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TEORIAS ADMINISTRATIVAS JOSE UBERTO CHAVEZ MORALES MAESTRIA EN ADMINISTRACION Y GESTION ESTRATEGICA MOQUEGUA MAYO 2016

INDICE

1. Características de la administración.............................................4 2. Las Principales Teorías Administrativas y sus principales enfoques 5 3. Administración Científica y Teoría Clásica.....................................6 4. Teoría Neoclásica.........................................................................27 5. Teoría de la Burocracia................................................................37 6. Teoría Estructuralista...................................................................45 7. Teoría de las Relaciones Humanas..............................................52 8. Teoría de los Sistemas.................................................................62 9. Teoría Ambiental..........................................................................74 10.

Nuevas Teorías Administrativas................................................84

11.

Conclusiones..........................................................................136

12.

Referencias Bibliográficas......................................................139

2

INTRODUCCIÓN A través de la historia la administración ha tenido diferentes enfoques y teorías y sobre todo diferentes autores que se han dedicado al estudio de la administración y en este trabajo hablaremos sobre alguno de ellos. La administración y las organizaciones son producto de su momento y su contexto histórico y social. Por tanto, la evolución de la teoría de la administración se entiende en términos de cómo han resuelto las personas las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de la historia. Es importante resaltar que a pesar de la diferencias en conceptos y de los diferentes puntos de vista de los autores hay una verdad que siempre estará presente cuando se hable de administración: La administración

siempre

jugara

un

papel

importante

en

cualquier factor de la vida humana.

1. Características de la administración

Se ha indicado que la administración proporciona los principi mediante cuya aplicación es factible alcanzar éxito en la dirección

individuos organizados en un grupo formal que tiene propósit

comunes. Es necesario ahora agregar a tales conceptos las característic de la administración y que son:

3

1. "Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera q

existe un organismo social, porque en él tiene siempre que exis coordinación sistemática de medios. La administración se da por

mismo en el estado, en el ejército, en la empresa, en las institucion educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales todas

esas

clases

de administración serán los

mismos, aunq

lógicamente existan variantes accidentales.

2. Su especificidad. Aunque la administración va siempre acompaña de otros fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo

específico y distinto a los que acompaña. Se puede ser un magnífi ingeniero de producción y un pésimo administrador.

3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y element

del fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en to

momento de la vida de una empresa se están dando, en mayor o men grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. Así, hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, organizar, etc. 4. Su unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en organismo social, participan en distintos grados y modalidades,

misma administración. Así, en una empresa forman un solo cuer

administrativo, desde el gerente general, hasta el último mayordomo". 2. Las Principales Teorías Administrativas y sus principales enfoques

TEORIAS BASICAS DE LA ADMINISTRACION: o TEORIA CIENTIFICA o

TEORIA CLASICA

4

ENFASIS

TEORIAS ADMINISTRATIVAS

PRINCIPALES ENFOQUES

EN LAS TAREAS

ADMINISTRACION CIENTIFICA

RACIONALIZACION DEL TRABAJO EN EL NIVEL OPERACIONAL

TEORIA CLASICA

-ORGANIZACIÓN FORMAL.

TEORIA NEOCLASICA

-PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACION. -FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR. -ORGANIZACIÓN FORMAL BUROCRATICA.

EN LA ESTRUCTURA

TEORIA DE LA BUROCRACIA.

-RACIONALIDAD ORGANIZACIONAL. MULTIPLE ENFOQUE:

TEORIA ESTRUCTURALISTA

-ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL. -ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS INTEORGANIZACIONAL.

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS.

-ORGANIZACIÓN INFORMAL. -MOTIVACION, LIDERAZGO, COMUNICACIONES Y DINAMICA DE GRUPO.

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

EN LAS PERSONAS

5

-ESTILOS DE ADMINISTRACION. -TEORIA DE LAS

DECISIONES. -INTEGRACION DE LOS OBJETIVIOS ORGANIZACIONALES E INDIVIDUALES.

TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

EN EL AMBIENTE

TEORIA ESTRUCTURALISTA

-CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO. -ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO.

-ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS AMBIENTAL. -ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO.

TEORIA NEOESTRUCTURALISTA

EN LA TECNOLOGIA

TEORIA DE LA CONTINGENCIA

-ADMINISTRACION DE LA TECNOLOGIA (IMPERATIVO TECNOLOGICO).

3. Administración Científica y Teoría Clásica

En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primer

trabajos pioneros respecto a la administración. Uno era american Frederick

Winslow

Taylor,

y

desarrolló

la

llamada

escuela

administración científica, preocupada por aumentar la eficiencia de

industria a través, inicialmente, de la racionalización del traba

operario. El otro era europeo, Henri Fayol, y desarrolló la llamada teor clásica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a través su organización y de la aplicación de principios generales de

6

administración con bases científicas. A pesar de que ellos no se hay

comunicado entre sí y hayan partidos de puntos de vista diferentes y a

opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llama

enfoque clásico tradicional de la administracion, cuyos postulad

dominaron aproximadamente las cuatro primeras décadas de este sig el panorama administrativo de las organizaciones.

Así de un modo general, el enfoque clásico de la administración pue

desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta cier

punto opuestas entre sí, pero que se complementan con relati coherencia: 1.- De un lado, la escuela de la administración científica, desarrollada

los Estados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela e

formada principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow (185

1915), Henry Lawrence Gantt (1.861-1931), Frank Bunker Gilbreth (186

1924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros Henry Ford (1863-1947 suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado sus principios.

preocupación básica era aumentar la productividad de la empre mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es,

el nivel de los operarios. De allí el énfasis en el análisis y en la divisi

del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupan

constituyen la unidad fundamental de la organización. En este sentido,

enfoque de la administración científica es un enfoque de abajo hac

arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las part

(operarios y sus cargos) para el todo (organización empresaria

Predominaba la atención en el trabajo, en los movimientos necesari para la ejecución de una tarea, en el tiempo-patrón determinado para

ejecución: ese cuidado analítico y detallado permitía la especializaci

7

del operario y la reagrupación de los movimientos, operaciones, tarea

cargos, etc., que constituyen la llamada "organización racional d

trabajo" (ORT). Fue además de esto, una corriente de ideas desarrolla

por ingenieros, que buscaban elaborar una verdadera ingenie industrial dentro de una concepción eminentemente pragmática.

énfasis en las tareas es la principal característica de la administraci científica. 2.-De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de

organización, desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fay

Esa escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de l empresas de la época. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925), James Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y otros. Esta es

corriente llamada Teoría Clásica. La preocupación básica era aumentar

eficiencia de la empresa a través de la forma y disposición de l

órganos componentes de la organización (departamentos) y de s interrelaciones

estructurales.

De

allí

el

énfasis

en

la

anatom

(estructura) y en la fisiología (funcionamiento) de la organización. este sentido, el enfoque de la corriente anatómica y fisiologista es

enfoque inverso al de la administración científica: de arriba hacia aba

(de la dirección hacia la ejecución) del todo (organización) hacia s partes componentes (departamentos). Predominaba la atención en

estructura organizacional, con los elementos de la administración, c los

principios

generales

de

la

administración,

con

departamentalización. Ese cuidado con la síntesis y con la visión glob permitía

una

manera

mejor

de

subdividir

la

empresa

bajo

centralización de un jefe principal. Fue una corriente eminentemen teórica y "administrativamente orientada". El énfasis en la estructura

8

su principal característica.

Origenes del Enfoque Clasico

Los orígenes del enfoque clásico de la administración remontan l

consecuencias generadas por la revolución industrial. Podrían resumir en dos hechos genéricos:

1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, q ocasionó una complejidad creciente en su administración exigió enfoque

científico

improvisación

purificado

hasta

dimensiones

más

planeamiento

a

que

entonces

amplias largo

dominante.

surgen

plazo

sustituyese el

de

las la

Con

empirismo la

condiciones producción,

y

empresa iniciales reduciendo

imnestabilidad y la improvisación.

2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de l organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posibles

sus recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba ent

las empresas. Surge el sentido de la división del trabajo entre quien

piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de producció describen

los

cargos,

fijan

funciones,

estudian

métodos

administración y normas de trabajo, creando las condiciones económic

y técnicas para el surgimiento del taylorismo en los Estados Unidos fayolismo en Europa.

El panorama industrial en el inicio de este siglo tenía todas l

9

características y elementos para poder inspirar una ciencia de

administración: una variedad inmensa de empresas, con tamañ altamente

diferenciados,

problemas

de

bajo

rendimiento

de

maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfacción generalizada entre l

operarios, competencia intensa pero con tendencias poco definida

elevado volumen de pérdidas cuando las decisiones eran mal tomada

etc. Inicialmente los autores clásicos pretendieron desarrollar una cienc

de la administración cuyos principios en sustitución a las ley científicas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de organización. ADMINISTRACION CIENTIFICA El enfoque típico de la escuela de la administración científica es énfasis en las tareas. El nombre administración científica se debe intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de

administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. L principales

métodos

científicos

aplicables

alos

problemas

de

administración son la observación y la medición. La escuela de

administración científica fue iniciada en el comienzo de este siglo por ingeniero mecánico americano Frederick W. Taylor, considerado fundador de la moderna TGA.

OBRA DE TAYLOR

Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la admintraci científica, nació en Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de una familia

principios rígidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplin

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devoción al trabajo y al ahorro. En aquella época estaba de moda

sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llevó a Taylor a estudiar problema de la producción en sus mínimos detalles, pues, gracias a progreso en la compañía, no quería decepcionar a sus patrones, decepcionar a sus compañeros de trabajo, quienes deseaban en

entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento d

trabajo por pieza. Taylor inició las experiencias que lo harían famos

donde intentó aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia sus ideas. PERIODOS DE TAYLOR Primer Período de Taylor

. - Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y más tard generalizó sus conclusiones para la administración. . - 1895; "A note on belting". "A piece Rate system". . - 1903: "Shop Management". Se preocupa por las técnicas

racionalización del trabajo del obrero, a través del estudio de tiempos movimientos (Motion-Time-Study). En esta publicación Taylor expresa: 1. Salarios altos y bajos costos unitarios de producción.

2. Aplicar métodos científicos al problema global, con el fin de formu principios y establecer procesos estandarizados.

3. Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios

puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales se

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seleccionados con criterios científicos, para que así las normas se cumplidas. 4. Los

empleados

deben

ser

entrenados

científicamente

pa

perfeccionar sus aptitudes. 5. Debe cultivarse una atmósfera cordial de cooperación entre gerencia y los trabajadores. Segundo Período ..- 1911: "Principios de administración científica"

- La racionalización del trabajo productivo debería estar acompañada p

una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicaci de sus principios. RACIONALIZACION DEL TRABAJO

Como entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en ca

trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento m

adecuado que los demás, estos métodos e instrumentos pued

encontrarse y perfeccionarse mediante un análisis científico y depura

estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criter

personal de cada operario. Ese intento de sustituir métodos empíricos rudimentarios por los métodos científicos en todos los oficios recibió nombre de organización racional del trabajo (ORT). PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA Principios de la administración científica de Taylor.

12

Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidad descritas por los cuatro principios siguientes:

1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individu

del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por l métodos

basados

en

procedimientos

científicos.

Sustituir

improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.

2. Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente

los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarl para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.

3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mism

esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según plan previsto.

4. Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y l responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada. Otros principios implícitos de administración científica según Taylor 1.

Estudiar

el

trabajo

de

los

operarios,

descomponerlo

en

s

movimientos elementales y cronometrarlo para después de un análi

cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar racionalizar los movimientos útiles.

2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá s ejecutado.

3. Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con l tareas que le sean atribuidas.

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4. Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente.

5. Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándol atribuciones precisas y delimitadas.

6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación control del trabajo como en su ejecución. 7. Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios

incentivos para cuando fueren alcanzados los estándares establecido

también como otros premios e incentivos mayores para cuando l patrones fueren superados.

8. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos procesos de trabajo a ser utilizados.

9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, l

trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumen de la producción proporcionado por la racionalización.

10. Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en nivel deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo. 11. Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fácil manejo y uso. Principios de eficiencia de Emerson

Buscó simplificar los métodos de estudios y de trabajo de su maest (Taylor)

,

creyendo

14

que

aun

perjudicando

la

perfección

de

organización, sería más razonable realizar menores gastos en el anális

del trabajo. Fue el hombre que popularizó la administración científica

desarrolló los primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de l

empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son 1. Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales. 2. Establecer el predominio del sentido común. 3. Mantener orientación y supervisión competentes. 4. Mantener disciplina. 5. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en trabajo. 6. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados. 7. Fijar remuneración proporcional al trabajo. 8. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo. 9. Fijar normas estandarizadas para el trabajo. 10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones. 11. Establecer instrucciones precisas. 12. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia. Principios básicos de Ford

Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo des

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la materia prima inicial hasta el producto final, además de una cade

de distribución comercial a través de agencias propias. Hizo una de l mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento

sus métodos, procesos y productos. A través de la racionalización de producción creó la línea de montaje, lo que le permitió la producción

serie, esto es, el moderno método que permite fabricar grand cantidades de un determinado producto estandarizado. Ford adoptó tres principios básicos: 1. Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo

producción con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prim y la rápida colocación del producto en el mercado.

2. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo el volum de materia prima en transformación. 3. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad

producción del hombre en el mismo período (productividad) mediante especialización y la línea de montaje. Se caracteriza por la aceleración de la producción por medio de

trabajo rítmico, coordinado y económico. Fue también uno de l

primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales pa

sus empleados. En el área de mercadeo implantó la asistencia técnica, sistema de concesionarios y una inteligente política de precios. Principio de excepción Taylor adoptó un sistema de control operacional bastante simple que

basaba no en el desempeño medio sino en la verificación de l

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excepciones o desvío de los patrones normales; todo lo que ocur

dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada atenci

del administrador. Según este principio, las decisiones más frecuent

deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando l

problemas más serios e importantes para los superiores; este princip

es un sistema de información que presenta sus datos solamente cuan

los resultados, efectivamente verificados en la práctica, present

divergencias o se distancian de los resultados previstos en alg

problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos q muestran

apenas

los

desvíos,

omitiendo

los

hechos

normale

volviéndolos comparativos y de fácil utilización y visualización. Apreciación critica de la teoría de la administración científica

La teoría de la administración científica fue duramente criticada, aunq estas críticas no les disminuyen el mérito y el galardón. No obstante,

considera que en esta época existan una serie de deficiencias en cuan a:

• La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de l empleados. • Falta de conocimientos sólidos sobre asuntos administrativos. • La precaria experiencia industrial y empresarial. Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para elaboración de conceptos más rigurosos y mejor establecidos. Dentro las principales críticas efectuadas pueden resumirse así:

1. Mecanismo de la administración científica: la administración científi

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le dio poca atención al elemento humano, se preocupó básicamente p

las tareas (organización y ejecución) y a los factores directamen

relacionados con el cargo y función del operario (tiempo y movimient

Esta teoría se le conoce con el nombre de "teoría de la máquina" ya q concibe la organización como "una distribución rígida y estática piezas". 2. Superespecialización del operario: en la búsqueda de la eficiencia,

administración científica preconizaba la especialización del operario

través de la división y de la subdivisión de toda operación en s

elementos constitutivos. Estas "formas de organización de tareas no só privan a los trabajadores de satisfacción en el trabajo, sino lo que

peor, violan la dignidad humana". La especialización extrema d operario, a través de la fragmentación de las tareas, convierte

superflua su calificación, aunque este esquema es responsable de alt

utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tension

sociales y sindicales. La proposición de Taylor de que "la eficienc

administrativa aumenta con la especialización del trabajo" no encont

amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualqu momento en la especialización no redunda necesariamente en aumento de la eficiencia".

3. Visión microscópica del hombre: La administración científica se refie

al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que

trabajador es un ser humano y social _ valorizando apenas la fati muscular e ignorando un tipo de fatiga más sutil que la nerviosa. fatiga era considerada exclusivamente un fenómeno muscular

fisiológico, estudiado principalmente a través de los datos estadístico Taylor

consideró

los

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recursos

humanos

y

materiales

no

tan

recíprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando com

un apéndice de la maquinaria industrial. En cuanto a este aspecto f

duramente criticado y tildado de haber cometido un error como pionero 4. Ausencia de comprobación física: la administración científica

también criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia s

presentar comprobaciones científicas de sus proposiciones y principio

El método utilizado por Taylor es un método empírico y concreto don el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstracción: basa en datos aislados observables por el analista de tiempos movimientos. 5.Enfoque incompleto de la organización: para muchos autores

administración científica es incompleta, parcial e inacabada, p

restringirse apenas a los aspectos formales de la organización omitien

completamente la organización informal y principalmente, los aspect

humanos de la organización. También interacciones entre much

variables críticas, como el compromiso personal y la orientaci

profesional de los miembros de la organización, el conflicto entre l objetivos individuales y los objetivos organizacionales, etc.

6. Limitación del campo de aplicación: Sus principios y métodos carec de una complementación más amplia, pues Taylor encara el problema

la organización racional del trabajo, partiendo de un punto limitado específico en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe enfoque, ya que no considera con mayor detalle los demás aspectos

la vida de una empresa, tales como los financieros y comerciales, ent otros. . 7. Enfoque prescriptivo y normativo: La administración científica

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caracteriza por la preocupación en establecer y prescribir principi

normativos que deben ser aplicados como una receta en determinad

circunstancias, para que el administrador pueda tener éxito. Bus

estandarizar ciertas situaciones para poder patronizar la manera com

deberán ser administradas. Es un enfoque dirigido a recetas anticipada

a soluciones enlatadas y a principios normativos que deben regir el cóm

hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa perspectiva muestra la organización cómo debería funcionar, en lugar de explicar funcionamiento.

8. Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existier en el vacío, o como si fuesen entidades autónomas, absolutas

herméticamente cerradas a cualquier influencia venida de fuera de ella

se caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que suce dentro de una organización, sin tener en cuenta el medio ambiente que

está

situada.

Es

un

enfoque

de

sistema

cerrado

y

comportamiento es mecánico, previsible y determinístico: sus part funcionan

dentro

de

una

lógica

inmodificable.

Sin

embargo

l

organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados y

pueden reducirse a sólo algunas pocas variables o a algunos aspect más importantes. TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN En 1916 en Francia surgió la teoría clásica, la cual concibe

organización como un estructura. Al igual que la administración científi su objetivo es la búsqueda de la eficiencia de las organizaciones. Para Fayol, los principales aspectos de la teoría son tratados en:

división del trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mand

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unidad de dirección, centralización y jerarquía o cadena escalar.

OBRA DE FAYOL Henri Fayol (1841 – 1925) nació en Constantinopla y falleció en parís,

gradúa de Ingeniero de Minas a los 19 años, hizo grandes aportes a l

diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teo

Clásica de la Administración la cual nace de la necesidad de encontr

lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el prime en

sistematizar

el

comportamiento

gerencial,

establece

cator

principios de la administración, dividió las operaciones industriales

comerciales en seis grupos que se denominaron funciones básicas de empresa, las cuales son: 1. Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o servicios de la empresa. 2. Funciones

Comerciales:

Relacionadas

con

la

compra,venta

intercambio. 3. Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia capitales. 4. Funciones

de

Seguridad:

Relacionadas

con

la

protección

preservación de los bienes de las personas.

5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registr

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balances, costos y estadísticas.

6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de l otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan

sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encimade ella

Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esencial

precedentes tienen la tarea de formular el programa de acción gene

de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerz

y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra funció designada habitualmente con el nombre de administración.

Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el ac de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las

funciones

administrativas

engloban

los

elementos

de

administración: 1. Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción. 2. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de empresa. 3. Dirigir: Guiar y orientar al personal.

4. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerz colectivos.

5. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las regl establecidas y las ordenes dadas.

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o Planificación o Organización o Dirección o Coordinación o Control

Estos son los elementos de la administración que constituyen el llama proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo administración en cualquier nivel o área de actividad de la empresa. Administrativas Técnicas Comerciales Financieras Contables De seguridad

Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otr

cinco funciones esenciales. Es necesario no confundirlas con la direcció

porque dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos

que ella dispone, es asegurar la marcha de las seis funciones esenciale la administración no es sino una de las seis funciones, cuyo ritmo

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asegurado por la dirección. La ciencia de la administración, como toda ciencia, se debe basar leyes o principios; Fayol adopta la denominación principio, aprtándose cualquier idea de rigidez, por cuanto nada hay de rigido o absoluto materia administrativa. Tales principios por lo tanto, son maleables y adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar. PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL:

1. División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, c

mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy cla en la moderna línea de montaje.

2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hag

las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, l

gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que teng también autoridad personal (Liderazgo).

3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar l reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado

un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tal

disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sancion para las infracciones, aplicadas con justicia.

4. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objeti deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.

5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sob una operación particular solamente de una persona.

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6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualqu

empresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobre l intereses de la organización como un todo.

7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitati para los empleados como para los patronos. 8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar

responsabilidad final pero también necesitan dar a sus subaltern

autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su ofic El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralización cada caso.

9. Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representa

hoy generalmente por cuadros y líneas de un organigrama pasa en ord de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de empresa.

10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lug

adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo de ocupar el cargo o posición más adecuados para él.

11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos c sus subalternos. 12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización.

13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llev a cabo sus planes, aún cuando a veces se comentan errores.

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14. Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a organización un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo,

empleo de la comunicación verbal en lugar de la comunicación form por escrito, siempre que fuera posible. TEORIA DE LA ORGANIZACION

1. La administración como ciencia: todos los autores de la teoría clási

afirman unánimemente que se debe estudiar y tratar la organización y administración

científicamente,

sustituyendo

el

empirismo

y

improvisación por técnicas científicas. Se pretende elaborar una cienc

de la administración. Fayol ya afirmaba la necesidad de una enseñan

organizada y metódica de la administración, de carácter general pa

formar mejores administradores, a partir de sus aptitudes y cualidad personales. En su época, esa idea era una novedad, su posición era la

que siendo la administración una ciencia como las demás, su enseñan en las escuelas y universidades era plenamente posible y necesaria.

2. Teoría de la organización: La teoría clásica concibe la organizaci

como una estructura. La manera de concebir la estructura organizacion está

bastante

organización

influenciada

(como

la

por

las

organización

concepciones militar

y

la

antiguas

eclesiástic

tradicionales, rígidas y jerarquizadas. Para Fayol, la organización abar

solamente el establecimiento de la estructura y de la forma, siendo p

lo tanto, estática y limitada. Para Mooney, "la organización es la form de toda asociación humana para la realización de un fin común. técnica de la organización puede ser descrita como la técnica

correlacionar actividades específicas o funciones en un todo coordinado Para Mooney, como para Fayol y Urwick, la organización militar es modelo del comportamiento administrativo. Así la preocupación por

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estructura y la forma de la organización marca la esencia de la teo clásica. ELEMENTOS DE LA ORGANIZACION Elementos de la Administración para Urwick

Urwick desdobla los elementos de la administración en siete funciones: 1. Investigación 2. Previsión 3. Planeamiento 4. Organización 5. Coordinación 6. Mando 7. Control

Estos elementos o funciones constituyen la base de una bue

organización, toda vez que una empresa no puede desarrollarse en tor a personas, sino a su organización. Elementos de la administración para Gulick

Gulick propone siete elementos como las principales funciones d administrador: 1. Planeamiento (planning): es la tarea de trazar las líneas generales

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las cosas que deben ser hechas y los métodos para hacerlas, con el de alcanzar los objetivos de la empresa.

2. Organización (organizing): es el establecimiento de la estructu

formal de autoridad, a través de la cual las subdivisiones de trabajo s integradas, definidas y coordinadas para el objetivo en cuestión.

3. Asesoría (staffing): prepara y entrena el personal y mantie condiciones favorables de trabajo. 4. Dirección

(directing):

tarea

contínua

de

tomar

decisiones

incorporarlas en órdenes e instrucciones específicas y generale funciona como líder en la empresa.

5. Coordinación (coordinating): establece relaciones entre las partes d trabajo.

6. Información (reporting): esfuerzo de mantener informados respecto

lo que pasa, aquellos ante quienes el jefe es responsable, esfuerzo q

presupone naturalmente la existencia de registros, documentació investigación e inspecciones.

7. Presupuestación (budgeting): función que incluye todo lo que se di respecto a la elaboración, ejecución y fiscalización presupuestarias, plan fiscal, la contabilidad y el control. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION

Para los autores clásicos no bastaba simplemente con enunciar l

elementos de la administración, era necesario ir más allá, y establec

las condiciones y normas dentro de las cuales las funciones d

28

administrador deberían ser aplicada y desarrolladas. El administrad debe obedecer a ciertas normas o reglas de comportamiento que

permitan desempeñar bien sus funciones de planear, organizar, dirig coordinar y controlar. De allí los llamados principios generales de

administración, desarrollados por casi todos los autores clásicos com normas y leyes capaces de resolver los problemas organizacionales. Principio de Administración para Urwick

Urwick fue un autor que procuró divulgar los puntos de vista de l autores clásicos de su época. A continuación dichos principios:

1. Principio de la especialización: Cada persona debe realizar una so

función en cuanto fuere posible, lo que determina una divisi especializada del trabajo.

2. Principio de autoridad: debe haber una línea de autoridad claramen definida, conocida y reconocidas por todos desde la cima de organización hasta cada individuo de base.

3. Principio de Amplitud Administrativa: este principio destaca que ca

superior debe tener cierto número de subordinados a su cargo, dic número dependerá del nivel del cargo y la naturaleza del mismo.

4. Principio de la diferenciación: los deberes, autoridad y responsabilid

de cada cargo y sus relaciones con los otros cargos, deben ser definid por escrito y comunicadas a todos. APRECIACION CRITICA DE LA TEORIA CLASICA

1. Enfoque simplificado de la organización formal: todos los dem

29

autores clásicos conciben la organización en términos lógicos, rígidos

formales, sin considerar su contenido psicológico y social con la debi

importancia. Se restringe apenas a la organización formal, establecien

esquemas lógicos preestablecidos, según los cuales toda la organizaci

debe ser construida y a los cuales todos deben obedecer. En este senti

establece, como el administrador debe conducirse en todas l

situaciones a través del proceso administrativo y cuales son l

principios generales que deben seguir para obtener la máxima eficienc

2. Ausencia del Trabajo experimental: los autores de la teoría clási fundamentan sus conceptos en la observación, y sentido común.

método era empírico y concreto, basado en la experiencia direc Dejando de un lado la comprobación científica para las afirmaciones las teorías.

3. El extremo racionalismo en la concepción de la administración: l

autores clásicos se preocupan demasiado por la presentación raciona lógica de sus proposiciones, sacrificando la claridad de sus ideas. obstruccionismo y formalismo son criticados intensamente por llevar

análisis de la administración a la superficialidad y a la falta de realismo

4. Teoría de la máquina: los autores modernos denominan la teo clásica como teoría de la máquina, por el hecho de establecer que determinadas acciones y causas ocurrirán determinados efectos consecuencias dentro de alguna correlación razonable. 5. Enfoque incompleto de la organización: la teoría clásica solamente preocupó por la organización formal, descuidando completamente

organización informal al no considerar el comportamiento huma

dentro de la organización. La llamada teoría de la organización form

30

realmente no ignoraba los problemas humanos de la organización, s

embargo no consiguió dar un tratamiento sistemático a la interacci entre las personalidades y los grupos informales. 4. Teoría Neoclásica

La Teoría Neoclásica surgió en la década de los 50, los autor neoclásicos no forman propiamente una escuela definida, si no

movimiento heterogéneo, que recibe las denominaciones de Escue

Operacional o de proceso, definiendo esta teoría como un enfoq

universal de la Adminitración, que no es más que la actualización de

Teoría Clásica que aprovecha las otras teorías para su aplicación a l empresas de hoy.

Para los autores neoclásicos la administración consiste en orientar, diri y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr

objetivo en común. El buen administrador es el que posibilita al gru alcanzar sus objetivos con un mínimo de recursos utilizados. CARACTERISITICAS DE LA TEORIA NEOCLÁSICA •Énfasis en la práctica de la administración: La teoría neoclásica caracteriza por hacer un fuerte análisis en los aspectos prácticos de

administración, por el pragmatismo y por la búsqueda de resultad

concretos y palpables, no se preocupó mucho por los conceptos teóric

de la administración. Los autores neoclásicos buscaron desarrollar s

conceptos en forma práctica y utilizable, su pensamiento era el de “ teoría solo tiene valor cuando se operacionaliza en la práctica”

31

•Reafirmaron de los postulados clásicos: Los autores neoclásic

retoman gran parte del material desarrollado por la teoría clásic

redimensionándolo y reestructurándolo de acuerdo con las contingenci

y dentro de un ámbito moderno y de época actual, dándole así u configuración más flexible y amplia. •Énfasis en los principios básicos de la administración: Los principios

la administración que utilizaban los autores clásicos como ley

científicas, son retomados por los neoclásicos como criterios más

menos elásticos, en la búsqueda de soluciones administrativas práctica se basan en la presentación de y discusión de principios generales cómo planear, organizar, dirigir y controlar.

•Énfasis en los objetivos y los resultados: Mientras que la administraci

científica hizo énfasis en los métodos y en la racionalización del trabajo la teoría clásica por su parte, en los principios generales de

administración, la teoría neoclásica, los considera medios en la búsque de la eficiencia, pero enfatiza fuertemente los fines y los resultados,

la búsqueda de ésta. En este movimiento se encuentra un fuerte camb hacia los objetivos y los resultados. •Eclecticismo en la Teoría Clásica: Los autores neoclásicos a pesar

basarse mucho en la teoría clásica, son ampliamente eclécticos, es de

reúne lo que le parece verdadero y útil de varias teorías, y de es

manera recogen el contenido de casi todas las teorías administrativas saber:

•De La Teoría De Las Relaciones Humanas: Se basaban y hacían énfas

en la Organización informal, las dinámicas de grupos, de comunicacion

y liderazgo. Se podría catalogar al respecto como una corrien

32

humanista, donde enfatizan la maximización del capital de mano de ob

mediante la socialización y establecimiento de comunidades productiva

•De La Teoría Estructuralista: Retomas la importancia de las relacion

de la organización y el ambiente externo, el estudio comparativo de l

organizaciones a través de sus estructuras, la adopción paralela entre l

conceptos de organización formal (teoría clásica) y organización inform

(teoría de las relaciones humanas) intentando de este modo hacerl compatibles.

•De La Teoría Del Comportamiento: Conceptos recientes de motivació estilos

de

administración,

el

comportamiento

humano

en

l

organizaciones, los conflictos organizacionales e individuales, equilib organizacional entre el sistema de recompensas y contribuciones.

•De La Teoría Matemática: Intento de aplicar la investigación operacion

y sus métodos de cuantificación, el enfoque de medición de resultados.

•De La Teoría De Sistemas: El enfoque de la organización compuesta p múltiples subsistemas su de integración y reciprocidad. EFICIENCIA VS EFICACIA EN LA ADMINISTRACIÓN

Cada empresa debe considerarse desde el punto de vista de la eficacia

la eficiencia, simultáneamente; a continuación veremos de qué tra cada una y sus diferencias. LA EFICIENCIA:

La eficiencia es una medida normativa de la utilización de los recurs en ese proceso, es una relación técnica entre insumos y productos.

33

La eficiencia es la relación entre lo que se consigue y lo que pue

conseguirse. La eficiencia entonces está dirigida hacia la mejor mane

de hacer o ejecutar las cosas (métodos) a fin de que los recurs

(personas, máquinas, materias primas) se apliquen de la forma m

racional posible, es decir, la mejor utilización de los recursos disponible LA EFICACIA: La eficacia es una medida normativa del alcance de resultados.

eficacia se preocupa por hacer las cosas correctas para atender l

necesidades de la empresa y el ambiente que la rodea. En términ económicos, la eficacia de una empresa se refiere a su capacidad

satisfacer una necesidad de la sociedad a través de proveerle product (bienes ó servicios).

Se concentra en el éxito en cuanto al alcance de los objetivos y tiene

atención dirigida hacia los aspectos externos de la organización. Es

traduce a un caso real, a que el objetivo de la eficacia se limita

satisfacer una necesidad sea como sea sin importar el proce productivo, pero satisfacerla.

EFICIENCIA

VS

Énfasis en los Medios

34

EFICACIA

Énfasis En Los Resultado

Hacer Correctamente las Cosas

Hacer Las Cosas Correct

Resolver Problemas

Alcanzar Objetivos

Salvaguardar los Recursos

Optimizar la Utilización

los Recursos

recursos

Cumplir Tareas y Obligaciones

Obtener Resultados

Entrenar Subordinados

Proporcionar

subordinados

Eficacia

subordinados

Mantener las Maquinas

Maquinas Disponibles

Jugar Fútbol Con Arte

Ganar El Partido

PRINCIPALES REPRESENTANTES: 1. Peter

Ferdinan Druker (1909-2005): Nació en Austria, traba

como, prácticamente inventó la moderna Administración y se recono

generalmente que desempeño un importante papel en la formación d

pensamiento administrativo. Fue el primero en hacer claro que " business without a customer" (no hay negocios sin un cliente).

Fue un abogado y tratadista austríaco autor de múltiples obr

reconocidas mundialmente sobre temas referentes a la gestión de l

organizaciones, sistemas de información y sociedad del conocimient

área de la cual es reconocido como padre y mentor en conjunto con Fr

Machlup. Sus ancestros fueron impresores en Holanda; en alemá

Drucker significa "impresor" y de ahí deriva su apellido. Drucker de

35

huella en sus obras de su gran inteligencia y su incansable activida

Hoy es considerado ampliamente como el padre del management com

disciplina y sigue siendo objeto de estudio en las más prestigios escuelas de negocios.

Su carrera como pensador del mundo de la empresa despegó en 194

cuando sus primeros escritos sobre política y sociedad le dieron acceso

las entrañas de la General Motors, que se había convertido en una de l mayores compañías del mundo del momento. Sus experiencias Europa le dejaron fascinado con el problema de la autoridad. 2. Harold Koontz (1909-1984): Fue consultor para organizaciones negocios más grande de EEUU, es coautor de Los principios de libro gestión, su enfoque de Admón. fue la gestión de relaciones humanas. Fue consultor para organizaciones más grandes de Estados Unidos

negocios. Fue co-autor del libro Principios de la gestión con Cyril

O'Donell , que ha vendido alrededor de dos millones de copias y ha si traducido a 15 idiomas. Murió a la edad de 75 años el 11 de febrero 1984, después de sufrir de artritis. El Sr. Koontz, fue profesor de gestión empresarial en la Universidad

California en Los Ángeles.Comenzó como analista de costos en 193

recibió su doctorado de la Universidad de Yale. Su enfoque de la gesti

fue "relaciones humanas".Se ha dicho con razón gestionar-men-t don "t" es el tacto.

3. Cyril J. O´Donnell (1909-2005): Nació en Lincoln, Nebraska, F coautor del libro Principios de Gestión , en todos los libros

administración que publicó, definió gestión como un proceso q

36

consiste en un conjunto de funciones interdependientes. Profesor O'Donnell nació en Lincoln, Nebraska, en diciembre de 1900. crió en la zona rural de Alberta, Canadá, y asistió a la Universidad

Alberta , de donde recibió el grado de Licenciatura de Comercio en 19

y el de las Artes Master en 1926. Regresó a Estados Unidos y en 19

fue nombrado director del Departamento de Economía de la Universid De Paul . En 1944 el profesor O'Donnell recibió su doctorado de Universidad de Chicago

4. William Newman: Agrega una sexta función a las enunciadas p Fayol,

a

la

que

llama

Excepción:

ejecución

por

parte

de

l

administradores de tareas no delegadas.

Nació en Estados Unidos. Fue un educador de negocios permanent autor influyente, y el último sobreviviente de los fundadores de Academy of Management. Murió el 31 de mayo de 2002 a los 92 años edad. El Dr. Newman fue el primer profesor de Empresas y Negocios la Universidad de Columbia, la cátedra creada durante el mandato

Dwight D.Eisen hower como presidente de Columbia. Ocupó el pues hasta su jubilación en 1978. Se unió a la Columbia Business School

1949 y llegó a crear su departamento de gestión, así como su program de educación ejecutiva en Arden House.

El Dr. Newman enseñó a ejecutivos de negocios de17 países, incluyen Turquía y Nigeria, y fue uno de los primeros profesores occidentales enseñar en China tras la institución de la política de puertas abiertas

1979. El Dr. Newman co-fundó la Academy of Management en 1936. H la Academia es la sociedad más importante para los estudiosos de administración, con 12.000 miembros a nivel internacional. En 1999

37

Academia creó un premio en nombre del Dr. Newman, destinado reconocer destacados jóvenes investigadores. Antes de entrar en

Academia, el Dr. Newman trabajó como consultor de gestión. Duran varios años fue asistente ejecutivo de James McKinsey, primeramente

la incipiente McKinsey & Company y más tarde en Marshall Field

Enseñó en la Universidad de Pennsylvania Wharton School desde 19

hasta 1949. El Dr. Newman es autor de unos diez libros, incluyendo libr

de texto que por primera vez trataban las prácticas básicas de gestión

estrategia. Sus obras han sido traducidas a diez idiomas. Educador

viajero incansable, fue profesor de altos ejecutivos en China hasta 199 En abril de 2002 dio clases en la Escuela Darden de la Universidad

Virginia. Durante los últimos diez años visitó Tailandia, Siberia y el Tíbe A los 90 años viajó al Polo Norte. Miembro de la Sociedad Religiosa

Amigos, el Dr. Newman estuvo activo en el Ridgewood, NJ reunión. Sirv

en el Consejo de Administración de Pendle Hill, una comunidad cuáque en Wallingford, Pensilvana. CENTRALIZACIÓN VERSUS DECENTRALIZACIÓN

En la teoría neoclásica se expone y discute a cerca de puntos de vis

clasistas, como la organización lineal caracterizada por la centralizaci de la autoridad, y los de la teoría científica, la cual defendía organización

funcional,

la

cual

se

destacaba

por

una

excesi

descentralización de la autoridad.

De esta manera los neoclasistas nos presentan un cuadro comparati

entre las ventajas y desventajas de la centralización y descentralización CENTRALIZACIÓN

38

Este grado determina el máximo de autoridad, control, decisión intervención que recaen sobre una sola persona, que generalmente quien esta en los niveles mas altos de la escala jerárquica. La

centralización

ocurre

cuando

la

autoridad

es

retenida

y

circunscribe a las manos de un alto ejecutivo de la organización. Ventajas de la Centralización:

Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visi global de la empresa.

Quienes tomas decisiones y están situados en altas posiciones, est

generalmente mejor entrenados que quienes están en niveles más bajo

Las decisiones son más consistentes con los objetivos empresarial globales. Elimina la duplicación de esfuerzos y reduce los costos operacionales la descentralización. Desventajas de la Centralización:

Las decisiones son tomadas por administradores diestros en su ofic pero que a su vez están lejos de los hechos reales de la empresa.

Quienes toman las decisiones, situados en la cima, raramente tien contacto con las personas y situaciones involucradas. Los administradores situados en niveles inferiores están distanciados los objetivos globales

39

Las líneas de comunicación mas distanciadas ocasionan demoras y mayor costo operacional. DESCENTRALIZACIÓN

La descentralización permite una autoridad parcialmente delegada

distribuida en los niveles de supervisión, situados en los nivel jerárquicos inferiores. Se define como la acción de delegar a una a instancia

mas

directamente

cercana, al

proceso

las

decisiones

productivo

y

y de

acciones

que

administración

afect de

organización, procurando así una aumento considerable de eficiencia.

Ventajas de la Descentralización:

Los jefes están mas cerca del punto donde deben tomarse l

decisiones. La descentralización administrativa disminuye los atras

causados por las consultas a la casa matriz o a los superiores distante

Las personas que viven los problemas son las mas indicadas pa resolverlos localmente, economizando tiempo y dinero. Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y

aptitud de los funcionarios, evitando que rehúyan la responsabilida

dado que es mas fácil el transitar la estructura organizacional ó llegar jefe.

Permite mejorar la calidad de decisiones a medida que su volumen complejidad se reducen, aliviando a los jefes principales del exceso

trabajo decisorio, pudiendo así ocuparse de problemas mas importante

40

dejando de lado trivialidades. La cantidad de papel, así como los gastos respectivos, debido a que

tramite de documentos del personal de las oficinas centrales, pue reducirse considerablemente. Además que de esto, se gana tiempo,

que se tomas mas rápido las decisiones que tardarían varios días en s comunicadas.

Permite la formación de ejecutivos locales o regionales mas motivados

mas concientes de sus resultados operacionales, que el ejecuti

corriente, pues la estructura descentralizada produce gerentes general

en vez de simples especialistas en producción, finanzas y en recurs humanos. Desventajas de la Centralización:

Falta de uniformidad en las decisiones lo que incurriría en cost

operacionales, para lo cual existen reuniones de coordinación entre l jefes inmediatos y la oficina central.

Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, generalmente l

especialistas se encuentran las oficinas centrales, lo cual conlleva pensar que ya no se necesita la asesoría de la casa matriz.

Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividade

Al proceder a descentralizar, se debe prever el entrenamiento necesar

Quizás el mejor sistema consista en la delegación paulatina de l funciones, comprobando con regularidad el desempeño con el fin

cerciorarse de que las funciones existentes fueron satisfactoriamen asimiladas, antes de delegar nuevas funciones.

41

Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de que ha distorsiones y errores personales en el proceso. 5. Teoría de la Burocracia

ORÍGENES DE LA TEORIA DE LA BUROCRACIA

La teoría de la burocracia se puso en práctica en la administración hac la década de 1940 debido a las circunstancias siguientes: • Oposición y contradicción, de la teoría clásica y de la teoría relaciones humanas, para presentar un enfoque global integrado totalizador de los problemas organizacionales.

• La necesidad de encontrar un modelo de organización racional cap de caracterizar todas las variables involucradas, así como también comportamiento de sus integrantes.

• El creciente tamaño y la complejidad de las empresas exigía model organizacionales mejor definidos.

El modelo burocrático de Max Weber fue profundamente estudiado

analizado en todas sus características. Ofrecía varias ventajas, ya que

éxito de las burocracias en nuestra sociedad se debe a innumerabl

causas. Con todo, la racionalidad burocrática, el desconocimiento de l personas que participan de la organización y los propios dilemas de

burocracia, señalados por Weber, constituyen problemas que este ti de organización no consigue resolver de modo adecuado.

Merton diagnóstico y caracterizó las disfunciones del modelo burocráti

42

weberiano y notó que, en vez de llevar a la máxima eficiencia, tal disfunciones llevan a la ineficiencia de la organización. En un estudio, Selznick verificó la interacción entre la burocracia y ambiente,

caracterizado

a

la

burocracia

como

un

sistema

diversos

grados

transacciones ambientales. Gouldner

también

corroboró

que

existen

burocratización en las organizaciones. Así, el modelo propuesto p

Weber se convirtió en un modelo ideal de burocracia y no en el mode absoluto.

Todo esto lleva a la conclusión de que la burocracia a pesar de todas s limitaciones y restricciones, es una de las mejores alternativas

organización, probablemente muy superior a otras que se intentar durante el siglo XX. Objetivos

• Señalar los antecedentes que propiciaron la inclusión de la teoría de burocracia en la teoría administrativa.

• Identificar las características del modelo burocrático propuesto p Weber. • Definir la racionalidad burocrática y los dilemas de la burocracia.

• Identificar y definir las disfunciones de la burocracia.

• Verificar cómo interactúa la burocracia con el ambiente externo

43

mostrar que se aplica en diversos grados de realidad. • Proporcionar una valoración critica de la teoría de la burocracia. Escuela Burocrática de la Administración

Debido a las críticas hechas tanto por la teoría clásica por su mecanism

como la teoría de las relaciones humanas en la década de 1940, surge

teoría de la burocracia en la administración. La Teoría Burocráti

podemos definirla como una forma de organización que se basa en l conductas racionales para alcanzar objetivos. Se considera como fundador de esta teoría al sociólogo Max Weber. Características de la Escuela Burocrática. Rechaza los principios universales de la administración.

Carácter legal de las normas y reglamentos. La Burocracia esta unida p normas y reglamentos previamente establecidos por escrito

Carácter formal de las comunicaciones. Las reglas, decisiones y accion administrativas se formulan y registran por escrito.

Carácter racional y división del trabajo. Los recursos (maquinar equipo, edificios humanos), son utilizados racionalmente en base a división del trabajo y de las funciones.

Impersonalidad en las relaciones. Esa distribución de actividades se ha impersonalmente, es decir sólo en términos de cargos y funciones, y de personas.

44

Jerarquía de autoridad. La Burocracia es una organización que estable

los cargos según el principio de jerarquía. “Cada cargo inferior de

estar bajo control y la supervisión de uno superior y ningún cargo que sin control o supervisión”.

Rutinas y procedimientos estandarizados. La organización fija las reglas

normas técnicas, regulan las conductas de quienes ocupan cada carg cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas procedimiento fijados por las reglas y normas técnicas

Competencia técnica. Las personas son escogidas por méritos, a trav de evaluaciones o exámenes de oposición. Según Max Weber, a cada tipo de organización corresponde también tipo de autoridad, donde los principales son los que a continuación definen

Autoridad tradicional. Cuando los subordinados consideran que l ordenes de los superiores son justificadas por que esa fue siempre

manera como se hicieron las cosas (empresas familiares, artesanale en jefe impone el poder en todo.

Autoridad carismática. En esta los subordinados aceptan las operacion del superior como justificadas, a causa de la influencia de personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican,

legitimación de la autoridad se produce de las características personal

carismáticas del líder y de la devoción y arreglo que consigue imponer sus seguidores.

Autoridad racional, legal o burocrática. Es cuando los subordinad

aceptan las ordenes de los superiores como justificadas, por que est

45

de acuerdo con su conjunto de normas que consideran legítimos, y de l cuales se deriva el poder de mando.

Dentro de las ventajas que podemos encontrar en esta teoría, l

principales son la racionalidad con que se actúa para lograr objetivos, precisión en el conocimiento de los deberes y su correcta aplicación,

que cada uno sabe lo que debe hacer, como debe hacerlo. Las órden

se entregan en forma escrita y solo la recibe quien debe recibirla, lo q

a la vez reducen los errores. Existe menos fricción entre los trabajadore

ya que cada funcionario sabe lo que se espera de él y cuáles son l

límites entre sus responsabilidades y las de los demás, y existe u

subordinación de los más nuevos respecto de los más antiguos de mo que el superior pueda tomar decisiones que afecten al nivel más bajo. Existe un alto nivel de confiabilidad, ya que el negocio es conducido

acuerdo con las reglas conocidas, y un gran número de casos similar se tratan metódicamente dentro de la misma manera sistemática. Críticas a la Escuela Burocrática. Exagerado apego a los reglamentos. Exceso de formalismo y de papeleo Resistencia al cambio y despersonalización de las relaciones Conformidad con rutinas y procedimientos Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público.

46

Se enfoca como un sistema cerrado.

Toma en cuenta solo a la organización formal y concibe a la organizaci como un sistema social de funciones oficiales.

Weber destaca en la burocracia varios rasgos o características:

1. Máxima división del trabajo: toda organización para lograr s objetivos debe descomponer el trabajo total en operaciones. “Como un organismo, empresa, entidad, institución. “Como la función de distribuir el trabajo dando autoridades formales.

Las funciones están asignadas y cada funcionario sabe de antema cuáles debe cumplir.

2. Jerarquía de autoridad: las organizaciones deben estructurarse ba

una jerarquía de autoridad, se usa fundamentalmente como evaluaci de los resultados planeados. Se funda en la certeza del conocimiento los

superiores

y

los

subordinados

de

la

escala

jerárquica,

predeterminada. 3. Es un esquema operativo formal donde cada puesto de

organización está ocupado por funcionarios que se denominan agentes

4. La autoridad de los funcionarios está dada por la legalidad de s cargos específicos.

5. Determinación de reglas: que destinan la responsabilidad y la labo

47

la cual debe estar regida por reglas abstractas que emanen la direcci

general para lograr la uniformidad y coordinación de la ejecución de to

organización. Las normas de conducta son predecibles ya que las paut

de comportamiento se hayan predeterminadas. El desempeño del car

por parte de los funcionarios se realiza según normas generale

susceptibles de aprendizaje, mas o menos fijas y mas o men completas.

6. Administración imparcial: el dirigente ideal debe administrar s apasionamiento sin afección ni entusiasmo.

7. Seguridad en el trabajo y calificación técnica: el empleo en l organizaciones debe ser una carrera para que los miembros

desarrollen y asciendan por méritos y antigüedad en el puesto y no p recomendaciones. Los funcionarios deben ser empleados a sueldo y debe existir affectio societatis.

8. Evitar la corrupción: Diferenciación clara de los bienes y de l

ingresos de los miembros por fortuna privada e ingresos otorgados p su trabajo en la organización.

9. No existen relaciones informales ya que solo se establecen relacion en el marco de la Autoridad legal y sus reglas.

10. Existen dos líneas de autoridad, la ascendente y la descendente, s

admitirse ninguna relación de tipo horizontal, lo que permite un me control social.

11. El funcionamiento de la organización está formalizado median registros escritos, lo que despersonaliza los cargos, de modo que

funcionario puede desaparecer y ser reemplazado por otro sin que s

48

funciones dejen de cumplirse. 12. Existe una concepción de la organización como un "paraíso de racionalidad" 13. Su meta final es alcanzar una situación de calculabilidad pura. Ventajas del modelo de Burocratización según Weber “Weber consideraba que este modelo permitía la realización integral

la libertad del hombre, al no dejar que la libre negociación de las part surgieran los abusos de quienes tenían mayor poder.

“Como el modelo estaba íntegramente constituido no existía el regat de las partes y quien decidía que era lo mejor para todos era autoridad legal. “El proceso de burocratización conduce a la adopción de los métodos selección de personal más eficientes. La elección está a cargo de jerarquía formal, que seleccionará objetivamente al personal.

“El funcionario elegido por su jefe desempeña su función con m

exactitud desde un punto de vista técnico y profesional que determin con mayor probabilidad su elección y su carrera.

"La burocratización traería consigo la vigencia de ciertas actitud sociológicas beneficiosas para la eficiencia, como son por ejemplo: 1. El miembro de la organización tendería a separar en forma tajante vida personal de su actividad en la organización.

2. La burocracia ejerce una fuerte presión a favor de la impersonalid

49

en el comportamiento organizativo. El logro de ésta sería uno de s mayores méritos. “La burocratización rigurosa permitiría acelerar el ritmo de reacción la administración frente a las situaciones dadas. “La burocratización es una forma de racionalidad en acción, se trata un campo donde la discusión carecería de sentido, constituiría

recurso técnico, aséptico, independiente de cualquier tipo de valor previos.

“Rapidez en las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe hacerse quién debe hacerlo.

“Confiabilidad, pues el negocio es conducido de acuerdo con regl conocidas.

“Consistencia, pues los mismos tipos de decisión deben tomarse en l mismas circunstancias. 6. Teoría Estructuralista

Al final de la década de 1950, la teoría de las relaciones humanas ent en decadencia. La teoría estructuralista significa un desdoblamiento

la teoría de la burocracia y una ligera aproximación a la teoría de l

relaciones humanas; representa una visión crítica de la organizaci formal. ORÍGENES:

La oposición que surgió entre la teoría tradicional y la teoría de l relaciones

humanas

50

hizo

necesaria

una

posición

mas

amplia

comprensiva que integrase los aspectos considerados por una y omitid por la otra y viceversa.

La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y repercusion

en el estudio de las organizaciones. El estructuralismo tuvo fuer

influencia en la filosofía, en psicología, en la antropología, en l matemáticas, etc. En la teoría administrativa, los estructuralistas concentran

en

las

organizaciones

sociales,

variando

entre

estructuralismo fenomenológico y el dialéctico.

El estructuralismo esta enfocado hacia el todo y para la relación de l partes en la constitución del todo. La totalidad, la interdependencia las partes y el hecho de que todo es más grande que la sencilla suma sus partes son las características básicas del estructuralismo. Objetivos • Identificar los orígenes de la teoría estructuralista en la TGA. • Mostrar el enfoque orientado de afuera hacia adentro de

organización en una sociedad de organizaciones, cada organización de estudiarse en su contexto y no sólo en su interior.

• Proporcionar un análisis organizacional desde un enfoque múltiple amplio.

• Mostrar las diversas tipologías de organización, con el fin de facilitar estudio comparativo de estas. • Dar una idea de los objetivos organizacionales que orientan dinámica y la estructura de las organizaciones.

51

• Identificar los conflictos organizacionales y su influencia en los cambi e innovaciones que ocurren en las organizaciones.

• Dar a conocer las diversas sátiras contra las organizacione efectuadas por diversos autores. •

Proporcionar

una

evaluación

crítica

del

estructuralismo

en

administración. Objetivos de la Teoría Estructuralista

Los orígenes de la teoría estructuralista en la administración fueron l siguientes:

• La oposición surgida entre la teoría tradicional y el de las relacion

humanas, requirió una visión más amplia y más comprensiva que abar los aspectos considerados por una e ignoradas por otra.

• La necesidad de considerar la organización como una unidad socia compleja donde interactúan muchos grupos sociales. • La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y repercusión de éstas en el estudio de las organizaciones.

El estructuralismo se preocupó exclusivamente por las estructuras ignoró otros modos de comprender la realidad. El estructuralismo es

método analítico y comparativo que estudia los elementos o fenómen en relación con una totalidad destacando el valor de su posición.

concepto de estructura implica el análisis interno de los element

constitutivos de un sistema, su disposición, sus interrelaciones, et

permitiendo compararlos, pues puede aplicarse a cosas diferente

52

Además

de

su

aspecto

totalizante,

el

estructuralismo

fundamentalmente comparativo.

Los autores estructuralistas buscan interrelacionar las organizacion con

su

ambiente

externo,

que

es

la

sociedad

organizacion

caracterizada por la interdependencia de las organizaciones. Es por es que nace un nuevo concepto de organización y un nuevo concepto hombre: el hombre organizacional, que desempeña roles simultáneos diversas organizaciones.

Desde el punto de vista estructuralista, el análisis de las organizacione

utiliza un enfoque múltiple y globalizante que abarca la organizaci

formal y la informal, considera el efecto de las recompensas y l

sanciones materiales y sociales en el comportamiento de las persona toma en cuenta los diferentes tipos de organizaciones.

La teoría estructuralista inicia los estudios ambientales, partiendo d

concepto de que las organizaciones son sistemas abiertos en constan interacción con su medio ambiente.

Sin embargo, las organizaciones no marchan sin tropezar. En ocasion

se presentan conflictos y dilemas organizacionales que provoc

tensiones y provocan antagonismo e involucran aspectos positivos

negativos, cuya solución exige innovación y cambios en la organización

Esta teoría es eminentemente crítica. Además, se citan y coment

algunos cuestionamientos satíricos a la organización como los que hac Parkinson, Peter Thompson y Jay. Se concluye que esta teoría es una teoría de transición a la teoría

53

sistemas. PRINCIPALES REPRESENTANTES

El principal representante del dialéctico es Karl Marx (quien asegura q

la estructura se compone de partes que, a lo largo del desarrollo d

todo, se descubren, se diferencian y, de una forma dialéctica, gan autonomía unas sobre las otras, manteniendo la integración y

totalidad sin hacer suma o reunión entre ellas, sino por la reciprocid instruida entre ellas) y Max Weber ( fenomenológico: la estructura es

conjunto que se constituye, se organiza y se altera y sus element tienen una cierta función bajo una cierta relación, lo que impide que tipo ideal de estructura retrate fiel e íntegramente la diversidad y variación del fenómeno real).

James D. Thompson: Este notable autor se ha despegado casi p

completo de las particulares orientaciones que estaban en boga en aqu momento.

Su

perspectiva

respecto

del

perfil

que

adoptan

l

organizaciones eficientes se diferencia por completo de las ideas

Chester Barnard (The functions of the executive), como así también d

enfoque cognitivo que es privilegiado por James March y Herbert Simon

Es notable que además se distinga del enfoque de 2 opciones a q

hacen mención Burns & Stalker en 1961, y que despliega con precisi Tom Burns al referirse a las nuevas formas organizacionales de industria Amitai Etzioni: Estudió en Jerusalen (en contacto con Martin Buber) y

el campus de Berkeley de la Universidad de California. Ha trabajado en

Departamento de Sociología de la Universidad de Columbia (Nueva Yor

54

en la Havard Business School y en las administraciones demócratas los presidentes Jimmy Carter y Bill Clinton. Ha sido presidente de

Asociación Americna de Sociología. Y ha escrito libros de notab

influencia como Modern Organizations (1964), The Active Society (1968

The New Golden Rule (1996). En sus memorias (My Brothers Keeper. Memoir and a Message

Victor A. Thompson, Burton Clarke, Jean Viet entre otros.

Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es u

sociedad de organizaciones de las cuales el hombre depende para nace crecer, vivir y morir.

Esas organizaciones se diferencian y requieren de sus participant determinadas

características

permiten

participación

la

organizaciones,

en

las

de

personalidad.

simultánea

cuales

de

desempeña

la

Esas

característic

persona variados

en

vari

papeles.

estructuralismo amplio el estudio de las interacciones entre los grup sociales para el de las interacciones entre las organizaciones sociales. Las organizaciones pasaron por un proceso de desarrollo a lo largo cuatro etapas, que son:

1. Etapa de la naturaleza. Es la etapa inicial, en la cual los factor

naturales, o sea, los elementos de la naturaleza, constituían la ba única de subsistencia de la humanidad.

2. Etapa del trabajo. A partir de la naturaleza, surge un fact perturbador que inicia una verdadera revolución en el desarrollo de

55

humanidad: el trabajo, este condiciona las formas de organización de sociedad.

3. Etapa del capital. Es la tercera etapa en la cual el capital preponde

sobre la naturaleza y el trabajo, transformándose en uno de los factor básicos de la vida social. 4. Etapa de la organización. La naturaleza, el trabajo y el capital someten a la organización. La sociedad ha pasado por varias etapas para alcanzar un alto grado industrialización, son estas:

1.

El

universalismo

de

la

edad

media;

caracterizado

por

predominancia del espíritu religioso.

2. El liberalismo económico y social de los siglos XVII Y X caracterizado por el ablandamiento de la influencia estatal y por desarrollo del capitalismo.

3. El socialismo, con la llegada del siglo XX, obligando al capitalismo dirigirse por el camino del máximo desarrollo posible.

4. La actualidad, que se caracteriza por una sociedad de organizacione

La teoría estructuralista se enfoca al hombre organizacional, es decir

hombre que desempeña diferente funciones o papeles en vari

organizaciones. Las características que adelante definiremos no siemp

se exigen en su más alto nivel dentro de las organizaciones sino dent de composiciones y combinaciones que varían de acuerdo con

56

organización y con el cargo ocupado. Ese enfoque múltiple utilizado por la teoría estructuralista involucra: 1. Tanto la organización formal como la organización informal.

2. Tanto las recompensas salariales y materiales como las recompens sociales y simbólicas. 3. Todos los diferentes tipos de organizaciones. 4. El análisis intraorganizacional y el análisis interorganizacional

Así las organizaciones se desdoblan en tres niveles organizacional como se presenta a continuación:

a) Nivel institucional: es el nivel organizacional más elevado compues de los dirigentes o de altos empleados.

b) Nivel gerencial: es el nivel intermedio situado entre el niv institucional y el nivel técnico cuidando de la relación y la integración dos niveles, el nivel gerencial detalla los problemas de la captación los recursos necesarios para colocarlos dentro de las diversas partes

la organización y de la distribución y colocación de los productos servicios de la organización.

c) Nivel técnico es el nivel mas bajo de la organización. tambi

denominado nivel operacional es el nivel en que las tareas se ejecuta los programas se desarrollan y las técnicas se aplican.

57

Conflictos entre líneas y staff. La estructura de línea-staff se caracteriza por confrontaciones entre

personal de línea que detenta autoridad lineal y el de asesora que pos

autoridad de staff. Como necesitan convivir entre si, en una dependenc mutua surgen estos tipos de conflictos: • Ambición y conducta individualista de los altos funcionarios de línea. • Oferta de servicios staff para poder justificar su existencia.

• Cuando la promoción para posiciones mas altas de la asesora depen de la aprobación de funcionarios de línea o viceversa.

Los conflictos involucran aspectos positivos y negativos, a pesar de l

posibilidades negativas y destructivas del conflicto sean visibles. N

existe mejor forma comprometer la salud de una organización q promover un conflicto interno.

7. Teoría de las Relaciones Humanas.

Principales representantes. ELTON MAYO. DOUGLAS MC GREGOR. Estudia la organización como grupos de personas. Hace énfasis en las personas.

58

Se inspira en sistemas de psicología. Delegación plena de autoridad. Autonomía del trabajador. Confianza y apertura. Énfasis en las relaciones humanas entre los empleados. Confianza en las personas. Dinámica grupal e interpersonal. ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS. El origen lo podemos ubicar en la necesidad de humanizar democratizar la administración, cuando en ésta surge la idea

desarrollar las llamadas ciencias humanas dentro de la filoso

pragmática de John Dewey, la psicología de Kurt Lewin y la experiencia conclusiones de Hawthorne, son capitales para el humanismo en administración.

La teoría de las relaciones humanas, también se conoce como escue

humanística de la administración, fue desarrollada por George Elt Mayo (1880-1949), científico australiano

Profesor y director del Centro de Investigaciones Sociales de la Harva School of business Administration el cual tuvo gran apoyo por parte sus colaboradores. Esta teoría surge en los Estados Unidos y constituye un movimiento

59

reacción y oposición a la teoría clásica de la administración. Se crea

necesidad de corregir la fuerte tendencia de la des-humanización d

trabajo, aparecida con la aplicación de métodos rigurosos, científicos

precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamen

De ésta manera poco a poco se libera de esos conceptos rígidos

mecánicos de la antigua teoría (clásica), y se adecua a nuevos patron

de vida, las relaciones humanas se convierten en un movimiento típi mente norteamericano, todo ello enfocado a una democratización conceptos administrativos más fuertes. El enfoque humanístico.

El enfoque humanístico promueve una verdadera revolución conceptu

en la teoría administrativa: si antes el énfasis se hacia en la tarea (p

parte de la administración científica) y en la estructura organizacion

(por parte de la teoría clásica de la administración), ahora se hace en l

personas que trabajan o participan en las organizaciones. En el enfoq

humanístico, la preocupación por la máquina y el método de trabajo, p

la organización formal y los principios de administración aplicables a l aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupación por

hombre y su grupo social: de los aspectos técnicos y formales se pasa los aspectos psicológicos y sociológicos.

Necesidades de esta teoría.

•Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándo de los conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica, la teoría

60

las relaciones humanas fue un movimiento dirigido a la democratizaci de los conceptos administrativos. •El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial psicología y la sociología, y sus primeros intentos de aplicarse a organización

industrial.

Las

ciencias

humanas

demostrar

gradualmente lo inadecuado de los principios de la teoría clásica.

•Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicolog dinámica de kurt Lewin fueron esenciales para el humanismo en

administración. Elton Mayo, considerado el fundador de la escue

Dewey, indirectamente, y Lewin de manera más directa, contribuyeron su concepción.

•Las conclusiones del experimento de Howthorne, llevado a cabo ent

1927 y 1932 bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque l principales postulados de la teoría clásica de la administración. La experiencia de Hawthorne Elton Mayo.

El experimento de Hawthorne, fue suspendido en 1932, por razon

externa, pero la influencia de su resultado en la teoría administrativa f

fundamental para cuestionar los principios básicos de la teoría clásic entonces dominante.

• En 1927, el Consejo Nacional de investigaciones inicio su experimen en una fabrica Western Electric Company, situada en Chicago, en barrio Hawthorne, con la finalidad de determinar la relación entre intensidad de la iluminación y la eficiencia de los obreros en producción.

61

PRIMERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE Durante la primera fase del experimento se escogieron dos grupos obreras que ejecutaban la misma operación, en condiciones idénticas:

grupo de observación trabajo bajo intensidad variable de luz, mientr que el grupo de control trabajo bajo intensidad constante.

SEGUNDA FASE DEL EXPERIMENTO DEL HAWTHORNE (SALA D PRUEBA PARA EL MONTAJE DE RELES) La segunda fase comenzó en abril de 1927. Para constituir el grupo observación (o grupo experimental) fueron seleccionadas seis jóvenes

nivel medio, ni novatas, ni expertas: cinco jóvenes montaban los relé mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener trabajo continuo La investigación llevada a cabo con el grupo experimental se dividió

doce periodos para observar cuáles eran las condiciones de rendimien más satisfactorias:

Primer periodo: Se registro la producción de cada obrera en su ár original, sin que lo supiese, se estableció su capacidad productiva

condiciones normales de trabajo (2,400 unidades semanales por joven

este se comparo con los demás periodos. Este periodo duro 2 semanas

Segundo periodo: Se asiló el grupo experimental en la sala de prueba

se mantuvieron con el mismo horario y condiciones de trabajo y se mid

el ritmo de producción. Este proceso duro 5 semanas y sirvió pa verificar el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo.

Tercer periodo: Se modifico el sistema de pagos. Se separo el pago de l

62

jóvenes (un grupo pequeño), ellas percibieron que sus esfuerz individuales repercutían en su salario. Duro 8 semanas y aumento producción.

Cuarto periodo: Marca el inicio del cambio directo en el trabajo.

introdujeron 5 minutos de descanso a mitad de la mañana y otros 5 mitad de la tarde. Un nuevo aumento de producción. Quinto periodo: Los descansos aumentaron a 10 minutos cada uno, nuevo aumento la producción.

Sexto periodo: Se dieron 3 descansos de 5 minutos en la mañana y otr 3 en la tarde, la producción no aumento, y hubo quejas de las jóvenes cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo.

Séptimo periodo: Se volvió de nuevo a 2 intervalos de 10 minutos, u en la mañana otro por la tarde. En uno de ellos se servia un refrigerio. producción aumento de nuevo.

Octavo periodo: Con las mismas condiciones del periodo anterio

comenzaron a trabajar hasta las 16:30 hrs., y no hasta las 17:00 hr hubo un acentuado aumento de producción. Noveno periodo: El grupo experimental terminaba a las 16:00 hrs., producción permaneció estable.

Décimo periodo: Volvieron a trabajar hasta las 17:00 hrs., la producci

63

aumento considerablemente.

Undécimo periodo: Se estableció una semana de 5 días, la producci diaria seguía subiendo. Duodécimo periodo: Se volvió a las condiciones del tercer periodo, quitaron los beneficios otorgados durante el experimento, con aprobación de las jóvenes. Este último y decisivo periodo, duro semanas, se observó que la producción diaria y la semana alcanzaron

índice jamás logrado (3,000 unidades semanales por joven, en el gru experimental)

TERCERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE (PROGRAM DE ENTREVISTAS) Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia actitudes entre las jóvenes del grupo experimental y las del grupo

control, fueron apartándose del interés inicial de buscar mejor

condiciones físicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a estud las relaciones humanas en el trabajo.

CUARTA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE (SALA D OBSERVACIÓN DEL MONTAJE DE TERMINALES)

Se escogió un grupo experimental- nueve operadores, nueve soldador

y dos inspectores, todos de la sección de montaje de terminales pa

estaciones telefónicas, el cual paso a trabajar en una sala especial cuy condiciones laborales eran idénticas a las del departamento. Conclusiones del experimento de Hawthorne.

64

Este experimento permitió delinear los principios básicos de la escue de las relaciones humanas. Conclusiones:

El nivel de producción depende de la integración social (segunda fase

El nivel de producción no está determinado por la capacidad física

fisiológica del trabajador (teoría clásica), sino por las normas sociales las expectativas que lo rodean. Su capacidad social establece su nivel competencia y de eficiencia.

El

comportamiento

social

de

los

trabajadores

(cuarta

fase):

comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. L

trabajadores no actúan ni reaccionan aisladamente como individuos. L

individuos no podían establecer por si mismos su cuota de producció

sino que debían dejar que la estableciera e impusiera el grupo. An

cualquier transgresión de las normas grupales, el individuo recib

castigos sociales o morales de sus compañeros para que se ajustara los estándares del grupo.

Las recompensas y sanciones sociales (cuarta fase): Los obreros q

producían muy por encima o muy por debajo de la norma socialmen determinada, perdían el afecto y el respeto de los compañeros.

comportamiento de los trabajadores esta condicionado por normas estándares sociales.

Para Taylor el hombre es motivado e incentivado por estímulos salárial

y económicos. Mayo y sus seguidores creían que la motivaci

económica era secundaria en la determinación del rendimiento d

trabajador. Conforme a la teoría de las relaciones humanas, a l

65

personas las motiva, principalmente, la necesidad de reconocimien

aprobación social y participación en las actividades de los grup

sociales en que conviven. De allí surge el concepto de hombre social. L

recompensas y sanciones no económicas influyen en el comportamien

de los trabajadores y limitan el resultado de los planes de incenti económico. Aunque esas recompensas sociales son simbólicas y

materiales, inciden de manera decisiva en la motivación y la felicidad d trabajador. Los grupos informales (cuarta fase): En Hawthorne los investigadores

concentraron en los aspectos informales de la organización. La empre

paso a ser una organización social compuesta por grupos social

informales, cuya estructura no siempre coincide con la formal (con l

propósitos y estructura definidos por la empresa). Los grupos informal

definen sus reglas de comportamiento, sus recompensas y sancion

sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias

expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes su comportamiento. La teoría de las relaciones humanas esbozó

concepto de organización informal: la organización se compone d conjunto de personas que se relacionan espontáneamente entre sí. Las relaciones humanas: En la organización los individuos participan

grupos sociales y se mantienen en constante interacción social. La teor

de las relaciones humanas entiende por relaciones humanas las accion

y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos. Ca individuo

es

una

personalidad

diferenciada,

e

incide

en

comportamiento y las actitudes de las personas con quienes mantie contacto y a la vez recibe influencia de sus semejantes. La importancia del contenido del cargo: La forma más eficiente

66

división del trabajo no es la mayor especialización de éste. Ma

verificaron que la especialización extrema (definida por la teoría clásic no garantiza mas eficiencia en la organización. Se evidencio que

naturaleza y el contenido del trabajo influyen en la moral del trabajad

Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse monótonos

mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las actitudes d trabajador y reduce su eficiencia y satisfacción. La civilización industrializada y el hombre.

La teoría de las relaciones humanas se preocupó, prioritariamente, p estudiar la opresión del hombre a manos del esclavizante desarrollo

la civilización industrializada. Elton Mayo, el fundador del movimient

dedicó sus libros a examinar los problemas humanos, sociales y polític derivados de una civilización basada casi exclusivamente en industrialización y en la tecnología.

Sus causas, que son más profundas son definidas por Mayo de es manera:

a) El trabajo es una actividad típicamente social. El nivel de producci

está más influenciado por las normas de grupo que por los incentiv

salariales. La actitud del empleado frente a su trabajo y la naturaleza d grupo en el cual participa son factores decisivos de la productividad. b) El obrero no actúa como individuo aislado sino como miembro de grupo social. c) La tarea básica de la administración es formar una elite capaz

comprender y de comunicar, dotada de jefes democráticos, persuasiv

67

y apreciados por todo el personal. d) La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad

"estar junto a", de "ser reconocida", de recibir comunicación adecuad Mayo está en desacuerdo con la afirmación de Taylor según la cual motivación básica del trabajador es sólo salarial.

e) La civilización industrializada origina la desintegración de los grup primarios de la sociedad, como la familia, los grupos informales y

religión, mientras que la fábrica surgirá como una nueva unidad soc que proporcionará un nuevo hogar, un sitio par la comprensión y seguridad emocional de los individuos. Pirámide de Maslow.

Teoría de los dos factores por Herzberg.

68

Teoría X y Y por Douglas Mc Gregor.

8. Teoría de los Sistemas

69

ORÍGENES DE LA TEORÍA DE SISTEMAS La teoría de sistemas (TS) es un ramo específico de la teoría general sistemas (TGS).

La TGS surgió con los trabajos del alemán Ludwig von Bertalanff

publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas

intentar soluciones prácticas, pero sí producir teorías y formulacion

conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la realid empírica. Los supuestos básicos de la TGS son:

1. Existe una nítida tendencia hacia la integración de diversas cienci naturales y sociales. 2. Esa integración parece orientarse rumbo a un teoría de sistemas. 3. Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia

estudiar los campos no-físicos del conocimiento científico, especialmen en ciencias sociales.

4. Con esa teoría de los sistemas, al desarrollar principios unificador

que atraviesan verticalmente los universos particulares de las divers ciencias involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de ciencia.

5. Esto puede generar una integración muy necesaria en la educaci científica.

La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden s descritos en términos de sus elementos separados; su comprensión

70

presenta cuando se estudian globalmente. La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:

1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dent de otro más grande.

2. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistem que se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo

los otros sistemas, generalmente en los contiguos. Los sistemas abiert

se caracterizan por un proceso de cambio infinito con su entorno, q son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energía.

El interés de la TGS, son las características y parámetros que estable

para todos los sistemas. Aplicada a la administración la TS, la empre se ve como una estructura que se reproduce y se visualiza a través un

sistema

de

toma

de

decisiones,

tanto

individual

com

colectivamente. Desde un punto de vista histórico, se verifica que:

•La teoría de la administración científica usó el concepto de sistem hombre-máquina, pero se limitó al nivel de trabajo fabril.

•La teoría de las relaciones humanas amplió el enfoque hombre-máqui

a las relaciones entre las personas dentro de la organización. Provo una profunda revisión de criterios y técnicas gerenciales.

•La teoría estructuralista concibe la empresa como un sistema soci

reconociendo que hay tanto un sistema formal como uno informal dent

71

de un sistema total integrado. •La teoría del comportamiento trajo la teoría de la decisión, donde

empresa se ve como un sistema de decisiones, ya que todos l participantes de la empresa toman decisiones dentro de una maraña relaciones

de

intercambio,

que

caracterizan

al

comportamien

organizacional.

•Después de la segunda guerra mundial, a través de la teo matemática se aplicó la investigación operacional, para la resolución problemas grandes y complejos con muchas variables.

•La teoría de colas fue profundizada y se formularon modelos pa

situaciones típicas de prestación de servicios, en los que es necesa

programar la cantidad óptima de servidores para una esperada afluenc de clientes. Las teorías tradicionales han visto la organización humana como

sistema cerrado. Eso a llevado a no tener en cuenta el ambient

provocando poco desarrollo y comprensión de la retroalimentaci (feedback), básica para sobrevivir.

El enfoque antiguo fue débil, ya que 1) trató con pocas de las variabl

significantes de la situación total y 2) muchas veces se ha sustenta con variables impropias.

El concepto de sistemas no es una tecnología en sí, pero es la resultan de ella. El análisis de las organizaciones vivas revela "lo general en

particular" y muestra, las propiedades generales de las especies que s

capaces de adaptarse y sobrevivir en un ambiente típico. Los sistem

vivos sean individuos o organizaciones, son analizados como "sistem

72

abiertos",

que

mantienen

materia/energía/información

con

un el

continuo

intercambio

ambiente.

La

TS

perm

reconceptuar los fenómenos dentro de un enfoque global, para integr asuntos

que

son,

en

la

mayoría

de

las

veces

de

naturale

completamente diferente. CONCEPTO DE SISTEMAS •Un conjunto de elementos •Dinámicamente relacionados •Formando una actividad •Para alcanzar un objetivo •Operando sobre datos/energía/materia •Para proveer información/energía/materia Características de los sistemas

Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinaci de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es conjunto de objetos unidos por alguna forma de interacción

interdependencia. Los límites o fronteras entre el sistema y su ambien admiten cierta arbitrariedad.

Según Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recíprocamen

relacionadas. De ahí se deducen dos conceptos: propósito (u objetivo) globalismo (o totalidad).

73

•Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propósitos. L

elementos (u objetos), como también las relaciones, definen u distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo.

•Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistem con probabilidad producirá cambios en las otras. El efecto total presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay una relación

causa/efecto. De estos cambio y ajustes, se derivan dos fenómeno entropía y homeostasia. •Entropía:

es

la

tendencia

de

los

sistemas

a

desgastarse,

desintegrarse, para el relajamiento de los estándares y un aumento de

aleatoriedad. La entropía aumenta con el correr del tiempo. Si aumen la información, disminuye la entropía, pues la información es la base la configuración y del orden. De aquí nace la negentropía, o sea, información como medio o instrumento de ordenación del sistema.

•Homeostasia: es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. L sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar equilibrio interno frente a los cambios externos del entorno.

Una organización podrá ser entendida como un sistema o subsistema

un supersistema, dependiendo del enfoque. El sistema total es aqu

representado por todos los componentes y relaciones necesarios para

realización de un objetivo, dado un cierto número de restricciones. L sistemas pueden operar, tanto en serio como en paralelo. Tipos de sistemas En cuanto a su constitución, pueden ser físicos o abstractos:

74

•Sistemas físicos o concretos: compuestos por equipos, maquinar objetos y cosas reales. El hardware.

•Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hipótesis ideas. Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. el software. En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:

•Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambien

que los rodea, son herméticos a cualquier influencia ambiental. N

reciben ningún recursos externo y nada producen que sea enviado hac fuera. En rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el nombre sistema

cerrado

a

aquellos

sistemas

cuyo

comportamiento

determinístico y programado y que opera con muy pequeño intercamb

de energía y materia con el ambiente. Se aplica el término a los sistem completamente estructurados, donde los elementos y relaciones

combinan de una manera peculiar y rígida produciendo una sali invariable, como las máquinas. •Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a través

entradas y salidas. Intercambian energía y materia con el ambiente. S

adaptativos para sobrevivir. Su estructura es óptima cuando el conjun

de elementos del sistema se organiza, aproximándose a una operaci adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y auto-organización.

Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrado

cumplen con el segundo principio de la termodinámica que dice q "una cierta cantidad llamada entropía, tiende a aumentar al máximo".

75

Existe una tendencia general de los eventos en la naturaleza física

dirección a un estado de máximo desorden. Los sistemas abiertos evit el aumento de la entropía y pueden desarrollarse en dirección a

estado de creciente orden y organización (entropía negativa). L sistemas abiertos restauran sus propia energía y reparan pérdidas en

propia organización. El concepto de sistema abierto se puede aplicar diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, del grupo, de organización y de la sociedad.

PARÁMETROS DE LOS SISTEMAS

El sistema se caracteriza por ciertos parámetros. Parámetros s

constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y

descripción dimensional de un sistema específico o de un componen del sistema.

Los parámetros de los sistemas son:

•Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque d

sistema, que provee el material o la energía para la operación d sistema. •Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de

proceso son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objeti

76

del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que l resultados de los subsistemas con intermedios. •Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es

fenómeno que produce cambios, es el mecanismo de conversión de l

entradas en salidas o resultados. Generalmente es representado como

caja negra, en la que entran los insumos y salen cosas diferentes, q son los productos. •Retroacción o retroalimentación o retroinformación (feedback): es función de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con

criterio preestablecido, manteniéndola controlada dentro de aqu estándar o criterio. •Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Está

constante interacción con el sistema, ya que éste recibe entradas, l procesa y efectúa salidas. La supervivencia de un sistema depende de capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser recurso para el sistema, también puede ser una amenaza. EL SISTEMA ABIERTO

El sistema abierto como organismo, es influenciado por el med

ambiente e influye sobre él, alcanzando un equilibrio dinámico en e sentido.

Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funcion primarias, estrechamente relacionadas entre sí: •Ingestión:

las

empresas

77

hacen o compras

materiales

para

s

procesados. Adquieren dinero, máquinas y personas del ambiente pa

asistir otras funciones, tal como los organismos vivos ingieren alimento agua y aire para suplir sus necesidades.

•Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para s transformados en energía y en células orgánicas. En la empresa, producción es equivalente a este ciclo. Se procesan materiales y

desecha lo que no sirve, habiendo una relación entre las entradas salidas.

•Reacción al ambiente: el animal reacciona a su entorno, adaptándo

para sobrevivir, debe huir o si no atacar. La empresa reacciona tambié cambiando

sus

materiales,

consumidores,

empleados

y

recurs

financieros. Se puede alterar el producto, el proceso o la estructura.

•Provisión de las partes: partes de un organismo vivo pueden s

suplidas con materiales, como la sangre abastece al cuerpo. L

participantes de la empresa pueden ser reemplazados, no son de s

funciones sino también por datos de compras, producción, ventas

contabilidad y se les recompensa bajo la forma de salarios y beneficio El dinero es muchas veces considerado la sangre de la empresa.

•Regeneración de partes: las partes de un organismo pierden eficienc

se enferman o mueren y deben ser regeneradas o relocalizadas pa sobrevivir en el conjunto. Miembros de una empresa envejecen,

jubilan, se enferman, se desligan o mueren. Las máquinas se vuelv obsoletas. Tanto hombres como máquinas deben ser mantenidos relocalizados, de ahí la función de personal y de mantenimiento. •Organización:

de

78

las

funciones,

es

la

requiere

un

sistema

comunicaciones para el control y toma de decisiones. En el caso de l animales, que exigen cuidados en la adaptación. En la empresa,

necesita un sistema nervioso central, donde las funciones de producció

compras, comercialización, recompensas y mantenimiento deben s coordinadas. En un ambiente de constante cambio, la previsión,

planeamiento, la investigación y el desarrollo son aspectos necesari para que la administración pueda hacer ajustes.

El sistema abierto es un conjunto de partes en interacción constituyen un todo sinérgico, orientado hacia determinados propósitos y permanente relación de interdependencia con el ambiente externo. LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA ABIERTO Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX:

"Un organismo social se asemeja a un organismo individual en l siguientes rasgos esenciales: •En el crecimiento. •En el hecho de volverse más complejo a medida que crece.

•En el hecho de que haciéndose más complejo, sus partes exigen u creciente interdependencia.

•Porque su vida tiene inmensa extensión comparada con la vida de s unidades componentes.

•Porque en ambos casos existe creciente integración acompañada p

79

creciente heterogeneidad".

Según la teoría estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el mode

racional, enfocando las organizaciones como un sistema cerrado. L

sistemas son cerrados cuando están aislados de variables externas

cuando son determinísticos en lugar de probabilísticos. Un sistem

determinístico es aquel en que un cambio específico en una de s

variables producirá un resultado particular con certeza. Así, el sistem requiere que todas sus variables sean conocido y controlable

previsible. Según Fayol la eficiencia organizacional siempre prevalece

si las variables organizacionales son controladas dentro de ciertos límit conocidos. Características de las organizaciones como sistemas abiertos

Las organizaciones poseen todas las características de los sistem abiertos. Algunas características básicas de las organizaciones son: 1.

Comportamiento

probabilístico

y

no-determinístico

de

l

organizaciones: la organización se afectada por el ambiente y dic ambiente

es

potencialmente

sin

fronteras

e

incluye

variabl

desconocidas e incontroladas. Las consecuencias de los sistem

sociales son probabilísticas y no-determinísticas. El comportamien

humano nunca es totalmente previsible, ya que las personas s complejas,

respondiendo

a

diferentes

variables.

Por

esto,

administración no puede esperar que consumidores, proveedore agencias reguladoras y otros, tengan un comportamiento previsible.

2. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constitui

de partes menores: las organizaciones son vistas como sistemas dent

80

de sistemas. Dichos sistemas son complejos de elementos colocados

interacción, produciendo un todo que no puede ser comprendi

tomando las partes independientemente. Talcott Parsons indicó sobre visión global, la integración, destacando que desde el punto de vista

organización, esta era un parte de un sistema mayor, tomando com

punto de partida el tratamiento de la organización como un sistem social, siguiente el siguiente enfoque:

•La organización se debe enfocar como un sistema que se caracteri por todas las propiedades esenciales a cualquier sistema social.

•La organización debe ser abordada como un sistema funcionalmen diferenciado de un sistema social mayor.

•La organización debe ser analizada como un tipo especial de sistem

social, organizada en torno de la primacía de interés por la consecuci de determinado tipo de meta sistemática.

•Las características de la organización deben ser definidas por la espec

de situación en que necesita operar, consistente en la relación entre e

y los otros subsistemas, componentes del sistema mayor del cual part Tal como si fuera un sociedad.

1. Interdependencia de las partes: un cambio en una de las partes d

sistema, afectará a las demás. Las interacciones internas y externas d sistema reflejan diferentes escalones de control y de autonomía.

2. Homeostasis o estado firme: la organización puede alcanzar el esta firme, solo cuando se presenta dos requisitos, la unidireccionalidad y

progreso. La unidireccionalidad significa que a pesar de que hay cambios

en

la

empresa,

81

los

mismos

resultados

o

condicion

establecidos son alcanzados. El progreso referido al fin deseado, es

grado de progreso que está dentro de los límites definidos com tolerables. El progreso puede ser mejorado cuando se alcanza condición propuesta con menor esfuerzo, mayor precisión para esfuerzo relativamente menor y bajo condiciones de gran variabilidad.

unidireccionalidad y el progreso solo pueden ser alcanzados c liderazgo y compromiso.

3. Fronteras o límites: es la línea que demarca lo que está dentro y fue

del sistema. Podría no ser física. Una frontera consiste en una lín

cerrada alrededor de variables seleccionadas entre aquellas que teng

mayor intercambio (de energía, información) con el sistema. L fronteras

varían

en

cuanto

al

grado

de

permeabilidad,

dic

permeabilidad definirá el grado de apertura del sistema en relación ambiente.

4. Morfogénesis: el sistema organizacional, diferente de los otr

sistemas mecánicos y aun de los sistemas biológicos, tiene la capacid

de modificar sus maneras estructurales básicas, es identificada p Buckley como su principal característica identificadora.

MODELOS DE ORGANIZACIONES

Schein propone una relación de aspectos que una teoría de sistem debería considerar en la definición de organización: •La organización debe ser considerada como un sistema abierto.

•La organización debe ser concebida como un sistema con objetivos

82

funciones múltiples.

•La organización debe ser visualizada como constituida de much subsistemas que están en interacción dinámica unos con otros. •Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno ellos, afectará a los demás.

•La organización existe en un ambiente dinámico que comprende otr sistemas.

•Los múltiples eslabones entre la organización y su medio ambien hacen difícil definir las fronteras de cualquier organización.

9. Teoría Ambiental

Escuela Ambiental

Esta corriente administrativa fue emitida por psicólogos experimentale

se basa en la idea de que el ser humano se desempeña mejor si l

condiciones ambientales que lo rodean (luz, calor, humedad, etc.) es

en armonía con su organismo si se intenta obtener una may

productividad proporcionando al trabajador condiciones de trabajo m

agradables. Un sindicalista llamo sarcásticamente a esta teoría "Escue De la Vacas contentas".

83

Escuela del comportamiento humano

Las reacciones negativas de los trabajadores frente al tylorismo y l resultados mediocres en su aplicación así como los principios para

selección científica, nació así la escuela de comportamiento human

conocida también como la escuela de las relaciones humanas misma q

otorgaron mayor importancia al hombre. Los factores que influyen pa

elevar la moral de los trabajadores son los aspectos de tipo afectivo

social tales como el reconocimiento el ser escuchados por la gerencia,

formar parte del grupo de trabajadores. El tipo de supervisión es vi para la diferencia, el punto de vista del "hombre maquina " de

ingeniería es sustituido por el del hombre que merece un trato de justic

y dignidad. Demuestra la necesidad de mejorar las relaciones humanas

través de la aplicación de las ciencias de la conducta a la administració Robert Owen (1771-1858)

Era un gerente de un establecimiento textil en escoria y se refino a l

trabajadores como las "maquinas vitales", y comparo su importancia

naturaleza con la de las "maquinas inanimadas" de la fábrica. Demost

que si las necesidades sociales y personales de los trabajadores er atendidas los costos que implican seria devueltos con creses TEORÍA SITUACIONAL Objetivos: • Introducir una visión relativa y situacional de las organizaciones, de entorno y de las personas que participan en ellas, para mostrar que existe una única mejor manera de actuar, administrar y organizar.

84

• Permitir una caracterización de los ambientes organizacionales, de s

estratos, de sus variedades y tipologías, así como de las dificultad para realizar el análisis ambiental.

• Proporcionar una visión de la tecnología que utilizan las organizacion y de los diversos enfoques que existen para caracterizarlas.

• Verificar los niveles de la organización y sus interfaces con el ambien y la tecnología. • Introducir el enfoque situacional en el diseño organizacional. • Definir el concepto de hombre complejo y el modelo situacional motivación, expectativa y liderazgo. • Definir eficiencia y eficacia. • Presentar una evaluación crítica de la teoría situacional.

La teoría situacional es la última novedad dentro de la teo

administrativa, y señala un paso adelante de la teoría de sistemas. S

orígenes se remontan a las recientes investigaciones de Chandler, Bur

y Stalken, Wood Word, y Lawrence y Lursh sobre las organizaciones, s ambientes y tecnologías. Todas esas investigaciones revelación que

teoría administrativa formulada hasta entonces no era suficiente pa

explicar los mecanismos de ajuste de las organizaciones a sus ambient y tecnologías de manera proactiva y dinámica. Se verificó que gran parte de lo que acontece en las organizaciones consecuencia de lo que ocurre fuera de ellas, en el ambiente externo. empezaron a estudiar los ambientes y la interdependencia entre

85

organización y el ambiente. Aunque las organizaciones escogen s

ambientes, después son condicionadas por ellos; esto obliga adaptarse ellos para sobrevivir y crecer.

Se comprobó que las organizaciones son sistemas abiertos enfrentad al mismo tiempo a la racionalidad técnica. Las organizaciones constan tres niveles: Institucional, intermedio y operacional.

La teoría situacional introdujo una nueva concepción sobre el s

humano; el hombre complejo, formulado a partir de los conceptos sob

motivación y liderazgo planteados por esa teoría. Además, apor

nuevos elementos acerca de los incentivos a través de la teo expectativa.

Esta teoría es inminentemente ecléctica e integradora, pero al mism

tiempo relativista y situacional, también es mucho más una mane

relativa de ver las organizaciones, que una teoría administrati propiamente dicha. TEORÍA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

Este movimiento de desarrollo organizacional surgió a partir de 19 como un complejo conjunto de ideas respecto del hombre, de

organización, y del ambiente, orientado a propiciar el crecimiento

desarrollo según sus potencialidades, el DO. es un resultado práctico

operacional de la teoría del comportamiento orientada hacia el enfoq sistemático.

Un intenso movimiento que congrega a varios autores que busc aplicar las ciencias del comportamiento a la administración.

86

Los orígenes del DO. pueden atribuirse a varios factores:

a) La dificultad en operacionalizar conceptos de las diversas teorí

sobre la organización, que traían un enfoque diferente, el desarro

organizacional es el resultado de los esfuerzos de la teoría conductis

para promover el cambio y la flexibilidad organizacional y en conflic con las demás, a saber.

La pluralidad de los cambios en el mundo originaron el desarro organizacional, a saber:

1. Una transformación rápida e inesperada del ambiente organizaciona 2. Un aumento del tamaño de las organizaciones, que hizo que

volumen de las actividades tradicionales de la organización no fue suficiente para sostener el crecimiento. 3.

La

tecnología

moderna,

requiriendo

personas

altamen

especializadas y de competencias muy diferentes; 4. Cambios en la conducta administrativa debido a un:

• Nuevo concepto del hombre basado en el conocimiento de s mutables y complejas necesidades. • Nuevo concepto de poder basado en la colaboración y en la razón.

• Nuevo concepto de valores organizacionales, basado en ide humano-democráticas.

87

• La gran invención del final del siglo XX. Esta modifico la vida de sociedad, de las organizaciones, del hombre y de su visión del mundo.

LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIÓN

El concepto de desarrollo organizacional está íntimamente ligado a l

conceptos de cambio y de capacidad adaptativa de la organizaci sujeta del cambio del medio ambiente. El DO. parte de conceptos dinámicos como: a) CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN Este

concepto

organizacional

es

para

típicamente

los

autores

conductista:

especialistas "una

del

desarro

organización

es

coordinación de diferentes actividades de participantes individuales c

la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente". L contribuciones de cada participante varían en función del sistema recompensas y contribuciones para la organización.

Este concepto utiliza la noción tradicional del trabajo al referirse a l

diferentes actividades y a la coordinación en la organización y se refie

a personas como contribuyentes de las organizaciones. la contribuci

de cada participante a la organización depende de sus diferenci individuales y del sistema de recompensas y contribuciones de organización.

Toda organización actúa en determinado ambiente y su existencia

supervivencia dependen de como se relacione con ese medio. Por tan

88

debe ser estructurada y dinamizada en función de las condiciones circunstancias en que opera.

Se deben destacar las diferencias fundamentales existentes entre l

sistemas mecánicos (típicos del concepto tradicional) y los sistem

orgánicos (enfoque del DO.). Estos últimos logran que las organizacion

sean colectivamente conscientes de sus destinos y de la orientación pa alcanzarlos.

Desarrollan

una

nueva

concientización

social

de

l

participantes, los cuales, al lado de su vivencia particular, de su pasa personal y de su autoconcientización, definen su rol en relación con organización. b) CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Es el conjunto de hábitos, creencias, valores y tradiciones, interaccion

y relaciones sociales típicos de cada organización. Representa la form en que estamos acostumbrados a realizar las cosas.

De la misma manera, toda organización tiene la suya. Se denomina

cultura organizacional " al modo de vida propio que cada organizaci desarrolla en sus miembros. La cultura de una organización no

estática, sino que experimenta alteraciones con el transcurso del tiemp dependiendo

de

las

condiciones

internas

y

externas.

Algun

organizaciones logran renovar constantemente su cultura mantenien su integridad y su personalidad, en tanto que otras permanecen con cultura atada a patrones obsoletos y pasados de moda.

El DO. Considera que para cambiar una organización, la única mane

viable es cambiar su cultura, es decir, los sistemas en los cuales l personas viven y trabajan.

89

c) CLIMA ORGANIZACIONAL.

También enfatizan en el clima organizacional, el cual constituye el med interno de una organización y su atmósfera psicológica particular. El clima organizacional está íntimamente ligado a la moral y a

satisfacción de las necesidades humanas de sus miembros. El clim

puede ser saludable o malsano, cálido o frío, negativo o positiv

satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cómo se sienten l participantes con respecto a la organización.

Algunos individuos son más o menos sensibles que otros en relación c

aspectos de ese clima, además una característica que parece s

positiva para un miembro de una organización puede ser percibida com negativa o insatisfactoria para otros.

El concepto de clima organizacional comprende diversos grados, como

tipo de organización, la tecnología utilizada, las políticas de la compañ las

metas

operacionales,

los

reglamentos

internos

(todos

ell

constituyen los factores estructurales), además de las actitudes y form

de comportamiento social, impulsadas o castigadas (constituyen l factores sociales). d) CAMBIO DE CULTURA Y DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Cada organización es un sistema humano complejo, con característic

propias, con su propia cultura y su propio clima organizacional. Todo e

conjunto de variables debe ser continuamente observado, analizado

90

perfeccionado para lograr productividad y motivación.

Para que la organización pueda cambiar la cultura y el clim organizacional, necesita tener capacidad innovadora, representada las características siguientes: a) Adaptabilidad, es decir la capacidad para resolver problemas reaccionar

de

manera

flexible

a

las

cambiantes

e

inconstant

exigencias del ambiente. Para poder adaptarse, la organización debe: • Ser flexible, para poder integrar nuevas actividades • Ser receptiva y transparente a nuevas ideas, vengan de adentro o fuera de la organización;

b) Sentido de identidad, es decir, que los participantes conozcan

comprendan el pasado y el presente de la organización, así com comprendan y compartan los objetivos de la misma;

c) Perspectiva exacta del medio ambiente, es decir, una percepci

realista unida a una capacidad de investigar, diagnosticar y comprend el ambiente;

d) Integración entre los participantes, de tal manera que la organizaci pueda comportarse como un orgánico. Por tanto, no basta cambiar la estructura. Es necesario cambiar

91

cultura de la organización. e) CONCEPTO DE CAMBIO

El mundo actual se caracteriza por un cambio constante en el ambient

El ambiente general que envuelve las organizaciones es demasia

dinámico, y les exige una elevada capacidad de adaptación como ba de supervivencia. La década de los sesenta fue la " década de explosión " y caracterizó condiciones para el surgimiento del DO.

• El ambiente general altamente dinámico, que implica la explosión d

conocimiento, de la tecnología, de las comunicaciones y de la economí

• El ambiente empresarial, frente a la internacionalización de l

mercados, a la vida más corta de los productos, a la crecien

importancia del marketing. Esto origina una serie de exigenci completamente nuevas al administrador. El concepto de cambio incluye tres fases a tomar en cuenta:

1. Descongelamiento del estándar actual de comportamiento. Sur

cuando la necesidad de cambio se hace tan obvia que la persona, gru u organización puede rápidamente entenderla y aceptarla, para que

cambio pueda ocurrir. Si no existe descongelamiento la tendencia se retorno puro y sencillo al estándar habitual.

2. Cambio. Surge cuando se descubren y adoptan nuevas actitude

valores y conductas. El agente de cambio conduce a personas, grupos a toda la organización para promover nuevos valores, actitudes conductas por medio de procesos de identificación e internalización.

92

3. Recongelamiento. Significa la incorporación de un nuevo estándar

conducta por medio de mecanismos de soporte y de refuerzo, de mo que ese estándar se transforme en la nueva norma. f) PROCESO DE CAMBIO SEGÚN KURT LEWIN.

El proceso de cambio ocurre en un campo dinámico de fuerzas q

actúan en varios sentidos. De un lado, existen fuerzas positivas q

actúan como apoyo y soporte del cambio y, de otro lado, fuerz negativas que actúan como oposición y resistencia al cambio. El sistema opera dentro de un estado de de relativo equilibrio que

denomina casi-estacionario. Este se altera cuando surge alguna presi

de fuerzas ya sean positivas o negativas. El cambio es el resultado de competencia entre las fuerzas impulsoras y las restrictivas. La organización debe de estar atenta a las nuevas necesidades oportunidades que le presenta su medio.

El cambio debe ser planeado y orientado hacia un objetivo previamen establecido. g) CONCEPTO DE DESARROLLO

La tendencia natural de toda organización es crecer y desarrollarse.

desarrollo es un proceso lento y gradual que conduce al exac conocimiento

de

sí

misma

y

a

la

plena

realización

de

s

potencialidades.

El desarrollo organizacional es necesario siempre que la organizaci

93

compita y luche por su supervivencia en condiciones cambiantes. Ca

época desarrolla la forma organizacional más adecuada y característi

para su naturaleza. Los cambios que están ocurriendo en el mun moderno

hacen

necesario

revitalizar

y

reconstruir

nuestr

organizaciones. Mientras el cambio genérico implica alteraciones en el ambiente, cambio organizacional es un conjunto de alteraciones estructurales y comportamiento en una organización. Esos dos tipos fundamentales

alteraciones (estructurales y de comportamiento son interdependient y se compenetran íntimamente. El desarrollo de una organización le permite:

1. Un conocimiento profundo y real de si misma y de sus posibilidades; 2. Un conocimiento profundo del medio ambiente en que opera; 3. Una planeación adecuada y una ejecución exitosa.

El DO. Destaca que para que una organización pueda alcanzar un cier nivel de desarrollo deben utilizar diferentes estrategias de cambio. Existen tres clases de estrategias de cambio:

1. Cambio evolutivo: "cuando el cambio es mínimo y está dentro de l

expectativas y las conveniencias”. El cambio evolutivo es lent

moderado. Hay una tendencia a repetir y reforzar las soluciones sólidas eficientes, y abandonar las soluciones débiles y deficientes;

2. Cambio revolucionario: generalmente este cambio es rápido, intens

brutal, sobrepasa y rechaza las antiguas expectativas e introdu

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algunas nuevas.

3. Desarrollo sistemático: en este, los responsables del cambio diseñ

modelos explícitos de lo que la organización debería ser en comparaci con lo que es, mientras aquellos cuyas acciones serán afectadas por

desarrollo sistemático, estudian, evalúan y critican el modelo de camb

para recomendar modificaciones, basadas en su propio discernimiento comprensión. 10.Nuevas Teorías Administrativas

CALIDAD TOTAL Definición de Calidad Total

Se llama calidad total por que tiene que ver con la empresa como un to el diseño de sus productos, con la selección de los materiales, con proceso de fabricación, con su sistema administrativo y con su sistema ventas y servicio después de la venta.

La calidad total implica un cambio de mentalidad de todas las perso que intervienen en las empresas y en las instituciones. Es una nu cultura, entendiendo por cultura la forma de pensar y los modelos comportamiento que la gente adopte con respecto a la manera desarrollar su propio trabajo. ¿Qué es Calidad?

La calidad tiene que ver con el hecho de que los clientes que satisfechos con un producto o servicio. Calidad es el conjunto características que podemos apreciar en un objeto y que nos sirven p determinar hasta qué grado un producto es útil al cliente y responde expectativas de precio, duración, presentación y facilidad de uso. Po tanto un producto tiene calidad en la medida en que el uso del artí que el cliente ha comprado lo deja satisfecho. Para comprender mejor elementos siguientes:

este

• Las características de calidad

95

concepto,

tendremos

en

cuenta

• Los factores negativos de calidad • Los factores positivos de calidad.

Se llaman características de calidad a las propiedades y funciones qu cliente busca en el artículo que compra.

• El comprador, procura satisfacer una necesidad; busca la utili concreta que le da el producto y no tanto el producto en sí. • Un artículo para que tenga calidad, debe poseer las características respondan a la utilidad concreta que busca el cliente.

Evaluamos, por tanto la calidad de un producto en la medida en que po las características que buscamos en él, o dicho en otras palabras e medida en que es funcional. Factores Negativos de la Calidad

Para que un producto tenga calidad se requiere que cumpla con condiciones siguientes: 

Precio razonable: no se requiere que el producto tenga la mejor calidad posible; se exige que satisfaga los requisitos que el consumidor busca teniendo en cuent uso que va hacer de él.



Economía: son características del producto; teniendo en cuenta, un bajo consu de energía, menores costos de mantenimiento, menores probabilidades descomposturas, un uso más amplio del producto.



Duración: el consumidor espera que el producto esté hecho con materi resistentes, sobre todo, aquellas partes que más se usan o se friccionan.



Fácil de usar: los productos de uso general deben diseñarse en tal forma qu mayoría de las personas aprendan fácilmente a usarlos.



Que no represente peligro a quien lo usa y que no sean perjudiciales al me ambiente: con el crecimiento tan acelerado que ha tenido la población human con el consiguiente aumento en la producción de bienes, es cada día más urge que nuestros productos no dañen el medio ambiente, del que depende, en últ término la calidad de vida.

Factores Positivos de Calidad

Para que un producto triunfe en los mercados internacionales debe pos

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los atributos llamados factores positivos de calidad porque le dan vent comparativas con respecto a productos similares. Estos atributos son: • Buen diseño

• Alguna característica especial, por la cual el producto sea superior a la competencia • Buena apariencia • En algunos casos, “originalidad y cierta exclusividad”.

La Calidad de los Servicios.

Llamamos servicios a las actividades que nos reportan beneficios, que son objetos materiales. Los servicios nos reportan: el cuidado de la sa la limpieza, la recolección de la basura, la comunicación por teléfono, Nos ofrecen y nos prestan servicios las dependencias gubernamenta los sanatorios u hospitales, los bancos, los centros educativos, transportes, las compañías de luz y de teléfono, etc. Las características calidad, en el caso de los servicios, tiene que ver con la eficiencia éstos: como la rapidez, la oportunidad en el cumplimiento de la fe establecida, la simplicidad de los trámites, la buena atención.

Dentro de una misma compañía o institución, los diferentes pres servicios unos a otros, de esta manera son servicios: la contabilidad administración, las actividades de las secretarias, la limpieza.

Las actividades de los departamentos y personas que se prestan entre deben satisfacer las expectativas de los clientes respectivos, a fin de puedan calificarse como de calidad. La Calidad es en Beneficio de la Sociedad

Se establece que en la medida en que los productos y servicios sean calidad reportan menos pérdidas económicas. Por eso define la cali como “la menor pérdida posible que reporta la sociedad por los produ y servicios que adquiere a partir del momento en que el producto sale la empresa rumbo al mercado”, la empresa existe para el bien de sociedad, de tal manera que lo que es bueno para la sociedad es bu para la empresa; y lo que es perjudicial para la sociedad lo es tamb para las empresas e instituciones.

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La calidad es, en último término, servicio al cliente, apoyo a su bienes lo cual es contrario a la forma como piensan y obran personas que abu de la buena fe de los clientes para obtener ganancias indebidas. ¿Quién es el Cliente?

Vivimos en un mundo en el que se nos ofrece toda clase de biene servicios, de los que nosotros somos los clientes.

A nosotros, en cuanto a clientes, nos gusta quedar satisfechos con producto que hemos comprado o con el servicio que hemos solicitado. Las Empresas y las Fábricas como Clientes Entre Sí

En las casas comerciales encontramos objetos terminados, sin embargo la mayoría de los casos las empresas que producen estos objetos son, a vez, clientes de sus proveedores, ejemplo quienes fabrican los cuader adquieren el papel en otra empresa esta a su vez compra en otra; y és su vez compra en otra parte la materia prima con la que hacen el pa Las empresas por lo tanto forman un universo de clientes y proveedo que se hace cada vez más complejo. Las empresas que trabajan co concepto de calidad total prestan especial atención al hecho de que proveedores les ofrezca productos y servicios de calidad. Dichas empre no van a poder ofrecer un producto final de calidad, si los producto servicios que adquieren de sus proveedores no tienen calidad.

La Cadena: Clientes - Proveedores - Clientes Un tercer tipo de clientes son todos y cada uno de los que trabajan en misma empresa o institución.

El proceso que las empresas o instituciones - fábricas, hospitales, e otros, llevan a cabo para producir un objeto u ofrecer un servicio, e integrado por pasos, de los que son responsables bien sea un determin grupo de personas, o bien una persona en particular.

Para que el proceso de producción tenga calidad se requiere que todo cada uno de los que interviene en él, en cuanto proveedores, satisfa los requerimientos de sus clientes, esto es, respondan a las expectat de quienes están en el paso siguiente en la cadena de la producción.

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En la medida en que la calidad se introduce en cada paso del proceso esa misma medida serán de calidad los productos o servicios de empresas o instituciones.

Los diferentes pasos del proceso son: la gerencia, el departamento diseño, el departamento de ingeniería, el departamento de producción departamento de ventas y el de servicio al cliente.

Control de Calidad.

Esta designa la actividad mediante la cual verificamos y vigilamos todo el proceso de producción, desde el diseño hasta la salida al merca se lleve a cabo de acuerdo con los estándares o especificaciones calidad.

Se llama “estándares o especificaciones” a los valores establecidos, a cuales deben ajustarse los productos y los procesos de su fabricación. La Calidad del Recurso Humano

Importancia del recurso humano para el logro de la calidad total: empresas que han optado por la calidad total como su estrategia competitividad consideran el talento y la preparación de su gente com activo o recurso más valioso con el que cuentan. De ahí se afirma qu calidad total comienza con la educación y termina con la educación.

La preparación, el entusiasmo y la creatividad del recurso humano actualmente, y cada día lo será en mayor medida, el factor clave del va a depender el éxito de las empresas en el estado actual competitividad a nivel mundial.

De las personas depende la calidad del diseño, el mejoramiento conti de cada una de las etapas de la fabricación y un servicio de calida cliente después de la venta.

99

Administración de Calidad Total

Es la función organizacional cuyo objetivo es la prevención de defecto objetivo de la gerencia de la calidad es fabricar un producto cuya cali se diseña, produce y mantiene al menor costo posible, a la vez que proporciona una satisfacción total al consumidor. Administración Estratégica de la Calidad

La empresa moderna, de acuerdo a la descripción de Hansen y Gh (1987), es un sistema complejo en el que se toman decisiones, comunican y se instrumentan. Los componentes de la producción, inclu la calidad, dependen de la manera como se toman las decisiones d estructura de la red de comunicaciones y del sistema de instrumentació

La deficiencia de la administración en planear para el futuro y para pre problemas provoca el desperdicio de personal, de materiales y de recu de producción, todo lo cual eleva los costos del productor y del precio debe pagar el comprador.

Las mediciones de la productividad no conducen al mejoramiento de Las mediciones indican a la gerencia cómo se están llevando a cabo cosas, pero no cómo mejorarlas. Es esencial esforzarse al máximo, p todos están haciendo ya su mejor esfuerzo. Para ser efectivo, se nece que los mejores esfuerzos tengan una guía para moverse en la direc apropiada. Es importante que los administradores sepan lo que se esp de ellos. La calidad es el trabajo de todos, pero la calidad debe ser dirig por la administración. Deming propuso 14 puntos para ayudar a gerencia a mejorar la calidad.

• Mejorar el Producto o Servicio y Planear para el Futuro

Crear constancia en el propósito de mejorar el producto o servicio, co un plan para volverse más competitivo y para continuar en el negoci

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proporcionar empleo.

• Adoptar una Nueva Aptitud

Seguir viviendo con los niveles de demoras, errores, materi defectuosos e incapacidad de los empleados, comúnmente acepta Aquí es donde la gerencia está en la posición de hacer algo con respec la mayoría de los errores. Corresponde a la administración eliminar obstáculos que impiden al obrero hacer correctamente su trabajo.

• Eliminar la Dependencia de la Inspección en Masa

En su lugar se necesita la evidencia estadística de que se ha lograd calidad. Esto elimina la necesidad de una inspección masiva. La inspec se vuelve tardía, así como ineficaz y costosa. El desperdicio, degradación y el proceso no son acciones correctivas. La calidad no su de la inspección, sino del mejoramiento del proceso.

• Mejorar la Calidad de los Materiales que se Reciben

Mucho de los problemas de la mala calidad y de la baja productividad debe a la mala calidad de los materiales que se reciben, y de herramientas y de las máquinas. Los gerentes de compras tienen nuevo trabajo, ahora deben juzgar tanto la calidad como el precio, p juzgar la calidad es necesario contar con capacitación en prue estadísticas de la calidad, complementada con la experiencia, la significa ensayo y error.

• Encontrar los Problemas

El mejoramiento de la calidad debe ser práctica constante en todas actividades, esto producirá un aumento continuo de la productividad

101

estudio de los defectos y de las fallas producidas por un proceso some a control estadístico es ineficaz, esta situación se puede mejorar sólo s estudia el proceso mismo.

• Instituir Métodos Modernos de Capacitación

Los métodos de capacitación en el trabajo incluyen el uso de gráficos p determinar si un obrero ha sido capacitado y si puede rea correctamente su trabajo, esta se debe reconstruir en su totalidad y d utilizar métodos estadísticos para saber cuando termina la capacitació determinar cuando es aceptable un trabajo y cuando no.

• Instituir Métodos Modernos de Supervisión

La administración debe estar preparada para tomar acciones inmedia con base a los informes de los supervisores relativos a problemas co defectos heredados, falta de mantenimiento a la máquina, herramien deficientes o definiciones operacionales poco claras. El principio básico que la tarea del supervisor consiste en asesorar a los obreros dependen de él, la supervisión pertenece al sistema y es responsabili de la administración y a esta corresponde emprender las accio correctivas pertinentes.

• Desterrar el Miedo

Eliminar el miedo para que todos puedan trabajar con eficiencia beneficio de la empresa, para mejorar la calidad es necesario que la ge se sienta segura, El miedo es un síntoma de fallas en la contratación, e capacitación, en la supervisión y en el despido, debido a la falta comprensión de los objetivos de la compañía.

• Derribar las Barreras

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El personal de los departamentos debe trabajar en equipo para evitar problemas de producción que puedan encontrarse con los dive materiales y especificaciones y no provocar pérdidas en la produc debido a la necesidad de procedimientos causados por el uso materiales inadecuados.

• Eliminar las Metas Numéricas

Desechar los carteles y lemas dirigidos a la fuerza de trabajo donde s exhorta a aumentar su productividad sin proporcionar los métodos. lugar de esta, se debe explicar lo que la administración está haciendo p perfeccionar el sistema con el objeto de mejorar la calidad y productividad, no trabajando más duro sino trabajando de una man más inteligente.

• Eliminar las Normas de Trabajo que Prescriben Cuotas Numéricas.

Ya que estas no ayudan a que el obrero haga el trabajo mejor, por garantizan la ineficiencia y costos elevados.

• Eliminar los Obstáculos al Orgullo.

Las organizaciones deben hacer todo lo posible por restaurar el orgullo los empleados por su trabajo, al hacer esto la organización no cosecha los beneficios de maximizar el potencial de su fuerza laboral, que crea también lealtad, estímulo, interés y espíritu de equipo.

• Instituir un Programa Vigoroso de Capacitación y de Reinstrucción.

Por medio de esta, se prepara a los empleados para los cambios en trabajos actuales, un obrero ya capacitado puede ser fácilme

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entrenado para nuevas obligaciones de trabajos.

• Crear una Estructura Apropiada.

La transformación se hace llevando a la práctica los principios de calidad total. Esto requiere contar con un equipo especial a nivel de la dirección que diseñe un plan de acción para llevar a la práctica la cali total, tal tarea no la pueden desempeñar ni los trabajadores ni los niv intermedios. Los Obstáculos Más Importantes

• Pensar que el mejoramiento de la calidad y el aumento de productividad se logra de un día para otro. • Suponer que la industria se transforma con sólo solucionar problemas, instalar nueva maquinaria o automatizar los procesos.

• Adoptar recetas tomadas de otras compañías, siendo que cada empr debe trazar su propia ruta hacia la calidad.

• Alegar como pretexto para no tratar temas relacionados con la calida que los problemas de la compañía son diferentes de los de las dem empresas. • Pensar que la alta dirección ha cumplido con su responsabilidad con establecer el control de calidad.

• Trabajar sin esforzarse en lograr que los productos se acerquen cada más al valor meta. Programas Administrativos para Mejorar la Calidad

En esta sección se describen cinco programas para mejorar la calidad uso común en muchas compañías estadounidenses. Estos programas diferentes pero todos son eficaces, cuando se conjuntan estos progra constituyen una medida ilimitada del mejoramiento de la calidad.

• Motivación: la teoría de la motivación que más comúnmente

104

menciona es la de la pirámide de las necesidades creada por Abrah Maslow, de acuerdo a esta teoría las necesidades se clasifican en c categorías fundamentales que comienza con las bases biológicas d motivación, como el alimento y el abrigo, y continúa hasta los órde superiores como la autoestima y la autorrealización.

• Organización: la organización se puede definir como un sistema autoridad, responsabilidad y relaciones de comunicación estipulaciones para la coordinación estructural, tanto vertical co horizontal, que facilita la realización del trabajo y de los objetivos.

Los gerentes recurren a diversos planes para controlar las operaciones la empresa. Estos planes son en realidad instrumentos de organizac que sirven para ilustrar el alcance de la función de la organización y permiten identificar los problemas organizacionales básicos.

• Organigrama: mediante este se muestra la estructura formal de organización; se define la jerarquía de los puestos y se identifica el flujo la autoridad, de la responsabilidad y de la obligación de rendir cuen desde la cima hasta la base de la organización.

• Cero defectos: la implantación de un programa de ceros defectos, es tarea compleja que consiste no sólo en la aplicación de la teoría, también en el uso del análisis de sensibilidad. El propósito de un progra CD es eliminar los defectos.

Por lo general, los defectos o errores de los obreros, son provocados alguna o varias de las situaciones siguientes:

- No saber cómo realizar correctamente la operación.

- No contar con los medios apropiados para realizar correctamente peraciones. - No esmerarse para realizar correctamente la operación.

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Los dos primeros problemas se pueden corregir mediante accio normales, como la capacitación apropiada y el reemplazamiento de herramientas. El tercero se relaciona básicamente con la actitud empleado.

La efectividad con la que se logre ese cambio determina el éxito o frac del programa.

• Sistema de información de la calidad: es un método organizado p reunir, almacenar, analizar y comunicar la información referente a calidad, que ayude a las personas que toman decisiones en todos niveles.

La información que requiere un sistema de información de la calid incluye:

- Datos sobre la investigación de mercado relativa a la calidad, como las opiniones de los clientes acerca del producto y del servicio que proporcionan y de los resultados de la experiencia de los clientes.

- Datos de pruebas del diseño del producto como son los datos de pru del desarrollo y datos acerca de las partes y componentes que se reci de los proveedores. - Evaluación sobre el diseño de calidad. - Información sobre las partes y materiales que se compran. - Datos de los procesos, por ejemplo el de fabricación o inspección.

- Datos de inspección del campo. Como información sobre la garantía y quejas. - Resultados de las revisiones, ejemplo, el producto y el sistema.

Círculos de Calidad • ¿Que son los círculos de calidad?

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Estos se tratan - De pequeños grupos, con no más de 10 integrantes. - Que en forma voluntaria se agrupan.

- Para llevar a cabo actividades de control de calidad en su propia área trabajo.

Por lo general, los trabajadores que ahora se integran a estos grupos personas que se preocupan por su desarrollo y el de sus compañeros, p consideran que esta formación es una parte importante de las activida de control de calidad, así como también lo es el crear un ambiente di en su área de trabajo.

• Propósitos de los Círculos de Calidad

Son propósitos principales de estos grupos:

- Desarrollar sus habilidades personales con respecto a la calidad tot través de la autoeducación.

- Elevar la moral de sus compañeros de trabajo y apoyar la implanta de la calidad total en la compañía promoviendo la conciencia de importancia de la calidad e impulsando las actividades de mejoramie en forma voluntaria y espontánea.

- Actuar de acuerdo con los lineamientos que la alta dirección establecido con respecto a la calidad total.

• Forma de trabajo de los Círculos de Calidad

- Tienen el propósito de formar una organización que de man permanente trabaje todos los días para alcanzar sus metas de calidad.

- Se reúnen periódicamente como grupos de estudios para mejora proceso y corregir lo que sea necesario. - Por lo tanto en sus reuniones:

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- Deciden el tema a tratar. - Establecen las razones por las que han seleccionado dicho tema. - Establecen cómo es la situación presente. - Analizan dicha situación examinando sus causas. - Evalúan los resultados de las acciones que han emprendido. - Estandarizan las acciones. - Hacen planes para reuniones futuras.

- Se reúnen y cooperan con otros círculos de calidad dentro de la mis compañía. - Intercambian experiencias con los otros círculos de otras compañías. Planeación de la Calidad

La calidad es uno de los cuatro objetivos básicos de las operacio Aunque es algo por lo cual debe preocuparse la totalidad de organización, la función de operaciones tiene a su cargo la responsabili de producir calidad para el cliente.

Esta responsabilidad puede lograrse mediante una planeación adecuad un control apropiado de la calidad a lo largo de todas las fases de operaciones. Adecuabilidad para el Uso

La calidad se ha definido generalmente como “que tan adecuado es p el uso”. Esto significa que el producto o servicio debe satisfacer necesidades del cliente, por ejemplo, que sirva para un uso que prete darle al cliente.

Este grado de adecuación se relaciona con el valor que recibe el clien con su satisfacción. Es sólo el cliente y no el producto, quien pu determinarlo.

Desde el punto de vista del producto las variaciones en la calidad

108

pueden tolerarse. El producto debe especificar la calidad en la forma concreta posible y después esforzarse por cumplir con e especificaciones. Si el producto resultante es o no adecuado es algo será ajustado por el cliente.

La calidad de adecuado para el uso se basa en las siguientes cu características de calidad.

- Tecnológica (es decir, fuerza y dureza). - Psicológica (es decir, sabor, belleza, status). - Orientada al tiempo (es decir, confiabilidad y durabilidad). - Contractual (es decir, cláusulas de garantía).

En el caso de un producto manufacturado la calidad puede defin principalmente de acuerdo con las características tecnológicas y orientadas al tiempo, mientras que en un producto que consista en servicio puede involucrar las características mencionadas.

En general, la calidad es más difícil de definir, en el caso de los servi productos manufacturados. Sin embargo independientemente producto sea un bien o un servicio, deberán definirse las siguien dimensiones de la calidad:

- Calidad del diseño. - Calidad de conformación

- Las habilidades - Servicio de campo

Calidad de Diseño

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La calidad del diseño se determina antes de que el producto productivo. En una compañía manufacturera esta determinación es siempre responsabilidad primaria del departamento de ingeniería ju con el departamento de operaciones y el de mercadotecnia. En organizaciones de servicios la calidad del diseño se maneja por quien responsable del diseño de los servicios.

La calidad del diseño se realiza mediante una investigación de merc del concepto del diseño y una serie de especificaciones. La investiga de mercado tiene normalmente como finalidad determinar las necesida del cliente. La Calidad de Conformación

Significa fabricar un producto de forma que cumpla con especificaciones. Cuando el producto se conforma con especificaciones, el departamento de operaciones considera que es producto de calidad aún cuando la calidad del diseño puede ser baja. Habilidades

Confiabilidad y mantenimiento. Cada uno de estos términos tiene dimensión de tiempo y por lo tanto, amplia el significado de la calidad allí del nivel inicial. Desde luego, agregar el tiempo a la definición calidad es necesario para reflejar lo adecuado al producto para el continuo que le da el cliente.

La “disponibilidad” define la continuidad del servicio que se presta cliente, un producto esta disponible si se encuentra en estado operacio y no en estado de paro a causa de reparaciones o mantenimiento. E milicia, la disponibilidad puede igualarse con la prontitud para operar disponibilidad puede medirse en forma cuantitativa de la siguie manera:

Disponibilidad = tiempo en servicio / tiempo en servicio + tiempo fuera servicio.

La “confiabilidad” se refiere a la longitud de tiempo que un produ puede usarse antes de que se descomponga. Formalmente, confiabilidad es la probabilidad de que un producto funcione durante periodo específico sin que se descomponga.

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El “mantenimiento” se refiere a la restauración de un producto para vo a servicio, una vez que se descompuso. Todos los clientes consideran el mantenimiento es molesto. Por lo tanto, es deseable un alto nive mantenimiento para que el producto pueda volver a usarse pronto. Servicio

De campo, que representa la garantía de reparación, el reemplazo producto, después de venderse. El servicio de campo también se con como servicio al cliente, servicio de ventas o simplemente servicio.

El servicio de campo es intangible puesto que se relaciona con varia como la prontitud, la competencia y la integridad. El cliente espera cualquier problema sea corregido con prontitud, en forma satisfactor con un alto grado de honestidad y cortesía.

Proceso de Planeación y Control de Calidad

El proceso de la planeación y control de calidad requiere una conti intervención entre el cliente, las operaciones y otras partes de organización.

111

El cliente expresa estas necesidades directamente o se descubren en proceso de investigación de mercado, a su vez, el área de ingeni diseña un producto capaz de satisfacer dichas necesidades o elab junto con el cliente las modificaciones del diseño que se ajustan a capacidad de producción.

Una vez que el concepto de diseño y las especificaciones es terminadas, la calidad del diseño queda automáticamente establecida área de ingeniería entonces debe trabajar con el departamento operaciones para fabricar el producto especificado, si surgen dificulta para modificar las especificaciones. El área de operaciones d cerciorarse continuamente de que el producto este de acuerdo a especificaciones insistiendo en la conformación de la salida.

Normalmente esto se hace a través del entrenamiento, de la maquinar de la inspección.

Finalmente el producto se entrega al cliente, quien lo usa y determina producto satisface o no sus necesidades. Posteriormente, se repite el c de calidad. Ciclo de Calidad

112

La planeación de control de calidad debe empezar siempre por atributos del producto. El analista de planeación de la calidad d determinar los atributos que son importantes para que sea adecuado que son.

Debe diseñar un método para probar y medir la calidad de cada uno de atributos del producto. Las causas de una calidad pobre podrían materia prima inadecuada, falta de entrenamiento, procedimientos po claros, una máquina que no funciona bien, etc.

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El diseño del producto o del servicio debe guiar prueba de los material insumos antes del proceso de producción, durante el proceso y despué producción. Cuando todas las fases del proceso de producción se contro y evalúan se puede lograr un alto nivel de calidad.

Ingeniería de la Calidad

En esta se describen unos constituyentes importantes de la ingeniería la calidad: la función de la ingeniería de la calidad, la tecnología d ingeniería de la calidad entre otras. Aquí describiremos las dos primera Función de la Ingeniería de la Calidad

Esta rama de la ingeniería interviene en las actividades de c departamento de la empresa; la actividad más importante es implantación de programas de control de calidad.

La ingeniería de la calidad también ayuda en la evaluación, mediant establecimiento de métodos y de procedimientos de aceptación; el aná de las fallas, la comunicación de los resultados y el énfasis que se pone la necesidad de la acción correctiva.

114

Tecnología de la Ingeniería de la Calidad

Se define a la tecnología de la ingeniería de la calidad como el cuerpo conocimientos técnicos para la formulación de la política y para el aná y planeación de la calidad del producto, a fin de implantar y apoya sistema de la calidad que producirá la completa satisfacción consumidor a un costo mínimo. REINGENIERÍA Concepto

Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos, p alcanzar, mejoras espectaculares, en medidas críticas y contemporán del rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

La Reingeniería es fundamental: al emprenderse la reingeniería negocio, el individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre compañía y como funciona:



¿Porqué hacemos, lo que estamos haciendo?



¿Porqué lo hacemos de ésta forma?

Las compañías que comprenden la reingeniería, deben cuidarse de supuestos, que la mayoría de los procesos ya han arraigado de ellas reingeniería determina que debe hacer una compañía. No da nada sentado. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo debe ser.

Radical: llegar hasta la raíz de las cosas, no efectuar cam superficiales, ni tratar de arreglar lo que ya está instalado, sino abando lo viejo. Descartar las estructuras y procedimientos existentes e inve nuevas maneras realizar el trabajo.

115

Espectacular: la reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginal incrementares, sino de dar saltos gigantes en rendimiento. La me espectacular exige volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo.

Procesos: es la más importante, y la que le da más trabajo a los geren corporativos. Un proceso de negocios es el conjunto de actividades recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. ¿Para que Sirve la Reingeniería?

El objetivo es llevar a la empresa a ser la número uno. Su meta aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante reduc de costos y el mejoramiento de servicios, calidad de los produc reducción de tiempo en la fabricación de productos.



Para cambiar o definir las estrategias empezando desde la cabeza de la empresa



Comenzar de afuera hacia dentro.



Combinar iniciativas de arriba hacia bajo y de abajo hacia arriba.



Crear sentido de urgencia. Clases de Compañías que Emprenden la Reingeniería

Compañías que se encuentran en grandes dificultades, no tienen remed

o Costos en orden de magnitud superior al de sus competidores o la permite su modelo económico. o Servicio malo a los clientes, lo que motiva a quejas de los mismos. o Índice de fracasos superior al de la competencia. o Necesita mejoras intensas.

Compañías que todavía no se encuentran en dificultades, pero c administración tiene la previsión de detectar que se avecinan problem Estas compañías deben tener la visión de rediseñarse antes de caer e

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adversidad.

La compañía que está en óptimas condiciones, no tienen dificultade ahora ni en el horizonte, pero su administración tiene aspiracione energía. Estas compañías ven la reingeniería como una oportunidad ampliar sus ventajas sobre los competidores. ¿Quién va a Rediseñar?

Las compañías no son las que rediseñan procesos; son las personas. An de profundizar en el proceso de reingeniería necesitamos atender al qu como escogen las compañías y organizan al personal que realiza reingeniería es clave para el éxito del esfuerzo.

• Líder: a ningún alto ejecutivo suele asignarse el oficio de líder; este un papel que un individuo desempeña por iniciativa propia. Alguien tiene autoridad para sacar adelante la compañía, haciendo que lo dom la pasión de reinventar la compañía y haciendo que la organización se mejor del negocio.

La función principal del líder es actuar como visionario y motiva ideando y exponiendo una visión del tipo de organización que desea cr le comunica al personal el sentido de propósito y de misión. El líder in también los esfuerzos de reingeniería de la compañía, el nombra a altos administradores como dueños de los procesos y les asigna responsabilidad de lograr grandes avances en el rendimiento.

• Dueño del proceso: es el que tiene la tarea de rediseñar un proc específico, debe ser un gerente de alto nivel con responsabilidad de lín Su reputación, su bonificación y carrera profesional, están en ju cuando un proceso es sometido a reingeniería.

El trabajo de un dueño de proceso no es hacer reingeniería sino ver qu haga, el dueño tiene que organizar un equipo de reingeniería y tod demás que se requiera para permitir que ese equipo haga su trab Obtiene los recursos que el equipo necesita, lo protege de la burocrac trabaja para tener la cooperación de otros gerentes cuyos gru

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funcionales tienen que ver en el proceso.

• Equipo de reingeniería: son los que tiene que producir las ideas y planes convertirlos en realidades. Ningún equipo puede rediseñar más un sólo proceso a la vez, lo que significa que una compañía que vay rediseñar varios procesos debe tener más de un equipo trabajando. D ser entre 5 a 10 personas y cada uno constará de 2 tipos de miembros de adentro y los de afuera.

Tendencias de la Reingeniería

• La Reingeniería es la iniciativa número uno que toman altos ejecut para alcanzar sus metas estratégicas.

• La competencia, la rentabilidad y la participación de mercado son cuestiones que con mayor frecuencia mencionan los altos ejecutivos p apelar a la reingeniería de procesos.

• La mayoría de los ejecutivos esperan ver resultados de la reingeniería procesos en un año o menos.

• Casi la mitad de los ejecutivos apelan a un programa de reingenier puede afectar a por lo menos el 10 por ciento de sus ingresos o gas casi el 90 por ciento de los ejecutivos apelarán a la reingeniería si v afectar el 25 por ciento de ingresos o gastos.

• Las metas de las empresas tales como aumento de rentabilid aumento de satisfacción de los clientes, disminución de costos y aume de ingresos, son más importantes para los ejecutivos en la reingeni que las metas de proceso tales como aumentar la precisión y la rapidez Bases de la Reingeniería

Cliente: base fundamental de toda empresa a quien buscamos satisface

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Competencia: toda organización debe ser más competitiva para po sobrevivir en un entorno cambiante.

Cambio: busca que las empresas sean más competitivas. Debe bu posicionarse a nivel de toda empresa. Posicionamiento: Ubicar su Empresa en el Mercado

El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona entrada y el marco de planeación estratégico para la reingeniería través del cual se implementan los métodos para apoyar un cambio ráp y eficaz.

El primer elemento del posicionamiento es la recopilación de datos ace de la compañía o institución, se compara donde esta hoy y donde qu estar.

El segundo elemento en importancia es la recopilación de informa acerca de la forma como se dirige el negocio.

El tercero es crear un ambiente en donde se pueda implementar el cam con rapidez, eficacia y sin afectar a la organización

¿Cómo Cambiar?

Algunas compañías progresistas han visto que su respuesta al desafío la competencia debe ir más allá de la reducción de los presupuestos. entendido que los cambios deben ser eficientes y que no solo de disminuir los costos, sino que deben mejorar la calidad.

El término reingeniería se deriva de la práctica del desarrollo de siste de información; además este puede ser erróneo porque implica que procesos de negocios fueron el producto de trabajo de ingeniería.

La experiencia de la industria con proyectos que aplican la reingeniería los procesos de negocios, se han fortalecido. Los artículos de dive publicaciones económicas son muy positivos. De manera que la reputa de la reingeniería se está difundiendo ampliamente. Sin embargo, nin alcance de la imaginación podría expresar que la reingeniería es

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práctica de negocios común, plenamente desarrollada. Un gere interesado en este arenado cuenta con el acervo de conocimientos p calificarla de esa manera, no existen universidades que ofrez programas de reingeniería e incluso, los consultores con experiencia difíciles de conseguir.

La reingeniería requiere expertos en trabajo de personal, ingeni industrial y economía, en marketing, tecnología de diferentes clases y hecho, en el trabajo específico que se va a desarrollar.

Reingeniería: Hacer Cambios en la Compañía

La reingeniería es un enfoque para planear y controlar el cambio. Si se determinado con anticipación el posicionamiento, la reingeniería ten preparado el conjunto de sus metas y su ambiente. La reingeni funciona mejor cuando se limita a un proceso o grupo de procesos.

Las normas ingeniería se aplican a los proyectos de reingeniería. realizan por fases: análisis, diseño, comprobación y comparación de alternativas de diseño, selección e implementación. La aplicación d reingeniería a captado la atención de los gerentes, dada la habilidad este enfoque para hacer a las empresas más competitivas y adem porque puede brindar una nueva medida de orden para los negocios general.

La Base del Éxito en la Reingeniería

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso reingeniería para que llegue a un feliz término:

Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con metodología sistemática y amplia.

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Administración coordinada del cambio para todas las funciones negocio que se vean afectadas.

Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una b continúa.

Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.

Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.

Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continúa.

Habilidad para asociar entre sí todos los parámetros administrativos d compañía. Rediseño: Utilizar el Diagrama como un Modelo

El proceso de rediseño se convierte en una actividad de elaboración de modelo, reduciéndose las conjeturas al mínimo. El primer modelo pu ser un intento real para diseñar el proceso final; este puede llamarse diseño de bajo costo en donde se omiten la duplicación del esfuerzo redundancia. Además las versiones están sujetas a los análisis de cost de tiempo para poder comprobar el logro de metas cuantificadas. Competencia Global En las economías del mercado, la competencia se considera el factor importante del clima empresarial; y tiene cinco factores:



La habilidad de las nuevas compañías para entrar al mercado.



La habilidad de los proveedores para ejercer una presión sobre los costos de competidores en el mercado.



La habilidad de los clientes para influir en los competidores.

121



La habilidad de las alternativas para presionar el mercado.



Las actividades competitivas de las compañías rivales.

Otros factores como el gobierno, la tecnología y la globalización influ en los anteriores para producir cambios en el ambiente de los negocios industrias particulares, sectores completos de la economía y econom enteras.

La globalización fue la política de las Naciones Unidas que comenzó una alianza en tiempos de guerra para oponerse a los poderes del durante la segunda guerra mundial.

La competencia global, nacional y local ha aumentado y continu haciéndolo e inclusive se intensificará. En general, la ventaja competi puede mantenerse solo mediante el mejoramiento continuo del produ el control de costos y el marketing, es claro que estos factores convertirán en el interés diario de la administración, en aque compañías que aprendan a sobrevivir. El Mercado

Además de las presiones asociadas con la creciente competencia mund las variaciones en el mercado, están dirigidas por otras fuentes incluyen cambios en los hábitos de compra en los clientes, en los ciclo vida, en la administración de inventarios y aumento en las exigencias calidad.

Los clientes, tanto los consumidores individuales como los comprado corporativos, está aumentando sus demandas a medida que ven incremento en la competencia.

Otro factor importante del mercado es la reducción en el tiempo que producto y su marketing asociado puedan permanecer inalterable produciendo utilidades.

Para cada producto que ingresa al mercado, el menor tiempo de desarr reduce los costos y aumenta las ganancias. El Sector Público

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La influencia de los impuestos y las tarifas se conoce, pero puede ser en algunos casos. La política monetaria es un aspecto de gobierno tiene importancia inmediata en los negocios; otro factor que se recon es el efecto que el gobierno produce sobre los negocios en su pape consumidor.

Las políticas tributarias y monetarias pueden verse como “botones control” que el gobierno puede girar para cambiar la economía.

A causa de la globalización, ha aumentado el control del gobierno so los negocios; estas consecuencias son casi todas negativas.

La regulación política y marco legal influyen en los negocios en formas son difíciles de anticipar e incluso de afrontar. Los debates de gobie entre regulación y liberalización y las acciones resultantes de ellos aportado un gran cambio a los negocios.

El sector público, considerado como un todo, es un cliente excesivame grande; los hábitos de compra del gobierno pueden influir en el ambie competitivo de cualquier industria; en algunas áreas las comp gubernamentales dominan el mercado. Capital Humano: El Recurso más Valioso

Cuando la reingeniería comience a dirigir los aspectos del persona valor del capital humano tomará un nuevo significado; surgirá conciencia de que la clave para un esfuerzo de reingeniería exitoso e en la fuerza laboral; de modo que será el personal quien se encargará la tarea de realizar el trabajo de la nueva operación. Por tal razón no podrá implementar ningún diseño si existen conflictos con trabajadores.

El proyecto, además debe racionalizar la cantidad de personal que ofr pues en ocasiones se necesita reducirla. Todo lo anterior conduce a larga lista de actividades:

123



Definir posiciones y destrezas.



Definir una nueva organización.



Reubicar al personal.



Entrenar y reentrenar.



Reclasificar.



Retirar.



lmplementar los cambios.

Durante todo este desarrollo la moral del personal deberá mantenerse un alto nivel.

Tecnología

La tecnología es el factor de cambio más importante. Todo el mundo s

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que el índice del cambio tecnológico se ha acelerado en los últimos añ la corriente de nuevos productos que han salido al mercado es una de consecuencias.

Los cambios tecnológicos son particularmente difíciles para las empre porque debido a la naturaleza, serán siempre nuevos y po comprendidos.

Características que Apoyan al Éxito

Al mirar los esfuerzos del pasado para reproducir el cambio en negocios con la utilización de métodos tradicionales como reorganización, pueden identificarse los siguientes problemas:

• Las compañías no tenían la documentación formal de las práct actuales. • La administración no daba apoyo. • Las estrategias empresariales no eran realistas. • No había suficiente comprensión. • Los servicios y estrategias no eran coherentes. • No había relación entre operación y apoyo al sistema. • Mala interpretación de los trabajadores. • Los esfuerzos muy estrechos. • No se comprendió el concepto.

• Se creyó que era la solución perfecta y que no traería consecuencias.

Reingeniería: La Herramienta Fundamental del Cambio

La reingeniería es al mismo tiempo la herramienta fundamental y la últ del cambio, ella dirige el proceso de negocios, instrumento de realiza del trabajo con la gente o con las máquinas. En su estado presente ay a ajustar los negocios a partir del antiguo paradigma industrial hacia nuevo de servicio e información. Las oportunidades de los nego

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continuarán creciendo si se tiene en cuenta de que uno u otro modo relación entre gobierno e industria mejorará en todas partes; además conexiones entre negocios, educación, ciencia, tecnología, gobierno, m de obra y servicios financieros se convertirán en el soporte mayor del é en la empresa.

Elaborar el Programa del Negocio Actual.

Una vez la compañía ha determinado su posición objetivo y que el s está listo para el cambio, las labores que se desarrollarán son recopilación de la información acerca de las operaciones de negocios la empresa realiza y la

Creación de un modelo de los procesos de negocios que se van a anal Los diagramas de las actividades de negocios describen el flujo de trab en cada proceso de negocios; primero se esquematizan como planos m generales, luego los diagramas de alto nivel se dividen en diagramas m detallados.

BENCHMARKING

Breve Reseña Histórica

El Benchmarking se ha estado haciendo más popular en los E. U. po menos desde que Xerox empezó a hacerlo a finales de los 60.

Un número creciente de compañías avanzadas empezó a util Benchmarking a principios de los 80, sin preocuparse de cómo lo llama y una o dos compañías de consultores aprovecharon la ocasión p ofrecer servicios de Benchmarking a compañías a las que les gustab idea pero no la ponían en práctica en su casa.

Según Xerox los beneficios derivados del Benchmarking son muy obvio

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Arthur Roch “La estrategia es fácil, la táctica es lo difícil”. En ejecución y la táctica es donde el Benchmarking resu importante. ¿Qué es el Benchmarking? Benchmarking es proponerse metas objetivas y aprendiendo de los otros.

utilizando

normas

externa

El Benchmarking es, sencilla y llanamente, aprender de los ot Identificarlos, estudiarlos y mejorar basándose en lo que se ha aprend Nosotros hacemos Benchmarking todo el tiempo en nuestra vida corrie por ejemplo:

• Suponga que el señor Roger, un jugador de golf ansioso, tiene oportunidad de asistir a un concurso de golf que presenta a algunos de mejores jugadores del mundo. Domina lo básico, pero desea mejorar a que le da quebraderos de cabeza: el golpe de putting. El señor Roger s que uno de los mejores putters, el señor Charle, va a estar allí; así p en prevención se lee el libro del señor Charle y ve un vídeo suyo; no qu malgastar un tiempo precioso haciéndole preguntas ya contesta Mientras lee el libro y ve el vídeo, el señor Roger analiza su propio go de putt en la mente o en el propio salón, si no hay nadie por allí.

Por fin llega el día. En el seminario, el señor Roger se encuentra co señor Charle, le hace preguntas y le saca toda la información que pue En el camino de vuelta a casa, el señor Roger rumia todo lo que aprendido, diciendo que le va a ser útil para su golpe de putt. A la mañ

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siguiente está en el green, aplicando lo que ha aprendido con la espera de ser tan bueno o incluso mejor que el señor Charle.

Este ejemplo es Benchmarking en su pura esencia, por ejemplo, re información sobre las empresas objetivo antes de aproximarse a e analizar la actividad propia, sacar el mayor provecho de una vista al lu grabar lo que se ha aprendido en la mente y practicar cuanto antes lo se ha aprendido.

Existe un enorme fondo común de conocimientos y experiencia en cerebro colectivo de los directivos y trabajadores del mun Conocimientos acerca de cada faceta de la dirección de una organizac desde el desarrollo de un nuevo producto y la compra de lo necesario p crear el producto o servicio hasta su producción, pasando por el desarr y la dirección del SIG (Sistema Integrado de Gestión), y la entrega a directores de la información necesaria para tomar buenas decisio hasta llegar a la venta y servicio del producto.

Por tanto, el objetivo del Benchmarking es buscar en este enorme fo de conocimientos de forma que el conocimiento pueda ser utilizado aquellos que deseen mejorar sus propias organizaciones.

El Benchmarking se está Practicando por Dos Razones

Es un medio muy eficiente de introducir mejoras: los directivos pue eliminar el viejo proceso de aprender por tanteo y pueden utilizar proce cuya efectividad ya han probado otros y pueden concertar su pensamie original a partir de cero para idear medios de mejorar estos proceso adaptarlos a los procesos y cultura ya existentes en su pro organización.



Ayuda a la organización a introducir sus mejoras más rápidamente: el tiempo se convertido hoy en un factor tan importante en la competencia que los directivos muchas industrias se ven forzados a encontrar medios para hacer las cosas mej

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más rápidamente. Una capacidad de Benchmarking madura dentro de organización le permitirá hacer las cosas mejor y más rápidamente al po emplear más aprisa los procesos de Benchmarking.

Las aplicaciones del Benchmarking son infinitas. Asumiendo, sin emba que el importe de los recursos dedicados a los proyectos de Benchmark es finito, muchas organizaciones establecen algunas pautas p determinar qué función, actividades o procesos se estudiarán como p de los programas de Benchmarking.

Hay muchas formas de practicar el Benchmarking y la mayoría de organizaciones que han institucionalizado el Benchmarking han adapt los procesos básicos para ajustarse a sus necesidades específicas.

Los Seis Pasos de Alcoa Hacia el Benchmarking

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Decidir en qué se va ha hacer Benchmarking: el promotor del proyecto propietario del producto, proceso o servicio) identifica los te potenciales para hacer Benchmarking. Para comprobar la oportunida validez de un tema se contestan las siguientes preguntas: ¿Es importante el tema para los clientes? - ¿Refleja el tema una necesidad importante de la empresa?

- ¿Es significativo el tema en términos de costos o indicadores clave financieros?

- ¿El tema es un área en la que la información adicional podría influi los planes y acciones de la empresa?

El resultado de este paso es una declaración de propósitos que describ tema en el que se va a hacer Benchmarking y guía las actividades equipo de Benchmarking.

Planificar el Proyecto de Benchmarking: el jefe, que será responsable lograr que el proyecto se complete con éxito deberá tener autoridad p hacer cambios en los procesos, productos y servicios basándose en información del Benchmarking.

La primera tarea del equipo es refinar la declaración de propósitos Benchmarking contestando a estas preguntas:

- ¿Quiénes son los clientes del estudio? - ¿Cuál es el alcance del estudio? - ¿Qué características se medirán? - ¿Qué información hay ya disponible sobre el tema?

Finalmente, el equipo somete al promotor una propuesta de proyecto incluye toda la información obtenida hasta el momento. Una vez qu promotor del proyecto haya aprobado la propuesta, el equipo proced

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paso:

Comprender la prestación propia: este paso está dedicado al estudio uno mismo. El equipo examina los factores que influyen en su actua para estudiar qué características son más importantes y cómo recog medir esos datos. Este mismo proceso puede revelar nuevas formas superar barreras específicas. Los datos de actuación recogidos se util para crear la línea básica y la estructura para las comparaciones Benchmarking.

Estudiar a otro: en este paso el equipo: Identifica a los candidatos al Benchmarking - Reduce la lista a unos pocos candidatos - Prepara preguntas generales y específicas - Decide el mejor medio de conseguir las respuestas a estas preguntas - Realiza el estudio

Aprender de los datos: el equipo analiza los datos recogidos, cuantifica brechas en su actuación e identifica que partes de la información pu ser particularmente útiles para mejorarla.

Utilizar las conclusiones: el equipo trabaja con el promotor del proye para determinar cómo se puede utilizar mejor las conclusiones Benchmarking y qué otras organizaciones en la empresa pue beneficiarse de este trabajo. Tipos Habituales de Benchmarking Benchmarking Competitivo

El Benchmarking Competitivo es la forma de Benchmarking más d porque, como su nombre sugiere, las compañías objetivo no es normalmente interesadas en ayudar al equipo de Benchmarking. recopilación de datos, que casi es la tarea que lleva más tiempo cualquier esfuerzo de Benchmarking, se hace mucho más difícil cua

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sus objetivos son los propios competidores. Estos no desean que usted estudie y pueden hacer lo imposible para desanimarle en sus esfuerzo se enteran de que usted lo está estudiando.

El Benchmarking competitivo significa medir sus funciones, proce actividades, productos o servicios comparándolos con los de competidores y mejorar los propios de forma que sean, en el caso id los mejores en su clase, pero, por lo menos, mejores que los de competidores. Recoger y analizar datos sobre sus competidores es proceso totalmente claro, aunque hay que dedicarle tiempo; la ma parte de los estudios de Benchmarking que fallan no lo hacen po imposibilidad de recoger datos, sino porque los directivos, después haberse gastado sus buenos dineros en obtener información no la util para realizar cambios positivos basados en lo que han aprendido. Benchmarking Cooperativo

El Benchmarking cooperativo y colaborador parecen ser la formas Benchmarking de las que más se habla hoy porque son relativame fáciles de

Practicar, ya que son interesantes para la prensa y porque los equipos emprenden un Benchmarking competitivo normalmente mantienen boca cerrada.

En el Benchmarking cooperativo, una organización que desea mejorar actividad particular mediante el Benchmarking, contacta con las empre mejores en su clase y les pregunta si aceptarán compartir conocimien con el equipo de Benchmarking. Las empresas objetivo no normalmente competidores directos de la empresa que h Benchmarking, lo que es un factor clave para asegurar la cooperación.

Benchmarking Colaborador

En el Benchmarking colaborador, un grupo de empresas compa conocimientos sobre una actividad particular, esperando todas e

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mejorar basándose en lo que van a aprender. A veces, una organiza independiente sirve como coordinadora, recolectora y distribuidora datos, aunque un creciente número de empresas dirige sus pro colaboradores. Benchmarking Interno

El Benchmarking interno es una forma de Benchmarking colaborador muchas grandes empresas utilizan para identificar las prácticas “del m en casa” y extender el conocimiento sobre estas prácticas entre o grupos de la organización. El Benchmarking interno lo realizan a men grandes compañías como primer paso de lo que será más adelante estudio enfocado al exterior.

Hay un par de razones que lo aconsejan:

Permite al equipo de Benchmarking culminar la curva de aprendizaje decir, desarrollar o acrecentar su base fundamental de conocimien sobre el tema estudiado, con la ayuda de sus colegas, que tendrán me reservas sobre el hecho de compartir informaciones de sus equivalen de otras compañías.

Permite al equipo de Benchmarking ofrecer más a los directivos de compañías objetivo externas cuando se les pide que cooperen o colabo en un estudio.

¿Por qué Hacer Benchmarking?

La historia del éxito del Benchmarking más ampliamente pregonada con toda probabilidad de la de Xerox Corporation en los años ochenta. P en cada historia de Xerox hay literalmente cientos de otros ejemplos éxito de Benchmarking que directivos estadounidenses están vivie cada día. Casi todas las 500 empresas de fortune están hacie Benchmarking y según los comentarios de directivos de muchas de e compañías, el proceso esta alcanzando los resultados deseados, lo redunda en mayor competitividad para sus empresas.

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La comisión MIT de productividad industrial informó en 1989 de que “ característica de todas las empresas estadounidenses, grandes pequeñas, con practicas con énfasis en el Benchmarking competitivo que: comparan la actualidad de sus productos y procesos de trabajo los de los líderes mundiales, para conseguir mejoras y medir progresos”. Y la inclusión del Benchmarking en las orientaciones p aspirantes al Premio Nacional de Calidad MALCOLM BALDRIGE hace Benchmarking requisito para todas las compañías que se toman en ser mejora de su competitividad mediante la calidad.

¿Pero por qué Hacer Benchmarking?

Por que es sensato identificar a los mejores, estudiarlos y aprender ellos y basándose en este aprendizaje, aplicar las mejoras que funciona en su organización, es una idea sencilla y atrayente.

Uso de Benchmarking en su Organización.

La mayoría de los procesos de Benchmarking entran en uno de esto planteamientos: • Planteamiento Formativo / Filosófico

Este planteamiento es utilizado frecuentemente por organizaciones desean instalar un sentido de conciencia competitiva en su personal.

Enfrentarse a la filosofía del Benchmarking es decir, creer que pu aprender de los demás es frecuentemente el primer pasó en un cam que acabará por llevarle al verdadero Benchmarking.

La principal meta del planteamiento formativo / filosófico es conseguir los directivos y empleados empiecen a concentrase en los competidor se den cuenta de que pueden haber modos radicalmente diferentes hacer las cosas, o sea mejorar. • El planteamiento Ad Hoc Básico

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Con el planteamiento Ad Hoc, los directivos utilizan el Benchmarking p ayudar a abordar y mejorar un área con puntos débiles, porque saben el Benchmarking funciona, no porque sea parte de un impulso global d organización hacia el Benchmarking.

• El planteamiento Global

Establecer un proceso de Benchmarking en toda la organización es tarea existente, más que la del Benchmarking Ad Hoc, pero puede mucho a cambio.

EMPOWERMENT

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Concepto

Es una forma fundamental distinta para trabajar en conjunto, organizaciones actuales necesitan empleados que puedan to decisiones, que puedan encontrar soluciones a los problemas que se presente o tengan iniciativa y reconocimiento por los resulta alcanzados. Un lugar que trabaja con Empowerment se caracteriza por: Mejorar constantemente la calidad de trabajo. Ampliar habilidades y tareas que se utilizan. Promover la innovación y creatividad. Se tiene más control sobre las decisiones acerca del trabajo.

Ejecutar tareas enteras en vez de llevar a cabo únicamente parte de el Satisfacer al cliente. Tener orientación al mercado.

Los lugares de trabajo con Empowerment se caracterizan también por búsqueda de una relación entre empleados y personas, nueva rela entre gente y la organización. Sentimientos de Empleados con Empowerment • Sienten que constituyen la diferencia. • Son responsables de sus propios resultados. • Parte de un equipo. • Pueden ser francos en cuanto a sus talentos y habilidades. • Tiene control de su propio trabajo. Diez Ideas Claves sobre el Empoderamiento • Es una actitud. • Debe hacer parte de la cultura organizacional. • Practica un liderazgo colectivo.

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• El empoderamiento sin responsabilidad es anarquía. • La confianza entre el empoderamiento. • Sin valentía no lo vamos a intentar. • Empowerment requiere comunicación. • Tiene visión y principios • El empowerment no es difícil. • El éxito se constituye todos los días.

El empoderamiento requiere de tres cambios en la resolución entre to los que forman una organización.

• Tener visión y principios. • Hacia la responsabilidad. • Hacia el aprendizaje.

Resistencia al Empowerment

Una sensible controversia rodea todavía el concepto de Empowerm tanto en el sector empresarial como en otros. De hecho, en nue práctica como consultores hemos encontrado que muchos geren abrigan temores secretos sobre el empowerment, equiparándolo menudo con entregar las llaves a los reclusos.

Si bien la mayoría de los líderes aceptan ahora que les ha llegado momento, sólo unos pocos ponen en práctica el empowerment en tod

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organización. El concepto de que la gente es importante es acept universalmente; pero el de darle empowerment, no.

Puede no ser “gerencialmente correcto” estar en contra empowerment; pero, el concepto aún resulta amenazante para muc gerentes. Con frecuencia esto se debe a que los líderes perciben pérdida de su propio poder y control. Es posible que se encuen anclados en una cómoda franja del viejo juego. Cuando se les confro por primera vez con la idea de establecer un entorno con empowerm los líderes preguntan con frecuencia: “si me lanzo con todos e instrumentos, ¿no vamos a terminar en el desorden y en la anarq ¿Cómo puedo dirigir y controlar a la gente en una organización que te empowerment?”.

La respuesta comienza con la percepción de que este viejo ento jerárquico, con sus políticas, procedimientos y planes estrictos, guarda una apariencia de orden, ávida cuenta del nuevo juego del cam Por el contrario, el modelo de liderazgo con empowerment ofr instrumentos ampliamente efectivos. Entre estos nuevos instrumento encuentran en primer lugar el poder de la visión y el mapa de rutas proporcionan los valores compartidos y la cultura de una organiza saludable.

Puesta en Marcha de un Modelo de Liderazgo en Empowerment

En los años en que hemos actuado como consultores de líder ayudánd en el desarrollo de un modelo de liderazgo o empowerment, he identificado varias guías para el éxito:

Lo que No es el Empowerment. Lo que Sí es Empowerment

El empowerment no sugiere que el “líder de la cúpula” abdique responsabilidad o se limite a contar los votos. El empowerment democracia en el más puro sentido de que la mayoría manda. Se trata

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que mientras los líderes con empowerment se esfuerzan por amplia consenso de comités se paralice hasta tanto todos estén de acuerdo. Lacocca, Chairman de Board en Chrysler, dice:

“Se habla de gerencia por consenso. Lo que se quiere es la contribución todos y escucharlos, pero no demorar todas las decisiones para logra consenso. Muéstreme un grupo que trate de resolver todo en comité y les mostraré a un grupo que está desfasado en relación con el mercado

El Empowerment es compromiso y participación crecientes, conocimie compartido y toma de decisiones, más el estímulo para que to contribuyan con el máximo de su potencial. En la medida en que decisiones se tomen y haya una continua mejoría, el rol principal del “l de la cúpula” es orientar. Puesto que no siempre se logra un acuerdo hace necesario que el líder facilite el proceso de decisión, llegu conclusiones y obtenga consenso y cooperación.

El Empowerment Comienza en la Cima

Aunque en último término el empowerment requiere implementación arriba hacía abajo y viceversa, el lugar más eficiente para comenzarlo con el equipo ejecutivo. Puesto que las organizaciones son “la sombra sus líderes”, es necesario que el nivel más alto modele el empowermen ha de tener una oportunidad de desarrollo en la organización. Este cam de corazón y de estilo por lo general demanda sesiones de prepara para examinar abiertamente aquellos elementos de la cultura que inhi el empowerment. Es necesario que los equipos de liderazgo entren confrontación con el estilo de liderazgo actual para descubrir qué háb históricos impiden el empowerment. Después es necesario que asuma dirección en el nuevo modelo de liderazgo basado en el empowerment.

El Empowerment en el Estado Mental

Para cultivar una organización con empowerment, los líderes comien

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por el estado mental que busca minimizar el modelo jerárquico domin por el jefe y maximizar el respeto por el individuo y sus ideas. Con el fin abrirle un sendero al empowerment en la organización, primero los líde tienen que hacer lo mismo en sus propias creencias en relación co poder y el control.

Los líderes de organizaciones con empowerment reconocen primer liderazgo en cada persona y los aportes con los cuales contribuyen. Sa que las ideas nuevas nunca son perfectas en principio, pero siem estimulan a la gente para que presenten nuevas ideas y las alimenten esencia del empowerment reside

En la mente de los líderes que constantemente estimulan el liderazgo ideas nuevas y la innovación en toda la organización.

El Empowerment es una Cuestión de Cultura

Los círculos de calidad fueron un esfuerzo temprano para reunir equi para darles un rol de liderazgo y para hacer que cultivaran id innovadoras sobre el mejoramiento de la calidad. De modo característ cuando esas personas regresaban a su trabajo, no podían po efectivamente en ejecución sus ideas. La innovación no tendrá lugar ha tanto la cultura como un todo no provea empowerment y nutra las nue ideas. Los errores deben considerarse como oportunidades para mejo no para la sanción. Muchos líderes temen que si permiten mayor laxi van a perder el control; pero la ironía de todo esto consiste en qu medida que pierden el control logren que más gente de todos los niv aporte ideas y se desempeñe más responsablemente en relación co calidad de los productos y el servicio al cliente.

En una cultura saludable, que tenga un liderazgo con empowerment gente sentirá que no sólo se escucharán sus ideas sino, más importa aún, que se pondrán en ejecución.

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El Respeto y la Confianza son las Claves del Empowerment

Para cultivar el empowerment en una cultura, los líderes efect infunden respeto y confianza genuinos. La gente aceptará rápidamente el liderazgo y la responsabilidad por sus acciones cuand confianza y el respeto están entretejidos en la organización. Esto inclu además, el respeto por la diversidad.

El viejo procedimiento para manejar la diversidad era el EEO. En cultura con empowerment, los líderes respetan sinceramente a cada por lo que trae a la mesa de discusiones, lo que automáticamente aseg la diversidad. Varios de los líderes con quienes hablamos nos indica que con frecuencia las mujeres están mejor equipadas, por natural para liderar en forma participativa y que ellas mejoran comunicaciones, personalizan las relaciones y estimulan el trabajo equipo. Por esto, la tendencia hacia el empowerment de las mujeres amplia diversidad de todos los individuos puede proporcionar beneficio la organización como un todo.

Compartir el Poder es Compartir También el Riesgo

Los líderes tradicionales tienden a creer que la mayoría de las perso son adversas a correr riesgos y a asumir responsabilidades. Eso no verdad en gente

bien educada y entrenada en una sana cultura. Compartir la ganancia aparejando con compartir riesgos y pérdidas Con frecuencia, cuando reúnen personas inteligentes para el valor y la fortaleza de su gente desarrollar proyectos, optan por el camino más difícil y de más riesgo sabiendas de que éstos son inherentes al liderazgo. El corazón de naturaleza humana no quiere ser suprimido ni reprimido. Comprender e permite que los líderes adopten un estilo de Empowerment p desarrollar.

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Coloque la Toma de Decisiones en Manos de su Personal de Vanguardia

En entorno del viejo liderazgo burocrático se cumplían normas y polít rígidas lo que con frecuencia debilitaba la calidad y el servicio al clie Por ejemplo, en la ventanilla de American Airlines solían encontra docenas de reglas sobre el procedimiento a seguir cuando un pasa necesitaba cambiar de vuelo. Los clientes escuchaban la frase: “lo sie pero eso va contra nuestras políticas”. Y así se perdía ese cliente. Ah American Airlines le da empowerment a sus empleados permitiénd tomar decisiones y asumir responsabilidades para mejorar el servicio modo que cada cliente recibe un tratamiento individualizado, con sen común, mejor razonamiento y destrezas personales.

Para desarrollar esta capacidad para la toma de decisiones, todos miembros de la organización deben tener información y conocimientos la vieja jerarquía, la información se dispensaba con base en la necesi de saber. En las organizaciones con empowerment horizontales y m planas, la información es poder y fluye más rápidamente y más lejos.

El empowerment es un factor crítico en la nueva “moneda” del lidera El empowerment saca lo mejor de cada uno de nosotros, nos inspira p alcanzar la grandeza y resultados extraordinarios, libera nuestra ene creadora, y nos permite ser todo lo que somos capaces de ser Empowerment es “compartir el poder”, es decir evitar, urgir y orienta liderazgo en todos y en cada uno, compartir el poder para liderar en to los niveles de nuestras instituciones, y trabajar en último término par empowerment mundial.

Nuestra entrevista con los líderes nos ha convencido de que corporaciones americanas marchan por el camino correcto. Muchos líde han estado desarrollando un trabajo notable y valeroso y merecen un g crédito. La mayoría de ellos, si no todos, subrayan la importancia empowerment para tener empresas que prosperen en el siglo XXI. Do el empowerment no está dando resultados, es porque no se ha hech suficiente o porque les faltan las herramientas de liderazgo.

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OUTSOURCING Historia

El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la Era Mode Este concepto no es nuevo en Latinoamérica, ya que muchas compa competitivas lo realizan como una estrategia de negocio.

Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a esencia del negocio ha sido una constante en las organizaciones comienzo de la era post - industrial se inicia la competencia en mercados globales y es entonces cuando las empresas deciden que o asuman responsabilidades, porque no parecía suficiente su capacidad servicios para acompañar las estrategias de crecimiento.

Hoy día se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos baj nombre de reingeniería de procesos. La realidad es que siempre se hecho OUTSOURCING, pero con una concepción probableme equivocada. Hay que tratar de sacar el mayor provecho posible a programa de esta índole y darle el valor agregado para obtener solución efectiva a los procesos empresariales. Concepto

La palabra Outsourcing hace referencia a la fuente de suministro servicios; es decir, la subcontratación de operaciones de una compañ contratistas externos. Con frecuencia se recurre al Outsourcing co mecanismo para reducir costos, lo cual en algunos casos alcanza hasta 40%. Dicha subcontratación ofrece servicios modernos y especializa sin que la empresa tenga que descapitalizarse por invertir infraestructura.

Más allá de parecer un gasto adicional, la subcontratación represent oportunidad de dejar en manos de compañías expertas la administració el manejo eficiente y efectivo de los procesos que no están liga directamente con la naturaleza del negocio y que por el contra permiten reducir costos y reorientar los recursos internos e influir

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manera significativa en su nivel de competitividad.

Se puede definir a la subcontratación como un servicio exterior a compañía como una extensión de los negocios de la misma, pero que responsable de su propia administración. También se podría definir co una acción a la agencia exterior para operar una función anteriormente se realizaba dentro de una compañía.

Para entender claramente el Outsourcing, éste también debe considera a la luz de otras dos decisiones gerenciales, la cuestión sobre fabrica comprar y la fijación correcta del tamaño, es decir, encontrar el tam correcto, o la cantidad correcta del personal para una organización. Am decisiones son centrales para la estrategia de Outsourcing.

Resumiendo todo lo antes expuesto decimos que Outsourcing es cua una organización recibe tecnología de información o cualquier servicio tecnología de información de una empresa externa, contratación negocios o funciones de sistemas de información. Es decir, servi externos a la organización que activan los negocios, pero que estos responsables de su propia administración. En otras palabras, es la prác de transferir la planeación, la administración y la producción de algu funciones a terceros independientes.

Objetivos

• Procesos no esenciales para la organización • Empresas flexibles - adaptables al cambio • Empresa modular, rompe sus mercados

Características

• No debe pertenecer al negocio principal

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• Se transfiere al personal que realiza la actividad

• Se transfiere a los activos utilizados (si aplica) establece relación a la plazo con la empresa externa • La actividad debe ser medular para la empresa externa • Objetivo principal: reducir costos • No debe utilizarse como fuente de financiación. • Habilidad para escuchar y no imponer • Flexibilidad durante las negociaciones • Amplia capacidad de soporte • Presencia en su sector de mercado • Presencia en su área de operación • Flexibilidad en producto / tecnología • Independencia de plataforma • Flexibilidad contractual • Cobertura del espectro de servicios

• Capacidad para lanzar un programa de emergencia encaminad mejorar los servicios y operaciones. Propósitos

• Lograr el cambio • Obtener talento experto • Mejoras tecnológicas

• Controlar los costos de tecnología informática y cartas de administrac • Concentrarse en los negocios medulares

Metodología

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La metodología del OUTOSOURCING es esencialmente la incorporación buena práctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisión p subcontratar necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiad no tomarse simplemente, como en el caso de muchas decisiones m sobre bases financieras o técnicas.

Lo que hace esta metodología es ayudar a planear, ayudar a fijar expectativas, tanto dentro de la organización como en el exterior, e in aquellas áreas donde la organización necesita conocimiento especializa

Las Dos Caras del Outsourcing

Contratar un ente externo y especializado para manejar la infraestruc tecnológica de la empresa puede ser beneficioso siempre y cuando establezcan claramente las responsabilidades de cada uno de los acto en el proceso.

El Modelo Clásico de la Organización ha sido heredado de la Revolu Industrial y está basado en grandes corporaciones verticalme integradas donde cada una de ellas posee y administra todos o casi to los recursos necesarios para llevar a cabo procesos del nego Tradicionalmente, los logros empresariales han sido asociados con posesión y administración directa de dichos recursos.

Con el transcurrir del tiempo, las empresas se han vuelto más complej especializadas, lo que ha impulsado a proveedores de tecnología a ofre

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sus

servicios a todos aquellos gerentes interesados en abordar un cam organizacional en el sector de las TI, un proceso imprescindible p alcanzar el éxito y aumentar la productividad. Es aquí donde surg OUTSOURCING: práctica de delegar a terceros la operación, actualizac optimización y / o adecuación de los sistemas automatizados información de las empresas, de acuerdo con las necesidades del nego

DOWSIZING Concepto Reducción del Personal.

¿Por qué cada día con mayor frecuencia las corporaciones pract despidos masivos? Entérese de las circunstancias en que se produce e fenómeno que conmueve al mundo.

Dowsizing es un término acuñado recientemente en el mundo empresa y significa una contracción o disminución del tamaño de la organizació cual se caracteriza por el despido masivo de personal.

Si bien los cierres y aperturas de empresas han sido una característica la dinámica del mercado, el dowsizing es diferente al proceso norma acomodo, incluso en economías tan dinámicas como la de Estados Unid

Los desplazamientos masivos de personal han sido más notorios en grandes corporaciones. General Electric desplaza a más de 100. empleados, IBM tiene ahora la mitad del personal que tenía hace años, tras recortar más de 200.000 plazas.

La lista es larga y las cifras sólo en Estados Unidos suman varios millo de trabajadores en los últimos años. América Latina no ha sido excepción, aunque, según algunos analistas norteamericanos, fenómeno puede estar apenas comenzando para regiones como

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nuestra.

¿A quién Afecta?

Una de las características del dowsizing se refiere al tipo de trabajado que afecta. Tradicionalmente la estabilidad en el trabajo ha sido mayo empresas grandes, en empleos que exigen estudios superiores, en niv de dirección y en posiciones mejor remuneradas.

El dowsizing rompe esta tradición, desplazando a todo tipo de emplea factores como la eficiencia, la educación, la antigüedad y experiencia no constituyen inmunidad.

El empleado, que es operario calificado o profesional, debe dar un enfo mucho más agresivo, actualizado y versátil a su perfil para hacer fren un fenómeno que en absoluto se presenta como pasajero.

¿Por qué es un Ajuste tan Radical?

Las causas, en el ámbito global, están centradas en el alto desarr tecnológico y la creciente competitividad internacional. En las empre norteamericanas las causas son similares, dado que, por la apertura mercados, deben hacer frente a estándares internacionales de calida costo.

Las estrategias y básicamente seis:

prácticas

relacionadas

con

este

enfoque

• Outsourcing desde hace algunos años ha intensificado la tendenc contratar servicios o productos a otras empresas, en vez de hacerlo fabricarlos en la propia organización, lo que se conoce como outsourcin

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El outsourcing ha generado en Estados Unidos un nuevo conce corporativo: The Hollow Corporation, es decir la corporación “vacía”, se caracteriza por haber dejado de producir la mayoría de componentes de sus productos a veces todos y los ha contrat externamente o ha decidido producirlos en otros países.

• Introducción de nueva tecnología. “Las empresas consideran que automatización es su única forma de sobrevivir”, dice Martín Haegele, del departamento de robótica del principal centro sobre automatización Alemania. Los análisis plantean que sólo la gran dependencia de automatización le ha permitido a Europa mantenerse competitiva ciertos sectores industriales; normalmente la nueva tecnología imp personal con otro perfil y no en menor cantidad.

• “Poda” organizacional. Cuando las organizaciones tienen épocas “vacas gordas” tienden a crecer desordenadamente y crean unidade aumentan personal de servicios, de dirección, de apoyo y aseso Cuando las condiciones cambian, muchos de los servicios simplemente eliminan o se recargan de forma parcial a otros trabajadores. En este c es común que se hable que se ha quitado “la grasa a la organización”.

• Las fusiones y adquisiciones de compañías. La eliminación duplicaciones o el cambio a procedimientos más eficientes lleva disminuciones de personal. De acuerdo con The Wall Street Journal, 1993 el volumen de fusiones y adquisiciones fue de diez millones dólares en América Latina, en 1996 se había triplicado esta cifra septiembre de 1997, el volumen era muy superior al alcanzado en tod año anterior.

• Otras estrategias gerenciales. Una de las estrategias que con m fuerza se difunde a nivel gerencial es la de concentración, la cual imp que la empresa se concentre sólo en aquel o aquellos producto servicios en que puede ser altamente competitiva. La concentración provocado naturalmente el desplazamiento de personal.

• La reingeniería. La aplicación de ciertos enfoques gerenci recientes, como la reingeniería, pueden provocar gran desplazamientos de personal, aunque no necesariamente tiene que ser

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en todos los casos. El Ángulo Social

El downsizing tiene un ángulo gerencial y otro social. Si bien hemos d énfasis al gerencial, es interesante observar dos hechos en el ám global que están latentes.

La poderosa economía estadounidense ha enfrentado con relativo éxit fenómeno del downsizing, aunque la preocupación sigue latente. El N York Times realizó durante 1995 una serie de reportajes especiales so un tema, en que se destacan las consecuencias sociales, tanto para el como para la comunidad y la familia, de este instrumento gerencial.

Las consecuencias para los individuos desplazados han sido en muc casos realmente dramáticas. Este hecho está directamente ligado reciente intento fallido del Presidente Clinton por aprobar en el Congr lo que se conoce como “fast track o posibilidad de llegar a conve comerciales con otros países por la vía más rápida”, una concesión otros mandatarios norteamericanos ya han tenido.

La “vía rápida” tiene fuertes enemigos competencia y el desempleo.

entre los que temen

Por otra parte, cuando una gran empresa internacional abandona operaciones en una comunidad, las consecuencias pueden ser m delicadas desde el punto de vista del empleo, incluso para econom fuertes. Es por esto que muchas comunidades han preparado pla alternativos para enfrentar esta eventualidad, otra tarea pendiente e región.

La experiencia con el downsizing durante más de una década ha dej importantes lecciones a la gerencia moderna. Estas experien acumuladas permiten atenuar los riesgos de un fracaso y podem

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visualizarlas desde tres perspectivas.

Enfoques Alternativos

Reconocidos analistas, como Hamel y Prahalad, de las Escuelas Negocios de Londres y Michigan, indican que el downsizing es produ más bien del adormecimiento de los niveles gerenciales.

Señalan que las empresas que han sido más agresivas en reducciones personal se caracterizan por “estar en la galería principal de empr débilmente o mal administrada”.

Muchas veces se recurre al downsizing cuando no se ha actu inteligentemente y a tiempo para preparar a la organización ante amenazas y cambios del entorno.

Alternativamente al downsizing, muchas empresas están trabajando e personal, en que la participación activa y con alto grado de comprom de todos los trabajadores permitan altos niveles de productividad Centro para el Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnológico Massachussets, dirigido por Peter Senge, es uno de los focos de desarr de este enfoque alternativo.

RIGHTSIZING

El cambio organizacional no es fácil, pero la experiencia acumulada muy valiosa; un error común es partir solo de la intuición y experiencia los altos ejecutivos.

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Muchas empresas que trabajaron con downsizing han tenido reconocer el alto costo de sus errores, ya que han tenido que recontr personal, perder clientes por el deterioro de los servicios y la falta personal experimentado, lo que se ha denominado rightsizing, es de “diseño del tamaño correcto” de la organización. El “Síndrome de los Sobrevivientes”

Uno de los aspectos más delicados del downsizing se refiere a consecuencias que éste produce en el personal que no es despedido cual es denominado por los psicólogos como el “síndrome sobreviviente”.

Los que permanecen en la empresa han vivido el despido de compañe amigos, jefes, subordinados, con quienes han compartido años.

La gerencia tiene que enfrentar adecuadamente este síndrome, el está muy ligado a la forma en que la empresa trate al personal desped no sólo por razones humanas, sino que además se crea un clima de tem de pérdida de compromiso y de rompimiento de los vínculos de la lea entre empresa y empleado que puede ser funesto para futuros proye de la empresa. El diseño cuidadoso de este proceso es un factor crucial

11.Conclusiones

da teoría administrativa surgió como una respuesta a los problem empresariales

más

relevantes

de

su

época.

Todas

las

teorí

administrativas son aplicables dependiendo de la situación que se n

presente, ya que hay industrias o lugares que aun se encuentran en l

primeras fases del proceso evolutivo de lo que hoy denominam

administración. El administrador necesita conocerlas bien para tener

su disposición un abanico de alternativas interesantes para ca

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situación.

La evolución de la teoría administrativa es un proceso largo, complejo inevitablemente sujeto

a la disparidad de pensamientos de l

numerosos autores que intentaron dar solución a los problemas q surgieron en las distintas organizaciones en cada momento histórico.

Un factor determinante que condiciona la disparidad de opiniones

el contexto, por eso resulta fundamental la compresión de l

condiciones en que se encontraban las organizaciones para pod

comprender el porqué de las teorías y aplicaciones de autores tal

como Taylor, Webber y Simon, entre otros, como así también delimit sus fallas y limitaciones.

La administración no se formó en un solo día y no fue una so persona

la

creadora

de

todo

sus

contenidos,

fundamentos

observaciones, sino que alberga los aportes de las teorías que

desarrollaron y se seguirán desarrollando, ya que aún no se ha llegado un techo de conocimiento ya que la realidad es

siempre cambiante

indeterminable por lo que siempre habrá lugar para otros enfoques análisis.

Taylor a estudiar el problema de la producción en sus mínimos detalle

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pues, gracias a su progreso en la compañía, no quería decepcionar a s

patrones, ni decepcionar a sus compañeros de trabajo, quien deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en

planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inició las experiencias que

harían famoso, donde intentó aplicar sus conclusiones, venciendo u gran resistencia a sus ideas.

Fayol. la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos pa administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar

comportamiento gerencial, establece principios de la administració dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que denominaron funciones básicas de la empresa.

El

tercer

pilar

fundamental

en

el

desarrollo

de

los

concept

Organizacionales clásicos lo proporcionó el modelo burocrático de M Weber, quien propone que la organización eficiente por excelencia,

organización llamada a resolver racional y eficientemente los problem

de la sociedad y, por extensión, de las empresas. La organizaci

burocrática esta diseñada científicamente para funcionar con exactitu precisamente para lograr los fines para los cuales fue creada, no más, menos.

Elton Mayo, propone que el trabajo es una actividad típicamente grup

La primera conclusión resultante de la investigación plantea que el niv

de producción esta mas influenciado por las normas de grupo que por l

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incentivos salariales y materiales de producción.

Se dice que los sistemas son combinaciones por parte reunidas pa obtener un resultado o formar conjunto organizados de cosas,

relaciona un todo unitario y complejo para alcanzar varios objetivo

Estos sistemas tienen como características la objetividad y la totalida

metas o fines en los cuales se quiere llegar y los sistemas globales q tiene naturaleza orgánica.

Chester Barnard, señaló que el sistema es una serie de actividades

fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más personas, por lo q

la organización está compuesta de las actividades de los seres humano

La teoría general de sistemas (TGS) o teoría de sistemas o enfoq sistémico es un esfuerzo de estudio interdisciplinario que trata encontrar las propiedades comunes a entidades, los sistemas, que

presentan en todos los niveles de la realidad, pero que son objeti tradicionalmente de disciplinas académicas diferentes. Su puesta

marcha se atribuye al biólogo austriaco Ludwig von Bertalanffy, qui acuñó la denominación a mediados del siglo XX. 12.Referencias Bibliográficas

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