Las mismas tecnologías que impulsaron la primera década del comercio electrónico, continúan

evolucionando

en

proporciones

exponenciales.

Esta

conmoción

subyacente en los cimientos tecnológicos de Internet y Web presenta a los empresarios nuevas oportunidades para crear nuevos negocios y nuevos modelos de negocios en las industrias tradicionales, y también para destruir los negocios antiguos. El cambio en los negocios se vuelve perjudicial, rápido e incluso destructivo, al tiempo que ofrece a los empresarios nuevas oportunidades y recursos para inversión.

77

Las fortunas en los negocios se logran (y pierden) en periodos de cambios extraordinarios como éste. Los próximos 5 años presentan extraordinarias oportunidades (así como riesgos) para que los comercios nuevos y los tradicionales exploten la tecnología digital para obtener ventaja en el mercado. Para la sociedad como un todo, las siguientes décadas ofrecen la posibilidad de obtener ganancias extraordinarias en la salud social, a medida que la revolución digital avanza a través de segmentos cada vez más grandes de la economía mundial, ofreciendo la posibilidad de altos índices productividad y un crecimiento en los ingresos, en un entorno libre de inflación. El comercio electrónico puede definirse como el uso de Internet y Web para hacer negocios. Dicho de manera más formal, las transacciones comerciales con capacidad digital entre organizaciones e individuos. El término negocios en línea se refiere principalmente a la habilitación digital de las transacciones y procesos dentro de una firma, lo cual involucra a los sistemas de información que están bajo el control de la firma. No incluyen las transacciones comerciales que implican un intercambio de valores a través de límites organizacionales. Por ejemplo, los mecanismos de control de inventario en línea de una compañía son un componente de los negocios en línea (Ver figura 19).

Figura 19. Negocios en línea Fuente: Elaboración propia

78

No obstante, la infraestructura de los negocios en línea de una firma ofrece soporte para las actividades comerciales en línea del comercio electrónico. Las aplicaciones de negocios en línea se convierten en comercio electrónico precisamente cuando ocurre un intercambio de valores. El comercio electrónico implica principalmente las transacciones que cruzan los límites de la firma (empresa).

Figura 20. Comercio electrónico Fuente: Elaboración propia

Antes del desarrollo del comercio electrónico, el marketing y la venta de bienes era un proceso de comercialización en masa y controlado por una fuerza de ventas. Los comerciantes veían a los consumidores como objetivos pasivos de “campañas” publicitarias y bombardeos de marcas con la intención de influir en sus percepciones de los productos a largo plazo, y el comportamiento de efectuar compras inmediatas. Las compañías vendían sus productos a través de “canales” bien aislados. Los consumidores estaban atrapados por límites geográficos y sociales, sin poder buscar con amplitud el mejor precio y calidad. La información sobre precios, costos y cuotas se podían ocultar al consumidor, creando “asimetrías de información” rentables para la empresa vendedora. La asimetría de información se refiere a cualquier disparidad en la información relevante del mercado entre las partes de una transacción. Era tan costoso cambiar los precios nacionales o regionales en las ventas tradicionales al detalle (lo que se conoce como costos de menú) que la norma 79

era tener “un precio nacional”, y no se sabía nada acerca de los precios dinámicos en el mercado (el cambio de los precios en tiempo real). En este entorno, los fabricantes prosperaron al depender de enormes campañas de producción de productos que no podían fabricarse sobre pedido o personalizarse. Uno de los cambios que el comercio electrónico parece estar provocando es un gran reducción en la asimetría de información entre todos los participantes del mercado (clientes y comerciantes). Con el comercio electrónico es más difícil evitar que los clientes conozcan costos, estrategias de discriminación de precios y ganancias de ventas, además de que todo el mercado tiene el potencial de volverse altamente competitivo en precios.

Figura 21. Tiendas virtuales

En la tabla 6, se muestran los 20 países con mayor número de usuarios de internet y se observa que México es uno de ellos, con 42 millones de usuarios registrados en Marzo de 2012; comparado con los casi 3 millones que tenía en el año 2000, nos hace pensar en el rápido crecimiento de esta herramienta de información y comunicación y en su potencial de mercado.

80

Tabla 6. Los 20 países con mayor número de usuarios de internet en el mundo Usuarios de internet (últimos datos)

Penetración Mundial (% % Población) Usuarios

1,336,718,015 22,500,000

513,100,000

38.4 %

22.5 %

Estados Unidos

313,232,044

245,203,319

78.3 %

10.8 %

3

India

1,189,172,906 5,000,000

121,000,000

10.2 %

5.3 %

4

Japón

126,475,664

47,080,000

101,228,736

80.0 %

4.4 %

5

Brasil

194,037,075

5,000,000

81,798,000

42.2 %

3.6 %

6

Alemania

81,471,834

24,000,000

67,364,898

82.7 %

3.0 %

7

Rusia

138,739,892

3,100,000

61,472,011

44.3 %

2.7 %

8

Indonesia

245,613,043

2,000,000

55,000,000

22.4 %

2.4 %

9

Reino Unido

62,698,362

15,400,000

52,731,209

84.1 %

2.3 %

10 Francia

65,102,719

8,500,000

50,290,226

77.2 %

2.2 %

11 Nigeria

170,123,740

200,000

45,039,711

26.5 %

2.0 %

12 México

115,017,631

2,712,400

42,000,000

36.5 %

1.8 %

#

País o Región

Población estimada 2011

1

China

2

Usuarios de internet 2000

95,354,000

81

13 Corea

48,754,657

19,040,000

40,329,660

82.7 %

1.8 %

14 Irán

77,891,220

250,000

36,500,000

46.9 %

1.6 %

15 Turquía

78,785,548

2,000,000

36,455,000

46.3 %

1.6 %

16 Italia

61,016,804

13,200,000

35,800,000

58.7 %

1.6 %

17 Filipinas

101,833,938

2,000,000

33,600,000

33.0 %

1.5 %

18 Vietnam

90,549,390

200,000

30,858,742

34.1 %

1.4 %

19 España

46,754,784

5,387,800

30,654,678

65.6 %

1.3 %

20 Paquistán

187,342,721

133,900

29,128,970

15.5 %

1.3 %

20 Países punteros

4,731,331,987 273,058,100 1,709,555,160 36.1 %

75.0 %

El resto del mundo

2,235,794,808 87,927,392

25.0 %

Total de usuarios mundiales

6,967,126,795 360,985,492 2,279,709,629 32.7 %

570,154,469

25.5 %

100.0 %

Fuente: Estadísticas de usuarios de Internet a nivel mundial actualizado al 31 de Marzo de 2012. internetworldstats.com. Copyright © 2012, Miniwatts Marketing Group. All rights reserved.

82

3.3.1

Tipos de Comercio Electrónico

Hay varios tipos distintos de comercio electrónico y muchas formas de caracterizarlos. En la tabla 7, se enlistan los cinco tipos principales de comercio electrónico.

Tabla 7. Principales tipos de comercio electrónico Tipo de Comercio

Definición

Ejemplo

B2C:

Negocios en línea que

Amazon es un comerciante

negocio a

venden a consumidores

general que vende productos de

consumidor

individuales.

negocios a consumidores de

Electrónico

ventas al detalle. B2B:

Negocios en línea que

Foodtrader es un intercambio de

negocio a negocio

venden a otros negocios.

materias primas entre terceros independiente, proveedor de subastas y fuente de información de mercado que da servicio a las industrias alimenticia y agrícola.

C2C:

Consumidores que

En una gran variedad de sitios de

consumidor a

venden a otros

subastas Web como eBay, y sitios

consumidor

consumidores.

de listados como Craiglist, los consumidores pueden subastar o vender bienes directamente a otros consumidores.

P2P:

Uso de la tecnología de

BitTorrent es una aplicación de

igual a igual

igual a igual, que permite

software que permite a los

a los usuarios de internet

consumidores compartir videos y

compartir archivos y

demás contenido con alto

recursos de computadora

consumo de banda ancha, entre

directamente, sin tener

un consumidor y otro de manera

que pasar a través de un

directa, sin intervención de un 83

servidor Web central, en el generador de mercado, como en el comercio electrónico.

comercio electrónico C2C.

M-commerce:

Uso de dispositivos

Los dispositivos móviles

comercio móvil

digitales inalámbricos para

inalámbricos como los PDA’s

realizar transacciones en

(asistentes personales digitales) y

Web.

los teléfonos celulares se pueden utilizar para llevar a cabo transacciones comerciales. Fuente: Laudon; Traver (2010)

3.3.2

Internet y Web

Los monstruos de la tecnología detrás del comercio electrónico son Internet y World Wide Web. Sin estas tecnologías, el comercio electrónico como lo conocemos sería imposible. Internet es una red mundial de redes de computadoras basada en estándares comunes. Un host de internet se define mediante el Consorcio de Software Internet, el cual realiza esta encuesta, como cualquier dirección IP que devuelva un nombre de dominio en el dominio in-addr.arpa, que es una parte especial del espacio de nombres de DNS que resuelve direcciones IP en nombres de dominio. En enero de 2007 había cerca de 433 millones de hosts de Internet en más de 245 países, en comparación con 70 millones en 2000 (Ver figura 22). El número de hosts de Internet ha ido creciendo en una proporción de casi 35% por año desde 2000 (Internet Systems Consortium, Inc., 2007). World Wide Web (Web), es el servicio más popular que opera en la infraestructura de Internet; proporciona un fácil acceso a páginas Web. Antes de Web, el uso principal de Internet estaba destinado a las comunicaciones de texto, las transferencias de archivos y la computación remota. Web introdujo herramientas multimedia coloridas mucho más poderosas y comercialmente interesantes, de relevancia directa para el comercio.

84

Crecimiento del Comercio Electrónico B2C Ingresos (miles de millones USD)

400 350 300 250 200

Crecimiento del Comercio Electrónico B2C

150 100 50 0

Año

Figura 22. Crecimiento del comercio electrónico B2C Fuente: Laudon; Traver (2010), basado en datos de eMarketer, Inc., 2007ª; U.S. Census Bureau, 2007; Forrester Research, 2007ª, y estimaciones de los autores.

3.3.3

Predicciones para el futuro

La cantidad de productos y servicios vendidos en Web y el tamaño de la orden de compra promedio están creciendo en proporciones de dos dígitos. Esta tendencia continuará a medida que aumente la confianza en las transacciones de comercio electrónico. Las principales categorías de comercio electrónico con más rápido crecimiento, que no están relacionadas con viajes, son los productos de salud y belleza, ropa y accesorios, productos para el hogar, flores/ tarjetas y regalos, artículos deportivos y artículos de lujo como joyería, como se aprecia en la tabla 8:

85

Tabla 8. Ventas al detalle en línea por categoría, 2007 Ventas Anuales

Ventas Anuales

Tasa de

(en miles de

(en miles de

Crecimiento Anual

millones USD)

millones USD)

Compuesto

2006

2010

2006 a 2012

$22.3

$25.3

12.9%

$19.7

$22.7

14.7%

Suministros de oficina

$12.3

$14.2

16.0%

Ropa y accesorios

$9.9

$11.5

15.8%

Artículos y muebles para el

$3.2

$3.8

16.3%

Libros/CDs/DVDs

$3.1

$3.6

14.5%

Especialidades

$3.0

$3.4

12.0%

Salud y Belleza

$2.2

$2.7

21.6%

Alimentos y medicinas

$2.1

$2.4

15.0%

Artículos deportivos

$1.2

$1.4

16.0%

Flores y regalos

$1.2

$1.4

16.0%

Ferretería y mejoras para el

$1.2

$1.4

16.0%

$0.97

$1.0

9.8%

CATEGORÍA

Comerciante mayorista/tienda departamental Computadoras/ aparatos electrónicos

hogar

hogar Juguetes y pasatiempos

Fuente: Laudon; Traver (2010), basado en datos de eMarketer, 2007ª; Internet Retailer, 2007 las estimaciones son de los autores.

86

Los márgenes (la diferencia entre los ingresos de las ventas y el costo de los bienes) del comercio electrónico y las ganancias, se elevarán a niveles más allá de lo común para todos los vendedores al detalle. Las compañías tradicionales, experimentadas y bien dotadas, pertenecientes a la lista Fortune 500 desempeñarán un papel creciente y dominante en el comercio electrónico, mientras que al mismo tempo las nuevas empresas de inicio reciente obtendrán rápidamente grandes audiencias en línea para los nuevos productos y servicios que no estén dominados por las empresas grandes. En resumen, el futuro del comercio electrónico será una fascinante mezcla de empresas de ventas al detalle, servicios y medios tradicionales que extenderán sus marcas a los mercados en línea, de firmas del primer periodo del comercio electrónico como Amazon y eBay que fortalecerán sus resultados financieros y posiciones dominantes, y de un gran grupo de compañías emprendedoras nuevas con el potencial de impulsarse vertiginosamente hacia la prominencia, desarrollando nuevas y enormes audiencias en meses.

3.3.4

Negocios: Conceptos Básicos

Aunque la tecnología proporciona la infraestructura, son las aplicaciones de negocios (el potencial de rendimientos sobre la inversión extraordinarios) las que crean el interés y la motivación en el comercio electrónico. Las nuevas tecnologías cambian las estrategias y planes de las firmas existentes: las estrategias anteriores se hacen obsoletas y se necesita inventar nuevas. Las nuevas tecnologías son el terreno donde nacen nuevas compañías con nuevos productos y servicios. Las nuevas tecnologías son el cementerio de muchas empresas tradicionales, como las tiendas de discos.

3.3.5

Plan de Negocios del Comercio Electrónico

Un modelo de negocios es un conjunto de actividades planeadas (algunas veces conocidas como procesos de negocios), diseñadas para producir un beneficio en el

87

mercado. Un modelo de negocios no siempre es lo mismo que una estrategia de negocios, aunque en algunos casos están lo más cerca que pueden uno del otro, ya que el modelo de negocios considera de manera explícita el entorno competitivo (Magretta, 2002). El modelo de negocios está en el centro del plan de negocios. Un plan de negocios es un documento que describe el modelo de negocios de una empresa. Un plan de negocios siempre toma en cuenta el entorno competitivo. Un plan de negocios de comercio electrónico trata de utilizar y fortalecer las cualidades únicas de Internet y World Wide Web (Timmers, 1998).

3.4

Elementos Clave de un Plan de Negocios

Si se espera desarrollar un modelo de negocios exitoso en cierta área, no sólo en el comercio electrónico, se debe asegurar que el modelo considere los ocho elementos que se listan en la tabla 9: Tabla 9. Elementos clave de un plan de negocios COMPONENTES

PREGUNTAS CLAVE

Proposición de valor

¿Por qué el cliente le debe comprar a usted?

Modelo de ingresos

¿Cómo obtendrá el dinero?

Oportunidad en el mercado

¿Qué espacio de mercado desea atender, y cuál es su tamaño?

Entorno competitivo

¿Quién más ocupa su espacio de mercado de interés?

Ventaja competitiva

¿Qué ventajas especiales lleva su empresa al espacio de mercado?

Estrategia de mercado

¿Cómo planea promover sus productos o servicios para atraer a su audiencia objetivo?

Desarrollo organizacional

¿Qué tipos de estructuras organizacionales dentro de la empresa se requieren para llevar a cabo el plan de negocios?

88

Equipo administrativo

¿Qué tipos de experiencias e historial son importantes como para que los tengan los líderes de la empresa? Fuente: Laudon; Traver (2010)

3.4.1

Proposición de valor

La proposición de valor de una compañía es un elemento central del modelo de negocios. Una proposición de valor define la forma en que el producto o servicio de una compañía satisface las necesidades de los clientes (Kambil, Ginsberg, y Bloch, 1998). Para desarrollar y/o analizar la proposición de valor de una empresa, necesitamos comprender por qué los clientes optarán por hacer negocios con la empresa en lugar de otra compañía, y qué es lo que la empresa ofrece que las demás no pueden. Desde el punto de vista del consumidor, las proposiciones de valor de comercio electrónico exitosas incluyen: personalización de los ofrecimientos de productos, reducción de los costos de búsqueda de productos, reducción de los costos de descubrimiento de precios y facilitación de las transacciones mediante la administración de la entrega de productos (Kambil, 1998; Bakos, 1998). Antes de que existiera Amazon, la mayoría de los clientes iban personalmente a los vendedores de libros para hacer un pedido. En algunos casos el libro podría no estar disponible y el cliente tenía que esperar varios días o semanas, y después regresar a la tienda para recogerlo. Amazon hace posible que los amantes de los libros puedan comprar casi cualquier libro impreso desde la comodidad de su hogar u oficina, las 24 horas del día, y que sepan de inmediato si un libro está en existencia. Las proposiciones de valor primarias de Amazon son una selección y conveniencia sin paralelo. 3.4.2

Modelo de Ingresos. Rentabilidad

El modelo de ingresos de una empresa describe cómo va a obtener ingresos, generar ganancias y producir un rendimiento superior sobre el capital invertido.

89

Se utilizan los términos modelo de ingresos y modelo financiero para indicar lo mismo. La función de las organizaciones de negocios es generar ganancias y producir rendimientos sobre el capital invertido que excedan a las inversiones alternativas. Las ganancias por sí solas no son suficientes para que una empresa sea “exitosa” (Porter, 1998). Para poder considerarse como exitosa, una empresa debe producir rendimientos mayores que las inversiones alternativas. Las empresas que fallan esta prueba dejan de existir. En el modelo de ingresos por publicidad, un sitio Web que ofrece contenido, servicios y/o productos a sus usuarios, también proporciona un foro para anuncios publicitarios y recibe cuotas de los anunciantes. Estos sitios Web que pueden atraer la mayor audiencia o que tienen una audiencia altamente especializada y diferenciada, y que pueden retener la atención del usuario (“pegajosidad”), pueden cobrar tarifas más altas de publicidad. Por ejemplo, Yahoo obtiene una cantidad considerable de ingresos a partir de su motor de búsqueda u de otras formas de publicidad en línea. En el modelo de ingresos por suscripción, un sitio Web que ofrece a sus usuarios contenido o servicios cobra una tarifa de suscripción para tener acceso a algunos o a todos sus ofrecimientos. Por ejemplo, la versión en línea de Consumer Reports proporciona acceso a su contenido sólo a suscriptores, quienes tienen la opción de pagar una tarifa de suscripción mensual o anual. En el modelo de ingresos de cuota por transacción una compañía recibe una cuota por permitir o ejecutar una transacción. Por ejemplo, eBay proporciona un mercado de subastas en línea y recibe una pequeña cuota por transacción de un vendedor, si éste tiene éxito al vender el artículo. En el modelo de ingresos por ventas, las compañías obtienen ingresos al vender artículos, información o servicios a los clientes. Compañías como Amazon (que vende libros, música y otros productos), tiene un modelo de ingresos por ventas. En el modelo de ingresos por afiliación, los sitios que dirigen las actividades de negocios a un “afiliado” reciben una tarifa por referencia o un porcentaje de los 90

ingresos de cualquier venta resultante. Por ejemplo, MyPoints obtiene dinero al conectar compañías con clientes potenciales, ofreciendo tratos especiales a sus miembros. Cuando éstos aprovechan una oferta y realizan una compra, los miembros obtienen “puntos” que pueden canjear por regalos de promoción, y MyPoints recibe una cuota. Los sitios de retroalimentación comunitarios como Epinions reciben gran parte de sus ingresos al dirigir a los clientes potenciales a sitios Web donde pueden comprar. En la tabla 10, se observan los diferentes modelos de ingresos. Tabla 10. Cinco principales modelos de ingresos MODELOS DE

EJEMPLOS

INGRESOS Publicidad

FUENTE DE INGRESOS

Yahoo

Recibe cuotas de los anunciantes a cambio de los anuncios publicitarios.

Suscripción

WSJ.com

Reciben cuotas de los

Consumerreports.org

suscriptores a cambio del acceso al contenido o por servicios.

Cuota por transacción

eBay

Reciben cuotas

E-Trade

(comisiones) por permitir o ejecutar una transacción.

Ventas

Amazon

Ventas de artículos,

Gap

información o servicios.

JCPenny.com Afiliación

MyPoints

Reciben cuotas por referencias a negocios.

Fuente: Laudon; Traver (2010)

91

3.4.3 Oportunidad en el mercado El término oportunidad en el mercado se refiere al espacio de mercado destinado para la compañía (es decir, un área de valor comercial real o potencial) y las oportunidades financieras potenciales en general, disponibles para la empresa en ese espacio de mercado. Por lo general, la oportunidad en el mercado se divide en nichos más pequeños. La oportunidad en el mercado realista se define en base al potencial de ingresos en cada uno de los nichos del mercado donde se espera competir. 3.4.4

Entorno competitivo

El entorno competitivo de una empresa se refiere a las demás compañías que venden productos similares y operan en el mismo espacio de mercado. También se refiere a la presencia de productos sustitutos y productos potenciales de nueva entrada en el mercado, así como al poder de los clientes y proveedores sobre su negocio. En general, las empresas tienen competidores directos e indirectos. Los competidores directos son aquellas empresas que venden productos servicios que son muy similares, y en el mismo segmento del mercado. Por ejemplo, Priceline y Travelocity, que venden boletos de avión con descuento en línea, son competidores directos debido a que ambas compañías venden productos idénticos: boletos económicos. Los competidores indirectos son las compañías que pueden estar en distintas industrias, pero aún así compiten indirectamente debido a que sus productos se pueden sustituir unos a otros. Por ejemplo, los fabricantes de automóviles y las aerolíneas operan en distintas industrias, pero aún así compiten en forma indirecta, ya que ofrecen a los consumidores medios alternativos de transporte. CNN.com, un almacén de noticias, es un competidor indirecto de ESPN.com, no porque vendan productos idénticos, sino porque ambos compiten por el tiempo en línea de los consumidores. La existencia de una gran cantidad de competidores en cualquier segmento puede ser un indicador de que el mercado está saturado y podría ser difícil llegar a ser un 92

empresa rentable. Por otro lado, la falta de competidores podría indicar un nicho que no se ha explotado en el mercado, maduro y listo para ello, o un mercado que ya se ha probado sin éxito debido a que no hay dinero para ganar. El análisis del entorno competitivo nos puede ayudar a decidir cuál de las dos opciones va a ser la correcta. 3.4.5

Ventaja competitiva

Las empresas logran una ventaja competitiva cuando pueden producir un producto superior y/o llevarlo al mercado a un precio menor que la mayoría o que todos sus competidores (Porter, 1998). Las empresas también compiten en el alcance. Algunas pueden desarrollar mercados globales, mientras que otras sólo pueden desarrollar un mercado nacional o regional. Las empresas que pueden proporcionar productos superiores a un costo más bajo en forma global tienen una verdadera ventaja. Las empresas logran ventajas competitivas debido a que de alguna forma han podido obtener un acceso diferencial a los factores de producción que se niegan a sus competidores, cuando menos a corto plazo (Barney, 1991). Tal vez la empresa haya podido obtener términos muy favorables de los proveedores, expendedores o fuentes de trabajo. O quizá la empresa tenga empleados más experimentados, conocedores y leales que cualquier otro competidor. Puede ser que la empresa tenga una patente sobre un producto que otras no puedan imitar, o acceso a un capital de inversión a través de una red de antiguos colegas de negocios, o un nombre de marca y una imagen popular que otras empresas no puedan duplicar. Existe una asimetría cada vez que un participante en un mercado tiene más recursos (respaldo financiero, conocimiento, información y/o poder) que otros participantes. Las asimetrías hacen que algunas empresas tengan ventaja sobre otras, lo cual les permite llagar al mercado con mejores productos, con más rapidez que los competidores, y, algunas veces, a un costo más bajo. 3.4.6

Estrategia de mercado

A pesar de lo tremendas que sean las cualidades de una firma, a menudo su estrategia de comercialización y su ejecución son igual de importantes. El mejor

93

concepto (o idea) de negocios fallará si no se comercializa de manera adecuada a los clientes potenciales. Todo lo que se haga para promover los productos y servicios de una compañía a los clientes potenciales se conoce como marketing. La estrategia de mercado es el plan que se prepara y que detalla con exactitud cómo planea entrar a un nuevo mercado y atraer nuevos clientes. 3.4.7

Desarrollo organizacional

Aunque muchas empresas conjuntas emprendedoras son iniciadas por un individuo visionario, es raro que una persona por sí sola pueda hacer que una idea crezca hasta convertirse en una compañía multimillonaria. En la mayoría de los casos, las compañías de crecimiento rápido (en especial los negocios de comercio electrónico) necesitan empleados y un conjunto de procedimientos de negocios. En resumen, todas las empresas (las nuevas en especial) necesitan una organización para implementar con eficiencia sus planes y estrategias de negocios. Muchas firmas de comercio electrónico y tradicionales que tratan de realizar una estrategia de comercio electrónico han fracasado, porque carecían de las estructuras organizacionales y los valores culturales de soporte requeridos para apoyar nuevas formas de comercio (Kanter, 2001). Las compañías que esperan crecer y prosperar necesitan tener un plan para el desarrollo organizacional, que describa cómo organizará la compañía el trabajo que necesita realizar. Por lo común, el trabajo se divide en departamentos funcionales, como producción, envíos, marketing, soporte al cliente y finanzas. Los trabajos dentro de estas áreas funcionales se definen y después empieza el reclutamiento para los puestos de trabajo y las responsabilidades específicas. En general, al principio se contratan personas con aptitudes y conocimientos diversos que pueden realizar varias tareas. A medida que la compañía crece, el reclutamiento se vuelve más especializado. Por ejemplo, al comienzo un negocio puede tener un gerente de marketing. Pero después de dos o tres años de crecimiento estable, esa posición se puede dividir en siete trabajos separados realizados por siete individuos. 94

3.4.8

Equipo administrativo

Podría decirse que el elemento más importante de un modelo de negocios es el equipo administrativo responsable de hacer que el modelo funcione. Un equipo administrativo sólido da a un modelo una credibilidad instantánea para los inversionistas externos, un conocimiento inmediato específico del mercado y la experiencia para implementar planes de negocios. Pero tal vez no pueda rescatar un modelo de negocios débil, aunque sí debería poder cambiar el modelo y redefinir el negocio a medida que se vuelva necesario.

3.5

Categorización de los modelos de negocios del comercio electrónico

Hay muchos modelos de comercio electrónico, y se están inventando más cada día. El número de dichos modelos está limitado sólo por la imaginación humana. Sin embargo, a pesar de la abundancia de modelos potenciales, es posible identificar los principales tipos genéricos (y sus ligeras variaciones) de modelos de negocios tipo negocio a consumidor (B2C) que se han desarrollado para el comercio electrónico y describir sus características clave en la tabla 11:

Tabla 11. Modelos de negocios B2C MODELO DE

VARIACIONES

EJEMPLOS

DESCRIPCIÓN

Horizontal/

Yahoo

Ofrece un paquete

Publicidad, cuotas de

General

MSN

integrado de contenido y

suscripción, cuotas

búsqueda de contenido,

por transacción

NEGOCIOS

Portal

MODELO DE INGRESOS

presenta noticias, correo electrónico, chat, descargas de música, etc. Busca ser la página de inicio de un usuario Vertical/

Sailnet

Especializado (Vortal)

Ofrece servicios y

Igual

productos a un mercado especializado

Búsqueda

Google

Se enfoca principalmente

Publicidad,

Ask.com

en ofrecer servicios de

referencia de

búsqueda

afiliados

95

Comerciante virtual

Amazon

(e-tailer)

Versión en línea de una

Ventas de artículos

tienda de ventas al detalle, donde los clientes pueden comprar a cualquier hora del día o de la noche, sin salir de su hogar y oficina

Bricks and clic

Walmart.com

Canal de distribución en

(negocios virtuales)

Sears.com

línea para una compañía

Igual

que también cuenta con tiendas físicas Comerciante por

LLBean.com

Versión en línea del

catálogo

Lillian

catálogo de correo

Vernon.com

directo

Dell.com

El fabricante utiliza su

Mattel.com

canal en línea para

Sony.com

vender directo al cliente

Proveedor de

CNN.com

Proveedores de

Publicidad, cuotas de

contenido

ESPN.com

información y

suscripción, cuotas

entretenimiento como

por referir afiliados

Directo del fabricante

Igual

Igual

periódicos, sitios deportivos y otros recursos en línea que ofrecen a los clientes noticias actualizadas y consejos de interés especial, además de sugerencias y/o ventas de información

Corredor de

E- Trade

Procesadores de

Cuotas por

transacciones

Expedia

transacciones de ventas

transacción

Travelocity

en línea, como

Hotels.com

corredores de bolsa y

Orbiz

agentes de viajes, que incrementan la productividad de los clientes al ayudarles a realizar su trabajo de una manera más fácil y económica

Generador de

eBay

Negocios basados en

Cuotas por

mercado

Priceline

Web que utilizan la

transacción

tecnología de Internet para crear mercados que reúnen a compradores y vendedores

96

Proveedor de

VisaNow.com

Compañías que hacen

servicios

xDrive.com

dinero al vender a los

Ventas de servicios

usuarios un servicio en vez de un producto

Proveedor

MySpace

Sitios donde los

Publicidad, cuotas de

comunitario o

Facebook

individuos con intereses

suscripción, cuotas

específicos,

por referir afiliados

comunidad virtual

pasatiempos, experiencias comunes o redes sociales pueden reunirse en línea

Fuente: Laudon; Traver (2010)

3.5.1

Tienda de ventas al detalle en línea (e-Tailer)

Las tiendas de ventas al detalle en línea, a menudo conocidas como e-tailers, vienen en todos los tamaños, desde el gigante Amazon hasta pequeñas tiendas locales que tienen sitios Web. Las tiendas de ventas al detalle en línea son parecidas a una tienda real común, excepto que aquí los clientes sólo se tienen que conectar a internet para revisar su inventario y hacer un pedido. Algunas tiendas de ventas al detalle en línea, conocidas como virtuales, son subsidiarias o divisiones de tiendas físicas existentes y venden los mismos productos. Sin embargo, otros operan sólo en el mundo virtual, sin lazos con ubicaciones físicas. Amazon es ejemplo de este tipo de tiendas de ventas al detalle en línea. También existen otras variaciones de las tiendas de ventas al detalle en línea (como las versiones en línea de los catálogos de correo directo, centros comerciales en línea y ventas en línea directo del fabricante) (Gulati y Garino; 2000).

3.6

Impacto del internet y Web en la competitividad y la rentabilidad de los negocios

En general, Internet es un sistema de estándares abierto disponible para todos, y este hecho facilita de manera inherente a todos los nuevos competidores entrar al mercado y ofrecer productos sustitutos o canales de entrega. Internet tiende a intensificar la competencia. Como la información se hace disponible para todos, 97

Internet desvía de manera inherente el poder a los compradores que pueden descubrir con rapidez el proveedor de menor costo en Web. Por otro lado, Internet presenta muchas nuevas oportunidades para crear valor, para crear marcas de productos y dar precios especiales. El comercio electrónico cambia la estructura industrial, en algunas industrias más que en otras. La estructura industrial se refiere a la naturaleza de los participantes en una industria y su poder relativo de negociación. La estructura de una industria se caracteriza por cinco fuerzas: rivalidad entre los competidores existentes, la amenaza de los productos sustitutos, las barreras para entrar en la industria, el poder de negociación de los proveedores y el poder de negociación de los compradores (Porter, 1998). Al describir la estructura de una industria, se describe el entorno de negocios general en una industria y la rentabilidad total de realizar negocios en ese entorno. El comercio electrónico tiene el potencial de cambiar el poder relativo de estas fuerzas competitivas. Cuando se piensa en un modelo de negocios y su rentabilidad potencial a largo plazo, siempre se debe realizar un análisis estructural de la industria. Un análisis estructural de la industria es un esfuerzo por comprender y describir la naturaleza de la competencia en una industria, la naturaleza de los productos sustitutos, las barreras para entrar y la fuerza relativa de consumidores y proveedores. El comercio electrónico puede afectar la estructura y la dinámica de las industrias de muy diversas formas. Si se considera la industria de la música grabada, una industria que ha experimentado un cambio considerable debido a Internet y el comercio electrónico. A través de la historia, las principales compañías disqueras poseían los derechos exclusivos de la música grabada de varios artistas. Con la entrada al mercado de los proveedores sustitutos como Kazaa, millones de consumidores empezaron a utilizar Internet para saltarse a las compañías disqueras tradicionales y sus distribuidores por completo. En la industria de los viajes han entrado intermediarios totalmente nuevos como Travelocity para competir con los agentes de viajes tradicionales. Después, Travelocity, Expedia, CheapTickets y otros servicios de viajes demostraron el poder de la comercialización de correo electrónico para los 98

boletos de aerolíneas, los propietarios reales de los asientos de avión (las principales aerolíneas) se reunieron para formar su propio punto de venta en Internet para boletos, llamado Orbitz, para venderlos directamente a los consumidores, eliminando de manera potencial al intermediario. Sin duda, el comercio electrónico e Internet crean nuevas dinámicas industriales que pueden describirse mejor como el dar y el recibir del mercado, las fortunas cambiantes de los competidores. En la tabla 12, se observan las ocho características de la tecnología del comercio electrónico.

Tabla 12. Características únicas de la tecnología del comercio electrónico CARACTERÍSTICA

IMPACTOS SELECCIONADOS EN EL ENTORNO DE NEGOCIOS

Ubicuidad

Altera la estructura industrial mediante la creación de nuevos canales de comercialización y la expansión del tamaño del mercado total. Crea nuevas eficiencias en las operaciones industriales y reduce los costos de las operaciones de ventas de las empresas. Permite nuevas estrategias de diferenciación

Alcance global

Cambia la estructura industrial al reducir las barreras al entrar, pero expande de manera considerable el mercado al mismo tiempo. Reduce los costos de las operaciones industriales y de la empresa a través de las eficiencias en producción y ventas. Permite la competencia en el ámbito global

Estándares

Cambia la estructura industrial al reducir las barreras al entrar e intensificar

universales

la competencia dentro de una industria. Reduce los costos de las operaciones industriales y de la empresa al reducir los costos de cómputo y comunicaciones. Permite las estrategias del alcance amplio

Riqueza

Altera la estructura industrial al reducir la fuerza de los canales de distribución poderosos. Cambia el costo de las operaciones industriales y de la empresa al reducir la confianza en las fuerzas de ventas. Mejora las estrategias de soporte posteriores a la venta

Interactividad

Altera la estructura industrial al reducir la amenaza de los sustitutos por medio de la personalización mejorada. Reduce los costos industriales y de la empresa al reducir la confianza en las fuerzas de ventas. Permite estrategias de diferenciación basadas en Web

Personalización

Altera la estructura industrial al reducir las amenazas de los sustitutos, elevando las barreras al entrar. Reduce los costos de las cadenas de valor en la industria y las empresas, al disminuir la confianza en las fuerzas de

99

ventas Permite estrategias de comercialización personalizadas

Densidad de la

Cambia la estructura industrial al debilitar los canales de ventas poderosos,

información

desviando el poder de negociación a los consumidores. Reduce los costos de las operaciones industriales y de la empresa al reducir los costos de obtener, procesar y distribuir la información acerca de proveedores y consumidores

Tecnologías de redes

Cambia la estructura industrial al desviar las decisiones de programación y

sociales

editoriales a los consumidores; crea productos de entretenimiento sustitutos; energiza a un gran grupo de nuevos proveedores

Fuente: Laudon; Traver (2010)

La rivalidad entre empresas (competencia) es un área del entorno de negocios donde las tecnologías del comercio electrónico han tenido un impacto en la mayoría de las industrias, En general, Internet ha incrementado la competencia en los precios en casi todos los mercados. Ha sido relativamente sencillo para las firmas existentes adoptar la tecnología del comercio electrónico y tratar de utilizarla para lograr una ventaja competitiva de poder a poder con los rivales. En estas industrias, el poder de los consumidores ha crecido en forma relativa a los proveedores, los precios han caído y se ha retado a la rentabilidad en general. En otras industrias, en especial en la de manufactura, Internet no ha cambiado en forma considerable las relaciones con los compradores, sino con los proveedores.

3.6.1

Impacto del internet en la cadena de valor

Aunque el análisis estructural nos ayuda a comprender el efecto de la tecnología del comercio electrónico sobre el entorno de negocios en general en una industria, un análisis más detallado de las cadenas de valor industriales pueden ayudar a identificar con más precisión la forma en que el comercio electrónico puede cambiar las operaciones de negocios a nivel industrial (Benjamin y Wigand; 1995). Una de las herramientas básicas para comprender el impacto de la tecnología de la información en las

operaciones industriales y de las empresas es

la cadena de valor. El

concepto es bastante simple. Una cadena de valor es el conjunto de actividades 100

realizadas en una industria o en una empresa, que transforman las entradas puras en productos y servicios finales. Cada una de estas actividades agrega un valor económico al producto final; de aquí que se utilice el término de cadena de valor como un conjunto interconectado de actividades para agregar valor. Al reducir el costo de la información, Internet ofrece a cada uno de los participantes clave, en una cadena de valor industrial, nuevas oportunidades para maximizar sus posiciones, reduciendo costos y/o elevando precios. Por ejemplo, los fabricantes pueden reducir el costo que pagan por los artículos al desarrollar intercambios B2B basados en Web con sus proveedores. Los fabricantes pueden desarrollar relaciones directas con sus clientes a través de sus propios sitios Web, evitando los costos de los distribuidores y vendedores al detalle. Los distribuidores pueden desarrollar sistemas de administración de inventarios altamente eficientes para fortalecer su servicio a los clientes. A su vez, los clientes pueden utilizar el servicio Web para buscar la mejor calidad, la entrega más rápida y los precios más bajos, reduciendo en consecuencia sus costos por transacción y reduciendo los precios que pagan por los artículos finales. Por último, la eficiencia operativa de toda la industria se puede incrementar, reduciendo los precios y agregando valor a los clientes, además de ayudar a la industria a competir con industrias alternativas. Por ejemplo, Dell, Inc. emplea varias de estas estratagemas, de las cuales la más notable es un modelo de ventas para computadoras personales que evita los canales de distribución de venta al detalle tradicionales, al vender directamente a los consumidores a través de Web. Dell también ha desarrollado un sistema de administración de cadenas de suministro altamente eficiente para reducir sus costos, y un sistema de administración de relaciones con los clientes igual de eficiente para dar soporte a los clientes y agregar valor a sus productos.

3.6.2

Internet y nuevas estrategias de negocios

Una estrategia de negocios es un conjunto de planes para lograr rendimientos superiores a largo plazo sobre el capital invertido en una empresa de negocios. Por lo tanto, una estrategia de negocios es un plan para obtener ganancias en un entorno 101

competitivo a largo plazo. La ganancia es simplemente la diferencia entre el precio que puede cobrar una empresa por sus productos y el costo de producir y distribuir los artículos. La ganancia representa un valor económico. El valor económico se crea cada vez que los clientes están dispuestos a pagar más por un producto de lo que cuesta producirlo. ¿Por qué alguien pagaría más por un producto de lo que cuesta producirlo? Hay varias respuestas. El producto puede ser único (no hay otros proveedores),

puede ser el producto menos costoso de tu tipo disponible, los

consumidores pueden comprar el producto en cualquier parte del mundo, o puede satisfacer ciertas necesidades únicas que otros productos no pueden. Cada una de estas fuentes de valor económico define la estrategia de una empresa para posicionar sus productos en el mercado. Hay cuatro estrategias genéricas para lograr un negocio rentable: diferenciación, costo, alcance y enfoque. A continuación se analizarán cada una de ellas. Aunque Internet es un mercado único, se aplican los mismos principios de estrategia y de negocios. Las estrategias exitosas de comercio electrónico implican el uso de Internet para impulsar y fortalecer los negocios existentes (en vez de destruirlos), y el uso de Internet para proveer productos y servicios que los competidores no pueden copiar (en corto plazo, de todas formas), y eso implica desarrollar productos únicos, contenido propietario, procesos diferenciables (como la compra de un solo clic de Amazon), y servicios y productos personalizados (Porter, 2001). La diferenciación se refiere a todas las formas en que los productores pueden hacer que sus productos sean únicos y se distingan de los de la competencia. Lo opuesto a la diferenciación es la generalización, una situación en la que no hay diferencias entre los productos o servicios, y la única base para elegir un producto es el precio. Como nos dicen los economistas, cuando el precio se convierte en la única base de competencia y hay muchos proveedores y muchos clientes, en un momento dado el precio del artículo se reducirá hasta ser igual al costo para producirlo (ingresos marginales de la enésima unidad iguales a los costos marginales). Y ¡después las ganancias son cero! Ésta es una situación inaceptable para cualquier persona de

102

negocios. La solución es diferenciar su producto y crear una situación tipo monopolio, en la que usted sea el único proveedor. Hay muchas maneras en que los negocios diferencian sus productos. Un negocio puede empezar con un producto genérico básico, pero después puede crear expectativas entre los usuarios acerca de la “experiencia” de consumir el producto: “¡Nada refresca como una Coca-Cola!” o “Nada se compara con la experiencia de conducir un BMW”. Los negocios también pueden aumentar los productos al agregarles características para hacerlos diferentes a los de los competidores. Y los negocios pueden diferenciar aún más sus productos al mejorar sus habilidades para resolver los problemas relacionados con el consumidor. Internet y Web ofrecen algunas formas únicas para diferenciar productos. La habilidad de Web de personalizar la experiencia de compras y de personalizar el producto o servicio para las demandas específicas de cada consumidor es tal vez la manera más importante de utilizar Web para diferenciar productos. Los negocios de comercio electrónico también pueden diferenciar productos utilizando la naturaleza ubicua de Web (al hacer que el producto se pueda comprar desde su hogar, trabajo o en el camino); el alcance global de Web (al hacer que sea posible comprar el producto en cualquier parte del mundo); la riqueza e interactividad (al crear experiencias basadas en Web para las personas que utilizan el producto. Como contenido interactivo único, videos, relatos acerca de los usuarios, y reseñas por parte de los mismos), y la densidad de la información (al guardar y procesar información para los consumidores del producto, como la información sobre la garantía en todos los productos comprados a través de un sitio, o la información fiscal en línea sobre los ingresos). Cuando una empresa descubre un conjunto nuevo y más eficiente de procesos de negocios, puede obtener una ventaja en el costo sobre sus competidores. Así, puede atraer clientes al cobrar un precio más bajo y seguir obteniendo una ganancia atractiva. En un momento dado, sus competidores saldrán del negocio a medida que el mercado se incline de manera decisiva hacia el proveedor con el menos costo. O cuando un negocio descubre un recurso único (o un proveedor de bajo costo), 103

también puede competir de manera efectiva en el costo. Por ejemplo, cambiar la producción hacia áreas con un costo de salario bajo en el mundo es una manera de reducir costos. Internet ofrece ciertas formas nuevas de competir en el costo, por lo menos a corto plazo. Las empresas pueden sacar provecho a la ubicuidad de Internet, al reducir los costos de la recepción de pedidos (el cliente llena todos los formularios, por lo que no hay un departamento de recepción de pedidos); puede beneficiarse del alcance global y los estándares universales al tener un solo sistema de recepción de pedidos en todo el mundo, y

puede apalancar

la riqueza, la interactividad y la

personalización, al crear perfiles de sus clientes en línea y tratar a cada consumidor individual de manera distinta (sin el uso de una fuerza de ventas costosa que realizaba estas funciones en el pasado). Por último, las empresas pueden sacar provecho de la intensidad de la información en Web, al proveer a los consumidores información detallada sobre los productos, sin necesidad de mantener catálogos costosos o una fuerza de ventas (Laudon y Traver, 2010).

104

3.7

Cadena de suministro y cadena de demanda: Casos de éxito

A continuación se presentan dos casos de empresas (Calix & Corolla y Amazon), que han implementado exitosamente

estrategias novedosas para eficientar su

cadena de valor, enfocándose a la cadena de suministro en el primer caso, y a la cadena de demanda y suministro en el segundo caso (según lo expuesto en el Capítulo 2).

3.7.1

Caso: Calyx & Corolla

Extraído del estudio de caso por Walter J. Salmon, David Wylie. Harvard Business School. 6 de Octubre de 1995. 3.7.1.1

Introducción

Calyx & Corolla, es un caso interesante de pensamiento innovador asociado con marketing. La fundadora de la empresa, Ruth M. Owades, reconoció que las flores tardaban casi diez días desde que se cultivaban hasta que llegaban al cliente, a través de un laberinto de mayoristas y minoristas. Calyx & Corolla representaba una verdadera ruptura con los canales tradicionales de distribución, al vincular directamente al consumidor con los floricultores y, a través de Federal Express, a éstos con los consumidores. La empresa pudo reducir muy sustancialmente el tiempo que tomaba entregar las flores en la puerta de consumidores. “Calix & Corolla era un concepto innovador de ventas directas por correo. Además de enviar seis catálogos a todo color por año y tener una línea telefónica gratuita para sus clientes, sus sistemas de distribución y transporte eran únicos. La sede central en San Francisco recibía los pedidos por teléfono, fax o correo y los enviaba por fax o computadora a los treinta floricultores que abastecían a Calyx & Corolla. Estos, a su vez, embalaban y despachaban los pedidos individuales directamente a los clientes a través de Federal Express. De este modo, los clientes de Calyx & Corolla recibían flores mucho más frescas, en ocasiones siete a diez días más frescas que las flores 105

disponibles a través de los canales convencionales. Los precios, que incluían el costo de entrega, eran competitivos con respecto a los de los floristas tradicionales. Cartas de clientes a Calix & Corolla:

106

Antes de la llegada de Calyx & Corolla, la enormemente lucrativa industria americana de flores de 8,400 millones de dólares había hecho muy pocas innovaciones. Se vendían flores a través del telégrafo, pero no flores exóticas y frescas mostradas en un hermoso catálogo (que le permite al consumidor ver lo que está comprando), con la garantía especial de regresarle su dinero en caso de que no estuviera satisfecho. 3.7.1.2

Innovación

Calyx & Corolla representaba una verdadera innovación con respecto a los canales de distribución tradicionales, al vincular directamente a los clientes con los floricultores y, a través de Federal Express, a los floricultores con los clientes. Además, reducía en forma considerable el tiempo de entrega a domicilio. En el caso de las rosas, por ejemplo, se entregaban uno o dos días después de haber sido cortadas. Las calas se entregaban tres a cuatro días más tarde. FTD,

por el

contrario, entregaba rosas y calas de una a dos semanas y dos a tres semanas, después del corte, respectivamente. Owandes y sus colegas sabían que Calyx & Corolla era un concepto totalmente revolucionario en el sector de la distribución de flores. Sin embargo, para alcanzar el éxito obtenido, habían tenido que aprender a comprender las emociones que los clientes intentaban trasmitir con las flores, y afianzar las cruciales relaciones tanto con los floricultores como con Federal Express. En un discurso acerca del concepto de Calyx & Corolla, Owandes manifestó: Imaginé una mesa de tres patas. Calyx Corolla era una de ellas. La segunda eran los mejores floricultores disponibles y la tercera era Federal Express, la compañía líder en fletes aéreos. Owandes se encargaba personalmente de nutrir estas relaciones. Solía telefonear o visitar a los floricultores para solucionar problemas, negociar precios estacionales o simplemente para fortalecer los vínculos. También mantenía un contacto directo con los representantes de Federal Express para conservar y mejorar el servicio. A pesar de que Calyx & Corolla era, con ventaja, el minorista de ventas por correo de flores más exitoso de la nueva ola, estaban surgiendo otras compañías con 107

conceptos similares. El competidor más directo, una empresa respaldada con capital de riesgo y muy bien financiada denominada Floral Gift Express, había quebrado recientemente y Calyx & Colrolla había adquirido algunos de sus activos. Stillwater, una división de un poderoso conglomerado japonés, era otro competidor nuevo que acababa de entrar en el mercado. 3.7.1.3

Las operaciones de Calyx & Corolla

La sede central de Calyx & Corolla consistía en unas modestas oficinas al sur del centro de San Francisco. Trescientos sesenta metros cuadrados albergaban a los tres ejecutivos principales, la gerencia intermedia, las computadoras y faxes, y todas las funciones de apoyo. Estas últimas incluían el personal de ventas y atención al cliente, quienes recibían los pedidos y atendían las consultas o reclamos, respectivamente. En los días previos a Día de la Madre u otros feriados, el número de personal de ventas y atención al cliente podía incrementarse de la dotación habitual de 5 empleados a 60 (equivalentes de tiempo completo), por lo que la compañía tenía serios problemas de espacio en los periodos de mayor actividad. Además de estas oficinas, la empresa contaba con un depósito cercano, de quinientos cincuenta metros cuadrados. Allí se guardaban floreros, coronas y flores secas, además de mercadería no perecedera y artículos de embalaje utilizados por los floricultores. Owandes y sus colegas reconocían que los representantes del personal de ventas y de atención al cliente eran componentes claves del sistema de Calyx & Corolla. Por lo tanto, estos puestos estaban en manos de personas especializadas en servicios y que demostraban un verdadero interés en las flores y las plantas. Sus remuneraciones se mantenían dentro del promedio para puestos equivalentes en el área de la Bahía de San Francisco, pero se las complementaba con distintos concursos y programas de incentivos para compensar desempeños cuantitativa y cualitativamente excepcionales. La alta gerencia desempeñaba un rol muy personal en la capacitación y el trabajo con estos individuos.

108

3.7.1.4

Relaciones con los floricultores

Convencer a los floricultores para apoyar a Calyx & Corolla era una de las tareas más difíciles para Owandes. La relación de Owandes con los floricultores, sumada a un arduo trabajo, había dado como resultado la red actual de 30 proveedores de flores de calidad. Para estos floricultores, Calyx & Corolla representaba una novedosa oportunidad de distribución que podía incrementar las ventas y ayudar a compensar la estacionalidad del negocio. Además

de

capacitar

a

los

floricultores

para

que

desempeñaran

sus

responsabilidades minoristas con precisión y rapidez, Calyx & Corolla les suministraba las cajas de envío, tarjetas, etiquetas, floreros, etc., y también les enviaba las proyecciones de demanda. A su vez, los floricultores notificaban a Calyx & Corolla las bajas en existencias para que la compañía recurriera a proveedores substitutos y ofreciera selecciones alternativas en el momento de recibir los pedidos o con posterioridad. Lo mismo ocurría en el caso de exceso de existencias, lo que permitía a la empresa realizar ofertas especiales en el momento de tomar los pedidos o a través de telemarketing. Calyx & Corolla transmitía los pedidos por módem a sus floricultores dos o tres veces al día, según la estación y el productor. Allí, el gerente de Cuentas de Calyx & Corolla contratado por el floricultor supervisaba la impresión de los pedidos, la selección y embalaje de las flores, la redacción a mano de las tarjetas y la preparación de los manifiestos de envío a Federal Express. Durante las estaciones flojas, un puñado de personas bastaba para manejar el volumen de pedidos. Sin embargo, durante los principales feriados, como el Día de la Madre, se podía llegar a reclutar hasta 50 empleados para preparar los pedidos en las instalaciones de un floricultor particular. El precio que Calyx & Corolla pagaba a los floricultores era, en realidad, una combinación de dos factores. A pesar de ser un comprador de grandes volúmenes, la empresa tenía que pagar a los floricultores por las funciones minoristas adicionales 109

que éstos realizaban. En consecuencia, les pagaba precios mayoristas, más un recargo para cubrir la mano de obra y otros costos adicionales. A pesar de esta prima, Calyx & Corolla registraba márgenes brutos de casi 80% de las ventas. Otros gastos en los que incurría Calyx & Corolla incluían los gastos de Ventas y Mercadeo, y los Generales y Administrativos (G&A). Los gastos de Ventas y Mercadeo consistían, en gran medida, en la producción y envío por correo de los catálogos (0.32 dólar por catálogo), el alquiler de listados de direcciones (0.08 dólar por nombre), el flete de salida (9 dólares por pedido) y el procesamiento y entrega de los pedidos (5 dólares por pedido). Los gastos Generales y Administrativos incluían los salarios de la gerencia, la depreciación, el alquiler, los insumos de oficina y otros gastos varios. 3.7.1.5

La línea de productos de Calyx & Corolla

Figura 23. Catálogo de Calix & Corolla Fuente: Salmon, W. y Wylie, D. (1995)

110

Los precios de las flores frescas, incluida la entrega, oscilaban entre 23 dólares para un único tallo de una protea y 60 dólares o 70 dólares para ramos de varas docenas de flores. Calyx & Corolla también ofrecía floreros y accesorios desde 12 dólares. El catálogo incluía programas de continuidad como Un Año de Orquídeas por 450 dólares, que comprendía una selección de orquídeas que se entregaban la primera semana de cada mes. Los programas de continuidad representaban un porcentaje significativo de las ventas de la empresa. La mayoría de los artículos oscilaban entre 30 dólares y 60 dólares. Aunque Calyx & Corolla tenía un movimiento diario considerable, la incidencia de la estacionalidad era pronunciada. El verano era una época de poco movimiento, mientras que la actividad se intensificaba durante los feriados (Ver figura 24).

Figura 24. Gráfico de ventas mensuales de Calix & Corolla, ejercicio con cierre el 30 de Junio de 1990 Fuente: Salmon y Wylie (1995)

Los programas de continuidad eran menos estacionales, puesto que solían ser regalos que consistían en la entrega regular de flores durante varios meses. Calyx & Corolla y sus floricultores privilegiaban este negocio porque contribuía a compensar los periodos de máxima y mínima actividad.

111

Owandes desempeñaba un rol activo en el desarrollo de la línea de productos y los contenidos de cada catálogo. Trabajaba junto con Ann Lee y los floricultores para crear ramos nuevos y atractivos, que reflejaran los cambios en las preferencias, las variaciones estacionales, o para lanzar productos nuevos (Salmon y Wylie, 1995). 3.7.1.6

Relación de Calyx & Corolla con Federal Express

Los precios eran, sin duda, un tema importante, pero otras cuestiones primordiales incluían cómo hacer frente a los picos estacionales y a las entregas en días de mucho frío, cuando los destinatarios de las flores no estaban en los domicilios. Calyx & Corolla utilizaba a Federal Express exclusivamente para el reparto de productos perecederos. Para productos menos perecederos como flores secas o floreros, a veces recurría a United Parcel Service. La relación con Federal Express se había afianzado a lo largo de los años. En un principio, Federal Express consideraba a Calyx & Corolla como un cliente menor que requería atención especial. Para 1991, sin embargo, la relación había progresado mucho. Owandes había negociado un precio con una leve variación en relación con el peso. Ahora, durante los períodos picos, Federal Express dejaba remolques en las ubicaciones de varios floricultores y los reemplazaba una vez que estaban llenos. Muchos repartidores se habían familiarizado con Calyx & Corolla y no dejaban los pedidos en días fríos cuando no recibían respuesta en los domicilios. Las flores congeladas no generaban nuevos pedidos. Además, ahora se realizaban entregas los sábados, mientras que las entregas los domingos y días feriados seguían siendo un tema por resolver. Dado que pocos floristas convencionales hacían entregas los domingos y los feriados, este servicio podía representar una importante ventaja competitiva. Federal Express había instalado terminales de computadoras en las oficinas de Calyx & Corolla y en las ubicaciones de los principales floricultores para realizar un seguimiento online de los envíos. Esto permitía a los representantes de atención al cliente de Calyx & Corolla responder de inmediato las consultas con respecto al paradero de un pedido determinado.

112

3.7.1.7

Funcionamiento de Federal Express (FedEx)

“Con el propósito de entender el rol de la tecnología y la ingeniería de una empresa alrededor de metas de calidad, es valioso revisar lo que sucede con el paquete que se envía con FedEx. Cada vez que el paquete cambia de lugar, la información se registra a través de sensores y se ingresa en las bases de datos Clientes, Operaciones, Administración, Organización y Servicios (COSMOS). La base de datos contiene toda la información básica del cliente-nombre, numero de cuenta, dirección, fecha y lugar de recepción del paquete y se comunica con varios sistemas y dispositivos diferentes para mantener un completo registro de cada envío que maneja FedEx desde el comienzo hasta el final del proceso. Para solicitar que le recoja un paquete, el usuario se comunica con un agente de servicio al cliente en uno de los 42 centros de recepción de llamadas de todo el mundo. Esta se transmite a través del COSMOS y luego se remite al centro de despacho en la ciudad más cercana al remitente: posteriormente, en un lapso de tiempo muy breve, esta solicitud de entrega se transmite a una pequeña computadora (llamada SDAD, o sistema de despacho asistido digitalmente) localizado a bordo del vehículo de transporte de FedEx. Posteriormente, el cartero se dirige al punto de ubicación del cliente y recoge el paquete. En este momento comienza la medición de la calidad de servicio. El cartero utiliza el Supertracker- un pequeño computador portátil operado con batería y controlado por un menú, que tiene un lector de códigos de barra- lo cual permite interpretar el código de barras del paquete. De igual manera, dicho empleado introduce cierta información como el código de zona postal de destino. El dispositivo Supertracker es verdaderamente inteligente, reconoce su propio código de identificación de zona postal (zip code), en qué ruta se encuentra, quién es el cartero y la hora y la fecha de la operación. Para registrar el movimiento de la información, el cartero coloca el Supertracker en puerto localizado en la computadora SDAD. El paquete de información se transmite automáticamente al centro del despacho y a la base de datos COSMOS, haciendo 113

que los datos estén disponibles para todo el personal de servicios al cliente en todo el mundo. Así, en menos de cinco minutos después de que el paquete ha sido recogido, FedEx cuenta con toda la información necesaria del remitente y del destinatario acerca de cuándo, quién recogió el paquete, el lugar, el tipo de servicio, hacia donde se dirigió y la ruta por seguir. A medida que el paquete se desplaza a través del sistema y se explora mediante scanner, esta información se actualiza continuamente. Antes de que termine la noche FedEx habrá explorado 2.4 millones de envíos, hasta nueve veces cada uno, a medida que se desplazaban a través de la red. Durante todo este espacio, la compañía realiza informes de comparaciones en todos los sistemas para determinar si algún envío se ha extraviado. La idea consiste en ser proactivo, descubrir y corregir un problema antes de que se presente alguna falla desde la perspectiva del cliente. Después de que el paquete llega a la ciudad de destino, se explora y clasifica. Cuando se coloca en la furgoneta de un cartero para su entrega esa mañana, se realiza otra exploración de tal manera que el sistema sepa cuál vehículo y conductor tiene el paquete. Finalmente, al llegar al destino del cliente, se realiza otra exploración de comprobación de entrega al registrar digitalmente el nombre de la persona que afirma recibir el paquete. Luego, el empleado regresa al vehículo y coloca el Supertracker en el computador SDAD; la prueba final de distribución de información se transmite de retorno a la base de datos principal en menos de cuatro minutos. El resultado es que FedEx tiene completa información sobre el paquete. De manera que puede determinar con precisión si el paquete se entregó con demoras, si hubo una excepción, si sufrió daños o extravíos de ruta. Toda esa información puede ser obtenida con base en el tiempo real. A mediados de la tarde, la compañía sabrá cuántos paquetes se entregaron en forma errónea o tardía, se deterioraron o extraviaron en el ciclo.

114

A la mañana siguiente, el cartero recibe una información de retroalimentación sobre la calidad. Tal información le proporciona detalles acerca de todas las transacciones que no fueron correctas en un 100%. Otros equipos trabajan para comprender exactamente por qué se cometió determinado error y si existe algún cliente insatisfecho para mejorar el servicio. 3.7.1.8

Reducción de costos y creación de valor

Los clientes de FedEx ya están allí y esperan recibir tales servicios. Dos terceras partes de las transacciones de FedEx se manejan ahora utilizando el sistema PowerShip. En la época de compra, prenavideñas, hasta tres cuartas partes de todos los negocios de la compañía de correos se realizan mediante PowerShip. Las barreras entre FedEx, sus clientes y los clientes de sus clientes están desapareciendo. Las personas están reemplazando los bienes colocados entre los exhibidores de ladrillos y mezcla por la capacidad de información y transporte. Esto se fundamenta en que se crea valor al reducir costos. Asimismo, se crea valor al hacer que sus clientes tengan mayor capacidad frente a sus propios clientes. Como consecuencia, los clientes lucirán bien ante sus propios clientes. Otro paso en la creación de valores o riqueza será la red. Internet ciertamente evoluciona y es el centro del universo. No obstante, hay una gran cantidad de negocios basados en la interconexión de red que es posible que la creación de mayor riqueza ocurra antes de que Internet alcance todo su potencial. Lo que corrientemente se plantea es la creencia de que ir a Internet con los productos es sinónimo de que la gente compre. Eso no necesariamente es correcto. Las personas deben tener razón para comprar y para cambiar la forma como compran. Poner los bienes en la red no necesariamente crea un cambio de prácticas. Son necesarios propósitos y resultados específicos que creen tal incentivo para tener éxito con los clientes. En preparación, FedEx ha construido un servidor Web en la red. Pero esto es más que una página web que proporciona información acerca de la compañía. Los clientes, en realidad, pueden rastrear paquetes en la red con solo introducir su clave de identificación. Esta es una de las primeras capacidades interactivas en la red al 115

proporcionar a los clientes otra forma de interfaz con FedEx. A las pocas semanas de estar disponibles, el servicio se ha utilizado miles de veces diarias. La transformación de Federal Express es un caso típico de los avances de la economía digital. Federal Express es más que una compañía de transporte eficiente y rápida, es una firma con espíritu empresarial cuyo éxito se ha fundamentado en la combinación de sofisticadas redes interconectadas de información y trasporte para proporcionar valor a sus clientes al utilizar sus servicios con el propósito de atender sus propios clientes en forma más efectiva (Beaufond 2002).

3.7.2

Caso: Amazon.com

El propósito de este caso es demostrar como Amazon ha conseguido revolucionar el mercado, gracias a un sorprendente manejo de la relación con el cliente y con el proveedor. Su creador fue Jeffrey Bezos. Después de abandonar su trabajo como programador en Wall Street, se fijó como objetivo construir la mejor tienda online del mundo (no la primera, la mejor) con una idea obsesiva: considerando al comprador como la mejor experiencia comercial. Y fundó en 1994, con sede en un garaje de Seattle - EE.UU., la empresa Amazon. Siendo la primera librería virtual de la Web. En la actualidad, es una tienda online de libros, música y otros, que ofrece servicios que los comercios tradicionales no pueden ofrecer: precios bajos, selecciones bien documentadas y una nutrida información sobre los productos. Dice Jeffrey Bezos: “El concepto de negocio, éxito y rasgo distintivo de Amazon es que nuestro catálogo de ofertas de libros es cuasi-infinito, reproducible, barato y portátil para el mundo entero, por la vía de Internet. El resto se diferencia poco o nada de una tienda de venta de libros por catálogos, los dos tipos de comercio son muy parecidos.

116

Sólo cambia el método de realizar el pedido, pero, dado el carácter interactivo de Internet, podemos hacer ofertas personalizadas a los múltiples clientes, llegamos a conocer los gustos y preferencias de cada uno. Esto no se logra en la venta por catálogos, por la dificultad y lentitud en el diálogo cliente vendedor. Trabajamos como el antiguo librero de hace cien años que conocía, de

cada

uno

de

sus

clientes,

todos

los

gustos

y

las

aversiones”.

Desarrollando la idea original que consistió en utilizar el sitio web como sustituto de los puntos de venta minoristas y hacer que los libros fueran remitidos directamente a los clientes a través de los distribuidores. Sin embargo, se dieron cuenta que para ofrecer el tipo de servicio integral que tenían en mente, Amazon tenía que guardar en depósito los libros y enviarlos ella misma, pues los distribuidores de libros no estaban suficientemente organizados como para cumplir

rápidamente

con

pedidos

de

uno

o

dos

ejemplares.

Por ello, Amazon alquiló un depósito de 4,650 m2 en Seattle , en el cual podía embalar los libros a sus clientes, que posteriormente duplicó sus instalaciones de distribución de Seattle y abrió un nuevo centro de 18.600 m2 en New Castle, aumentando en 6 veces su capacidad de almacenamiento. De hecho, Amazon convenció a sus dos principales distribuidores: Ingram Books y Baker & Taylor para que les enviaran los libros a pedido, para así reducir existencias y bajar los costes de inventario. Amazon no paga los libros hasta que no los vende. Realmente, en Internet el cliente compra un libro a los 22 días de su aparición, en el día 24 disponemos de su dinero y hasta el 60 no pagamos al distribuidor, por lo que se tiene liquidez durante 36 días. En el mundo físico, a los 35 días se paga al distribuidor, pero al cliente no le llegará hasta el día 60 y el 62 cobra. El librero adelanta su dinero 27 días. Comprar en esta librería virtual tiene numerosas ventajas. Para empezar, el precio es mucho menor que el de las librerías tradicionales. Amazon ofrece descuentos de hasta el 40%. Además, su sistema de distribución es sumamente eficaz. O sea, que resulta

un

sistema

eficaz

y

barato,

tanto

en

tiempo

como

en

dinero. 117

En sus orígenes, Amazon analizó todo el proceso de compra de un libro y lo descompuso en conjuntos de tareas discretas. Luego optimizaron cada conjunto de tareas y ensayaron diferentes escenarios. Cuando en 1998, Amazon comenzó a vender música, también realizaron un esfuerzo de análisis y ejecución similar. En Amazon comprendieron que los clientes de la librería suelen llegar con dos estados de ánimo disímiles: A. Por curiosidad. B. Para buscar un libro determinado. Para los clientes de tipo A), Amazon organizó una librería en línea similar a la librería física: con mesas a la entrada del local en las que se colocan las novedades, los libros

especiales,

las

ideas

para

un

regalo

y

otras

secciones

más.

Para los clientes de tipo B), ubicaron un motor de búsqueda muy rápido, tecleando lo que sepan o recuerden sobre el libro. Una vez que se encuentre lo que se busca, se puede leer la sinopsis o los comentarios de otros autores. Amazon fue el primer minorista en ofrecer la función llamada “los lectores que compraron este libro también compraron…”. Mediante un complicado sistema informático, clasifica a sus clientes por grupos de interés. Efectivamente, Amazon fue la primera empresa en línea en numerar explícitamente cada

paso

del

proceso

y

en

acompañar

a

sus

clientes

a

recorrerlos.

El cliente coloca los artículos que desea en su cesta (carrito o canasta) de la compra, después se identifica frente al sistema (si ya ha comprando antes, toda la información está guardada en una base de datos), indica si sus compras son regalos (de ser así, puede elegir el papel para envolverlo y enviar una tarjeta), selecciona o teclea la dirección de envío, selecciona entre varias la opción de envío, verifica la cuenta final y confirma la orden. En cualquier punto puede volver y hacer los cambios que desee, agregar más libros, eliminar otros, incluso detener el proceso de compra. En este caso, la próxima vez que vuelva al sitio, su cesta de la compra le estará esperando con todos los libros que había elegido. Para cada operación, Amazon indica la fecha de entrega probable, que va de 24 h a un mes o más si el libro no se ha publicado todavía. En 118

relación a este servicio de poder solicitar libros a punto de salir pero que aún no han llegado a las librerías. Amazon creó el programa Amazon´s Publisher´s Advantage con otras editoriales. Concretamente, para las editoriales más pequeñas o independiente que optaron por unirse al programa, la empresa guarda 5 ejemplares de cada libro y vuelve a solicitarlos una vez que se vendan, todo ello para que los clientes que seleccionan un libro difícil de encontrar no tengan que esperar varias semanas para recibirlo. Amazon sigue los principios de la conveniencia y la tranquilidad de espíritu. Garantiza a los clientes la seguridad de sus compras. Fue el primer site que aceptó tarjetas de crédito por Internet (explicando con detalle su funcionamiento) y para los clientes que aún desconfían, ofrece correo electrónico o fax como método alternativo para brindar la información de su tarjeta de crédito. Según Bezos, el futuro de la venta electrónica está en la individualización de la oferta, es decir, que al comprador se le expongan los productos que más se ajustan a sus gustos en función de sus compras anteriores. El secreto de Amazon reside en captar información de los clientes para aprender más y poder crecer más rápido. Una vez que realiza una compra, Amazon ya tiene su perfil de cliente, con toda la información que ingresó en la primera compra. Si todos los datos coinciden (dirección de envió, número de la tarjeta de crédito, etc.) puede recorrer rápidamente el proceso de compra verificando la información y pulsando el botón “comprar ahora”. Si desea realizar algún cambio, por ejemplo enviar el libro a una dirección diferente, la nueva dirección se agregará a su perfil. Además de la empresa, sólo el cliente tiene acceso a su cuenta; en consecuencia no es una violación de su intimidad. Según estudios realizado por Amazon, las razones que argumentan los clientes que compran en la empresa son, por orden de prioridad: 1. La selección de títulos. 2. La comodidad. 3. El precio.

119

A los pocos minutos de realizar el pedido, el cliente recibe la confirmación de Amazon mediante un email (de hecho, Amazon fue la primera empresa en línea en lanzar la confirmación proactiva de sus pedidos). Luego, Amazon le volverá a enviar un email con los libros ya servidos. Amazon fue la primera empresa de la web que comprendió que a los clientes les agrada recibir anuncios proactivos por email sobre lo que están buscando. El cliente puede suscribirse para recibir anuncios por tema o por autor o siguiendo otro criterio (por

ejemplo,

los

libros

analizados

por

The

New

York

Times).

También, Amazon, en vez de ofrecer, como sus competidores, sesiones de chateo en línea, entrevista en tiempo real y foros de debate, ha avanzado con mayor lentitud. Cualquiera puede ingresar en la comunidad Amazon aportando críticas de libros, que serán examinadas antes que se coloquen en el sitio web. En Amazon todos los trabajadores son propietarios, disponen de un paquetito de acciones. Según Bezos, esto es fundamental, ya que el trabajador es el que está en contacto con el cliente. Si queremos que el cliente quede satisfecho, seguro que le trata mejor si es propietario. Y si el cliente queda satisfecho, el valor de la acción subirá y el capital del trabajador crecerá. Mejorando los procesos del negocio Principalmente,

al

conseguir

que

a

sus

socios

comerciales

les

resulte

verdaderamente sencillo operar con la empresa. Amazon ha realizado un excelente trabajo en el reclutamiento y satisfacción de las partes interesadas: editoriales, distribuidores y demás minoristas en línea. Dado que a todas les resulta sencillo operar con Amazon, la experiencia total del cliente mejora sustancialmente. Las editoriales se benefician con la crítica anticipada de los libros próximos a publicarse, porque reciben una indicación del interés que puede despertar. Además, pueden agregar información (críticas, índices de contenido, fragmentos y 120

toda la información de marketing que ayuda al cliente a decidirse), a los listados que aparece en el sitio web de Amazon y, por último, las editoriales valoran muy positivamente la información detallada que semanalmente les brinda Amazon sobre las ventas de sus títulos. A los grandes distribuidores de Amazon les agrada operar con la empresa por el volumen de negocios y por la eficacia de sus procesos de pedido y devoluciones. Pero, lo más sorprendente es su Programa de asociados (en 1998 más de 100.000), que permite que toda empresa u organización que tenga un sitio web sobre un tema especial puede anotarse como asociada de Amazon. La asociada selecciona un grupo de libros del sitio de Amazon que desee ofrecer en su propio sitio web; además puede agregarle sus comentarios y críticas literarias. Cuando el cliente hace click en el libro que desea comprar, pasa directamente al sitio web de Amazon, y desde allí, completa la compra y la empresa asociada recibe una comisión por la venta del libro. Amazon cumple las tres condiciones básicas para que un negocio se encuentre orientado al mercado dentro de la Red. 1. Estar encaminado al cliente, porque considera sus necesidades, posibilidades, prioridades, intereses, gustos, y deseos personales. 2. No perder de vista, ni un segundo y para nada, a la competencia. 3. Garantizar la rentabilidad, aunque como inversión al principio se trabaje a pérdidas. Por otra parte, en el comercio minorista, uno de los problemas actuales, está en que es muy difícil cobrar pequeñas cantidades en la web. Dejando de lado los problemas técnicos de establecer un sistema de cobro por Internet, las comisiones bancarias y de las tarjetas de crédito se gastarían cualquier posible ganancia; además, de tener el problema de convencer por la protección de los datos.

121

Ahí tienen, por ejemplo, el caso de Stephen King. Pedía un dólar o dos por capítulo, pero

¿cómo

cobrarlos?

Pues

muy

fácil,

a

través

de

Amazon.

De esa forma, Stephen King resolvía dos problemas de un plumazo: cobrar una pequeña cantidad por su obra en Internet y superar la desconfianza ante el pago online. Amazon y su Sistema de pago por honor. En una página web que lo use aparece una cajita de Amazon.com solicitando una cantidad de dinero (normalmente muy pequeña) como contribución al mantenimiento del sitio web. Si se pulsa en el botón correspondiente, salta uno a la página de Amazon.com donde se puede "comprar" esa donación como si de un producto cualquiera se tratase (incluyendo,

la

posibilidad

de

pedir

una

devolución

del

dinero).

De esa forma, páginas sin estructura comercial pueden recibir pequeñas aportaciones, e incluso, cobrar por algunos contenidos específicos, sin preocuparse de ningún detalle técnico. Amazon no sólo se queda con una fuerte comisión sobre los cobros realizados, sino que además, su nombre aparece en todas las páginas web que usen el sistema, con lo que eso implica para la visibilidad de la marca. El sitio web que usa Amazon gana, la posibilidad de contar con la posible contribución de los casi treinta millones de clientes de Amazon.com en todo el mundo. Hay otros sistemas para cobrar pequeñas cantidades en Internet, pero ninguno puede presumir de tales cifras de usuarios. Además, obtener algunos ingresos para cubrir los gastos de la página que, a pesar de las comisiones del sistema, serían mayores que de no ofrecer esa posibilidad. Al mismo tiempo, implementó un Programa de Cuentas Corporativas para dirigir a compradores ejecutivos y/o gubernamentales, bibliotecas y escuelas a realizar órdenes de compras especiales. Con esto, las órdenes corporativas de productos y los pedidos de diversos volúmenes industriales podrán habilitar una cuenta corriente y utilizar órdenes de compra online en vez de pagar cada compra con una tarjeta de crédito. 122

Este programa, también, ofrece un conjunto de herramientas de administración de la cuenta diseñada específicamente a los compradores corporativos e institucionales. Los usuarios de las Cuentas Corporativas podrán disfrutar del acceso a un historial de compras para controlar sus transacciones y la opción de recibir una notificación por e-mail cada vez que se realiza una compra. Sus políticas estratégicas son de expansión y diversificación, pues Amazon no quiere que su marca se asocie a una categoría de productos, sino que se asocie a la idea de que se trabaja para los clientes. Según Bezos, “nuestra visión no es venderlo todo, sino construir un lugar donde la gente pueda encontrar cualquier cosa que quieran comprar en línea, y no podemos hacerlo

solo,

lo

haremos

asociándonos

con

cientos

de

empresas”.

Finalmente, Amazon es considerada como el prototipo de la empresa de Internet que combina pérdidas, confianza y satisfacción al cliente.

123

124

4.1

Objetivos

El alcance de la presente investigación se encuentra acotado por lo siguientes objetivos, general y específicos. Objetivo General Este estudio se propuso hacer una evaluación de la situación actual y el potencial que el mercado mexicano de flores puede ofrecer al proyecto. Objetivos específicos o Evaluar el potencial del consumo interno de flores en la República Mexicana con base a una evaluación en terreno de los principales polos de consumo.

o Plantear alternativas de posicionamiento para los productos florales en los mercados identificados, con alto potencial de generación de valor.

o Definir los lineamientos de un modelo integrado de marketing.

4.2

Metodología

Para responder adecuadamente a estos objetivos, se planteó la necesidad de llevar a cabo un trabajo que enfrentara la problemática desde perspectivas distintas. Esto implicó la utilización de un sistema de recopilación de información que combinase estrategias tanto cualitativas como cuantitativas. La información de carácter cualitativo fue recopilada a través de entrevistas a informantes calificados. Esto permitió desarrollar una serie de hipótesis y planteamientos generales, que luego pudieron ser comparados con los datos recogidos desde los mismos consumidores. Tal recopilación de información cuantitativa, se desarrolló por medio de dos encuestas, una en puntos de venta a 200 personas, y una encuesta telefónica 125

a 50 consumidores de flores; en total: 250 encuestas a consumidores finales de flores (Ver tabla 13). Por último, la información obtenida fue sistematizada y analizada. Las conclusiones logradas a través de este análisis, son las que se muestran, en términos generales. En la presente sección se analiza en detalle las principales características de la demanda interna por flores. Para ello se utiliza tanto información secundaria como primaria de carácter cualitativo y cuantitativo. Se establecen una serie de características e hipótesis, generadas principalmente desde los estudios cualitativos, contrastándose luego tales hipótesis con los resultados de la encuesta realizada a consumidores finales de flores. Adicionalmente, se presentan algunos hechos destacables aparecidos desde el análisis cuantitativo, y por último, se realiza una estimación del potencial del mercado de las flores en cuanto a gasto proyectado.

Tabla 13. Metodologías utilizadas para el levantamiento de información. Metodologías Entrevistas Encuestas

Características Dirigido a comercializadores que apuntan a niveles socioeconómicos C y D+ Dirigido a comercializadores que apuntan a niveles socioeconómicos A, B y C+

200 encuestas intercept en 10 puntos venta 50 encuestas telefónicas. Fuente: Elaboración propia

4.3 Principales características de la demanda de flores 4.3.1 Segmentación de consumidores y motivaciones de consumo La primera cuestión que resulta evidente del análisis de las entrevistas es la opinión compartida por los comercializadores de que las flores, y el consumo de ellas, se encuentra fuertemente ligado a la conmemoración y celebración de momentos importantes de la vida de las personas. En opinión de estas personas, las flores son importantes en la mayoría de los hitos que marcan el ciclo de vida de las personas: 126

nacimientos, bautizo, cumpleaños, graduaciones, matrimonios, recuperación de enfermedades, y finalmente, como parte del ritual de muerte. Desde esta motivación inicial, sería posible diferenciar por lo menos dos tipos de consumidores: o El primero, caracterizado por hombres adultos que compran flores como obsequio, y cuyo objetivo principal es el de impresionar a la persona – generalmente una mujer – que recibirá las flores;

o Un segundo grupo, conformado por mujeres, amas de casa principalmente, que compran flores como parte de una compra mayor, y que tiene la finalidad de adornar el lugar en donde se encuentra.

El análisis de la información cuantitativa permite evaluar la anterior segmentación. En cuanto a lo primero, al analizar las respuestas de los encuestados por frecuencia de compra, se observa claramente que son mujeres, las que, de forma más seguida, compran flores. En efecto, casi el 70% de las mujeres encuestadas declaran que comprar por lo menos una vez al mes. El 30% de las mujeres encuestadas compra todas las semanas, lo que proyectado a un año significa que ellas compran alrededor de 50 veces al año. Tal cuestión es consistente con la idea de que las mujeres compran para adornar, para “mantener algo en el florero”, en palabras de comercializadores del segmento C – D+.

Los hombres por su parte, compran de forma menos frecuente, de hecho, el grueso de los encuestados se concentra en frecuencias de compra una vez al mes o cada 2 o 3 meses: en este segmento se encuentra el 60% de los hombres encuestados. En otras palabras, dos tercios de los hombres que consumen flores, compra entre 6 y 12 veces al año, lo cual es consistente con el hecho de que los hombres adquieren flores principalmente para regalarlas. Alternativamente, las respuestas entregadas por los encuestados ante la consulta por su principal motivo de compra son consistentes con lo anterior: el principal motivo por el cual los hombres adquieren 127

flores es para hacer regalo por cumpleaños o aniversario, correspondiente a un 26%, mientras las mujeres encuestadas declararon en un 40% de las ocasiones que el principal motivo de compra consistía en adornar la casa u oficina. Rezagados en ambos grupos quedó el motivo tradicional de compra de flores “para cementerio”. Llama la atención sin embargo que, al considerar la muestra completa, la compra de flores para cementerio se posiciona como el segundo motivo más importante de compra en un 27,7% de los casos (el primero sigue siendo la flor como adorno).

Este resultado, sin embargo, se encuentra influido por la gran cantidad de personas que tienen sobre los 45 años en la muestra (son justo el 50% de la muestra). En tal grupo, la compra de flores relacionada con cementerios supera el 30%, no obstante, si se centra la atención sólo en aquellos encuestados menores de 45 años, nuevamente los regalos, la ornamentación – estética, son los motivos principales.

Tabla 14. Distribución de consumidores: frecuencia de compra y sexo. Número de casos válidos Categorías Todas las semanas Al menos una vez al mes Cada 2 ó 3 meses (4 a 6 veces por año). Cada 4 ó 6 meses (2 a 3 veces por año). Una vez al año Total

Hombres 58 % 16.5% 37.4% 23.0% 16.5% 6.5% 100.0%

Mujeres 192 % 30.4% 38.6% 13.4% 13.4% 4.1% 100.0%

Elaboracion propia en base a información de consumidores entrevistados.

128

Figura 25. % Consumidores entrevistados Fuente: Elaboración propia con base en la información primaria recopilada de los consumidores de flores

Tabla 15. Distribución de consumidores: motivos de compra por sexo y tramo de edad. Sexo Categoría

Edad

Hombre

Mujer

Entre 15 y 29 años

30 a 45 años

46 a 60 años

61 años y más

Num de casos válidos

58

192

55

65

73

53

Categorías

%

%

%

%

%

%

Regalo por nacimiento, bautizo, matrimonio Regalo por cumpleaños o aniversario Festejo de la madre, secretaria o similar. Adornar casa u oficina

11.5

6.1

7.5

9.0

8.0

4.8

25.9

13.0

24.8

19.2

10.9

8.0

6.5

3.7

9

7.1

0.6

1.6

18.7

40.6

29.3

34.0

40.0

40.0

Funeral o cementerio

20.9

29.7

16.5

23.1

31.4

38.4

Encargo de amigo, jefe o 0.7 familiar Otro 15.8

0.2

0.8

-

0.6

-

6.7

12.0

7.7

8.6

7.2

Total

100% 100%

100%

100%

100%

100%

Fuente: Elaboración propia con base en la información primaria recopilada de los consumidores de flores .

129

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Otro Encargo de amigo, jefe o familiar Funeral o cementerio Adornar casa u oficina

Entre 15 y 29 30 a 45 años 46 a 60 años años

61 años y más

Festejo de la madre, secretaria o similar.

Figura 26. Distribución de consumidores por edad Fuente: Elaboración propia con base en la información primaria recopilada de los consumidores de flores

La distribución por nivel socioeconómico respecto a las variables hasta aquí discutidas, muestra resultados coherentes con algunas ideas preconcebidas respecto al comportamiento del consumo de flores, principalmente en el ámbito de los motivos de compra, y no así con la frecuencia de compra. En el caso del primer aspecto, se nota de forma importante la relevancia de la compra de flores como adorno con el segmento A,B,C+, relacionado fuertemente con la importancia que da este sector al consumo estético, a la ornamentación y a los espacios. A medida que se baja en los niveles de ingresos, existe un descenso en la importancia de este motivo de compra, relevando la compra de flores para cementerio como motivo principal. Una cuestión importante de analizar son los motivos por los cuales las personas no adquieren flores de manera más frecuente. Ante tal pregunta, las respuestas se centraron en dos aspectos fundamentales: las personas no compran flores de forma más frecuente porque las flores son muy caras, o simplemente porque se les olvida y no tienen costumbre de hacerlo. En ambos casos, el número de encuestados que respondieron dichas opciones supera el 30%. Como es de esperar, los hombres aparecen como más “olvidadizos” respecto a la compra de flores, en tanto el precio no parece ser para ellos una variable importante. Caso contrario es el de las mujeres, que le dan gran importancia al precio de la flor. Esto es concordante con lo que se indicó al inicio de esta sección. No se observan 130

diferencias importantes respecto a los motivos de no – compra entre diferentes grupos o niveles socioeconómicos. En la tabla 16, se observan las respuestas obtenidas.

Tabla 16. Distribución de consumidores: razones para no consumo frecuente Categorías Son caras Son de mala calidad No tengo florerías cerca Duran poco Se me olvida no tengo costumbre Prefiero comprar otros regalos Otro No responde Total

Total

Hombres

Mujeres

Encuestas

%

%

%

27

33.3

29

36

9 2 30 9 3 1 81

11.1 2.5 37 11.1 3.7 1.2 100

9.7

12 4 32 10 4 2 100

45.2 12.9 3.2 100

Fuente: Elaboración propia con base en la información primaria recopilada de los consumidores de flores

Algunas conclusiones preliminares que se extraen del análisis desarrollado en esta sección, son las siguientes: 1. La relación entre las celebraciones, conmemoraciones y rituales de paso, dentro del ciclo de vida de las personas, y las flores, si bien es importante, puede ser una simplificación que atenta contra la variedad amplia de motivos por los cuales las personas adquieren flores: la emocionalidad, la estilización del consumo y otros factores, aparecen como cuestiones muy importantes en la determinación de la demanda de flores.

131

MOTIVO DE COMPRA

Figura 27. Motivo de compra hombres Fuente: Elaboración propia con base en la información primaria recopilada de los consumidores de flores

2. Se advierte de los datos de la encuesta que los hombres compran de manera menos frecuente que las mujeres, principalmente para regalar las flores. En tanto las mujeres adquieren flores como elemento decorativo.

Figura 28. Motivo de compra mujeres Fuente: Elaboración propia con base en la información primaria recopilada de los consumidores de flores

132

3. Los datos recopilados ponen en evidencia que los consumidores relacionan de flores no necesariamente las relacionan con los muertos. Esto sólo parece ocurrir en los grupos de más avanzada edad, y en los segmentos socioeconómicos de más bajos ingresos.

4.3.2

Imagen de la flor: presentación y calidad

Una cuestión esencial a determinar por el presente estudio se relaciona con la imagen de la flor, y las características que debe poseer ésta, para ser considerada por los consumidores nacionales como un producto de calidad. En opinión de los comercializadores con público de ingresos altos, características tales como el largo del tallo, el color blanco o rojo, la ausencia de aroma, y la limpieza de hojas y pétalos, son las características que hacen de una flor un producto de calidad y gusto de consumidores exigentes. Los datos de la encuesta corroboran la percepción general de los comercializadores. Ante la pregunta respecto a cuál es el aspecto más importante en que fija su atención el consumidor en el momento de adquirir flores, características como el color, la resistencia de la flor – relacionado posiblemente con el largo del tallo – y la presentación general del producto, son los aspectos más importantes declarados por los consumidores. Las diferencias que se encuentran al analizar los datos por sexo, nivel socioeconómico del entrevistado o tramo de edad, no parecen relevantes y no muestran tendencias divergentes a lo que se presenta en la muestra completa. El formato de compra (compra de flores sueltas, corona floral, ramo de flores, arreglo u otro) es un tema importante, en tanto determina la presentación que cada consumidor intenta imprimir a la compra que realiza. En general, los consumidores compran un ramo de flores, en vez de un arreglo floral, o simplemente flores sueltas que luego ellos mismos ordenan de la manera que prefieren. Aun cuando las diferencias entre distintos grupos de interés (separados por sexo, edad, nivel

133

socioeconómico, u otro) no son significativamente importantes, algunas cuestiones son destacables: 1. Las mujeres prefieren, en una proporción más importante, la compra de flores sueltas, disminuyendo la importancia del arreglo floral. Esto es concordante con los datos de la encuesta anteriormente mostrados – de los que se deducía que las mujeres utilizaban las flores para adornar – y con la opinión de expertos del sector: las mujeres prefieren realizar sus propios arreglos dándole un toque propio a los espacios en que se desenvuelven. En el caso de los hombres, los ramos de flores o los arreglos florales son las principales preferencias.

2. Por su parte, separados por nivel socioeconómico, aquellos encuestados de niveles de ingreso más alto, presentan una preferencia mucho más marcada por la compra de

flores sueltas,

que los demás grupos sociales que

aparecen en la muestra. En efecto, el 35% de los encuestados en el primer grupo prefieren dicha opción de compra.

Se debe reconocer, por otro lado, que el consumidor nacional, sin ser un conocedor “profundo” de la temática de las flores, sus variedades, características principales, etc. muestra un comportamiento dirigido hacia la compra de algunas flores que ellos tienen como sus preferidas. Por ejemplo, ante la pregunta respecto a si el consumidor pide una flor en particular o cualquiera, el 67% de los encuestados dijo que preferían alguna flor en especial. Esto es transversal a cada una de las segmentaciones realizadas: por sexo, nivel socioeconómico, tramos de edad, etc. Por otro lado, la imagen de la flor necesariamente se relaciona con aquellas flores que son más demandadas. El análisis de información secundaria realizado en secciones anteriores del documento dio cuenta de la importancia de la venta de flores tradicionales dentro del mercado local, así como la relevancia de las rosas de alta calidad, satisfaciendo las necesidades de públicos más exigentes y que están dispuestos a pagar mayores precios por una mejor calidad. Para comprobar esta 134

apreciación de “el por qué”, seguido de la pregunta comentada en el párrafo anterior, se consultó a los encuestados respecto a cuál es la flor que acostumbraban pedir. Los resultados corroboran de cierta forma las tendencias generales, pero entregan algunas ideas novedosas respecto a los hábitos de consumo: Rosas, Claveles y Lilis son las especies más solicitadas por los consumidores de flores, especies denominadas “tradicionales” que acaparan el 34,3%, 26% y 15% respectivamente. Especies menos solicitadas, aunque nombradas en ocasiones por los consumidores son la Alstroemeria y Gladiolos. Esta tendencia general, sin embargo, se rompe si se segmenta la muestra entre hombres y mujeres. No es complejo seguir la lógica de compra masculina en el ámbito de las flores: estas se adquieren normalmente para ser obsequiada a alguna mujer, de manera ocasional, y no se considera de forma importante el precio. No es extraño entonces que los hombres encuestados declaren en casi un 60%, que la flor que solicitaban eran Rosas, dejando de lado otras alternativas. En cambio, las mujeres, muestran una preferencia más heterogénea entre los diferentes tipos de flores. Llama la atención también la importancia que le dan las mujeres a otros tipos de flores, categoría que agrupa a especies y variedades menos tradicionales. Por tramos de edad, pareciera que, en la medida que se vuelven mayores, las personas varían sus preferencias y dejando de lado la predilección por un sólo tipo de flor en particular: la Rosa. En efecto, en los tramos de edad menos avanzada (15 a 29 años en la encuesta), la Rosa aparece como el producto más adquirido, lo que se puede deber al desconocimiento por parte de los consumidores más jóvenes de las alternativas de consumo y sus atributos. A edades más tardías, comienza un proceso de diversificación que apunta a aumentar la importancia de los claveles en la elección de especies por parte de los consumidores. Dos hipótesis que aparecen como plausibles son, i) la mantención de patrones culturales más antiguos por parte de las personas de edad más avanzada, en los cuales la flor por excelencia, para cualquier ocasión es el clavel, y relacionado con lo anterior, ii) una relación cultural más directa entre el Clavel y los cementerios: las personas de edad más avanzada

135

relacionan su demanda por flores con la concurrencia al cementerio, y asociado con ello, el Clavel. Los datos parecen corroborar estas hipótesis. En efecto, el 70% de las personas que declararon pedir Claveles en sus compras de manera directa, tienen por lo menos 46 años, a diferencia de las Rosas o Lilis en donde la distribución es más homogénea y se concentra levemente en los tramos de edad menores. Por su parte, los consumidores que declaran comprar Clavel, afirman al mismo tiempo, en un 70% de las ocasiones, que la última compra realizada fue por un funeral o para llevarla al cementerio, por lejos la concentración más alta en la relación entre la compra de flor y el motivo de compra. Respecto a la relación entre los motivos de compra y las flores compradas por los consumidores que declaran adquirir una flor en especial, se observa que las Rosa son compradas especialmente como regalo (en un 30% de los casos), mientras que flores como el Lilis, y la Alstroemeria son adquiridas preferentemente para adornar. Como se dijo anteriormente, el Clavel es comprado de manera casi exclusiva para ser llevado al cementerio, mientras que el segundo motivo más importante entre los consumidores de Clavel es el adornar la casa o la oficina. Finalmente, llama la atención el bajo porcentaje que alcanza la compra de Clavel para regalo. No es posible identificar dentro de la información recopilada los motivos por los cuales esto ocurre, pero podría relacionarse con el hecho de que el Clavel sea relacionado de manera más directa con los cementerios. La distribución por nivel socioeconómico muestra la importancia transversal que tiene la Rosa en todos los segmentos. No obstante, dos cuestiones llaman atención, primero, los estratos socioeconómicos de mayores ingresos se inclinan de manera importante por flores no tradicionales (la categoría de otros aparece como muy importante

en

este

segmento),

y

segundo,

que

el

Clavel

se

consume

mayoritariamente en los segmentos socioeconómicos más bajos, C, D – E, mientras que en el segmento ABC+, el consumo es muy minoritario.

136

Como se observa, la imagen ideal de la flor, así como los atributos más importantes considerados, y las flores preferidas por los diferentes tipos de consumidores, son temas complementarios que configuran la compleja red de motivaciones, emociones y consideraciones básicas que los consumidores de flores ponen en juego en el momento de adquirir el producto. No es de extrañar entonces que los mismos comercializadores de flores vean en sus productos la posibilidad de expresar afectos hacia otra persona, entregar belleza, delicadeza e incluso fragilidad, todas características asociadas a lo femenino,

o incluso a la estética, a los espacios y a

la decoración. Otra conclusión interesante, es el hecho de que son las mujeres y los estratos socioeconómicos de más altos ingresos los que se encuentran más dispuestos a innovar y a adquirir nuevas variedades de flores, más allá de aquellas que bien pudiesen ser consideradas como tradicionales. De aquí la recomendación es clara, si el objetivo principal es potenciar la industria de las flores, introduciendo productos en donde se genere mayor valor, desde la producción hasta la comercialización, es entonces necesario apuntar a aquellos segmentos del mercado en donde se puedan introducir nuevas especies y variedades, y sea posible obtener precios más altos. Los resultados de esta sección entregan claras luces respecto de cuales deberían ser tales segmentos. Por último, se observa la importancia que tienen las flores más tradicionales en los segmentos de menores ingresos. Eso no quiere decir que en estos estratos no se pueda introducir nuevas especies. Probablemente esto ocurre por el poco conocimiento de las flores que poseen los estratos socioeconómicos más bajos, los bajos precios que consiguen los comercializadores por sus productos en estos estratos, y por tanto, el escaso margen que obtienen por la comercialización final de los productos, comparado con los riesgos que deben soportar. Todo deviene en que los comercializadores de estratos socioeconómicos más bajos no intenten innovar, introducir nuevas especies en su mix de productos e intenten asegurar la venta sólo ofreciendo Lilium, Rosa y Clavel en sus tiendas.

137

4.2.3

Comparación de las flores frente a otras alternativas de consumo

La flor tanto en el ámbito decorativo como en el ámbito de los regalos, se enfrenta con otros productos en un mercado bastante competitivo, en el cual se invierten grandes sumas de dinero en estrategias de marketing y desarrollo de mercado. Por ejemplo, los chocolates, los peluches, los perfumes, entre otros, forman parte de la competencia directa que la industria de las flores debe enfrentar, no sólo a diario, sino incluso en aquellos días en donde la venta de flores debería ser más fuerte: Día de los Enamorados, Día de la Madre, principalmente. Respondiendo a la necesidad de contar con un mix de productos atractivo y con el objetivo de complementar las ventas de flores, los comercializadores de todos los segmentos se muestran interesados en poseer cierta variedad de los productos ofertados tanto en términos de variedad de flores (tradicionales y no tradicionales) como productos complementarios (chocolates, peluches, champagne, entre otros). De esa forma, los comercializadores internalizan la competencia existente entre cada uno de estos productos para aumentar sus ingresos. Los datos de la encuesta a consumidores de flores permite evaluar la posición en que se encuentra la flor frente a otras alternativas de gasto. Por ejemplo, entre aquellos consumidores menos frecuentes de flores, la principal razón que ellos dieron para tal comportamiento es el olvido y la poca costumbre. El precio de la flor también es importante para estos consumidores, lo que es transversal a todos los niveles socioeconómicos. Llama la atención, sin embargo, que sean los hombres los que declaren de manera más importante que no compran flores por que se les “olvida” (42,5% de las respuestas), mientras que para las mujeres, el factor precio es el más relevante (36% de las respuestas). Por último, la compra de otros productos aparece como una razón menos importante para los consumidores, la que apenas supera el 10% de las respuestas. Consecuentemente, de los datos se extrae que el principal problema para la industria de flores, para aumentar el número de ventas por persona, es la mejora en la relación precio – calidad, lo que reduciría la impresión de que las flores son caras, y 138

un aumento de la presencia de las flores como alternativa de consumo, reduciendo el desconocimiento por parte de los consumidores, generalmente hombres que gasta una mayor cantidad de dinero en cada una de sus compras. La importancia de la flor para los consumidores se observa al evaluar las opciones que manejan las personas en el momento de hacer un regalo. Como se ha notado anteriormente, una de las razones más importantes por las cuales las personas compran flores es para hacer un obsequio en diferentes ocasiones: matrimonio, aniversarios, cumpleaños, etc. De entre los consumidores que compran flores para hacer un regalo, se destacan dos razones por las cuales toman la decisión de comprarlas: porque a la persona que recibe las flores, éstas le gustan (21,1% de las respuestas) y porque las flores son más elegantes (42,2% de las respuestas). Esto último es especialmente relevante pues es transversal a todos los estratos socioeconómicos, y no exclusivo del segmento ABC+, de altos ingresos, y por los tanto, dispuestos adquirir bienes más “elegantes”: más allá del nivel educacional o de ingresos, existe una consideración especial en los consumidores de la flor como producto de “categoría y calidad”. Detrás de estas razones se encuentra la consideración, por parte de los encuestados, que las flores son más románticas. Es claro entonces que el regalar flores tiene que ver con los sentimientos, la estética, el buen gusto, todas características de algo que es “bello” pero al mismo tiempo frágil y perecedero. Se destaca, además, el hecho que ninguno de los encuestados declaró que compró flores por qué fue lo primero que encontró, lo que muestra la alta valoración que tienen los consumidores del producto y del hecho de regalar flores, acto en el cual se comprometen sentimientos expresados a través de la flor. En la tabla 17, se muestra un resumen de los datos comentados en esta sección.

139

Tabla 17. Distribución de consumidores: razones para comprar flores para regalar. Categorías

Total Casos Dist % 70 42.2 5 3

A,B,C+ 34 % 44.1

C 91 % 45.1 2.2

D+ 14 % 42.9

D,E 27 % 29.6 11.1

Son más elegantes Son más baratas Fue lo primero que encontré Por costumbre o tradición 11 6.6 9.9 7.4 Son más románticas 29 17.5 23.5 15.4 35.7 7.4 Porque a la persona regalada le gustan 35 21.1 20.6 17.6 14.3 37 Otro 15 9 11.8 8.8 7.1 7.4 No responde 1 .6 1.1 Total 166 100 100 100 100 100 Fuente: Elaboración propia con base en la información primaria recopilada de los consumidores de flores

4.4

Caracterización de consumidores tipo

En esta sección se presenta una caracterización de consumidores tipo o perfiles de consumidores de flores, de acuerdo a la información recopilada por la encuesta. Los perfiles que se presentan se diferencian por sexo, frecuencia de consumo y nivel socioeconómico, y se caracterizan por cuestiones tales como los motivos de compra, las flores que adquieren, niveles de gasto en flores, etc. 4.4.1

Consumidor tipo I: Mujeres

La encuesta realizada a consumidores de flores encontró que una mayor proporción de éstos eran mujeres, casadas en su mayoría (50%), y con un nivel educacional alto, en tanto el 70% de las encuestadas había cursado la Educación Media Completa Los datos muestran, además, que ellas compran flores muy frecuentemente: casi un 70% adquiere flores por lo menos una vez al mes, mientras que casi un 40% lo hace todas las semanas. Existe, sin embargo, un porcentaje de mujeres que no compra flores de manera frecuente. Entre ellas, la principal razón por la cual no adquieren flores es o porque

140

son muy caras o porque simplemente se les olvida: un 36% y un 32% de las respuestas respectivamente. Estas mujeres no compran de manera casual, de hecho un 72% de las mujeres encuestadas declara que, cuando compra, lo hace porque lo tiene planeado, mientras que sólo el 25% de ellas afirma que compró flores por casualidad, lo que contraviene la idea de que las flores se adquieren por compra espontánea o impulsiva. Lo anterior es consecuente con el hecho de que las mujeres eligen de manera directa la flor que desean, saben qué tipo de flor están adquiriendo y quieren alguna en particular: el 67% de ellas afirman que cuando compran flores, adquieren una en especial. La Rosa, el Clavel y el Lilium son las flores más demandas por las mujeres, aunque ésta última flor se ve superada por la suma de flores distintas a las llamadas tradicionales (categoría de “otras” en la encuesta). En cuanto a los atributos que las mujeres observan al momento de decidir comprar una flor, el color (22%), la resistencia (21,3%) y la presentación general de la flor (22%), son de los factores más determinantes. Por su parte, el precio aparece como otro factor de relevancia aunque menor que los nombrados. Las consumidoras, compran sus flores primordialmente en puestos de flores o florerías establecidas, ambos con porcentajes del 20% de respuestas. Las opciones de compra en cementerio o supermercado aparecen más rezagadas. De cualquier forma, no existe una preferencia clara que defina algún lugar de compra en particular. Las mujeres compran generalmente un ramo de flores, un arreglo floral o incluso, “flores sueltas” que ellas mismas ordenan a su gusto (45% sobre un 36% y 22% respectivamente). Esto encuentra su correlato en los motivos por los cuales las mujeres adquieren flores: un 41% de ellas las compra para adornar su hogar u oficina, dejando atrás opciones relacionadas con regalar flores para ocasiones especiales (23% de las respuestas). Esta concentración es aún más fuerte si se segmenta la muestra en

141

niveles socioeconómicos, en tanto las mujeres del estrato ABC+ dan más importancia a la decoración que aquellas pertenecientes a estratos más bajos. En otras palabras, las mujeres adquieren flores por motivaciones de índole estético, en el cual la decoración de los espacios que ocupan es de especial importancia. Ahora, de ese grupo de mujeres que compran flores para regalarlas, la principal razón por la cual las compran es porque consideran que éstas son más elegantes (46% de respuestas) o por que las personas que las recibirán les gustan las flores (22% de las respuestas), consideraciones que son transversales a los diferentes estratos socioeconómicos y grupos sociales.

Figura 29. Motivo de regalo mujeres Fuente: Elaboración propia con base en la información primaria recopilada de los consumidores de flores

En un punto de relevancia primordial se encuentra el gasto que realizan las mujeres cuando compran flores. Los datos muestran que casi un 60% gasta alrededor de 100 pesos

por compra, lo cual

no cambia al

considerar

diferentes

estratos

socioeconómicos. Por último, se destaca que, respecto a la atención prestada por los vendedores de flores, sólo en un 35% las mujeres declaran haber quedado muy satisfechas con la atención.

142

4.4.2

Consumidor Tipo II: Hombres

Los datos muestran que el número de consumidores de sexo masculino es marcadamente menor que el número de consumidores de sexo femenino: tan sólo el 25% de los consumidores es hombre. Más de la mitad de ellos son casados, de edad mediana – más del 50% se concentra en edades menores a los 45 años – aunque no parece haber una tendencia marcada al respecto. En cuanto al nivel educacional, el 77% posee por lo menos 12 años de estudios (enseñanza media completa), y el 44% tiene estudios superiores en algún grado. En cuanto a la frecuencia de consumo, esta es menor que en el caso de las mujeres, aunque no deja de ser importante: el 50% de los consumidores de flores, las compra por lo menos una vez al mes, mientras que sólo un 16% de ellos compra flores todas las semanas. De los hombres que no compran flores de manera frecuente (menos de una vez al mes), casi el 46% de ellos no lo hace porque se les olvida o no lo tiene presente a la hora de hacer regalos u obsequiar algo. El factor precio es también importante: un 30% de los hombres que no compran flores de manera frecuente, lo hace por que considera que son muy caras. De cualquier forma, cuando compran, los hombres lo hacen de manera planeada: un 75% de las respuestas. Este porcentaje es superior al de las mujeres. Esto se conjuga con el hecho de que más del 63% de los hombres encuestados afirma que compra una flor en particular, y no aquella que primero se le presenta. Las características que observan los hombres al momento de comprar flores son el color y la presentación general de la flor (30% y 23% respectivamente), en tanto el precio no es un factor relevante para los consumidores. Los hombres compran preferentemente Rosas, mientras que el Lilis, el Clavel y los Gladiolos aparecen mucho más retrasados. También muestran una gran preferencia por flores no tradicionales, superior incluso a la de las mujeres, en tanto un 20% de ellos declaró que comprar otras flores.

143

Respecto al lugar de compra, los hombres lo hacen en un 50% de las ocasiones en puestos o florerías establecidas. Ni la compra en supermercados ni en cementerios aparece como relevantes para este segmento, aunque en el

caso de los

cementerios, esto puede estar influido más por el tramo de edad en la que se encuentran los encuestados. Por otro lado, los hombres compran ramos o arreglos florales (43,1 y 31% respectivamente), principalmente para regalar flores en un cumpleaños o aniversario (26%), u otro motivo (18% de las respuestas) o incluso con motivo de un funeral o visita al cementerio. A diferencia de las mujeres, los hombres no están interesados en la decoración: sólo un 16% de ellos declara comprar flores para adornar la casa u oficina. De lo anterior se desprende el motivo por el cual los hombres compran flores para regalar y no otro tipo de obsequio: primero, un 36% piensa que las flores son más elegantes, un 31% opina que regalar flores es mejor que cualquier otra opción porque son más románticas, mientras que un 20% estima a la persona que las reciba le gustan las flores. Se deduce la importancia que le dan los hombres a los sentimientos expresados a la otra persona a través de las flores, y de la emocionalidad envuelta en el hecho mismo de entregar flores a alguien que realmente le agradan.

MOTIVO REGALO HOMBRES

Figura 30. Motivo de regalo hombres Fuente: Elaboración propia con base en la información primaria recopilada de los consumidores de flores

144

En cuanto al gasto, los hombres tienden a gastar un poco más que las mujeres, aunque la diferencia es marginal. De hecho, esta se da en los tramos de gasto superiores: un porcentaje superior de hombres que de mujeres declara gastar más de $ 250.00 por ocasión de compra. Por último, los hombres parecen sentirse más satisfecho que las mujeres con la atención prestada por los vendedores de flores: más de la mitad declara estar muy satisfecho al respecto. 4.4.3

Consumidor Tipo III: consumidores ABC+

Uno de los objetivos principales del presente estudio es la determinación de nuevos nichos de mercado en donde la industria de las flores se puede instalar, y en cuales segmentos de consumidores debe centrar su atención para lograr el desarrollo sostenible del sector. La pregunta siguiente ante este objetivo refiere a cuál es dicho segmento, cuáles son sus características, y por supuesto, cuáles son las acciones que debería realizar la industria para acercarse a tal segmento de mercado. En los párrafos siguientes se podrá encontrar la caracterización de uno de los segmentos socioeconómicos, que, por el alto nivel de ingreso que presentan, y por el mayor gasto que realizan, podría ser el centro de la estrategia de venta del sector florícola en Chile: es en los niveles socioeconómicos más altos – ABC+ – en donde es posible que la industria genere más valor y logre un mayor desarrollo. Los consumidores de flores del segmento ABC+

son en su mayoría casados,

poseen altos ingresos mensuales (sobre los $20,000 en un 78% de los encuestados, y sobre $ 50,000 en el 35% por ellos), casi todos con estudios Universitarios (82%) o incluso de post grado. En cuanto a su ocupación, el 99% son ejecutivos de nivel medio o alto. Son consumidores bastante habituales: cerca del 70% de ellos compra flores por lo menos una vez al mes, mientras que un 32% lo hace todas las semanas. En dichas ocasiones generalmente gastan alrededor de $ 100, aunque un 30% de estos consumidores gasta más de $ 200.00 145

Por su parte, aquellos consumidores que no compran de manera habitual, no lo hacen, primero, porque piensan que las flores son muy caras (40%), o alternativamente, porque se les olvida o no las tienen presente (20%). No es de extrañar que el factor precio sea importante: las personas del grupo ABC+ compran en lugares en donde las flores son más caras que el promedio, los que los hace ser más conscientes del precio que están pagando por las cosas que adquieren. En segundo lugar, esto es relevante por el hecho de que existe un alto porcentaje de personas que no adquiere una mayor cantidad de flores porque nos las considera dentro de sus opciones de compra (se les olvida comprar flores). En el segmento ABC+ se encuentran consumidores que saben lo que quieren cuando compran flores, y que compran en su mayoría Rosas o Lilis, u otro tipo de flores. Los datos muestran que estos consumidores compran flores no tradicionales y tienen una muy baja predilección por el Clavel, posiblemente por considerarlo una flor de baja calidad. Esto es consecuente con la impresión de los comercializadores de flores que atienden a este público: los claveles son muy difíciles de vender aun cuando sean de la más alta calidad. Tal como observan los comercializadores de flores entrevistados, son el color y la presentación general de la flor – su calidad – los aspectos más importantes en los cuales se fijan los consumidores. Los datos recogidos de los consumidores del segmento ABC+ por medio de la encuesta, corroboran tan impresión: un 23% de los encuestados se fija primordialmente en el color mientras que otro 20% se fija en especialmente en la presentación de la flor. Cuestiones como el aroma no son importantes, es más, los comercializadores de flores apuntan a que las flores con aromas fuertes y penetrantes no son bienvenidas por los consumidores de este segmento. En cuanto al lugar de compra, esta la realizan en florerías o puestos de flores mayoritariamente (30% en cada uno de ellos). Fuerte es también en este segmento la presencia de los supermercados como lugar de compra: un 20% de los encuestados compró las flores en alguno de ellos. Consecuentemente, la mayoría – 146

65% – de estos consumidores compra flores de forma predeterminada, y sólo en un 30% de las ocasiones de forma casual o impulsiva. Cabe destacar, además, la importancia que le da este segmento de consumidores a la compra de flores para decorar la casa u oficina: cerca de un 45% de los consumidores afirmaron que esa era la principal razón por la cual las compraban. La adquisición de flores para ser regaladas es también relevante, en donde la conmemoración de aniversarios o cumpleaños es la opción más importante. De los consumidores que regalan flores, la elección de éstas se relaciona con su elegancia (44% de los casos), su romanticismo (24%)

y porque a la persona que se les

regalan, las flores le gustan (21%). Por último, el 37% de los encuestados muestra una alta satisfacción por la atención prestada por dependiente de las florerías en donde compran las flores. 4.4.4

Consumidores Tipo IV: consumidores C – D+ y segmento D – E

En esta sección se complementa lo expresado anteriormente respecto a los consumidores del segmento ABC+. Se presentan datos de los demás estratos socioeconómicos para configurar un panorama general de los consumidores de flores, segmentados por nivel social. Los datos muestran que los consumidores del público C – D+ tienen un alto nivel educacional, generalmente han completado su educación media, y una importante proporción de ellos posee educación universitaria (20% de los encuestados). Por su parte, no extraña que los consumidores de los sectores D – E, posean niveles educacionales, en general, más bajos: una parte importante (53%) no logró completar su enseñanza media. En cuanto a los niveles de ingreso, el público

C

claramente posee niveles de

ingreso superiores a los otros segmentos, acercándose más a los niveles del público ABC+: por lo menos un 21% de los encuestados de este grupo percibe ingresos superiores a $20,000.

147

Los demás grupos (D+ a E) se concentran en niveles de ingresos inferiores, menores a los $ 12,000.00 La ocupación del jefe de hogar en estas familias difiere fuertemente entre los grupos. En tanto en el segmento C la mayor parte de los encuestados trabaja como empleado administrativo medio – bajo (89%), en el grupo D+ lo que predomina son los obreros calificados (68%). Por otra parte, los encuestados del público D – E, claramente ocupan puestos de menor jerarquía, en trabajos ocasionales e informales. En lo que no existen diferencias significativas es en la frecuencia del consumo: en todos los grupos, la cantidad de personas que compra flores por lo menos una vez por mes alcanza el 65%. Del otro 35% de personas que no compra flores de manera tan habitual, todos los grupos coinciden primero, que no compran flores por que se les olvida y no lo tienen presente (40% de los encuestados en este segmento), y segundo, por que son muy caras (32% de las respuestas). De forma transversal en estos segmentos, la mayoría de los consumidores compra flores de manera planeada, generalmente un ramo de flores (sobre el 40% de las ocasiones), aunque la adquisición de flores sueltas es también muy importante (alrededor del 30% en cada uno de los segmentos). Nuevamente la Rosa aparece como la flor más consumida por los individuos encuestados. Por su parte, a medida que se desciende hacia segmentos socioeconómicos como el D y E, el clavel toma especial relevancia, siendo la preferida de los grupos de más bajos ingresos. El Lilis por su parte no parece tener una alta aceptación dentro de estos segmentos. No existen diferencias significativas entre los diferentes grupos respecto a cuales son las características más importantes en las que los consumidores fija su atención al

148

momento de adquirir las flores: el color, la resistencia y la presentación general de la flor son por lejos las categorías más relevantes de respuesta. El aroma no parece ser un aspecto preocupante para los consumidores de flores en ninguno de los segmentos socioeconómicos, en tanto no más del 3% de los encuestados refiere al aroma como una característica en la que se fija al momento de comprar flores. Esto contraviene de alguna forma la opinión de algunos comercializadores de público C – D+, que observan en el aroma de la flor un aspecto importante para sus clientes. Las florerías establecidas reciben, en un 20% de las ocasiones, al público C y D+, no obstante, al avanzar hacia segmentos más bajos de ingreso se vuelve muy importante la compra en cementerios: ya en los segmentos D y E, el 24% de los encuestados afirma comprar sus flores en tales lugares. La importancia de la compra de flores para decorar es transversal en estos segmentos (sobre el 30% en cada grupo), aunque la relación flor – cementerio es mucho más fuerte en los segmentos de menores ingresos: sobre el 40% de los encuestados del grupo D+, D y E compra flores por ese motivo principalmente. La adquisición de flores para regalar es también muy relevante para los grupos C y D+ (sobre el 30% de los encuestados en estos grupos afirma que compra flores para regalarlas) lo que contrasta con la poca relevancia de esta categoría para los grupos D y E. Por otra parte, de esas personas que compran flores para regalarlas, sobre el 42% de los encuestados C y D+ lo hace por que son más elegantes y otro tanto compra y regala flores porque a la persona que las recibe le gustan. El último factor importante es el gasto que realizan estos consumidores en cada una de sus compras. Los datos de la encuesta muestran que en cada uno de los grupos, la gran mayoría de los consumidores gasta entre $80 y $135. Más importante que eso es el hecho que incluso en los grupos C y D+ es posible encontrar un porcentaje relevante de consumidores que están dispuestos a gastar sobre $200 por ocasión de compra, que llega a un poco más del 20% de los encuestados.

149

4.4.5

Comparación de los tipos de consumidores Tabla 18. Comparación de tipo de consumidores por sexo.

Categorías

Hombres

Mujeres

Comentarios

% de Consumidores

24%

76%

La mayoría de los consumidores son mujeres

Edad

Entre los 30 y 60

Menores de 45

El promedio de edad de los consumidores es menor que el de las consumidoras

Frecuencia de compra (por lo menos una vez al mes)

53%

69%

Las mujeres compran más frecuentemente que los hombres

¿Por qué razón no compran más frecuentemente? Olvido

45%

32%

Son muy caras(precio)

29%

36%

Los hombres no tienen presentes las flores Las mujeres se fijan más en el precio de Compra

Motivo de Compra Decoración

18%

41%

Las mujeres compran primordialmente para decorar. Sentido estético.

Regalo

44%

23%

Los hombres compran flores para regalarlas.

Porque son más elegantes

36%

46%

Son más románticas

31%

90%

Le gustan a la persona que le regalan

20%

22%

Gasto

48%

58%

Las mujeres son más sensibles al gasto

51%

40%

Los hombres compran más en puestos y florerías

5%

13%

Las mujeres compran más en supermercados

Lugar de compra (puestos, florerías) Lugar de compra (supermercado)

Las flores poseen atributos como elegancia y transmisión de emociones.

Flores compradas Rosas

33%

20%

Clavel

13%

20%

Lilium

13%

18%

Otros

20%

30%

En general hombres y mujeres compran flores tradicionales. Estas últimas parecen, sin embargo, más dispuestas a comprar flores no tradicionales

Principales características observadas Color

30%

22%

Resistencia

18%

21%

Presentación general de la flor

23%

22%

Hombres y mujeres coinciden en los aspectos más importantes que observan al comprar flores

Fuente: Elaboración propia con base en la información primaria recopilada de los consumidores de flores

150

TIPO DE FLOR COMPRADA

Figura 31. Tipo de flor comprada hombres Fuente: Elaboración propia con base en la información primaria recopilada de los consumidores de flores

Figura 32. Tipo de flor comprada mujeres Fuente: Elaboración propia con base en la información primaria recopilada de los consumidores de flores

151

PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS AL COMPRAR

Figura 33. Principales características al comprar hombres Fuente: Elaboración propia con base en la información primaria recopilada de los consumidores de flores

Figura 34. Principales características al comprar mujeres Fuente: Elaboración propia con base en la información primaria recopilada de los consumidores de flores

152

4.5

Estimación del potencial de la demanda de flores

En esta sección se desarrolla una estimación del monto en dinero que representa la demanda de flores, la cual se logra mediante la combinación de dos fuentes de información: aquella recopilada como parte del presente estudio, por medio de la encuesta a consumidores de flores de tres regiones del país, y una segunda, proveniente de los resultados de la Encuesta Nacional de Ingresos y Gastos de los Hogares 2010, publicado bianualmente por el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI). Los datos se presentan en valores reales, a precios del año 2010. Por otra parte, se analiza el potencial del mercado de la demanda por flores. Bajo supuestos conservadores, es posible elaborar una metodología que, basándose en los datos de la encuesta a consumidores de flores, evalúa el crecimiento posible de la demanda. De acuerdo a datos obtenidos en la Encuesta Nacional de Ingresos y Gastos de los Hogares 2010 (ENIGH),

de los casi 34,000 hogares entrevistados en toda la

República Mexicana, en todo tipo de hogares, se encontraron los siguientes datos que indican que el gasto en el rubro de Flores y Plantas de manera anual es de $ 275.66 a costos del año 2010. Asimismo nos permite saber en qué tipo de negocio o lugar son compradas las flores y plantas, así como el monto gastado por tipo de lugar de compra. De acuerdo a los datos obtenidos, se tiene que el lugar donde se compran más flores y plantas lo constituyen las tiendas específicas del ramo (florerías, puestos y tianguis), mercados y vendedores ambulantes, comprendiendo un 84% del total de ventas, de los cuales un 38% lo constituyen el mercado informal de venta (Ambulantes, Tianguis y Mercados).

153

Tabla 19. Relación de gasto familiar por lugar de compras Gasto Anual Pct por Familia Mercado $ 216.90 10% Tianguis o mercado sobre ruedas $ 207.43 13% Vendedores ambulantes $ 151.69 15% Tiendas específicas del ramo $ 443.44 46% Supermercados $ 184.82 3% Tiendas departamentales $ 512.55 5% Tiendas con membresía $ 619.75 2% Persona particular $ 236.65 5% Promedio $ 275.66 Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos del INEGI LUGAR DE COMPRA

Gasto Anual en Flores y Plantas 2010 $700.00 $600.00 $500.00 $400.00 $300.00 $200.00 $100.00 $0.00

Figura 35. Gasto anual en flores y plantas 2010. Fuente: Elaboración propia basado en datos obtenidos del INEGI

154

Figura 26. Lugar de compra de flores y plantas 2010. Fuente: Elaboración propia basado en datos obtenidos del INEGI

4.5.1

Cálculo del tamaño de demanda

Los datos nos muestran que si se considera que existen en México alrededor de 22 millones de familias mexicanas (INEGI, 2010), y que su gasto anual en flores y plantas es de 275.66 por lo que se podría considerar que el tamaño del mercado de flores y plantas es de: 22, 000,000 de hogares x $ 275.66 pesos anuales de gasto por unidad anual $ 6,064,520,000 de pesos ó 6,000 millones de pesos para el año 2010. Con el dato del tamaño del mercado mexicano de flores y plantas, separar el porcentaje de ventas que corresponden a flores cortadas dentro del mismo tiene que extrapolarse de acuerdo a datos de la industria en otras partes del mundo.

155

De acuerdo al Departamento de Comercio de los Estado Unidos, para el año 2012, el tamaño del mercado de flores y plantas será de $ 32,000 millones de dólares, de los cuales el 60% corresponden a plantas y el 40% de flores cortadas, por lo que se calcula que $ 12,800 millones de dólares son flores frescas. Si extrapolamos los porcentajes a los datos obtenidos en México tendremos los siguientes datos: $ 6,064,520,000 venta x 40% flores cortadas = $ 2,425,808,000 para el año 2010.

156

157

5.1 5.1.1

Resumen ejecutivo Naturaleza del negocio

Empresa dedicada a la comercialización de bouquets de flores frescas de la más alta calidad y variedades nuevas, enfocada hacia el mercado nacional, utilizando el Internet como herramienta, para satisfacer sin intermediarios las necesidades del usuario final. 5.1.2

Necesidades financieras

De acuerdo a las operaciones de la empresa, se requiere financiamiento para gastos pre operativos (constitución de la sociedad, compra de equipo y desarrollo web). A partir de ello, se considera iniciar operaciones de compra de flores frescas y elaboración de bouquets para su venta, las cuales cubrirán los requerimientos en los ciclos de cobranza y pago. 5.1.3

Constitución legal

Karla´s Flowers se constituirá como una Sociedad de Responsabilidad Limitada (S de R L, con dos socios

conformando un capital social de $ 3,000.00). De

acuerdo a la Secretaría de Economía, Karla´s Flowers S de R L de C V se constituye como una pequeña empresa, dedicada a la comercialización de flores frescas a domicilio en el mercado mexicano. 5.1.4

Productos y servicios

Cajas de bouquets de flores frescas en diferentes presentaciones (Ver figuras 37 y 38), empacadas en la zona de producción y distribuidas a domicilio a nivel nacional con sistemas de mensajería.

158

5.1.4.1

Principales productos

o Bouquet de 24 rosas con filler y follaje, color a escoger. o Bouquet de 12 rosas con filler y follaje. o Bouquet de flores diversas, de 24 tallos. o Bouquet de flores diversas de 12 tallos.

5.1.4.2

Productos opcionales

o Figuras de peluche. o Chocolates. o Tarjeta de saludos. o Floreros y tarjetas.

Figura 37. Paquete básico con 24 rosas. Fuente: Elaboración propia

Figura 38. Productos opcionales. Fuente: Elaboración propia

159

5.1.5

Impacto económico y social del proyecto

La globalización de la economía mundial, reflejada en el rápido crecimiento del comercio y las inversiones internacionales, así como la apertura comercial y la necesidad de encontrar mercados internacionales para aprovechar la capacidad competitiva del país, han llevado en los años recientes a explorar actividades en que se participaba de manera marginal. La floricultura es una rama de la horticultura que tiene como finalidad la explotación comercial a través de la multiplicación y cultivo de las plantas con flores y de las plantas con follaje ornamental, destinadas a la decoración de interiores o de las zonas ajardinadas. De las variantes de la floricultura en México ancestralmente ha existido una riqueza de producción de flores de corte, que ha sido posible por la diversidad de climas y de tradiciones culturales. Por esta razón el desarrollo de la floricultura en nuestro país se ha convertido en un detonador del desarrollo económico y social de nuestro país. La economía está cambiando el enfoque de la cadena productiva a la de red de valor, que está más relacionado a la mejora de la competitividad de las unidades productivas. En una red de valor los productores deben buscar ser más competitivos estableciendo una estrategia competitiva con base en menores costos de producción, la identificación de nichos de mercado para sus productos, y consolidando productos diferenciados con mayor valor agregado. Estamos en una economía dirigida al consumidor final con gustos y preferencias variadas. Debido a ello, la transferencia de tecnología y capacitación constante a los productores por parte de Karla´s Flowers, contribuirá al desarrollo de la floricultura en la región de Villa Guerrero Coatepec como una actividad prioritaria para el desarrollo económico y social de la comunidad. Así, se desarrollarán productos de mejor calidad comercial y aumentarán las posibilidades de colocación en los mercados consumidores. Además se generará empleo primario y secundario; se fortalecerá la cadena agroindustrial con beneficiarios directos de primero y segundo orden, a través de la participación de eslabones de producción, comercialización, venta a nivel 160

nacional, y se incrementará la generación de empleo gracias a la ocupación intensiva de mano de obra. El impacto económico social del proyecto será muy positivo en el municipio de “Villa Guerrero Coatepec”, este municipio del Estado de México emplea mucha mano de obra para desempeñar actividades en el ramo de la floricultura. En la figura 12, se muestra su ubicación.

Villa Guerrero, Edo de México

Figura 12. Ubicación de Villa-Guerrero, Edo. de México Fuente: Elaboración propia

Karla´s Flowers tendrá un convenio con los principales productores de la región, los cuales para su operación normal y para cumplir con los requerimientos, generarán mano de obra indirecta de hombres y mujeres jóvenes campesinos, entre los 19 y 30 años; de tal forma

que se contribuirá

con 6 empleos directos

y 18 empleos

indirectos (empleados jornaleros de los productores directos) en la región. Por otra parte, el proyecto utilizará el servicio de mensajería Estafeta generando empleos indirectos al hacer un uso intensivo de su red.

161

5.1.6

Giro de la empresa

Se constituye como una empresa de manufactura y comercialización, de acuerdo a la Secretaría de Economía, se incluye dentro del ramo Florícola. 5.1.7

Determinación de la misión y objetivos generales de la empresa

5.1.7.1

Misión

Hacer de las flores naturales el medio preferente de comunicación entre las personas, ya sea por el deseo de regalar, reconocer, declarar, decorar, mejorar el ambiente, o auto recompensar, induciendo en el cliente mexicano el hábito de consumo de flores de variedades nuevas y exclusivas mediante un servicio de calidad, eficiente y oportuno. 5.1.7.2

Objetivos generales

o Desarrollar un esquema comercial con base en las nuevas tecnologías, para generar una nueva cadena de valor en el sector florícola mexicano.

o Obtener una mayor utilidad al saltarse el eslabón de los grandes mayoristas de la cadena de distribución.

o Hacer alianzas con productores profesionales a fin de generar valor agregado a las rosas mediante los procesos, estandarización y certificación de calidad.

o Satisfacer la demanda creciente de la flor que es considerada la número uno a nivel mundial: “La rosa”, en el mercado mexicano.

o Contribuir con la economía formal de México, al seleccionar únicamente a productores que se desarrollen dentro de la misma.

o Firmar contratos para proteger la propiedad intelectual de las nuevas variedades de rosas. 162

5.1.8

Entorno de competencia

El mercado de consumo de flores, compite directamente con una serie de productos y servicios en ámbitos tan diferentes como la decoración y el regalo. Se pueden apreciar las fortalezas y debilidades de algunos de dichos productos sustitutos de la flor cortada en la tabla 20. Discos, perfumes, chocolates, joyería, peluches son varios otros productos que compiten directamente por el dinero de los consumidores, por lo que el presente proyecto, en vez de verlo como un reto, lo ve como una oportunidad, ya que se pueden incorporar estos productos a la canasta de bienes que se estarán ofreciendo, por lo que se usarán como una sinergia que ayude a incrementar la competitividad del negocio.

Tabla 20. Fortalezas y debilidades de productos sustitutos de la flor cortada. Uso

La flor como regalo

Sustituto Alimentos (Chocolates, Vinos) Regalos económicos (Detalles: Tarjetas, Globos, Peluches) Entretenimiento (Teatro, Cenas y Bailes) Joyas (Chapa, plata, fantasía, bisutería)

La flor como decoración

Flores Artificiales (De seda, plástico, látex y deshidratadas)

Fortalezas Se disfrutan en el momento, Socializan Accesibles (Costo, como conveniencia). Pueden tener valor estimativo Socializan. Divierten. Ocasión especial (festejo) Durables. Te viste (imagen). Estatus Realistas. Durables. Requieren de pocos cuidados. No requieren luz.

Debilidades Se acaban, Engordan Desechables. No son para lucir o decorar

Fugaz. Costoso.

Costo (relativo en algunos sustitutos). Moda. Inseguridad. No naturales (inertes). Se aventajan (pasan de moda). Requieren limpieza.

Fuente: elaboración propia

163

5.1.9

Fijación del precio

Las flores son un bien prescindible, de demanda elástica, hiper perecederas, no almacenables, de alta estacionalidad en el consumo y producción poco programable, por lo tanto, todos estos factores implican una alta variabilidad en su precio. Los precios de las flores de corte son altamente variables dependiendo de los volúmenes, oferta del mercado, comportamiento en el ingreso del consumidor, además de la calidad de la flor, estación del año, y canal de distribución utilizado. Las flores tienen además amplia fluctuación de precios durante las semanas de mayor demanda. Los precios se incrementan en las fechas de las festividades especialmente para el Día de la Madre y San Valentín. El fuerte de la producción local es de Julio a Noviembre, período en el que la demanda y los precios bajan, comienzan a incrementarse de Noviembre a Diciembre, decaen en Enero y vuelven a incrementarse en Febrero. Los principales factores que afectan el precio de las flores en general son:

o Tipo de flor

 Flores percepción de precio alto: – Orquídeas – Rosas – Anturios  Flores percepción de precio medio. – Gerberas – Alstroemerias  Flores precio bajo. – Claveles – Margaritas

164

o Temporada

El precio de las flores se mueve al alza por la oferta y la demanda, en donde las fechas como el día de las Madres, día de San Valentín, etc., hace que suba el precio de manera significativa, dada la presión de compra de los clientes y lo limitado a veces de la producción. Asimismo, temporada de bodas, graduaciones, o quince años, aumentan los precios de ciertos colores de flor; las vacaciones hacen que disminuya la demanda en general y que los precios bajen fuertemente.

o Clima

El clima es un factor que afecta el precio de la flor sensiblemente, ya que el frío, nublado, excesos de lluvia etc., hacen que la producción de flor se disminuya de manera importante y suba el precio, así como un calor excesivo acelera la producción y abarata el precio.

o Modas

El impulso de compra de flores tiene mucho que ver con la decoración de la casa, temporada del año, y cambio en el patrón de moda de ciertos colores, por ejemplo, colores brillantes, rosas fuertes, verdes, terracotas y varios otros, influyen en la demanda de ciertas flores y cambian con el tiempo, por lo que tener el tipo de color de flor adecuado que cierto mercado demanda, es una ventaja competitiva a tomar en cuenta.

La afinación del precio en el proyecto, está basado en el análisis de la competencia sobre el mismo producto, y situarlo por debajo del más cercano competidor lo suficientemente bajo para poder atacar un mercado potencial muy grande de consumidores, que actualmente no compran flores por el costo que representa.

165

El precio Final propuesto después del análisis de competencia actual se fija en los: $499 pesos 00/100 MXN para el producto líder de 24 rosas rojas, situándolo debajo de los demás competidores (Ver tabla 21).

Tabla 21. Comparativa de competidores de la empresa Karla’s Flowers en cuanto a producto, precio y servicio. Empresa

Precio

Enviaflores.com

24 $850.00

Fiorence

El Palacio de Hierro

Karla´s Flowers

$889.90

$1,086.00

$499.00

Acceso vía Internet:

Acceso vía Internet:

florespalacio.com.mx

karlasflowers.com

Rosas Ubicación

Acceso vía Internet: enviaflores.com

Acceso

vía

Internet: fiorence.net

Monterrey,

Nuevo

León. México.

Florerías 500 florerías en

asociadas

al

Villa Guerrero, Edo. de

Palacio de Hierro

México.

todo el país.

Canales

Entrega a domicilio a

Entrega

a

Entrega a domicilio a

Entrega a domicilio a

través de empresas de

domicilio a través

través de servicio de

través de empresas de

mensajería a todo el

de empresas de

entrega de las florerías

mensajería a todo el país.

país.

mensajería a las

asociadas, solamente en

principales

el

ciudades del país.

metropolitana.

D.F.

y

área

Producto

Fuente: Elaboración propia en Abril de 2012

166

Como se observa en la tabla 21, una gran ventaja se encuentra en los precios de venta, ya que al ser la cadena de distribución más corta, se encuentra un 40% debajo del más cercano competidor, sin demérito del margen o rentabilidad del negocio.

5.1.10

Modelo de negocios

Venta Directa en Internet PRODUCTOR

CONSUMIDOR FINAL

Los productos comprados más populares a través de Internet han sido hasta ahora las computadoras y programas de informática, los billetes de avión, los libros y la música. El comercio electrónico de alimentos, flores, vino, ropa y aparatos electrónicos está creciendo también. Las operaciones industriales a través de Internet suponen un mayor volumen y cubren una gran variedad de bienes y servicios Cada vez más, los vendedores están añadiendo canales on-line para encontrar, alcanzar, comunicar y vender. El marketing on-line tiene por lo menos cinco grandes ventajas:

167

o Primero, tanto las pequeñas como las grandes empresas pueden permitirse el costo. o Segundo, no hay realmente límite para el espacio de publicidad, en contraposición con los medios de imprenta o de emisión. o Tercero, el acceso a la información y su recuperación son rápidos, comparado con el correo de día siguiente o catálogos. o Cuarto, la página puede ser visitada por cualquiera en cualquier lugar del mundo y en cualquier momento. o Quinto, se pueden mejorar sustancialmente la logística y operaciones.

Debido a que se realizará la venta a través de comercio electrónico, la plaza se conforma de los usuarios de internet que realizan compras en línea y las estrategias de promoción, las siguientes:

o Tener presencia publicitaria en buscadores SEM (concepto conocido como Search Engine Marketing).

o Manejar una buena estrategia de Customer Relationship Management (CRM) para dar seguimiento a los clientes.

o Presentar el contenido de nuestra marca (Karla’s Flowers) en internet, donde el consumidor pueda informarse exhaustivamente de nuestro producto.

5.1.11

Ventaja competitiva y grado de innovación

Aunque el mercado de la flor cortada más grande del mundo actualmente es Europa y Estados Unidos, el consumo en estos bloques comerciales está deprimido por la crisis económica de los últimos años, por lo que el presente plan se enfoca en la venta y desarrollo de mercado en México.

168

La perspectiva de crecimiento del consumo nacional de todo tipo de productos es más sólida que en otros países donde tradicionalmente se gozaba de una estabilidad económica envidiable. México se perfila como una de las economías de mayor crecimiento dentro de la OCDE y dentro de Latinoamérica, incluso con un crecimiento mucho mayor que Brasil que es la primera economía en Latinoamérica. El gusto por las flores, el uso de internet y la mejora en los procesos logísticos de los principales proveedores de servicios de paquetería hacen posible un proyecto como el que se plantea aquí, ya que el envío de las cajas de flor se harán con un socio estratégico como Estafeta, muy posicionado en el

servicio de entregas a nivel

nacional. En México ya existen varios portales con servicio de entrega de flor, con una buena oferta de productos, pero que se basan en una maquila de los productos en florerías, por lo que sus precios al consumidor son muy altos. La propuesta de innovación del presente proyecto radica en dos ejes principales:

•

Acortamiento de la cadena de suministro entre la producción de flores y el consumidor, al manufacturar in situ en donde se producen las flores.

•

Venta directa al consumidor, a través de Internet y con entrega a domicilio a través de sistemas de mensajería en menos de 24 hrs a nivel nacional.

169

5.1.11.1

Cadena de valor propuesta

En la figura 39, se pueden apreciar tres cadenas de valor del sector florícola; las dos primeras son las tradicionales como se opera actualmente, y la tercera, es la propuesta en el presente trabajo de investigación. En la primera, observamos que por cada $100 pesos que el consumidor paga por flores en una florería, $60 llegan al mayorista, $35 a la central de abastos y solamente $20 pesos al productor. Es decir, la florería se queda con $40 pesos, el mayorista con $25 pesos, y la central de abasto con $15 pesos. En la segunda cadena, al tener menos eslabones, el productor puede obtener ya no $20 pesos, sino $30. En la cadena número tres, que es la propuesta, al tratarse de una venta directa de productor a consumidor, el productor recibe $74 pesos, después de que se han pagado $26 pesos por el servicio de mensajería.

Figura 39. Comparación entre las cadenas de valor tradicionales y la propuesta en este plan de negocios. Fuente: Elaboración propia

170

5.1.11.2

Otras ventajas

El empaque húmedo que se utilizará en las cajas, nadie lo tiene implementado, ya que otorga a las flores un mayor tiempo de vida a la flor recién cortada, lo que genera que, en el momento de recepción del producto, éste mantenga una larga vida con el cliente. Por ser enviadas las flores el mismo día que se cortan, la vida de florero se incrementará de manera sustancial. Otra ventaja competitiva está en los precios de venta, que como se vio en la tabla 29 anterior, está un 40% debajo del más cercano competidor. 5.1.12

Retorno sobre la inversión

Por ser un proyecto innovador con buen margen operativo, la inversión inicial se recupera rápidamente, dado que como estrategia general, se evita al máximo tener gastos fijos e inversiones en activos.

Primer Año:

ROI = (($ 335,333 - $100,000) / $ 100,000) x 100 =

5.1.13

253%

Conclusiones

En el presente resumen se han descrito algunos de los aspectos a considerar para la puesta en marcha del proyecto empresarial. Después de analizar la naturaleza del negocio, el medio ambiente y el mercado, se tiene una visión mucho más clara de la organización interna y recursos técnicos, humanos y económicos, requeridos para lograr los objetivos que se han planteado. Al desarrollar el plan de negocios, se han documentado aquellos factores que justifican las expectativas de éxito del negocio. Por lo tanto, se considera que el 171

presente proyecto cuenta con la

viabilidad conceptual, operacional, comercial, y

económica para su establecimiento. Consideramos que es un proyecto recomendable, en términos de inversión, de creación de empleos y de generación de riqueza para la cadena productiva de la floricultura y paquetería.

5.2 5.2.1

Plan de organización Objetivos del plan de organización

o Mantener una estructura organizacional lo más ligera posible, que permita una ágil comunicación y por ende una respuesta rápida a las necesidades de los clientes y proveedores.

o Mantener los costos fijos lo más bajos posible, siempre tratando de subirse sobre la plataforma operativa de los clientes y proveedores de la empresa, excepto en donde afecte las ventajas competitivas del negocio, o ponga en riesgo algún factor de la cadena de distribución del negocio.

o Contratar personal solamente en las áreas que requieran un gran control de la operación logística de embarques, supervisión de la calidad del producto, y chequeo de la cadena de distribución.

o Enfocarse fuertemente en el contacto del cliente, mantenimiento de los estándares esperados por los canales de venta y control estricto de cobranza, controles gubernamentales y fiscales.

172

5.2.2

Diseño de la organización

5.2.2.1

Organigrama

Figura 40. Organigrama de la empresa Karla’s Flowers. Fuente: Elaboración propia

5.2.2.2

Descripción del puesto y especificaciones del trabajo

A continuación se detalla el trabajo del que será responsable cada uno de los puestos esquematizados en la figura 40.

Gerente: El gerente actuará como líder del proyecto, será responsable de:

o Maximizar la utilidad de la empresa.

o Cuidar y desarrollar las relaciones clave con clientes y proveedores.

173

o Cuidar diariamente los indicadores de desempeño del negocio.

o Dirigir la empresa de acuerdo a la visión que se tenga, estar pendiente de los cambios en el mercado, proveeduría, productos y servicios de la industria y competencia.

o Mantener el performance de la empresa en el largo plazo.

o Checar y elaborar el presupuesto, balances y aspectos financieros y fiscales del negocio.

o Conocer y tener las habilidades para que pueda substituir a cualquier empleado en caso de enfermedad o incapacidad por corto tiempo, así como saber capacitar al nuevo personal en caso de ser necesario.

o Entregar los pedidos diarios en el centro de distribución de Estafeta.

Encargados de Ventas:

o Mantendrán una estrecha relación con los clientes, desarrollando una interacción de largo plazo con ellos, a través del uso del software para tal efecto.

o Comunicará diariamente a Dirección de cualquier información que encuentre en el mercado, ya sea de innovaciones de productos y servicios, así como calidad de productos y percepción diaria de la empresa hacia ellos.

o Mantendrá estrecha comunicación con el área de logística a fin de saber a toda hora la posición exacta de cada uno de los envíos a los clientes. 174

o Mantendrá una colaboración muy estrecha con el área administrativa a fin de saber el estado de cuenta de cada uno de sus clientes a manera de mantener las políticas administrativas de la empresa.

o Será el termómetro de la relación y estado de la misma con los clientes, por lo que una función muy importante será el comunicar de una manera sistemática y ordenada toda la información posible sobre los clientes, a todo el staff de la compañía, para mantenerse en el tope de las necesidades de ellos y saber la posición como proveedor en su negocio.

Auxiliar contable:

Como apoyo a la parte operativa de llevar los controles y sistematización de toda la información, así como de la preparación de la pre contabilidad (ya que la contabilidad en sí, se llevará de manera externa), será un apoyo en los teléfonos de servicio, comunicación de las distintas partes de la empresa, y facilitará mucho el flujo de la misma. Llevará en la práctica muchos de los controles que el Gerente necesitará, así como generará todos los reportes de la compañía de manera periódica de primera mano. Por política, los reportes fluirán de primera mano directamente del sistema, sin filtros, a manera de evitar redundancias e ineficiencias que impacten en mayores costos y en un retraso de la información estratégica del negocio. También se encargará de llevar bancos, de la elaboración de cheques y caja chica, así como la elaboración de las nóminas y reconciliación de cuentas. Supervisor de empaque:

El supervisor de empaque será el responsable de mantener los procedimientos de manufactura, empaque, post cosecha, chequeo de calidad establecido para la marca, temperatura de la flor, calidad de los materiales, flujo del proceso en general, llenado y etiquetado de la orden de manera correcta y expedita, es decir, dentro de los tiempos de entrega del proveedor de servicios logísticos que se trate. Será una parte 175

fundamental de la relación de la compañía con los proveedores de flor, por lo que de preferencia debe de vivir cerca de las áreas de abasto, tener claros los procedimientos y protocolos del proceso, mantener una comunicación constante con logística y ventas, para mantener una extrema colaboración con las ventas y los clientes respecto a cualquier oportunidad o ajuste en las órdenes que se reciban de los clientes. Checará y evaluará dentro de su ámbito, la parte del proceso logístico que le toque, a fin de asegurar que por parte de la compañía, se cubran los compromisos de entrega y calidad de producto establecidos con la compañía de logística asociada. En conjunto con el gerente, elaborará un plan semanal estimado de ventas, checará inventarios de materiales y elaborará los reportes de producción a administración.

Empleados de Manufactura:

Son los encargados de la elaboración de los bouquets, confección de las cajas, etiquetado y finalizado de producto. En tiempos normales, los bouquets están calculados para que se puedan realizar entre la supervisora y una persona en manufactura. En coordinación con el gerente, se ajustarán los horarios del personal de acuerdo a los días más importantes de pedidos, a fin de hacer uso eficiente de la mano de obra y tener un soporte en caso de pedidos fuertes de último minuto. En épocas de alta demanda como San Valentín y Día de las Madres, se contratará personal temporal y se les capacitará con tiempo, a fin de enfrentar el incremento de la demanda.

176

5.2.3

5.2.3.1

Estructura Administrativa de Ventas

Puestos

De acuerdo a la estructura organizacional mostrada en este documento, y debido a que la comercialización se realiza con operaciones a través de internet, no se requerirá gran cantidad de personas en el área de ventas mientras se mantenga el esquema de trabajo planeado en este documento. En el apartado de Organización se detalla la posición del encargado de ventas

y sus funciones, que cubren los

requerimientos de comercialización actuales.

5.2.3.2

Políticas

Tienda virtual Mediante este sistema únicamente se dan de alta los productos y se crean los vínculos en el sitio para empezar a vender. Es altamente personalizable mediante el uso de encabezados y pie de página. Servidor de transacciones Mediante una simple integración permite utilizar la tienda virtual existente para realizar los cargos con tarjeta de crédito. El Servidor de Transacciones recibirá los datos de la orden de la tienda actual y el cliente solo proporcionará su tarjeta de crédito para realizar el cargo y regresará la respuesta a la tienda virtual para que su sistema sea el encargado de darle seguimiento a los pedidos. Cobro y verificación en línea de Tarjetas de Crédito El servicio de cobranza por internet realiza la verificación en tiempo real de la tarjeta de crédito proveída por el cliente, para posteriormente hacer el cargo y abonarlo a la cuenta de Florexpress.

177

Prevención de fraudes El servicio de cobranza por Internet cuenta con mecanismos para minimizar el riesgo de fraudes en las tarjetas de crédito, utilizando reglas para validar la veracidad de los datos, por ejemplo validación de compras duplicadas, validación de fecha de vencimiento de la tarjeta, etc. Seguridad El servicio de cobranza por Internet cuenta con los estándares de seguridad exigidos por la industria. Utilizando encriptación de 128 bits para la protección de la información en tránsito. Administración de órdenes Desde el sistema de cobranza por Internet el cliente puede administrar sus órdenes, así como la consulta de su estado de cuenta y además permite la solicitud de retiros. Envío de productos Después del pedido y verificación de pago a través de la empresa de cobranza, es posible iniciar con el proceso de embarque del pedido y el seguimiento detallado de cada embarque a fin de asegurar al entrega en tiempo y forma, así como medir la satisfacción del cliente.

5.2.3.3

Sistemas de cobranza

PayPal

178

Es un sistema de cobranza especialmente diseñado para sitios por internet en donde el costo total de las transacciones es muy bajo y no se necesita tener un volumen alto de facturación para acceder a las tarifas preferenciales. Actualmente incluye carritos de compra directamente en el sitio, además de que se incorpora el recibo de pago por medio de tarjetas de crédito, por lo que no se necesita que el cliente tenga una cuenta de Paypal. PayPal es un sistema asequible para empresas de todos los tamaños. Las tarifas se aplican sólo si acepta un pago: si no recibe dinero, no tiene que pagar nada. •

Sin tarifas mensuales

•

Sin tarifas de establecimiento

•

Sin tarifas de acceso

•

Herramientas de pago en Internet y tarjetas de crédito

Tabla 22. Tarifas de PayPal 2012 Ingresos mensuales

$0.01 MXN -

Por transacción

4.0% + $4.00 MXN

$30,000.00 MXN

Ejemplo de precio de transacción

Pagará $8.00 MXN en una transacción de $100.00 MXN.

$30,000.01 MXN -

3.5% + $4.00 MXN

Pagará $7.50 MXN

$100,000.00 MXN

Tarifa para vendedor (hay requisitos)

en una transacción de $100.00 MXN.

$100,000.01 MXN -

3.3% + $4.00 MXN

Pagará $7.30 MXN

$1,000,000.00 MXN

Tarifa para vendedor (hay requisitos)

en una transacción de $100.00 MXN.

> $1,000,000.00 MXN

3.0% + $4.00 MXN

Pagará $7.00 MXN

Tarifa para vendedor (hay requisitos)

en una transacción de $100.00 MXN.

Fuente: www.paypal.com

179

Figura 41. PayPal facilita los pagos Fuente: www.paypal.com

Dinero Mail

Es un sistema de cobranza por Internet y en tiendas de conveniencia, en donde se puede, mediante una comisión baja y un pequeño costo fijo, realizar labores de cobranza segura, ya sea por medio de tarjetas de crédito, débito, pago con referencia bancaria y depósito referenciado en tiendas de conveniencia tipo Oxxo. Las comisiones son similares a las de Paypal, con la diferencia que se puede pagar en bancos y en tiendas Oxxo, lo cual facilita muchísimo las transacciones y amplía el abanico de opciones para el pago de los envíos de flor, por lo que se puede abarcar segmentos de consumidores que habitualmente no usan tarjeta de crédito y que no tienen Paypal.

180

5.2

Plan de logística

El proceso de logística como

proceso productivo para el proyecto, es de suma

importancia y factor clave de éxito. Depende en gran medida de la oportunidad de los aliados de negocio para entregar la flor al cliente final de manera rápida y con excelente servicio.

5.3.1

Objetivos del plan de logística

Los objetivos de logística son iguales desde el inicio en el corto plazo, pues el proceso es el mismo en cualquier nivel de crecimiento (lo anterior con las herramientas que se han definido para el proceso de entregas), tener la máxima eficiencia en cada uno de los elementos de la cadena de logística para llegar oportunamente al cliente final. El proceso implica hacer llegar las flores frescas, en un lapso no mayor a 24 horas, las cajas con producto desde Tenancingo, Estado de México, hasta el domicilio del consumidor. Para lo anterior, es necesario trabajar con tiempos máximos de entrega y sistemas de empaque que aseguren que el producto llegará en condiciones de calidad y oportunidad aceptable para los clientes. Con base en el servicio requerido, el proyecto ha seleccionado como aliado de logística a Estafeta, como la compañía que nos asegurará la entrega en tiempo, costo y forma, que asegure el éxito del negocio.

181

5.3.2

Aspecto logístico en la cadena de distribución

Uno de los aspectos fundamentales en la cadena de distribución de las flores, es que son altamente perecederas. De la velocidad y eficacia de la logística desarrollada dependerá en gran medida el éxito de la comercialización del producto. Es imprescindible acortar los tiempos en el proceso comercial, de modo que el producto llegue en el menor tiempo posible a las manos del consumidor. Uno de los principales motivos de las bajas ventas de flores es la corta vida de ellas. Las flores pasan 4/5 de su vida siendo transportadas desde los productores, mayoristas, detallistas hasta los consumidores. En promedio, en los Estados Unidos, a las flores les queda sólo entre el 15% – 20% del total de vida cuando llegan a los consumidores. Es esencial que las flores se conserven bien en los hogares de los consumidores, de modo de incentivar el consumo, de lo contrario, la industria floral seguirá sirviendo básicamente para eventos sociales. En México, la cadena de distribución de flores, pasa por muchas manos, que van desde el productor, al distribuidor primario, al que vende en el mercado de mayoreo, al que compra y transporta al interior, donde vuelve a ser comprada y llevada a ofrecer a la florería y de allí al consumidor (Ver tabla 23). No es raro que lleguen a pasar de 3 hasta 9 días desde que se corta la flor hasta que llega a la casa del consumidor, en donde todo éste proceso conlleva a pérdida de vida de anaquel, aumento de costo, márgenes sobre márgenes y desechos, todo redunda en una cadena de pérdida de valor de las flores.

182

Tabla 23. Agentes participantes en la cadena de distribución florícola en México y sus funciones.

Fuente: Elaboración propia

183

5.3.3 Descripción del proceso de logística

Recepcion del pedido a traves de

Página de Internet

LLamada Telefónica

Una vez seleccionado el productose envÍa la información capturada

Dirección

Nombre de la persona a entregar

El sistema genera una orden de compra y un folio interno

El cliente hace el pago

El sistema genera un número de autorización de pago exitoso

Se envía la orden a manufactura.

Se lleva el paquete a Estafeta y se confirma el número de guía.

Se informa al cliente del número de guía via email o SMS.

Se le da seguimiento al pedido hasta la entrega

Se notifica de entrega al cliente.

Se elabora el ramo y empaca

Figura 42. Descripción del proceso de logística. Fuente: Elaboración propia

Figura 43. Estafeta. Fuente: www.estafeta.com.mx

184

5.3.3.1

Características de la tecnología

La tecnología nos permite realizar todo el proceso sin tener que contar con una oficina física en el punto de venta; a través de internet se realiza la operación de pedido, cobranza, venta y comunicación. Se utilizan números telefónicos virtuales locales para el cliente a través de SkyPe, otra herramienta tecnológica que nos permite trabajar de manera cercana al cliente. La tecnología también se muestra en el trabajo de Estafeta que al ser muy oportuno gracias a sus avances permite rastrear la mercancía y entregarla de forma oportuna. Aunque en éste momento, solo Estafeta es la compañía que puede proveer el servicio de logística a nivel nacional, y ya que esto constituye en sí una debilidad del proyecto, otras compañías están realizando inversiones importantes a fin de poder competir con Estafeta, entre ellos FeDex comprando a Multipack para ofrecer el servicio nacional puerta puerta4.

4

“Fedex finaliza la compra de Multipack“. El Universal, Julio 25 de 2011.

185

5.4

5.4.1

Plan de mercadotecnia

Objetivos del plan de mercadotecnia

Corto Plazo Incursionar en el mercado nacional de venta por internet de flores cortadas, pretendiendo lograr un promedio de 50 visitas al día que nos permita vender un promedio de 13 cajas de flor al día. Mediano Plazo Lograr la penetración en el mercado de al menos el 1% del mercado potencial de ventas de flores por internet, de acuerdo al crecimiento estimado del sector. Largo Plazo Alcanzar un nivel de ventas de $ 25,000,000 de pesos anuales, a partir del quinto año de operaciones, de acuerdo al mercado potencial de $ 245,000,000. De ventas de flores por internet. 5.4.2

Supuestos

El tamaño del mercado de flores en México, de acuerdo a los datos generados por el INEGI recabados en la Encuesta Nacional de Ingresos y Gastos de los Hogares correspondientes al 2010, arroja datos sobre un mercado de flores y plantas con un valor de $ 6,064 millones de pesos. Al no contar con datos específicos sobre el monto específico de flores cortadas, se tienen que extrapolar datos sobre las tendencias en otros países. De acuerdo a el Departamento de Comercio de los Estados Unidos, el 40% de las ventas de flores y plantas, corresponden a flores frescas, por lo que de acuerdo a éstos datos, se tendría en México un mercado potencial de venta de $ 2,425 millones de pesos de flores cortadas para el año 2010.

186

Asimismo, la Society of American Florist, indica que para el cierre del año 2012, esperan que el 12% de todas las ventas de flores cortadas, se realizarán vía Internet, por lo que el mercado potencial de ventas de flores cortadas por Internet en nuestro país sería de 291 millones de pesos. 5.4.3

Promoción

En la actualidad, Internet juega un papel central como medio publicitario. Ha dejado de ser un espacio alternativo para convertirse en pieza clave en la promoción de nuestra comercializadora Hoy en día el consumidor es más exigente, está más informado y es escurridizo, pues está expuesto a más canales de comunicación. Ante ello, ahora el comprador es quien decide qué ve en los medios, qué quiere saber de las marcas y cuándo. Ese control obliga a los anunciantes a transformar sus estrategias. La publicidad online "ayuda a reforzar factores como la conciencia de la marca, la simpatía, evocación y el intento de compra". El comercio electrónico crece a pasos agigantados y, aunque las personas aun temen adquirir productos por Internet, las decisiones de compra comienzan a darse gracias a las recomendaciones e información que se generan en línea. Ante esto, la Asociación Mexicana de Internet (AMIPCI) realizó un análisis en el cual derivó las tendencias del comercio electrónico. La primera, es que el control recae en los consumidores, es decir, esto pone al consumidor en el control de la experiencia de investigación de compra. Año tras año el porcentaje de compras en general que involucra la investigación de productos online sigue siendo fuerte, tanto que en la actualidad 50% de los consumidores dice que es un factor de por lo menos la mitad del tiempo que invierten en el proceso de compra.

187

Por otra parte, 82% señala que es satisfactorio el investigar en línea, mientas que 83% dice que esto ayuda a que su decisión de compra sea más confidencial vs hablar con un vendedor de una tienda. Además, 79% dijo que ahorró un poco más al realizar su investigación en línea. La investigación comienza con la búsqueda, pero no ocurre en los sitios de la marca ni del minorista La mayoría de los compradores (57%) inician la investigación con un motor de búsqueda; sin embargo, sólo una quinta parte elige el sitio de la marca o de un minorista. Los consumidores usan las herramientas de las redes sociales como parte de su experiencia de investigación. También las usan en el proceso de compra en línea. Los consumidores creen más en los comentarios que leen en redes sociales en comparación con 2007. Los consumidores buscan una gran variedad de “voces” a lo largo de la experiencia de investigación. Los amigos y afines son los consumidores que influyen de manera importante en el proceso de compra y elección de marca. Así tenemos que los consumidores prefieren los comentarios de:

Facebook 55% Gente como tú 55% Expertos 51% Amigos en línea 39%

Asimismo, la gente respondió que confía en los comentarios de otros clientes con lo cual corroboran su decisión en 57%. Facebook se está convirtiendo en la plataforma social primaria para la investigación de compra.

188

A raíz del boom de las herramientas sociales, las características de Facebook hacen que tenga el mayor potencial hasta el momento para las marcas. Con base en lo anterior, una de las herramientas que se usarán en el proyecto de venta de flores, se basarán en la implementación de no sólo página de Internet donde se mostrarán los productos y beneficios, sino la incorporación de las redes sociales para posicionar y hacer más visible y visitada la misma.

Figura 44. Histórico de usuarios de internet en México. Fuente: Asociación mexicana de internet (AMIPCI) 2012

.

189

Figura 45. Principales actividades online. Fuente: Asociación mexicana de internet (AMIPCI) 2012

Figura 46. Uso de redes sociales. Fuente: Asociación mexicana de internet (AMIPCI) 2012

190

Figura 47. Publicidad dentro de las redes. Fuente: Asociación mexicana de internet (AMIPCI) 2012

Figura 48. Razones para seguir marcas en redes sociales. Fuente: Asociación mexicana de internet (AMIPCI) 2012

191

El uso de los servicios de publicidad de redes tipo Facebook, será una de las bases para la comunicación de los posibles compradores, basándose en los esquemas de publicidad dirigida, que en cuanto al consumo de flores, pudiera ser uno de los más beneficiados dada la comunicación y recomendación entre los usuarios. Sin duda, y de acuerdo a los datos de las gráficas anteriores, nos indica que el crecimiento y uso de internet en México está creciendo y desarrollándose de una manera importante, haciendo más viable el modelo de tipo de negocio expuesto en este plan. El plan de mercadeo electrónico posee diferencias contra los planes tradicionales de publicidad y promoción que se han usado en el comercio actual, ya que como hemos visto, los hábitos del consumidor han cambiado de manera importante y se tienen que tomar en cuenta al momento de implementar los sitios web del proyecto.

5.4.4

Consideraciones de la página web a desarrollarse

La web debe de cargarse rápidamente, para evitar los abandonos. Nos adaptaremos a las diferentes maneras que nuestros clientes navegan. Algunos prefieren una estructura jerárquica de categorías sub-categoría ruta, mientras que otros prefieren utilizar el cuadro de búsqueda. A algunos les gusta seguir nuestras recomendaciones de productos y a otros les gusta las listas de productos más vendidos. Es primordial que nuestra web de comercio electrónico tenga clara la seguridad, tanto para nuestros clientes como para nuestro sitio online. Las imágenes en nuestro negocio online tienen tres funciones principales: o Que se vean bien o Que tengan una carga rápida o Que motiven al cliente a la compra

192

Asimismo, las descripciones de los productos en un sitio de comercio electrónico deben ser fáciles para los clientes, así como a los motores de búsqueda.

5.4.5

Plan de mercadeo electrónico

Una campaña de mercadeo electrónico efectiva y multiformato será implementada; entre los puntos a considerar y desarrollar se encuentran: Se listará el sitio en el motor de compradores de Google, Froogle el cual es gratis. También es gratuito y bueno para manejar trafico Web Ring, donde ofreceremos servicios gratuitos para compradores, se escribirán artículos en blogs para atraer tráfico. Se implementará un boletín electrónico y se distribuirá en la lista de cuentas de amigos, clientes potenciales y clientes actuales entre otros para informar de nuestros precios especiales, novedades, descuentos entre otros. Se realizarán campañas de links con otros sitios amigos o contratar servicios profesionales de links, con el fin de mejorar el posicionamiento en motores de búsqueda y por lo tanto el ranking. Campaña de Pay-Per-Click: se contratará el servicio publicitario de pago por click por tráfico desviado a nuestra página con los servicios de Adwords. Mobil marketing: Mercadeo a través de mensajes de texto (SMS) o video (MMS) al celular.

5.4.6

Conclusiones

El comercio electrónico en México está en una fase de crecimiento muy importante, en donde los paradigmas del comercio tradicional se han estado rompiendo y los medios tradicionales de mercadotecnia, como los hemos conocido, estarán cambiando de manera muy rápida. 193

Karla´s Flowers, estará en el centro de los cambios y de innovación de venta de flores frescas por internet, debido a que el tamaño del mercado actual y su tendencia de cambio lo hacen sumamente factible, ya que para el primer año de ventas implicaría tener sólo el 0.7% del mercado potencial de ventas por internet, lo cual, con las estrategias planteadas de precio, servicio, calidad y diferenciación, hacen pensar en la alta factibilidad del proyecto.

194

5.4

Plan financiero

5.4.1

Objetivos del área contable y financiera

Corto Plazo o Definir al personal encargado del proceso contable, que inicialmente será externo e incluido bajo el esquema de honorarios. o Establecer el proceso contable antes de llevar a cabo la primera actividad económica

de

la

empresa

y,

una

vez

diseñado,

poder

registrar

detalladamente cada operación. o Definir el catálogo de cuentas incluyendo las ventas de productos o servicios a los clientes, las compras efectuadas a los proveedores, y las cuentas por pagar. El software a utilizar es Quickbooks Serie Manufactura. Mediano Plazo o Mantener un proceso para llevar ordenadamente las cuentas de la empresa, saber cuál es su situación y buscar alternativas atractivas que le permitan ahorrar en costos y / o gasto, aumentando sus expectativas de rendimiento. o Realizar

los

informes

financieros,

de

acuerdo

a

las

instituciones

gubernamentales y sociales involucradas, buscando además, recursos para proyectos especiales. Largo Plazo o Facilitar la toma de decisiones, manteniendo un monitoreo constante de las operaciones y salud financiera de la empresa.

195

5.4.2

Plan de financiamiento

Monto aportado por los socios: $100,000.00 pesos 00/100 MN, en un 50% por cada uno de los socios. Destino. El monto de capital social se deposita en cuenta bancaria y su destino inicial son los gastos preoperativos (preparación para el inicio de operaciones), y las mismas primeras actividades comerciales de venta de flores a consumidor final en el mercado nacional. Créditos y Financiamientos. Se plantea solicitar una línea de crédito revolvente al banco en que se deposita el efectivo (Banca Comercial), para cubrir los gastos no previstos. El general el proyecto no considera el uso de financiamiento, pero sí se gestionará una línea de crédito para posibles contingencias.

5.4.3

Esquema general de precios y costos

El proyecto planteado, dada la innovación y el número de pasos que son ahorrados dentro de la cadena normal de distribución de flores, genera un buen margen operativo, ya que permite ofrecer un producto abajo del precio normal de los competidores actuales y aun así, generar suficiente margen bruto.

A continuación se muestran los cálculos estimados de márgenes en la tabla 24, y en la figura 49:

196

Precio Venta $ 499 100% Costo Directo 17% Flete 26% Margen Bruto 57%

Figura 49. Margen bruto. Fuente: Elaboración propia

Tabla 24. Margen bruto

Fuente: Elaboración propia

5.4.4

Estados de resultados 2013 y 2014

Para el primer año de operaciones, se contempla como estrategia general, comenzar el proyecto durante el mes de Enero de 2013 , para poder aprovechar el período que va del día de San Valentín ( 14 de Febrero), hasta el 10 de Mayo ( Día de las 197

Madres), ya que en estas dos fechas recaen una gran parte de las ventas del año y ayuda en la generación de efectivo más rápido, por lo que una parte importante del capital inicial del negocio, el mismo proyecto lo estará generando. En los números generales, se tendrán de ventas el primer año, un total de 4,850 cajas vendidas, con ventas por $ 2, 420, 320 pesos y una utilidad de $ 274, 800 pesos, por lo que pudiera no parecer muy atractivo, pero en este primer año de inicio se considera una curva de aprendizaje, construcción de una cartera de clientes y una marca (Ver tabla 25). Se plantea un arranque conservador en el año 1, ya que al ser un negocio nuevo, con personal iniciando y en un sistema innovador en el que no hay referencias operativas, ni experiencia en el equipo de trabajo, se tiene que hacer la previsión de resultados de ventas conservadores, a fin de asegurar en el mediano plazo la viabilidad del mismo. Es en el año 2 de vigencia del proyecto (Ver tabla 26), cuando se expresa el verdadero potencial del modelo de negocio propuesto, ya que se estima que se estarán generando ventas de 10,500 cajas, con ventas de $ 5, 239,500 pesos y una utilidad neta antes de impuestos por $ 1, 651, 135 pesos. Se detalla el flujo de caja del año 1, ya que es el crítico en el arranque. Se puede observar que las ventas de los meses de Febrero y Mayo (fiestas de San Valentín y Madres), son el ancla fundamental de la redituabilidad y generación de efectivo del proyecto, por lo que cuidar los detalles operativos, tomar previsiones y no excederse en las capacidades operativas (no tomar pedidos que no se puedan surtir), es algo básico para cuidar la base de clientes a futuro que se volverían leales a la marca y al servicio.

198

199

Abril

200 Mayo

1,200

$ 26,447 $ 211,576 $ 39,671 $ 52,894 $ 317,364 $

UTILIDAD O PERDIDAD BRUTA

-$ 52,828 $ 108,301 -$ 39,005 -$ 25,781 $ 204,089 -$ -$ 52,828 $ 55,473 $ 16,469 -$

UTILIDAD O PERDIDAD NETA

UTILIDAD ACUMULADA

Julio

250

300

350

400

600

Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

300 Total

4,850 %

4,990 $

624 $ 4,366 $ 5,988 $

749 $ 5,240 $ 5,988 $

749 $ 5,240 $ 6,986 $

873 $ 6,113 $ 7,984 $ 11,976 $

998 $ 1,497 $ 6,986 $ 10,479 $ 96,806

12,101 84,705

$ 12,475 $ 14,970 $ 14,970 $ 17,465 $ 19,960 $ 29,940 $ $ 1,248 $ 1,497 $ 1,497 $ 1,747 $ 1,996 $ 2,994 $ $ 32,435 $ 38,922 $ 38,922 $ 45,409 $ 51,896 $ 77,844 $ $ 6,238 $ 7,485 $ 7,485 $ 8,733 $ 9,980 $ 14,970 $ $ 1,248 $ 1,497 $ 1,497 $ 1,747 $ 1,996 $ 2,994 $

242,015 24,202 629,239 121,008 24,202

$ 44,500 $ 44,500 $ 44,500 $ 44,500 $ 44,500 $ 44,500 $ $ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ $ 500 $ 500 $ 1,000 $ 1,200 $ 1,500 $ 1,500 $ $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $

579,000 186,900 24,000 6,000 6,000 24,000 3,600 2,400 3,600 36,000 30,000 6,000 24,000 3,600 2,400 4,800 36,000 23,500 6,000

566 $

66 $ 13,090 $ 26,013 $ 78,907 $ 168,896 $ 156,238 $ 156,804 $ 156,870 $ 169,960 $ 195,973 $ 274,880 $

25,881 -$ 12,658 $

274,880

274,880

78,775 $ 78,775 $ 78,775 $ 79,275 $ 79,475 $ 79,775 $ 79,775 $ 1,007,800

44,500 15,575 2,000 500 500 2,000 300 200 300 3,000 2,500 500 2,000 300 200 400 3,000 500 500

52,894 $ 66,118 $ 79,341 $ 79,341 $ 92,565 $ 105,788 $ 158,682 $ 1,282,680

42,914 $ 53,643 $ 64,371 $ 64,371 $ 75,100 $ 85,828 $ 128,742 $ 1,040,665

9,980 998 25,948 4,990 998

95,808 $ 119,760 $ 143,712 $ 143,712 $ 167,664 $ 191,616 $ 287,424 $ 2,323,344

3,992 $

499 $ 3,493 $

11.4%

41.6%

0.2%

1.0%

1.5%

0.2%

0.1%

0.1%

1.0%

0.2%

1.2%

1.5%

0.1%

0.1%

0.1%

1.0%

0.2%

0.2%

1.0%

7.7%

23.9%

53.0%

43.0%

1.0%

5.0%

26.0%

1.0%

10.0%

96.0%

4.0%

3.5%

0.5%

99,800 $ 124,750 $ 149,700 $ 149,700 $ 174,650 $ 199,600 $ 299,400 $ 2,420,150 100.0%

Junio

200

Tabla 25. Estado de resultados de la empresa Karla’s Flowers 2013 Fuente: Elaboración propia

9,313 $ 194,777 $

$ 79,275 $ 103,275 $ 78,675 $ 78,675 $ 113,275 $

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

TOTAL GASTOS DE VENTA

69,500 15,575 2,000 500 500 2,000 300 200 300 3,000 2,500 500 2,000 300 200 400 3,000 10,000 500

$ 44,500 $ 64,500 $ 44,500 $ 44,500 $ $ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ $ 1,000 $ 5,000 $ 400 $ 400 $ $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $

MANO DE OBRA CARGAS SOCIALES COMBUSTIBLES MANTENIMIENTO DE LOCAL MTTO EQ. DE TRANSPORTE GASTOS ADMINISTRACION WEB MTTO. EQ. DE COMPUTO PAPELERIA CASETAS Y ESTACIONAMIENTOS GASTO ADMNISTRATIVO TELEFONOS ELECTRICIDAD GASTOS DE VIAJE IMPUESTOS Y DERECHOS CAPACITACION GASTOS LEGALES RENTAS PUBLICIDAD OTROS

GASTOS DE VENTA

$ 21,457 $ 171,656 $ 32,186 $ 42,914 $ 257,484 $

COSTO TOTAL

23,952 $

$ 7,485 $ 9,980 $ 59,880 $ $ 749 $ 998 $ 5,988 $ $ 19,461 $ 25,948 $ 155,688 $ $ 3,743 $ 4,990 $ 29,940 $ $ 749 $ 998 $ 5,988 $

3,992 $

$ 4,990 $ 39,920 $ 499 $ 3,992 $ 12,974 $ 103,792 $ 2,495 $ 19,960 $ 499 $ 3,992

2,994 $

COSTO DIRECTO COSTO POR DESHECHOS FLETES PRINCIPAL EMPAQUES DEPRECIACIONES

1,996 $ 15,968 $

$

2,994 $ 20,958 $

$ 47,904 $ 383,232 $ 71,856 $ 95,808 $ 574,848 $

499 $ 3,493 $

VENTAS NETAS

374 $ 2,620 $

TOTAL CREDITOS

250 $ 1,996 $ 1,747 $ 13,972 $

$ $

Marzo

150

CREDITO POR MERMAS COMISIONES BANCARIAS

Febrero

800

$ 49,900 $ 399,200 $ 74,850 $ 99,800 $ 598,800 $

Enero

100

VENTAS TOTALES

CAJAS POR MES

Presupuesto 2013

Karla´s Flowers

200

$ 64,371 $ 321,855 $ 75,100 $ 75,100 $ 750,995 $ $ 79,341 $ 396,705 $ 92,565 $ 92,565 $ 925,645 $

COSTO TOTAL

UTILIDAD O PERDIDAD BRUTA

UTILIDAD ACUMULADA 4,059

$

259,246

$

268,411

$ 277,575

$

1,044,820

$

9,165 $ 767,245 $

Julio

500

600

700

800

900 $

Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

550 Total

10,500 %

1,372 $ 1,497 $ 1,747 $ 1,996 $ 2,246 $ 9,606 $ 10,479 $ 12,226 $ 13,972 $ 15,719 $

$ 263,472

$ 287,424

$ 335,328

$ 383,232

$ 24,950 $ 27,445 $ 29,940 $ 34,930 $ 39,920 $ 2,495 $ 2,745 $ 2,994 $ 3,493 $ 3,992 $ 64,870 $ 71,357 $ 77,844 $ 90,818 $ 103,792 $ 12,475 $ 13,723 $ 14,970 $ 17,465 $ 19,960 $ 2,495 $ 2,745 $ 2,994 $ 3,493 $ 3,992

$ 239,520

$ 44,910 $ 4,491 $ 116,766 $ 22,455 $ 4,491

$ 431,136

209,580

26,198 183,383

$ 523,950 $ 52,395 $ 1,362,270 $ 261,975 $ 52,395

$ 5,029,920

9,980 $ 10,978 $ 11,976 $ 13,972 $ 15,968 $ 17,964 $

1,248 $ 8,733 $

$ 48,000 $ 48,000 $ 48,000 $ 48,000 $ 48,000 $ 48,000 $ $ 16,800 $ 16,800 $ 16,800 $ 16,800 $ 16,800 $ 16,800 $ $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $

701,000 201,600 24,000 6,000 6,000 24,000 3,600 2,400 3,600 36,000 30,000 6,000 24,000 3,600 2,400 4,800 36,000 4,800 6,000

1,080,432

$ 1,129,267

$ 1,191,325

$ 1,266,607

$ 1,368,336

$ 1,496,512

$ 1,651,135

$

1,651,135

35,612 $ 48,835 $ 62,059 $ 75,282 $ 101,729 $ 128,176 $ 154,623 $ 1,651,135

83,400 $ 83,400 $ 83,400 $ 83,400 $ 83,400 $ 83,400 $ 83,400 $ 1,125,800

48,000 16,800 2,000 500 500 2,000 300 200 300 3,000 2,500 500 2,000 300 200 400 3,000 400 500

119,012 $ 132,235 $ 145,459 $ 158,682 $ 185,129 $ 211,576 $ 238,023 $ 2,776,935

96,557 $ 107,285 $ 118,014 $ 128,742 $ 150,199 $ 171,656 $ 193,113 $ 2,252,985

22,455 2,246 58,383 11,228 2,246

215,568

8,982 $

1,123 $ 7,859 $

31.5%

21.5%

0.2%

0.2%

1.5%

0.2%

0.1%

0.1%

1.0%

0.2%

1.2%

1.5%

0.1%

0.1%

0.1%

1.0%

0.2%

0.2%

1.0%

3.8%

13.4%

53.0%

43.0%

1.0%

5.0%

26.0%

1.0%

10.0%

96.0%

4.0%

3.5%

0.5%

224,550 $ 249,500 $ 274,450 $ 299,400 $ 349,300 $ 399,200 $ 449,100 $ 5,239,500 100.0%

Junio

450

Tabla 26. Estado de resultados de la empresa Karla’s Flowers 2014 Fuente: Elaboración propia

-$

9,165 $

-$

UTILIDAD O PERDIDAD NETA

4,059 $ 263,305 $

$ 83,400 $ 133,400 $ 83,400 $ 83,400 $ 158,400 $

$

TOTAL GASTOS DE VENTA

$ 1,676,640

$ 48,000 $ 98,000 $ 48,000 $ 48,000 $ 123,000 $ $ 16,800 $ 16,800 $ 16,800 $ 16,800 $ 16,800 $ $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $

$ 167,664

MANO DE OBRA CARGAS SOCIALES COMBUSTIBLES MANTENIMIENTO DE LOCAL MTTO EQ. DE OFICINA MTTO. EQ. DE TRANSPORTE MTTO. EQ. DE COMPUTO PAPELERIA CASETAS Y ESTACIONAMIENTOS SEGUROS Y FIANZAS TELEFONOS ELECTRICIDAD GASTOS DE VIAJE IMPUESTOS Y DERECHOS CAPACITACION GASTOS LEGALES RENTAS PUBLICIDAD OTROS

GASTOS DE VENTA

$ 14,970 $ 74,850 $ 17,465 $ 17,465 $ 174,650 $ $ 1,497 $ 7,485 $ 1,747 $ 1,747 $ 17,465 $ $ 38,922 $ 194,610 $ 45,409 $ 45,409 $ 454,090 $ $ 7,485 $ 37,425 $ 8,733 $ 8,733 $ 87,325 $ $ 1,497 $ 7,485 $ 1,747 $ 1,747 $ 17,465 $

$ 167,664

69,860 $

8,733 $ 61,128 $

COSTO DIRECTO COSTO POR DESHECHOS FLETES PRINCIPAL EMPAQUES DEPRECIACIONES

$ 718,560

6,986 $

873 $ 6,113 $

$ 143,712

6,986 $

873 $ 6,113 $

VENTAS NETAS

5,988 $ 29,940 $

749 $ 3,743 $ 5,240 $ 26,198 $

$

Mayo

3,500

TOTAL CREDITOS

Abril

350

$ $

Marzo

350

CREDITO POR MERMAS COMISIONES BANCARIAS

Febrero

1,500

$ 149,700 $ 748,500 $ 174,650 $ 174,650 $ 1,746,500 $

Enero

300

VENTAS TOTALES

CAJAS POR MES

Presupuesto 2014

Karla´s Flowers

201

EFECTIVO EN EL BANCO (INICIO DE MES) ENTRADA DE EFECTIVO VENTAS DE CONTADO APORTACIONES DE SOCIOS PRESTAMOS Y OTRAS INYECCIONES DE EFECTIVO COBROS CREDITO TOTAL DE ENTRADAS DE EFECTIVO EFECTIVO DISPONIBLE SALIDAS DE EFECTIVO COMPRAS (COSTO DE VENTAS) SUELDOS CARGAS SOCIALES COMBUSTIBLES MANTENIMIENTO DE LOCAL MTTO EQ. DE TRANSPORTE GASTOS ADMINISTRACION WEB MTTO. EQ. DE COMPUTO PAPELERIA CASETAS Y ESTACIONAMIENTOS GASTO ADMNISTRATIVO TELEFONOS ELECTRICIDAD GASTOS DE VIAJE IMPUESTOS Y DERECHOS CAPACITACION GASTOS LEGALES RENTAS PUBLICIDAD OTROS COMPRA DE EQUIPO DE COMPUTO COMPRA DE EQUIPO DE TRANSPORTE COMPRA MOBILIARIO Y EQ DE OFICINA GASTOS CONSTITUCION IMPUESTOS Y DERECHOS TOTAL SALIDAS EFECTIVO FLUJO DE EFECTIVO GENERADO REAL

KARLA´S FLOWERS S FLUJO DE EFECTIVO 2013 ENERO

MARZO 67,040 $

ABRIL

JUNIO

JULIO

AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

28,116 $ 219,062 $ 180,038 $ 154,238 $ 141,661 $ 128,584 $ 128,530 $ 141,400

MAYO

TOTAL

Tabla 27. Flujo de caja de la empresa Karla’s Flowers 2013 Fuente: Elaboración propia

$ 21,457 $ 171,656 $ 32,186 $ 42,914 $ 257,484 $ 42,914 $ 53,643 $ 64,371 $ 64,371 $ 75,100 $ 85,828 $ 128,742 $ 1,040,665 $ 44,500 $ 64,500 $ 44,500 $ 44,500 $ 69,500 $ 44,500 $ 44,500 $ 44,500 $ 44,500 $ 44,500 $ 44,500 $ 44,500 $ 579,000 $ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ 186,900 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 24,000 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 6,000 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 6,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 24,000 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 3,600 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 2,400 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 3,600 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 36,000 $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ 30,000 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 6,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 24,000 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 3,600 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 2,400 $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ 400 $ 4,800 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 36,000 $ 1,000 $ 5,000 $ 400 $ 400 $ 10,000 $ 500 $ 500 $ 500 $ 1,000 $ 1,200 $ 1,500 $ 1,500 $ 23,500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 500 $ 6,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 24,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 36,000 $ 1,500 $ 1,500 $ 1,500 $ 1,500 $ 1,500 $ 1,500 $ 1,500 $ 1,500 $ 1,500 $ 1,500 $ 1,500 $ 1,500 $ 18,000 $ 10,000 $ 10,000 $ 6,643 $ 6,643 $ 6,643 $ 6,643 $ 6,643 $ 6,643 $ 6,643 $ 6,643 $ 6,643 $ 6,643 $ 6,643 $ 6,643 $ 79,715 $ 123,875 $ 288,074 $ 124,003 $ 134,732 $ 383,902 $ 134,832 $ 145,560 $ 156,289 $ 156,789 $ 167,717 $ 178,746 $ 221,660 $ 24,029 $ 119,187 $ 67,040 $ 28,116 $ 219,062 $ 180,038 $ 154,238 $ 141,661 $ 128,584 $ 128,530 $ 141,400 $ 207,164

$ 47,904 $ 383,232 $ 71,856 $ 95,808 $ 574,848 $ 95,808 $ 119,760 $ 143,712 $ 143,712 $ 167,664 $ 191,616 $ 287,424 $ 2,323,344 $ $ $ $ 47,904 $ 383,232 $ 71,856 $ 95,808 $ 574,848 $ 95,808 $ 119,760 $ 143,712 $ 143,712 $ 167,664 $ 191,616 $ 287,424 $ 147,904 $ 407,261 $ 191,043 $ 162,848 $ 602,964 $ 314,870 $ 299,798 $ 297,950 $ 285,373 $ 296,248 $ 320,146 $ 428,824

24,029 $ 119,187 $

FEBRERO

$ 100,000 $

5.4.5

Punto de Equilibrio

El punto de equilibrio económico en donde los costos totales se encuentran en balance con las ventas, es en la venta de 300 cajas mensuales, como se puede observar en la tabla 28 y en la figura 50. Debajo de las 300 cajas de venta, se tienen pérdidas operativas, ya que el margen generado, no alcanza a cubrir los costos de la operación y el costo de los productos vendidos. Arriba de las 300 cajas, todas las unidades vendidas contribuyen en margen operativo y se considera que hay ganancia, por lo que se llama área de ganancia. La fórmula para calcular el punto de equilibrio es la siguiente:

En donde: PEQ= Punto de Equilibrio CF= Costos Fijos CVU= Costo de Venta Unitario.

PV=Precio de Venta Unitario

Tabla 28. Punto de equilibrio CAJAS 0 50 75 100 150 200 250 300 350 400 450 500 550 600 650 700

COSTOS TOT $79,275.21 $90,003.50 $95,367.75 $100,732.00 $111,460.50 $122,189.00 $132,917.50 $143,646.00 $154,374.50 $165,103.00 $175,831.50 $186,560.00 $197,288.50 $208,017.00 $218,745.50 $229,474.00

VENTAS $ $ 24,950.00 $ 37,425.00 $ 49,900.00 $ 74,850.00 $ 99,800.00 $ 124,750.00 $ 149,700.00 $ 174,650.00 $ 199,600.00 $ 224,550.00 $ 249,500.00 $ 274,450.00 $ 299,400.00 $ 324,350.00 $ 349,300.00

Fuente: Elaboración propia

Figura 50. Punto de equilibrio de la empresa Karla’s Flowers Fuente: Elaboración propia

202

5.4.6

Comparativo de estados financieros proforma 2013 - 2014

Tabla 29. Comparativo de estados financieros proforma 2013 – 2014 de la empresa Karla’s Flowers Karla´s Flowers S de RL de CV ESTADO DE RESULTADOS PROFORMA

2013

%

2014

%

VENTAS O INGRESOS NETOS COSTO DE VENTAS UTILIDAD O PERDIDA BRUTA

$2,323,344 $1,040,665 $1,282,680

100%

100%

55%

$5,029,920 $2,252,985 $2,776,935

TOTAL GASTOS OPERACIÓN

$1,007,800

43%

$1,125,800

22%

UTILIDAD O PERDIDA ANTES IMPUESTOS

$ 274,880

12%

$1,651,135

33%

45%

45% 55%

Fuente: Elaboración propia

5.4.7

Balance General 2013 Tabla 30. Balance general de la empresa Karla’s Flowers 2013 Karla´s Flowers S de RL de CV BALANCE GENERAL EFECTIVO EN CAJA Y BANCOS INVERSIONES EN VALORES REALIZABLES CLIENTES TOTAL ACTIVO CIRCULANTE INVERSIONES Y ANTICIPOS A SUBSIDIARIAS CARGOS DIFERIDOS TOTAL DE ACTIVOS NO CIRCULANTES TOTAL DE ACTIVOS GASTOS ACUMULADOS POR PAGAR IMPUESTOS Y PTU POR PAGAR TOTAL PASIVO CIRCULANTE TOTAL PASIVO CAPITAL SOCIAL RESERVAS UTILIDAD O PERDIDA DEL EJERCICIO INSUFICIENCIA DE ACT DEL CAPITAL TOTAL CAPITAL CONTABLE TOTAL PASIVO Y CAPITAL CONTABLE Fuente: Elaboración propia

2013

%

$

207,164

$

207,164

$ $ $ $ $ $ $ $ $

120,000 327,164 5,239 6,500 11,739 11,739 3,000 37,546 274,880

100% 2% 2% 4% 4% 1% 11% 84%

$ $

315,426 327,165

96% 100%

203

5.4.8

5.4.8.1

Indicadores financieros

Tasa Interna de Rentabilidad (TIR)

Se denomina Tasa Interna de Rentabilidad (T I R) a la tasa de descuento que hace que el Valor Actual Neto (V A N) de una inversión sea igual a cero. (V A N =0). Este método considera que una inversión es aconsejable si la TIR resultante es igual o superior a la tasa exigida por el inversor, y entre varias alternativas, la más conveniente será aquella que ofrezca una T I R mayor. Como se puede observar en la tabla 31, la T I R del proyecto se sitúa muy por arriba de las tasas y rendimientos aceptables, especialmente después del año 2, por lo que la perspectiva financiera del proyecto es muy positiva.

Tabla 31. Tasa Interna de Rentabilidad (TIR) de la empresa Karla’s Flowers AÑO

RENDIMIENTO COSTO INICIAL DE INVERSIÓN

AÑO

TIR

1

175%

0

-$

100,000.00

1

$

274,879.50

2

466%

2

$ 1,651,135.00

3

503%

3

$ 1,981,362.00

4

510%

4

$ 2,377,634.40

5

511%

5

$ 2,853,161.28

Fuente: Elaboración propia

204

5.4.8.2

Valor Actual Neto (VAN)

Conocido bajo distintos nombres, es uno de los métodos más aceptados (por no decir el que más). Por Valor Actual Neto de una inversión se entiende la suma de los valores actualizados de todos los flujos netos de caja esperados del proyecto, deducido el valor de la inversión inicial. Si un proyecto de inversión tiene un VAN positivo, el proyecto es rentable. Entre dos o más proyectos, el más rentable es el que tenga un VAN más alto. Un VAN nulo significa que la rentabilidad del proyecto es la misma que colocar los fondos en él invertidos, en el mercado con un interés equivalente a la tasa de descuento utilizada. Como se puede observar en la tabla 32, el Valor actual Neto del proyecto Karla´s Flowers, tiene una rentabilidad excepcional, en donde aun descontando el monto de la inversión inicial, genera una suma de flujos futuros que exceden los 6 millones de pesos, por lo que supera ampliamente las expectativas de cualquier inversionista.

Tabla 32. Valor Actual Neto de la empresa Karla’s Flowers AÑO

RENDIMIENTO

AÑOS

12% 0

-$

100,000.00

1

$

274,879.50

2

$ 1,651,135.00

3

$ 1,981,362.00

4

$ 2,377,634.40

5

$ 2,853,161.28

VAN

TASA PYMES COSTO INICIAL DE INVERSIÓN

5

$6,001,987.15

Fuente: Elaboración propia

205

5.4.9

Evaluación de viabilidad financiera

En el presente documento se han descrito todos los aspectos a considerar para la puesta en marcha del proyecto empresarial Karla´s Flowers. Después de analizar la naturaleza del negocio, el medio ambiente y el mercado se tiene una visión mucho más clara de la organización interna y recursos técnicos, humanos y económicos requeridos para lograr los objetivos que se han planteado. Al desarrollar el plan de negocios, se han documentado aquellos factores que justifican las expectativas de éxito del negocio. Karla´s Flowers cuenta con la

Por lo tanto, se considera que

viabilidad conceptual, operacional, comercial, y

económica para su establecimiento. Karla´s Flowers cuenta con viabilidad conceptual porque ofrece un producto que satisface una necesidad de mercado en el que la demanda excede a la oferta y porque representa una ventaja diferencial en relación a sus competidores. La viabilidad operacional del proyecto está sustentada por el hecho de que se cuenta con experiencia en el área, servicios y suministros disponibles para su funcionamiento, y adicionalmente se cuenta con la capacidad de satisfacer los requisitos legales impuestos por el gobierno. La viabilidad comercial se fundamenta en el mercado potencial existente y las proyecciones de ventas realizadas. La viabilidad económica se justifica con el análisis de indicadores financieros que evidencian el potencial de rentabilidad del negocio. Consideramos que el emprendimiento de Karla´s Flowers, es un proyecto recomendable en términos de inversión, de creación de empleos, y de generación de riqueza para la cadena productiva de la floricultura y paquetería.

206

Conclusiones

1. El desarrollo de un plan de negocios con base en las nuevas tecnologías, para implementar una cadena de valor en el sector florícola de Villa Guerrero, Estado de México, a la luz de los objetivos planteados, genera una mayor competitividad y logra una rentabilidad mayor al sector, como hasta ahora no se ha visto en el sector florícola, caracterizado por una alta fragmentación de la cadena de distribución, ya que permite integrar una serie de adelantos tecnológicos en la comunicación, logística, gestión y valor agregado, los cuales ponen en contacto a la producción con el mercado de una manera que nunca había sido posible.

2. El proyecto tiene una alta factibilidad de mercado, ya que plantea una participación de entre el 1 y 2% del mercado potencial que es de más de 200 millones de pesos anuales.

3. El timing del proyecto está bien planteado, ya que muchas de las tecnologías a usar, así como el uso del internet y el hábito de compra en línea son tendencias sólidas en ascenso dentro del mercado electrónico del país.

4. El proyecto indudablemente ayudará al desarrollo de la actividad en la región y en el incremento de la calidad de los productos, ya que establecerá directrices claras sobre qué productos y en qué especificaciones se estarán demandando por los consumidores, al existir un premio en el precio y el desplazamiento de sus productos.

5. Dado la amplia repercusión del proyecto sobre la distribución y la visibilidad de la cadena de valor, se establecerán modelos de asociación empresarial de productor y comprador, generando impuestos derivados directos e indirectos

207

que impactarán positivamente a la región, donde tradicionalmente no hay traza impositiva a las relaciones comerciales ni laborales.

6. Debido a la preocupación de los consumidores por el cuidado del medio ambiente y la sustentabilidad de los proyectos y productos consumidos, se generará una presión sobre la cadena que impactará en mediano plazo a las prácticas de producción de flores en la región.

7. Al estar tan cerca y en contacto el productor y el consumidor, es posible establecer planes de mercadotecnia dirigida al consumidor, con el apoyo de las compañías de desarrollo genético de nuevas variedades y la implícita protección de patentes biotecnológicas de las mismas.

208

Recomendaciones

1. El primer año de la implementación del proyecto, debe ser un año de aprendizaje, consolidación del equipo de producción y ventas, así como de posicionamiento de marca, por lo que la prudencia y equilibrio debe de ser la norma.

2. El aspecto de la logística y el manejo de la operación debe ser vigilado en extremo, ya que las compañías de mensajería en general no están acostumbradas a la distribución de productos perecederos, por lo que el equipo de ventas debe dar un seguimiento puntual a las órdenes hasta que lleguen a destino y se cumplan las expectativas del consumidor.

3. En las fechas de alta demanda, la venta no debe bajo ninguna circunstancia, sobrepasar las capacidades de manufactura, distribución en tiempo y forma, ya que de no ser manejado correctamente, podría pegar fuertemente a la percepción de marca y servicio.

4. No obstante de estar a la vanguardia de los principales adelantos tecnológicos, el proyecto planteado se sustenta sobre la producción de un bien agrícola, que está supeditado al clima, plagas y enfermedades, heladas, etc., que pueden afectar fuertemente la calidad y disponibilidad de las flores en un momento dado, por lo que la comunicación y pronta respuesta a estos problemas debe ser de forma rápida y sólida.

209

Referencias

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Information Technology Outlook. E-

Business Developments. OECD.

212

Anexo 1. Encuesta de consumo de flores

Evaluador: [Escriba su nombre] Nombre: Localidad: [Escriba un nombre de clase] Fecha: Notas:

[Escriba un nombre de período]

Tipo Entrevista: Parte I: Demográficas

1. Sexo o Femenino o Masculino

2. Edad o 15 a 29 años o 30 a 45 años o 45 a 60 años o 60 años o más

3. Ingreso Familiar Estimado o + $ 85,000 o 35,000 a 84,999 o 11,600 a 34,999 o 6,800 a 11,599 o 2,700 a 6,799 o Menos de 2,699

213

Parte lI: Generales

4. Lugar de Compra o Puesto o Florería o Supermercado o Otro

5. ¿Por qué compra de flores? o Regalo por nacimiento, bautizo, matrimonio o Regalo por cumpleaños o aniversario o Festejo de la madre, secretaria o similar o Adornar casa u oficina o Funeral o cementerio o Encargo de amigo, jefe o familiar o Otro

6. ¿Por qué no compra flores más frecuentemente? o

Son caras

o Son de mala calidad o No tengo florerías cerca o Duran poco o Se me olvida no tengo costumbre o Prefiero comprar otros regalos o Otro o No responde

214

7. ¿Cada cuándo compra flores? o

Todas las semanas

o Al menos una vez al mes o Cada 2 ó 3 meses (4 a 6 veces por año). o Cada 4 ó 6 meses (2 a 3 veces por año). o Una vez al año

8. ¿Principal razón de compra cuando regala flores? o Son más elegantes o Son más baratas o Fue lo primero que encontré o Por costumbre o tradición o Son más románticas o Porque a la persona regalada le gustan o Otro o No responde

9. ¿Cuál flor refiere comprar? o Rosas o Claveles o Lilis o Otros

10. Principales características que observa al comprar flor o Color o Resistencia o Presentación general de la flor

215

Anexo 2. Resumen de entrevistas a compradores especializados de flores

Fecha. Enero 24, 2012 Lugar. Central de Abasto de la Cd de México, Área de Flores.

Pregunta: ¿A qué están ligados los hábitos de compra actuales de la mayoría de la población en México? Respuesta: La compra de flores en México, está fuertemente influenciada con eventos que ocurren y que son muy importantes en la vida de las personas: •

Nacimientos

•

Bautizos

•

Confirmaciones

•

Cumpleaños

•

Bodas

•

Quince Años

•

Recuperación de Enfermedades

•

Funerales

• Festejos en General Asimismo, existen fechas de índole general donde la compra de flores se incrementa de manera notoria, a saber: •

San Valentín

•

Día de las Madres

•

Virgen de Guadalupe

•

Día de Muertos

•

Día de la Santa Cruz

•

Día de las Secretarias

•

Día del Padre 216

•

Día de la Mujer

Pregunta: ¿Cuáles son los aspectos más importantes en los que se fija la gente al comprar flores? Respuesta: Los aspectos en los que se fija más la gente al momento de comprar flores, se refieren a la calidad en general del producto, el color de las flores, la resistencia de la misma (duración del a flor), largo de tallo, tamaño del botón, etc.

Pregunta: ¿Cuáles son las principales diferencias entre hombres y mujeres al comprar flores? Respuesta: Las mujeres prefieren, en una proporción más importante la compra de flores sueltas, disminuyendo la importancia del arreglo floral. Las mujeres prefieren realizar sus propios arreglos dándole un toque propio a los espacios en que se desenvuelven. En el caso de los hombres, los ramos de flores o los arreglos florales son las principales preferencias.

Pregunta:

¿Cuáles son las flores más demandadas en m el mercado y por quién ? Respuesta: En general, rosas, lilium, claveles, gerberas, margaritas, alstroemerias, y gladiolas son las flores más solicitadas, aunque esto es lo general, cuando vamos a la particularidad de hombres y mujeres, encontramos fuertes 217

diferencias en los hábitos de compra, ya que las mujeres por lo general, tienen un abanico más amplio de preferencias por flores, además de un mayor conocimiento de las mismas, en el caso de los hombres, la mayoría, al comprar flores para regalar, se inclinan en su mayoría por las rosas, dejando de lado otras alternativas. Pregunta: ¿Qué relación existe entre edad y nivel socioeconómico de los compradores al momento de elegir el tipo de flor? Respuesta: En general, personas de mayor edad tienden a comprar flores más tradicionales o menos novedosas, por lo que claveles, margaritas y gladiolas son las favoritas entre gente de 40, 50 o mas años, mientras que entre gente joven, de menos de 35 años, las elecciones pueden estar en las flores más novedosas, como gerberas, tulipanes, liliums. Las rosas en general son de gusto más universal y no parecen estar influenciadas por la edad. En cuanto al poder adquisitivo y el tipo de flor, se observa que en personas con un nivel socioeconómico mayor, la compra de flores más exóticas, novedosas y caras son la primera elección, mientras que más bajo el poder adquisitivo del consumidor, la opción es por flores más económicas, como claveles, margaritas, crisantemos, margaritones y otras.

218

Pregunta: ¿En promedio, cuánto gastan hombres y mujeres al comprar flores? Respuesta: En promedio, la compra por parte de mujeres es alrededor delos 100 pesos, mientras que en los hombres, al promedio de gasto por compra anda alrededor de los 300 pesos o más.

Pregunta: ¿A su parecer, qué factores se deberían de tomar en cuenta para aumentar la demanda de flores en México? Respuesta: Los factores que se deben de tomar en cuenta para que la gente compra más flores, son aquellos relacionados a la calidad y duración del producto, ya que una flor que dure poco, sólo demerita su consumo, asimismo el producir variedades de colores más de acuerdo a la demanda, introducir nuevas variedades de flor constantemente, tratar de mantener un precio razonable, ya que al subir los mismos, sólo hace que muchos compradores no piensen en flores al momento de regalar. Debería de hacerse algún tipo de publicidad sobre el consumo de flores, para que la gente la incluya en la gama de productos al momento de hacer un regalo.

219