Tesis Ed. Miranda 2014
UNIVERSIDAD BOLIVIANA C.E.U.B. FUNDACIÓN ESPACIO DE CUALIFICACIÓN DOCENTE FUNDACIÓN ESCUDO EL CLIMA INSTITUCIONAL Y SU
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UNIVERSIDAD BOLIVIANA C.E.U.B. FUNDACIÓN ESPACIO DE CUALIFICACIÓN DOCENTE FUNDACIÓN ESCUDO
EL CLIMA INSTITUCIONAL Y SU INCIDENCIA EN LA EFICACIA DE LA GESTIÓN EDUCATIVA, EN LA ESCUELA SUPERIOR DE FORMACIÓN DE MAESTROS WARISATA PROVINCIA OMASUYOS DEL DEPARTAMENTO DE LA PAZ
MAESTRANTE:
Lic. EDWIN ESTEBAN MIRANDA QUENTA
TUTOR:
Dr. LUIS SARDINAS DELGADO
TESIS DE POSTGRADO EN EDUCACIÓN SUPERIOR. LA PAZ – BOLIVIA 2014
AGRADECIMIENTOS A
los
docentes
de
la
Universidad
Fundación “ESCUDO” que forjaron en la carrera de Ciencias de la Educación, contribuyendo en mi futuro profesional. De la misma manera al Dr. Luis Sardinas Delgado, por la orientación realizada al presente
trabajo
con
críticas
y
sugerencias constructivas que facilito la culminación.
ii
DEDICATORIA Este trabajo dedicado, particularmente es a mi esposa, hijas e hijos de quienes recibí un apoyo incondicional tanto en lo moral e espiritual durante formación académica.
iii
TABLA DE CONTENIDO AGRADECIMIENTO
ii
DEDICATORIA
III
INTRODUCCIÓN
1
CAPÍTULO I
3
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
3
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
3
a.
Identificación del problema.
3
b.
Descripción del problema.
4
c.
Delimitación del problema.
5
d.
Formulación del problema.
5
e.
Elementos de análisis del problema.
5
1.2. OBJETIVOS
6
Objetivo General.
6
Objetivos Específicos.
6
1.3. JUSTIFICACIÓN
6
a)
Aporte teórico.
6
b)
Relevancia y pertinencia de la investigación
6
c)
Aporte metodológico.
7
d)
Viabilidad Social.
7
e)
Factibilidad
7
CAPÍTULO II
8
2.1. MARCO TEÓRICO.
8
a.
Marco Histórico
8
b.
Marco Referencial
10
1.
Clima institucional
10
1.1.
Características del clima institucional
13
1.2.
Funciones del clima institucional
15
1.3.
Teorías que sustentan el clima institucional.
17
1.4.
Medición del clima institucional
21
1.5.
Dimensiones del clima institucional
21
i
1.6. 2.
3.
Concepto de clima organizacional
22
Eficacia y Gestión
26
2.1.
Conceptos de Eficacia.
26
2.2.
Definición de Eficacia.
27
2.3.
Gestión
28
2.3.1. La eficacia de la gestión.
32
2.3.2.
32
Evaluación de la eficacia en la gestión
Gestión y Administración Educativa
33
3.1.
Gestión Educativa
33
3.2.
Diferencia entre Administración y Gestión Educativa.
36
3.3.
Tipos de Gestión Educativa.
38
a) Gestión educativa holística.
38
b) Gestión Educativa Integral.
38
c) Gestión educativa centrada en el actor social.
38
d) Gestión educativa sistemática.
39
e) Gestión educativa intra e intercultural.
39
3.4.
Gestores de la gestión educativa
39
3.5.
Gestión participativa.
39
1) Cambio de Paradigma.
40
2) Participación en la gestión
40
3.6.
Instrumentos de gestión educativa
41
3.7.
Administración.
42
3.8.
Administración educativa.
43
3.9.
Gestión Administrativa.
45
a) Modelo burocrático.
45
b) Modelo de cambio.
46
c) Modelo de gestión por proyectos.
47
3.10. Principios de la dirección.
48
3.11. Estilos de dirección.
48
a) Dirección Autocrática.
48
b) Dirección Paternalista.
49
ii
4.
c) Dirección laissez – Faire
50
d) Dirección Democrática.
50
e) Dirección de Apoyo.
51
f) Dirección Colegiada.
52
3.12. Elementos de Dirección.
52
a) La Planificación
53
b) La Organización
53
c) Ejecución.
54
d) Seguimiento
55
Liderazgo en la Administración Educativa.
56
4.1.
¿Qué es el Liderazgo?
57
4.2.
El liderazgo
61
4.3.
Habilidades para el liderazgo
61
4.4.
Liderazgo de trayectoriamente
62
4.5.
Funciones del liderazgo
63
4.6
Componentes del liderazgo.
65
4.7.
Consecuencias del liderazgo para las organizaciones.
66
4.8.
Estilos de liderazgo.
67
a) Líder de Apoyo.
67
b) El líder Autócrata.
69
c) El líder Participativo.
70
d) El líder que adopta el sistema de Rienda Suelta
4.9.
5.
o líder liberal.
70
Factores que afectan los resultados de liderazgo.
71
4.10. Sucesión en el liderazgo.
72
4.11. Funciones y habilidades del líder.
75
4.12. Cualidades del líder administrativo.
75
4.13. Motivación hacia el trabajo.
76
4.14. Liderazgo pedagógico del director
76
Relaciones Humanas.
79
5.1.
79
Importancia de Relaciones Humanas.
iii
5.2.
Forma de mejorar las relaciones humanas.
82
5.2.1. Como tratar a la Gente.
82
5.2.2. Relaciones humanas en la educación.
83
Relaciones entre la Sociedad y el Docente
Relaciones entre el Docente y la Comunidad Educativa.
6.
7.
84
84
Relaciones entre Director, cuerpo Docente y Estudiantes.
85
Relaciones entre Profesores
86
Relaciones entre Profesores y Estudiantes
87
Relaciones entre Estudiantes.
87
Relaciones entre Padres de Familia y Profesores.
88
5.2.3. Relaciones interpersonales
89
5.2.4. La comunicación interpersonal.
90
5.2.5. Barreras de la comunicación.
91
Clima Organizacional.
91
6.1.
92
Niveles de Clima Organizacional.
Ley de la Educación 070 Avelino Siñani Elizardo Pérez y El Modelo de Gestión Sociocomunitario.
93
7.1.
Interpretaciones de la gestión educativa en la práctica
93
7.2.
Gestión como administración de recursos.
94
7.3.
Gerencia por encargo
94
7.4.
Manejo de recursos.
94
7.5.
La planificación separada de la gestión.
95
7.6.
La gestión institucional separada de lo curricular.
95
7.7.
De la administración a la gestión educativa holística: aportes críticos.
7.8.
7.9.
96
La diferencia entre administración educativa y gestión educativa.
96
Gestión educativa holística y centrada en los actores
97
7.10. Gestión educativa como participación comunitaria.
iv
99
c.
Marco Legal
100
a) Naturaleza y objetivos de Formación Superior de Maestros/as.
101
1) Gestión, principios y objetivos, de acuerdo a la Ley 070.
102
2) Principios de la Administración y Gestión Educativa.
102
3) Horizontalidad en la toma de decisiones:
102
4) Equitativa y complementaria:
102
5) Transparencia y rendición de cuentas:.
103
6) Objetivos de la Administración y Gestión Educativa
103
7) Estructura administrativa y gestión de SEP.
103
8) La participación social comunitaria, objetivos e instancias.
105
b) Características de la Escuela Superior de Formación de Maestros Warisata
105
1) Características del Contexto:
105
2) Características del contexto educativo de la región
107
3) Características de la ESFM
110
d.
Marco Conceptual
110
1. El clima institucional
110
2. El clima organizacional
111
3. La eficacia.
111
4. La gestión.
111
5. La eficacia de la gestión.
112
6. La Gestión Educativa.
112
7. La Administración.
112
8. Administración Educativa.
112
9. El líder.
113
10. El liderazgo.
113
11. Las relaciones humanas.
113
CAPITULO III
115
DISEÑO METODOLÓGICO
115
a. Características de la Investigación
115
b. Sujetos de la investigación
115
v
c. Hipótesis
115
d. Identificación de variables.
115
e. Conceptualización de variables.
117
f. Operacionalización de variables
117
g. Enfoque.
117
h. Diseño de la investigación
118
i. Tipos de investigación
119
a) Es Exploratorio:
119
b) Es Descriptivo
120
c) Es Explicativo
120
d) Es Propositivo
120
j. Universo
120
k. Unidades de Observación.
121
l. Métodos, Técnicas e instrumentos.
121
a) Métodos
121
b) Técnicas e instrumentos
123
m. Procedimiento de la Investigación.
123
CAPITULO 4
125
PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN.
125
a.
Análisis e interpretación de la información a través de cuestionarios aplicados.
125
1.
Sobre las preguntas del cuestionario.
125
2.
Análisis de los resultados del cuestionario dirigido al Director General.
3.
127
Análisis de los resultados del cuestionario dirigido al Personal Docente de la Escuela Superior de Formación de Maestros Warisata.
4.
130
Análisis de los resultados del cuestionario dirigido a Estudiantes la Escuela Superior de Formación de Maestros Warisata.
b.
135
Conclusiones según el problema planteado.
vi
142
c.
Conclusiones según los objetivos.
143
d.
Conclusión según la hipótesis planteada.
143
e.
Conclusiones Generales.
144
-
Liderazgo
144
-
La motivación.
144
-
La comunicación
145
-
Trabajo en equipo
145
-
Implicación y participación de los empleados
145
f.
Recomendaciones.
145
CAPITULO V
147
DESARROLLO DE LA PROPUESTA
147
1. Planificación
147
2. Organización
155
3. Dirección
158
4. Evaluación
164
BILIOGRÁFICAS.
166
ANEXOS
vii
INTRODUCCIÓN En los últimos años con la aprobación de la Ley 070, Avelino Siñani - Elizardo Pérez (2010), la educación busca nuevos horizontes en educación inicial, primaria, secundaria y superior; en la formación de maestros, los Institutos Normales Superiores se han transformado en Escuelas Superiores de Formación de Maestras y Maestros. Comprendiendo que la educación es pilar fundamental del desarrollo humano y social, planteó lograr excelencia académica formando a nivel licenciatura y no como antes a nivel de Técnico Superior. En este contexto, el presente trabajo de investigación EL CLIMA INSTITUCIONAL y SU INCIDENCIA EN LA EFICACIA DE LA GESTIÓN EDUCATIVA, pretende hacer un aporte en la mejora de los problemas que inciden negativamente en la práctica pedagógica productiva que se da en la Escuela Superior de Formación de Maestros Warisata, obstruyendo las iniciativas de profesores y de la comunidad educativa. Este propósito se desarrolla mediante objetivos específicos donde se describe el tipo de liderazgo asumido por los directivos y la participación activa o pasiva de los estamentos dependientes de la administración que inciden en la eficacia y en el clima institucional. Para la investigación, la población de estudio fueron los directivos, docentes, estudiantes. El muestreo tomado a un porcentaje determinado por cantidad existente aplicando las fórmulas estadísticas, para que los datos sean significativos y representativos. La metodología estuvo orientada en el enfoque cuantitativo con alcance descriptivo, correlacional causal, dentro del diseño transaccional. Se aplicó como técnicas:
encuesta,
observación
sistemática
y
revisión
documental.
Los
instrumentos utilizados fueron: cuestionarios, guías de observación sistemática, cámara fotográfica, grabadoras, los cuales permitieron captar la información. El sustento teórico se revisó en función a las variables Eficacia en la Gestión y Clima Institucional, enmarcados en una visión de gestión sociocomunitaria.
1
La Tesis está organizada de la siguiente manera: En el capítulo I, se fundamenta el problema de estudio, a través de la descripción de las razones por las cuales se plantea el tema de estudio mediante el diagnóstico del problema, justificación, objetivos y la formulación de hipótesis. En capítulo II, Se cuenta con el marco teórico, sobre los temas específicamente relacionadas con la gestión y el clima institucional. En el capítulo III, se describe la metodología de trabajo con relación a uso de instrumento utilizado. El capítulo IV Se presenta los resultados de la investigación. En capítulo V se presenta el desarrollo de la propuesta.
2
CAPÍTULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA a. Identificación del problema. La eficacia en la gestión para alcanzar niveles de calidad de la Educación Superior siempre ha sido un objetivo implícito de la educación; pero son múltiples y muy diversos factores, insumos, procesos y resultados que la acompañan, ¿De qué depende el logro de objetivos institucionales? La década de los noventa, un nuevo concepto conquistó como factor determinante de la "gestión eficaz". Pareciese que en él se resuelven gran parte de los problemas educacionales. La palabra alude efectivamente a un nuevo concepto, a ese factor impalpable e intangible que tiene que ver con la manera como se administran, en el sentido más notable y más completo de este término, los muy distintos insumos que intervienen en los complejos procesos educativos. Vale la pena intentar un concepto nuevo porque con él se busca identificar la enorme complejidad intrínseca de la educación, para derivar de ella la naturaleza de las formas administrativas suficientes, certeras, adecuadas y sobretodo válidas que permitan lograr los resultados buscados. La gestión eficaz de la educación superior es una de las tareas más complejas que enfrentan los países en la actualidad. Mejor y más eficiente organización educativa para alcanzar los nuevos objetivos que nos impone una sociedad que vive cambios tan profundos. Gestión, implica sin lugar a duda, toma de decisiones; pero también la capacidad de llevar la organización, la supervisión y el seguimiento que requieren múltiples sujetos para llevarlas a cabo, incluyendo la posibilidad de transformarlas. Una gestión bien entendida incluye también el análisis y la valoración de los resultados logrados y de los factores que los determinaron. ¿Cuál es la mejor manera de lograr que los partícipes en este amplio y complicado proceso se sientan aludidos, encuentren y/o construyan los cauces
3
institucionales certeros para desarrollar la acción educativa nacional y asuman el compromiso de lograr los objetivos propuestos o de proponer otros equivalentes? Son múltiples las cuestiones a resolver ¿Qué ventajas o desventajas tiene la toma de decisiones? ¿Cómo debe ser la gestión interna educacional, en el contexto de un sistema eficiente que le asegura la posibilidad de conseguir las condiciones necesarias para operar con eficacia? El debate sobre la gestión eficaz adquiere una prioridad innegable. Entre otras razones porque en nombre de ella, se pueden provocar nuevos problemas y fracasos. La Escuela Superior de Formación de Maestros Warisata, desde esa perspectiva puede ser un modelo que cree expectativas de eficacia en el ámbito educativo, la gestión académica debe ser un ejemplo de eficacia educativa; sin embargo desde la institución en la gestión 2012, el clima institucional va en desmedro en sus diferentes dimensiones, se crean aparentes rupturas comunicativas entre el Director General, Director Administrativo y docentes, fricciones verbales y cuestionamientos generando un clima institucional desfavorable. Estos elementos expresados son motivo de investigación para conocer cómo estos elementos existen y cómo son afectados por en el clima institucional en el caso de la Escuela Superiores de Formación de Maestros Warisata. b. Descripción del problema. Siendo reflejo y modelo que crea expectativas de esperanza en el ámbito educativo, las ventajas o desventajas que hay en la toma de decisiones y sobre el cómo debe ser la gestión interna académica para crear un clima institucional que asegure la posibilidad de conseguir las condiciones de eficacia académica, Los resultados negativos de un ambiente laboral desfavorable se manifiestan en: -
Rupturas comunicativas.- La línea de mando no es horizontal ni
4
democrática, situación que crea malestar de la comunidad con el director administrativo, profesores académicos y también con estudiantes. -
Nepotismos.- Aparecen personajes nuevos, que no eran parte de la institución, con privilegios y preferencias que crean malestar y ciertos interrogantes en medio de los docentes académicos y estudiantes.
-
Fricciones
verbales.-
Cruce
de
palabras
entre
autoridades
y
administrativos, debido a que no hay concertación en la planificación. -
Cuestionamientos.- Surgen interrogantes y respuestas que no satisfacen a los docentes académicos y también a estudiantes.
c. Delimitación del problema. La investigación se realizó sobre el clima institucional e incidencia en la eficacia de la gestión asumida por la principal autoridad de la Escuela Superior de Formación de Maestros Warisata, que incide en la interacción del personal docente y estudiantes durante la gestión 2013. d. Formulación del problema.
¿Cómo incide el clima institucional en la eficacia de la gestión Educativa, en la Escuela Superior de Formación de Maestros Warisata, Provincia Omasuyos del Departamento de La Paz? e. Elementos de análisis del problema. Directivos.- El clima institucional es una variable que depende de los directivos que emplean un proceso administrativo en la Escuela Superior de Formación de Maestros Warisata, que genera diferentes repercusiones en la
gestión educativa; estos directivos son el Director General, un Director Académico y un Director Administrativo. Docente.- Las repercusiones del proceso administrativo son observadas por el plantel docente; quienes como actores protagónicos generan la estabilidad y la calidez del clima institucional dependiendo por su proceso que puede lograr la eficacia en la gestión educativa. 5
Estudiantes.- Son actores y protagonistas directos del clima institucional cuyo resultado refleja la eficacia en la gestión educativa. 1.2. OBJETIVOS
Objetivo General. Determinar la incidencia del clima institucional en la eficacia de la Gestión Educativa, en la Escuela Superior de Formación de Maestros Warisata, Provincia Omasuyos del Departamento de La Paz. Objetivos Específicos.
Sustentar teóricamente, la importancia del clima institucional en la eficacia de la gestión Educativa.
Realizar un diagnóstico actual del clima institucional de la Escuela Superior de Formación de Maestros Warisata.
Estimar el grado de relación conjunta del clima institucional y la eficacia de la gestión Educativa, en la Escuela Superior de Formación de Maestros Warisata Provincia Omasuyos del Departamento de La Paz.
Proponer Gestión Educativa Sociocomunitaria como
estrategias de
solución para mejorar la eficacia de la gestión Educativa, en base a los factores que hacen al clima institucional. 1.3. JUSTIFICACIÓN a) Aporte teórico. La investigación propuesta, teoriza sobre la realidad del clima institucional a través de sus cinco dimensiones y su contexto de la eficacia de la Gestión Educativa para proponer una estrategia de Gestión Educativa Comunitaria como posible solución que mejore la eficacia en la gestión Educativa. b) Relevancia y pertinencia de la investigación Esta investigación surge como una necesidad de mejorar la eficacia en la gestión Educativa, desde esa perspectiva incidirá en el clima institucional
6
saludable enmarcándose al mejoramiento del desempeño académico de la Escuela Superior de Formación de Maestros Warisata. c) Aporte metodológico. Durante el proceso investigativo se analizó el Modelo Educativo Socio comunitario Productivo, además teorías relacionadas a gestión, administración, liderazgo y clima organizacional que está reflejada en el comportamiento e interacción institucional de la Escuela Superior de Formación de Maestros, al cual sugerimos que la comunicación y el diálogo como método que puede lograr consensos y gestión eficiente que daría como resultado la satisfacción de sus actores. d) Viabilidad Social. La Escuela Superior de Formación de Maestros Warisata, Provincia Omasuyos del Departamento de la Paz, tiene un compromiso y un encargo social con la educación indígena, por ello que mejorando la eficacia de la gestión educativa identificando las dimensiones del clima institucional, podrá cumplir con estos objetivos sociales de
mejor manera, al poder disminuir y manejar
adecuadamente los problemas que causan inestabilidad en el clima institucional. e) Factibilidad Centrando el estudio en los elementos que perturba el entorno académico que nace en el seno de la comunicación, uso de reglamentos administrativos y otros que crea la insatisfacción en el entorno académico, es factible la realización de la investigación en la búsqueda del mejoramiento del clima institucional y por ende de la eficacia en la gestión mediante el análisis de sus variables que la determinan.
7
CAPÍTULO II 2.1. MARCO TEÓRICO. a. Marco Histórico A lo largo de la historia, la Educación Boliviana, fue objeto de constantes cambios en cuanto a la pedagogía y didáctica. Hubieron varias reformas; comenzando con la aplicación del programa educativo de Simón Rodríguez, un adelanto pedagógico en el tiempo histórico, pero no prosperó por falta de correspondencia entre el modelo educativo eclesiástico, la idiosincrasia y por la oposición de los sectores conservadores post-coloniales. Posteriormente se dio una reforma durante el gobierno de Agustín Morales, que promulgó una Ley de Libertad de Enseñanza, donde transfirió las escuelas a las municipalidades, pero no prosperó por falta de presupuesto. En 1905 se estableció la escuela indígena, donde se enseñaba: la lecto-escritura en castellano, que dejó de existir por falta de preparación de educadores y por las resistencias de los sectores dominantes. A partir de 1906, bajo el gobierno de Ismael Montes; la educación es responsabilidad del Estado. Se planteó la alfabetización campesina, fue una época de civilización, castellanización y desaparición de las culturas originarias. En 1908, se implementó un Plan General de Educación publicado por el Ministro de Educación Dr. Daniel Sánchez Bustamante, este ministro creó la Primera Escuela Normal en Sucre y fundaron dos Escuelas Normales Rurales: en UMALA, departamento de La Paz para los aimaras y en COLOMI Cochabamba para los quechuas. De esta forma, la educación indígena en Bolivia, se inicia en Warisata, Departamento de La Paz, fundada el 2 de agosto de 1931, por el profesor Elizardo Pérez y el amauta Avelino Siñani; con la lógica de la vida andina y en principios de reciprocidad, solidaridad y complementariedad de acuerdo a la organización comunal y características del ayllu. Warisata florece en los gobiernos de David Toro y Germán Buch y pereció ante los embates de
8
latifundistas y los gobiernos adversos de Quintanilla y Peñaranda. Ante la parcial aplicación del Código de la Educación Boliviana de 1955, en 1969 el gobierno de Barrientos, plantea otra reforma educativa, considerada por el magisterio como contrarreforma. Decretó la reestructuración de la educación escolar, similar a las del Código de Educación de 1955 y en 1973, se propicia la actualización del currículum y el mejoramiento de las técnicas pedagógicas, determina la estructura y funcionalidad del sistema educativo y la elaboración de nuevos planes y programas, incorpora en la escuela, la evaluación en función al desarrollo psicomotriz, cuyos fines eran: lograr la formación del hombre boliviano en función de las necesidades del desarrollo económico y social de la Nación. En 1983, el gobierno de Hernán Siles Suazo aprueba el Plan Nacional de Alfabetización y Educación Popular, que fue suprimido en 1993, en el marco del 0.5. 21060, que impuso la Reforma Educativa, Ley 1565, aprobada en 1994. Reforma que ha creado insatisfacción debido a que los Planes y Programas fueron elaborados desde el Ministerio de Educación, sin la participación de los actores en educación y donde el currículo no respondía a las demandas del contexto socio cultural ni económico del país. El enfoque de la didáctica y su metodología en las diferentes áreas fue descontextualizado, fue poco operativo en la práctica del aula. La Reforma Educativa ha demandado mucha inversión (360 millones de dólares) con pocos avances cualitativos;
Los
textos
distribuidos
fueron
traducciones
extranjeras,
supuestamente con adecuación al contexto cultural, donde los módulos no han respondido a las expectativas de la comunidad educativa, por la forma de Su elaboración y por falta de capacitación adecuada y coherente de los asesores pedagógicos en cuánto a terminología y contextualización. Frente a esta realidad y en respuesta a exigencias de movimientos sociales, el gobierno lanza la Ley Educativa N° 070 Avelino Siñani - Elizardo Pérez, como una alternativa educativa diferente para mejorar la educación en nuestro país, lo que también ha creado un descontento en medio del magisterio nacional.
9
b. Marco Referencial 1. Clima institucional Según Bris Martín, lo define como: “El clima institucional es el ambiente generado en una institución educativa a partir de las vivencias cotidianas de sus miembros en la escuela. Este ambiente tiene que ver con las actitudes, creencias, valores y motivaciones que tiene cada trabajador y que se expresan en las relaciones personales y profesionales”. Bris, Martín (1999), plantea el siguiente modelo de clima institucional en las instituciones educativas.
Motivación
Comunicación
Creatividad
Confianza
Planificación
Liderazgo
En función a la definición el autor hace conocer el carácter y la personalidad de cada persona o de sus dirigidos para ver el ambiente que se encuentran en la institución y conocer los valores personales. Según Gento Palacios, 1994, lo define así: “El clima o ambiente de trabajo constituye uno de los factores determinantes y facilita no sólo los procesos organizativos de gestión, sino también de innovación y cambio” Un clima institucional favorable o adecuado es fundamental para un funcionamiento eficiente de la institución educativa, así como crear condiciones de convivencia armoniosa. Una de las recomendaciones más importantes para promover el clima institucional que facilite el cambio, es la de flexibilizar la institución, para responder a los continuos, complejos y relevantes cambios que se producen en el contexto social y educativo. Ello se realizará desde la perspectiva de organizaciones capaces de aprender, incluso de “desaprender y volver a aprender”.
10
Entre las características fundamentales para un clima institucional favorable en una institución educativa, se pueden mencionar: -
La disposición a realizar un trabajo conjunto en equipo.
-
Dispuesto a incorporar innovaciones.
-
Atento a los cambios internos y externos.
-
Las personas y el ambiente de trabajo se basan en la previsión y la planificación.
-
Ello es favorecido, por la comunicación, la participación, la confianza y el respeto.
Según Gento Palacios, prioriza que el clima o ambiente de trabajo es muy fundamental para desempeñar los cambios en el trabajo social educativo porque es de mucha responsabilidad ya que debe generar un ambiente social saludable de confianza, de respeto en una institución educativa. Según Davis (1981), el clima institucional es el ambiente en el cual los empleados trabajan, ya sea en una institución, una unidad de trabajo o la organización entera. También es considerado como un sistema que refleja el estilo de vida de una organización. El clima institucional no es algo que se pueda ver o tocar, pero es algo que está ahí, presente. Las organizaciones son únicas, cada una tiene su propia cultura, tradición y métodos de acción los cuales en su totalidad constituyen el clima laboral. El clima puede influir en la motivación, funcionamiento y satisfacción en el trabajo. Éste puede crear ciertas expectativas acerca de las consecuencias que tienen las acciones. Los empleados esperan ciertas recompensas, satisfacciones y frustraciones en base a la percepción en el clima laboral. El clima institucional puede ser favorable, desfavorable o neutral; y los empleados y la autoridad quieren un clima favorable porque éste beneficia en muchos aspectos, como por ejemplo; satisfacción en el trabajo, un
11
funcionamiento adecuado, etc. En la opinión de Davis (1981), existen varios elementos típicos que contribuyen a un clima favorable, estos son: -
Calidad de liderazgo
-
Nivel de confianza
-
Comunicación hacia arriba o hacia abajo
-
Responsabilidad
-
Sensación de trabajo útil
-
Recompensas justas
-
Oportunidades
-
Presiones razonables de trabajo
-
Control, estructura y burocracia razonable
-
Implicación y participación de los empleados
Para Davis el clima es algo que siente y algo que está presente y es un reflejo que puede ser valorada por aquellos que lo observan y por los mismos trabajadores de esa manera saben el nivel del clima laboral existente y es un desafío que beneficia en la organización racional del trabajo. Según Hall (1996), clima es un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados, que se supone son una fuerza que influye en la conducta del mismo. En síntesis, de acuerdo a las diferentes definiciones, puede considerarse, que el concepto de clima institucional tiene un carácter multidimensional y globalizador. Incluye numerosas variables: buenas relaciones, participación, cooperación, tolerancia, flexibilidad, estilo de liderazgo y características de la comunidad en la que está inserto el centro educativo. Para Hall es necesario conocer distintas climas institucionales donde el hombre debe demostrar sus experiencias de su sentimiento sus valoraciones y 12
sus opiniones, para reaccionar ante determinado modo de decir y actuar en el medio circundante que desempeña. 1.1. Características del clima institucional Las características del sistema organizacional generan un determinado clima institucional. Esto repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización
y
sobre
su
correspondiente
comportamiento.
Este
comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización, por ejemplo: la productividad, la satisfacción, la rotación y la adaptación. Litwin y Stringer postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización escolar, tales como: -
Estructura
Representa la percepción que tienen los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. -
Responsabilidad
Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de la autonomía en la toma de decisiones acerca de su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo. -
Recompensa
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
13
-
Desafío
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. -
Relaciones
Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. -
Cooperación
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores. -
Estándares
Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que ponen las organizaciones sobre las normas de rendimiento. -
Conflictos
Es el sentimiento de grado en que los miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. -
Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organización y es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.
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A partir de las características mencionadas, es posible realizar un diagnóstico evaluativo del rol que este posee dentro de un centro educativo. 1.2. Funciones del clima institucional Las funciones del clima institucional están orientadas y ejecutadas sobre las bases del liderazgo y motivación, ya que éstas repercuten en cada uno de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento en la misma. Cada uno de estos objetivos con su respectiva descripción, se relaciona con la propiedad, personalidad y conducta de las personas que trabajan en la institución educativa, tal como se muestra en el siguiente cuadro: Tabla de concentración sobre las principales funciones del clima institucional NOMBRE DE OBJETIVO DESVINCULACIÓN
OBSTACULIZACIÓN
ESPIRITU
INTIMIDAD
ALEJAMIENTO
ENFASIS EN LA PRODUCCIÓN
DESCRIPCIÓN
Lograr que el grupo que actúa mecánicamente; un grupo que “no está vinculado” con la tarea que realiza, se comprometa. Lograr que el sentimiento que tiene los miembros de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles no se está facilitando su trabajo, se vuelvan útiles. Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida. Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización de la tarea. Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. Describe una reducción de la distancia “emocional” entre el jefe y sus colaboradores Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por la supervisión estrecha. La administración es medianamente directiva,
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EMPUJE
CONSIDERACION
ESTRUCTURA
RESPONSABILIDAD
RECOMPENSA
RIESGO
CORDIALIDAD
APOYO
NORMAS
CONFLICTO
sensible a la retroalimentación Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para “hacer mover a la organización”, y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable. Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos, en términos humanos Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay, ¿se insiste en el papeleo” El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones, cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo. El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción. El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada? El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. La ayuda percibida de los generales y otros empelados del grupo; énfasis en el apoyo muto, desde arriba y desde abajo La importancia percibida de metas implícitas y explicitas, y normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de grupo El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones, el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. 16
IDENTIDAD
CONFLICTO E INCONSECUENCIA
FORMALIZACIÓN ADECUACION DE LA PLANEACIÓN SELECCIÓN BASADA EN CAPACIDAD Y DESEMPEÑO TOLERANCIA A LOS ERRORES
El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu. El grado en que las políticas, procedimientos, normas de ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente. El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición. El grado en que los planes se ven como adecuaos para lograr los objetivos del trabajo El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño, en política, personalidad, o grados académicos. El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.
Analizando el cuadro anterior se evidencia que el comportamiento de los individuos, no sólo depende de normas y procedimientos, sino involucra elementos esenciales, que se centran en particularidades no sólo de la institución, sino de los individuos que los integran. 1.3. Teorías que sustentan el clima institucional. De acuerdo con Brunet (2004), dentro del concepto de clima institucional subyace una amalgama de dos grandes escuelas de pensamiento: escuela gestalt y funcionalista. La primera de ella es la Escuela GESTALTISTA, la cual se centra en la organización de la percepción, entendida como el todo es diferente a la suma de sus partes. Esta corriente aporta dos principios de la percepción del individuo: a) Captar el orden de las cosas tal y cómo éstas existen en el mundo.
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b) Crear un nuevo orden mediante un proceso de integración a nivel del pensamiento. Según esta escuela, los sujetos comprenden el mundo que les rodea basándose en criterios percibidos en función de la forma en que ven el mundo. Esto quiere decir que la percepción del medio de trabajo y del entorno es lo que influye en su pensamiento. Para la escuela FUNCIONALISTA, el pensamiento y el comportamiento de un individuo dependen del ambiente que lo rodea y las diferencias individuales juegan un papel importante en la adaptación del individuo a su medio. Es pertinente mencionar que la escuela Gestaltista argumenta que el individuo se adapta a su medio porque no tiene otra opción, en cambio los Funcionalistas introducen el papel de las diferencias individuales en este mecanismo, es decir la persona que trabaja, interactúa con su medio y participa en la determinación del clima de éste. Como
regla
general,
cuando
la
escuela
GESTALTISTA
y
la
FUNCIONALISTA se aplican al estudio del clima institucional, éstas poseen en común un elemento de base que es el nivel de equilibrio que los sujetos tratan de obtener en la institución que trabajan. Las personas tienen necesidad de información proveniente de su medio de trabajo, a fin de conocer los comportamientos que requiere la institución y alcanzar así un nivel de equilibrio aceptable con el mundo que lo rodea, por ejemplo: si una persona percibe hostilidad en el clima de una institución, tendrá tendencias a comportarse defensivamente de forma que pueda crear un equilibrio en su medio, ya que, para él dicho clima requiere un acto defensivo. Según mi pensamiento filosófico el autor Brunet con las dos escuelas de pensamiento GESTALTISTA Y FUNCIONALISTA utiliza como una estrategia para llegar a una clima institucional equilibrada, es decir, llegar a producir
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más y mejor con el mismo esfuerzo a obtener un trabajo eficientemente en equilibrio. Martín y Colbs (1998), hacen referencia a las siguientes escuelas: Estructuralistas, humanistas sociopolítica y crítica. -
Para los estructuralistas, el clima surge a partir de aspectos objetivos del contexto de trabajo, tales como el tamaño de la institución, la centralización o descentralización de la toma de decisiones, el número de niveles jerárquicos de autoridad, el tipo de tecnología que se utiliza, la regulación del comportamiento individual. Aunque con esto, los autores no pretenden negarla influencia de la propia personalidad del individuo y la determinación del significado de sucesos institucionales, sino que se centra especialmente en los factores estructurales de naturaleza objetiva.
-
Para los humanistas, el clima es el conjunto de percepciones globales que los individuos tienen de su medio ambiente y que reflejan la interacción entre las características personales del individuo y las de la institución.
-
Dentro de las corrientes sociopolitica y crítica, afirma que el clima institucional representa un concepto global que integra todos los componentes de una institución, se refiere a las actitudes subyacentes, a los
valores,
a
las
normas
y
a
los
sentimientos
que
los
profesores/docentes tienen ante su institución. Según mi aporte teórico sobre el autor Martin y Colbs que los organismos tenga una escala jerárquica tanto en las ordenes y en otras disposiciones desde la autoridad superior a nivel inferior reconociendo el derecho de la estabilidad de los trabajadores. Después de haber especificado las escuelas subyacen al concepto de clima Institucional, es recomendable mencionar que en este presente estudio, se adopta la teoría de clima institucional o de los sistemas de institución que propone Likert.
19
Dicha Teoría permite estudiar en términos de causa-efecto, la naturaleza de los climas y además permite analizar el papel de las variables que conforman el clima que se observa. Likert sostiene que en la percepción del clima institucional influyen tres grupos de VARIABLES. La primera de ella son las CAUSALES referidas a estructuras de la institución y su administración: reglas, decisiones, competencias y actitudes entre otras. Referente a las variables INTERMEDIARIAS, se tiene que estas reflejan el estado interno y la salud de una empresa educativa y constituyen los procesos institucionales,
al respecto
se mencionan
las
siguientes:
motivación, actitud, comunicación, toma de decisiones, entre otras. La teoría del autor Likert según mi reflexión busca Confianza y franqueza de todos los miembros de una empresa, para lograr un buen clima institucional, demostrando la cooperación. Las variables FINALES, son el resultado obtenido de las dos anteriores e Impacta fuertemente a la institución en la productividad, ganancias y pérdida. (Brunet, 2004). Es pertinente mencionar que es de interés profundizar en las variables consideradas como INTERMEDIARIAS, sin que por ello se dejen de analizar aquellas que resulten durante la aplicación de instrumentos cualitativos, pues la ventaja de estos es precisamente aportar elementos de análisis que escapan a la predeterminación del proceso de investigación. Con ello se rescatan las percepciones esenciales de los participantes que resulten claves para comprender el objeto de estudio. Según mi criterio reflexivo las teorías que sustentan el clima institucional se utilizan con el objetivo de encontrar los motivos, causas o razones por las cuales un ambiente genera motivación, productividad, alto rendimiento o de
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lo contrario, un ambiente de insatisfacción, improductividad y bajo rendimiento. 1.4. Medición del clima institucional Varios son los instrumentos que se han desarrollado para medir el clima laboral de las organizaciones. El instrumento usualmente mide un número de elementos del clima, le asigna resultados numéricos e interpreta los resultados, (Noriega y otros, 2011). Davis (1981) desarrolló un instrumento que se centra en el estilo de administración. Cubre los seis elementos. Elementos de motivación Comunicación Proceso de interacción-influencia Proceso de toma de decisiones Ajustes de meta Control 1.5. Dimensiones del clima institucional El conocimiento del clima laboral se considera importante, ya que se basa en la influencia que éste ejerce sobre comportamiento de los trabajadores, siendo fundamental realizar un diagnóstico para diseñar los instrumentos de gestión de Recursos Humanos. El clima de confianza se verá reforzado cuando se garantice la estabilidad en el puesto de trabajo y, en cierta medida, la permanencia en la propia institución educativa.
El Ministerio de Educación y Ciencia, así lo ha
reconocido, al manifestar que, desde el punto de vista de la calidad de la enseñanza parece conveniente aumentar dentro de lo posible la estabilidad de los equipos docentes. El clima interno de la propia institución ganará en fluidez, equilibrio y 21
seguridad si su apertura al entorno se realiza con el talante de ofrecer ayuda e impulso hacia la comunidad que la rodea y recibe de dicha comunidad el apoyo y estimación que dicho talante merece. Dentro de esta apertura al entorno habrá que contemplar: su proyección hacia el ámbito comunitario próximo, hacia el mundo laboral (en especial hacia el más inmediato o afín), hacia las instituciones externas al centro y hacia las entidades locales en que se inscribe o con las que pueda relacionarse. El clima relacional mejorará, tanto en el talante de sus miembros como en la eficacia de su operativización, con el desarrollo de acciones adecuadas de formación en ejercicio de los propios profesionales: si dicha formación se asienta sobre el respeto a las necesidades libremente manifestadas, se orienta hacia la práctica profesional y cuenta con la participación de los propios profesionales que se forman es, la institución educativa en su conjunto. 1.6. Concepto de clima organizacional El concepto de Clima Organizacional se ha desarrollado recientemente, pues fue introducido por primera vez en psicología industrial/organizacional por Gellerman en 1960. Y es tal vez por esa juventud que de su estudio no existe una unificación de definiciones y metodologías que permitan elaborar una clara definición y distinción. Las descripciones varían desde factores organizacionales puramente objetivos, como estructura, políticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo, esto ha llevado a que los investigadores se hayan circunscrito más al aspecto metodológico que a la búsqueda de consenso en su definición, en sus orígenes teóricos, y en el papel que juega el clima en el desarrollo de la organización. En lo que sí se visualiza un consenso es en expresar que el clima organizacional tiene efectos sobre los resultados individuales debido a su impacto sobre el empleado, de acuerdo a su percepción. Desde el punto de vista de acuerdo a mi argumento el autor Gellerman debe tomar en cuenta que el clima organizacional nace de la idea de que 22
el hombre vive en ambientes complejos y dinámicos, puesto que las organizaciones están compuestas de personas, grupos y colectividades que generan comportamientos diversos y que afectan ese ambiente. Méndez (2006) manifiesta que el origen del clima organizacional está en la sociología; en donde el concepto de organización dentro de la teoría de las relaciones humanas enfatiza la importancia del hombre en su función del trabajo y por resultado de la forma como las personas establecen procesos de interacción social y donde dichos procesos están influenciados por un sistema de valores, actitudes y creencias, así como también de su ambiente interno. El clima organizacional de acuerdo con Méndez (2006) ocupa un lugar destacado en la gestión de las personas y en los últimos años ha tomado un rol protagónico como objeto de estudio en organizaciones de diferentes sectores y tamaños que buscan identificarlo y utilizan para su medición las técnicas, el análisis y la interpretación de metodologías particulares que realizan consultores del área de gestión humana o desarrollo organizacional de la empresa. En función a la definición el autor propone promover el cambio de estudio en la organización atreves de técnicas, estrategias y metodologías, para establecerlos procesos de organización en el ámbito educativo. Para Dessler (1976) la importancia del concepto de clima está en la función que cumple como vínculo entre aspectos objetivos de la organización y el comportamiento subjetivo de los trabajadores. Es por ello, que su definición se basa en el enfoque objetivo de Forehand y Gilmer (1964) que plantea el clima como el conjunto de características permanentes que describen una organización, la distinguen de otra, e influyen en el comportamiento de las personas que la forman. Como parte de su teoría toman en cuenta cinco variables
estructurales:
el
tamaño,
la
estructura
organizacional,
la
complejidad de los sistemas, la pauta de liderazgo y las direcciones de metas. Se considera que el enfoque estructural es más objetivo porque se 23
basa en variables que son constantes dentro de la organización y definidas por la dirección, mientras que en el enfoque subjetivo de Halpin y Crofts (1962) se plantea el clima organizacional como la opinión que el empleado se forma de la organización. Mencionan como elemento importante del clima el espíritu cuyo significado es la percepción que el empleado tiene de sus necesidades sociales, si se satisfacen y si gozan del sentimiento de la labor cumplida. Otro factor importante tomado en cuenta, es la consideración, hasta qué punto el empleado juzga que el comportamiento de su superior es sustentado o emocionalmente distante. Otros aspectos discutidos por los autores son los factores del clima relacionados con la producción. Existe un tercer enfoque que es el de síntesis, que es el más reciente sobre la descripción del término desde el punto de vista estructural y subjetivo; los representantes de este enfoque son Litwin y Stringer (1968). Para ellos el clima organizacional comprende los efectos subjetivos, percibidos del sistema formal, el estilo informal de los administradores y de otros factores ambientales importantes sobre las actitudes, creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en una organización. De acuerdo a los enfoques anteriormente planteados, Dessler (1976) sugiere que los empleados no operan en el vacío, llegan al trabajo con ideas preconcebidas, sobre sí mismos, quiénes son, qué se merecen, y qué son capaces de realizar. Dichas ideas reaccionan con diversos factores relacionados con el trabajo como el estilo de los jefes, la estructura organizacional, y la opinión del grupo de trabajo, para que el individuo determine cómo ve su empleo y su ambiente, puesto que el desempeño de un empleado no solo está gobernado por su análisis objetivo de la situación, sino también por sus impresiones subjetivas (percepciones) del clima en que trabaja.
24
De estos enfoques se desprenden las diferentes definiciones de clima que se presentan a continuación. Watters et al. (citado en Dessler, 1976) define el término como las percepciones que el individuo tiene de la organización para la cual trabaja y la opinión que se ha formado de ella en términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad, apoyo y apertura.. Watters y sus colaboradores identificaron cinco factores globales del clima: la estructura organizacional eficiente, autonomía de trabajo, supervisión rigurosa impersonal, ambiente abierto estimulante, y orientación centrada en el empleado. Según Sudarsky (1977) el clima organizacional es un concepto integrado que permite determinar la manera como las políticas y prácticas administrativas, la tecnología, los procesos de toma de decisiones, etc., se traducen a través del clima y las motivaciones en el comportamiento de los equipos de trabajo y las personas que son influenciadas por ellas. Por su parte, Likert y Gibson (1986) plantean que el clima organizacional es el término utilizado para describir la estructura psicológica de las organizaciones. El clima es la sensación, personalidad o carácter del ambiente de la Organización, es una cualidad relativamente duradera del medio ambiente interno de una organización que experimentan sus miembros, influye en su comportamiento y puede describirse en términos de los valores de una serie particular de características o atributos de la organización. Goncalves (2000) expone que los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos y dichos comportamientos inciden en la organización y en el clima, y así se completa el circuito. El clima organizacional para García (2003) representa las percepciones que el individuo tiene de la organización para la cual trabaja y la opinión que se 25
ha formado de ella en términos de variables o factores como autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad, apoyo, apertura, entre otras. Las anteriores definiciones permiten establecer que el clima organizacional es la identificación de características que hacen los individuos que componen la organización y que influyen en su comportamiento, lo que hace necesario para su estudio, la consideración de componentes físicos y humanos, donde prima la percepción del individuo dentro de su contexto organizacional. Por lo tanto, para entender el clima de una organización es preciso comprender el comportamiento de las personas, la estructura de la organización y los procesos organizacionales. De acuerdo a la revisión anterior, la autora de este artículo plantea su definición de clima organizacional como la percepción y apreciación de los empleados
con
relación
a
los
aspectos
estructurales
(proceso
y
procedimientos), las relaciones entre las personas y el ambiente físico (infraestructura y elementos de trabajo), que afectan las relaciones e inciden en las reacciones del comportamiento de los empleados, tanto positiva como negativamente, y por tanto, modifican el desarrollo productivo de su trabajo y de la organización. De acuerdo a estas teorías es adecuar la organización entre la persona y el trabajo, relacionando con el tratamiento a las diferencias individuales de los docentes, para asignar un trabajo adecuado. 2. Eficacia y Gestión 2.1. Conceptos de Eficacia. Del latín eficacia, la eficacia es la capacidad de alcanzar el efecto que espera o desea tras la realización de una acción(es decir, cumplir un objetivo con el máximo de recursos disponibles y tiempo).
26
Eficacia “Capacidad para lograr un fin empleado los mejores medios posibles “Aplicable preferiblemente, salvo contadas excepciones, sin que priven a personas y de allí el termino eficiente, sin que priven para ello los recursos o los medios empleados”. Eficacia es la relación existen entre el vector producto y el vector resultados, durante el subproceso cusiestructurado y tecnopolítico de conversión de productos en resultados óptimos; esta relación se establece por la calidad del producto al presentar el máximo de efectos deseados y mínimo de indeseado. Con respecto a la eficacia podemos definirla como el nivel de consecución de metas y objetivos. La eficacia hace referencia a nuestra capacidad para lograr lo que nos proponemos. Ejemplo: si es eficaz si nos hemos propuesto construir un edificio en un mes y lo logramos. Fuimos eficaces, alcanzamos la meta. La eficacia defiere la edificación en el sentido que la eficiencia hace referencia en la mejor utilización de los recursos, en tanto que la eficacia hace referencia en la capacidad para alcanzar un objetivo, aunque en el proceso no se haya hecho el mejor uso de los recursos. Por ejemplo: una persona desea romper un disco compacto que contiene información confidencial. Para esto, puede rayar la superficie del disco con una llave (una medida que será eficaz y eficiente) o dispararle con una ametralladora (una decisión eficaz, ya que lograra destruir el disco, pero poco eficiente, ya que utiliza recursos desproporcionados. 2.2. Definición de Eficacia.
Según Idalberto Chiavenato, la eficacia “es una medida de logro de resultados.
Para Koontz y Weihrich, eficacia es “el cumplimiento de objetivos”.
Robbins y Coulter, definen a eficacia como “hacer las cosas correctas”, es decir las actividades de trabajo con las que la organización alcanza 27
sus objetivos.
Para Reinaldo O. Da Silva, la eficacia “está relacionado con el logro de los objetivos/resultados propuestos, es decir con la realización de actividades que permitan alcanzar las metas establecidas. La eficacia es la medida en que alcanzamos el objetivo o resultado.
Simón Andrade, define la eficacia de la siguiente manera: ”actuación para cumplir los objetivos previstos. Es la manifestación administrativa de la eficacia, por lo cual también se cono0ce como eficiencia directiva”.
2.3. Gestión Del latín gestio, el concepto de gestión hace referencia a la acción consecuencia de administrar o gestionar y a la algo. Al respecto, hay que decir que gestionar es llevar a cabo diligencias que hacen posible la realización de una operación comercial o de un anhelo cualquiera. La noción de la gestión, por lo tanto, se extiende hacia el conjunto de trámites que se llevan a cabo para resolver un asunto o concretar un proyecto. La gestión es también la dirección o administración de una empresa o de un negocio. La gestión es concebida como un conjunto de ideas más o menos estructuradas es relativamente reciente. Es sólo a partir de la segunda mitad del siglo XX que se puede hablar propiamente de la gestión como campo disciplinario estructurado. La gestión trata de la acción humana, por eso está siempre sustentada en una teoría explícita o implícita de la acción. Hay distintas maneras de concebir la gestión según sea el objeto del cual se ocupa y los procesos involucrados. En este marco, según sea el énfasis en el objeto o proceso contemplado, se obtienen definiciones las que, por una parte, ponen de relieve el hecho de que la gestión tiene que ver con los componentes de una organización en cuanto a sus arreglos institucionales, la articulación de recursos, los objetivos.
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Por otra parte, se obtienen otras definiciones cuyo énfasis está centrado en la interacción entre personas. Una visión de la gestión focalizada en la movilización de recursos, es conceptualizada como una capacidad de generar una relación adecuada entre la estructura, la estrategia, los sistemas, el estilo, las capacidades, la gente, y los objetivos superiores de la organización considerada o dicho de otra manera, la gestión es la capacidad de articular los recursos de que se disponen de manera de lograr lo que se desea. (CASASSUS, 2000; 5) Desde la perspectiva centrada en la interacción de los miembros de una organización, la gestión toma distintas definiciones. En este aspecto se percibe que las personas actúan en función de la representación que ellas tengan del contexto en el cual operan. Por ejemplo, Agryss y Schon sostienen que la acción en una organización es deliberada y toda acción deliberada tiene base cognitiva, refleja normas, estrategias y supuestos o modelos del mundo en el cual se opera. Por ello, se puede decir que la gestión es la capacidad de articular representaciones mentales de los miembros de una organización (ARGYRIS, 1978; 185) Uno de los principios básicos de la gestión es el reconocimiento del valor de las personas en la organización. Por esta razón, el tema central de la gestión, según Casassús (2000), “es la comprensión e interpretación de los procesos de la acción humana en una organización”. De ahí que el esfuerzo de los directivos se oriente a la movilización de las personas hacia el logro de los objetivos misionales. En el mismo sentido, para Gimeno Sacristán la gestión es considerada como el conjunto de servicios que prestan las personas dentro de las organizaciones; situación que lleva al reconocimiento de los sujetos y a diferenciar las actividades eminentemente humanas del resto de actividades donde el componente humano no tiene esa connotación de importancia. Lo anterior permite inferir que el modelo de gestión retoma y re significa el papel del sujeto en las organizaciones, proporciona una perspectiva social y cultural de la administración mediante el establecimiento de compromisos de participación del colectivo y de construcción de metas comunes que exigen al
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directivo como sujeto, responsabilidad, compromiso, y liderazgo en su acción. La gestión como disciplina surge en la segunda mitad del siglo XX como una evolución de la administración moderna. En sus orígenes se distinguen dos corrientes: a) Perspectiva de la experiencia: orientada al análisis y reflexión casuística de las experiencias de algunos empresarios que comienzan a escribir sobre sus prácticas en la administración de grandes empresas en los años sesenta en Estados Unidos. b) Perspectiva teórica: desarrolla modelos teóricos aplicados a la gestión como son
el normativo, el prospectivo, el estratégico, el estratégico
situacional, calidad total, reingeniería y comunicacional. (Cassasus, 2000) En su desarrollo, las definiciones de gestión se han elaborado a partir de criterios tales como: el objeto del cual se ocupa, los procesos que intervienen en ella, la organización de recursos, los objetivos y la interacción entre personas. A partir de estos criterios algunas definiciones de gestión orientadas a los recursos y retomadas por Cassasús, son:
“Capacidad de generar una relación adecuada entre la estructura, la estrategia, los sistemas, el estilo, las capacidades, la gente, y los objetivos superiores de la organización considerada”
“Capacidad de articular los recursos de que se disponen de manera de lograr lo que se desea”
“La generalización y manutención de recursos y procesos en una organización para que ocurra lo que se ha decidido que ocurra”
Según el enfoque de los dos autores de Agryss , Schon y Casassús prioriza que en la educación, existen diferentes significados sobre la gestión. Por ejm. La gestión educativa puede confundirse con una variable de medición de tiempo de duración de las actividades académicas (gestión académica 2014). Por qué la noción de gestión es asociada también con el verbo gestionar o hacer trámites. Por tal sentido gestión es el conjunto de actuaciones integradas para el logro de los objetivos previstos. 30
En cuanto a las definiciones que se orientan a la interacción entre las personas, para Agryss y Schon (1978) la gestión es considerada como “la capacidad de articular representaciones mentales de los miembros de una organización”. Desde los procesos de interacción comunicativa la gestión se concibe también como “la capacidad de generar y mantener conversaciones para la acción”. Una definición centrada en los procesos propuesta por Arie de Geus (1988) concibe la acción de la gestión como “un proceso de aprendizaje de la adecuada relación entre estructura, estrategia, sistemas, estilo, capacidades, gente, y objetivos superiores, tanto hacia el interior de la organización como hacia el entorno”. En este último concepto de gestión se destaca el aprendizaje como proceso y como resultado de la acción de las personas en la organización. De igual manera, en la educación, el aprendizaje es el resultado esperado de la relación docente-alumno en el aula de clase, interacción que responde a las necesidades, intereses y problemas del alumno; a la misión institucional y a las políticas educativas. A partir del aprendizaje, las organizaciones, incluyendo las educativas, reflexionan su acción para mejorar teorías, visiones, valores, principios, representaciones mentales, procesos,
procedimientos, mecanismos de
interacción y comunicación, resultados y desempeños efectivos de sus miembros. De esta manera, la organización responde a las exigencias de su entorno interno y externo, elementos que las configuran como sistemas abiertos en constante aprendizaje y transformación. De lo anterior, se desprende que la gestión y la educación tienen puntos de encuentro disciplinar que enriquecen y orientan sus teorías, modelos y prácticas y es en este contexto que se configura la Gestión Educativa como objeto de estudio y de reflexión de sus prácticas.
En la práctica cotidiana observamos que mucha gente tiene diferentes ideas sobre gestión debido a que es un concepto con muchos significados y con un contenido multidimensional. Actualmente la palabra gestión 31
aparece con mayor frecuencia en diferentes campos del conocimiento, se habla de gestión de los recursos naturales, gestión ambiental, gestión de sistemas de producción, gestión empresarial, etc. También se dice que actualmente, en la era de la globalización vivimos en sociedades basadas en la gestión del conocimiento. La palabra gestión se relaciona, con management, un término de origen anglosajón que suele traducirse al castellano como administración dirección, organización, gerencia. Su aplicación a las instituciones educativas ha generado diversas tendencias, interpretaciones y debates. 2.3.1. La eficacia de la gestión. La eficacia de la gestión es una área prioritaria es sinónimo de profundidad y rapidez en la mejora “El enfoque propuesto en la eficacia de la gestión tiene como fin de aplicar un modelo que permite alcanzar ese objetivo: satisfacer la necesidad de gestionar las prioridades de la empresa de forma sistemática y eficaz que ha sido aplicado en las empresas o en instituciones educativas. La eficacia de la gestión trata sobre la gestión de los factores clave de una empresa o institución. “La eficacia y Gestión” tiene una coherencia. Movilización del personal centrada en los objetivos. Solo
comprendiendo estos factores puede una empresa utilizar este
enfoque de gestión de forma apropiada y alcanzar ventajas competitivas .La forma apropiada, “significa hacer la elección correcta, utilizar la mezcla correcta, asignarle el peso correcto y seguir la secuencia correcta, con el fin de convertir los objetivos en resultados. La eficacia de la gestión se sustenta en las prácticas de la gestión de la calidad total: su valor para los hombres de empresa es que muestra un enfoque emprendedor para alcanza la calidad total. 2.3.2. Evaluación de la eficacia en la gestión Las áreas protegidas van incorporando el seguimiento como una parte esencial para la evaluación de la eficacia de la gestión, así como la sistematización de la recogida de la información y la proyección social a 32
través de las memorias de gestión. Es un momento adecuado para avanzar en la evaluación de la eficacia de la gestión como paso imprescindible para la valoración del cumplimiento de los objetivos. 3. Gestión y Administración Educativa 3.1. Gestión Educativa La gestión educativa es la identificación, la organización, planeamiento de proyectos educativos, disposición y administración de recursos físicos financieros, recursos humanos en el campo de acción, ministración de la planificación curricular, administración de crédito publico. Contabilidad integrada y control interno previo y el proceso ordenado en función de los objetivos de gestión, visión y misión de los mismos, estimando el tiempo para la ejecución, determinando los recursos, designando los responsables para desarrollar las actividades y el empleo racional de los recursos. La gestión educativa representa uno de los sistemas de acción más importante para las instituciones educativas. Se concibe al gestor educativo como un miembro de la institución que participa en las actividades, proteger los intereses ajenos en pro de aquel a quien pertenece (Estado). La gestión educativa no es una actividad de negocio que solo prioriza el incremento de capital ,se trata de un conjunto de tareas habituales que directa o indirectamente contribuyen a la generación de bienes y servicios educativos. Las operaciones y producciones intelectuales de los gestores están destinadas a incrementar, mejorar la capacidad productiva de la fuerza del trabajo administrativo, para elevar el nivel institucional en su prestigio y consolidación, bajo los principios administrativos. La gestión educativa es una actividad profesional que requiere de la realización simultánea de varias acciones: atender a padres de familia, escuchar y resolver conflictos, llevar adelante el Proyecto Educativo ... Desde esta perspectiva, lo importante es recordar que estas tareas no deben traducirse exclusivamente en una acumulación de acciones sino, por
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el contrario, priorizar en el momento oportuno. Sin embargo..., una organización escolar inteligente es una organización que aprende y que la escuela como unidad es capaz de aprender..., a fortalecer la organización y promover el cumplimiento de los objetivos en cualquier institución educativa. Feliciano Gutiérrez nos dice que: “... hablar de un nuevo modelo de gestión y administración educativa, donde los conceptos de calidad, eficiencia, eficacia y efectividad... permiten comprender de mejor manera las estrategias para mejorar la calidad de gestión ... , las instituciones educativas en la actualidad tienen una compleja composición en su administración ... , la recurre a la gestión educativa para definir la actuación de todos los miembros de la comunidad Educativa, ...” deben llevar adelante en forma eficiente, una serie de acciones para poner en marcha proyectos y planes del núcleo o de Unidad Educativa, con el propósito de alcanzar las metas y objetivos planteados a corto, a mediano y a largo plazo. De esta forma, la agenda del director busca no sólo ser una herramienta de apoyo para la gestión del núcleo y de la Unidad Educativa, sino también y por sobre todas las cosas constituir un marco de aplicación y consideración de propuestas alternativas de reflexión sobre aquellas prácticas docentes que determinan, en gran medida, el éxito o el fracaso en la conducción de los centros educativos. (GUTIÉRREZ, 2011; 35-36) Las instituciones educativas se gestionan o se administran a través de un director que es un manager, en otras palabras, gestión es el conjunto de actuaciones integradas para el logro de los objetivos previstos. A continuación, enunciamos la conceptualización de distintos autores sobre la gestión educativa:
Palladino La gestión educativa tiende a promover el mejoramiento de la calidad de la educación, lo que implica una acción interdisciplinaría que abarca aspectos pedagógicos, económicos, políticos sociales. 34
Fernando Mauricio Almeyda Es el conjunto articulado de acciones de conducción o dirección de una institución educativa (núcleo o Unidad Educativa) a ser llevadas a cabo con el fin de lograr los objetivos contemplados en el proyecto educativo institucional. Las acciones de conducción deben estar planificadas. En ellas se deben prever e identificar las estrategias necesarias para convertir lo deseado, valorado y pensado en realidades educativas. La gestión educativa se enmarca dentro de un proceso de planificación estratégica, para así tener una visión relacionada con el entorno y las propias capacidades de la institución educativa. (GUTIÉRREZ, Feliciano, 2011; 37)
En función a las definiciones anteriores el autor concibe a la gestión educativa como una capacidad productiva; en este caso, en el campo educativo no tan solamente es aplicar la teoría si no también poner en práctica como una acción permanente utilizando los recursos, tanto como materiales y humanos, para el logro de objetivos educativos. La Gestión Educativa como disciplina independiente se nutre de los diversos modelos de gestión, cada uno de los cuales responde a las necesidades de la sociedad en un momento histórico determinado y expresan, tanto una comprensión de la realidad y de sus procesos sociales, como el papel que en ellos desempeñan los sujetos y directivos. En este sentido, Cassasus (2000) clasifica siete modelos o visiones de la gestión así: Normativo, Prospectivo, Estratégico,
Estratégico
Situacional,
Calidad
Total,
Reingeniería
y
Comunicacional. Cada uno de estos marcos conceptuales propone nuevas perspectivas de actuación en las instituciones, un modelo no anula o excluye al otro, antes bien, lo complementa y aporta comprensiones más amplias de la realidad. De igual manera, cada modelo se concretiza en un estilo de dirección que depende de las formas de relación e interacción de los gestores educativos con sus grupos de trabajo, de la concepción de organización que se propone, del papel que juegan las personas en ella y de las formas de concebir el mundo y la relación con el entorno. Podría decirse que estos modelos son 35
pertinentes de acuerdo con las demandas que el desarrollo económico, político y social plantea a las organizaciones.
En función a la definición anterior del autor caracteriza que la gestión educativa debe ser un modelo desarrolladas en forma procesual, para transformar las actitudes inadecuadas. 3.2. Diferencia entre Administración y Gestión Educativa. La administración y gestión educativa por efecto de la modernización y del desarrollo teórico de la administración cobran cada vez más importancia frente a la creciente complejidad de las instituciones y organizaciones sociales de esta sociedad, exige mayores y mejores productos y servicios, en función del avance de la ciencia y la tecnología. Frente a ésta realidad, las teorías de la administración educativa sufren notables transformaciones en el modelo administrativo y gestión educativa, incorporando conceptos de calidad, eficiencia, eficacia y efectividad que adquieren vital importancia, ya que permiten comprender de mejor manera las estrategias para mejorar la calidad de la gestión educativa. En el enfoque clásico, la gestión educativa ha sido concebida como construcciones mentales plasmadas en modelos, hechos por los diseñadores e impuestos a una diversidad de culturas en un intento de homogeneizar la educación. Las principales críticas al enfoque de administración de las instituciones educativas es que los sujetos son concebidos como objetos, que junto a los demás recursos materiales, deben ser conducidos, vigilados y evaluados en su desempeño para el logro de un objetivo institucional determinado. Asimismo, pone énfasis en el trabajo centralizado, burocrático e individualista, pues se delega a una persona (el gerente) la potestad de realizar la labor administrativa, por ende ejercer poder en la toma de decisiones. A partir de esta crítica algunos autores intentan diferenciar la
36
administración educativa de la gestión educativa, arguyendo que la gestión educativa se orienta hacia la descentralización de la toma de decisiones, la flexibilidad de los procesos, al trabajo participativo, etc. de la comunidad educativa. Esta diferencia conduce a una revisión de las conceptualizaciones sobre las
organizaciones
educativas
como
entidades
cerradas,
aisladas
físicamente y en el desarrollo curricular, para pensarlas e imaginarias como sistemas abiertos de acción que despliegan procesos encadenados de acción y finalidad en relación con su entorno social. Así, la gestión educativa no debe ser entendida como una nueva denominación de la administración y la planificación. No se trata solamente de efectuar sobre el papel determinadas actividades, ejecutarlos y controlar los resultados. La gestión educativa debe ser entendida como una nueva forma de comprender y conducir una institución educativa. Los términos de administración y gestión educativa guardan mucha relación, La administración es más amplia y se refiere a todo un sistema complejo en el que se integran varios elementos, con el propósito de organizar y lograr el cumplimiento de los objetivos y la misión institucional; la gestión, por su parte, se refiere a la acción de llevar adelante lo planificado. Comúnmente se usa el concepto de gestión como sinónimo de administración, administrar significa dirigir, vigilar, mandar y disponer un conjunto de recursos (incluyendo las personas) para lograr un determinado fin. O sea la gestión educativa es asumida como una forma de administración dirigida. En otras palabras, se puede entender la gestión educativa como la acción y efecto de administrar un centro educativo para lograr los objetivos propuestos y es la acción principal de la administración educativa, es decir, gestión y administración educativa son términos complementarios y deben ser entendidos como parte de un proceso integral. (GUTIÉRREZ, 2011; 38) 37
Administración y gestión educativa guardan mucha relación. El primero de ellos es más amplio y se refiere a todo un sistema complejo en el que se integran varios elementos, su propósito es organizar y lograr el cumplimiento de los objetivos y la misión institucional; la gestión por su parte, se refiere a la acción de llevar adelante lo planificado. Se puede entender a gestión como la acción y el efecto de administrar es decir, gestión y administración son términos complementarios y deben ser entendidos como parte de un proceso integral. En función a las definiciones anteriores el autor muestra que la administración y gestión educativa tiene mucha relación, por qué se considera que las dos se apropian en administrar un centro educativo, para el cumplimiento de los objetivos. 3.3. Tipos de Gestión Educativa. a) Gestión Educativa Holística. Es el proceso de construcción de condiciones para que el futuro educativo que se desea lograr se concrete. La gestión educativa holística implica un conjunto de actividades, más los medios necesarios para lograr un objetivo determinado. b) Gestión Educativa Integral. Supera la función administrativa que se ha asignado, en muchos casos, a la dirección, porque considera diferentes dimensiones que es necesario articular y centrar en torno a la misión educativa del centro educativo, como
la
dimensión
pedagógico-curricular,
organización-
operativa,
administración –financiera y comunitaria. c) Gestión Educativa Centrada en el actor social. Es un conjunto de acciones realizadas por todos los componentes de una institución educativa, con roles definidos, que interactúan de manera organizada, usando determinados recursos, para el logro de un objetivo común. 38
d) Gestión Educativa Sistemática. Considera a la unidad educativa como una organización sistemática. A nivel interno, esto implica que todas las dimensiones de la gestión están interconectadas y se influyen mutuamente. A nivel externo, cada núcleo, red o unidad educativa está inserta en el Sistema Educativo Plurinacional, por lo que debe considerar su relación con los otros actores del sistema escolar así como con otras instituciones relacionadas con el que hacer educativo. e) Gestión Educativa intra e intercultural. Es la participación con identidad de la comunidad en la planificación, ejecución y evaluación de programas curriculares ,respetando la lengua materna y los saberes ancestrales de la comunidad, acorde al ciclo agrícola y festivo, por qué en eso se expresa la gestión del territorio que hace el consejo regional de Educación de nuestros pueblos. 3.4. Gestores de la Gestión Educativa En la gestión representa uno de los sistemas de acción más importante para las instituciones educativas. Se concibe al gestor educativo como un miembro de la institución que participa en la administración, sin tener mandato para ello, cuida los bienes, cumple actividades, protege los intereses ajenos en pro de aquel a quien pertenece. Los gestores de la gestión educativa trata de un conjunto de tareas habituales que directa o indirectamente contribuye a la generación de bienes
y
servicios
educativos.
Las
operaciones
y
producciones
intelectuales de los gestores están destinadas a incrementas, mejorar la capacidad productiva de la fuerza del trabajo administrativo, para elevar el nivel institucional en su prestigio y consolidación, bajo los principios administrativos. 3.5. Gestión Participativa. La gestión participativa se puede definir como una construcción teórico39
práctico que, fundamentada científica e ideológicamente, interpreta, diseña y ajusta a la realidad de la administración y gestión educativa a una necesidad histórica y a un contexto concreto. Sobre esta base estructurar un nuevo modelo de administración y gestión que se adecúe a cada nivel de administración del Sistema Educativo Plurinacional, lineamientos que están basados en los nuevos enfoques que propone la nueva ley 070 de Avelino Siñani Elizardo Pérez. A continuación se propone los lineamientos del nuevo modelo de administración y gestión educativa, los cuales deben servir de base para estructurar un nuevo modelo de gestión que se adecué a cada núcleo o Unidad Educativa: 1) Cambio de Paradigma. El modelo de gestión participativa orienta y conduce a los actores a una nueva visión y conducta frente a los procesos educativos. Esto implica un cambio de mentalidad, una nueva forma de pensar, actuar y percibir un contexto. Los actores que trabajan en educación; deben cambiar de paradigma, modificar la percepción del proceso educativo luego la concepción y comprensión de la administración y gestión educativa. Este proceso
implica
además,
el
cambio
de
terminología
técnica
de
pensamiento y acción de estructuras organizacionales y de políticas educativas y administrativas que beneficien a la comunidad Educativa. No se puede cambiar, si previamente no se cambian la forma de pensar y actuar. En este caso, en el campo educativo, cambiar de paradigma supone modificar la percepción del proceso educativo para transformar la concepción educativa. 2) Participación en la Gestión De acuerdo a la nueva ley N° 070 Avelino Siñani. La gestión tiene los siguientes principios:
Participación, democracia y comunitario en todo el Sistema Educativo 40
Plurinacional, respetando los roles específicos de los distintos actores de la educación.
Horizontalidad en la toma de decisiones en el marco de las normas y atribuciones fijadas para cada nivel y ámbito del Sistema Educativo Plurinacional.
Equitativa y complementaria, entre el campo y la ciudad entre el centro y la periferia, entre las diferentes culturas, superando todo tipo de asimetrías y enfoques homogeneizadores, en congruencia con la gestión organizativa de las comunidades de diferentes culturas.
Como verán que: La nueva ley 070, la implementación, plantea una nueva estructura del Sistema Educativo Plurinacional basándose en cuatro estructuras: Organización curricular, Administración y gestión de la educación, Apoyo técnico, recursos y servicios y Participación comunitaria popular. La administración y gestión organiza y establece responsabilidad de la administración y gestión curricular del Sistema educativo plurinacional coadyuvando con el apoyo técnico de recursos y servicios. El Ministerio de Educación a través de la administración y gestión de la educación, tiene tuición exclusiva sobre todo el Sistema Educativo Plurinacional. Para lograr el buen funcionamiento del Sistema Educativo Plurinacional, es necesario planificar, organizar monitorear y evaluar el proceso educativo en todos los subsistemas, niveles y modalidades con la participación social. La nueva Reforma Educativa es una política del Estado, se requiere de cambios de pensamiento y acción, de compromiso y decisión política de todos los agentes educativos, en cuyo accionar uno de los protagonistas principales es el director o la directora del núcleo o Unidad Educativa. 3.6. Instrumentos de gestión educativa El nuevo modelo de gestión educativa reconoce como instrumentos de gestión al Plan de Desarrollo Municipal (PDEM), Proyecto Educativo de 41
Núcleo (PEN), Proyecto Educativo Institucional (PEI), Plan Operativo Anual (POA) , cuyo diseño, elaboración, ejecución y evaluación exige directa participación de los actores. 3.7. Administración. Comencemos por la etimología. La palabra administración viene del latín ad (hacia, dirección, tendencia) y minister (subordinación u obediencia), y significa aquel que realiza una función bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro. Sin embargo, en la actualidad, la palabra administración tiene un significado distinto y mucho más complejo porque incluye (dependiendo de la definición) términos como "proceso", "recursos", "logro de objetivos", "eficiencia", "eficacia", entre otros, que han cambiado radicalmente su significado original. Además, entender éste término se ha vuelto más dificultoso por las diversas definiciones existentes hoy en día, las cuales, varían según la escuela administrativa y el autor. Según Hitt, Black y Porter, el término administración tiene también otros significados además de "un proceso" o "un conjunto de actividades". A veces el término se emplea para designar un área específica de la organización: el conjunto de individuos que se hace cargo de las labores gerenciales. Así, se podría escuchar la frase: "la administración elaboró una nueva política para el personal". A menudo, cuando el término se emplea de esta forma, no necesariamente se refiere a todos los miembros de la organización, sino más bien a quienes ocupan los puestos con mayor poder e influencia dentro de dicho escenario ( los niveles directivos) La administración como disciplina fundante y el surgimiento de la gestión, se han enriquecido a través de la historia con los aportes de filósofos, sociólogos, psicólogos y administradores, quienes desde sus reflexiones buscan comprender e interpretar la acción del ser humano, sus motivaciones, lo que los impulsa a mejorar su desempeño y a potenciar las organizaciones.
42
La administración como una ciencia social compuesta de principios, técnicas y prácticas y cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se puede alcanzar propósitos comunes que individualmente no es factible lograr. En función a las definiciones anteriores el autor prioriza que la administración es administrar una institución o una Unidad Educativa con el propósito de dar el mando, gobernar, dirigir, manejar los recursos humanos bajo una (dirección). 3.8. Administración educativa. La administración en el ámbito educativo se define desde diferentes puntos de vista, de acuerdo a los autores y enfoques que se dan a continuación: La administración educativa es un conjunto de principios, normas, disposiciones y tendencias para organizar la vida de un núcleo escolar, Unidad Educativa o escuela, con el fin de que todos, los elementos materiales y humanos que integran, contribuyan eficiente y eficazmente al cumplimiento de la función educativa y social. Administración educativa es un
proceso
para
integrar
recursos
y
coordinar
actividades
interdependientes en busca de cumplimiento de la misión de las instituciones escolares. (VASQUEZ, 1999; 138) En función a las definiciones anteriores el autor explica que se debe analizar en cuanto a la “organización racional del trabajo” en una institución educativa, para garantizar el desempeño administrativo. Romero, Díaz; señala que la administración educativa es: Un proceso concebido para integrar recursos y coordinar actividades especializadas e interdependientes, en busca del cumplimiento de los objetivos de las instituciones. (ROMERO, 1993; 77) En función a las definiciones anteriores el autor propone trabajar en equipo manteniendo un clima agradable tomando decisiones consensuadas para 43
el cumplimiento. Según Calero: La administración educativa es un proceso social relacionado con la creación, manteniendo, estimulo, control, supervisión y unificación de las energías humanas y materiales, organizadas formal o informalmente dentro de un sistema unificado, para cumplir objetivos predeterminados Sector Educativo. (CALERO, 1986; Pág. 27) En función a la definición del autor, busca el cumplimiento de aplicar una calidad de métodos y procedimientos, para tener un éxito en administración educativa. La Ley 070 de Avelino Siñani y Elizardo Pérez, nos muestra como una acción encargada de ejecutar y llevar a la práctica las disposiciones organizativas y legales de la educación de acuerdo con la filosofía, bases y fines que establece. Tomando en cuenta los conceptos; podemos considerar la misma como un medio, que cada día adquiere mayor importancia porque da orden a las actividades específicas e interdependientes que caracterizan a una organización, por tanto, facilita la estructura y la coordinación de dichas actividades, con el propósito de lograr la identificación y el cumplimiento de los objetivos institucionales. Por otra parte, los miembros de la comunidad Educativa desarrollan una percepción general de la administración a través de su participación en el proceso, siendo directamente afectados por las acciones administrativas y teniendo la oportunidad de compartir su dinámica. También podemos decir que la clave para el éxito de una escuela moderna es sin duda el director, gerente y administrador, que debe trabajar en equipo,
manteniendo
un
clima
agradable,
tomando
decisiones
consensuadas, organizar y llevar proyectos educativos de intereses comunes. La administración educativa también es un proceso de integrar recursos
44
humanos, materiales, coordinar actividades en busca del cumplimiento de los objetivos de la institución, como un proceso tiene las funciones de: planificación, organización, ejecución y evaluación de los objetivos propuestos. 3.9. Gestión Administrativa. a) Modelo burocrático. El concepto de burocracia según el sociólogo alemán Max Weber, es una forma de organización humana basada en la racionalidad, es decir, en la adecuación de los medios a los fines, para garantizar la máxima eficiencia posible en el logro de los objetivos de dicha organización. Este cuerpo teórico adoptado con mayor énfasis en las entidades estatales que en las privadas, ha devenido en el denominado enfoque burocrático, cuyos objetivos continúan vigentes, dada su aplicabilidad teórica y práctica. Para establecer las consecuencias de este enfoque en la gestión educativa consideramos necesario resumir algunos de sus fundamentos teóricos.
La burocracia como organización se consolida mediante normas escritas llegando incluso a su profusión (papeleo = burocratismo).
Se basa en la división sistemática del trabajo, es decir fija anticipadamente los mínimos detalles de cómo deben hacerse las tareas.
Se
establecen
los
cargos
según
el
principio
de
jerarquía,
determinándose con precisión las atribuciones de cada uno de sus integrantes.
El manejo de las personas (selección/ascenso) se funda en la competencia y meritocracia.
Preconiza, particularmente, la especialización de sus principales directivos en administración (gerencia), diferenciándola o separándola de la propiedad (promotoría en el caso de la educación). En estos se 45
distinguen las características siguientes:
El directivo es especialista.
El cargo es su actividad principal.
Es nombrado por un superior jerárquico.
Hace carrera en la organización.
Administra en nombre de los propietarios.
Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa. (MEC y 0.2007; 31)
El modelo burocrático ganaba más seguidores y alabanzas por el aumento de calidad y cantidad de producción. En la educación también se adoptó el modelo burocrático, como la pedagogía por objetivos, sin considerar las características particulares de cada escuela, sino más bien muy lineal y uniforme. En función a la definición anterior del autor, hace notar que la comunicación es muy rígida y estricta sustentarse en normas y reglamentos que definen como deberá funcionar una institución. Según Jiménez Mier todas las acciones educativas están perfectamente reglamentadas (calendario, contenidos, horarios, temas, deberes y derechos de los docentes y estudiantes, puntualidad, tareas, permisos, premios, castigos, calificaciones y comportamiento) El administrador es considerado como un individuo privilegiado de la estructura jerárquica, con sus funciones de vigilancia y control para que se cumplan los objetivos planificados. (JIMENEZ, 1987; 167) En función a la definición del autor prioriza de una manera más adecuada la escala de valores bajo control y supervisión del superior. b) Modelo de cambio. El modelo emergente surge como un modelo alternativo que permite logros cualitativos en la educción. La gestión escolar significa conducción y 46
dirección del sistema educativo hacia el logro de los procesos educativos de calidad donde la administración escolar y los docentes se abocan a la realización del proceso de enseñanza-aprendizaje como fin principal de la educación. Este nuevo modelo comparte con el burocrático tres principios: calidad, competencia y excelencia. Sus premisas principales son:
Participación democrática: los maestros, estudiantes, padres de familia, directores, supervisores, autoridades educativas y la comunidad, definen cómo debe ser la educación.
Autonomía: las escuelas pueden decidir y conducir su desarrollo, optando caminos más acordes con su contexto. La descentralización es parte del ejercicio de la autonomía.
El modelo emergente conocido como modelo de gestión escolar, tiene implicaciones de hacer los cambios necesarios, tanto sociales como educativos, para ofrecer mejor educación, más equitativa y pertinente, en suma una educación de calidad. c) Modelo de gestión por proyectos. En la actualidad el proyecto educativo es el eje de todas las actividades, tales
como:
Proyecto
Educativo
Institucional,
Proyecto
Curricular
Institucional y Proyecto Áulico. Según L. Farjat dice que la palabra proyecto encierra: trabajo en equipo, conciencia de las dificultades y los problemas, estrategias de participación, cursos de acción, funciones de roles y responsabilidades, pertenencia institucional y evaluación permanente. Un proyecto es una nueva forma de dirigir, con autonomía de gestión, evaluación con valoración de resultados previstos, siguiendo indicadores, para buscar excelencia educativa. El autor L.Farjat, nos permite reflexionar que el trabajo en equipo es más académico y democrático que tiene por objeto de poseer una evaluación constante. 47
3.10. Principios de la dirección. El responsable de la unidad educativa es el Director. Él toma las decisiones y representa a la unidad. Pero, a diferencia del proceder tradicional, discute y analiza con el conjunto del personal las tareas y las normas a ponerse en práctica; asimismo, busca iniciativas y apoyo de las organizaciones políticas, sociales, económicas y culturales que se encuentran en el área territorial de la unidad educativa. La dirección se puede definir según nuestros propósitos de contenido como la relación en la cual el director influye en los demás para conseguir lo que él desea por verdadera voluntad de quienes reciben las indicaciones o disposiciones. (GONZÁLEZ 1998; 67- 87) En función a la definición el autor tiene razón en que el director es el gestor en velar los intereses y necesidades para la mejora de la institución, tanto en proyectos y en el ámbito educativo. 3.11. Estilos de dirección. Como bien se puede recordar de la experiencia escolar y docente, los directores se diferencian bastante del uno al otro en su forma de dirigir; por consiguiente, los resultados a que se llegan son también diferentes. Hay, evidentemente, varios estilos de dirección y debe dejar bien claro que no hay tipos de líderes puros sino que se complementan, de tal manera que apuntaremos las combinaciones de Sánchez Guzmán con algunos comentarios nuestros, a continuación, se analizará algunos de ellos, identificando sus ventajas y limitaciones. a) Dirección Autocrática. Uno de los autores; refiere que la dirección autocrática; Se caracteriza por estar basada en la autoridad formal del director, cuyas decisiones son acatadas sin discusión por el personal, por temor a las amenazas de alejamiento y otros tipos de que castigos que son frecuentes. (BLANCO, 2000; 13)
48
El director con este estilo realiza toda la actividad pensante de planificación y organización y el personal cumple sus órdenes. No recibe de buen grado las sugerencias o ideas que le presenta su personal. Quienes trabajan para un director de éste tipo no tienen que razonar ni por qué pensar mucho; la creatividad y las ideas originales se enfrentan a obstáculos. Podría describirse como un dirigente dinámico, activo, decisivo de acción, que va directamente al corazón del problema, sabe lo que quiere y como obtenerlo; no siente la necesidad de ninguna ayuda, tiende a permanecer aislado, su comunicación descendente es mala, da órdenes directas, se comunica sólo con sus superiores, espera siempre ser obedecido; él decide las políticas y los planes futuros, el personal conoce sólo las metas. Como resultado de éste comportamiento el personal docente mostrará poca iniciativa, se sentirá resentido hacia el jefe y mostrará ese resentimiento en forma directa o indirecta más temprano que tarde. Negocia lealtad obtiene resultados mediante el esfuerzo y el poder. Tiene una personalidad poderosa, es competente. Cuando sale de la escuela todo el mundo se alegra y se echa a dormir. Por lo general no logra desarrollar a personas que puedan sucederlo, no le gusta delegar responsabilidades ni autoridad; la toma final de decisiones se basa en la inspección personal. Su característica dominante es el ejercicio de la autoridad formal y en forma personal de manera que no admite réplica ni concesión a la orden dada, seguramente dirá las cosas se van hacer como yo digo, como yo ordeno, les parezca o no representan a· este estilo de jefe, administrador, dando como consecuencia que el subordinado no haga más que lo que le han indicado para no exponerse a llamadas de atención; siempre estará a la defensiva, sin motivación ni reconocimiento de comprensión de parte de su jefe, todo esto engendra desafecto y negligencia de pensamiento. b) Dirección Paternalista. Con relación a la dirección paternalista nos dice que los que adoptan este estilo basan principalmente la dirección en la recompensa económica y
49
seguridad en el trabajo como medios para motivar al personal ... el director asume el papel de padre protector, a cambio de obediencia y sumisión. (BLANCO, 2000; Pág. 14) Al igual que en el estilo autocrático, también fomenta la dependencia, es percibida como proveedora de seguridad. Aunque el personal se siente protegido y seguro en su cargo, la desventaja es que se habitúa á una actitud pasiva ante los problemas y la motivación se vuelve estática. ¿Con qué enfoque de dirección se podría asociar tanto el estilo autocrático como el paternalista? Sin duda, estos estilos reflejan muy bien el enfoque tradicional que se encuentra todavía arraigado en las unidades educativas y, obviamente, no ofrecen las condiciones psicológicas y sociales necesarias para el trabajo innovador. c) Dirección laissez – Faire La dirección laissez- faire: Significa dejen las cosas como están. Este director deja que los empleados lleven a cabo las tareas y hagan su trabajo por sí mismos, es como si dijera: He aquí el problema esto es lo que quiero que se haga, utilice su cabeza y hágalo a su manera. No hace mucho por cambiar la situación. En ocasiones el tipo más efectivo de dirección es dejar que el personal utilice su propio entendimiento e imaginación para hacer las cosas. Este tipo de dirección es efectiva con el personal de alto nivel, este tipo de director han sido promovidos, no en base en su capacidad, sino por gozar antigüedad y por participar en nuestro entorno en las compulsas de méritos, los resultados por lo general son de producción deficiente y moral baja, no hay trabajo de equipo. (GONZALES, 1998; 72) d) Dirección Democrática. Ésta tiene características similares a la anterior, sólo que habrá ocasiones en que los asuntos a decidir hallan lento el proceso, debido a la intervención de los interesados en ello puede ser tardado, aunque si el jefe administrador, director democrático entre sus cualidades, tiene la de ser 50
dinámico, tal situación no presenta el mayor problema, esto suele darse en casos donde el director quiere ser democrático e invita a subalternos a la mesa del análisis y la discusión; si aquél no se abre para conducir la reunión se puede perder el objetivo y hasta la autoridad, sea formal o moral. (GONZALES, 1998; 73) Este tipo de dirección funciona más o menos así: dice a los miembros de su personal lo que intenta lograr. Les explica las metas a fin de que se interesen en ellas, trata de aclararles lo que se propone hacer y las razones de sus deseos. Después los estimula a pensar y él discutir el problema. Con todo esto los motiva a esforzarse para hacer un buen trabajo para el grupo, comparte la dirección con su personal y aumenta su fuerza porque ellos tendrán más confianza en él; comparte autoridad. La relación es mutua, dando como resultado la cooperación. Siempre es justo comprensivo. Otorga reconocimiento a la gente, ve por sus necesidades e intereses, delega responsabilidad y autoridad completas y trata de quedar libre para planificar, pensar y organizar. Cuando sale del lugar de trabajo todo funciona casi tan bien como si él estuviera allí. Tiene en el trabajo un esfuerzo de equipo. Ha hecho que se desarrollen uno o dos hombres que son capaces de sustituirlo. e) Dirección de Apoyo. Esta forma de administración, A diferencia de los anteriores, está basada en el liderazgo, en vez de la autoridad y/o protección de tipo paternalista. Lo más sobresaliente es que por medio de liderazgo el director crea un clima de apoyo al personal en todos los momentos del trabajo, no sólo en el aspecto emocional, sino también en lo técnico. (BLANCO, 2000; 14) El resultado es que el personal se siente motivado y dispuesto a participar, ya que el trabajo se estructura de modo comprensible y en un clima de colaboración; además siente que sus inquietudes e iniciativas son tomadas en cuenta. En el actual proceso de cambio e innovación, los nuevos conocimientos y habilidades de trabajo que no siempre son fácilmente 51
accesibles para los maestros, con el consiguiente temor al fracaso, este estilo puede resultar particularmente potenciador. f) Dirección Colegiada. La dirección colegiada es una ampliación del estilo de apoyo. Está basado en el concepto de equipo, el director promueve en el personal el sentido de compañerismo, la colaboración mutua en el trabajo y las iniciativas autónomas emprendidas en grupo o equipo. donde el personal docente adquiere responsabilidad y de autodisciplina en el trabajo; además tiene mayor libertad en la toma de decisiones así se convierte en un actor muy importante en la gestión, desaparece el temor ante lo nuevo, se organizan en equipo, que puede ser por ciclos o áreas donde trabajan y no existe excusas ni pasividad en el trabajo de aula y el director se convierte en un actor dinámico que utiliza muy bien la comunicación para coordinar actividades curriculares que responden a la visión y misión de la institución educativa. (BLANCO, 2000; 15) Este estilo de dirección es bastante apropiado para la actividad docente, donde existe suficiente margen de libertad para las decisiones respecto al trabajo y para el desarrollo de iniciativas creativas. ¡Claro!, la actividad pedagógica actual no responde a una rígida estructuración como en el pasado, que obligaba al maestro a la reproducción pasiva de disposiciones prefabricadas. Ahora bien, con respecto a los estilos mencionados, ¿cuál de ellos se viene aplicando en la actualidad? Lo más sensato es hablar de predominio, puesto que en la práctica difícilmente se puede encontrar la aplicación pura o exclusiva de un determinado estilo de dirección. Probablemente en la dirección actual de las unidades educativas prevalecen estilos de tendencia autocrática en vez de los estilos de apoyo y el colegiado, que son los que se requiere aplicar, por su estrecha relación con los ideales de democracia, participación y apertura al cambio. 3.12. Elementos de Dirección. La dirección, como el proceso administrativo, reúne los mismos pasos, que 52
deberán tomarse en cuenta para desarrollar actividades y poder dirigir a otros: a) La Planificación En el marco de la transformación de la gestión educativa la planificación comprende... la definición de objetivos o metas de la Unidad Educativa, el establecimiento de una estrategia general para alcanzar metas y el desarrollo de una jerarquía completa de planes para integrar y coordinar actividades. (RODRIGUEZ, 2000; 28) En este periodo de planificación se realiza los lineamientos de una política de acción participativa que estará plasmada en un plan operativo anual donde tiene que reflejarse las bases del diagnóstico, planeamiento de metas y objetivos alcanzables. Entonces, el objetivo de la planificación será promover la eficiencia, eficacia y la efectividad de la gestión Educativa en la Unidad Educativa y su entorno, desarrollando una adecuada utilización de los recursos humanos, materiales, financieros, técnicos y legales . (RODRIGUEZ, 2000; 29) b) La Organización La organización es un proceso que permite reorganizar la Unidad Educativa para lograr mayor eficiencia y eficacia en la intervención, que implica cambiar la estructura de la organización y consolidar una nueva cultura organizacional de esta manera permite delimitar las funciones de los actores mediatos, a partir de una ordenada delegación de trabajos que orienta a definir responsabilidades. (RODRIGUEZ, 2000; 230) Según Calero, la organización de una institución debe considerar los siguientes elementos: Formulación de políticas. Etapa donde se establece la ideología orientaciones generales, normas, objetivos y metas de la organización. Determinación del trabajo. Se señalan tareas o deberes que es preciso cumplir dentro de la organización. Las distintas funciones se consignan 53
en listados especiales teniendo en cuenta su prioridad e importancia. División, agrupación y descripción del trabajo. Estos aspectos conciernen específicamente a la naturaleza y fines de la organización la división del trabajo debe plantearse en forma sencilla y práctica: se procede a la agrupación de tareas o actividades considerando su homogenización y se establece la descripción del trabajo mediante normas precisas y adecuadas. Asignación del personal. Se designan y ubican las personas para un determinado trabajo en el lugar más apropiado dentro de las estructura de la organización y considerando las aptitudes, experiencias y especialidades del personal. Delegación de autoridad. Es un principio universal en toda organización. La persona a la que se delega una autoridad asume de inmediato responsabilidades y deberes. A partir del momento de asumir una responsabilidad, cualquier miembro está en condiciones de cumplir sus tareas satisfactoriamente. Establecimiento de canales de coordinación y comunicación. Son varias las actividades que se realizan en una organización: planear, organizar, dirigir y controlar. c) Ejecución. La ejecución es la etapa en la que se pone en marcha lo planificado y organizado a través de diferentes estrategias y acciones específicas también podemos decir que es el momento que integra la comunicación, participación, coordinación, dirección; o donde se cristaliza los proyectos a través de un directivo en una realidad; por lo cual esta etapa es muy dinámica de una planificación. (RODRIGUEZ, 2000; 32). La ejecución es implementar: objetivos, estímulos, comunicación, coordinación, integración, explicaciones,
demostraciones,
guías,
metas,
políticas,
acciones,
programas, y estrategias, a través de instructivos, circulares, manuales,
54
estatutos, reglamentos y otros. d) Seguimiento Es una fase muy importante dentro del proceso administrativo, viene acompañada de otros elementos afines, por seguimiento se debe entender como la actividad de reflexión que permite ver en la práctica, si las acciones están correctamente orientadas hacia el objetivo deseado y viabilizar las correcciones que fueren necesarias. (RODRIGUEZ, 2000; 32) Por ser de importancia, a continuación se detalla los siguientes tópicos:
La Motivación.
La motivación es la influencia que se ejerce sobre alguien para que desarrolle una acción, por ejemplo:
Control
El control significa vigilar que los esfuerzos directivos vayan bien encaminados de acuerdo a la planeación, la organización, la dirección y la ejecución , por tanto cuando menos deberá controlarse lo siguiente: (GONZALES, 1998; 67)
Las comunicaciones
Las comunicaciones pueden ser en sentido vertical ascendente y descendente o en sentido horizontal. Las comunicaciones verticales son las relaciones existentes entre directivos y subordinados. En el sentido ascendente
son
reportes,
informes,
quejas
y
sugerencias.
Las
comunicaciones horizontales son las que se establecen entre el personal directivo de un mismo nivel jerárquico, como pueden ser entre directivos y subdirectores, oficiales mayores, coordinadores técnicos, jefes de área, tecnólogos, etc.
La Disciplina.
La buena disciplina es el resultado de una dirección constructiva y positiva ejecutada dentro del marco de línea política disciplinaria clara y 55
consistente. El tipo de disciplina más efectiva es el auto impuesto.
Control de la Dirección.
No olvidar que el director debe ser ejemplo de cordialidad, dinamismo, entrega, convencimiento de lo que se debe hacer, justicia y equidad, responsabilidad, solvencia, efectividad, comprensión, humanitarismo, talento y firmeza de convicciones. Reuniendo estas características, hará sentir al personal de la escuela. Incluyendo a los alumnos, la obligatoriedad de cumplir con las normas y disposiciones que estén establecidas o se den para el desarrollo del hecho educativo. (GONZALES, 1998; 67) 4. Liderazgo en la Administración Educativa. Se podría definir al líder como una persona con ciertas cualidades de responsabilidad y carácter apropiadas para la situación general, apoyado por un grado de conocimiento y experiencia, capaz de guiar un grupo hacia la realización de su propósito fortaleciendo como equipo. (RAMÍREZ, 1998, 103) Líder es un dirigente, un individuo que sirve de guía a los demás. Ejecuta acciones, guiando al grupo en el logro de los objetivos con capacidad e interés. Un verdadero líder debe tener una fuerte inclinación a tomar la iniciativa, impulso de actuar para motivar y organizar utilizando sus mejores capacidades para lograr el fin deseado. El líder puede ser el presidente, el administrador, el pastor, el director, el supervisor, el represente de curso, etc. Existen tres clases de personas en el mundo, las que saben lo que está ocurriendo, las que observan lo que está ocurriendo y las hacen que ocurran las cosas. El líder generalmente es buen administrador; pero un buen administrador no necesariamente es un buen líder ya que puede ser débil en la acción de motivar a otros, por eso identificamos a los líderes en virtud de su capacidad, de su prestigio, de su condición social o de ciertas características atrayentes. El arte de liderazgo, pone énfasis en las técnicas y habilidades, es decir, la forma de trabajo con los demás y cómo aplican sus conocimientos y 56
experiencias para conseguir los resultados deseados Liderazgo. ¿Es importante el liderazgo? Desde luego que lo es. ¿Es el único determinante del éxito o fracaso organizacional? Desde luego que no. Quiero iniciar a conceptualizar con esta aparente contradicción sobre el liderazgo; que probablemente se ha escrito y se ha hablado más acerca del liderazgo que de cualquier otro tópico. Entonces podemos decir que en una organización ya sea el distrito escolar, una iglesia, un equipo deportivo o un país, están sobre un supuesto constante de que el nuevo líder le dará la vuelta a la organización. En cada elección general de un país surge el llamado para el liderazgo, o cualquier persona que siga los deportes está consciente del aire de expectación que rodea al nombramiento de un nuevo entrenador. O cuando se nombra un nuevo ministro para el ramo de la educación, éstas siempre generan expectativas de cambio; de la misma manera en las elecciones de los sindicatos y otras organizaciones voluntarias siempre contienen el supuesto de que la permanencia de los viejos líderes o la elección de otros nuevos significará una importante diferencia en la continuación de operaciones de la organización. En fin, el liderazgo parece ser el punto crucial que se debe entender acerca de las organizaciones. 4.1. ¿Qué es el Liderazgo? ¿Por qué es el liderazgo un asunto de tanta creencia y sentimiento? ¿Por qué está impregnado de un aura de romanticismo? El liderazgo parece ser una solución sumamente fácil para cualquier problema que aqueje a una organización. Enfocarse en un nuevo liderazgo puede ocultar asuntos como la existencia de arreglos estructurales inapropiados, distribuciones de poder que bloquean la efectividad de las acciones, carencia de recursos, procedimientos anticuados y otros problemas organizacionales de mayor importancia. Con todo esto, uno piensa entonces, ¿por qué estudiar el liderazgo, y por qué ha habido tantos estudios en el pasado? El hecho es que en determinadas situaciones el liderazgo es importante, inclusive crucial. Sin embargo, las situaciones son mucho más limitadas y mucho más restringidas que las Consideradas en la 57
mayoría de los tratados sobre liderazgo, pero el liderazgo continúa siendo fascinante. (HALL, Richard, 1996; 146.) El liderazgo es un tema que ha despertado el interés entre estudiosos... El término lleva la connotación de imágenes de personas poderosas, dinámicas, que comandan ejércitos victoriosos, dirigen imperios corporativos desde la cima de rascacielos brillantes o modelan el curso de las naciones. Mucha de nuestra descripción de la historia, es la historia de líderes militares, políticos, religiosos y sociales. Las hazañas de líderes valientes e inteligentes son la esencia de muchas leyendas y mitos. La extendida fascinación por el liderazgo tal vez sea porque es un proceso tan misterioso, así como un proceso que afecta la vida de todas las personas. ¿Por qué inspiran ciertos líderes como Mahoma, Mao Tse-tung un fervor y dedicación tan intensos? ¿Cómo construyeron ciertos líderes como Julio César, Carlomagno, Alejandro Magno grandes imperios? ¿Por qué fueron repentinamente depuestos ciertos líderes como Winston Churchill, Indira Gandhi, el Sha de Irán a pesar de su aparente poder e historial de logros? ¿Cómo pudieron ciertas personas sin características particulares como Adolfo Hitler, Claudio César llegar a posiciones de gran poder? ¿Por qué algunos líderes tienen seguidores leales que están dispuestos a sacrificar su vida por sus líderes y por qué algunos otros líderes son tan despreciados que sus seguidores conspiran para matarlos?; estos y otros interrogantes nos hacen reflexionar sobre la importancia o no del liderazgo. (YUKL 1989, internet) Ahora ¿Qué es el liderazgo? El liderazgo es una forma especial de poder, relacionada de cerca con la forma referente..., puesto que involucra la habilidad, con base en las cualidades personales del líder, para obtener la subordinación voluntaria por parte de sus seguidores en una amplia gama de asuntos. Se distingue el liderazgo del concepto de poder en que entraña influencia, es decir, cambio de preferencias, mientras que el poder implica sólo que las preferencias de los subordinados quedan pendientes. (ETZIONI, 1965; 690-691)
58
Para estudiar el liderazgo, es sumamente útil la definición general de Etzioni, el hecho de que los seguidores sí modifican sus preferencias para que coincidan con las del líder es una consideración importante. Los seguidores desean cumplir los deseos del líder, Considerarnos la esencia del liderazgo organizacional como incremento de influencia más allá y por encima del cumplimiento mecánico de las instrucciones rutinarias de la organización. En esta forma, el liderazgo está relacionado muy de cerca con el poder, pero involucra algo más que sólo el poder adjudicado a un puesto en la organización o reclamado por un miembro o miembros de las organizaciones. El liderazgo es algo que se atribuye a la gente por sus seguidores. (MEINDL, 1985, internet) Ahora ¿Qué nos dicen otros autores o cómo definen el liderazgo? Quiero insertar algunas que tienen relevancia con relación a su definición: Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos. (http://www.monografías.com/trabajos) Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías del liderazgo, señala que existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no. hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.
En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del 59
grupo de distintas maneras. Sin embargo, el líder tendrá más poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Bums argumenta que el líder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.
Para Chiavenato, el Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, orientada a la consecución de diversos objetivos mediante el proceso de comunicación humana. El liderazgo, fenómeno social que ocurre exclusivamente en grupos sociales, debe ser analizado en función de las relaciones interpersonales en determinada estructura social y no del examen de una serie de características individuales. (CHIAVENATO, 1999; 151) Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas, el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobre administradas y sub-lideradas. Una persona quizás sea un gerente eficaz, justo y organizado, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. 60
4.2. El liderazgo Podríamos decir que todos los grupos, grandes o pequeños, formales o informales, implican la existencia de un líder, y gracias al liderazgo el grupo mantiene unidad entre sus miembros y logra alcanzar objetivos de bien común. ¿Podemos imaginarnos una unidad educativa sin liderazgo? Sencillamente, atinamos a pensar que sin el liderazgo ésta sería una confusión de personas y recursos materiales, como una orquesta sin director. El liderazgo es la función que desarrolla y utiliza el potencial que hay en la unidad educativa y en cada una de las personas. ¿El administrador o el director de una unidad educativa, por ejemplo, poder ejercer el papel de líder, al mismo tiempo? Sin lugar a dudas, el director debe tener habilidades de liderazgo razonablemente elevadas. No se espera que tenga
dotes
naturales o innatas,
ya que,
afortunadamente, dichas
habilidades se pueden adquirir por la capacitación y la experiencia. Este es el supuesto importante sobre el que vamos a analizar el problema del liderazgo en la unidad educativa. 4.3. Habilidades para el liderazgo Antes se creía que los líderes destacados tenían ciertas características de personalidad innatas de las que carecía el común de la gente. Hoy en día, este enfoque está cambiando sustancialmente; se sabe que el liderazgo exitoso, más que de cualidades naturales, depende de comportamientos, habilidades y acciones apropiadas. En tal sentido, las habilidades asociadas al liderazgo son: habilidades técnicas, humanas y conceptuales. Analicemos en qué consiste cada una de ellas. a) La habilidad técnica, se refiere al conocimiento y capacidad de una persona para realizar una actividad específica en un campo profesional determinado: las habilidades que aprenden los maestros, contadores, ingenieros, fabricantes, y tantos otros. Ahora bien, en la medida en que uno es promovido
a puestos de dirección, 61
es decir,
de liderazgo estas
habilidades técnicas generalmente se vuelven relativamente importantes, ya que serán desempeñadas por los subordinados. b) La habilidad humana, es la capacidad para trabajar eficazmente con las personas.
Ningún líder o administrador,
de cualquier nivel jerárquico,
debería pasar por alto esta habilidad; pues, las personas constituyen el recurso más importante de la organización, y si el director no tuviera la capacidad de atraerlas hacia sí, se quedaría él solo y aunque tuviera buenos planes no las podría efectivizar. c) La habilidad conceptual, se refiere a la capacidad para pensar en términos de modelos, marcos de referencia y relaciones amplias; en otros términos, implica pensar en planes estratégicos a largo plazo. capacidad,
el
director
se
convierte
en
un
De no tener esta
líder
sin
visión
y,
consiguientemente, sin energía que inspire confianza y motivación en el personal. Hemos analizado las tres habilidades mínimas que todo administrador debe adquirir y desarrollar para ejercer un liderazgo eficiente en la organización. La habilidad técnica se refiere a cómo hacer las cosas, la habilidad humana se centra en las personas y la habilidad conceptual tiene que ver con la creación de ideas que proyecten a la organización hacia un futuro mejor. Por otra parte,
la función del liderazgo es hacer que las personas
desempeñen ciertos comportamientos dirigidos hacia una meta. ¿Qué debe hacer el director para activar los comportamientos del personal que vayan a satisfacer los objetivos de la unidad educativa? 4.4. Liderazgo de trayectoriamente En realidad, se trata de una teoría o punto de vista sobre el liderazgo. En esencia, el liderazgo de trayectoria-meta establece que la tarea del líder es ayudar a las personas (seguidores) a alcanzar sus metas, proporcionándoles las instrucciones o el apoyo necesario y asegurarse de que dichas metas sean las compatibles con los objetivos globales de la organización.
62
¿Para qué la gente o el grupo busca un líder y qué tipo de comportamiento espera de él? Lo busca para satisfacer una serie de necesidades, sean de orden individual o grupal y, consiguientemente, el comportamiento del líder es aceptable en la medida en que se lo vea como fuente de satisfacciones inmediatas o futuras. Además, el comportamiento del líder ha de ser motivante en la medida en que: -
Hace que la satisfacción de las necesidades dependa del desempeño eficaz.
-
Proporcione la capacitación, dirección, apoyo y recompensas que sean necesarios para el desempeño.
Según este punto de vista que estamos analizando, ¿cuáles serían las tareas líder eficiente? Son cuatro comportamientos: dirección, apoyo, participación y realización. A propósito de estos cuatro tipos de comportamiento del líder, es necesario acortar que el mismo líder puede desempeñar cualquiera de estos comportamientos en forma indistinta, de acuerdo con las exigencias concretas de la situación y la evolución del grupo. Aclaremos esta última afirmación sobre la relación del tipo de liderazgo y los factores situacionales. 4.5. Funciones del liderazgo La diferencia entre el liderazgo y el poder todavía no está desarrollada de manera suficiente, puesto que el liderazgo ocurre en cualquier grupo o nivel dentro de la organización. En su análisis del liderazgo, Selznick proporciona la diferenciación necesaria cuando observa que el liderazgo involucra la toma de decisiones cruciales. Es más que el mero mantenimiento del grupo. De acuerdo con Selznick, las tareas cruciales del liderazgo se agrupan en cuatro categorías. (SELZNICK, 1957; 62-63)
La primera involucra la definición de la misión y el papel institucional (organizacional). Esto es vital en un mundo de cambios rápidos y que debe 63
tomarse como proceso dinámico.
La segunda tarea es la personificación institucional del propósito, que involucra la construcción de la política dentro de la estructura o decidir sobre los medios para alcanzar los fines deseados.
La tercera tarea es defender la integridad de la organización. Aquí se mezclan los valores y las relaciones públicas: los líderes representan a sus organizaciones ante el público y ante sus propios miembros al intentar persuadirlos de que sigan sus decisiones.
La tarea final del liderazgo es el ordenamiento del conflicto interno.
La mayoría de los análisis de liderazgo reconocen el hecho de que el liderazgo ocurre en todos los niveles de las organizaciones. Esto ha creado un problema mayor para los estudios de liderazgo. El problema es que la mayoría de los estudios de liderazgo se han ocupado del liderazgo a nivel inferior, como el que ejerce el supervisor de primera línea. Es fundamental recordar que lo que pudiera contribuir al liderazgo en un nivel, puede ser por completo inapropiado en otro nivel. El liderazgo en el nivel superior en la organización tiene el mayor impacto sobre la misma, pero comprende comportamientos y acciones muy diferentes de los que tienen los líderes en el puesto de supervisor de primera línea. (HUNT, 1991; 114) Los estudios llevados a cabo en laboratorios de grupos pequeños han encontrado que el liderazgo es en realidad un proceso diferenciado con las actividades de tarea separadas con bastante claridad de las actividades expresivas. Etzioni (1965) desarrolló un enfoque de liderazgo dual en las organizaciones, sugiriendo que en la mayoría de los casos el liderazgo descansa en manos de más de una persona y las exigencias de las dos formas de liderazgo entran en conflicto. Las exigencias organizacionales determinarán cual forma tendrá éxito, donde las actividades socioemocionales son más efectivas en organizaciones normativas y las de tareas en las organizaciones instrumentales. Etzioni llega a la conclusión de que, para los supervisores de primera línea, mejorar las cualidades del liderazgo socioemocional está 64
condenado al fracaso, puesto que estos esfuerzos chocarán de frente con el líder socioemocional existente, que se ha elevado a esta posición en las interacciones del grupo de trabajo. Desde luego, este tipo de interpretación es contrario a las ideas e ideales de la escuela de administración de relaciones humanas que enfatiza la utilidad de las interacciones socioemocionales en el proceso de liderazgo. Parece que crece el consenso sobre el uso de relaciones humanas en los puestos de liderazgo es garantía de que vaya a tener lugar alguna forma de cambio de comportamiento entre los miembros de la organización. (PERROW, 1979; 132-138) 4.6. Componentes del liderazgo. Cada organización tiene un individuo o un conjunto de individuos en el nivel de la toma de decisiones que puede ejercer poder sólo con dar órdenes y decisiones. Este es un simple poder de posición y no involucra el liderazgo como lo enfocamos aquí. Nuestra forma de visualizar el liderazgo involucra la persuasión de los individuos y la innovación en ideas y toma de decisiones la que diferencia el liderazgo de la simple posesión de poder. Una confianza mecánica sobre el puesto organizacional acarrearía una situación donde las características de individuos que ocupan los puestos superiores no significarían ninguna diferencia en absoluto. La organización estaría por completo restringida por el precedente su propia estructura. Las ideas expresadas hasta ahora han afirmado firmemente que las características individuales son cruciales para el papel de liderazgo. Aunque esto parece que es el caso, se tiene sumo cuidado para ponerlo en la perspectiva correcta. Existe un peligro muy real al suponer que, porque las características individuales básicas para la función del liderazgo, existen una serie de rasgos que poseen los líderes. La literatura relacionada con el liderazgo tomó este enfoque en determinada época, y una meta principal de la investigación era lograr la identificación de los rasgos claves del liderazgo. Los enfoques de rasgos como situacional nos dicen algo acerca del liderazgo, pero no toda la historia. También existe el elemento importante de interacción 65
entre el líder y sus seguidores. El líder influencia a los seguidores en el proceso de interacción y, desde luego, las reacciones de éstos tienen un impacto sobre el comportamiento del propio líder. (HOLLANDER, 1969; 78) Así, el liderazgo organizacional es una combinación de factores. El factor más obvio es el puesto ocupado en la organización. Esto da al líder la base de poder y lleva a los seguidores a la expectativa de que hay un derecho legítimo para ocupar ese puesto, y de que el líder entrará de hecho en el proceso de ejercer el liderazgo al configurar sus propios pensamientos y acciones, y desarrollar las funciones de liderazgo para la organización como un todo. Se ven estas expectativas aún en períodos de disidencia dentro de la organización, cuando hay una sucesión en el liderazgo y los seguidores expresan la esperanza de que la nueva persona proporcione lo que la anterior no proporcionó. Además del puesto que se detenta, el papel de liderazgo exige que el individuo se comporte de manera que se satisfagan las expectativas de los seguidores. Aquí se vuelven cruciales las interrelaciones entre las características del individuo y el puesto que ostenta. En lugar de sugerir que hay una serie de rasgos de liderazgo, la evidencia indica que las características específicas que dan lugar al comportamiento del liderazgo varían de acuerdo con la situación. 4.7. Consecuencias del liderazgo para las organizaciones. En esta sección el enfoque estará sobre el liderazgo en la cumbre de la organización. Hay poca evidencia directa respecto del efecto que los líderes superiores tienen sobre las organizaciones, solo porque hay poca investigación sobre el liderazgo superior en la organización. Los estudios del liderazgo supervisor en las organizaciones son confusos, si no es que caóticos, hasta para aquellos que están bien versados en la literatura Un factor principal en la confusión, aparte de los prejuicios ideológicos evidentes en algunas investigaciones, es el gran número de variables dependientes utilizadas en los análisis del liderazgo. Si las variaciones en la cantidad o estilo de liderazgo se toman como la variable independiente, 66
entonces toda una serie de variables ha sido tratada como variables dependientes. Estas corren la carrera india: donde un enemigo capturado tenía que correr entre dos filas de guerreros armados que trataban de matarlo] desde las medidas tangibles de la productividad hasta los factores más elusivos del clima organizacional y la satisfacción. (CARTWRIGHT, 1965: 3) 4.8. Estilos de liderazgo. El estilo es una forma en que un líder realiza funciones y la manera cómo es aceptada por aquellos a quienes intenta dirigir o cómo emplea su autoridad, el tipo de decisiones que tome a favor de su personal. Desde el presidente del cuerpo estudiantil hasta el presidente de la nación, desde el maestro preescolar, hasta el profesor universitario, el liderazgo se relaciona con los aspectos de conducta humana. La investigación respecto del liderazgo de supervisión se ha enfocado alrededor de dos estilos o enfoques contrastantes del papel del liderazgo. a) Líder de Apoyo. Los prejuicios a los que se aludió con anterioridad son evidentes y comprensibles cuando entran estos dos términos en la discusión ¿Quién desearía apoyar el autoritarismo? El líder apoyador se caracteriza por estar orientado al empleado, tener un comportamiento democrático, utilizar la supervisión general, y tener consideración de sus subordinados. En cambio, el líder autoritario es más probable que descanse sobre el poder de su puesto y esté más centrado hacia las sanciones. Un problema muy evidente para nuestro análisis es que la forma de autoritarismo no es en realidad un liderazgo en la forma en que lo hemos definido aquí. Una serie de estudios en la universidad del estado de Ohio utiliza los términos iniciación y consideración para hacer las mismas distinciones en el fondo mientras que otra serie de estudios de la universidad de Michigan utiliza los términos orientación a la producción y orientación a los empleados, con poca diferencia en su significado. El líder apoyador utiliza los atractivos socioeconómicos para sus subordinados. 67
Esto involucra:
La consideración para los subordinados. El líder considera las necesidades y preferencias de sus subordinados, a quienes él trata con dignidad y bondad, y no es sancionador en su trato con ellos. A un líder así se le llama a menudo centrado en los empleados en oposición al centrado en el trabajo o centrado en la tarea.
Toma consultada de decisiones. El líder solicita a sus subordinados sus opiniones antes de que él tome las decisiones. Un líder así es consultativo, participativo o democrático (en oposición a uno unilateral, autócrata o arbitrario) en su toma de decisiones.
Supervisión general. El líder supervisa en forma general en lugar de una estrecha, delega autoridad a sus subordinados y les permite libertad para ejercer su criterio en su trabajo en lugar de imponer fuertes controles y una supervisión estricta con frecuencia arrogante. (HOUSE, 1969; 399-400) En su revisión de las investigaciones en esta área de liderazgo, Filley y House encuentran que el liderazgo de apoyo, en oposición al liderazgo autocrático,
está
relacionado
muy
consistentemente
con
diversos
indicadores de satisfacción y productividad de los subordinados. -
Hay menos tensión y más cooperación dentro del grupo.
-
La rotación de personal y el porcentaje de quejas son menores.
-
Al mismo líder (sic) se le ve como más deseable.
-
Con frecuencia hay mayor productividad.
Es de lamentarse que la evidencia quede confusa ante la posibilidad de que mismos trabajadores puedan contribuir a su mayor satisfacción y productividad con sus propias actitudes y comportamiento, independiente de la del líder. Puede que sean empleados con alta producción, orientados positivamente, que no requieren una supervisión estricta, autocrítica, y por tanto es posible que el supervisor de dichos trabajadores esté más orientado a las relaciones
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humanas. A pesar de esta posibilidad, el peso de la evidencia es que el liderazgo de apoyo sí lleva a más respuestas de actitudes positivas, especialmente de parte de los subordinados. Este patrón parece válido aún en organizaciones que se piensa favorecen estilos más autoritarios de liderazgo. Una pregunta obvia aquí, es ¿qué desea la organización? Otra pregunta obvia, es ¿qué desean los trabajadores? Si se desean empleados satisfechos, entonces se ha demostrado con claridad que el enfoque de apoyo es más efectivo. Al resumir estos estudios sobre el liderazgo, Fílley y House llegan a la conclusión de que el comportamiento del liderazgo de apoyo es más efectivo cuando:
Las decisiones no tienen una naturaleza rutinaria.
La información requerida para la toma de decisiones efectiva no puede estandarizarse o centralizarse.
No es necesario que las decisiones tengan que tomarse con rapidez, permitiendo tiempo para involucrar a los subordinados en un proceso participativo de toma de decisiones; y cuando los subordinados) sienten fuerte necesidad de independencia.
Consideran que su participación en la toma de decisiones es legítima.
Se conciben a sí mismos como capaces de contribuir al proceso de toma de decisiones.
Tienen confianza en su habilidad para trabajar sin la confirmación de una supervisión estricta, (HOUSE, 1969; 404-405)
b) El líder Autócrata. Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión se centraliza en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La 69
obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. El comportamiento de los grupos mostró fuerte tensión, frustración y sobre todo, agresividad de un lado y de otro, ninguna espontaneidad, ni iniciativa, ni formación de grupos de amistad. A pesar de que aparentemente gustaban de las tareas, no demostraron satisfacción con relación a la satisfacción. El trabajo solamente se detallaba con la presencia física del líder, cuando se ausentaba, las actividades paraban y los grupos se expandían sus sentimientos reprimidos llegando a comportamientos de indisciplina y agresividad. (CHIAVENATO, 1999; 157) c) El líder Participativo. Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras. Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. d) El líder que adopta el sistema de Rienda Suelta o líder liberal. Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien. Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia
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motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones más definidas .En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como la panacea para todas las necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos. Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación. En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil si los factores cambian. 4.9. Factores que afectan los resultados de liderazgo. Si todo el personal tuviera su propia motivación y estuviera deseoso de participar en la toma de decisiones, y que la organización como un todo sería más saludable si estuviera innovando y participando de manera constante en interacciones con su ambiente; pero los hechos sugieren que ninguna de estas condiciones existe en la práctica. Esto entonces, nos lleva a la conclusión de 71
que un re modelamiento de los estilos de liderazgo en las organizaciones no es ninguna panacea que se deba aplicar a todas las organizaciones y a todos sus miembros. El aspecto importante de la investigación para nuestros propósitos es el hecho demostrado de que el liderazgo en este nivel sí representa una diferencia en términos de los indicadores objetivos de desempeño y las actitudes del personal participante. La cuestión no es una de estilo, simio de impacto. Si se aumenta la producción o acelera la aceptación de un nuevo modo de organización, el liderazgo es un proceso importante. La extrapolación de esta conclusión al liderazgo superior es relativamente fácil, aunque no esté apoyada por la investigación existente. Todas estas conclusiones deben delimitarse por la creencia de que las organizaciones encaran límites respecto de lo que pueden hacer los líderes. Los límites pueden ser tecnológicos (sólo hay algunas formas para manejar un hospital o una fábrica de computadoras) o ambientales (los crecientes costos del petróleo no pueden eliminarse sólo por el liderazgo). La naturaleza de los límites sobre el liderazgo y del proceso de liderazgo en sí mismo se entiende mejor por las conclusiones de los estudios de cambios en el personal en la cumbre de la organización. 4.10. Sucesión en el liderazgo. La sucesión en el liderazgo o la administración tiene lugar cuando se remplaza una persona en un puesto de liderazgo. El remplazo ocurre por muchas razones:
transferencia,
renuncia,
despido,
muerte,
etc.
La
sucesión
proporciona un caso de prueba para el impacto del liderazgo, puesto que parece hay condiciones claras antes y después del remplazo. Para el estudio de la sucesión administrativa nos parece muy atinable lo que dice Patterns of Industrial Bureaucracy de Gouldner (1954), donde El administrador anterior había utilizado prácticas flojas, casi indulgentes, respecto de la observación de las reglas y otras normas, La organización matriz, preocupada por el registro de producción de la planta, reemplazó al 72
antiguo administrador con uno nuevo que tenía el mandato especifico de aumentar la producción. El nuevo administrador sabía que sería juzgado por su registro de producción, de manera que sus alternativas eran continuar con el patrón establecido (procedimiento que probablemente no hubiera tenido éxito en cualquier caso, puesto que no tenía los lazos personales de su predecesor) o poner en vigor las reglas ya existentes de comportamiento y desempeño. Escogió este segundo curso y como resultado todo el sistema se volvió centrado en sanciones. Este ejemplo está en contraste directo con otro caso clásico descrito por Guest (1962). El estudio de Guest fue realizado a partir de observaciones en una gran fábrica de automóviles. Él indica: Ambos estudios (el suyo y el de Gouldner) examinan el proceso mediante el cual se exacerban o reducen las tensiones organizacionales por la sucesión de un nuevo liderazgo en la cumbre de la jerarquía. La sucesión en el caso de Gouldner resultó un fuerte aumento de la tensión y ansiedad y, por inferencia, en una reducción del desempeño global. La sucesión de un nuevo administrador tuvo los resultados opuestos en el presente caso. La planta era una de seis plantas idénticas de una gran corporación. En un periodo de tiempo la planta tenía los resultados más pobres en todos los índices del desempeño: costos de mano de obra directa e indirecta, calidad de la producción, ausentismo y rotación del personal, habilidad para satisfacer los cambios en los programas, quejas laborales y en otras medidas. Las relaciones interpersonales estaban marcadas por fuentes antagonismos dentro y entre todos los niveles. Tres años después de la sucesión de un nuevo administrador, y sin ningún cambio en la estructura formal organizacional, en el producto, en el personal o en su tecnología básica, no sólo hubo una reducción considerable de los conflictos interpersonales, sino que la planta Y se convirtió en la que sobresalía entre todas las plantas. Las sorprendentes diferencias entre estos dos casos podrían llevar a un 73
bosquejo de alguna especie de teoría de liderazgo de gran persona, con el sucesor en el caso de Gouldner como persona no grande, y el sucesor en el caso de Guest, lo opuesto. Guest hace lo correcto al rechazar este enfoque, y en su lugar atribuye las diferencias a las acciones que cada administrador tomó cuando se vio confrontado con una estructura social existente. Hubo otras diferencias importantes en las organizaciones. La tradición en la planta de yeso era que los nuevos administradores superiores provenían de 'adentro', éste no era el caso en nuestra historia. Además, el administrador anterior había sido participante activo en la comunidad que rodeaba a la planta. El sucesor entró así a una situación donde había sentimientos negativos desde el principio. El administrador anterior también tenía un cuadro de subordinados apegados a él por lealtad personal. El sucesor no pudo menos que utilizar los mecanismos burocráticos más formales de control. En cambio, en la fábrica de automóviles, el ambiente social total era diferente. La fábrica se encontraba en una aran área metropolitana donde los administradores anteriores no se habían involucrado. La historia de la sucesión de la administración superior era de renovación relativamente rápida (de tres a cinco años), proviniendo el nuevo administrador de fuera de la misma planta. Así, a diferencia del personal de la planta de yeso, el personal de la planta automovilística estaba acostumbrado a la clase de sucesión que experimentó. Otra diferencia más sutil que Gouldner describe es el hecho de que en la planta de yeso el patrón de indulgencia y la estructura social desarrollada entre el personal era tal, que no había orientación hacia la reducción de costos y el mejoramiento de la productividad. El sistema anterior era cómodo, donde las recompensas tanto intrínsecas como extrínsecas, venían sin una orientación hacia la eficiencia y productividad. El predecesor en la planta automovilística había intentado usar sus poderes formales para aumentar la productividad. Al igual que su sucesor, estaba bajo gran presión para mejorar las operaciones, pero eligió intentarlo por una supervisión estricta y punitiva. El sucesor decidió moverse en una senda
74
diferente, utilizando contactos más informales con sus subordinados e introduciéndolos al proceso de toma de decisiones y relegando la imposición de reglas a un segundo nivel de importancia. Asimismo, este administrador trabajó por medio de la jerarquía organizacional existente, mientras que el nuevo administrador en la planta de yeso, después de algunos fracasos con los subordinados establecidos, trajo a alguno de su propio personal de apoyo, estableciendo de esta manera una jerarquía formal que en un sentido estuvo sobre la estructura social existente. 4.11. Funciones y habilidades del líder. Todo líder para desarrollar una función eficiente en cualquier organización, debe preguntarse ¿Qué debo hacer para dirigir al personal del cual soy responsable? Está bien claro que el liderazgo se ve por medio de las funciones que cubren las necesidades del grupo. Los líderes pueden mejorar su rendimiento y eficiencia por medio de su habilidad para conseguir una tarea común. Los líderes eficientes deben buscar que:
Las tareas requeridas sean realizadas
Cubran las necesidades de los grupos en cuanto al trabajo
Satisfagan las necesidades individuales
4.12. Cualidades del líder administrativo. El líder administrativo debe tener las siguientes cualidades culturales y profesionales:
Motivador. Ser activo, dinámico, el motor del grupo quien demuestra mucha energía, vigor, iniciativa y entusiasmo en cada uno de las actividades que realiza.
Amable. El ser paciente, con buen carácter y el aceptar las críticas sobre nuestro trabajo de buen agrado conservando la cordura es una cualidad muy importante.
Buen comunicador. La comunicación es el único medio que permite
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estrechar los lazos con la comunidad, es el recurso más importante dentro del trabajo, comunicarse en forma clara, oportuna y sencilla permitirá comprender lo que quieren decir los otros.
Sociable. El participar en actividades sociales que la comunidad realiza nos permite dos cosas muy fundamentales: conocer más de cerca a la población y hacer que ellos nos acepten como parte de su entorno social.
Asesorar a los demás. La capacidad de enseñar a los demás, hace que los demás conocimientos no pierdan su esencia sino al contrario se enriquezcan, enseñar es compartir la vida y las experiencias. 4.13. Motivación hacia el trabajo. El administrador debe contribuir a establecer el ambiente propicio para el trabajo en grupo, es decir, adecuar entre la persona y el trabajo, relacionando con el tratamiento a las diferencias individuales de los docentes. Los jefes deben felicitar a quienes realizan mejores tareas o trabajos. Cuando los docentes cometen errores, el gerente director debe explicarte con toda paciencia y respeto lo que están haciendo mal. Los errores deben servir para educar, para aprender y para corregir; nunca y jamás se debe avergonzar públicamente llamando la atención. Se debe personalizar el sistema de premios, informando claramente la relación que existe entre el desempeño y los diferentes tipos de recompensas, las personas trabajan mejor cuando se les brinda un reconocimiento. Los administradores deben hacer todo lo posible para adaptarse a los docentes sin hacer promesas que no se puedan cumplir, la credibilidad debe ser proporcional al grado en que cumple sus promesas. 4.14. Liderazgo pedagógico del director Según S. Gento (1994) “el liderazgo es el procedimiento utilizado para influir sobre las personas y los grupos a fin de conseguir objetivos comunes”. Es un factor de eficacia y una condición de mejora escolar, siempre que se piense a partir de enfoques transformacionales, que distribuyen y dan fuerza, en detrimento de enfoques transaccionales, apoyados en la jerarquía y el control.
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La misión básica de un líder es la de suscitar la funcionalización del potencial de los miembros de su grupo, el liderazgo educativo ha de promover la participación activa de cuantos están implicados en el proyecto global del centro escolar. La importancia del liderazgo ejercido por el Director de una escuela se manifiesta a través de su intervención en distintos aspectos, como por ejemplo: tratar con cortesía y delicadeza a todas las personas de la institución, considerando a todos como acreedores de respeto y estimación derivados de su propia dignidad como individuos concretos y peculiares. Muestra de aprecio y reconocimiento a las personas de la institución por los logros que consiguen: las manifestaciones que ello supone no se limitarán sólo a os profesores o a los algunos, sino que se extenderán a todos y cada uno en su peculiar situación. Apoya moralmente la acción profesional de los docentes: este apoyo será especialmente manifiesto en aquellas situaciones en las que los docentes tengan que atender a circunstancias o personas con dificultades acrecentadas, o cuando los mismos profesores atraviesen momentos o fases de riesgo o desaliento. Se preocupa por conocer y atender las necesidades del personal de la escuela: una actitud empática hacia las necesidades o intereses de cada uno, junto al sondeo sobre los mismos servirán de base a una respuesta lo más adecuada posible a lo que cada uno desee y sobre todo necesito. Impulsa autoconfianza de profesores, alumnos y el resto del personal de la escuela: refuerza en cuantas oportunidades se le presentan el sentimiento de vida personal de cada uno y la autoconciencia de la propia potencialidad de todas las personas para lograr objetivos asumidos o para superar deficiencias. Protege de la crítica injustificada, de carácter personal o profesional a los docentes, alumnos, y personal no docente de la escuela, cuando tenga conocimiento de manifestaciones infundadas de descrédito o desprestigio, se
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apresurará a defender el honor y dignidad de los afectados. Resuelve cuidadosamente los problemas y conflictos que puedan aparecer y que afectan el clima institucional escolar. Promueve la comunicación abierta, ágil y flexible entre todos los miembros: esta comunicación debe llevarse a cabo en todas las direcciones y sentidos, tanto vertical de arriba-abajo y viceversa, como horizontal (entre los diversos sectores) y diagonal (entre diferentes niveles de los distintos sectores) Promueve la participación colaborativa en la toma de decisiones: ello supone una incitación constante a la intervención en el debate y propuestas y un impulso permanente al respeto y reconocimiento a las manifestaciones de todos y cada uno. Apoya e impulsa el trabajo en equipo de los docentes: para ello potenciará la implicación personal de todos y cada uno en tareas colectivas y promoverá la motivación
e
incentivación
para
las
aportaciones
personales
a
responsabilidades colectivas. Potencia la participación de los padres en la vida de la vida de la institución. Ello requiere informarles oportunamente de las posibilidades y cauces de participación, ayudarles a contribuir para la mejora de la educación y facilitarles marcos que faciliten su intervención. Potencia, igualmente, la participación de los alumnos en la vida de la escuela, así como de otros sectores que forman parte de la estructura orgánica de la institución escolar y de otras instituciones ajenas al mismo pero que pueden contribuir a la mejora de la calidad. Estimula a que aporten su esfuerzo cooperativo en proyectos en los que están implicados a través de su participación en la toma de las decisiones que se adopten a lo largo de las distintas fases (Gento, S. 1994) Motiva a todos los colaboradores del centro educativo para poder descubrir una serie de relaciones entre las personas de una organización o institución.
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Dinamiza e impulsa su capacidad creadora, con el fin de avanzar en una determinada dirección para alcanzar la meta propuesta: motivar a los docentes y ayudar a éstos a superar obstáculos, potenciando un clima positivo. 5. Relaciones Humanas. Relación, significa contacto, vinculo, conexión, correspondencia, comunicación e interdependencia entre los seres humanos. Todas las actividades humanas se realizan en base a relaciones como los conocimientos adquiridos y sabidurías en los siguientes estamentos: o En la actividad social o En la actividad económica o En la actividad científica o En la actividad educativa o En la actividad hogareña o En la actividad comercial o En el amor. 5.1. Importancia de Relaciones Humanas. La importancia de relaciones profesionales llamadas relaciones humanas, son el alma de la organización social, un arte en el que se utiliza el conocimiento de la ciencia de las relaciones humanas para la comunicación y mejor adaptación
al medio
ambiente.
Las relaciones humanas son factor
importantísimo en el progreso y desarrollo social, lamentablemente en Bolivia carecemos de un mejor estimulo en éste aspecto, nos falta una mejor formación en el campo de relaciones humanas. En
las
escuelas,
colegios,
institutos
y
universidades,
se
imparten
informaciones teóricas y profesionales; pero se descuida el factor más importante y esencial como es la formación humana, que significa el desarrollo humano e íntimo del hombre y su perfeccionamiento. En nuestra época éste tema ha cobrado una importancia vital porque resulta una fuerza compleja y 79
dinámica para el progreso tecnológico, económico, crecimiento de los pueblos y desarrollo de las industrias. Muchas personas de categoría fracasan en su vida diaria, en el campo laboral y fundamentalmente en la administración porque no demuestran las relaciones humanas y habilidad para comprender a las personas, por eso tienen constantes conflictos graves tanto en su familia como en su trabajo. El hombre es esencialmente ser hecho para los demás, las relaciones se apoyan en un profundo respeto por los demás con entendimiento, concordia, convivencia, paz, amistad y hermandad del mayor número posible de nuestros semejantes. Las relaciones humanas no deben confundirse con la hipocresía, el fingimiento, el disimulo estudiado, la malicia o el artificio insincero. Es notable que las personas más amadas son las que creen en los demás y lo demuestran, las pequeñas cortesías pueden convertirse en grandes cualidades como: cumplir, saludar, escudar con atención a quién le habla, decir muchas gracias, por favor, felicitar sinceramente, reconocer un triunfo y sonreír. De todos estos principios se extracto cuatro significados para las relaciones humanas: o Las relaciones humanas ínter e intrapersonales. Es una ciencia social que nos ensena las buenas relaciones y la convivencia humana dentro de un grupo y en el medio ambiente. Es un proceso social mediante el cual una persona influye a las demás, con superiores y subordinados, plana mayor y la tropa, consultor y consultante, vendedor y comprador, maestro y estudiante, abogado y cliente, esposo y esposa, padres e hijos. o Las relaciones humanas como instrumento para los profesionales, significa el empleo de muchas técnicas y métodos para hacer frente a los problemas que surgen de las relaciones ínter, e intrapersonales que pueden surgir en el desempeño de roles.
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o Las relaciones humanas como una orientación ética, toma como factor fundamental a los valores, por tanto el hombre cuando práctica tiene ética social, por eso se dice que las relaciones humanas constituyen un sistema ético, que consiste en un espíritu de colaboración, comprensión y cooperación. o Las relaciones humanas como una disciplina científica, se encuentra dentro de una ciencia de investigación psicológica de la persona, su personalidad,
su
conducta
y
su
comportamiento.
Varios
estudios
(psicológicos y sociales) han coincidido que las personas con todas sus cualidades de organización, comercial, industrial y educativas, son individuos con sus personalidades individuales y que se ven afectados por la cultura que les rodea. El administrador educativo debe comprender fundamentalmente el fenómeno interpersonal, como el estado de ánimo, trabajo en equipo, etc. Si aparecen problemas, el administrador debe conocer agudamente las relaciones humanas en el campo de comportamiento (psicológico) para resolver. El triunfador en relaciones humanas debe ser aficionado al menos al estudio de la psicología práctica, para llegar a las causas del comportamiento humano, para mejorarlo y dirigirlo. Un educador, un ejecutivo, un padre de familia, un vendedor, un chofer, un administrador educativo, debe saber y dominar las técnicas de su profesión, caso contrario será un fracaso, eso se ve a diario en las oficinas, lugares comerciales donde por ignorar las bases de la conducta humana se convierten en dictadoras y opresores. Las relaciones humanas deben considerar a la psicología del trabajo en las oficinas de administración, para que haya felicidad humana. Estamos en una época de desorden de la personalidad (cada vez de mal humor), debido al caos social y psicológico, vivimos enfrentados a cambios bruscos e inexplicables para las personas. No es calificable actuar de manera vengativa, con represalias; porque solamente se hade crear mayores conflictos. Jesús, condenó la venganza: no 81
pagues mal por mal, si le abofetean una mejilla, presenta la otra, si le quitan la camisa, dales también el saco. Aunque la gente (los colegas, los amigos) se aprovechen y le engañen, no deje de servirle, caso contrario también se convertirá egoísta. 5.2. Forma de mejorar las relaciones humanas. El éxito en las relaciones humanas depende de la comunicación eficaz, de la capacidad de ser un receptor eficaz Todo esto depende del conocimiento de la comprensión de la simpatía, de la sinceridad, del arte de buena conversación o diálogo. Todas estas actitudes proceden de la empatía. En otras palabras las relaciones humanas ideales significan cambiar radicalmente de hábitos, pensamientos y sentimientos negativos y destructivos, por positivos y constructivos; pero este cambio es posible cuando tengamos una elevada conciencia de respeto al bien y a la felicidad de los demás. Servir y colaborar, sin hacer discriminaciones de blanco o negro, de forastero o amigo, de pobre o rico, etc. Es ofrecer nuestra ayuda, para el logro de los ideales dignos, creando el bien donde está el mal, el amor donde está el odio, la paz donde está la guerra, la felicidad donde está el sufrimiento, la fe donde está la duda, la verdad donde está la mentira, la libertad donde está la esclavitud, la bondad donde está la tiranía, la justicia donde está la injusticia, la virtud donde está el vicio, el orden donde está el desorden y la alegría donde está la tristeza. Uno de los ingredientes de las relaciones es el aprecio por uno y por el otro, de manera que uno puede ayudar al otro. El amor es tan fundamental como la semilla para el crecimiento, el aprecio es el fertilizante que estimula el crecimiento, una simple palabra de elogio, una sonrisa que demuestra aprecio puede ser un aliciente para hechos mejores de mayor importancia. 5.2.1. Como tratar a la Gente. El eminente profesor norteamericano DALE CARNEGIE, dio los siguientes consejos.
El individuo que no se interesa por sus semejantes tendrá mayores
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dificultades en la vida y causará mayores heridas a los demás.
Se pueden ganar más amigos en dos meses, si se interesa uno en los demás, que los que se ganarían en dos años si se hace que los demás se interesen en uno.
Llame a las personas por su nombre, porque es el sonido más dulce para escuchar.
Evite las discusiones
Demuestre respeto por las opiniones ajenas.
Si se equivoca admítalo rápidamente y con entusiasmo.
Una gota de miel coge más moscas que un galón de hiél.
5.2.2. Relaciones humanas en la educación. En los centros educativos como escuelas, colegios, institutos superiores o universidades, es donde más se deben enseñar y practicar las relaciones humanas, es cierto que allí se enseñan muchas materias, conocimientos teóricos y técnicos, pero nunca se deja un pequeño espacio para enseñar algo sobre la formación y el desarrollo humano. La escuela debe considerarse, como la institución más importante de las relaciones entre los adultos y adolescentes, porque están en contacto con sus profesores, con los libros, con deportes, excursiones y viajes, donde pueden aprender responsabilidades de los adultos, para aplicar en la sociedad. Por otra parte la escuela ayuda al adolescente a conocer las actividades de la comunidad. El adolescente tiene la idea de la responsabilidad, cuando desempeña las actividades de las personas adultas. Las relaciones humanas constituyen un factor importante en la creación de un ambiente favorable para el aprendizaje, en este sentido se debe destacar que el niño, joven, necesitan sentirse aceptados por sus compañeros, tener opción a hacer aportaciones al grupo y cultivar el 83
espíritu de cooperación y apoyo al compañero más débil y más lento. En la educación como en otros sectores, existen varios tipos de relaciones humanas como ser:
Relaciones entre la Sociedad y el Docente
El éxito del docente en gran parte depende del apoyo que el medio social le preste, ya que es el blanco de la observación constante en lo que se refiere a su comportamiento, sus pasos, actos y opiniones. Sus actos privados y públicos tienen repercusión social, cuando se refleja en la confianza de la sociedad. El profesor es el representante de la familia y de la sociedad en lo que respecta a la educación de niños, adolescentes e incluso adultos, representa a la familia porque le otorga a ampliar el ciclo educativo de sus hijos, es representante de la sociedad en la educación de nuevas generaciones. La sociedad entrega al maestro, niños y jóvenes para que en la vida de ellos vaya formando como almácigos humanos, regarlos, protegerlos, clasificarlos, separar las malezas, para que de la escuela y del colegio salguen hombres y mujeres, formados y perfeccionados, para enfrentar en su vida en el ámbito social.
Relaciones entre el Docente y la Comunidad Educativa.
Cuando un maestro por primera vez entra a trabajar a una escuela se preocupa bajo qué condiciones va a desarrollar sus relaciones con la comunidad, con la asociación de padres de familia, es decir, existirá cierto número de problemas relacionados con la comunidad, de ésta manera es importante que el maestro tenga un buen programa de relaciones con el público, para administrar con éxito y eficacia una escuela, mientras mejor comprende y conoce a la comunidad, más fácil le es hacer los ajustes y evitar errores lamentables. Las relaciones con la comunidad pueden ser directas como indirectas, una crítica merecida debe ser bienvenida. El programa de relaciones con el 84
público deberá a tender a informar al público a los padres de familia de los siguientes aspectos: -
Los propósitos y los objetivos de la escuela
-
El programa de estudio
-
El programa de actividades del estudiante
-
El servicio de la biblioteca
-
El cuerpo docente y su organización
-
Necesidades económicas
-
Material didáctico-estado
-
Reglamentos
El uso de los informes y publicaciones escolares, el informe anual del director, los boletines del colegio, las comunicaciones para los padres de familia, son tan importantes para poner en conocimiento de todo el quehacer educativo al supervisor y la dirección distrital. Un docente como miembro de la comunidad considerado así, es invitado a participar en la vida social, tomar contacto con todas las organizaciones existentes en la comunidad para comprender, conocer y obtener ayuda en los proyectos escolares.
Relaciones entre Director, cuerpo Docente y Estudiantes.
Aparte de las funciones que debe cumplir un director, no debe olvidar de mantener las relaciones humanas, para transformar la institución en una auténtica comunidad de ideales y esfuerzos entre la dirección, cuerpo docente, personal administrativo y estudiantes. El director debe ser atento con personas dentro y fuera de la escuela, siempre mejorando las relaciones entre profesores y estudiantes; director y maestros, regentes y estudiantes, de manera que se humanice e impere confianza en todos. El papel del director es en especial, orientar recomendar y guiar, en las reuniones, horas cívicas, al ingresar a clases, no solamente a los docentes, 85
sino también a los padres de familia. El trabajo de la escuela fracasará sino se cuenta con la colaboración del cuerpo docente. En la administración y dirección se distinguen dos tipos de conducciones.
Conducción egoísta, donde las acciones se realizan en busca de una satisfacción personal, o capricho, es decir, en forma dictatorial, sofocando a los demás, dominando y recriminando.
Conducción democrática, de una acción de liderazgo, satisfaciendo las necesidades y aspiraciones de los estudiantes y de los docentes en busca de bien común. Une esfuerzos, distribuye estímulos, armoniza y dinamiza voluntades, para trabajar colectivamente para que reine la cordialidad, el espíritu de colaboración y solidaridad.
El
director
debe
hacerse
amigo
de
los
profesores,
conversar
permanentemente con ellos, evitar la formación de grupos, mantener comunicaciones no sólo con docentes, sino también con los estudiantes, por eso debe ser muy profundo conocedor de la psicología de la niñez y de la adolescencia, eliminar en el estudiante el temor a su autoridad, hablar como un padre, como un amigo, como un auténtico director o maestro.
Relaciones entre Profesores
Entre docentes debe reinar el entendimiento, acción unificada, de modo que todos busquen el mismo objetivo educacional, manteniendo mejor integración e interacción. -
No ridiculizar a sus colegas.
-
No hacer referencias que desaíren a los colegas.
-
Destacar los méritos de sus colegas, actitud que favorecerá la tarea educativa de todos los docentes.
Muchas veces las relaciones entre profesores se dificultan cuando hay diferencias de antigüedad, por los niveles culturales, por la formación y preparación pedagógica. Los docentes deben tener comprensión, simpatía,
86
justicia y empatía, de nada servirá que trabajen en un edificio moderno si no existe un espíritu de docente para animar, para dar vida y sentido, debe arrastrar con entusiasmo y dinamismo contagiante para llevar hacia la realización de los objetivos de la educación.
Relaciones entre Profesores y Estudiantes
Todos los docentes deben saber que el arte de enseñar es el arte y habilidad de relacionarse con el estudiante y cuando ésta comunicación falta,
falla
la
enseñanza,
porque
enseñar
significa
comunicar
eficientemente un conocimiento. Es completamente importante que existan buenas relaciones humanas entre estudiantes y docentes para que la enseñanza
y
aprendizaje
sean
significativos.
Las
consecuencias
pedagógicas de la conducta del profesor que adoptan el estilo autoritario o democrático, se estudiaron experimentalmente de la siguiente manera:
El maestro autoritario, es aquel del cual emanan todas las decisiones, sin consultar al estudiante.
El maestro democrático, es aquel cuyas actuaciones ha discutido y definido con los estudiantes.
Relaciones entre Estudiantes.
Es importante conocer cómo un estudiante se relaciona con los demás compañeros del mismo o diferentes grados, saber cómo actúa, ya que el centro educativo es netamente humano, donde se ponen de manifiesto los sentimientos y comportamientos, dentro de las buenas relaciones entre estudiantes que se motivan y se colaboran mutuamente, evitando las tensiones. Las relaciones entre compañeros de estudio son vitales para que aprovechen el estudio. Exigencias en la relación entre compañeros: -
Selecciona compañeros, teniendo en cuenta que posean buenas virtudes.
87
-
Compartir conocimientos para afianzar el proceso de enseñanzaaprendizaje.
-
Llamar a los compañeros por su nombre.
-
Tener respeto y simpatía.
-
Colaboración con los compañeros.
-
Devolver oportunamente objetos prestados.
-
No permitir que los compañeros hablen mal del profesor.
Relaciones entre Padres de Familia y Profesores.
Entre padres de familia y profesores incluido director deben existir relaciones cordiales y eficientes para colaborar en la educación del estudiante, indudablemente el profesor necesita una activa colaboración de los padres de familia y viceversa, más que nada los padres de familia deben relacionarse con el profesor, comunicándose permanentemente para recibir informes sobre las dificultades o el progreso de su hijo. Debe programase reuniones temporales con los padres de familia, no sólo para informar sobre el rendimiento o problemas de los estudiantes, sino también para aprovechar de orientar en algunos aspectos de técnico-pedagógicos del proceso educativo para que puedan ayudar en sus hogares a sus hijos. La participación de los padres no es para inmiscuirse en el trabajo docente sino para solucionar los problemas del establecimiento. Debe llevarse reuniones por grado para encontrar algunos problemas determinantes en el proceso de enseñanza-aprendizaje que provengan del hogar. Un padre de familia no tiene ningún derecho para amonestar, recriminar al maestro de sus hijos, tampoco un maestro debe salirse del marco de sus deberes y obligaciones. Criticar al maestro delante de los estudiantes es un verdadero crimen, porque además de desprestigiar su autoridad, le ocasionará mayores dificultades para obtener un buen rendimiento del estudiante.
88
Existen siguientes exigencias importantes para llevar una buena relación entre maestros y padres de familia. (RAMÍREZ. 1992; 125 - 288) -
Escuchar a los padres de familia sobre los datos que tienen de su hijo.
-
Mostrar las cualidades, valores y defectos que ha observado en su hijo.
-
Atender las llamadas que la Unidad Educativa hace al padre y madre.
-
Hacer las amonestaciones requeridas al hijo después de recibir información.
-
Desechar todo tipo de malos entendidos entre profesor y padre de familia.
-
Unificar criterios en el manejo de la conducta del estudiante.
-
Tener metas comunes para el bien del hijo (estudiante).
-
La participación del padre de familia en las tareas escolares de sus hijos, deben ser la de orientar y motivar.
La educción y adaptación del hombre al trabajo, es una tarea que corresponde a todos: psicólogos, médicos, ingenieros pedagogos y empresarios, porque éste es el factor más vital e importante para el progreso del individuo de todas las sociedades del mundo. En el trabajo educativo es donde se requiere mayor relación humana y a todo nivel, caso contrario todos se sentirán como seres irracionales. 5.2.3. Relaciones interpersonales El manejo de las relaciones interpersonales dentro de una institución es determinante para que adquieran competencias bajo las siguientes tres características principales: a) Confianza y franqueza: cuando uno de los miembros es hostilizado por parte de los demás, será poco probable que emita su opinión, peor cuando el administrador sea autocrático; entonces no tendrá confianza y franqueza.
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b) Cooperación: es imprescindible. para lograr la homogeneidad entre los criterios y aportes de los integrantes que bien pueden provenir de campos profesionales iguales o diferentes, por eso el director debe tener la habilidad de mantener el sentido de cooperación entre sus administrados iniciando y demostrando la cooperación. Tratamiento de los desacuerdos: los desacuerdos pueden repercutir en grandes conflictos entre el personal docente, normalmente surge cuando un grupo es competente y otro que no lo es, resultan conflictos potencialmente dañinos. La estrategia debe ser predominio influyente positivo para los demás para preservar la armonía, evitando las discusiones y los molestos desacuerdos. 5.2.4. La comunicación interpersonal. La comunicación es un aspecto central de la relación sujeto-sujeto. La comprensión de las personas entre sí es una forma de compartir sentimientos, valoraciones, transmisión de ideas a los demás; por eso no solo es necesario emitir, sino que el receptor comprenda. La emisión y la recepción deben ser frecuentes entre el director y los docentes, de una u otra forma la realización de las funciones de dirección requiere de comunicación. Para él administrador es valioso conocer la comunicación y sus diferentes instrumentos, saber cómo los demás lo perciben. Algunos instrumentos importantes son: Saber escuchar basándose en las siguientes reglas:
Dejar de hablar para poder escuchar
Atender y Concentrarse evitando la distracción
Concentrando la atención
Manteniendo la calma y paciencia
Escuchando la totalidad del mensaje. 90
No interrumpir la transmisión.
No criticar ni argumentar en exceso
5.2.5. Barreras de la comunicación. Aunque el receptor recibe el mensaje y hace un esfuerzo para atender, existe una serie de interferencias o barreras que pueden limitar su comprensión,
dando un
significado diferente o equivocado.
Para
comprender mejor existen tres tipos de barreras: a) Barreras personales que son interferencias de comunicación que surgen de las emociones humanas, los valores, los malos hábitos de escuchar, como la falta de empatía, intolerancia, falta de atención, prisa, cansancio, distracción, introversión, etc. b) Barreras físicas que son interferencias de comunicación, como la distracción por el ruido, la estética del ambiente, poca iluminación, etc. c) Los rumores de la comunicación de los administradores, que se realizan por canales informales, como los rumores. El rumor es una expresión que se utiliza en la comunicación informal a pesar de sus connotaciones negativas, los rumores también sirven no solo a los administradores, sino también a los administrados. Hay estudios que muestran que cinco de cada seis mensajes procesados y se transmite por los canales informales. 6. Clima Organizacional. Conocido
También
como
clima
psicológico,
psico-social
o
atmósfera
psicológica, ya que las condiciones de trabajo, estímulos de trabajo, relaciones de personas en el trabajo que se reflejan en las emociones y estado de ánimo, son reflejos psíquicos, formados por la percepción del hombre, de sus experiencias, de su sentimiento, de sus valoraciones y opiniones, para reaccionar ante determinado modo de decir y actuar en el medio circundante, condicionado por la experiencia de las personas y su influencia ideológica. No existe un clima único ya que diferentes instituciones producen distintos climas, 91
en una misma organización educativa se dan diferentes climas relativos a cada nivelo grupo. 6.1. Niveles de Clima Organizacional.
Global o macro: cambio técnico, factores culturales, competencia, mercado laboral, legislación, currículum, planificación
Micro: sistema organizativo de la institución, sistema informativo, sistema financiero.
Individual psicológico: la actitud de los miembros del grupo ante determinados fenómenos y medidas, generalmente dependen del estado anímico de cada uno de los miembros del grupo. Un clima favorable motiva al individuo a solucionar sus problemas, favorece el desempeño con matiz emocional positivo, elimina las barreras psicológicas en la comunicación, resuelve con mayor facilidad los conflictos.
Los indicadores directos para caracterizar el clima socio psicológico son:
Mayor productividad en el trabajo
Mejor calidad de enseñanza
Puntualidad y esmero
Ausentismo y faltas
El clima socio psicológico depende ante todo de factores externos como ser:
Sociedad y Modo de vida
Condiciones culturales e ideológicas en que se vive
Condiciones de trabajo
Remuneración en el trabajo
Influencia de la dirección
Personalidad del director
Relaciones entre compañeros y con los jefes 92
El gerente director y administrador debe conocer EL CLIMA INSTITUCIONAL y ser consciente que para dirigir ni siquiera es suficiente la formación profesional, ni la experiencia, sino requiere de métodos científicos. Debe conocer el carácter complejo multifactorial de sus dirigidos en los estudios realizados. Entre las propiedades del clima se encuentran:
Riesgos y aceptación de riesgos Identidad organizacional
Desafíos y responsabilidades
Recompensas
Tolerancia para los conflictos
Liderazgo y calor humano
Motivación, satisfacción, autonomía, conformidad, disciplina. Debe ser como un termómetro que indique el estado de salud de la institución y conocer los rasgos como: optimismo, alegría, confianza, ayuda mutua, seguridad y buen estado de ánimo. 7. Ley de la Educación 070 Avelino Siñani Elizardo Pérez y El Modelo de Gestión Sociocomunitario. 7.1. Interpretaciones de la gestión educativa en la práctica En el texto de "Planificación Educativa" de Dirección General de formación Maestros nos dice que: en la práctica cotidiana observamos que mucha gente tiene diferentes ideas sobre gestión debido a que es un concepto con muchos significados y con un contenido multidimensional, la palabra "gestión" aparece con mayor frecuencia en diferentes campos del conocimiento, se habla de gestión de los recursos naturales ... También se dice que actualmente, en la era de la globalización vivimos en sociedades basadas en "la gestión del conocimiento". En el contexto de la educación, existen diferentes significados acerca de la gestión. Por ej. La gestión educativa puede confundirse con una variable de medición de tiempo de duración de las actividades académicas (gestión académica 2011). 93
La palabra "gestión" se relaciona, en la literatura especializada, con "management”, es un término de origen anglosajón que suele traducirse al castellano como "administración" "dirección", "organización", "gerencia". Su aplicación a las instituciones educativas ha generado diversas tendencias, interpretaciones y debates. (Gestión y Planificación Educativa; Versión preliminar, Pág. 42) 7.2. Gestión como administración de recursos. Comúnmente
se
usa
el
concepto
de
gestión
como
sinónimo
de
administración..., administrar significa dirigir, vigilar, mandar y disponer un conjunto de recursos (incluyendo las personas) para lograr un determinado fin. Desde esta perspectiva la gestión educativa es asumida como una forma de administración dirigida. Esta concepción está asociada a las siguientes ideas: 7.3. Gerencia por encargo La gestión educativa es vista como una atribución exclusiva de las autoridades educativas. Por tanto, depende del poder y control que ejerce una persona sobre los demás, generalmente este papel se les atribuye a las autoridades en los diversos niveles. Concretamente se refiere a las acciones desarrolladas por los directores o los equipos directivos en sus diversos ámbitos de actuación en función de autoridad máxima, atribuciones que le son asignadas por el sistema normativo de las instituciones públicas... en este caso por el Estado Plurinacional a través del Ministerio de educación, entonces sigue una estructura vertical ya que cada autoridad educativa recibe mandato de otras de rango superior. 7.4. Manejo de recursos. La gestión es reducida a las actividades administrativas referidas al manejo de la documentación, libros de notas, inventarios, archivos, mantenimiento y ampliación de infraestructura, mobiliario y equipamiento en general y también al personal. (Gestión y Planificación Educativa; Versión preliminar, Pág. 43). Al enfocar la gestión educativa como manejo de recursos, también se da
94
prioridad a la asignación de recursos financieros y no así a los aspectos pedagógicos que también son parte de la gestión educativa. 7.5. La planificación separada de la gestión. Tradicionalmente, la idea de gestión fue asumida como una actividad separada en dos actividades conceptualmente distintas, la planificación y la administración. La idea básica detrás de esta distinción consiste en que, por una parte, los planificadores son los que hacen los planes, los que piensan, fijan objetivos, determinan las acciones que hay que seguir. Por otra, los administradores aparecen como las personas que son encargadas de ejecutar las acciones predeterminadas. (Gestión y Planificación Educativa; Versión preliminar, Pág. 43); pero la planificación debe ser entendida como un sistema complejo que tiene propósito de organizar y lograr el cumplimiento de los objetivos y la misión institucional; la gestión, se refiere a la acción de llevar adelante lo planificado. Desde este punto de vista, la gestión se entiende como "acción", hace referencia a una dinámica, con miras a conseguir determinados propósitos definidos en la planificación. Esta acción es la gestión de recursos humanos, administrativa, materiales, infraestructura escolar, gestión curricular, etc. (Gestión y Planificación Educativa; Versión preliminar, Pág. 43) 7.6. La gestión institucional separada de lo curricular. Muchas veces, la gestión se reduce sólo al ámbito de la gestión institucional; vale decir, a la administración de recursos materiales y humanos, de acuerdo a los reglamentos, la planificación institucional, etc. La gestión curricular y la participación comunitaria no son concebidas como parte de la gestión educativa. En realidad, las nociones de gestión institucional y gestión pedagógica están muy interrelacionadas, existe una mutua interdependencia entre ambas. La gestión institucional se refiere al funcionamiento y formas de gestión del sistema educativo. Tiene dos dimensiones: Una que rige los fundamentos
95
normativos (define políticas, normas, reglamentos) y otro más operativa (define criterios administrativos, de planificación, organización, ejecución, seguimiento y evaluación). La gestión pedagógica y/o curricular está referida más bien a la dinámica del aula como instrucción social y abarca la formación docente, los procesos de enseñanza, contenidos curriculares, la definición de calendarios escolares, etc. En esta misma línea, algunos teóricos establecen una diferencia entre gestión escolar y gestión educativa. Consideran que el concepto de gestión educativa es más amplio, pues su ámbito de acción va más allá de la escuela y convoca no sólo a los actores que conforman la comunidad educativa, sino también a otras instancias organizativas de la sociedad civil, la comunidad campesina, la organización barrial, el municipio, etc. (Gestión y Planificación Educativa; Versión preliminar, Pág. 44) 7.7. De la administración a la gestión educativa holística: aportes críticos. Actualmente, como efecto de las Reformas Educativas en América Latina, se advierten nuevas tendencias en los modelos de gestión educativa, una coincidencia común es la necesidad de ubicar al sujeto, al actor social, como centro de la gestión educativa. Casassus (1999). A continuación presentamos algunos aportes. 7.8. La diferencia entre administración educativa y gestión educativa. En los enfoques clásicos: la gestión educativa ha sido concebida como construcciones mentales plasmadas en modelos, hechos por los diseñadores e impuestos a una diversidad de culturas en su intento de homogeneizar la educación, y a que los sujetos eran concebidos como objetos, junto a los demás recursos materiales, por ende deben ser conducidos, vigilados y avaluados en su desempeño para el logro de un objetivo institucional determinado, a partir de esta crítica algunos autores intentan diferencias administración educativa de la gestión educativa, arguyendo que la gestión educativa se orienta hacia la descentralización de la toma de decisiones, la 96
flexibilidad de los procesos, al trabajo participativo, etc. de la comunidad educativa., veamos el siguiente cuadro: (Gestión y Planificación Educativo; Versión preliminar, Pág. 45) Esquemas comparativos entre los modelos de administración escolar y de gestión educativa.
Administración Escolar.
Gestión Educativa
Trabajo centralizado
Descentralización de toma de decisiones
Trabajo burocrático e individualista
Trabajo dinámico y colegiado.
Baja presencia de lo pedagógico
Centralidad de lo pedagógico
Énfasis en las rutinas
Habilidades para tratar con lo complejo
Trabajos aislados y fragmentados
Trabajo en equipo
Estructuras cerradas a la innovación
Apertura al aprendizaje y a la innovación
Autoridad impersonal y fiscalizadora
Asesoramiento y orientación profesional
Tendencia a estructuras desarticulares
Culturas organizacionales cohesionadas por una visión de futuro.
Tendencia
a
observaciones
Intervenciones sistémicas y estratégicas.
simplificadas y esquemáticas. Fuente: Documento preliminar sobre gestión educativa escrito por maestros de las ESFM
Esta diferencia conduce a una revisión de las conceptualizaciones sobre las organizaciones educativas como entidades cerradas, aisladas físicamente y en el desarrollo curricular, para pensarlas e imaginarlas como sistemas abiertos de acción que despliegan procesos encadenados de acción y finalidad en relación con su entorno social. Así, la gestión educativa no debe ser entendía como una nueva denominación de la administración y la planificación. No se trata solamente de efectuar sobre el papel determinadas actividades, ejecutarlos y controlar los resultados. La gestión educativa debe ser entendida como una nueva forma de comprender y conducir una institución educativa. (Gestión y Planificación Educativa; Versión preliminar, Pág. 46) 7.9. Gestión educativa holística y centrada en los actores Según Mollinga (1998), el concepto de gestión que es extraído del ámbito empresarial (management), recibe aportes desde la sociología y es planteado como una forma de interacción social, desde esta perspectiva la gestión es 97
relacionada con la acción y pone al centro a los actores protagónicos en procesos de negociación. En este marco, de manera esquemática, podemos decir que el concepto de gestión engloba.
Los actores (los actores están insertos en una serie de entornos y estructuras que tiene influencia sobre el espacio de maniobra de los actores y sobre las relaciones entre ellos).
Los medios y recursos.
El objetivo de la interacción.
Los momentos, espacios o niveles de interacción.
La relación con el contexto amplio (situación socioeconómica, cultural, política, etc.). Gest. y Planificación Educativa; Versión preliminar, Pág. 46)
Gestión educativa centrada en el actor social, es un conjunto de acciones realizadas por todos los componente de una institución educativa, con roles definidos, que interactúan de manera organizada, usando determinados recursos, para el logro de un objetivo común. (Gestión y Planificación Educativa; Versión preliminar, Pág. 47) Sánchez Moreno (1997) sostiene que un buen enfoque de gestión requiere ser holístico, porque desde una perspectiva sociológica “gestión” es un concepto globalizador e integrador, abarca todas las actividades, los medios necesarios y los actores protagónicos orientados a lograr un objetivo educativo determinado. Pero un enfoque holístico no se refiere sólo a la integración del conjunto de dispositivos; sino, sobre todo a “la necesidad de llegar a una visión holística de la acción humana que conjuga emociones, pensamientos y lenguaje. “Un enfoque que acepta la indeterminación y que no aspira a reducir la realidad a modelos” (Sánchez Moreno 1997). Entendida así la gestión educativa es dinámica, flexible, no pierde el horizonte ni olvida la realidad, y diferencia el operar del gestionar, porque operar en lo
98
que existe, está establecido o se ha definido y gestiona lo que quiere lograr en el tiempo, mediante un proceso que se produce creando las condiciones para ello (Sánchez Moreno, 1997) Gestión educativa holística es el proceso de construcción de condiciones para que el futuro educativo que se desea lograr se concrete, que supone la existencia de:
Un proyecto educativo institucional que se plasman en objetivos
Una selección de personas que se consideran capaces para realizarlo
Una programación y ejecución de acciones (Definición de roles y planificación) estrategias de solución a los problemas.
Un conjunto de normas, procedimiento y disposiciones que facilitan la interacción de los actores.
La posibilidad de contar con recursos y administrarlos (Iguiñez, et al. 1995)
7.10. Gestión educativa como participación comunitaria. Desde esta perspectiva, el vocablo gestión entre la amplitud de significados y dimensiones y de manera muy concreta significa: participación, la gestión superar el protagonismo individual, jerárquico o de equipos reducidos, es una actividad
de
actores colectivos,
los
involucra
y compromete
en
el
emprendimiento de estrategias de acción para lograr alcanzar las metas del proyecto educativo a nivel macro y micro de la organización educativa. La gestión educativa puede entenderse como las acciones desarrolladas por los gestores que abarcan amplios y todos los espacios organizacionales. Los docentes y los componentes de una organización educativa ya no son meros ejecutores, cobran protagonismo, son actores que toman decisiones permanentemente, (Gest. y Planificación Educativa; V. Preliminar, Pág. 49) En este marco, gestión tiene que ver con gobernabilidad de la organización educativa y ésta con las integraciones necesarias entre lo técnico y lo político en los procesos educativos, sólo mediante este reposicionamiento estratégico
99
de las prácticas de dirección de las organizaciones educativas puede hablarse de gestión. Toda acción educativa es un acto político. Articula los procesos teóricos y prácticos para dar sentido y razón de ser a la gobernabilidad, para el mejoramiento continuo de la calidad, la equidad y la pertinencia de la educación de todos los niveles del sistema educativo. Los diferentes modelos de gestión incluyendo los más críticos no han introducido un enfoque intercultural. Las diversas culturas tienen sus propios modos de convivir con la escuela, sus prácticas organizativas, sistemas normativos e imaginarios sobre educación, aspectos que son invisibilidades en el diseño de modelos de gestión educativa de sociedades multiculturales y con mayoría población indígena. Lo que irremediablemente plantea el desafío de diseñar sistemas educativos descentralizados que respondan de manera pertinente a la diversidad cultural. Gestión educativa intra e intercultural es la participación con identidad de la comunidad en la planificación, ejecución y evaluación de programas curriculares, respetando la lengua materna y los saberes de la comunidad, acorde al ciclo agrícola y festivo, porque en eso se expresa la gestión del territorial que hace el Consejo Regional de Educación de nuestro pueblo. c. Marco Legal -
Constitución Política del Estado Plurinacional de Bolivia Ley No 070 de educación Avelino Siñani - Elizardo Pérez
-
Ley No 031 Andrés Ibáñez de autonomías y descentralización
-
Ley No 004 Marcelo Quiroga Santa Cruz lucha contra la corrupción Ley No 045 Contra el racismo y discriminación
-
Ley No 1178 Safco control gubernamental
-
Reglamento de escalafón nacional
-
Reglamento de faltas y sanciones del magisterio
-
D. S. No 813 de estructura de las direcciones departamentales de
100
educación. a) Naturaleza y objetivos de Formación Superior de Maestros/as. De acuerdo a la Ley 070, el proceso de formación de docente se da en dimensión pedagógica, sociocultural y comunitaria para los subsistemas de Educación Regular, Educación Alternativa y Especial. Según el Art. 32, la naturaleza de formación de maestros/as es: “única, en cuanto a jerarquía profesional, calidad pedagógica, científica y con vocación de servicio;
intracultural,
intercultural
y
plurilingüe;
física
y
gratuita…;
diversificada…” Es muy importante, que sea única, para que no haya discriminación de formación como antes, porque para primaria se estudiaba tres años y para secundaria cuatro años, en el antiguo sistema. Por tanto, los docentes de secundaria subestiman la formación de los docentes de nivel primario. Además significa que desaparece rural y urbano en teoría, pero posiblemente durara más años para educación superior este estereotipo, porque existen federaciones y confederaciones separadas. El Art. 33. Señala los siguientes objetivos fundamentales para la formación de maestros/as. 1) “Formar profesionales críticos, reflexivos, autocríticos, propositivos, innovadores, investigadores; comprometidos con la democracia, las transformaciones sociales, la inclusión plena de todas las bolivianas y bolivianos. 2) Desarrollar la formación integral de la maestra y el maestro con alto nivel académico, en el ámbito de la especialidad y el ámbito pedagógico, sobre la base del conocimiento de la realidad, la identidad cultural y el proceso socio-histórico del país” Considerando que la educación es pilar fundamental del desarrollo social, es importante formar a los maestros/as que inician la formación integral de los niños y jóvenes, por tanto el Estado promueve políticas de alto nivel académico, y que los docentes estén comprometidos con las transformaciones sociales. Pues, se establece la formación inicial (5 años), formación
101
postgradual (diplomado, especialidad, maestría, doctorado y post doctorado) y formación continua (proceso de actualización constante). 1) Gestión, principios y objetivos, de acuerdo a la Ley 070. La administración y gestión de la educación, es la instancia que planifica, organiza, dirige y controla los recursos del Sistema Educativo Plurinacional (SEP). Pues de acuerdo al Art. 71 de la Ley 070, el Ministerio de Educación será la instancia que ejercerá la tuición de la administración y gestión del SEP. Por tanto, una gestión debidamente planificada y organizada debe considerar los principios y objetivos que señala la ley. 2) Principios de la Administración y Gestión Educativa. El Estado Plurinacional de Bolivia, mediante el Ministerio de Educación, ejerce tuición sobre la administración y gestión del SEP, bajo siguientes principios: Principios de Gestión Educativa según Ley 070 Participación democrática y comunitarismo Transparencia y Rendición de Cuentas
Principios
Horizontalidad en la toma de decisiones
Equitativa y complementaria
3) Horizontalidad en la toma de decisiones: Implica mantener una comunicación fluida, las decisiones no podrán ser impuestas de las autoridades superiores, sino escuchar las demandas de los actores educativos, para que satisfaga las necesidades sentidas, por tanto una técnica valorable será la consulta y consenso. 4) Equitativa y complementaria: Equitativa significa que no debe existir diferencias entre campo y ciudad, en cuanto al desarrollo de contenidos mínimos, o pensar que la educación de la ciudad es mejor que del campo, es decir se busca una interculturalidad simétrica. Complementaria, por la existencia de diferentes culturas, cada cultura se complementa con otra.
102
5) Transparencia y rendición de cuentas: Es muy importante que los directivos que cumplen la gestión educativa muestren transparencia en cuanto al uso de los recursos, mediante la rendición de cuentas a toda la comunidad educativa, o quienes deseen conocer y al Estado. 6) Objetivos de la Administración y Gestión Educativa De acuerdo al Art. 74 de la ley 070, existen siguientes objetivos: a) Lograr una adecuada transparencia: en la gestión del SEP. b) Planificar, organizar, ejecutar, dirigir y evaluar la administración y gestión: en todos los subsistemas con participación social. c) Generar condiciones favorables de relación intercultural: para que desempeñen su rol adecuadamente todos los actores de la educación. d) Garantizar la provisión de recursos financieros, personal cualificado, infraestructura y materiales: esto de acuerdo a las necesidades de cada región
y
asumiendo
competencias
concurrentes
como
entidades
autónomas. Los principios y objetivos señalados, deben ser implementados por los directivos conjuntamente con su equipo de docentes, para que haya buenas relaciones interpersonales, equidad y calidez humana para encaminarnos al Vivir bien. 7) Estructura administrativa y gestión de SEP. El SEP para lograr una educación de calidad intercultural, de acuerdo al Art. 77 de Ley 070, se estructura de la siguiente manera: Estructura Administrativa del SEP.
Departam ental
Central
Niveles
Instancias
Responsabilidades
Ministerio de Educación y sus Viceministros. Entidades descentralizadas, directa dependencia de ME. Dirección Departamental Subdirección de Educ. Regular Subdirección de Educ. superior de formación profesional. Subdirección Educ. Alternativa
Máxima autoridad educativa, responsable de Políticas y Estrategias educativas de gestión educativa y curricular. Son entidades descentralizadas, responsables de implementar políticas educativas de gestión administrativa y curricular a nivel departamental.
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y Especial. Direcciones distritales educativas. Dirección de núcleo
Direcciones de Unidad educativa Gobiernos Departamentales
Gobiernos Municipales
Autonómico
Autonomía Indígena Originaria Campesinas.
Dependientes de DDE, responsables de gestión educativa y administrativa curricular en el ámbito de la jurisdicción. Dependientes distritales, responsables de gestión educativa y curricular en el Núcleo Educativo. Dependientes de Direcciones de Núcleo, responsables de gestión educativa y curricular en la Unidad Educativa. Responsables de dotar, financiar y garantizar los servicios básicos, infraestructura, mobiliario, material educativo y equipamiento a los Institutos técnicos y tecnológicos en su jurisdicción. Responsables de dotar, financiar y garantizar los servicios básicos, infraestructura, mobiliario, material educativo y equipamiento de las Unidades Educativas de Educación Regular, Educación Alternativa y Especial a) Formular, aprobar y ejecutar planes de educación a partir de políticas y estrategias plurinacionales en el marco del currículo regionalizado. b) Organizar y apoyar la gestión participativa. c) Realizar el seguimiento a la implementación de los planes y programas curriculares diversificados. d) Dotar de infraestructura…servicios básicos, mobiliario, equipamiento. e) Garantizar recursos económicos para alimentación complementaria y transporte escolar. f) Apoyar con recursos necesarios para funcionamiento de estructura de participación y control social. g) Promover la ejecución de formación continua para comunidad educativa.
Fuente: Elaboración propia
104
En cada nivel se debe desarrollar un trabajo comunitario y un equipo para planificar tomando en cuenta la realidad, política, económica y sociocultural, de manera que estén satisfechos los beneficiarios con la educación que reciben. 8) La participación social comunitaria, objetivos e instancias. La participación popular de la sociedad civil mediante Juntas Escolares con Ley 1565, ha sido mal interpretada, en vez de colaborar o cooperar a la gestión de la Unidad Educativa, se convirtieron en fiscalizadores del desempeño pedagógico de los docentes, con una actitud autoritaria y soberbia, que produjo conflictos,
pues
tampoco
los
docentes
permitieron
una
participación
constructiva en la gestión administrativa y curricular. Ahora para comprender mejor la gestión Comunitaria Educativa, es menester analizar la participación social de acuerdo a la Ley 070, Art. 90-92, hace énfasis en la Participación social Comunitaria, no solo democrática y participativa, más bien de carácter comunitario, esto significa que la educación es responsabilidad de todo/as los actores, de manera conjunta colaborativa, solidaria, para generar espacios de aprendizaje y satisfacción de los estudiantes del SEP. En resumen, el objetivo es que las autoridades, estudiantes, padres de familia, docentes y directivos, realicen trabajo conjunto o comunitario en la planificación, organización, dirección y evaluación de conjunto de actividades educativas. b) Características de la Escuela Superior de Formación de Maestros Warisata 1) Características del Contexto: La Escuela Ayllu de Warisata, fue fundada por el profesor Elizardo Pérez y el amauta Avelino Siñani el 2 de agosto de 1931, bajo la filosofía de trabajo, Producción y Estudio. Se encuentra ubicado en plena meseta altiplánica, exactamente en las faldas de majestuoso Illampu de Provincia Omasuyos, Departamento de La Paz, sobre el camino carretero a Sorata, a una distancia de 107 kilómetros desde la Sede de Gobierno, a una altura de 3827 metros
105
sobre el nivel del mar; en las proximidades del lago sagrado Titicaca se caracteriza por un clima frígido que oscila entre los 5º centígrados como mínimo y 15º centígrados como máximo. Warisata actualmente tiene una población de 3500 habitantes aproximadamente. En cuanto al desarrollo local, la población está ubicada sobre una vía caminera asfaltada, los servicios básicos cubren a la mayoría de la población, Agua potable, luz eléctrica, servicio telefónico (Empresa: Entel, Tipo, Viva, Cotel), internet, posta sanitaria, y la Escuela da cobertura a todos por igual en niveles: inicial, primaria, secundaria y superior, incluso a nivel profesional universitaria (UNIBOL). La región se enmarca directamente con el trabajo y la producción material e intelectual científico y tecnológico, es precisamente por eso, la acción educativa que debe vincularse a las unidades comunitarias productivas, y a las cadenas productivas de las regiones. Actualmente en la región se cultiva papa, oca, haba, cebada, arveja, quinua; todo ello bajo el esfuerzo familiar, la producción es simplemente para subsistencia propia. En cuanto a la crianza de animales, es de menor porcentaje porque existe la escasez de pastizales, forraje, se crían animales como vacuno, ovino, porcino y aves de corral para el consumo familiar, la misma se comercializa en la feria semanal en la población los días jueves y los días domingos en la población de Achacachi, donde las comunidades circundantes acostumbran vender o en algunos casos intercambian entre productos (trueque). Aun, la E.S.F.M. “Warisata” mantiene las actividades productivas en las áreas agropecuaria y artesanal (tejidos, cerámica, carpintería, crianza de animales y otros) de acuerdo con este planteamiento, el objetivo de la educación productiva comunitaria tiene la finalidad de desarrollar las vocaciones socio productivas, con pertinencia y sensibilidad social, para formar integralmente a las personas mediante prácticas educativas comunitarias, los saberes y conocimientos técnicos y tecnológicos locales y occidentales. 106
En cuanto a las características culturales y organizacionales, cabe resaltar la estructura de los ayllus y markas aparece el liderazgo de las autoridades tradicionales, es decir los mallkus y jilaqatas que aún existe en el altiplano y los valles interandinos bolivianos. La categoría tayka (madre), auki (padre) es la cabeza o centro de una familia o ayllu, sin embargo está organizado las autoridades locales a la cabeza de central agrario, subcentrales, secretarios generales de las comunidades. La gestión y ejecución de obras se realizan en todas las comunidades a la cabeza de las autoridades. Empleando como base este modelo, cada escuela debería tener su representante en el consejo de ayllu, llamado Parlamento de Amauta, recuperado la filosofía de la Escuela Ayllu de Warisata, llamado Ulaqa. Si bien El Núcleo Escolar es la revitalización de la marca; el éxito de la Escuela – Ayllu reside,
precisamente
de
no
haberse
desvinculado
de
la
estructura
organizacional de los usos, costumbres y procedimientos propios, y de las características productivas comunitarias. Actualmente aun es vigente el Consejo de Amautas, generalmente se delibera asuntos generales de la gestión institucional, no tanto en asunto académico curricular. Es necesario vincular la escuela comunidad en este caso se restablezca el Consejo de Amautas con las mismas características y objetivos de interés comunal. 2) Características del contexto educativo de la región Warisata ha sufrido muchos cambios debido a las circunstancias políticas producidas por la clase dominante (gamonal), que desde los comienzos de la república, la sociedad indígena fue negada de sus derechos, la clase indígena no tenía acceso a la educación, es por este motivo que surgieron escuelas clandestinas hasta la aprobación y concretización de la Escuela – Ayllu, para posteriormente irradiarse la educación todas las regiones de nuestro país Bolivia, o sea por todos los departamentos.
107
La Escuela Ayllu fue declarada Monumento Nacional, en homenaje al centenario del nacimiento del fundador de la Escuela Indigenal y precursor de la liberación del indio, profesor Elizardo Pérez. El sistema nuclear, una forma de organización que da a todo el cuerpo educativo un gran sentido de trabajo productivo que permite una cohesión y control reciproco. La idea de sentido productivo comunitario le da cierta identidad al núcleo, porque tiene que ver con la utilidad, con los beneficios no solo educativos, sino también sociales. Precisamente, sin lugar a duda, es preciso impulsar una escuela cada vez más comprometida, por razones de un progreso sostenible, con las grandes mayorías en toda la conciencia situacional, de la importancia del trabajo escolar productivo socialmente útil. Los fundamentos pedagógicos de la Escuela – Ayllu basados en la experiencia social de la vida indígena, y sus leyes deben ser fruto de esa experiencia, además se planteaba que la escuela debía fumar hombres prácticos capaces de emprender, sobre todo, la economía en que deben desarrollar su existencia. Además el niño debía desarrollar capacidades para generar el emprendimiento productivo. Sin embargo, pese a todos los esfuerzos indígenas, las escuelas de esta línea fueron destruidas entre 1940 – 1941, para imponer una escuela con cambios superficiales a veces apenas perceptibles y que se caracteriza por cumplir con la obligación de educar y ser meros transmisores de conocimiento: para ella la educación y cultura es domesticación del hombre para explotación. Este modelo de la Escuela-ayllu cerrado bajo una evaluación, no ha sido evaluado técnicamente, los informes de tinte político preparado por los interventores contrarios a este corriente, sindicaban que estos núcleos (en Bolivia conformaron más de 1000 núcleos) eran centros de ideas comunistas. Claro que la idea de Warisata rompió los principios feudales. Sin embargo, la destrucción del núcleo, los gobiernos de turno han iniciado una serie de acciones para diseñar la educación del núcleo. Fue la impostura de un modelo positivista con un método de instrucción cuartelaría, se hace intacto la alfabetización en castellano bajo un Programa y
108
planes para las Normales rurales y las Escuelas de Educación Fundamental elaborados por SIDE (Servicio Interamericano de Educación). Han pasado casi 80 años desde que se han organizado los primeros núcleos educativos con base a principios y valores del modelo Ayllu de Warisata, la experiencia ha sido sin duda única en la historia de la educación Boliviana ya que surgió un modelo educativo propio basado en principios andinos. Lo importante, en el contexto actual y que interesa a fines de nuestro análisis, las políticas educativas, surge un discurso pluralista y endógeno más o menos desde el año 2000, donde se había cuestionado a las corrientes educativas neoliberales impuestas desde la política del Estado, es que se introduce en el debate el rechazo frontal a esta política, porque se pone en descubierto, la crisis del modelo, es que las ocultas tensiones culturales y raciales, marcadas por una tradición criolla discriminadora, una sociedad altamente mentalizada, no solo por los padrones de carácter económico, sino principalmente un orden racial y cultural. Se evidencia que el modelo local Comunitario Productivo será central, porque la mayoría de la población plurinacional así lo considera, y a la escuela deberá responder a las demandas de las mayorías tradicionalmente marginadas. Es evidente que la Ley 070 plantea una reorientación política, ideológica y epistemológica y también una transformación estructural, sin embargo, los diseños curriculares aún no responden exactamente a los principios de la Ley Avelino Siñani y Elizardo Pérez, por evidenciar la conservación de algunos vestigios del discurso neoliberal modernizante distanciándose de las posturas social económica característica de las políticas educativas de la Ley 1565. Es que la estrategia de tomar prioritariamente lo comunitario para buscar únicamente la convivencia entre la gran diferencia de ricos y pobres, nunca se logrará el Vivir Bien. El termino Qamawi, (vida de abundante) es compartimiento.
Para
lograr
el
valor
agregado
es
necesario
formar
integralmente al niño, para poder emprender proyectos productivos sostenibles (Tomadas de PEIC de E.S.F.M. Warisata, 2013). 109
3) Características de la ESFM La Escuela Superior de Formación de Maestros “Warisata” oferta cinco especialidades: Nivel Secundaria: Matemática, Lenguaje y Comunicación, y Artes Musicales; nivel primaria; nivel Primaria Vocacional; y para los niveles Primaria y Secundaria: Valores, Espiritualidades y Religiones. Con referente a la infraestructura el bloque pabellón México tiene una característica arquitectónica de tipo tiwanacota con tallados en piedra y paredes de puerta principal de entrada y las tres puertas entrada de madera con tallado de alto relieve con gráficos culturales que tiene una expresión de libertad con igualdad y equidad, las paredes son de adobe y de piedra, la pared interior planchado con yeso y pared exterior con revoque de mezcla área y cemento con techo de tejas, los demás ambientes tienen una construcción de diseño normal y las viviendas de los docentes es construidas con pared de ladrillo, techo de calamina, interior con revoque de yeso y exterior con revoque mezcla cemento y arena. Se cuenta con 40 aulas que miden a largo 5m y ancho 7m, el 80% de los aulas están en condiciones buenas, que reúnen condiciones pedagógicas y el 20% están en regulares condiciones, se tiene un laboratorio de química, dos ambientes audiovisuales, dos laboratorio de computación, un taller de carpintería, un taller de tejidos y alfombras, una biblioteca, un laboratorio de matemáticas, un comedor y una cocina en buenas condiciones. d. Marco Conceptual 1. El clima institucional Es el ambiente generado en una institución educativa a partir de las vivencias cotidianas de los miembros de la escuela. Este ambiente incluye aspectos tales
como
el
trato
entre
los
miembros,
relaciones
interpersonales,
comunicación y el estilo de gestión. Un clima institucional favorable o adecuado es fundamental para el funcionamiento eficiente de la institución educativa, así como crear condiciones 110
de convivencia armoniosa 2. El clima organizacional Como el ambiente de trabajo resultante de la expresión o manifestación de diversos factores de carácter interpersonal, físico y organizacional. El ambiente en el cual las personas realizan su trabajo influye de manera notoria en su satisfacción y comportamiento, y por lo tanto, en su creatividad y productividad. El clima organizacional se relaciona con las condiciones y características del ambiente laboral las cuales generan percepciones en los empleados que afectan su comportamiento. El clima organizacional puede ser definido como las cualidades o propiedades del ambiente laboral que son percibidas o experimentadas por los miembros de la organización y que además tienen influencia directa en los comportamientos de los empleados. 3. La eficacia. Es la capacidad para obrar o lograr conseguir un resultado determinado en forma activa, fervoroso que tiene la virtud de producir el efecto deseado con los mejores medios posibles que se desea o se espera y eficaz como “Que produce el efecto propio o esperado”. 4. La gestión. Es la acción principal de la administración por ser un conjunto de actuaciones integradas para el logro de objetivos a largo, mediano y corto plazo. Entonces, gestión significa acción y efecto de administrar o de gestionar el funcionamiento de un sistema organizacional. El concepto de gestión como sinónimo de administración y este hecho ha creado cierta confusión entre ambas ideas. El conocimiento y la práctica adecuada de los directores y docentes en el campo de la administración y gestión educativa constituyen la base del desarrollo educativo. El quehacer educativo debe ser el apoyo y el impulso de la acción educativa. En este
111
sentido, el director y docentes se deben apropiar de la teoría y práctica de la Gestión y Administración Educativa en los núcleos y unidades educativas. 5. La eficacia de la gestión. Es un concepto fundamental en los sistemas de gestión. Las organizaciones y las empresas implantan un sistema de gestión, entre otros motivos, para garantizar que sus actividades se desarrollan de manera eficaz y poder demostrarlo. La definición dada en genérica en cuanto no especifica que tipos de resultados consiguen las organizaciones, empresas e instituciones puesto que el concepto de eficacia de la gestión es de aplicación a cualquier disposición que se planifica: los procesos que se realiza la organización, los productos que cumplen los requisitos del cliente, el cumplimiento de la legislación. 6. La Gestión Educativa. Es un proceso de administración descentralizada y democrática, en la que actúan todos los miembros de la institución educativa quiénes deben llevar adelante, en forma eficiente, una serie de acciones para mejorar y o poner en marcha proyectos y planes de la Unidad Educativa o del núcleo educativo, todo esto con el fin de alcanzar las metas y objetivos planteados a corto, mediano y largo plazo. 7. La Administración. Es la gestión que desarrolla el talento humano para facilitar las tareas de un grupo de trabajadores dentro de una organización. Con el objetivo de cumplir las metas generales, tanto institucionales como personales, regularmente va de la mano con la aplicación de técnicas y principios del proceso administrativo, donde este toma un papel preponderante en su desarrollo óptimo y eficaz dentro de las organizaciones, lo que genera certidumbre en el proceder de las personas y en la aplicación de los diferentes recursos. 8. Administración Educativa. Es un conjunto de funciones, normas, disposiciones y tendencias para 112
organizar la vida de un centro educativo, que tienen el propósito de lograr que todos
los
elementos
que
la
integran;
contribuyen
eficientemente
al
cumplimiento de la función educativa social. También podemos decir que administrar una Unidad Educativa es gobernar, dirigir, manejar los recursos bajo una función de mando (dirección) y evaluación de las actividades. Es un servicio que se presta a los demás como: docentes, estudiantes y padres de familia para distribuir tareas, regular sus actividades con el fin de buscar calidad educativa. La administración como ciencia tiene principios de valor universal que son: planificación, organización, ejecución y evaluación; como técnica utiliza métodos y procedimientos; es un arte porque el éxito de la gestión depende de la habilidad, destreza del administrador. 9. El líder. Es un hombre espiritualmente eminente, firme de carácter, de sólidas convicciones cristianas, de juicio justo, ecuánime, coherente consigo mismo en todas las circunstancias, de prepósitos correctos, capaz de ser guía y jefe, bueno y justo, de tendencia hacia la unión. 10. El liderazgo. Es el comportamiento que une a los seguidores para perseguir los objetivos deseados. El liderazgo motiva e inspira a las personas a trabajar juntos, es la influencia interpersonal ejercida a través del proceso de comunicación hacia el logro de una meta o metas específicas. El subordinado a menudo influye sobre el superior como el cliente sobre el vendedor, el miembro del grupo sobre el presidente. 11. Las relaciones humanas. Se basan en el intercambio de pensamiento y sentimiento de las personas y el comportamiento de una persona con los de otra. Son el conjunto de lazos que deben intercambiarse entre empresarios, dirigentes y trabajadores, con el propósito de conservar la paz social en colaboración estrecha de la empresa. Las relaciones como ciencia social son un arte y una técnica social que va
113
dirigida al conocimiento del hombre en cuanto a su comportamiento. Las relaciones humanas nos enseñan a vinculamos, a relacionamos con personas para convivir en armonía dentro del respeto y ayuda mutua.
114
CAPITULO III DISEÑO METODOLÓGICO a. Características de la Investigación La investigación pretende describir a través de cinco dimensiones la incidencia del clima institucional en la Gestión Educativa y ver la relación conjunta entre las variables clima institucional y eficacia de la gestión Educativa en la Escuela Superior de Formación de Maestros Warisata. Considerando que la variable clima institucional está determinada por cinco dimensiones: liderazgo, motivación, comunicación, trabajo en equipo, participación e implicación de empleados. b. Sujetos de la investigación Los sujetos de la investigación del presente estudio fueron: El Director General, los docentes, y estudiantes de la Escuela Superior de Formación de Maestros Warisata de la gestión 2013.
c. Hipótesis La explicación tentativa del problema de investigación de este trabajo “es teórico” se plantea en la siguiente hipótesis. El clima institucional incide en la eficacia de la gestión Educativa, en la Escuela Superior de Formación de Maestros Warisata, Provincia Omasuyos del Departamento de La Paz. d. Identificación de Dimensiones. Se identifica el clima institucional como una variable compleja, por tanto, el modelo de análisis para su estudio estará basado en cinco dimensiones: liderazgo, motivación, comunicación, trabajo en equipo, participación e implicación de empleados.
Liderazgo; Influencia que ejerce un individuo en el comportamiento de otras personas en la búsqueda eficiente y eficaz de objetivos previamente determinados, por medio de la habilidad para orientar y convence a otras para ejecutar con entusiasmo las actividades asignadas.
115
Motivación: conjunto de reacciones y actitudes propias de las personas, que se manifiestan cuando determinados estímulos se hacen presentes en un contexto ocupacional que reconoce el esfuerzo de cada persona.
Comunicación Es un medio de conexión o de unión que existe entre las personas para transmitir o intercambiar mensajes.
Es decir, que cada vez que nos
comunicamos con nuestros familiares, amigos, compañeros de trabajo, socios, clientes, etc., lo que hacemos es establecer una conexión con ellos con el fin de dar, recibir o intercambiar ideas, información o algún significado.
Trabajo en equipo Es una de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que más influye en los trabajadores de forma positiva porque permite que haya compañerismo, solidaridad y el sentido de pertenencia al grupo que genera entusiasmo y produce satisfacción en las tareas recomendadas.
Participación e implicación de empleados Es mejorar la calidad y aceptación de las decisiones fomenta motivación y la autoestima de los trabajadores y mora las relaciones interpersonales con los empleados. Las decisiones complejas requieren una implicancia mucho más amplia, mientras que aquellas más simples se pueden delegar directamente a aquellos empleados que cuentan con la información necesaria. La participación e implicación de empleados, es la toma de decisiones compartida puede mejorar la calidad de las decisiones, incrementar la comunicación con los empleados, reforzar la motivación de los trabajadores e incrementar la aceptación de decisiones difíciles. Aunque la participación o implicación puede ahorrar tiempo a largo plazo. Requiere más tiempo o corto plazo. Las circunstancias son de enorme importancia, como lo son las capacidades y perspectivas tanto del supervisor como de los subordinados. 116
e. Conceptualización de variables. VARIABLE DEPENDIENTE: Eficacia de la Gestión Educativa, capacidad para alcanzar objetivos institucionales visibles ante la comunidad. VARIABLE INDEPENDIENTE. Clima Institucional, está compuesto por CINCO dimensiones:
liderazgo,
motivación,
comunicación,
trabajo
en
equipo,
participación e implicación de empleados. f. Operacionalización de variables VARIABLE DEPENDIENTE
DEFINICIÓN CONCEPTUAL
EFICACIA DE LA GESTIÓN
Capacidad para alcanzar objetivos institucionales visibles ante la comunidad.
Educativa
VARIABLE DEFINICIÓN INDEPENDIENTE CONCEPTUAL CLIMA INSTITUCIONAL
Variable compuesta
DIMENSIÓN
INDICADOR
Eficacia. Gestión
Gestión - Institucional - Administrativa - Educativa
Educativa.
DIMENSIÓN
INDICADOR
Liderazgo, motivación, comunicación, trabajo en equipo, participación e implicación de empleados.
Líder motivador Líder comunicador Líder que fomenta trabajo en equipo. Líder transformador
INSTRUMENTO Encuesta a través del cuestionario.
INSTRUMENTO Encuesta a través del cuestionario.
g. Enfoque. El enfoque es cuantitativo porque presencia intencionalmente “a cortar” la información (medir con precisión las variables del estudio, tener “foco”) Por lo común, en los estudios cuantitativos se establece una o varias hipótesis (su posiciones a cerca de una realidad), se diseña un plan para someterlas a pruebas, se miden los conceptos incluidos en la (s) hipótesis (variables) y se transforman las mediciones en valores numéricos, (datos cuantificables), para analizarse posteriormente con técnicas estadísticas y extender los resultados a un universo más amplio, o para consolidar las creencias (formuladas en forma lógica en una teoría o un esquema teórico). Tales estudios llevan la esencia en su título: cuantificar y aportar evidencia a una teoría que se tiene para explicar algo; la teoría se mantiene hasta que
117
se refute o se alcance una mejor explicación. Un estudio se basa en otro. Los estudios cuantitativos se ocasiones con los experimentos, las encuentras
con
preguntas
cerradas
o
los
estudios
que
emplean
instrumentos de medición estandarizados. Además, en la interpretación de los estudios hay una humildad que deja todo incluso e invita a seguir investigando y mejorar el conocimiento, poniendo a disposición de otros investigadores todos los métodos y los procedimientos. Los críticos del enfoque cuantitativo lo acusan de ser “impersonal, frío, limitativo, cerrado y rígido” La metodología cuantitativa es aquella que permite examinar los datos de manera científica, o más específicamente en forma numérica, generalmente con la ayuda de herramientas del campo de la estadística. Para que existe metodología cuantitativa se requiere que entre los elementos del problema de investigación exista una relación cuya naturaleza sea representable por algún modelo numérico ya sea lineal, exponencial, o similar. Es decir, que haya claridad entre los elementos de investigación que conforman el problema, que se posible definirlo, limitarlos y saber exactamente donde se inicia el problema, en qué dirección va y qué tipo de incendia existe entre sus elementos: según Hernández Sampieri (2010) h. Diseño de la investigación Para detectar las características del clima institucional y su incidencia en la gestión Educativa se realizó un trabajo “No experimental- transeccional” para detectar los problemas ya mencionados, para ello se utiliza el cuestionario dirigido que focaliza el estilo y gestión Educativa del Director General, los Docentes y los estudiantes que perciben los procesos del clima institucional y gestiones administrativos. a) El Diseño es “NO EXPERIMENTAL”, que según kerlinger “Podría definirse como la investigación que se realiza sin manipular deliberadamente variable. Es decir, se trata de investigación donde no hacemos variar en forma
118
intencional las variables independientes. Lo que hacemos en la investigación no experimental es observar fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para después analizarlos”. kerlinger (2002, p. 420): “En la investigación no experimental no es posible manipular las variables o asignar aleatoriamente a los participantes o tratamientos.” De hecho, no hay condiciones o estímulos a los cuales se expongan los sujetos del estudio. Los sujetos se observan en su ambiente natural. b) Responde a una Investigación transeccional o transversal porque recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único. Su propósito es describir variables, y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado. Es como tomar una fotografía de algo que sucede. Por ejemplo, investigar el número de empleados, desempleados y subempleados en una ciudad en cierto momento. O bien, determinar el nivel de escolaridad de los trabajadores de un sindicato – en un punto en el tiempo – o tal vez, analizar la relación entre la autoestima y el temor de logro en un grupo de atletas de pista (en determinado momento). O bien, analizar si hay diferencias en contenido de sexo entre tres telenovelas que están exhibiéndose simultáneamente. Según Hernandez Sampieri (2010) i. Tipos de investigación La presente investigación es de alcance exploratorio, descriptivo, explicativo y propositivo, que de acuerdo a Hernandez Sampieri, Fernandez y Baptista (2010) tiene las siguientes características. a) Es Exploratorio: Porque nos aproxima a valorar y evaluar a través de observación el problema de investigación que ha sido poco estudiado o que no ha sido abordado. Como afirma Briones “por lo general determinan tendencias, identifican relaciones potenciales entre variables y establecen el tono e investigaciones posteriores más rigurosas… estos estadios exploratorios, entonces se caracteriza por ser más flexibles en su metodología en comparación con los estudios descriptivos o explicativos. Según (H. Sampieri, Op. Cit. Pág. 58) 119
b) Es Descriptivo Porque busca especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis diversos aspectos, dimensiones o exponentes del fenómeno a investigar.
Desde el
punto de vista científico describir es medir y un estudio descriptivo selecciona una serie de cuestiones y mide cada una de ellas independientemente, para así y valga la redundancia describir lo que se investiga. Así, en una investigación descriptiva se seleccionan una serie de aspectos y factores para medirlos en función del problema. Según (BRIONES, Guillermo Op. Cit Pág. 223-225) (H. Sampieri, Op. Cit. Pág. 60) c) Es Explicativo Los estudios explicativos van más allá de la descripción de conceptos o fenómenos o del establecimiento de relaciones entre conceptos; están dirigidos a responder a las causas de los eventos físicos o sociales. Como su nombre lo indica, se centra en explicar por qué ocurre un fenómeno y en qué condiciones se da éste. (Estudio correlacional). Según H. Sampieri,(2010). d) Es Propositivo Es cuando asume actitudes analíticas y de evaluación crítica sobre determinada situación o problema para generar opciones, soluciones o alternativas. Propositivo está dirigida hacia la acción pero no de manera precipitada si no luego de la necesaria reflexión para llegar a conclusiones correctas o soluciones viables. Ser propositivo no es solamente lanzar propuestas sino asumir al liderazgo de las mismas para convertirlas en propósitos realizables, evaluables y medibles. j. Universo La población de la investigación está constituida de la siguiente forma: -
Un Director General
-
43 docentes 120
-
64 estudiantes.
k. Unidades de observación. El muestreo propuesto se describe en el siguiente cuadro. PORCENTAJE DEL UNIVERSO DE POBLACIÓN No
Porcentaje (%)
Director General
1
100%
Profesores
43
90%
Estudiantes
64
10%
l. Métodos, Técnicas e instrumentos. a) Métodos Los métodos de investigación científica se dividen en dos: empíricos y teóricos, pero, en realidad, en el proceso de investigación, estos métodos nunca están separados del uno al otro. Métodos empíricos: Son la observación, la medición y el experimento. En la investigación se aplicó la Observación en el proceso del Diagnóstico y la medición a través del cuestionario, que es de carácter empírico, donde se tomó en cuenta tres tipos de sujetos (Director General, Personal Docente y una determinada cantidad de Estudiantes). Métodos teóricos: Son: -
El método analítico-sintético (mediante el cual se descompone un objeto, fenómeno o proceso en los principales elementos que lo integran para analizar, valorar y conocer sus particularidades, y simultáneamente a través de la síntesis, se integran vistos en su interrelación como un todo).
-
El método comparativo (permite establecer mediante la comparación de analogías y diferencias existentes entre los distintos objetos, fenómenos, procesos y sus propiedades).
121
-
El método lógico-abstracto (posibilita, aislar, separar y determinar las zades esenciales que caracterizan a los diferentes objetos fenómenos y procesos el método de la generalización (como método permite expresar las regularidades esenciales que caracterizan las relaciones entre los diferentes objetos, fenómenos, procesos o sus características y se expresa en la conceptualización, extensión y transferencia de los resultados)
-
El método lógico- histórico (a través de este método se establece la necesaria correspondencia entre los elementos de los métodos lógico e histórico, proyectando el análisis de la evolución histórica de los fenómenos, con la proyección lógica de su comportamiento futuro),
-
El método inductivo-deductivo (la inducción expresa el movimiento de lo particular a lo general, o sea se llega a generalizaciones partiendo del análisis de casos particulares, mientras la deducción expresa el movimiento de lo general a lo particular, muy vinculado a este método se encuentra el hipotético deductivo, en el cual a partir de determinados principios, teorías o leyes se derivan supuestos a mediante los que se explicarán los casos particulares).
-
El método de la modelación (consiste en la representación ya sea material o teórica de los objetos, o fenómenos, o particularidades de estos, lo que permite descomponerlos, abstraer determinadas cualidades, operar y experimentar con él. Los modelos pueden ser objetos reales o reproducciones construidas en dimensiones naturales o a escala, o la representación de sus elementos teóricos). Los métodos teóricos utilizados fueron análisis y síntesis, inductivo y deductivo, en el proceso de investigación, durante la revisión bibliográfica e interpretación de los resultados para llevar a las conclusiones.
122
b) Técnicas e instrumentos -
La Observación: La técnica de observación, se aplicó en las sesiones institucionales donde se observó las dimensiones de las variables: clima institucional y eficacia en la gestión Educativa lo cual permitió una percepción más de hechos reales y los cuales fueron tabulados. Para registrar la información se utilizó como instrumento la guía de observación sistemática.
-
Entrevista: Es una de las técnicas que se utiliza para extraer información a una persona, utilizando guía de preguntas que pueden ser abiertas o cerradas.
-
La encuesta: Una de las técnicas cuantitativas, que mediante el cuestionario como instrumento elaborado técnicamente consiste en un listado de preguntas estandarizadas (cerradas), que fue aplicado al Director General, a los docentes, y estudiante de la Escuela de Formación de Maestros Warisata.
m. Procedimiento de la investigación El proceso de la investigación consistió en: Se planteó problema, objetivos, y la metodología hasta planteamiento de hipótesis. -
Se operacionalizó las variables, considerando dimensiones, indicadores e instrumentos.
-
Se sustentó en Marco Teórico en función a las variables.
-
Se elaboró los instrumentos en función a las técnicas definidas para recojo de información.
-
Se validó los instrumentos (cuestionarios) aplicando mediante prueba de piloto en la misma institución, luego se reajustó.
-
Se solicitó al Director General para la aplicación de cuestionarios, y fue autorizado.
-
Se aplicó los cuestionarios considerando la muestra determinada.
123
-
Una vez obtenido los datos y establecido en la recolección de información, los datos fueron tabulados con Excel, analizados y representados estadísticamente, y asimismo la interpretación de datos recogidos por la observación.
-
Se aplicó procedimientos estadísticos para la demostración de hipótesis, utilizando Excel y SPSS.
-
Se redactó el informe final de investigación considerando las conclusiones y la propuesta para mejorar la situación actual.
-
Por último, se realizó la revisión ajustando a la estructura de la tesis.
124
CAPITULO 4 PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN. a. Análisis e interpretación de la información a través de cuestionarios aplicados. 1. Sobre las preguntas del cuestionario. Con las 3 primeras preguntas “ESTRUCTURA FORMAL EN LA GESTIÓN ACADÉMICA” Se cuestiona a siguientes dimensiones del clima institucional: “Liderazgo, Trabajo en equipo y comunicación”, a través de ello se busca valorar ciertos factores que inciden en la eficacia de la gestión educativa, ya que las características del liderazgo, las formas comunicativas y el tipo de trabajo nos da una vista panorámica de los acontecimientos que se suscitan en la Escuela superior de Formación de Maestros Warisata. 1. La Unidad Académica manifiesta claramente los objetivos de tal forma que se crea un sentido común de misión e identidad entre los actores. 2. Existe un plan estratégico que manifiesta la Visión y Misión para lograr los objetivos Institucionales. 3. La Unidad Académica se adapta adecuadamente a los cambios que se dan en el entorno (en sentido administrativo, académico y/o pedagógico). Con las siguientes 7 preguntas “SISTEMAS DE DIRECCIÓN” Se cuestiona a siguientes dimensiones del clima institucional: “Liderazgo ,Trabajo en equipo, comunicación, participación e implicación de empleados”, a través de ello se busca diferentes causas reflejadas como debilidades que inciden en la eficacia de la gestión, ya que las características del liderazgo, las formas comunicativas la participación y el tipo de trabajo refleja el bienestar o malestar entre los actores de la investigación en la Escuela superior de Formación de Maestros Warisata. 4. Las políticas de la Unidad Académica permiten delegar responsabilidades en el logro de los objetivos Institucionales. 5. En la delegación de responsabilidades, existe la repetición y/o incorporación de tareas que genera insatisfacción en alguno de los actores (interno) 6. Mi superior no permite la participación en la toma de decisiones porque cree que él mismo es capaz de tomarlas sin la ayuda del personal docente y administrativo.
125
7. Mi superior busca los aportes del equipo para que se puedan comprender y dar solución a las actitudes complejas que se presentan. 8. En la Unidad Académica se interesan en informar bien las actividades académicas que generan un mejor desempeño en las funciones que se desempeñan. 9. Existe estrés y mal estar por diferentes actividades extra académicas que son impuestas por nuestras autoridades académicas por ser coyunturales. 10. Existen grupos que utilizan el poder para hacer prevalecer sus intereses sobre otros grupos de la misma Unidad Académica. Con las siguientes 4 preguntas “ESTILOS DE DIRECCIÓN” Se pretende responder a siguientes variables del clima institucional: “Liderazgo ,Trabajo en equipo, participación e implicación de empleados, motivación”, a través de ello se busca diferentes causas reflejadas como debilidades que inciden en la eficacia de la gestión, ya que las características del liderazgo, trabajo en equipo, la participación y la motivación refleja el bienestar o malestar entre los actores de la investigación en la Escuela superior de Formación de Maestros Warisata. 11. Mi superior delega responsabilidades sin tomar en cuenta la capacidad y la idoneidad que crea trabas en el desarrollo de actividades académicas. 12. El horario de trabajo académico está muy bien estructurado democráticamente que genera la satisfacción tanto del personal docente, de servicio y de los estudiantes. 13. Existe una lucha interna por el control de la Unidad Académica, razón por el cual se crean grupos y favoritismos. 14. La imagen de la Unidad académica que ofrece es muy bien valorada y resaltada por la opinión pública. Con las 3 últimas preguntas “VALORES DE DIRECCIÓN” Se pretende responder a siguientes variables del clima institucional: “Liderazgo, motivación y Trabajo en equipo”, a través de ello se busca diferentes causas reflejadas como debilidades que inciden en la eficacia de la gestión, ya que las características del liderazgo, la motivación y trabajo en equipo refleja el bienestar o malestar entre los actores de la investigación en la Escuela superior de Formación de Maestros Warisata. 15. Mi superior da un trato diferenciado a las personas de acuerdo con su género, origen u otra forma de diferencia física o cultural. 16. Me superior inspira confianza en la gestión Académica y toma decisiones pensando en nosotros, sin ningún tipo de discriminación. 17. Mi superior es ecuánime e imparcial en la solución de conflictos internos y externos. 126
2. Análisis de los resultados del cuestionario dirigido al Director General. a) Estructura Formal en la Gestión Académica 1) La Unidad Académica y los objetivos 2) EL plan estratégico y la misión 3) La Unidad Académica y los cambios El señor Director General refleja en sus respuestas a estos ítems, que está de acuerdo, es decir que estos aspectos están bien en la en la Escuela superior de Formación de Maestros Warisata.
Pero se observa que de los 4 parámetros utilizados en la pregunta no se atrevió decir que está “Sí, Totalmente de acuerdo”; en este caso ¿Qué es lo que nos quiere decir con la alternativa 2 “Sí, estoy de acuerdo?, como investigador apunto al diagnóstico realizado en una primera instancia la razón por el cual tuve que
realizar
este
trabajo,
en
un
principio
se
habló
de
problemas
comunicacionales y nepotismo, por eso percibimos a través de sus respuesta que el Director general es un líder liberal autocrático que se disfraza muy bien para no ser notada en su gestión. b) Sistemas de Dirección 1) Las políticas de la Unidad Académica y las responsabilidades 2) Las responsabilidades y la satisfacción 3) El Director y la torna de decisiones 4) El Director y los aportes del equipo 5) La Unidad Académica y las actividades 6) El estrés y las actividades extraacadémicas 7) Los grupos de poder En opinión del Director General dice estar de acuerdo con las políticas, la delegación de responsabilidades y satisfacción que existe en la Escuela superior de Formación de Maestros Warisata; a pesar de la respuesta “Sí, estoy 127
de acuerdo” el Director general sigue develando el estilo de liderazgo que tiene “liberal autocrático” porque no puede afirmar “El total acuerdo a las preguntas” con la forma de respuesta, demuestra dificultades en la delegación de responsabilidades ya que de alguna manera genera insatisfacción en los actores pero no tiene mucha relevancia. Parcialmente de acuerdo expresa el señor Director General en la toma de decisiones y los aportes del equipo, Aspecto que reconoce no facilitar como autoridad. En estas dos preguntas sí es más notorio, ya que el Director General admite y va en contra de un tipo de líder “Participativo y de Apoyo” porque devela limitaciones que tiene con el personal docente y estudiantes, ya que la participación y el trabajo en equipo es parcialmente limitado. El Ítem de las actividades y funciones expresa el Señor Director General estar de acuerdo, lo que denota que las actividades genera un mejor desempeño del personal. En esta pregunta, aparentemente nos hace denotar que hay una buena comunicación para un buen desempeño académico, de la misma manera el Director General, no se atreve a dar una respuesta “Si, totalmente de acuerdo” por eso se percibe algunas dificultades comunicativas. En los ítems del estrés en actividades extraacadémicas y la actuación de los grupos de poder dice el Director estar parcialmente de acuerdo, lo que hace ver que se ve niveles de estrés y actúan algunos grupos de poder. El Director General en otras palabras implícitamente afirma que hay estrés y grupos con intereses que de alguna manera incide en la eficacia de la gestión, ese estrés genera mal estar y este mal estar puede estar en medio del personal docente o en medio del estudiantado en general. c) Estilos de Dirección 1) La delegación de las responsabilidades 2) Los horarios adecuados 3) Las luchas internas y los grupos 4) La imagen de la Unidad Académica 128
En cuanto a delegar responsabilidades afirma el Director estar de acuerdo, lo que da pauta que como autoridad así lo hace. Sí delega responsabilidades pero no afirma abiertamente, si lo fuera, respondería con la escala 1 “Sí, totalmente de acuerdo” desde este punto de vista en la delegación de responsabilidades se devela un estilo de dirección paternalista con reflejo de apoyo y colegiado. Respecto al horario dice estar parcialmente de acuerdo, aspecto que se debe mejorar. Lo mismo afirma de las luchas internas, esto refleja que no están bien estos aspectos en la gestión académica. Con la respuesta del Director General entendemos como una respuesta acertada, ya que el horario es un problema que no puede satisfacer a sus actores, éste siempre va generar fricciones internas entre docentes así también en medio de los estudiantes quienes lo reciben como una imposición no voluntario, de esta manera podemos ver que la participación de los actores es limitado que incide en el desmedro del trabajo en equipo. Respecto a la imagen y su valoración dice el Director que está bien, al responder de acuerdo, esa es su percepción. A pesar de dificultades, la Escuela Superior de Formación de Maestros Warisata muestra una buena imagen de
aceptación a la opinión pública ya que los actores se manejan muy bien en no mostrar las dificultades existentes internas. d) Valores de Dirección 1) El trato diferenciado 2) La confianza en la gestión 3) Las soluciones imparciales El señor Director responde estar de acuerdo con el tipo de trato diferenciado. Lo mismo afirma que hay confianza en la gestión, lo que indica que él es quien ofrece esas condiciones en la Escuela Superior de Formación de Maestros Warisata. Finalmente afirma el Señor Director ser ecuánime e imparcial en la
solución de conflictos, al responder totalmente de acuerdo este ítem.
129
3. Análisis de los resultados del cuestionario dirigido al Personal Docente de la Escuela Superior de Formación de Maestros Warisata. TABLA 1. DISTRIBUCION PORCENTUAL DE LAS RESPUESTAS DE LOS DOCENTES GRAFICO 6. ESTRUCTURA FORMAL EN LA GESTION ACADEMICA ESTRUCTURA FORMAL EN LA GESTION ACADEMICA 60 50 40 30 20 10 0 LA UNIDADA ACADEMICA Y LOS OBJETIVOS Si, totalmente de acuerdo
EL PLAN ESTRATEGICO Y LA MISION
Si, estoy de acuerdo
LA UNIDADA ACADEMICA Y LOS CAMBIOS
Parcialmente de acuerdo
no, en total desacuerdo
Se observa que la mayoría de los Docentes están totalmente de acuerdo con los enunciados planteados sobre la estructura formal en la gestión académica. A la vez se entiende que el señor Director General según estos tres resultados se observa que el clima institucional es estable por las características de los variables establecidos. El personal docente al responder de esta manera eleva el nivel del liderazgo y su característica que maneja el Director General, al mismo se pondera la comunicación y el Trabajo en Equipo, no existe alguien que esté en desacuerdo con la forma de gestión que utiliza la primera autoridad de la Escuela Superior de Formación de Maestros Warisata.
130
GRAFICO 7. SISTEMAS DE DIRECCION 3
SISTEMAS DE DIRECCION 60 50 40 30 20 10 0 LAS POLITICAS DE LA UNIDAD ACADEMICA Y LAS RESPONSABILIDADES Si, totalmente de acuerdo
LAS RESPONSABILIDADES Y LA SATISFACCION
Si, estoy de acuerdo
EL SUERIOR Y LA TOMA DE DESICIONES
Parcialmente de acuerdo
no, en total desacuerdo
Se observa que la mayoría de los Docentes entrevistados están de acuerdo con los enunciados de la pregunta 4 y 5, mientras que en la pregunta 6 se observa acuerdo parcial de la mayoría de los docentes. Para el 45 % y el 41 % de Personal Docente “Las políticas de la Unidad Académica permiten delegar responsabilidades en el logro de los objetivos Institucionales y el 13 % está parcialmente de acuerdo. En la delegación de responsabilidades, un 38% y 42 % dicen que existe la repetición y/o incorporación de tareas que genera insatisfacción en alguno de los actores; el 16 % indica estar parcialmente de acuerdo. El 13 % del personal docente dice el Director General “no permite la participación en la toma de decisiones porque cree que él mismo es capaz de tomarlas sin la ayuda del personal docente y administrativo”, mientras que el 52 % está parcialmente de acuerdo, y el 30 % del personal docente indica que el Director General permite la participación de los actores en la toma de decisiones.
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GRAFICO 8. SISTEMAS DE DIRECCION 4
SISTEMAS DE DIRECCION 80 70 60 50 40 30 20 10 0 EL SUPERIOR Y APORTES DEL GRUPO
Si, totalmente de acuerdo
LA UNIDAD EDUCATIVA Y LAS ACTIVIDADES
Si, estoy de acuerdo
EL ESTRES Y LAS ACTIVIDADES ACADEMICAS Parcialmente de acuerdo
LOS GRUPOS DE PODER
no, en total desacuerdo
A diferencia de las preguntas 7,8 y 9 en las que la mayoría de los Docentes están de acuerdo con el enunciado, en la pregunta 10 existen un desacuerdo generalizado. Para el 32 % del personal docente que dicen que “Si, totalmente de acuerdo” y “Si, estoy de acuerdo” indican que el Director General busca los aportes del equipo para dar solución a las actitudes complejas que se presentan, el 27 % está parcialmente de acuerdo, y un 9 % dice que Director General no busca los aportes correspondientes. Para el 52 % y el 34 % del personal docente indican que “En la Escuela Superior de Formación de Maestros Warisata se interesan en informar bien las actividades académicas que generan un mejor desempeño” y el 9 % dicen que esto no es así y que no hay una buena información durante las actividades académicas. El 22 % del personal docente dice que “Existe estrés y mal estar por diferentes actividades extra académicas que son impuestas por ser coyunturales y un 31 % hace la negación correspondiente afirmando de que no hay tales situaciones. 132
El 72 % del personal Docente dicen que no “Existen grupos que utilicen el poder para hacer prevalecer sus intereses sobre otros grupos de la misma en la Escuela Superior de Formación de Maestros Warisata. GRAFICO 9. ESTILOS DE DIRECCION
ESTILOS DE DIRECCION 70 60 50 40 30 20 10 0 LA DELEGACION DE RESPONSABILIDADES Si, totalmente de acuerdo
LOS HORARIOS ADECUADOS
LAS LUCHAS INTERNAS Y LOS GRUPOS
Si, estoy de acuerdo
Parcialmente de acuerdo
LA IMAGEN DE LA UNIDAD EDUCATIVA no, en total desacuerdo
Se observa que en la pregunta 11 existe un desacuerdo en la mayoría de los Docentes, respecto a la pregunta 12 la mayoría muestra acuerdo parcial, al igual que en la pregunta 14, mientras que en la pregunta 13 la mayoría está en desacuerdo con el planteamiento. En la delegación de responsabilidades un 45 % del personal docente dicen que el Señor Director General toma en cuenta la capacidad y la idoneidad del personal docente para el desarrollo de actividades curriculares académicas. Y un 45 % del personal docente indica estar parcialmente de acuerdo. El horario de trabajo académico está muy bien estructurado democráticamente para el 37 % y 25 % del personal docente al vez dicen que genera la satisfacción tanto del personal docente, de servicio y de los estudiantes, y un 33 % del personal docente indica estar parcialmente de acuerdo.
133
Un 61 % del Personal docente expresan que no hay fricciones internas ni grupos tendientes en busca del poder y del favoritismo y un 38 % del personal docente dicen estar parcialmente de acuerdo. La imagen de la Escuela Superior de Formación de Maestros Warisata que ofrece es muy bien valorada y resaltada por la opinión pública, así nos dicen el 30 % y 46 % del personal docente y el 23 % del personal docente indican estar parcialmente de acuerdo. GRAFICO 10. VALORES DE DIRECCION
VALORES DE LA DIRECCION 60
50
40
30
20
10
0 EL TRATO DIFERENCIADO Si, totalmente de acuerdo
LA CONFIANZA EN LA GESTION Si, estoy de acuerdo
LAS SOLUCIONES IMPARCIALES
Parcialmente de acuerdo
no, en total desacuerdo
Se observa desacuerdo con el planteamiento de la pregunta 15, a diferencia de los enunciados de las preguntas 16 y 17 donde se observa acuerdo parcial de los Docentes. El 54 % del personal docente indica que el Director General refleja un trato humanitario sin ningún tipo de discriminación y un 23 % del personal docente dice que en realidad no existe el trato humanitario. Sobre las dos últimas preguntas, El Director General inspira confianza en la gestión Académica y frente a problemas es ecuánime e imparcial en la solución de conflictos internos y externos. 134
4. Análisis de los resultados del cuestionario dirigido a Estudiantes la Escuela Superior de Formación de Maestros Warisata. GRAFICO 1. ESTRUCTURA FORMAL EN LA GESTION ACADEMICA ESTRUCTURA FORMAL EN LA GESTION ACADEMICA 60 50 40 30 20 10 0 LA UNIDADA ACADEMICA Y LOS OBJETIVOS Si, totalmente de acuerdo
EL PLAN ESTRATEGICO Y LA MISION
Si, estoy de acuerdo
LA UNIDADA ACADEMICA Y LOS CAMBIOS
Parcialmente de acuerdo
no, en total desacuerdo
Se observa que la mayoría de los estudiantes están parcialmente de acuerdo con el enunciado de las tres preguntas planteadas respecto a la estructura formal de la gestión académica. El señor Director General con relación a estas preguntas aseveró en sus respuestas a estos ítems, que están bien en la Escuela Superior de Formación de Maestros Warisata. En el gráfico 1 se observa el reflejo de las tres primeras
preguntas en el cual: un 60 %; un 48 %, y un 40 % de los estudiantes están parcialmente de acuerdo; ahora la pregunta es esta ¿Los estudiantes, conocen la Visión, Misión, los objetivos del plan estratégico si están adecuadamente adaptadas a los cambios que se dan en la Escuela Superior de Formación de Maestros Warisata? Como investigador respondemos al siguiente variable del clima
institucional
“La
comunicación y el
trabajo en equipo”
no funciona
acertadamente ante los componentes del sistema educativo razón por el cual los
135
estudiantes desconocen esta situación. GRAFICO 2. SISTEMAS DE DIRECCION SISTEMAS DE DIRECCION 1 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 LAS POLITICAS DE LA UNIDAD ACADEMICA Y LAS RESPONSABILIDADES Si, totalmente de acuerdo
LAS RESPONSABILIDADES Y LA SATISFACCION
Si, estoy de acuerdo
EL DIRECTOR Y LA TOMA DE DESICIONES
Parcialmente de acuerdo
no, en total desacuerdo
Sobre los sistemas de Dirección se observa que la mayoría de los estudiantes están de acuerdo con el enunciado de las tres preguntas planteadas. En opinión del Director General dice estar de acuerdo con las políticas, la delegación de responsabilidades y satisfacción que existe en la Escuela superior de Formación de Maestros Warisata. Al respecto la respuesta de los estudiantes es muy interesante pregunta 4 y 5; donde un 44 % y 48% de estudiantes están de acuerdo con la forma de delegación de responsabilidades, sobre esto el 36 %y 22 % están parcialmente de acuerdo con la forma de delegación de responsabilidades y un 13.89 % y 22.22% no están de acuerdo con la forma de delegación de responsabilidades del Director general sigue develando el estilo de liderazgo que tiene “liberal autocrático” que al delegar responsabilidades pone ciertas limitaciones a la participación activa de los estudiantes y otros, de esa manera existe insatisfacción en el trabajo en equipo.
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El señor Director General expresó que en la toma de decisiones reconoce no facilitar como autoridad y de esa manera admite y va en contra de un tipo de líder “Participativo y de Apoyo” porque devela limitaciones que tiene con el personal docente y estudiantes, ya que la participación y el trabajo en equipo es parcialmente limitado. Al respecto los estudiantes en un 11 %y 26 % aseveran que el Director General no permite la participación en la toma de decisiones porque cree que él mismo es capaz de tomarlas sin la ayuda del personal docente, administrativo y estudiantes, de esta manera nos enteramos de que el Director General refleja una Dirección autocrática y burocrático porque piensa que es suficiente a sí mismo; A la vez hay otro extremo de 23 % de estudiantes van en contra oposición a lo que se han expresado los anteriores, quienes niegan a esta pregunta y hacen ver de otra forma. GRAFICO 3. SISTEMAS DE DIRECCION
SISTEMAS DE DIRECCION 2 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 EL DIRECTOR Y APORTES DEL EQUIPO
Si, totalmente de acuerdo
LA UNIDAD EDUCATIVA Y LAS ACTIVIDADES
Si, estoy de acuerdo
EL ESTRES Y LAS ACTIVIDADES ACADEMICAS Parcialmente de acuerdo
LOS GRUPOS DE PODER
no, en total desacuerdo
Se observa que la mayoría de los estudiantes están de acuerdo con la pregunta 7, mientras que en las restantes preguntas (8,9 y 10) la mayoría muestra acuerdo parcial respecto a los enunciados. 137
Cuando enunciamos si el Director General busca los aportes del equipo para que se puedan comprender y dar solución a las actitudes complejas que se presentan; como investigadores se busca el nivel comunicación existente y el trabajo en equipo en la Escuela Superior de Formación de Maestros Warisata, y el resultado nos dice de la siguiente manera: El 7 % y 40 %de estudiantes dice que el Señor Director General busca los aportes del equipo de trabajo, el 33% está parcialmente de acuerdo con el Director General y el 18 % de estudiantes le dice al Director General que no busca los aportes del equipo para dar solución a actitudes complejas que se presentan en la Escuela Superior de Formación de Maestros Warisata. Con la pregunta 8 “En la Unidad Académica se interesan en informar bien las actividades académicas que generan un mejor desempeño en las funciones que se desempeñan”.
Se busca evidenciar el compacto y coherencia existente en la
Gestión académica, entendida así que por su naturaleza estará reflejada en la “Comunicación eficiente y horizontal; y en la motivación existente en los grupos de trabajo en equipo”, por eso el 7 % y el 29 % de estudiantes dicen que hay una buena información para el mejor desempeño; el 40 % de estudiantes no están afirmativamente de acuerdo su parcialidad hace denotar la deficiencia en la información y el 22 % de estudiante es la que no está de acuerdo, es lo antagónico y dicen que no se interesan en una buena información eficiente por eso deducimos que la comunicación no es eficiente. Cuando preguntamos sobre la Existencia de estrés y mal estar por diferentes actividades extra académicas impuestas por nuestras autoridades académicas , los estudiantes respondieron de esta manera : el 22 % y el 25 % de estudiantes expresan que muy notorio el estrés y mal estar por diferentes actividades extra académicas comunitarias; esta situación de mal estar si o si debe ser considerada porque quiérase o no incide en el clima institucional por su mala planificación a razón de ello se afecta el liderazgo del Director General y de aquellos que sirven apoyo de gestión.
138
Un 37 % de estudiantes aparentan ser neutrales que no ven la incidencia del problema para ellos es como un aspecto eventual y coyuntural y para el 14 % de estudiantes no existe estrés y mal estar por las actividades extra académicas que se dan en la Escuela Superior de Formación de Maestros Warisata. Con la Pregunta 10 que dice “Existen grupos que utilizan el poder para hacer prevalecer sus intereses sobre otros grupos de la misma Unidad Académica” se ha visto que el 22 % y 25 % de estudiantes lo evidencian que sí existe, pero nosotros no podemos enfatizar a que nivel está este grupo, pero quiérase o no incide en el clima institucional y en la eficacia de la gestión educativa porque este grupo si está a nivel del personal docente creará siempre un malestar. GRAFICO 4. ESTILOS DE DIRECCION
ESTILOS DE DIRECCION 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 LA DELEGACION DE RESPONSABILIDADES Si, totalmente de acuerdo
LOS HORARIOS ADECUADOS
LAS LUCHAS INTERNAS Y LOS GRUPOS
Si, estoy de acuerdo
Parcialmente de acuerdo
LA IMAGEN DE LA UNIDAD EDUCATIVA no, en total desacuerdo
Se observa que la mayoría de los estudiantes están de acuerdo con la pregunta 11, mientras que en las restantes preguntas (12, 13, 14) la mayoría muestra desacuerdo respecto a los enunciados.
139
La Pregunta dice: El Director General delega responsabilidades sin tomar en cuenta la capacidad y la idoneidad que crea trabas en el desarrollo de actividades académicas. Cuando decimos delega responsabilidades sin tomar en cuenta la capacidad y la idoneidad, nos referimos a ciertos desaciertos que realiza el Director General, puede delegar docentes a determinada carrera sin que sea de su especialidad, esta tarde o temprano siempre creará problemas en el clima institucional y o en la gestión académica; a razón de ello el 7 % y el 33 % de estudiantes observan al Director General por la forma en que se designa o asigna responsabilidades sin tomar la formación académica, mientras que el 37 %
se
parcializan es como que no quisieran participar del asunto y el 22 % de estudiantes están de acuerdo con lo que hace el Director General. Para el 22 % de estudiantes “El horario de trabajo académico está muy bien estructurado democráticamente que genera la satisfacción tanto del personal docente, de servicio y de los estudiantes; el 33 % de estudiantes está parcialmente de acuerdo; Pero el 38 % de estudiantes no se sienten satisfechos con la distribución de la carga horaria académica, ya que incide en el clima institucional y crea un mal estar en medio de los estudiantes que desencadenará problemas en la gestión académica. Para el 9% y el 22 % “Existe una lucha interna por el control en la Escuela Superior de Formación de Maestros Warisata, razón por el cual se crean grupos y favoritismos”, al mismo el 27 % está parcialmente de acuerdo, mientras que el 40 % de estudiantes desconoce a los anteriores que afirmaron negando que tal situación no existe. Para el 9% y el 22 % de estudiantes “La imagen de la Escuela Superior de Formación de Maestros Warisata que ofrece es muy bien valorada y resaltada por la opinión pública” al mismo el 27% está parcialmente de acuerdo y el 40 % de estudiantes dicen que la imagen que ofrece no es muy bien valorada por la opinión pública; esta como amenaza externa quiérase o no crea un mal estar en medio de los actores, estos que no tienen un buen referente de la ESFM Warisata está reflejada como una debilidad de la institución académica.
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GRAFICO 5. VALORES DE LA DIRECCION
VALORES DE DIRECCION 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 EL TRATO DIFERENCIADO Si, totalmente de acuerdo
LA CONFIANZA EN LA GESTION Si, estoy de acuerdo
LAS SOLUCIONES IMPARCIALES
Parcialmente de acuerdo
no, en total desacuerdo
Se observa que la mayoría de los estudiantes están parcialmente de acuerdo con los enunciados planteados en las preguntas 15,16 y 17 respecto a los valores de la dirección. Para el 8%, y el 30 % de estudiantes “El Director General da un trato diferenciado a las personas de acuerdo con su género y origen cultural”; el 43 % está parcialmente de acuerdo, mientras que el 17 % de estudiantes dicen que el Director General no tiene un trato humanitario, tiene sus preferencias razón por el cual es aún un discriminador. Para el 13 % y el 22 % “El Director General inspira confianza en la gestión Académica y toma de decisiones pensando en nosotros, sin ningún tipo de discriminación”. Mientras que el 36 % está parcialmente de acuerdo; y al 27 % de estudiantes el Director General no inspira confianza en la gestión ni en la toma de decisiones además está presente un acto de discriminación en la gestión académica. Para el 9 % y el 13 % de estudiantes “El Director General es ecuánime e
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imparcial en la solución de conflictos internos y externos”, mientras que el 41% está parcialmente de acuerdo, y el 36 % de estudiantes al Director General lo dicen que no es ecuánime ni imparcial en la solución de conflictos. b. Conclusiones según el problema planteado. Según el planteamiento del problema nos hemos hecho la siguiente pregunta ¿De qué depende el logro de objetivos institucionales? Para ello se buscó identificar aquellos elementos que inciden en el clima institucional y la eficacia en la gestión educativa que aparentemente va en desmedro en sus diferentes dimensiones, tales como las rupturas comunicativas entre el Director General, docentes y estudiantes; fricciones verbales y cuestionamientos. Estos elementos expresados son motivo de investigación para conocer cómo estos elementos existen y cómo son afectados por en el clima institucional en el caso de la Escuela Superiores de Formación de Maestros Warisata. Por eso se ha planteado el siguiente problema: ¿Cuál será la incidencia del clima institucional en la eficacia de la gestión Educativa, en la Escuela Superior de Formación de Maestros Warisata, Provincia Omasuyos del Departamento de La Paz? Después de la revisión bibliográfica en el marco teórico y luego de haber aplicado y tabulado el cuestionario al Director General, Personal Docente y a los estudiantes de la Escuela Superior de Formación de Maestros Warisata: llegamos a concluir que la estabilidad del clima institucional depende de la eficacia en la gestión del administrador en este caso del Director General dependiendo a como se desenvuelve para generar un ambiente saludable para los docentes y estudiantes y su entorno, elementos indispensables e incluso inseparables; si hay una buena gestión esto inmediatamente se deriva en un clima institucional estable, a través de ello desaparecerán las insatisfacciones, las fricciones, y las rupturas comunicativas; esto depende mucho líder (Primera Autoridad) y de toda su comunidad Académica.
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c. Conclusiones según los objetivos. Objetivo General. Nuestro objetivo es determinar la incidencia del clima institucional en la eficacia de la gestión educativa. “El ambiente generado en una institución a partir de las vivencias cotidianas tiene que ver con las actitudes, creencias, valores y motivaciones que tiene cada trabajador o profesional”. “El clima depende del nivel de motivación existente, la comunicación, la planificación y el liderazgo, uno de los factores determinantes que facilita los procesos organizativos en la eficacia de la gestión Educativa, para promover el clima institucional saludable, es la de flexibilizar la institución, para responder a los continuos, complejos y relevantes cambios que se producen en el contexto social y académico que debe generar un ambiente social saludable de confianza y de respeto. d. Conclusión según la hipótesis planteada. El clima institucional incide en la eficacia de la gestión. La eficacia de la gestión educativa es una área prioritaria un sinónimo de profundidad y rapidez en la mejora de calidad educativa, la gestión tiene como fin de aplicar un modelo que permite alcanzar los objetivos y satisfacer la necesidad de gestionar las prioridades de la empresa de forma sistemática y eficaz. La eficacia de la gestión trata sobre la gestión de los factores clave de una empresa o institución. “La eficacia y Gestión” tiene una coherencia. Movilización del personal centrada en los objetivos. Solo comprendiendo estos factores puede una empresa utilizar este enfoque de gestión de forma apropiada y alcanzar ventajas competitivas. La forma apropiada, “significa hacer la elección correcta, utilizar la mezcla correcta, asignarle el peso correcto y seguir la secuencia correcta, con el fin de convertir los objetivos en resultados. Desde esa perspectiva el clima institucional saludable con la estabilidad emocional, la coherencia en la comunicación, la empatía; el compañerismo,
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trabajo en equipo, con líderes que dan autonomía y otros inciden en la eficacia de la gestión educativa y será así como nos hemos planteado en el objetivo general creando la estabilidad emocional y sicológica de los actores que trabajan en una institución académica. e. Conclusiones Generales. Después de haber realizado un análisis exhaustivo sobre los resultados de la encuesta realizada al Director General, Personal Docente y estudiantes sobre la incidencia del clima institución en la eficacia de la gestión, se llega a concluir sobre los siguientes indicadores que se ha utilizado como variable compuesto del clima institucional. -
Liderazgo
Director general asegura ser un buen líder con valores y virtudes; pero los estudiantes develan el estilo de liderazgo que tiene el Directo General lo dicen que es “liberal y autocrático” que al delegar responsabilidades pone ciertas limitaciones a la participación activa a los actores de la escuela superior de formación de Maestros Warisata, razón que genera insatisfacción en el
desempeño pedagógico académico El señor Director General reconoce debilidades en no facilitar como autoridad cierta libertad en toma de decisiones autónomos de los actores de la escuela superior de formación de Maestros Warisata y de esa manera admite y va en
contra de un tipo de líder “Participativo y de Apoyo”, Un buen porcentaje de estudiantes encuestados aseveran que el Director General no permite la participación en la toma de decisiones porque cree que él mismo es capaz de tomarlas sin la ayuda del personal docente, administrativo y estudiantes; mientras que el personal docente parece recibir condicionamientos al momento de llenar encuestas razón por el cual prefirieron apoyar al Director General adulándole con respuestas positivas. -
La motivación.
Los estudiantes de la escuela superior de formación de Maestros Warisata, 144
indican que el Director General no inspira confianza en la gestión ni en la toma de decisiones además está presente un acto de discriminación en la gestión académica; a la vez aseveran que no es ecuánime ni imparcial en la solución de conflictos. -
La comunicación
Con las primeras tres y las últimas tres preguntas del cuestionario implícitamente
preguntamos
sobre
la
“La
comunicación”;
para
los
estudiantes no funciona coherente ni acertadamente ante los componentes del sistema educativo; los mismos aseveran que el Director General no demuestra un trato humanitario, expresan que tiene sus preferencias en la escuela superior de formación de Maestros Warisata.
-
Trabajo en equipo
El trabajo en equipo” no funciona acertadamente ante los componentes del sistema educativo razón por el cual los estudiantes desconocen esta situación. -
Implicación y participación de los empleados
En opinión del Director General dice estar de acuerdo con las políticas, la delegación de responsabilidades y satisfacción que existe en la Escuela superior de Formación de Maestros Warisata. Al respecto la respuesta de los estudiantes están parcialmente de acuerdo con la forma de delegación de responsabilidades que realiza el Director General, no se refleja abiertamente la participación de otros actores como los Directores Académicos, ni los administrativos. f. Recomendaciones. Decir que cambie de actitud como una receta, no es una tarea sencilla, la personalidad y la ética de un profesional también es acondicionado; depende del medio que le rodea, la calidez que existe en el medio administrativo, podemos hablar de todos los factores que incide en el calidez del Clima Institucional y de esa manera que haya Eficacia en la Gestión Educativa; pero este detalle no es fácil; como investigador puedo acercarme a lo que sucede en 145
una institución académica; pero para develar los resultados me toca romper con todas las barreras que se han creado alrededor de una autoridad, por esa misma razón se comprende que las preguntas que realicé puede que haya sido aceptado por los encuestados o no probablemente; algunos de los encuestados estoy seguro que llenaron de buena fe y otros de mala fe, esas son las realidades que se tejen cuando se realiza una investigación. Desde esa perspectiva, la calidez de la Clima Institucional depende no sólo del Director General, ni de los Directores Académicos, ni de los Docentes de Diferentes Áreas, ni de los estudiantes, implica a todos los actores de la escuela Superior de Formación de Maestros Warisata, a la vez es un proceso que no puede
obviar las normativas correspondientes que regula el normal funcionamiento de la institución académica, mantener estable el clima institucional parece ser como una bomba del tiempo por tener una característica cambiante ya que en un espacio dado puede detonar o no. Como investigador recomiendo, que todos debemos aportar con nuestras buenas intenciones, para conllevar la calidez del Clima Institucional luego podemos disfrutar de la Eficacia en Gestión Académica, cuando digo todos hablo del compromiso de cada uno de nosotros, “Director General, Director Académico, Administrativo, Personal Docente y Estudiantes”.
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CAPITULO V DESARROLLO DE LA PROPUESTA Para que exista plena participación de los diferentes actores de la escuela Superior de Formación de Maestros Warisata, con ideas y propuesta que generen en el Clima Institucional y en la Eficacia de la Gestión Educativa. Los actores del sistema académico Superior deben demostrar actitudes de desprendimiento con visión de un liderazgo transformador comunitaria, que genere motivación y participación, de manera integral y holística, llevando una nueva forma de Gestión Educativa que se denominará "Gestión Sociocomunitaria". La Gestión Educativa Sociocomunitaria es la más alta expresión de la participación de los diferentes actores de la escuela Superior de Formación de Maestros Warisata, la capacidad en la planificación, toma de decisiones y manejo de una serie de los organizativos, tecnológicos, financieros y humanos permite garantizar su eficiencia, efectividad y sostenibilidad. El objetivo de Gestión Sociocomunitaria elevará significativamente el Clima Institucional y la Eficacia de la Gestión Educativa tomando en cuenta que la comunidad educativa es el protagonista del cambio. Para los directivos; la gestión sociocomunitaria es la administración donde participan: docentes, estudiantes, personal administrativo, de servicio y directivos en la planificación, ejecución, seguimiento y evaluación. Es decir la gestión comunitaria es la participación de todos los estamentos y organizaciones que toman decisiones acerca de la educación y acerca de las necesidades. 1. Planificación Es muy importante que se elabore un Plan Estratégico Institucional Comunitario, de la institución con la participación activa de todos los estamentos, que tenga siguientes elementos: análisis de la realidad, visión, misión, objetivos estratégicos; que responda a la realidad y a necesidades. También se elabore Programas Operativos Anuales, donde se establezca los ámbitos: Técnico Pedagógico, Socio productivo, Investigación e Innovación, Infraestructura y Equipamiento, Extensión Social. Los directivos que administran la institución, cada uno deben poseer sus Programa Operativos Anuales Individuales. 147
En esta fase los aspectos que deben delinear el trabajo de los estamentos, es la visión y misión, debe ser concertado y comprendido de manera clara. Pues durante la gestión se analizó y se planteó en la identidad Institucional de la ESFM Warisata, a nivel de docentes se consensuó la siguiente visión y misión del PEIC de ESFM Warisata (2012: 19): Visión "Institución histórica, de formación profesional docente, promotora de la autodeterminación ideológica, política, económica, cultural y lingüística e irradiadora de la pedagogía descolonizadora, intra-intercultural, comunitaria y productiva, científica, técnica y tecnológica; respondiendo a las demandas, necesidades y aspiraciones de la comunidad y sociedad. Misión: Warisata,
Escuela
Superior
de
Formación
de
Maestros,
forma
profesionales de visión integral, con capacidad de emprendimiento productivo y comunitario, para responder a la necesidad de progreso social económico y cultural del Estado Plurinacional, articulando una educación en función del TrabajoInvestigación-Producción-Estudio (TIPE) como esencia de una educación de cambio permanente". Sin embargo, solo quedó en el documento y no se socializó con los otros estamentos, por tanto se propone que primero debe resumirse en ideas claves, socializar y publicitar en frontis de la institución, en las oficinas de las direcciones, en registro pedagógico de los docentes, y en las aulas. Deben comprender el sentido y significado de las palabras. La misión como razón de ser de la institución: ESFMW, forma profesionales de forma integral y holística, con capacidad productiva y comunitaria, respondiendo a satisfacer las necesidades del desarrollo del Estado Plurinacional, mediante Trabajo-Investigación-Producción-Estudio. Explicación de la misión de acuerdo a la declaración institucional: - Formación integral y holística: De acuerdo a la visión anterior significó la
trimensionalidad: Intelectual (cognitivo), Espiritual (afecto y valores) y Fisiológico (habilidades y destrezas físicas), es decir ver al hombre: mente, espíritu y cuerpo. Con una nueva forma de ver la formación integral, en cuatro dimensiones: Ser (Valores socio comunitarios), Saber (saberes y conocimientos locales), Hacer 148
(procedimientos o habilidades) y Decidir (asumir poder) en el proceso de transformación social. Holística, a través de la interacción en convivencia armónica y complementaria con la Madre Tierra (naturaleza), el Cosmos y la dimensión espiritual de la vida. - Capacidad productiva y comunitaria: que los estudiantes desarrollen habilidades
para la producción tangible e intangible, de afianzar capacidades comunicativas para trabajar de manera comunitaria, en marco de respeto y no discriminatoria. -
Necesidades de desarrollo del Estado Plurinacional: Las necesidades
fundamentales se relacionan con el desarrollo social, económico y cultural, lo elemental es lograr que los futuros profesionales tengan la capacidad de detectar potencialidades de las comunidades y correlacionar con las vocaciones productivas de los estudiantes de la unidad educativa, de esa manera satisfacer esas necesidades. - Trabajo- Investigación- Producción - Estudio: Se consideran como principios del
proceso pedagógico. Atribuyendo que primero se parte de la experiencia, mediante la implementación de proyectos socioproductivos, a medida que se implementa se da lugar al manejo de técnicas e instrumentos de investigación cualicuantitativa, logrando como resultado la producción de objetos tangible e intangible, luego se plantea la sistematización de los mismos. Como una institución histórica, la visión replanteada y propuesta seria: Promover en formación profesional la autodeterminación: ideológica, política, económica, cultural y lingüística, mediante la pedagogía descolonizadora, productiva, intra-intercultural, comunitaria, científica, técnica y tecnológica; que responda a necesidades y aspiraciones de la persona, comunidad y sociedad. Explicación específica de la visión: - Autodeterminación ideológica y política: Que los estudiantes tengan la
mentalidad de liberación de las imposiciones ideológicas. como el racismo, discriminación, subestimación de las culturas originarias existentes en Bolivia. Este proceso se logrará con la pedagogía descolonizadora y liberadora, buscando que un educador tenga su identidad definida y respeto frente a otras culturas y pensamiento, buscando el Vivir Bien entre todos los bolivianos. 149
- Autodeterminación económica: Se busca que el futuro maestro, esté consiente
del valor de trabajo manual e intelectual, sin desmerecer a ninguno con la pedagogía productiva, que desarrollen habilidades de acuerdo a las necesidades y potencialidades. - Autodeterminación cultural y lingüística: Se debe establecer en marco de respeto
las formas de pensar y vivir de las comunidades y los estudiantes, sin duda fortalecer
la
lengua
originaria
con
una
pedagogía
enfocada
en
intra-
interculturalidad, valorando los saberes y tecnologías propias de las comunidades, aprovechando la ciencia y conocimiento desarrollado en otros países, sin subestimar lo nuestro ni lo ajeno. - Necesidades y aspiraciones de las personas, comunidades y la sociedad: este tipo de formación permitirá satisfacer las necesidades (obstáculos que dificultan el desarrollo) y aspiraciones (lo que desea mejorar en el futuro) en función desarrollo comunitario e individual. 1.1. Necesidades y fortalezas Institucionales Se considera los FODAs en los diferentes ámbitos organizados de PEIC, en gestión 2012: Análisis de FODA de la E.S.F.M. Warisata
Factores Internos
Análisis de FODA: Ámbito Pedagógico FORTALEZAS - Warisata, como institución formadora de maestros con trayectoria histórica bajo los principios de TRABAJO PRODUCCION ESTUDIO. - Docentes institucionalizados comprometidos con la innovación pedagógica. - Predisposición para la implementación del enfoque productivo. - Docentes con pertinencia académica. - Existencia de la biblioteca institucional. - Docentes predispuestos en la producción intelectual. Predisposición de la comunidad educativa en la implementación de un horario productivo. - Docentes predispuestos a compartir experiencias pedagógicas.
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DEBILIDADES Poca valoración de los principios filosóficos de la Escuela Ayllu. Poca difusión de principios de educación socio productiva comunitaria. Falta de actualización permanente para la implementación de la educación productiva comunitaria. Dificultades en la apropiación del enfoque socio comunitario productivo. Bibliografía desactualizada y sin codificación. Asimismo, falta biblioteca virtual hemeroteca, página web y otros. Carencia en la producción intelectual. Existencia de horario académico clásico Insuficiencia de tiempo.
Factores externos
Análisis de FODA: Ámbito Pedagógico OPORTUNIDADES - La Ley 070, propone el modelo sociocomunitario productivo. - Predisposición de apoyo de avances científicos, tecnológicos, técnicos, artísticos de algunas instituciones. - Formación permanente en la educación productiva, comunitaria, científica, técnica, artística y tecnológica. - Instituciones superiores existentes en el municipio de Achacachi, Universidades Públicas y ONGs. - Instituciones Gubernamentales y no gubernamentales para la adquisición de material bibliográfico. - Publicación de producción intelectual por ME y otros. - Apoyo por ME en proyectos socio comunitario productivos. - Direcciones Distritales predispuestos.
Factores Internos
Análisis de FODA: Ámbito Institucional FORTALEZAS - La ESFM-Warisata cuenta con los Estamentos Directivos, Estudiantes, Junta de Amautas y Estudiantes. - Cuenta con personal docente institucionalizado con formación académica seleccionada a través de la convocatoria pública externa. - Tiene instituida el Departamento de Bienestar Estudiantil. Cuenta con instrumentos de gestión institucional (PEIC) - La ESFM, cuenta con infraestructura, mobiliario, equipos, maquinarias e herramientas. - Cuenta con servicios básicos, bomba de agua y estanque de agua. - Cuenta con áreas para la ganadería y agricultura. - Ingresos propios por venta de valores y comercialización de productos agropecuarios.
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AMENAZAS - Resistencia de algunos sectores en su aplicabilidad con el enfoque. - Falta de políticas de praxis en la educación productiva por parte de MEC. - Recursos económicos insuficientes e interferencias académicas. - Designación directa de docentes sin pertinencia académica de M. E. - Hurto de material bibliográfico. - Falta de recursos económicos y la factibilidad en la producción. - Fenómenos naturales y hurtos para la consolidación de los proyectos. - Paros y huelgas de las organizaciones sociales.
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DEBILIDADES Falta Institucionalizar el Consejo de Amautas "Ulaqa", quien pueda encausar la institución. Carencia de seminarios, talleres y cursos de procesos de inducción. Insuficiente conocimiento del reglamento estudiantil e interpretación. Dejadez en el cumplimiento de las actividades programadas. Insuficiente mantenimiento de los bienes inmuebles y muebles. Deterioro de red de instalaciones de servicios básicos e insuficiente provisión de agua potable. Limitado espacio territorial para prácticas de agricultura y crianza de ganados. Falta de balance institucional, financiera y académico.
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Factores Internos
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Existen espacios destinados para construcción de letrinas. Cuenta con comedor y personal de cocina para la preparación de alimentos. Incineradores, contenedores construidos y personal de limpieza con designación permanente y eventual. Directivos y personal docente con formación académica Personal designado en administración y gestión de recursos financieros, humanos, materiales.
Factores Externos
Análisis de FODA: Ámbito Institucional OPORTUNIDADES - Apoyo de la Dirección General de Formación de Maestros (instructivos, resoluciones). - Cooperación de organismos gubernamentales y no gubernamentales. - Apoyo de organismos sociales, organismos gubernamentales y no gubernamentales). - Apoyo de la Unidad Financiera del Ministerio de Educación. - Proyectos de organismos gubernamentales y no gubernamentales. - Partidas financieras del Ministerio de Educación y apoyo de embajadas. - Transferencia de terrenos por personas particulares. - Proyecto de baño ecológico por entidades gubernamentales y no gubernamentales. - Cursos de nutrición por instituciones no gubernamentales y privadas.
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Análisis de FODA: Ámbito Social Comunitario FORTALEZAS - La institución cuenta con áreas de cultivo para la producción de diferentes productos agrícolas (haba, papa, cebada y hortalizas). 152
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Falta de letrinas adecuadas para la población estudiantil. Baja calidad en la preparación de los alimentos en el comedor institucional. Insuficiente concientización sobre la conservación del medio ambiente e higiene personal. Carencia de política institucional en cursos de post-grado. Falta de informes y manejo transparente sobre la gestión económica
AMENAZAS Instructivos arbitrarias y contradictorios de las autoridades del Ministerio de Educación. Criterios divergentes de los organismos de cooperación Intervención de Derechos Humanos, Defensoría del Pueblo. Aprobación inoportuna del presupuesto y cambio de autoridad. Incumplimiento de desembolsos económicos. Congelación de recursos financieros por la unidad financiera de Min. Edu. Precio elevado y carencia de documentos de derecho propietario. Cambios intempestivos de programas de saneamiento ambiental y del personal. Costo elevado de cursos de capacitación. Incumplimiento del ministerio correspondiente. Costos elevados en los cursos de postgrado.
DEBILIDADES Uso de la tierra inapropiada en la producción agropecuaria. Insuficiente riego para intensificar la producción.
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Factores Internos
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Asimismo, cuenta con algunos animales (vaca, porcino y conejo) en pequeña escala. Directores, personal docente y de apoyo predispuestos para el emprendimiento de proyectos productivos en diferentes aéreas. Experiencia en producción intelectual, técnica, artística y tecnológica Existe un horno industrial de cerámica, telares de alfombra, telares de tejidos y materia prima en la región. Cuenta con un tractor para el trabajo agrícola en la institución. Cuenta con herramientas de cerrajería. (Arco, amoladora, taladro) y herramientas de carpintería. Existe horno de panadería y accesorios correspondientes. Cuenta con baño antisárnico. Cuenta con ganado vacuno, ovino, porcino, y otros animales. Existen invernaderos Estudiantes con habilidades artísticas para participar en las actividades socioculturales: danzas, deportes, arte, teatro, poesía, y otros
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Análisis de FODA: Ámbito Social Comunitario OPORTUNIDADES - Ley Educativo "Avelino Siñani y Elizardo Pérez", orientado hacia una educación productiva y comunitaria. - Apoyo económico del ministerio y organismos internacionales en temas de producción - Dotación de material bibliográfico y medios tecnológicos por las autoridades del ME y otros organismos.
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Espacio reducido para intensificar la producción agrícola y la crianza de ganados lechero. Presupuesto económico insuficiente en la institución para la implantación de proyectos productivos. La inexistencia de fondo económico y/o equipo de impresión en la Institución. Escaso personal especializado en ramas técnicas de cerámica, alfombra, tejidos y la instalación eléctrica para el funcionamiento del horno industrial. Descuido en el mantenimiento de la maquinaria por la institución. Carencia de personal capacitado e insumos en áreas técnicas, de cerrajería y carpintería Falta de seguridad y asignación de presupuesto y personal para e! funcionamiento del horno de panificación. Carencia de técnico veterinario en la institución. Escaso espacio de cultivo de forrajes y pastoreo. Falta de proyectos sostenible y asignación del personal responsable del área específica. Limitación de tiempo en la organización, coordinación de actividades socioculturales
AMENAZAS Privación de riego asumido por las autoridades y comunarios vecinos Factor climatológico y trámites burocráticos. Trámite burocrático en la consecución de materiales y equipos Competencia en el mercado nacional e internacional.
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Factores Externos
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Demanda de productos artesanales en el mercado nacional e internacional. Dotación de maquinaria agrícola y movilidades por entidades nacionales e internacionales. Existencia de técnicos de cerrajería y carpintería en el país. Existencia de ítems de panadería en el Ministerio de Educación. Mayor demanda de los pobladores en la desparasitación de los animales. Oferta de venta de terrenos por comunidades vecinas. Mercado interno y externo La práctica de diferentes actividades socioculturales de las comunidades influye a los estudiantes para fortalecer la identidad cultural
Factores Internos
Análisis de FODA: Ámbito Innovación e Investigación FORTALEZAS - Predisposición de los directivos y equipo docente en organizar taller de socialización sobre la investigación y producción de conocimientos - Compromiso de los actores educativos de la ESFM Warisata en la elaboración del Reglamento de la práctica profesional docente. - Compromiso de la Comunidad Educativa en la adecuación del reglamento de las modalidades de la graduación - Actores de la práctica profesional predispuestos para la sistematización de experiencias investigativas y productivas (cerámica-yeso y revista). - Actores educativos predispuestos en la edición de textos de las experiencias e investigaciones socio-comunitario productivas.
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Las entidades gubernamentales no toman en cuenta a las ESFM. Limitado presupuesto en el Ministerio de Educación Competencia en el mercado local en la elaboración y comercialización del pan Mayor proliferación de parásitos y enfermedades en los animales de la región. Terrenos indocumentados para justificar la compra. Competencia en el mercado Influencia de la cultura occidental a través de los diferentes medios de comunicación
DEBILIDADES Poco compromiso de algunos docentes a la hora de asumir responsabilidades. Divergencias y contradicciones en la concertación de normas que ocasionen demora en su elaboración. Resistencia de algunos estudiantes en la implementación de la normativa. Limitada asignación de presupuesto por las autoridades competentes de la institución. Recursos y medios de la institución insuficientes para la edición y promoción de los resultados de la investigación.
Factores Externos
Análisis de FODA: Ámbito Innovación e Investigación OPORTUNIDADES AMENAZAS Curso taller organizado por la universidad Poca estabilidad de la política normativa vigente. Escuela Militar de Ingeniería (EMI) u otra Instructivos contradictorios por las autoridades institución superior. superiores de formación docente. Lineamiento base de políticas del Ministerio de Dificultades en la interpretación y cumplimiento Educación del reglamento de las modalidades de Lineamiento marco de las modalidades de graduación en las U.E. graduación emanada por el ME. Incumplimiento de los técnicos responsables en Apoyo del Ministerio de Educación en la edición la edición de revista educativa. de experiencias educativas. Apoyo económico incierto en la edición y Participación en eventos de expo-ferias socio promoción de investigaciones por M.E. comunitaria productivas auspiciados por M.E. Fuente: PEIC, 2012 1.2. Necesidades y fortalezas de los diferentes estamentos
Se debe realizar un estudio específico sobre las necesidades y fortalezas de los diferentes estamentos, armando en Kardex. Puede organizarse en dos parte: 1) Necesidades y fortalezas como parte de cada uno de los estamentos, 2) Necesidades y fortalezas considerando como personas. 1.3. Necesidades y fortalezas de las comunidades aledañas y otras
instituciones De la misma manera, se debe realizar un estudio de las comunidades con quienes la institución trabaja para ayudar con proyectos sociocomunitarios que contribuyan al desarrollo comunitario, y si es necesario de las instituciones que se relaciona. 2. Organización Para que exista plena participación, no se puede seguir con la forma de organización no integrado de estamentos. Actualmente, cada estamento de manera independiente cumple su trabajo, y no hay una integración. En los equipos de trabajo para llevar adelante los proyectos socioproductivos donde cada uno de los individuos cumple su función de acuerdo a su capacidad para el logro de objetivos institucionalmente.
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Las funciones deben ser claras y establecidas en Manual de Organización y funciones, de manera interna. También es necesario tomar en cuenta la participación de las comunidades y/o externa, las cuales pueden ser: instituciones educativas, comunidades, municipios, ONGs
y otras
que tienen
ver
la extensión.
Es decir, las
relaciones
interinstitucionales, firmando convenios y compromisos de intercambio de experiencias, y otros. Siempre las Escuelas Superiores de Formación de Maestros han coordinado con los directores distritales y directores de unidades educativas, con el afán de que los estudiantes realicen sus prácticas pedagógicas en las unidades educativas. Sin embargo, la Escuela Superior por su parte no ha contribuido a la mejora de las comunidades, donde las escuelas y colegios se encuentran. Muchas veces se hizo investigaciones descriptivas y etnográficas para la defensa de grado, pero no dio solución concreta a los problemas y necesidades existentes, peor aún considerar las potencialidades para plantear proyectos productivos que beneficien a los habitantes de las comunidades. La organización de horario: Siempre fue diseñado por el Director académico e impuesto a los docentes, solo en función de conocimientos teóricos que deben aprender, en función a las horas establecidas. En la experiencia de Warisata en década 30, no hubo horario. Considero que es muy importante la organización de tiempo, pero que responda a la nueva política educativa, donde se plantea que todo aprendizaje debe partir de la práctica o experiencia. Por tanto, es menester un horario productivo y comunitario. Por la mañana observar o visitar a la escuela o comunidad, mallkus u otra institución, aplicando técnicas de investigación y los instrumentos, y por la tarde socializar las experiencias vividas para luego proponer soluciones a los problemas, organizando dos unidades de formación por día, es decir integrar contenidos y buscar un trabajo comunitario, con un curso. Por Ej. Con estudiantes de Comunicación y Lenguas: Docente de área y de Investigación, por la mañana saldrían a visitar a una comunidad con el objetivo de conocer los cuentos y leyendas de la 156
comunidad, y aplican instrumentos y técnica de entrevista. Además debe estar organizado en función al ciclo agrícola de las comunidades aledañas, porque al momento el horario teórico y mosaico no resulta apropiado en educación productiva. Hasta el momento siempre se dio clases teóricas en las aulas. Ej. Docente de Música, pide que interpreten la composición de un autor extranjero. Sin embargo, al interactuar con la comunidad, podrían documentar e investigar la música o danzas practicadas de esa comunidad, describiendo la vestimenta y otros aspectos. De la misma manera, los estudiantes de Comunicación y Lenguas, leyeron y analizaron novelas de autores extranjeros o nacionales, pero nunca hubo iniciativas de elaborar novelas propias de las comunidades, donde se muestre valores que se tiene en las comunidades, y no estar viendo antivalores en las telenovelas. Además es necesario organizar la comisión mixta disciplinaria: compuesto por diferentes estamentos que haga conocer el reglamento interno, y las sanciones sean replanteadas. Porque los docentes expresaron que por incumplimiento de deberes, solo se aplica sanciones de carácter punitivo, con memorándum y descuento de haberes. En caso de los estudiantes la sanción alcanzó hasta expulsiones, además ellos se quejan que los responsables del Departamento de Bienestar Estudiantil, sólo sancionan y nunca orientan, y mucho menos se organiza seminarios o talleres de reflexión sobre temas: alcoholismo, etc. Para llevar adelante este tipo de tareas debería contratarse profesionales psicólogos entendidos en área de consejería, esto no sucede porque está a cargo de una egresada de ciencias de educación y un docente de área de matemáticas, aunque es así, faltaría iniciativa. Pero, nunca hubo un nuevo planteamiento basado en normas básicas de la moral, respeto, tolerancia y además soluciones bajo la concertación, negociación, el perdón y resarcimiento de daños. Habrá que analizar y de manera conjunta plantear otras formas de dar solución a los problemas, rescatando algunas prácticas de las culturas andinas, siempre acompañado por la formación de
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valores sociocomunitario. En otras palabras usar el diálogo como método, la escucha activa, la consulta, la concertación y el compromiso. Porque las formas coercitivas de dar solución solo dañan más las relaciones entre las personas. Muchas veces, los directivos aplican el descuento, porque señalan que no pueden infringir las normas y hay miedo a la auditoría, pero si se buscaría flexibilizar, basadas en acuerdos y beneficios recíprocos, se mejoraría el clima institucional. Por ejemplo las multas de atraso sean recaudadas para compra de marcadores acrílicos y otros materiales en bien de la institución. 3. Dirección Se propone considerar tres aspectos: el liderazgo asumido por los directivos tiene que ser trasformador comunitario; otro aspecto: considerar la rejilla gerencial, donde se toma en cuenta las necesidades y fortalezas de los estamentos, necesidades y fortalezas institucionales, y necesidades y fortalezas de las comunidades, donde haya un equilibrio, y por último el tema de la motivación. 3.1. Características de liderazgo transformador comunitario: Los directivos de la Escuela Superior ya mencionado siempre mantuvieron una mezcla de tipo democrático y autoritario, haciendo cumplir las disposiciones de la Dirección General de Formación de Maestros, al pie de la letra; y no planteando un cambio institucional, que necesita romper lo rutinario. Asimismo, cuando los trabajadores asumen responsabilidades de manera comunitaria, se desarrolla el sentido de la pertenencia a la institución, lo cual significa compromiso de trabajo. Este tipo de liderazgo, se asemeja al liderazgo carismático, pero es un planteamiento nuevo de llevar adelante las instituciones educativas, bajo siguientes principios: 1) Visionaria que busque el desarrollo local Es necesario plantear una gestión educativa que descolonice la idea de desarrollo como paradigma universal. Se considera las ideas propuestas por José de Souza Silva:
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El desarrollo no es universal sino contextual. La realidad no es homogénea.
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Todos siempre fuimos, somos y seremos diferentes. Nunca hubo, ni existe ni habrá civilizados - primitivos o desarrollados - subdesarrollados. Son falsas dicotomías, porque esto facilita la dominación para la explotación.
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No se puede transformar la realidad con respuestas, sino con preguntas. Preguntas localmente relevantes, que permita problematizar el mundo desde nuestro contexto.
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El enfoque de "desarrollo de" prevalece sobre el enfoque del "desarrollo en": el "modo clásico" implica la innovación de cambiar las cosas para cambiar las personas, sin embargo el "modo contextual" significa cambiar las personas para que cambien las cosas.
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Debemos aprender inventando desde lo local para no parecer imitando desde lo global. Los modelos universales no son malos, pero cuando se impone resulta irrelevante por ignorar los valores y experiencias locales.
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Sin emoción no hay pasión, y sin pasión no hay compromiso. Para transformar debe ser capaz de emocionar y apasionar con el objetivo de comprometer a los actores sociales e instituciones locales en la construcción del futuro. Esto implica imaginar sueños colectivos para crear fuentes de emoción colectiva.
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La cooperación ética no entrega el pescado ni transfiere el anzuelo, sino comparte el arte de hacer anzuelos.
En suma el liderazgo transformador comunitario tiene que lograr y comprender el significado del Vivir Bien y proyectar a todos los estamentos. Los pueblos indígenas proponen el Vivir Bien, y el capitalismo propone vivir mejor. Pues, vivir mejor significa vivir a costa del otro, explotando al otro saqueando los recursos naturales, en cambio el Vivir Bien, es vivir en solidaridad, en igualdad, en armonía, en complementariedad y reciprocidad. Hasta momento siempre la escuela ha formado a los estudiantes con la idea de vivir mejor, pero el reto será que la escuela difunda saberes para Vivir Bien, moviéndose en valores sociocomunitarios. 159
2) Comunitario, participativo y democrático consensuado para crear buen ambiente institucional La gestión educativa no se debe reducirse en' la escuela, sino tiene relación con el entorno social, cultural y ambiental. Asimismo, supone una articulación de los procesos productivos de la comunidad con la escuela o institución educativa. Además debe promover el potenciamiento de la agricultura y ganadería tradicional, para que las opciones de vida no estén solamente en las ciudades, sino también en las comunidades y no haya mucha migración. Pues actualmente está vigente el modelo de gestión educativa gerencial, centralizado y burocrático. No obstante, es importante que los cambios emerjan desde las bases, de propuestas locales creando nuevas culturas escolares centradas en las costumbres y valores propios. La visión de democracia que mucha gente tiene es que la mayoría manda y la minoría se somete, esa concepción debe cambiar a una "democracia de consenso" que se practica en las comunidades, donde todos deben apoyar a la decisión mayoritaria, aunque sometido a votación hayan perdido, es decir no debe existir oposición por lo que perdieron, sino mantener la unidad en la comunidad bajo principio de consenso. De acuerdo a la Ley 070, la participación social y comunitaria en gestión educativa es la participación de los actores sociales, actores comunitarios, madres y padres de familia con representación. Muchas veces se piensa que la gestión educativa sólo es responsabilidad del director. La Institución Superior debe estructurar la participación social, de manera protagónica en el diseño de proyectos sociocomunitarios. Sin embargo, todavía no se ha comprendido los roles que pueden desempeñar en busca del mejoramiento institucional. Pues en ESFM Warisata sólo existe representación de Comunidad denominada Parlamento Amauta, creo incorrectamente, porque serían autoridades representantes de la comunidad de Warisata para el Parlamento, o autoridades del Parlamento de Amauta, con mínima participación. El Parlamento Amauta como instancia de análisis y toma de decisiones, puede organizarse de la siguiente manera: a) Representantes de Comunidad de Warisata, b) Representantes de 160
Padres de Familia, c) Representante de las comunidades aledañas que interactúan con la Institución, d) Representantes de Docente, estudiantes, administrativos, servicios, e) Los directivos. 3) Horizontalidad en la toma de decisiones Es necesario definir acuerdos para una convivencia armónica, estableciendo claramente las funciones, en bien de la comunidad o comunidades y la escuela. La escuela necesita y solicita la participación de la comunidad, por ejemplo cuando en una unidad educativa realizan el muro perimetral, los comunarios trabajan adobes y perqueado del muro, sin embargo la institución educativa no retribuye con ningún trabajo ni aporte. Se debe reflexionar que la escuela y la comunidad deben ayudarse, además cambiar el organigrama vertical a satelital, creando comisiones de acuerdo a la situación: pedagógica, social, económica, medio ambiente, deporte, etc. 4) Equidad y complementariedad En nuestra cultura aimara siempre hubo la complementariedad: chacha warmi. La dualidad, y respecto al sexo opuesto, asimismo la equidad. El director debe promover el respeto mutuo entre trabajadores, ver a cada ser humano como personas con valía y que merecen respeto. Esto significa, no discriminar a nadie por ninguna razón. Pues en la práctica la mayoría de los directivos siempre preferían en áreas rurales un varón y mejor aún si es jugador. Por otra parte, la equidad significa que no deben existir diferencias entre campo y ciudad, en cuanto al desarrollo de contenidos mínimos, también debe complementarse con conocimientos de diferentes culturas, valorando los aspectos positivos y propios. 5) Transparencia y rendición de cuentas Tiene ver con el manejo económico y administración de bienes. En caso de Warisata el director administrativo, durante 2012 no ha informado a los estamentos de la Institución, cuánto es el presupuesto anual y cuánto % se ejecutó, pues cuando se solicitó apoyo económico para proyectos, siempre dijo que no hay 161
dinero. Esto no es bueno. Todo líder debe administrar de manera transparente, si es necesario nombrar una comisión de control y revisión de manejo económico, presentar al inicio de gestión de manera detallada el presupuesto, esta actitud dará lugar a mayor confianza. No solo rendir a los estamentos internos, sino también a los externos: comunidad y otras instancias. 6) Satisfacer las necesidades individuales, sociales e institucionales Un líder transformador comunitario debe conocer las necesidades y talentos individuales necesarios, asimismo comprender las FODAs de la institución, y demandas y potencialidades de las comunidades y la sociedad. De manera que, conociendo pueda generar estrategias de satisfacción. Es menester que los directivos consideren la rejilla gerencial 9.9, que significa trabajar de manera comprometida con interdependencia a partir de un interés común con propósito organizacional, con confianza y respeto. Donde los directivos muestran en sus acciones la mayor dedicación posible, tanto a las personas y la producción. Son los verdaderos "gerentes de equipo" capaces de mezclar las necesidades de la institución con las necesidades de los individuos, y mejor aún consideran necesidades colectivas de los estamentos y comunidades. 7) Ejemplo o la moral, autocrítica, flexible, promueve iniciativas Un líder promueve transformación en base a actitudes morales, vivir en función de sus valores, es decir no solo hablar, sino accionar. Uno de los valores que ayuda a crecer es la autocrítica, porque reflexiona sistemáticamente sobre el proceder de la gestión. Pues ve los problemas que tienen varias salidas, experimenta y no se queda solo en planificación, siempre persigue los sueños colectivos, y busca el resultado a largo plazo planteando ideas claras. 3.2. La motivación El aspecto mótivaciónal es muy esencial, los directivos deben conocer cuáles son los aspectos que les impulsan a los diferentes estamentos para trabajar con compromiso.
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Las personas son únicas, tienen diferentes necesidades, diferentes ambiciones, diferentes actitudes, diferentes deseos de responsabilidad, diferentes niveles de conocimiento, habilidades y potencialidades. Entonces los directivos pueden aplicar mal las generalizaciones de motivación, liderazgo y comunicación. Aunque la institución no satisfará todas las necesidades, pero es necesario considerarlo. Nunca se debe violar la dignidad de las personas. El concepto de dignidad individual significa que las personas deben ser tratadas con respeto, no importa cuál sea la posición dentro de la Institución o fuera de ella. Los motivos humanos están basados en necesidades conscientes o inconscientes. Algunas son primarias y otras secundarias. La motivación se aplica a todo tipo de impulsos, deseos, necesidades y anhelos, estos cambian en tiempo y varían entre los individuos. Como propuesta, es que los directivos realicen un estudio aplicando un cuestionario para cada persona y por año, considerando diferentes teorías de motivación. Dada la complejidad de motivar a la gente con personalidades individuales y en diferentes situaciones, el riesgo de fracaso se tiene cuando un motivador no toma en cuenta estos variables. Ejemplo, el director puede otorgar un certificado de reconocimiento, para algunos será motivante y para otros medianamente y/o no motivante. 3.3. La comunicación El elemento de relaciones humanas, debe estar basada en una comunicación efectiva y horizontal, con palabras que comuniquen entusiasmo para generar plena participación en tareas institucionales. La comunicación es esencial para que se genere la participación activa, se ha podido observar en las sesiones institucionales, los directivos piden que participen, pero cuando un docente plantea una idea opuesta a lo que quiere escuchar, siempre el director ataca indirectamente poniendo ejemplo de su vida personal, por tanto, mayoría prefieren callarse. Un día lunes cuando nos reunimos los docentes, el director señaló que no están 163
aprovechando el apoyo técnico de las pasantes de la UMSA de carrera de agronomía, y un docente indicó que como practicantes no están a esa altura, son más teóricos que prácticos; entonces el director señaló: posiblemente ustedes deben producir bien y la pasante no, hay que ver, con un tono desafiante (no verbal), como que no aceptaría lo que el docente ha afirmado. Posteriormente, terminó la reunión más o menos a Hras.11:00 a.m. y luego dijo: tienen que quedarse hasta 16:00 para digitar, pero no había razón de quedarse, y nadie dijo nada, pues cuando alguien va solicitar retirarse, el director dirá que no hay compromiso de trabajo. Por eso, es necesario mantener una buena comunicación, combinar escrito, oral y no verbal para afirmar algo. La comunicación más practicada debe ser horizontal, en marco de respeto y plena aceptación del otro. Usar palabras que marquen positivamente en la persona, sean motivantes y fortalezcan la autoestima, sin ridiculizara nadie. 4. Evaluación La evaluación como proceso de reflexión y constante mejora dentro de la institución debe estar basada bajo siguientes criterios: - Criterios de evaluación institucional comunitaria En las unidades educativas la evaluación estuvo manipulada para observar en términos negativos a los docentes, muchas veces sin fundamento alguno, por lo cual es necesario considerar el siguiente matriz de evaluación institucional. Cuadro de elementos de evaluación institucional ¿Qué evaluar?
¿Cuáles son los indicadores que nos permiten ver el proceso? Aspectos o Objetivos ámbitos operacionales
¿Cuáles son los indicadores que nos permiten ver los resultados? Productos tangibles e intangibles
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¿Con qué instrumentos?
¿Quién?
¿Cuándo?
Cuestionarios Gula de observación, fotografías y otros.
Responsables De forma de comisiones trimestral, y y directivos anual.
Es necesario concertar los instrumentos a aplicar de manera participativa, y estén conscientes qué aspectos serán evaluados de manera personal, el trabajo en equipo, estableciendo claramente al inicio de la gestión; y no sea que al último los directivos apliquen instrumentos de evaluación, sin consensuar los instrumentos. El equipo de Gestión Sociocomunitaria como instrumento permitirá lograr los objetivos operacionales y medir la eficiencia, eficacia y efectividad administrativa. Pues al finalizar la gestión debe analizar el cumplimiento de los objetivos, por comisiones mixtas con la participación de todos los estamentos, así establecer las responsabilidades, pues caso contrario, los objetivos quedará en papeles y sólo se apreciará de manera general, buscando culpables y sancionando con cambio de trabajo.
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