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República Bolivariana de Venezuela Ministerio para la Educación Superior Facultad de Ciencias Económicas y Sociales Mérida. Edo. Mérida.

TEORIA ADMINISTRATIVA Aguilar, Linda. Heredia, Ana Quintero, Johan Rivera, Nayaurí Vivas, Luz. 5/12/13

Índice

Introducción

Teoría administrativa comprende varios factores que coadyuvan a que la organización se centre en el logro de sus objetivos y que sea por ello que busque la eficiencia, la eficacia y obtener así la productividad en su interior. En la teoría administrativa se estudian dos enfoques principales basados en la Teoría Científica y la Teoría Clásica. Mientras en los Estados Unidos, Taylor y otros ingenieros estadounidenses desarrollaban la denominada administración científica, en 1916 surgió en Francia la llamada teoría clásica de la administración, que se difundió con rapidez por Europa. Según la administración científica, la eficiencia se logra a través de la racionalización del trabajo del obrero y la sumatoria de la eficiencia laboral. En la teoría clásica se parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, sean ella órganos (secciones, departamentos, etc.), o personas (ocupantes de cargos y ejecutores de tareas). El enfoque neoclásico es la reivindicación de la teoría clásica actualizada y redimensionada en los problemas administrativos y el tamaño de las organizaciones de hoy. En otros términos, la teoría neoclásica es la teoría adaptada al modelo de las empresas actuales, dentro de un eclecticismo que aprovecha la contribución de todas las demás teorías administrativas. No obstante la profunda influencia de las ciencias del comportamiento en la teoría administrativa, los puntos de vista de los autores clásicos siempre han subsistido. Cuando la teoría de las relaciones humanas entro en decadencia en la década de 1950. La teoría estructuralista significo un desdoblamiento de la teoría de la burocracia y una ligera aproximación de la teoría de las relaciones humanas, representando una visión crítica de la organización formal. La teoría estructuralista pretende conciliar la teoría clásica con la teoría de las relaciones humanas, basándose también en la teoría de la burocracia mediante el llamado enfoque múltiple de la teoría estructuralista.

En un aspecto amplio la teoría situacional destaca que la eficacia organizacional no se alcanza siguiendo un modelo organizacional único.También la estructura de las organizaciones complejas depende de la interrelación con el medio ambiente externo. Diferentes ambientes requieren diferentes relaciones organizacionales para alcanzar una eficiencia óptima. En general la teoría situacional hace énfasis en que no hay nada absoluto en las organizaciones ni en la teoría administrativa: todo es relativo y siempre depende de algún factor. Por otra parte la teoría de sistemas surgió con los trabajos del biólogo alemán Ludwing von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas ni proponer soluciones prácticas, pero si producir teorías y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicación en la realidad empírica.

ESCUELA CLÁSICA

Si nos remontamos a los orígenes de la administración, nos toparemos inicialmente con la escuela clásica; aquellos pioneros en interesarse en la administración como método de maximización de beneficios en una empresa estudiando de forma exhaustiva cada parte, cada área, y cada tipo de organización para entender y explicar por qué lógico de los resultados y a que podrían responder o reacciones los individuos que fungen como obreros, jefes, supervisores, etc. A continuación se presenta un breve resumen de la primera escuela administrativa; como lo es la escuela clásica. Dentro de ella encontramos inicialmente al enfoque de administración científica; describiendo dentro del el su origen, orientación, objetivos pero más importante sus basamentos o principios que le dan sustento a esta teoría como lo son: Principio De Planeamiento, Preparación, Control y Ejecución. Además; sus legados más relevantes dentro de lo que sin duda, destaca la apertura al estudio de la administración y gerencia como una ciencia más formal. En el mismo sentido encontramos a la escuela clásica, que le da un toque o visión mas general a la organización y sus componentes, basándose principalmente en un modelo que explica una forma de organización o departamentos de esta este modelo tiene cinco partes como son: Dirigir, Organizar, Planear, Coordinar, Controlar. Con este modelo, definiendo las funciones básicas de un administrador Fayol introduce una nueva teoría valida y muy completa sobre la administración que para el momento estaba tan necesitada de investigación y conocimientos.

I.

ESCUELA CLASICA:

1. ENFOQUE DE FREDERICK TAYLOR. Taylor fue un Ingeniero norteamericano que ideó la organización científica del trabajo, nacido en la ciudad de Germantown (Pennsylvania) en 1856 y muerto en Filadelfia en

1915. Procedente de una familia acomodada. Frederick Taylor abandonó sus estudios universitarios de Derecho por un problema en la vista y a partir de 1875 se dedicó a trabajar como obrero en una de las empresas industriales siderúrgicas de Filadelfia. Taylor se hizo ingeniero asistiendo a cursos nocturnos y, tras luchar personalmente por imponer el nuevo método en su taller, pasó a trabajar de ingeniero jefe en una gran compañía siderúrgica de Pennsylvania (la Bethlehem Steel Company) de 1898 a 1901. Taylor se rodeó de un equipo con el que desarrolló sus métodos, completó sus innovaciones organizativas con descubrimientos p uramente técnicos (como los aceros de corte rápido, en 1900) y publicó varios libros defendiendo la «organización científica del trabajo» (el principal fue Principios y métodos de gestión científica, 1911). El taylorismo, es una corriente que nace en la búsqueda de eficiencia de las empresas u organizaciones intentando en la misma forma el mejoramiento de la producción industrial, a través del estudio y observación de los elementos participantes de este proceso productivo y de la optimización de todos los aspectos concernientes a ellos. Esta corriente también es conocida como Administración Científica que se define como el intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial; según Chiavenato (1999, p.50) “El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. La preocupación inicial de esta escuela fue la de tratar de eliminar el fantasma del desperdicio”. Entendiendo así, que el eje de todo este conocimiento se basa principalmente en cada individuo y en la forma de incentivar a estos a aumentar su productividad, debido a que para los clásicos mayor productividad se traducía en mayor ingreso y mejor utilización de los factores productivos es decir eficiencia en el proceso. Es importante resaltar, que los aportes y legados de este enfoque se consideran importantes debido a que en el contexto histórico que se introdujeron eran totalmente revolucionarios o innovadores por ello; según Hernández y Rodríguez (2006, p.56) “Se ha calificado a Federico W. Taylor como padre de la administración científica por investigar en forma sistemática el trabajo humano de las operaciones productivas en las empresas con el método científico”.Taylor, concluyó a través de sus observaciones diversos problemas

organizativos que debían sanearse para la consolidación de la productividad, Taylor resumió estos problemas de la siguiente forma: 

No existía ningún sistema efectivo de trabajo.



No habían incentivos económicos para que los obreros mejoraran su trabajo.



Las decisiones se tomaban militar y empíricamente más que por conocimiento científico.



Se contrataban a los trabajadores sin tomar en cuenta sus habilidades o aptitudes.

a) Fundamentos de la Administración Científica: A partir de estas ideas parte lo que se conoce hoy como administración científica, y que se fundamenta en conceptos o metodologías de trabajo u organización. Ésta, según Chiavenato (1999, p.54) “La administración científica constituye una combinación global que puede resumirse así: 

Ciencia en vez de empirismo.



Armonía en vez de discordia.



Cooperación, no individualismo.



Rendimiento máximo en vez de producción reducida.



Desarrollo de cada hombre ´para alcanzar mayor eficiencia y prosperidad”.

b) Elementos de la Administración Científica: Según Frederick Taylor en su obra original: 

Estudio del tiempo de los instrumentos y métodos para efectuar un trabajo correctamente.



Un cuerpo de capataces funcionales y superioridad sobre el antiguo capataz único.



La estandarización de todas las herramientas e implementos usados en la fábrica y de los movimientos de los obreros en cada clase de trabajo.



Conveniencia de un departamento de planificación o de preparación del trabajo.



El principio de excepción en la administración.



El uso de la regla de cálculo e instrumento similares que permitan ahorrar tiempo.



Las fichas de instrucción para los obreros.



La idea de «tarea» en la administración acompañada por una prima considerable cuando el obrero la cumpla.



«la tarifa diferencial».



Sistemas mnemotécnicos para clasificar los productos manufacturados, las herramientas usadas en la elaboración entre otros.



Un sistema moderno de costos.

c) Principios de la Administración Científica: Según Taylor, la administración científica tiene como basamento cuatro principios fundamentales como lo son: 

Principio De Planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.



Principio De Preparación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.



Principio De Control: controlar el trabajo para certificar que el mismo está siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.



Principio De Ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

d) Aportes del Taylorismo: Tomando en cuenta el reto que enfrentaba Taylor al ser el primero en el estudio de la administración como ciencia su legado se puede resumir de esta manera; según Hernández y Rodríguez (2006, p.60) “Principales aportaciones de Taylor: 

Padre de la administración científica.



Aplicación del método científico a la administración.



Estandarización de operaciones para medir calidad.



Tiempos y movimientos.



Procedimiento de producción uniforme y obligatorio.



Selección y capacitación de trabajadores.



Integración del obrero al proceso.



Sistema de pagos a la mano de obra.



Sistema de costos de producción.



Autoridad lineo-funcional.



Uso de la autoridad por excepción.

e) Racionalización del trabajo: Este concepto surge a partir de la necesidad de minimizar costo en las empresas y aumentar los beneficios, es decir en la búsqueda de la forma en que pueda disminuir insumos productivos mejorando a la vez la productividad y también, de la mano, mejorar la calidad del producto y las condiciones para el cliente. A partir de esta inquietud es que toma importancia el concepto de tecnologías, tomando en consideración que al mejorar esta (sin importar el costo) se podrá tener menos obreros y mejorar la calidad del producto con lo que se podrá vender a un mayor precio, en síntesis aumenta la utilidad del empresario a largo plazo. Diversos aportes Tayloristas, son de forma indirecta, en este caso la racionalización del trabajo fue ideada por Henry Lawrence Gantt (1861-1919) quien; según Chiavenato (1999, p.64) “fue un ingeniero estadounidense que trabajo bajo la supervisión de Taylor entre 1877

y1902, se dedicó a una nueva profesión liberal: ingeniero consultor en racionalización del trabajo. En tanto Taylor hacia énfasis en el análisis y la organización del trabajo en sí para solucionar los problemas de eficiencia y productividad, Gantt prestó mayor atención a las personas que ejecutaban el trabajo; él insistía en la importancia del elemento humano e hizo un llamado a que se hiciera un reconocimiento más amplio del elemento humano en la administración”. Los principales aportes de Gantt a la administración científica fueron: 

Sistema de salarios: Esta denominado por un sistema de salarios denominado plan de tarea y bonificación (o sistema de salarios de Gantt), cuya ventaja radica en que parte de un salario mínimo diario puede aumentar poruna bonificación o premio que depende de una producción predetermina que el trabajador debe alcanzar.



Responsabilidad industria: La actividad fundamental del sistema empresariales el servicio, y enfatiza más en éste que en las ganancias.



Política de instrucción y entrenamiento: La administración tiene gran responsabilidad en la educación y el entrenamiento de los obreros para que se especialicen más, adquieran mejores hábitos de trabajo, pierdan menos tiempo y sean más idóneos.



Diagrama de Gantt: Cronograma que tiene mucha aplicación como instrumento de planeación y control en la metodología administrativa actual. Permite comparar el desempeño real con el desempeño planeado.

f) División del Trabajo: Acompañando al ítem anterior, dentro de una forma organizacional que contempla diversos conceptos; tenemos la división del trabajo, que es uno de los planteamientos más importantes legados por el Taylorismo y que es resultado de la búsqueda del tan ansiado aumento de productividad. Después de observaciones Taylor, llegó a la conclusión de que la rotación del obrero entre áreas no era favorable y que su capacitación y especialización eran sustanciales en su desarrollo como factor de producción. Según Chiavenato (1999, p.59) “Al comprobarse que el trabajo puede ejecutarse mejor y de manera más económica mediante la subdivisión de tareas, se llegó a la conclusión de que el trabajo de cada persona

debería, en la medida de lo posible, limitarse a la ejecución de una sola tarea específica y sencilla. Se tenía la idea de que la eficiencia aumenta con la especialización: cuanto más especializado fuera un obrero, tanto mayor sería su eficiencia”. g) Evaluación Crítica al enfoque Taylorista: Algunas aportaciones de Taylor fueron preponderantes en la época, y otras resultan un tanto básicas en la actualidad; sin embargo no se le puede restar mérito del merecido por ser el pionero en el campo administrativo y por considerar que esta área de conocimiento podría llegar a convertirse en una ciencia. Es interesante mencionar que en la época, dada la forma de aplicación de este sistema, no fue muy bien visto por algunos sectores esta forma de administrar pues; según Hernández y Rodríguez (2006, p.61) “se consideró un sistema diabólico de explotación porque consideraba al obrero como un apéndice de la máquina, lo cual provocó que en 1915, el Senado de Estados Unidos estableciera una Ley para limitar algunas de sus aplicaciones”. Según Chiavenato (1999, p.72), se pueden resumir las principales críticas a la administración científica: 

Mecanismo de la administración científica.



Superespecialización del obrero.



Visión microscópica del hombre.



Ausencia de comprobación científica.



Enfoque incompleto de la organización.



Limitación del campo de aplicación.



Enfoque prescriptivo y normativo.



Enfoque de sistema cerrado.

2. Enfoque de Henry Fayol. La escuela clásica como ya se dijo es, o fue, pionera en el tema administrativo pero esta se subdivide en dos grandes pensamientos el antes expuesto desarrollado por Frederick Taylor

y

el

trabajado

por

Henry

Fayol;

quien

en

1916

con

su

libro

“Administrationindustrielle et générale” publicado en París ve en la forma de administrar

eficientemente un factor más general y amplio de la organización, La exposición de Fayol parte de un enfoque sintético, global y universal de la empresa, inicia con la concepción estructural de la organización.; esta teoría nueva se conoce como teoría clásica de la administración; y se distingue por el énfasis en la estructura y en las funciones que debe tener una organización para lograr la eficiencia. Fayol, señaló que la teoría administrativa se puede aplicar a toda organización humana (universalidad). Se le considera el padre del proceso administrativo, creador y difusor de la división de las áreas funcionales para las empresas. a) Aportes de Henry Fayol: En los aportes son diversos conceptos los que podemos distinguir, pero a continuación se desarrollarán los más resaltantes: 

Universalidad en la administración: Fayol demuestra a partir de sus investigaciones y escritos que la administración es aplicable en cualquier tipo de organización; siempre que exista una estructura de cualquier tipo (hogar, empresa, gobierno) será necesaria la administración.



En esta teoría, se introduce una forma de división de la organización o áreas funcionales teniendo cada una de estas sus características y deberes partículas. Estas son:



Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes o servicios de la empresa.



Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el intercambio.



Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.



Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación de los bienes y las personas.



Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los costos y las estadísticas.



Funciones administrativas, relacionadas con la integración de las otras cinco funciones por parte de la dirección. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, y están siempre por encima de ellas.

Una de las contribuciones más significativas se recoge en una especie de modelo de proceso administrativo que abarca cinco funciones básicas, estas a su vez se consideran las funciones de un administrador, según Hernández y Rodríguez (2006, p.72) estas se definen así: 

Planear:es imaginar a futuro un proyecto a largo plazo, estableciendo objetivos y metas, tomando decisiones y planificando políticas de acción.



Organizar: constituir la estructura orgánica (organigrama), y social (integración del factor humano). Esta etapa abarca la integración social.



Dirigir:hacer funcionar el personal.



Coordinar: unir y armonizar todos los actos y todos los esfuerzos.



Controlar: verificar que todo se desarrolle de acuerdo con las normas (conforme al plan rector) establecidas y órdenes dadas.

Es relevante aclarar, que las funciones administrativas se reparten o asignan según el nivel jerárquico que ocupe el administrador; es decir las funciones serán directamente proporcionales a su nivel dentro de la estructura organizacional. b) Definición de la Administración: Según Fayol, la administración es un todo y un conjunto de procesos, de este la organización es una de las partes, la cual es estática y limitada, ya que se refiere a la estructura y la forma. Fayol opina que es importante la experiencia para lograr una buena gestión administrativa, no comparte la idea que solo la experiencia es suficiente ya que se deben tener en cuenta otros aspectos para alcanzar el progreso. En contraste, para otros autores la organización no es parte de la administración, según Kliksberg (1975) “La administración es un conjunto de conocimiento referentes a las organizaciones integradas por nociones atinentes a la explicación científica de su comportamiento y nociones atinentes a su tecnología de conducción”. En este sentido, y considerando variadas interpretaciones, se entiende que la organización y la administración son concepciones afines en la evolución histórica de la humanidad.



Principios de la administración:



División del trabajo: Especialización de tareas y personas para aumentar la eficiencia.



Autoridad y responsabilidad: Autoridad: derecho a dar órdenes y esperar obediencia. Responsabilidad: deber de rendir cuentas.



Disciplina: Jefes: energía y justicia en órdenes sanciones, normas claras y justas. Subordinados: obediencia y respeto por normas.



Unidad de mando: Cada empleado debe recibir órdenes de un solo jefe.



Unidad de dirección: Debe haber un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.



Subordinaciónde los intereses individuales a los generales: Los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.



Remuneración del personal: Debe haber una satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la organización.



Centralización: Concentración de la autoridad en la cúpula de la organización.



Cadena escalar: Línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Puede saltearse si es imprescindible y existe autorización.



Orden: haber un lugar para cada cosa y cada cosa de estar en su lugar. Orden material y humano.



Equidad: Amabilidad y justicia para conseguir lealtad del personal.



Estabilidaddelpersonal: Debe haber una razonable permanencia de una persona en su cargo.



Iniciativa: Capacidad de visualizar un plan y asegurar su éxito.



Espíritudeequipo: La armonía y la unión de personas es vital para la organización.

c) Organización Lineal: Mientras la administración científica se basaba en una organización con división del trabajo; Fayol aprecia que la organización debe ser centralizada o lineal, uno de los tipos más simples de organización dentro de estos tipos tenemos también a la organización funcional y organización línea-staff. Según -La Gran Enciclopedia De La Economía- la organización lineal se defina como “Prototipo de organización que responde a los principios de unidad de mando y disciplina. En ella, la autoridad y la comunicación, en forma de órdenes, mandatos o instrucciones, fluyen desde los niveles más altos o cúspide de la organización hasta los más bajos. Los deberes y responsabilidades de los diferentes miembros y las relaciones entre ellos aparecen claramente definidas. Cada jefe o supervisor tiene a su cargo un determinado número de personas, del que dependen directa y exclusivamente, cada una de las cuales vuelve a tener a su cargo un determinado número de personas del siguiente nivel, hasta llegar a la base del organigrama. Cada empleado o mando intermedio informa a su jefe del escalón inmediatosuperior, que es el único jefe para él, de los resultados de su propio trabajo y de todas las contingencias relacionadas con el mismo. Es el modelo de organización más antiguo y simple que se conoce. Tiene en Henri Fayol y Max Weber a sus principales defensores”. Los principios de la organización lineal a saber: 

Unidad de mando o supervisión única: cada individuo tiene un jefe único y exclusivo.



Unidad de dirección: todos los planes deben integrarse en planes mayores que conduzcan a los objetivos de la organización.



Centralización de la autoridad: la autoridad máxima de una organización debe estar concentrada en su cima.



Cadena escalar: la autoridad debe estar jerarquizada, es decir, dispuesta en niveles jerárquicos, de manera que un nivel inferior debe estar siempre subordinado al nivel inmediatamente superior (autoridad de mando).

d) Evaluación Crítica al Fayolismo: Sin restar mérito, a los grandes legados de la teoría clásica debemos mencionar que son múltiples las fallas allí encontradas entendiendo que los clásicos fueron los primeros en indagar en esta área, es decir se enfrentaron a lo desconocido y los errores, en este sentido, son casi una ley. Podemos resumir las críticas; pero es interesante verlas dadas diversas apreciaciones. A continuación crítica por autor: 

March y Simon “departamentalización”



NicosMouzelis “estructura: demasiado énfasis generalista y normativo; procesos organizacionales; no hay claridad en el concepto de principo”.



Bernardo Kliksberg “ambigüedad en los principios; excesivo formalismomacanicismo”



Charles Perrow “aportes a nivel gerencial; inconsistencia en los principios”.

Siendo un poco más generales y desarrollando las críticas por tema, tenemos las siguientes: 

Enfoque simplificado de la organización formal:



Enfoque de la organización formal como simplista y reduccionista de la actividad organizacional.



La organización como una perspectiva prescriptiva y normativa.



Ausencia de trabajos experimentales: carencia de un método científico riguroso.



Ultrarracionalismo en la concepción de la administración: superficialidad, supersimplificación y falta de realismo.



“Teoría de la máquina”: visión mecanicista del ser humano.



Enfoque incompleto de la organización: enfoque únicamente en la estructura.



Enfoque de sistema cerrado: no toma en cuenta el entorno.

La mayor detracción gira en torno a la forma de trabajo o desarrollo de actividades utilizado por la teoría clásica; como lo es la organización lineal; la crítica en síntesis se

recoge de esta manera: La autoridad lineal, basada en la dirección única y directa puede volverse autocrática y provocar rigidez en la disciplina dificultando la cooperación y la iniciativa de las personas.Enfatiza y exagera la función de jefatura y de mando. La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en ninguna cosa. A medida que la empresa crece la organización lineal conduce inevitablemente a la congestión de las líneas formales de comunicación, sobre todo en los niveles altos. Las comunicaciones, por ser lineales, se vuelven indirectas.

ENFOQUE HUMANÍSTICO DE LA ADMINISTRACIÓN ESCUELA SOCIOLÓGICA

La administración de empresas toma una nueva cara en los países más desarrollados a partir de los años 1920, especialmente en el centro de actividad industrial más importante del globo: Estados Unidos. Un sinnúmero de miradas se dirigen a todos los niveles de la estructura de actividad de la empresa. Pero esta vez no se trata, como en el tradicionalismo, de un mero impartir de instrucciones y recibo de informes sobre su cumplimiento. Especialistas en ciencias sociales, de variada formación, antropólogos, sociólogos, psicólogos, etc.; interrogan sistemáticamente en el marco de proyectos de investigación encarados por la empresas, a ejecutivos, supervisores, empleados y obreros. Se trata de recoger datos no considerados por la administración: actitudes, motivaciones, procesos grupales, efectos de diferentes sistemas de liderazgo, interacción social, etc. La teoría de las relaciones humanas o también denominada escuela humanística de la administración, desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en las experiencias de Hawthorne. Esto fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración. Además, “la teoría de las relaciones humanas surgió de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente”.

Orígenes de la Teoría de las Relaciones Humanas Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones humanas se resumen en el siguiente cuadro:

Las ideas de la La Necesidad de

El Desarrollo de

filosofía

Conclusiones del

Humanizar y

las ciencias

programática de

experimento de

democratizar la

humanas

John Dewey y

Hawthorne

administración

piscología de Kurt Lewin

-Librándola de los

-Surgimiento de la

-Elton Mayo

-Experimento

conceptos rígidos y

psicología y

fundador de la

llevado a cabo entre

mecanicistas de la

sociología en las

escuela sociológica.

1927 y 1932 bajo la

teoría clásica.

ciencias humanas.

coordinación de -John Dewey y Kurt

Elton Mayo.

-Adecuándola a los

-Influencia

Lewin

nuevo patrones de la

intelectual y

contribuyeron en la

-Pusieron en Jaque

vida del pueblo

primeros intentos de

concepción de la

los principales

estadounidense

aplicación a la

escuela.

postulados de la

organización -Convirtiéndose en

industrial.

un movimiento

teoría clásica de la -Fueron esenciales

administración.

para el humanismo

dirigido a la

-Las ciencias

de la

democratización de

humanas vinieron a

administración.

los conceptos

demostrar

administrativos.

gradualmente lo inadecuado de los principios de la teoría clásica.

Fuente: Chiavenato, I. (1999). Introducción A La Teoría General De La Administración. Colombia. McGRAW-HILL. Quinta edición.

Elton Mayo Elton Mayo (26 de diciembre de 1880, Adelaida, Australia - 7 de septiembre de 1949), fue un teórico social, sociólogo y psicólogo industrial especializado en teoría de las organizaciones, las relaciones humanas y el movimiento por las relaciones humanas. Su interés primordial fue estudiar, en el trabajador, los efectos psicológicos que podían producir las condiciones físicas del trabajo en relación con la producción. Demostró que no existe cooperación del trabajador en los proyectos, si éstos no son escuchados, ni considerados por parte de sus superiores, es difícil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados.

Diferencias entre los supuestos del tradicionalismo y los nuevos supuestos sociológicos. Los nuevos conceptos invaden el ámbito de la administración y la desplazan a los antiguos (teoría clásica). La nueva corriente nace partiendo como punto de arranque de la delimitación de sus discrepancias radicales con el tradicionalismo. Sus primeros esfuerzos son invertidos en reexaminar uno a uno los supuestos el tradicionalismo y en atacarlos duramente Las diferentes entre el viejo cuerpo de conceptos y el nuevo, alcanzan al sistema de valores, el nivel de análisis y la metodología. I-Sistema de Valores

a- Concepción del hombre: Para el tradicionalismo, el hombre es una especia de una unidad programable en todos sus aspectos,

que debe desarrollar un

comportamiento mecánicamente ajustado a lo prescrito. La iniciativa del individuo no interesa a la administración científica, tampoco su elaboración intelectual es utilizable. La corriente sociológica entiende que “el hombre maquina” no puede dejar de lado su iniciativa y su inteligencia sin graves prejuicios para su integridad y su rendimiento productivo.

b- Concepción de la motivación: El Tradicionalismo usa “el homo economicus” como un hombre que se resiste al trabajo, es decir, es “holgazán” sus actitudes están dirigidas por una ley biológica básica: busca obtener máximo beneficio con el mínimo esfuerzo. El “homo economicus” es armónico con “el hombre maquina”, la unión de ambos engendra una especie de “hombre maquina economicus”. La corriente sociológica rechaza terminantemente la existencia del “homo economicus”, la motivación natural básica no es la “holgazanería”, sino la tendencia a trabajar. Existe una motivación compleja por parte de los trabajadores con diferentes objetivos múltiples, a lo cual se oponía la corriente tradicionalista introduciendo el complicado tema de la “moral de trabajo”.

c- Concepción del individuo en la empresa: Para el tradicionalismo la unidad que cuenta para la administración es el individuo aislado. Su relación con los demás en el trabajo se daría a nivel instrumental, y en términos de competencia. Surgió la oposición a los sindicatos hasta el planteo de los sistemas de incentivos sobre una base individualista y competitiva. Para la corriente sociológica, la empresa es atravesada por profundos movimientos de asociación. El hombre pertenece a sus grupos de trabajo, a grupos informales, a grupos de presión, a grupos de extraempreas, sindicatos, etc. d- Concepción de la autoridad: El hombre “maquina, economicus y aislado” del tradicionalismo es dirigido por la organización formal de empresa. Esta es la única fuente de poder y autoridad existente. La corriente sociológica reivindica la existencia de otras formas de autoridad. Sostiene que existe la organización informal fruto de las dimensiones psicológicas y social del hombre, ignoradas por el tradicionalismo y que de ellas derivan asignaciones de autoridad no programables.

e- Concepción de la relación individuo-empresa: El tradicionalismo no le presta la menor atención al problema del “conflicto” en la organización. El operario

armoniza con la empresa, o es despedido de ella. No hay lugar par conflicto. En la corriente sociológica surge lo que se llamaría “la sociología industrial”. Considera que son múltiples los conflictos latentes en la organización, y que ellos inciden de modo determinante en la eficiencia, la conducta organizativa y la conducta individual.

En resumen, las diferencias básicas entre los dos sistemas de valores pueden esquematizarse del siguiente modo:

Valor

Corriente Tradicional

Corriente Sociológica

Concepción del hombre

Hombre maquina

Hombre Unidad

Concepción de la

Homo Economicus

Motivación Compleja

Individuo Aislado

Individuo socialmente

motivación

Concepción del individuo

integrado

en la empresa

Concepción de la

Autoridad Formal

sociológico

autoridad

Concepción de la relación individuo-empresa

Autoridad como fenómeno

Inexistencia del conflicto

Importancia determinante del conflicto

Fuente: Chiavenato, I. (1999). Introducción A La Teoría General De La Administración. Colombia. McGRAW-HILL. Quinta edición. p

II-Nivel del Análisis:

Corriente Tradicionalista

Corriente Sociológica

a)-Se concentra en el trabajo en un ámbito

a)-Fue extendiendo sus campos de

localizado.

estudios hacia terrenos cada vez más

-Ya no se habla de “sociología industrial”

amplios. -En la actualidad se habla de “sociología

b)-Es un cuerpo de conceptos en gran

del trabajo”

medida derivado del estudio de situaciones especificas.

b)-Trata de extraer de sus programas de investigación conclusiones

c)-El sistema de valores le crea de hecho

universalizables.

profundas restricciones temáticas. C-Toma la construcción de teorías aceptables de la motivación del trabajo.

Fuente: Elaboración propia realizada de la fuente: Chiavenato, I. (1999). Introducción A La Teoría General De La Administración. Colombia. McGRAW-HILL. Quinta edición.

El experimento de Hawthorne

I-Antecedentes históricos

Fue un Proyecto de investigación en una fábrica de textiles en Filadelfia (EE.UU), liderado por Elton Mayo en 1923.

- Consistió en investigar las causas de la alta rotación de personal y problemas en los procesos productivos.

- La gerencia había aplicado sin éxito varias políticas de incentivos y motivadores de desempeño.

- Mayo inicia su experimento introduciendo un período de descanso de 15 min y servicios de enfermería para atender a los trabajadores.

II- Experimento:

- Realizado en 1927 en la empresa Western Electric Company, ubicada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, siendo dirigido nuevamente por Elton Mayo.

-Consistió inicialmente en establecer la relación entre las condiciones físicas del entorno laboral y el desempeño de los trabajadores, en particular observar el efecto de las condiciones de iluminación en los niveles de producción.

-Duración planificada aproximada de 5 años, siendo suspendido por la crisis económica de 1929 (“Gran Depresión).

III- Fases del experimento

Primera fase:

-Se quería observar el efecto producido por las condiciones de iluminación en los niveles de producción. -Para ello se seleccionaron dos grupos de empleados que realizaban la misma labor, en condiciones idénticas. Esto permitió determinar las condiciones normales de trabajo.

-Uno de los grupos trabajó en condiciones lumínicas normales (Grupo de control), mientras que el otro grupo operaba con condiciones de iluminación variables (Grupo de observación).

-Conclusiones: se pudo comprobar que el aspecto psicológico y la formación cultural influyen en el desempeño más que los aspectos ergonométricos.

Segunda fase:

-Se pretendía observar el efecto de introducir períodos de descanso, refrigerios, reducción del horario de trabajo, etc, en el grupo de observación. El grupo de control mantiene las condiciones normales de trabajo.

- Nuevamente se seleccionan dos grupos de trabajo. Se comparan los niveles de producción de ambos.

-A ambos grupos se les asigna un supervisor común. Al grupo de observación se le asigna además un observador con tareas específicas. Algunas conclusiones de esta segunda fase del experimento tenemos: 

Los operarios trabajaban con más tranquilidad y sin ansiedad.



El ambiente de trabajo sin presiones era más satisfactorio.



No había temor hacia el supervisor.



Sabían que era un experimento y debían dar resultados. Los beneficios obtenidos eran para todos los compañeros de trabajo.



Se desarrollaron sentimientos sociales entre las personas del grupo de observación más allá de las relaciones laborales.



Los operarios se motivaban entre ellos.



Se desarrollaron características de liderazgo y objetivos comunes.

Tercera fase:

-En esta fase se realizan entrevistas dirigidas hacia los operarios con el fin de conocer sus actitudes y sentimientos con respecto a las tareas que desempeñaban.

-Dados los resultados positivos obtenidos por las entrevistas la empresa creó la División de Investigaciones Industriales en 1929, la cual tenía como función seguir poniendo énfasis sobre éstas y expandirlas hacia todos los trabajadores.

-Se implementan entrevistas no dirigidas para permitir la expresión libre por parte de los trabajadores. -A partir de estas entrevistas se descubrió que dentro de la empresa existía un “supragrupo” formado por los trabajadores.

-Este grupo tenía ciertas características: 

Se aplican estándares para la producción.



Se crean códigos o normas del tipo no formal.



Se generan expresiones para manifestarse con el inconformismo.



Surgen líderes dentro de los trabajadores.

- Se genera lealtad y unidad entre los trabajadores y de los trabajadores hacia la empresa.

-También se presentan manifestaciones por parte de los dirigentes de la empresa en contra de las expresiones generadas por los trabajadores.

-Se generan conflictos dentro de la empresa.

Cuarta fase:

-Se escogió un grupo de referencia de varios trabajadores, el cual estaba inspeccionado. Se lo ubica en un lugar especialmente dispuesto para su labor.

-Dentro del lugar en donde se desempeñaban los trabajadores habia un observador y fuera de éste un entrevistador.

-Se comprobó que los operarios hacen uso de ciertos engaños para evitar que el grupo aumentase su producción más de lo que este juzgaba como “normal”. -El grupo genera ciertas normas de conducta internas: Se implementan “castigos” sociales dentro del grupo a aquellos miembros que no respetaran dichas normas.

-Esta fase permitió establecer las relaciones entre el colectivo informal de los empleados y el formal de la empresa (Teoría Administrativa).

IV-Conclusiones de Elton Mayo del experimento de Hawthorne:



Resultado de la integración social: Se dedujo entonces que el rendimiento del operario no está sujeto por la capacidad física o fisiológica del empleado, como lo verificaban las teorías clásicas, sino también por normas informales sociales y las expectativas de los trabajadores, es decir, cuanto mas integrado socialmente se encontraba un grupo mayor es la disposición para producir, de lo contrario aunque el empleado reúna las condiciones físicas y fisiológicas y no se encuentra integrado su eficiencia bajará notablemente.



El comportamiento social de los empleados: Se pudo verificar que los trabajadores no reaccionan aisladamente, sino como miembro de un grupo, ya que cualquier desvío de las normas grupales, implicaba castigos sociales y morales por parte de sus compañeros.



Las recompensas y sanciones sociales: debido al concepto de Taylor del hombre económico se crearon los planes de remuneración e incentivos con el objetivo de aumentar la eficiencia y la producción. Pero en la teoría de Elton Mayo se puede afirmar que las personas principalmente son motivadas por la “Necesidad de Reconocimiento”, de aprobación social y de participación en las actividades de los grupos. Es decir, es un hombre económico y a su vez social. Así pues, para Mayo el concepto de -hombre social" (motivado por necesidades sociales, en busca de relaciones en el trabajo y que responde más a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) tenía que reemplazar el antiguo concepto de "hombre racional", motivado por necesidades económicas personales."



Los Grupos Informales: Mientras las teorías clásicas se preocuparon por el aspecto informal, como la autoridad, la responsabilidad, la especialización, el estudio de tiempos y movimientos, la teoría de las relaciones humanas se dedica al estudio del aspecto de la parte informal de la organización: comportamientos, actitudes, creencias, expectativas. Y frente a los estudios se concluyó que los trabajadores tendían a actuar o reaccionar no como individuos sino como grupos informales, es decir como un sistema de relaciones interpersonales que se forman dentro de la organización. Los grupos informales pueden tomar control sobre el proceso de producción sin tener en cuenta las reglas formales y los reglamentos de la gerencia, el poder y los canales de información se vuelven centralizados. Es así como la influencia del grupo lleva a que se obtengan premios o castigos no económicos.



Las Relaciones Humanas: Los individuos dentro de las organizaciones se mantienen en constante interacción social, es decir, por los contactos y las relaciones entre personas y grupos. Cada individuo busca ser comprendido y aceptado, a sus ves busca ser influenciado por las aptitudes y normas informales.



Importancia del Contenido del Cargo: La forma más eficiente no es la división o especialización del trabajo, sino que también es necesario cambiar de actividad ya que los trabajos repetitivos tienden a volverse monótonos y mortificantes, afectando las actitudes del trabajador conllevando a la disminución de la eficiencia.



Los aspectos Emocionales: Estos se vuelven de gran importancia para el estudio de las emociones en relación con el rendimiento laboral esto hace que aparezcan nuevas ciencias como la psicología social y la sociología organizacional.



Los códigos sociales: Estos son códigos informales que regulan las relaciones entre las personas y sus actitudes, entonces:

-No debes producir a un nivel más alto de lo acordado -No debes producir muy poco trabajo -No debes acusar a tus compañeros -Debes comportarte como una persona común -No seas bullicioso, demasiado seguro de ti mismo, ni tengas grandes deseos de ser líder. 

Los liderazgos informales: En general el liderazgo informal se da a quien muestra habilidad y destreza para la solución de problemas dentro y fuera del grupo. La experiencia de los acompañantes de Mayo, dedujo que los que tienen posiciones privilegiadas son consultados por los demás. Esto lleva a que el grupo ponga responsabilidad sobre ello.

Aportaciones y limitaciones del enfoque de relaciones humanas Aportaciones

Limitaciones

-Al poner de relieve las necesidades

-Los experimentos de Hawthorne, aunque

sociales, el movimiento de relaciones

influyeron profundamente en la forma en

humanas mejoró la perspectiva clásica que

que los gerentes concebían su trabajo y en

consideraba la productividad casi

cómo fue realizada después la

exclusivamente como un problema de

investigación de la administración,

ingeniería.

presentaban muchas deficiencias de

-En cierto modo, Mayo redescubrió el

diseño, análisis e interpretación.

antiguo principio de Robert Owen según

-La congruencia de las conclusiones de

el cual, un genuino interés por los

Mayo y sus colegas con los datos es

trabajadores, las "máquinas vitales" como

todavía objeto de numerosos debates y de

Owen solía llamarlos, pagaría dividendos.

mucha confusión.

Estos investigadores recalcaron la

-El concepto de "hombre social" era un

importancia del estilo del gerente y con

importante contrapeso al modelo

ello revolucionaron la formación de los

unilateral de "hombre económico-

administradores.

racional"; pero tampoco describía

-La atención fue centrándose cada vez

totalmente a los individuos en el lugar de

más en enseñar las destrezas

trabajo.

administrativas, en oposición a las

-Muchos administradores y escritores

habilidades técnicas. Por último, su

supusieron que el empleado satisfecho

trabajo hizo renacer el interés por la

sería más productivo. Con todo, los

dinámica de grupos.

intentos hechos por incrementar la

-Los administradores empezaron a pensar

producción en la década de 1950, al

en función de los procesos y premios del

mejorar las condiciones de trabajo y la

grupo para complementar su enfoque

satisfacción del personal, no aportó el

anterior en el individuo.

mejoramiento impresionante de la productividad que se había esperado

Fuente: Chiavenato, I. (1999). Introducción A La Teoría General De La Administración. Colombia. McGRAW-HILL. Quinta edición. Y Kliksberg, B. (1975). El pensamiento organizativo: el taylorismo a la teoría de la organización. Argentina. Paidos.

ESCUELA ESTRUCTURALISTA

A comienzos del siglo XX, el sociólogo alemán Max Weber publicó una bibliografía acerca de las grandes organizaciones de su época, a las que denominó burocracias, y consideró el siglo XX como el siglo de las burocracias, pues creía que éstas eran las organizaciones características de una nueva época, plena de nuevos valores y nuevas exigencias. La aparición de las burocracias coincidió con el nacimiento del capitalismo, gracias a innumerables factores, entre los que se cuentan la economía monetaria, el mercado de fuerza laboral, la aparición del Estado nación centralista y la divulgación de la ética protestante (que enfatizaba en el trabajo como un don de Dios, y el ahorro como forma de evitar la vanidad y la ostentación). Las burocracias surgieron después de la era victoriana debido a la necesidad de orden y precisión sentida por las organizaciones y las exigencias de los trabajadores de un trato justo e imparcial. El modelo burocrático de organización surgió como reacción en contra de la crueldad, el nepotismo y los juicios tendenciosos y parcializados, típicos de las prácticas administrativas inhumanas e injustas de comienzos de la Revolución Industrial'. Aunque tenga sus raíces en la Antigüedad histórica, la burocracia fue una invención social perfeccionada durante la Revolución Industrial, con la finalidad de organizar en detalle las actividades de las empresas y dirigirlas con la mayor eficiencia posible. La forma burocrática de administración se difundió rápidamente en todos los tipos de organizaciones humanas, como empresas fabriles, empresas de prestación de servicios, oficinas públicas y entidades gubernamentales, organizaciones educativas, militares, religiosas, filantrópicas, etc. Indudablemente, caminamos hacia una creciente burocratización de la sociedad. La organización burocrática es nítidamente monocrática y se apoya, exclusivamente, en el derecho a la propiedad privada. Los dirigentes de las organizaciones burocráticas —sean propietarios o no de éstas, que poseen un poder muy grande y un elevado estatus socioeconómico, constituyen una poderosa clase social.

El enfoque estructuralista se impone en definitiva sobre el enfoque clásico y el enfoque de las relaciones humanas. Aunque predomine el énfasis en la estructura, la visión teórica abarca nuevas dimensiones y nuevas variables. En los dos siguientes capítulos se estudia el enfoque estructuralista a través de la teoría de la burocracia y de la teoría estructuralista, que le dio continuidad.

Modelo burocrático de la organización: Orígenes de la teoría burocrática: La teoría de la burocracia surgió de la teoría general de la administración hacia la década de 1940, cuando la teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas luchaban entre sí por la conquista de espacio en la teoría administrativa pero ya presentaban señales de obsolescencia para su época, debido a las siguientes circunstancias: • Fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y de la teoría de las relaciones humanas, para presentar un enfoque global, integrado y totalizador de los problemas organizacionales. • Era necesario encontrar un modelo de organización racional (es decir, la adecuación de los medios a los objetivos (fines)), aplicable no sólo a la fábrica, sino a todas las formas de organización humana, y en especial a las empresas. • El creciente tamaño de las empresas exigía modelos organizacionales mejor definidos. • El resurgimiento de la sociología de la burocracia, a partir del descubrimiento de los trabajos de su creador Max Weber, quien consideraba que se le podía pagar a un hombre para que actuara y se comportara de manera predeterminada, a quien debía explicársele la actividad a realizar, sin permitir por ningún momento que sus emociones interfirieran en su desempeño. La sociología de la burocracia propusieron este modelo de organización, y los administradores no tardaron en aplicarlo a sus empresa. A partir de aquí surge la teoría de la burocracia en la administración. Orígenes de la burocracia: la burocracia es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad, es decir, en la adecuación de los medios a los objetivos (fines)

pretendidos, con la finalidad de garantizar la máxima eficiencia posible en el alcance de esos objetivos. Los orígenes de la burocracia remontan a la época de la antigüedad. Weber en su estudio sobre el origen de la burocracia, definió tres tipo de sociedad y tres tipo de autoridad asociada a estas:

Tipos de sociedad: a) sociedad tradicional: donde predomina características patriarcales y patrimonialista, como las familias, el clan, la sociedad medieval. b) sociedad carismática: en donde predomina característica mística, arbitrarias, y de personalidad, como en los grupos revolucionarios, en los partidos políticos. c) personalidad legal, racional o burocrática: en donde predomina normas impersonales y racionalidad en la selección de los medios y los fines, como grandes empresas, en los estados modernos, ejércitos.

Tipos de autoridad: para Weber, a cada tipo de tipo de sociedad corresponde uno de autoridad. Se presenta tres tipos de autoridad legítima, a saber: a) Autoridad tradicional: está basada en el pasado, en las costumbres, en la legitimidad de una autoridad que ha existido siempre. los subordinados obedecen conforme a una lealtad personal hacia sus jefes o sobre la base de sus status tradicional. El poder tiende a no ser cuestionado, es irracional, se transmite por herencia y es extremadamente conservador. b) Autoridad carismática: se fundamenta en la existencia de determinada características personales excepcionales del dirigente que crean las dependencias en la relación con esa valoración que el líder hacen los subordinados. c) Autoridad racional, legal o burocrática: consiste cuando los subordinados aceptan que las órdenes de los superiores son justificadas porque concuerdan con un conjunto de preceptos o normas que consideran legítimas, y de los cuales se deriva el poder de mando. El grupo gobernante elegido ejerce autoridad sobre los subordinados, de acuerdo con ciertas normas y leyes. La obediencia no se debe a una persona en sí, por sus cualidades

excepcionales o por su tradición, sino a un conjunto de normas y reglamentos legales, previamente establecido.

Tipos de

características

Ejemplos

Sociedad Tradicional

Tipos de

Características

autoridad Patriarcal y

Clan, Tribu,

Patrimonialista.

Tradicional

Legitimaci

Aparato

ón

administrativo

No es raciona.

Tradición,

Forma

Familia,

Poder heredado

Hábitos,

patrimonial

sociedad

o delegado.

usos y

forma feudal

Medieval

Basada en el

costumbres

y

“señor”

Carismática

Personalidad,

Grupos

Mística y

Carismática

No es racional,

Característi

Inconstante

Revolucionarios

ni heredad ni

ca personal

inestable.

Arbitraria.

,

delegable.

( heroísmo,

elegido por la

Revolucionaria

Partidos

basada en el

magia,

lealtad

y

políticos,

carisma.

poder

devoción

al

Naciones en

mental)

Revolución.

carismática del líder

Legal,

Racionalidad de

Estados

Legal,

Legal, racional

Justicia de

racional

los

Modernos,

Racional o

o burocratica.

la ley.

O burocrática

Medios y de los

Grandes

burocrática

Objetivos

empresas,

ón y

ejercitos

reglamenta

e

líder y no por cualidades técnicas

Burocracia

promulgaci

ción de normas legales previament e definidas

Fuente: Chiavenato, I. (2007). Introducción A La Teoría General De La Administración. Colombia. McGRAW-HILL. septima edición.

Burocracia: es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad, en la adecuación de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la máxima eficiencia en la búsqueda de esos objetivos. En sociología, la burocracia es una estructura organizativa caracterizada por procedimientos regularizados, división de responsabilidades, jerarquía y relaciones impersonales. El término “burocracia” partiendo de las características señaladas precedentemente, puede referirse genéricamente a cualquier tipo de organización, y no requiere personalizaciones muy grandes, de un contexto a otro.

Característica de la burocracia según Weber El modelo burocrático de Max Weber, fue profundamente estudiado y analizado en todas sus características, en busca de inspiración para formular una nueva teoría administrativa. Las características estudiadas fueron las siguientes: • Carácter legal de las normas y reglamentos. La burocracia es una organización unida por normas y reglamentos previamente establecidos por escrito. En otras palabras, se basa en una serie de legislación propia (comola Constitución del estado, los estatutos de las empresas privadas, etc) que define por anticipado como deberá funcionar la organización burocrática. • Carácter formal de las comunicaciones. La burocracia es una organización unida por comunicaciones escritas. Las reglas, decisiones y acciones administrativas se formulan y registran por escrito. De ahí el carácter formal de la burocracia. • Carácter racional y división del trabajo. Existe una división sistemática del trabajo, del derecho y del poder, que establece atribuciones de cada participantes, los medios para implementar las normas y las condiciones necesarias. Cada participante desempeña un cargo específico, cumple funciones específicas y tienen su campo específico de competencia y responsabilidad. • Impersonalidad en las relaciones. La distribución de actividades es impersonal, es decir, se desarrolla en términos de cargos y funciones, y no de las personas involucradas. La

administración no considera las personas como tales, sino como individuos que desempeñan cargos y cumplen funciones. • Jerarquía de la autoridad. La burocracia establece los cargos según el principio de jerarquía. Cada cargo inferior debe estar bajo control y la supervisión de uno superior. Ningún cargo queda sin control o supervisión. De ahí la necesidad de la jerarquía de la autoridad para fijar las jefaturas en los diversos niveles de autoridad, los cuales constituyen la estructura jerárquica de la organización. La autoridad –poder de control resultante de una posición reconocida- es inherente al cargo y no al individuo especifico que lo desempeña de modo oficial. • Rutinas y procedimientos estandarizados. La burocracia fija reglas y normas técnicas para el desempeño de cada cargo. Quien desempeña un cargo –el funcionario- no puede hacer lo que quiera, sino lo que a burocracia le impone. Las reglas y normas técnicas regulan la conducta de quien ocupa cada cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimientos. • Competencia técnica y meritocracia. La burocracia basa la selección de las personas en el mérito y la competencia técnica, y no en preferencias personales. La admisión, transferencia y promoción de funcionarios se fundamenta en criterios de evaluación y clasificación válidos para toda la organización, y no en méritos particulares y arbitrarios. Estos criterios son universales son racionales y tienen en cuenta la competencia, el mérito y la capacidad de del funcionario respecto del cargo o función considerados. De allí la necesidad de exámenes, concursos, pruebas y títulos para la admisión y el ascenso de funcionarios. • Especialización de la administración. Con la burocracia surge el profesional que se especializa en dirigir la organización y se produce el retiro gradual del capitalista de la gestión de negocio, diversificando a cambio sus inversiones financieras. El funcionario no puede vender, comprar ni heredar su posición o su cargo, y estos no pueden ser de su propiedad ni formar parte de su patrimonio privado. • Profesionalización de los participantes. Cada funcionario de la burocracia es un profesional, por las siguientes razones: es un especialista (especializado en las actividades

de su cargo) es asalariado (al participar en la organización, reciben salarios correspondientes al cargo que ocupan) ocupa un cargo (esta actividad es su principal función en la organización y le absorbe todo su tiempo), es nominado por un superior jerárquico (el funcionario es un profesional seleccionado y escogido por su competencia y capacidad, contratado, evaluado, ascendido o despedido de la organización por su superior jerárquico), su mandato es por tiempo indeterminado (cuando un funcionario ocupa un cargo dentro de la burocracia, su tiempo de permanencia en ese cargo es indefinido e indeterminado, no porque el cargo sea vitalicio, sino porque no existe una norma o regla que determine previamente su tiempo de permanencia, ya sea en el cargo, ya sea en la organización), hace carrera dentro de la organización (si un funcionario demuestra méritos, capacidad y competencia, puede ser promovido a otros cargos superiores, ya que es un profesional que trabaja para hacer carrera a lo largo de su vida), no tiene la propiedad de los medios de producción y administración (el administrador conduce la organización, pero no es propietario de los medios de producción; el empleado utiliza las máquinas y equipos, pero no es dueño de ellos) y es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa (el funcionario defiende los intereses del cargo y la organización). • Completa previsión del funcionamiento. Este modelo parte de la suposición de que el comportamiento de los miembros de la organización es perfectamente previsible: todos los funcionarios deberán comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de la organización para que ésta alcance la máxima eficiencia posible.

Ventajas de la burocracia • Racionalidad en relación al logro de los objetivos de la organización. • Precisión en la definición del cargo y de la operación, por el conocimiento exacto de los deberes. • Rapidez en las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe hacerse y quién debe hacerlo. • Interpretación unívoca garantizada por la reglamentación específica y escrita.

• Uniformidad de rutinas y procedimientos, que favorece la estandarización y la reducción de costos y errores, pues los procedimientos se definen por escrito. • Continuidad de la organización mediante la sustitución del personal que se retira. • Reducción de la fricción entre las personas, pues cada funcionario conoce aquello que se exige de él y cuáles son los límites entre sus responsabilidades y la de los demás. • Coherencia, pues los mismos tipo de decisión deben tomarse en la misma circunstancias. • Subordinación de los más nuevos a los más antiguos, de modo bien riguroso y conocido, para que el superior pueda tomar decisiones relacionadas con los niveles inferiores. • Confiabilidad, pues al conducir el negocio de acuerdo a las reglas conocida, un gran número de casos similares se tratan metódicamente de la misma manera. • Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organización, pues se formaliza la jerarquía, se divide el trabajo, se evita el nepotismo, y las condiciones de trabajo favorecen la moralidad económica, lo cual dificulta la corrupción.

Racionalidad burocrática: Una organización es racional si escoge los medios más eficientes para la consecución de las metas. De este modo, el hecho de que una organización sea racional no implica, necesariamente, que sus miembros actúen con racionalidad en lo que concierne a sus propias metas y aspiraciones. Por el contrario, cuánto más racional y burocrática se vuelve una organización, los miembros individuales se convierten más en simples engranajes de una máquina, que ignoran el propósito y el significado de su comportamiento. Este es el tipo de racionalidad denomina funcional, que –según Weber- se alcanza mediante la elaboración de reglas basadas en el conocimiento científico que sirven para dirigir –partiendo desde arriba- todo el comportamiento en función de la eficiencia. Esta concepción de racionalidad es la base de la teoría de la administración científica, que busca el descubrimiento y aplicación de la mejor manera de realizar un trabajo industrial.

Disfunciones de la burocracia Interiorización de las normas y apego extremo a los reglamentos (el burócrata se vuelve un especialista, no por conocer sus tareas, sino por conocer perfectamente las normas y los reglamentos propios de su cargo o función. Los reglamentos dejan de ser medios y pasan a ser los principales objetivos del burócrata); Formalismo y papeleo excesivo: la necesidad de documentar y formalizar las comunicaciones dentro de la burocracia, a fin de que todo pueda ser debidamente certificado por escrito, puede conducir al exceso de formalismo, de documentación y, en consecuencia, de papeleo Resistencia al cambio: al seguir las normas y reglamentos impuestos por la burocracia, el funcionario se vuelve un ejecutor de rutinas y procedimientos, que llega a dominar con el correr del tiempo. Cuando surge alguna posibilidad de cambio dentro de la organización, el funcionario tiende a interpretarlo como algo que él desconoce y, por tanto, representa peligro para su seguridad y tranquilidad) Despersonalización de las relaciones: Una de las característica de la burocracia es la despersonalización de las relaciones entre los funcionarios, pues hace énfasis en los cargos y no en las personas que los ocupan) Jerarquización como base del proceso decisorio: la burocracia se sustenta en una rígida jerarquización de la autoridad. Por tanto, quien toma decisiones en cualquier situación será aquel que posea la más elevada categoría jerárquica, independientemente de su conocimiento sobre el asunto Conformidad extrema con rutinas y procedimientos: esta conformidad extrema con las normas y los reglamentos, con las rutinas y los procedimientos conduce a una rigidez en el comportamiento del burócrata, pues el funcionario pasa a ejecutar sólo lo establecido en las normas, en los reglamentos, en las rutinas y procedimientos impuestos por la organización. Así, ésta pierde toda su flexibilidad, puesto que el funcionario se limita al desempeño mínimo; así mismo, pierde la iniciativa, la creatividad y la innovación

Exhibición de símbolos de autoridad: como la burocracia destaca la jerarquía de la autoridad, es necesario crear un sistema que muestre a todos quiénes tienen el poder. De allí surge la tendencia a utilizar símbolos o señales de estatus que indican la posición jerárquica de los funcionarios: uniformes, localización de la oficina, del baño, del estacionamiento, de la cafetería, el tipo de escritorio, etc) Dificultad en la atención a los clientes y conflictos con el público: el funcionario se orienta de modo exclusivo hacia el interior de la organización: a sus normas y reglamentos internos, a sus rutinas y procedimientos, al superior jerárquico que evalúa su desempeño.

Modelo burocrático de Merton: Merton representa la burocracia a través de un modelo que se basaba en organizar dentro de los principios de máquina (sistema cerrado): Dicho modelo empieza con la exigencia de control por parte de la organización, para reducir la variabilidad del comportamiento humana que va enfatizar la previsibilidad del comportamiento, que se garantiza a través de la imposición de normas y reglamentos, que a su vez lleva a las personas a justificar su acción individual, y van a conducir a consecuencias imprevistas, (rigidez en el comportamiento y la defensa mutua en la organización), lo que va inducir a atender mal a los clientes, provocando dificultades en la atención al público. Esto lo conlleva a un sentimiento de defensa de la acción individual, pues el burócrata no aclara la situación al cliente, sino a las reglas de la organización y a su superior jerárquico. Para Merton la burocracia no es tan eficiente como destacaba Weber, sino que presenta en la práctica una serie de distorsiones que perjudican su funcionamiento y la llevan a la ineficiencia.

Fuente: León, J; Prieto,M (). Enfoque Estructuralista de la Administracion. USMP.

Dimensiones de la burocracia

El grado variable de burocratización depende de las dimensiones de la burocracia. el concepto actual de burocracia se deriva de dimensiones, cada una de la que varía en la forma de una continuum. se trata de una enfoque empíricamente más adecuado que tratar la organización como totalmente burocrática. a partir del estudio de varios autores, HALL seleccionó seis dimensiones de la burocracia, que son: 1) división del trabajo basado en la especialización 2) jerarquía de autoridad 3) sistema de reglas y reglamentos 4) formalización de las comunicaciones 5) impersonalidad en la relación entre las personas 6) selección y promoción basadas en la competencia técnicas. Hall midió cada dimensión de la burocracia a través de cuestionarios y observó que esas dimensiones existen en alto grado en el tipo ideal de burocracia y en grado más bajos en organizaciones menos burocráticas.

Escases de Burocratización

Exceso de Burocratización

Falta

Superespecialización,

de

especialización, División del trabajo

confusión y desorden Falta de autoridad

responsabilidad Jerarquía

Autoridad,

autoritarismo,

imposición Libertad excesiva

Reglas y reglamentos

Ausencia de documentos, Formalización

de

Orden y disciplina las Exceso

de

papeleo.

informalidad

comunicaciones

formalismo

Énfasis en las personas

impersonalidad

Énfasis en los cargos

Favoritismo

Selección y promoción del Exceso de exigencias personal

Fuente: León, J; Prieto,M (). Enfoque Estructuralista de la Administracion. USMP.

Diferencia entre la teoría clásica y la teoría de Weber

Teoría clásica

Teoría de Weber

Se preocupó detalladamente, y con amplitud

Se preocupó más con los grandes esquemas

del control, distribución de autoridad y

de organización y su explicación

responsabilidad, número de niveles jerárquicos, agrupaciones de funciones, entre otros En cuanto al método, utilizaron un enfoque

En cuanto al método, fue esencialmente

deductivo

inductivo

Se refieren a la organización industrial

Se refieren e integra la organización social, y económica

Presenta una orientación normativa y

Presenta una orientación descriptiva y

prescriptiva

explicativa.

Elaboración propia realizada de la fuente: Chiavenato, I. (2007). Introducción A La Teoría General De La Administración. Colombia. McGRAW-HILL.séptima edición.

Comparación de la teoría de Weber con la de Taylor y Fayol Weber

Taylor

Fayol

Se preocupaba con las

Buscaba medios y métodos

Estudiaba las funciones de

características de la

científicos para realizar el

dirección. su contribución

burocracia. su contribución

trabajo rutinario de la

fue para la dirección.

fue para la organización,

organización. su mayor

considerada como un todo

contribución fue para la gerencia

Elaboración propia realizada de la fuente: Chiavenato, I. (2007). Introducción A La Teoría General De La Administración. Colombia. McGRAW-HILL.séptima edición.

Teoría estructuralista de la administración Enfoca su atención hacia la organización desde el punto de vista de su estructura, de su funcionamiento y de los medios que utiliza para lograr sus objetivos. Representa un verdadero desdoblamiento de la teoría de la burocracia y una leve aproximación a la teoría de las relaciones humanas con una visión crítica de la organización formal. Orígenes de la teoría estructuralista:

a) Oposición surgida entre la teoría tradicional y la teoría de las relaciones humana b) Necesidad de considerar “ la organización como una unidad social grande y compleja donde interactúan muchos grupos sociales que comparten los objetivos de la organización”. c) La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusión de estas en el estudio de las organizaciones

d) Nuevo concepto de estructura: es el conjunto formal de dos o más elementos y que permanece inalterado sea en el cambio, sea en la diversidad de contenidos, es decir, la estructura se mantiene incluso con alteración de uno de sus elementos o relaciones. Una sociedad de organizaciones: Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una sociedad de organizaciones de las cuales el hombre depende para nacer, vivir y morir. Esas organizaciones se diferencian y requiere de sus participantes determinadas característica de personalidad. El estructuralismo amplió el estudio de las interacciones entre los grupos sociales para el de las interacciones entre las organizaciones sociales. Sociedad de organizaciones: 1) Etapa de la naturaleza: es la etapa inicial, en la cual los factores naturales, constituían la base única de subsistencia de la humanidad. 2) Etapa de trabajo: surge un factor perturbador que inicia una verdadera revolución en el desarrollo de la humanidad: el trabajo. Los elementos de la naturaleza se transforman a través del trabajo. 3) Etapa del capital: prepondera sobre la naturaleza y el trabajo, transformándose en uno de los factores básicos de la vida social. 4) Etapa de la organización: el predominio de la organización reveló su carácter independiente en la relación con la naturaleza, el trabajo y el capital, usándolos para alcanzar sus objetivos. Las organizaciones La teoría estructuralista se concentra en el estudio de las organizaciones, principalmente en su estructura interna y en su relación con otras organizaciones con el fin de alcanzar objetivos específicos.

Hombre organizacional La teoría clásica caracteriza el hombre económico y la teoría de la relaciones humana el hombre social, la teoría estructuralista enfoca al hombre organizacional, que es el hombre que desempeña diferente papeles en varias organización. El hombre organizacional para ser exitoso en todas las organizaciones, necesita tener distintas característica: a) Flexibilidad: frente a los constantes cambios que ocurren en la vida moderna b) Tolerancia a las frustraciones: para evitar el desgaste emocional derivado del conflicto entre necesidades organizacionales y necesidades individuales, cuya medición se hace por medio de normas racionales, escritas y exhaustivas, que busca involucrar todas las organizaciones. c) Permanente deseo de realización, para garantizar la conformidad y la posiciones de carrera dentro de la organización, proporcionando recompensa y sanciones sociales y materiales. Análisis de las organizaciones: El análisis de las organizaciones desde el punto de vista estructuralista se hace a partir de un enfoque múltiple. Ese enfoque múltiple utilizado por la teoría estructuralista involucra: 1) Tanto a la organización formal como la informal 2) Tanto las recompensas salariales y materiales como la recompensa sociales y simbólica. 3) Todos los diferentes niveles jerárquicos de una organización 4) Todos los diferentes tipos de organización 5) El análisis intraorganizacional y el análisis interorganizacional.

Diferentes enfoques múltiples El enfoque múltiple:

Descripción Mientras la teoría clásica se concentraba en la

Organización formal e informal

organización formal y la teoría de las relaciones humana sobre la organización informal los estructuralista intentaban estudiar la relación entre ambas organizaciones tratando de “encontrar el equilibrio entre los elementos racionales y no racionales de la conducta humana”

Recompensa materiales y sociales

Los estructuralistas combinan los estudios de la teoría clásica y de las relaciones humanas. El significado de recompensa salariales y sociales y todo lo que incluye en los símbolos de posición es importante en la vida de cualquier organización

Diferentes enfoque de la organización

Para los estructuralista, las organizaciones pueden concebirse según dos diferente concepciones:

1) Modelo racional de las organizaciones: concibe la organización como un medio deliberado y racional de alcanzar metas conocidas 2) Modelo natural de las organizaciones: se concibe la organización como un conjunto de partes interdependientes que constituye el todo: cada parte contribuye con algo y recibe algo del todo, lo cual, a su vez, es interdependiente con un ambiente más

amplio. Diferentes niveles de organización

Se desdobla las organizaciones en: a) Nivel institucional: es el nivel organizacional más alto, compuesto de los dirigentes o de altos empleados b) Nivel gerencial: es intermedio, cuidando de la relación de la relación y de la integración de esos dos niveles (institucional, técnico) c) Nivel técnico: es el nivel más bajo de la organización, es el nivel en que las tareas se ejecutan

Diversidades de organización

El enfoque estructuralista amplió el campo de análisis de la organización, con la finalidad de incluir otros tipos diferentes de organizaciones además de las fabricas: organizaciones pequeñas, mediana y grandes, públicas y privadas.

Análisis interorganizacional

El análisis de la conducta interorganizacional se hizo significativo a partir de la creciente complejidad ambiental y de la interdependencia. La relación entre la organización y su ambiente revela el grado de dependencia de la organización respecto a los eventos externos.

Elaboración propia realizada de fuente: Celi Soraya. ( ). Teoría estructuralista de la administración.

Tipología de las organizaciones Las organizaciones son diferentes entre sí y presenta enorme variabilidad. Sin embargo, ellas presentan características que permite clasificarla en clases o tipos. Las características permiten un análisis comparativo de las organizaciones a través de una característica común o de una variable relevante.

1) Tipología de Etzioni: posee las siguientes característica:

a) División de trabajo y atribución de poderes y responsabilidades: de acuerdo con una planeación intencional para intensificar la realización de objetivos específicos b) Centro de poder: dirige hacia sus objetivos c) Sustitución del personal: las personas pueden ser sustituidas por otras personas para sus tares con el fin de mejorar la producción

2) Tipología de Blau y Scott

Objetivos organizacionales Los objetivos organizacionales tienen varias funciones: a) La presentación de una visión futura: indica la orientaciónque la organización busca seguir b) Los objetivos constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades. c) Los objetivos sirven como unidad de medida para verificar y comparar la productividad de la organización. Tipos de objetivos 

De la sociedad: relacionadas con la sociedad en general



De producción: relacionado con el público que entra en contacto con la organización



De sistemas: relacionados con la manera de funcionar la organización



De productos: relacionados con las características de los bienes y servicios producidos



Derivados: relacionados con los usos que la organización hace del poder originado en la consecución de otro objetivos.

Ambiente organizacional Las organizaciones viven en un mundo humano, social, político y económico. Ellas existen en un contexto al cual se le denomina ambiente. Ambientes es todo lo que envuelve externamente una organización. Para los estructuralistas, el ambiente se constituye por las demás organizaciones que forma la sociedad. La organización depende de otras organizaciones para poder seguir su camino y alcanzar sus objetivos. La interacción entre las organizaciones y el ambiente se hace fundamentalmente para la comprensión del estructuralismo. Estrategias organizacionales Para los estructuralistas existen estrategias de competencias y de cooperación: a) Competencia: es una forma de rivalidad entre dos o más organizaciones frente a la medición de un tercer grupo. La competencia es un complejo sistema de relación e involucra la disputa por recursos ( como clientes o compradores o aún miembro potencial. b) Ajuste o negociación: es la negociación en cuanto a una decisión sobre la conducta futura que sea satisfactoria para los involucrados c) Cooptación u coopción: es la aceptación de representantes de otras organizaciones (como bancos acreedores o instituciones financieras) por el grupo dirigente de una organización. Ayuda en la integración de partes heterogéneas de una sociedad compleja d) Coalición: se refiere a la combinación de dos o más organizaciones para alcanzar un objetivo común Conflicto organizacional 

Los conflictos son elementos generados de los cambios y de la innovación en la organización



Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos o intereses antagónicos y colindantes que puede chocar. Siempre que se habla de acuerdos, aprobación,

coordinación, resolución, unidad, se debe de recordar que esas palabras presuponen la existencia de sus apuestos.

ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO

La teoría del comportamiento de la administración significó un nuevo enfoque de la teoría administrativa: el enfoque de las ciencias del comportamiento, el abandono de las posiciones normativas y prescriptivas de las teorías anteriores (teoría clásica, teoría de las relaciones humanas y teoría de la burocracia) y la adopción de posiciones explicativas y descriptivas. El énfasis permanece en las personas, pero dentro del contexto organizacional.

Con la teoría de las relaciones humana, la psicología hacia la denominada psicología social organizacional, centrada mas en el comportamiento organizacional, que en el comportamiento humanos propiamente dicho o en el comportamiento de pequeños grupos sociales, aunque éstos no se dejaron a un lado. La psicología organizacional es las que más influye en esta teoría administrativa, eminentemente democrática y humanística.

Orígenes de la teoría del comportamiento. 1. La oposición fuerte y definitiva de la teoría de las relaciones humanas a la teoría clásica, derivó lentamente hacia una segunda etapa: la teoría del comportamiento. Esta representó un nuevo intento por sintetizar la teoría de la organización formal con el enfoque de las relaciones humanas. 2. Es un desarrollo de la teoría de las relaciones humanas, con la cual se muestra eminentemente crítica y severa. Si bien comparte algunos de los conceptos fundamentales, los utiliza apenas como puntos de partida o de referencia y los reformula profundamente. 3. La teoría del comportamiento incorporó la sociología de la burocracia y amplió el campo de la teoría administrativa. 4. Nuevas propuestas sobre motivación humana fundamentada en el comportamiento individual de las personas. Para explicar cómo se comportan las personas, es necesario estudiar la motivación humana. En consecuencia uno de los temas más

fundamentales de la teoría del comportamiento en la administración es la motivación humana.

Principales representantes de la Teoría del Comportamiento.

Fuente: elaborado por estudiante.

Según Chiavenato (1999, p.143)

La teoría de la motivación busca explicar el comportamiento de las personas. Vimos que la administración científica de Taylor y de sus seguidores se basaba en la concepción del homo economicus, según la cual el comportamiento del hombre es motivado exclusivamente por la búsqueda de dinero y por las recompensas salariales y materiales del trabajo.

Jerarquía de necesidades. Con la teoría de las relaciones humanas verificamos que el hombre considerado un animal complejo dotado de necesidades complejas y diferenciales que orientan y dinamizan el comportamiento humano dirigido a ciertos objetivos personales. Cuando se satisface una

necesidad, surge otra en su lugar, en un proceso continuo y sin fin, desde el nacimiento hasta la muerte de las personas. Los Teóricos de la teoría del comportamiento constaron que el administrador necesita conocer las necesidades humanas para comprender mejor el comportamiento del hombre y utilizar la motivación como un poderoso medio para mejorar la calidad de vida dentro de las organizaciones. Chiavenato (1999, p.145) indica que

Durante su vida, el hombre pasa por tres niveles o estados de motivación: a medida que crece y madura, va sobrepasando los estados más bajos y desarrollando necesidades de niveles gradualmente mas elevados. Las diferencias individuales influyen poderosamente en cuanto a la duración, intensidad y posible fijación de cada uno de esos niveles. Los tres niveles estados de motivación corresponden a las necesidades fisiológicas, psicológicas y de autorrealización.



Necesidades fisiológicas: Constituyen el nivel más bajo de todas las necesidades humanas, pero son de vital importancia. En este nivel están las necesidades de alimentación, sueño y reposo, abrigo, etc. Las necesidades fisiológicas están relacionadas con la supervivencia del individuo.



Necesidades psicológicas: Constituye el segundo nivel de las necesidades humanas. Incluyen búsqueda de seguridad, estabilidad, protección contra la amenaza o la privación, escape del peligro. Surgen en el comportamiento cuándo las necesidades fisiológicas están relativamente satisfechas.



Necesidades de autorrealización: son las más elevadas, y están en la cima de la jerarquía. Son las necesidades del individuo de realizar su propio potencial y de auto desarrollarse continuamente.

Jerarquía de las necesidades, según Maslow.

Fuente: artículo publicado por César Mora (Investigador y consultor) 2012.

La contribución de Maslow en su libro “La Teoría de la Motivaciín Humana” consiste en ordenar por categorías y clasificar por niveles las diferentes necesidades humanas, según la importancia que tienen para la persona que las contiene. En la base de la pirámide están las necesidades fisiológicas que se encuentran en las partes más bajas, mientras que las necesidades de desarrollo se encuentran en las partes más altas de la jerarquía. De este modo, en el orden dado por la potencia y por su prioridad, se encuentra entre las necesidades de déficit las necesidades fisiológicas, las necesidades sociales, las necesidades de estima. En tanto, las necesidades de desarrollo comprenderían las necesidades de autorrealización y las necesidades de trascendencia.

Niveles y necesidades.

Fuente: artículo publicado por César Mora (Investigador y consultor) 2012.

Teoría de Motivación e Higiene, de Herzberg.

Frederick Herzberg formuló la llamada teoría de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en situaciones de trabajo. Este autor plantea la existencia de factores que orientan el comportamiento de las personas: 

Factores Higiénicos: se localizan en el ambiente que rodea a las personas, y abarcan las condiciones en que ellas desempeñan su trabajo. Como estas condiciones son administrativas y decididas por la empresa. Los principales factores higiénicos son el salario, los beneficios sociales, el tipo de dirección o supervisión que las personas reciben de sus superiores, las condiciones físicas y ambientales de trabajom la política y directrices de la empresa.



Factores motivacionales: se relaciones con el contenido y la naturaleza de las tareas que ejecuta el individuo; por tanto, estos factores se hallan bajo el control de individuo, pues se refiere a lo que hace y desempeña. Los factores motivacionales involucran los sentimientos de crecimiento individual, le reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealización, y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo.

Liderazgo Según Gibb (1954, p.123) “El liderazgo, fenómeno social que ocurre exclusivamente en grupos sociales, debe ser analizado en función de las relaciones interpersonales en determinada estructura social y no del examen de una serie de características individuales”. El liderazgo, entonces, se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administración de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organización).

Estilos de liderazgo Autoritario

Democrático

-El líder fija las directrices -Las sin participación del grupo.

directrices

Liberal (laissez-faire) son -Libertad completa en las

debatidas por el grupo y decisiones

grupales

decididas por éste con el individuales; -A medida que se requieren, estímulo y apoyo del líder.

o

participación

mínima del líder.

el líder determina los pasos a seguir y las técnicas que se -El propio grupo esboza los -La participación del líder utilizarán en la ejecución de pasos a seguir y las técnicas en el debate es limitada; las

tareas,

de

modo para alcanzar el objetivo, y presenta algunos materiales

imprevisible para el grupo.

solicita consejo técnico al al líder cuando es necesario.

grupo

y

aclara

que

suministrará información, si

-El líder determina cuál es la

la solicitan.

tarea que cada uno debe -La división de las tareas ejecutar

y quién es su queda a criterio del grupo y -La división de las tareas y

compañero de trabajo.

cada

miembro

tiene

la la elección de compañeros

libertad de escoger a sus queda a cargo del grupo. -El

líder

es

dominante. compañeros de trabajo.

Absoluta

Elogia y crítica el trabajo “individual” miembro.

de

falta

de

participación del líder.

cada -El

líder

busca

ser

un

miembro más del grupo sin -El líder no hace ningún encargarse mucho de las intento de evaluar o regular tareas. Es “objetivo” y se el

curso

de

los

limita a los hechos en sus acontecimientos. Sólo hace críticas y elogios.

comentarios

esporádicos

sobre

actividades,

las

cuando se le pregunta. Fuente: Chiavenato, I. (1999). Introducción a la Teoría General de la Administración. McGrawHill. Colombia. Quinta edición.

Según Chiavenato (1999, p.158)

En la práctica, el líder utiliza los tres procesos de liderazgo de acuerdo con la situación, las personas y la tarea por ejecutar. Hace cumplir órdenes, pero también consulta a los subordinados antes de tomar una decisión, y sugiere realizar determinadas tareas: utiliza el liderazgo autoritario, el democrático y el liberal. La principal dificultad en el ejercicio del liderazgo es saber cuándo aplicar cuál proceso, con quién y en qué circunstancias y actividades por desarrollar.

Fuente: Kliksberg, B (1975). El Pensamiento organizativo. (Tomo I y II). Buenos Aires: Paidos.

Comunicación

Es el intercambio de información entre los individuos, por tanto constituye fundamentos de la experiencia humana y la organización social. En este sentido, la teoría de las relaciones humanas creó una presión sensible sobre la administración para modificar los métodos rutinarios de dirigir las organizaciones y las personas. El enfoque de las relaciones humanas adquirió cierta imagen popular, cuyo efecto fue obligar a los administradores a asegurar la participación de las personas de los niveles inferiores en la solución de los problemas de la empresa, e incentivar la franqueza y confianza entre los individuos y los grupos en las empresas. El hecho de proporcionar la información y la compresión necesaria en la actividad de las personas (habilidad para trabajar), seguido de una perfecta proporción de las actitudes necesarias para la motivación, cooperación y satisfacción en los cargos (voluntad para trabajr), representa entonces una mejor comunicación que conduce a un mejor desempeño en los cargos (trabajo en equipo). Mcgregor, D (1977, p.51) indica: 1. El hombre trabaja mejor cuando conoce los estándares de su trabajo. 2. La organización opera con más eficiencia cuando el obrero y el jefe saben cuáles son las responsabilidades y los estándares de desempeño que la empresa espera de ellos. 3. Cada obrero puede ser ayudado para que dé la máxima contribución a la empresa y utilice el máximo de sus habilidades y capacidades.

Redes de comunicación. Redes de comunicación

Características

Rueda

Cadena

Círculo

Rapidez de influencia Exactitud

Rápida

Rápida

Lenta

Buena

Buena

Pobre

Énfasis en el líder

Muy

Marcado

Ninguno

marcado Moral

Muy pobre

Pobre

Muy bueno

Flexibilidad en el ejercicio del cargo

Lenta

Lenta

Muy rápido

Fuente: Chiavenato, I. (1999). Introducción a la Teoría General de la Administración. McGrawHill. Colombia. Quinta edición

En ciertas actividades empresariales que exigen velocidad, claridad organizativa, orden en la tarea, uso racional del papel, etc., la rueda, por ser altamente rutinaria, por no abracar muchos aspectos y por su carácter centralizado, parece funcionar mejor. Pero, si los criterios de eficiencia involucran aspectos más sutiles como creatividad, innovación, flexibilidad en el tratamiento de nuevos problemas, moral generalmente alta, el círculo parece funcionar mejor porque es más igualitario y descentralizado.

Dinámica de grupo

El grupo son personas que se integran entre sí y se perciben psicológicamente como miembros de un grupo; se comunican de manera directa, por lo que cada miembro influye en los demás y es influenciado por éstos. Las características del grupo están representadas por una finalidad o un objetivo en común; una estructura dinámica de comunicaciones y una cohesión interna. La dinámica del grupo se basa principalmente en la suma de intereses de sus integrantes, la cual puede ser estimulada por motivaciones y lograr mayor armonía y acercamiento. La convivencia y las experiencias compartidas con los colegas de trabajo son algunas de las fuentes más fuertes y significativas de satisfacción en el trabajo. Los grupos pueden participar en procesos de cambio desde tres perspectivas diferentes, por: *Como instrumento de cambio. *Como meta de cambio. *Como agente de cambio.

El proceso de cambio. Diferentes actividades de cambio son realizadas para mejorar la eficiencia de una empresa u organización pero se debe tener en cuenta que algunas personas no quieren o no pueden cambiar actitudes y comportamientos antiguos, no aceptan el cambio por razones personales o grupales o también porque las personas no incorporan el cambio simplemente por no poder hacerlos o no saber cómo hacerlo. Existe una fuerte tendencia a que las personas retornen a sus comportamientos habituales después de varias intentos de hacer el trabajo diferente.

Este fenómeno se denomina la resistencia al cambio e incluye tres etapas, que según Chiavenato (1999, p.174) son: 1. Descongelamiento del patrón actual de comportamiento: cuando la necesidad de cambio se torna tan obvia que la persona, el grupo o la organización pueden entenderla y aceptarla con rapidez y permitir que ocurra. Si no existiese esta etapa, la tendencia sería retornar al patrón habitual de comportamiento. Descongelamiento significa acabar las ideas y prácticas obsoletas para sustituirlas por otras nuevas que deben aprenderse. 2. Cambio: cuando se descubren y adoptan valores, actitudes y comportamientos nuevos. Un agente de cambio puede conducir a las personas, a los grupos o a la organización en el proceso de cambio. El agente de cambio debe promover nuevos valores, actitudes y comportamientos mediante procesos de identificación e interiorización, lo cual significa que los miembros de la organización deben identificarse con los nuevos valores, actitudes y comportamientos del agente de cambio para interiorizarlos, si perciben que son eficaces para el desempeño. El cambio es la etapa en que las personas asimilan nuevas ideas y prácticas para pensar y trabajar de modo diferente. 3. Recongelamiento: significa establecer un patrón de comportamiento que será la nueva forma, con la ayuda de mecanismos de apoyo y refuerzo. Recongelamiento significa integrar lo aprendido a la práctica actual; es una nueva manera de entender y ejecutar el trabajo. El objetivo final de esta fase no es solo conocer la nueva práctica, sino incorporarla al comportamiento y llevarla a la práctica con éxito.

Es así como el cambio solo ocurrirá cuando se incrementen las fuerzas de apoyo y soporte, y se reduzcan las fuerzas de oposición y rechazo. Al haber implementado el cambio, por lo general se presenta un declive en la eficiencia de las personas, luego vuelve a subir pero a un nuevo nivel; durante el periodo de adaptación, las personas se tornan menos eficientes porque deben aprender nuevos métodos, reemplazando así, métodos obsoletos y se modifica la comunicación; también durante este proceso aumentan los conflictos y se reduce la cooperación, los aspectos positivos del cambio se presentan al transcurrir el tiempo, en donde se recupera la eficiencia. Existen estrategias que pueden ser aplicadas para afrontar la resistencia al cambio, como la comunicación y educación, en donde las personas requieren análisis e información claros para comprender el cambio; la participación, en la cual las personas necesitan sentirse involucradas en el cambio; la negociación, es decir, el grupo tiene poder y fuerza para implementar el cambio; una coerción, en donde la crisis se encuentra presente; y apoyo de la alta dirección, donde el cambio se implementa en varios departamentos pero también exige una nueva asignación de recursos, por lo que las personas dudan de la legitimidad del cambio.

Críticas al enfoque del comportamiento -Contraposición a la Teoría Clásica. -Enfoque inadecuado de los problemas de las relaciones empresariales. -Concepción ingenua del obrero. -Limitación del campo experimental. -Parcialidad en las conclusiones.

-Énfasis en los grupos informales. -El enfoque manipulador de las relaciones humanas.

ENFOQUE SISTÉMICO DE LA ADMINISTRACIÓN

Los autores pueden definir que el enfoque sistemático de la administración es una combinación de filosofía y de metodología general, engranada a una función de planeación y diseño. Más que todo se centra en los objetivos que se esperan lograr, por esta razón es importante definirlos y examinarlo continuamente para que se ajusten a la realidad en la que se desarrollan. El enfoque sistemático funciona para analizar los fenómenos del universo. Mientras que un enfoque sistémico es aquel que concibe al fenómeno de acuerdo con la teoría de los sistemas, esto es, como parte de un sistema, como sistema o como conjunto de sistemas. El enfoque sistémico es utilizado para el análisis de sistemas, es la metodología que utilizan actualmente con éxito los investigadores de las ciencias sociales. (Krauss, Miguel. P.29) Representantes de la escuela de sistemas 

Norbert Wiener (1894–1964)

El fundador de la disciplina; Teoría matemática de la comunicación, de Claude Shannon y Warren Weaver, que inaugura la teoría moderna de la información; y, por último,Proyecto de cerebro, de W. Ross Ashby, en la que se expone la teoría del equilibrio u homeóstasis. También hay acuerdo en considerar que el nacimiento de la cibernética fue producto del intercambio de experiencias y datos de laboratorio sobre el funcionamiento del sistema nervioso central entre el propio Wiener y el neurofisiólogo mexicano Arturo Rosenblueth (1900–1970). 

Ludwig Von Bertalanffy (1901 - 1972)

Fue un biólogo y filósofo austríaco, reconocido fundamentalmente por su teoría de sistemas. Venía de ancestros nobles de Hungría. Estudió con tutores personales en su propia casa hasta los 10 años. Ingresó en la Universidad de Innsbruck para estudiar historia del arte, filosofía y biología, finalizando su doctorado en 1926 con una tesis doctoral sobre psicofísica y Gustav Fechner. En 1937 fue a vivir a Estados Unidos gracias a la obtención de una beca de la Fundación Rockefeller, donde permaneció dos años en la Universidad de

Chicago, tras los cuales vuelve a Europa por no querer aceptar declararse víctima del nazismo. En 1939 trabajó como profesor dando clases de biología teórica en la Universidad de Alberta en Edmonton, Canadá, de 1961 a 1969. Desde esa fecha y hasta su fallecimiento trabajó como profesor en el Centro de biología Teórica de la Universidad Estatal de Nueva York en Búfalo. 

“ La Cibernética es una teoría de los sistemas de control basada en la comunicación

(Transferencia de información) entre el sistema y el medio , y dentro del sistema y del control (realimentación) de la función de los sistemas con respecto al ambiente” (Ludwig Von Bertalanffy, Teoría General De Los Sistemas, Petropolis , Ed. Vozes,1975, p 41) 

Magoroh Maruyama (1963) quien definió esta segunda etapa del pensamiento

cibernético y sistémico como "segunda cibernética". Sin embargo, el desarrollo de esta nueva epistemología se debe, sobre todo, a los nuevos desarrollos de la física quántica, a los aportes del neurofisiólogo Warren Mc. Culloch (1965) del físico, cibernetista, biomatemático y filósofo Heinz von Foerster (1991) y de los biólogos chilenos Humberto Maturana y Francisco Varela (1990). Todos ellos se erigen como los pilares sobre los que descansa el ideario de la cibernética de segundo orden Tecnología y Administración La tecnología siempre influyó con fuerza en el funcionamiento de las organizaciones a partir de la Revolución Industrial. Ese fue el resultado de la aplicación de la tecnología de la fuerza motriz del vapor en la producción y que sustituyo inmediatamente el esfuerzo humano, permitiendo el surgimiento de las fábricas e industrias. A finales del siglo XVIII la invención de la máquina de escribir fue el primer paso para la aceleración del proceso productivo de las oficinas. La invención del teléfono, a finales del siglo XIX permitió la expansión y la descentralización de las organizaciones rumbo a nuevos y diferentes mercados. El desarrollo tecnológico siempre constituye la plataforma básica que impulsa al desarrollo de las organizaciones y permite la consolidación de la globalización. Más aun fue la invención de la computadora la que permitió que las organizaciones presentaran las actuales características automatizadas de sus actividades. Sin la computadora no habría

posibilidad de administrar grandes organizaciones con una variedad increíble de productos, procesos, materiales, clientes, proveedores y personas involucradas. La computadora ofreció a las organizaciones la posibilidad de trabajar con números grandes, y con diferentes negocios grandes, simultáneamente, a un costo más bajo, con mayor rapidez y absoluta confiabilidad (Chiavenato, Idalberto. P. 358)

La cibernética Todos recordamos que la cibernética fue definida originalmente por Norbert Wiener como la teoría del control y la comunicación en los animales y en las máquinas. En su segundo libro The Human use of Human Beings, amplio el campo de la cibernética a las sociedades formales por organismos vivos, y en particular, a las sociedades humanas.La cibernética es el estudio analítico del isomorfismo de la estructura de las comunicaciones en los mecanismos, los organismos y las sociedades. Si en las definiciones originales de cibernética Wiener no emplea el término “sistema”, sino los términos “organismo”, “máquinas” y “sociedad” en ellos está implícito el término “sistema”. Los aspectos que estudia la cibernética en los sistemas son los procesos de comunicación y control. Los sistemas que estudia la cibernética pueden ser: 

Máquinas



Organismos vivos



Organismos sociales

Jramoi (1969. P.12), distingue tres esferas fundamentales de control dentro del campo de la cibernética: 

El control de los sistemas de máquinas, de los procesos de producción y en general de los procesos que tienen lugar cuando el hombre actúa con un fin determinado en los instrumentos de trabajo y en los procesos de la naturaleza.



El control de las actividades organizada de las comunidades humanas que resuelven tal o cual tarea (las organizaciones que efectúan operaciones militares, financieras, comerciales, etc.)



El control de los procesos que tienen lugar en los organismos vivos (forman parte de ellos los procesos fisiológicos, bioquímicos y biofísicos) superiores relacionados con la actividad vital del organismo y encaminados a la conservación del mismo en las condiciones variables de su existencia.

Sistema La Real Academia Española lo define: Conjunto de reglas o principios enlazados entre sí. Conjunto de cosas que ordenadamente relacionadas entre sí, contribuyen a determinado objeto. Johnson (1966. P.47) consigna estos elementos: Un sistema es un todo organizado y complejo: implica un complejo interconectado de componentes o partes fundamentales relacionadas, que forman un todo unitario. Walter Buckley (1970. P.70) hace notar el carácter casual de las relaciones: Sistema es un complejo de elementos o componentes directa o indirectamente relacionados en una red casual, de modo que cada componente está relacionada en una red casual, de modo que cada componente está relacionado por lo menos con varios otros, de modo más o menos estable, en un lapso dado. Los componentes pueden ser relativamente simples y estables o complejos y cambiantes; pueden variar sólo una o dos propiedades o bien adoptar muchos estados distintos. Neville Moray (1967. P.51) da esta sencilla definición: “Un sistema es todo un conjunto de atributos y la historia de los cambios que ocurren en ese conjunto”

Principales eventos de la informática Chiavenato enumera ciertos eventos como los principales en la informática entre ellos tenemos: 

2500 a.C. creación del ábaco (un sistema de bolas para cálculo) aparece en Oriente Medio como instrumentos para facilitar las transacciones comerciales.



1200 Surge el ábaco chino, basado en el sistema decimal.



1643 Blaise Pascal crea una máquina calculadora (para sumar y restar) movida por mecanismos de relojería.



1835 Charles Babbage, matemático inglés, idealiza una máquina precursora de la computadora, inspirada en el telar de Jacquard. Usaba tarjetas perforadas para dar órdenes a la máquina, realizaba las cuatro operaciones de forma secuencial y tenía estructura semejante a la computadora, con unidad aritmética lógica, memoria (basada en las tarjetas), unidad de comando, unidad de entrada y salida.



1886 Se crea la máquina de calcular de Burroughs



1890 se utiliza en la tabulación de los resultados de censo, es EEUU, la máquina electromecánica, inventada por el Ingeniero Hollerith (1860-1929). Usaba tarjetas perforadas y la lectura se hacía por agujas que hacían contactos eléctricos por medio de las perforaciones de las tarjetas.



1896 Henan Hollerith funda la empresa Tabulating Machine Company, que en 1917 cambia su nombre a International Bussiness Machines (IBM).



1930 IBM construye el Difference Tabulator, intercomunicando un multiplicador IBM, una tabuladora y una máquina contable.



1939 Surge el Complex Tabulator, el primer calculador universal, usando interruptores telefónicos en la unidad.



1945 Surge la primera computadora electrónica a válvulas, de primera generación.



1948 Se crea el Selective Sequence Electronic Calculator (IBM-SSEC), con válvulas e interruptores telefónicos.



1948 Se crea en Inglaterra una computadora enteramente electrónica, la MADM.



1951 Se lanza la primera computadora comercial, la UNIVAC.



1953 IBM lanza la IMB 701, computadora comercial de gran tamaño.



1956 Se crea la computadora de segunda generación, con transistores, de tamaño menor y sin irradiar calor.



1961 Se crea la computadora de tercera generación con circuitos integrados micro miniaturizados, de tamaño pequeño y mayor potencia



1970 Se crea el microprocesador que reduce la unidad central de procesamientos o cerebro de la computadora, a una pequeña pastilla de silicio, el chip.



1975 Apple Computer lanza en EEUU la Apple II, la microcomputadora personal, revolucionando el mercado. Otras empresas lanzan enseguida la comercialización de microcomputadoras de menor costo.



1981 IBM lanza su primera PC (Personal Computer)

Teoría Matemática de la Administración La teoría matemática trajo una enorme contribución a la administración permitiendo nuevas técnicas de planificación y control en el empleo de recursos materiales, financiero y humano. Desarrolló la aplicación de técnicas bastante avanzadas para instrumentalizar la administración de las organizaciones y concede sobre todo un formidable soporte en la toma de decisiones pues optimiza la ejecución de trabajos y disminuye los riesgos envueltos en los planes que afectan el futuro a corto o largo plazo.

Orígenes 1. El trabajo clásico sobre la teoría de los juegos de Von Neumanny Morgenstern (1947) posteriormente, Wald (1954) y Savage 1954 propiciaron un gran desarrollo de la teoría estadística de la decisión, a la que también construyeron los trabajadores H.Raiffa y R.Schalaifer, de la universidad de Harvard, y de Rhoward de la universidad de Stamford. 2. El estudio del proceso decisorio, por Hervert Simón, con el surgimiento de la teoría de las decisiones, los estudiosos de la administración comenzaron a destacar la importancia de la decisión, más que la de la acción, dentro de la dinámica organizacional la toma de decisiones tan importante para la teoría del comportamiento se considera un elemento de gran importancia para el éxito de cualquier sistema cooperativo.

3. La existencia de decisiones programables, Hervert Simon dividió las decisiones en dos clases: cualitativa (no son programable y no pueden ser tomadas por el hombre) y cuantitativa (programables, y pueden ser tomadas por el hombre o máquinas). A pesar de las complejidades de decisiones y de la variable involucradas algunas decisiones pueden ser cuantificadas y representadas por modelos matemáticos. 4. El desarrollo de los computadores. Los computadores posibilitaron la aplicación y desarrollo de técnicas y matemáticas en los últimos años dicha aplicación y sus desarrollos solo fueron ejecutables gracias al computador, el cual es capaz de efectuar en minutos operaciones que tardarían años si se hicieran en máquinas calculadoras convencionales 5. La teoría matemática surgió con la utilización de la investigación operacional (IO) en el transcurso de la segunda guerra mundial. El suceso del método científico en el campo de la estrategiamilitar hizo que la IO fuera utilizada en organizaciones públicas y privadas a partir de 1945. La Teoría matemática pretendió crear una ciencia de la administración con bases lógicas y matemáticas. Acabó produciendo la llamada administración de operaciones enfocadas en la administración de manufactura y de servicio. (Chiavenato, Idalberto. P.382) VENTAJAS 

Permiten la comprensión de los hechos de una forma mejor que la descripción verbal.



Descubren relaciones existentes entre varios aspectos del problema, no percibidas en la descripción verbal.



Permiten tratar el problema en su conjunto y con todas las variabais simultáneamente.



Pueden ser aplicados por etapas y considerar otros factores no descritos verbalmente.



Utilizan técnicas matemáticas y lógicas.



Conducen la solución Cuantitativa.



Permiten uso de ordenadores para procesar grandes volúmenes de datos.

OBJETIVOS: 

Proporcionar una visión general de la influencia de las técnicas matemáticas en la administración, principalmente en el proceso de forma de decisiones.



Mostrar la posibilidad de aplicación de modelos matemáticos en administración.



Introducir los conceptos básicos de la investigación de operaciones y sus diversas técnicas.



La teoría matemática se preocupa por crear modelos matemáticos capaces de simular situaciones reales en la empresa.

Modelos matemáticos en la administración La teoría matemática se preocupa por crear modelos matemáticos capaces de simular situaciones reales en la empresa. La creación de los modelos se orienta, principalmente, hacia la solución de problemas que se presentan en la toma de decisiones. Un modelo es la representación de alguna cosa o el estándar de algo que se va a hacer a través del ser representa la realidad. En la teoría matemática el modelo se usa generalmente para simular situaciones futuras y para evaluar la probabilidad de su ocurrencia. El modelo busca delimitar el área de dicción, de modo que indique hasta donde pueda llegar una situación futura. En síntesis, los modelos sirven para representar simplificaciones de la realidad. Su ventaja reside en que permite manipular, mediante la simulación de situaciones reales complejas y difíciles a través de la simplificación de la realidad. Sean matemáticos o de comportamiento, los modelos proporcionan un valioso instrumento de trabajo para que la administraron pueda tratar los problemas es una discrepancia entre lo que es (es decir, la realidad) y lo que debería o podría ser (las metas, los objetivos). En general, la organización enfrenta al mismo tiempo una gran diversidad de problemas que varían demasiado en grado de complejidad.

Chiavenato nos expresa: 

Problemas Estructurados

Un problema estructurado es aquel que puede ser perfectamente definido pues sus principales variables son conocidas. El problema estructurado puede ser subdividido en tres categorías: 1. Decisiones con certeza: las variables son conocidas y la relación entre las acciones y sus consecuencias es determinística. 2. Decisiones bajo riesgo: las variables son conocidas y la relación entre la consecuencia y la acción se conoce en términos probabilísticos. 3. Decisiones bajo incertidumbre: las variables son conocidas, pero las probabilidades de una acción son desconocidas o no son determinadas con algún grado de certeza. 

Problemas No Estructurados

El problema no estructurado no puede ser claramente definido pues una o más de sus variables se desconoce o no puede determinarse con algún grado de confianza. El modelo matemático puede tratar a os problemas estructurados y no estructurados con ventajas porque: 1. Permite descubrir y entender los hechos de una situación,

mejor de lo que

permitiría una descripción verbal. 2. Descubre relaciones existentes entre varios aspectos del problema que no aparecerían en la descripción verbal. 3. Permite tratar el problema en su conjunto y considerar todas las variables principales simultáneamente. 4. Es susceptiblede ampliación por etapas e incluye factores abandonados en las descripciones verbales. 5. Utiliza técnicas de las matemáticas objetivas y logísticas. 6. Conduce a una solución segura y cualitativa.

Teoría de Sistemas La expresión “Teoría General de sistemas” se ha entendido equivocadamente. Existe, o pretende elaborarse una teoría general de sistemas que se refiera a toda clase de sistemas. Tal es el intento de L. Von Berthalanffy y su Sociedad para el desarrollo de una teoría general de sistemas, fundada alrededor de 1957. Con base a esta teoría, se habla de una teoría general de los sistemas de información que incluye numerosas teorías subordinadas. Hall (p.21) no considera que se hubiere formulado una teoría general de los sistemas, aunque admite su importancia y los esfuerzos que se realizan en este sentido. “Hasta aquí se han tratado los sistemas como si por inducción implícita fueran en su fondo una especie de teoría unificada de sistemas. Hasta la fecha, no existe todavía tal teoría, sin embargo, se ha intentado formular una, por ejemplo, por los teóricos de los sistemas generales. Siempre existirá una buena idea cuando se consideren tales teorías generales, para estar seguros de que las clases de sistemas bajo discusión se entienden claramente, y cuando se reclame la generalización a sistemas de otro tipo, para comprobar si todas las analogías y correspondencias aplicadas tienes validez” Algunos matemáticos (como el profesor Stanislaw Manzus y el doctor Antoni Kosinski) plantean la objeción de que la formulación de una teoría general de los sistemas relativamente aislados carecería de valor, debido a que tendría que ser necesariamente demasiado general para incluís los llamados teoremas fuertes. Greniewsky (1965) considera que es posible concebir teorías menores generales de los sistemas relativamente aislados, expresándolas en forma axiomática. Coloca como ejemplo, la teoría de los sistemas prospectivos determinados binarios, que se ha elaborados ya de una manera considerablemente amplia.

Orígenes

La teoría general de sistemas surgió con los trabajos del biólogo alemán Ludwig Von Bertalanffy. La teoría general de sistemas no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, sino producir teorías y formulaciones conceptuales para aplicaciones en la realidad empírica. Las presuposiciones básicas son: 

Existe una tendencia hacia la integración de las ciencias naturales y sociales.



Esa integración parece orientarse rumbo a una teoría de sistemas



La Teoría de los Sistemas constituye el modo más abarcador de estudiar los campos no físicos de los conocimientos científico, como las ciencias sociales.



Dicha teoría desarrolla principios unificadores que cruzan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, enfocando el objetivo de la unidad de la ciencia.

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La Teoría de los sistemas conduce a una integración en la educación científica

La teoría de sistemas se introdujo en la teoría administrativa por varias razones: La necesidad de una síntesis e integración de las teorías que la precedieron, esfuerzo intentado sin mucho éxito por las teorías estructuralista y conductual. Todas las teorías anteriores tenían un punto débil: el micro enfoque. Estas teorías lidiaban con muy pocas variables impropias y que no tenías tanta importancia en administración. La cibernética permitió el desarrollo y la operacionalización de las ideas que convergían para una teoría de sistemas aplicada a la administración. Los resultados exitosos de la aplicación de la teoría de sistemas en las demás ciencias. (Chiavenato, Idalberto. p.416) Los Sistemas Administrativos como Sistemas Abiertos. Johnson considera a la empresa de negocios como un sistema social; sus entradas están constituidas por los insumos: materiales, energías, (entradas físicas) e información (entrada de información), y sus salidas por los productos o servicios.

Este sistema está integrado por subsistemas, que a veces corresponden a la departamentamentación o estructura tradicional (producción, finanza, ventas, etc.) y a veces a los flujos (materiales, energía, información). Como conclusión tenemos que el Enfoque de sistemas administrativos ha dado una respuestas útil y valida a las organizaciones, se centra en los objetivos que se esperan lograr, por esta razón es importante definirlos y examinarlos continuamente para que se ajusten a la realidad en la que se desarrollan, sirve como base para lograr convergencia, facilita la unificación de muchos campos del conocimiento, estos han dado su gran aporte a la ciencia, a la física, a la bilogía entre otras. Tenemos que la teoría de los sistemas crea un ambiente ideal para la socialización e intercambio de información entre especialista y especialidades. Esta de manera implícita en las organizaciones debido a que éstas se comportan como un sistema abierto con entrada y salidas que son afectadas por el medio circulante. En los sistemas abiertos podemos observar que se desarrolla una actividad para alcanzar un objetivo, dependiendo de sus elementos básicos: entrada o insumo, procesamiento u operaciones, salida o resultados.

ENFOQUE NEOCLÁSICO

Las principales características de la teoría neoclásica son las siguientes: 

Énfasis en la práctica de la administración. La teoría neoclásica se caracteriza por hacer énfasis en los aspectos prácticos de la administración, por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos y palpables, aunque no descuida los conceptos teóricos de la administración.

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Reafirmación relativa de los postulados clásicos. Puesto que los autores neoclásicos pretenden poner las cosas en el lugar preciso, retoman gran parte del material desarrollado por la teoría clásica, lo redimensionan y lo reestructuran de acuerdo con las circunstancias de la época actual, para darle una configuración más amplia y flexible. El enfoque neoclásico utiliza de nuevo la mayor parte de los conceptos clásicos: estructura de la organización lineal, funcional y línea-staff, relaciones de línea y asesoría, problema de autoridad y responsabilidad y departamentalización.

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Énfasis en los principios generales de la administración. Los autores neoclásicos se preocuparon por establecer los principios generales de administración, capaces de orientar al administrador en el desarrollo de sus funciones, definiendo la manera como el administrador debe planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de sus subordinados. Los once principios de administración más utilizados son:

En cuanto a los objetivos

1. Los objetivos de la empresa y sus departamentos deben ser definidos y establecidos claramente por escrito. La organización debe ser sencilla y flexible.

En cuanto a las actividades

2. Las responsabilidades asignadas a una posición deben reducirse, tanto como sea posible, al desempeño de una función sencilla. 3. Las funciones asignadas a los departamentos deben ser homogéneas para que la operación sea más eficiente y económica.

En cuanto a la autoridad

4. En la organización debe existir líneas claras de autoridad de arriba hacia abajo, y de responsabilidad de abajo hacia arriba. 5. La responsabilidad y la autoridad de cada posición deben estar claramente definidas por escrito. 6. La responsabilidad debe ir siempre acompañada de la correspondiente autoridad. 7. La autoridad para emprender o iniciar una acción debe delegarse al nivel más próximo posible al escenario de la acción. 8. El número de niveles de autoridad debe ser el mínimo posible.

En cuanto a las relaciones

9. El número de subordinados que un individuo puede supervisar con eficiencia tiene un límite. 10. En la organización, cada individuo debe reportarse, a un solo supervisor 11. La responsabilidad de la autoridad más elevada es absoluta en relación con los actos de sus subordinados.

•

Énfasis en los objetivos y en los resultados. Los objetivos son valores buscados o

resultados deseados por la organización, que espera alcanzarlos a través de la eficiencia de su operación. Si esta operación falla, los objetivos o resultados se alcanzan parcialmente o, simplemente, se frustran. Los objetivos justifican la existencia y operación de una organización. Aunque los métodos y la racionalización del trabajo fueron la bandera de la administración científica, y la de la teoría clásica fueron los principios generales de la administración, la teoría neoclásica sólo los considera medios en la búsqueda de la

eficiencia y enfatiza en los fines y resultados. Hay una decidida orientación hacia los objetivos y los resultados.

•

Eclecticismo. Los autores neoclásicos, a pesar de basarse en gran parte en la teoría clásica, son bastante eclécticos y recogieron el contenido de casi todas las teoría administrativas, como fueron: la teoría de las relaciones humanas, la teoría de la burocracia, la teoría estructuralista, la teoría del comportamiento, la teoría matemática y la teoría de los sistemas. Debido a este eclecticismo, la teoría neoclásica se considera una teoría clásica actualizada con los conceptos de la administración moderna, y formulada dentro del modelo ecléctico que representa la formación del administrador de hoy.

Principales representantes del enfoque neoclásico:

Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril O´Donnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph C. Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen. Entre ellos los más destacados:

1. Peter Ferdinan Druker (1909-2005): Nació en Austria, trabajo como, prácticamente inventó la moderna Administración y se reconoce generalmente que desempeño un importante papel en la formación del pensamiento administrativo. Fue el primero en hacer claro que "no business without a customer" (no hay negocios sin un cliente). Fue un abogado y tratadista austríaco autor de múltiples obras reconocidas mundialmente sobre temas referentes a la gestión de las organizaciones, sistemas de información y sociedad del conocimiento, área de la cual es reconocido como padre y mentor en conjunto con Fritz Machlup. Sus ancestros fueron impresores en Holanda; en alemán, Drucker significa "impresor" y de ahí deriva su apellido. Drucker dejó huella en sus obras de su gran inteligencia y su incansable actividad. Hoy es considerado ampliamente como el padre del management como disciplina y sigue siendo objeto de estudio en las más prestigiosas escuelas de negocios. Su carrera como pensador del mundo de la empresa despegó en 1943, cuando sus primeros escritos sobre política y sociedad le dieron acceso a las entrañas de la General

Motors, que se había convertido en una de las mayores compañías del mundo del momento. Sus experiencias en Europa le dejaron fascinado con el problema de la autoridad. 2. Harold koontz (1909-1984): Fue consultor para organizaciones de negocios más grande de EEUU, es coautor de Los principios de libro de gestión, su enfoque de Admón. fue la gestión de relaciones humanas. Fue consultor para organizaciones más grandes de Estados Unidos de negocios. Fue con-autor del libro Principios de la gestión con Cyril J. O’Donell, que ha vendido alrededor de dos millones de copias y ha sido traducido a 15 idiomas. Murió a la edad de 75 años el 11 de febrero de 1984, después de sufrir de artritis. El Sr. Koontz, fue profesor de gestión empresarial en la Universidad de California en Los Ángeles.Comenzó como analista de costos en 1936, recibió su doctorado de la Universidad de Yale. Su enfoque de la gestión fue "relaciones humanas”. Se ha dicho con razón gestionar-menú-t donde "t" es el tacto.

3. Cyril J. O´Donnell (1909-2005): Nació en Lincoln, Nebraska, Fue coautor del libro Principios de Gestión, en todos los libros de administración que publicó, definió gestión como un proceso que consiste en un conjunto de funciones interdependientes. Profesor O'Donnell nació en Lincoln, Nebraska, en diciembre de 1900. Se crio en la zona rural de Alberta, Canadá, y asistió a la Universidad de Alberta, de donde recibió el grado de Licenciatura de Comercio en 1924 y el de las Artes Master en 1926. Regresó a Estados Unidos y en 1930 fue nombrado director del Departamento de Economía de la Universidad De Paul. En 1944 el profesor O'Donnell recibió su doctorado de la Universidad de Chicago 4. William Newman: Agrega una sexta función a las enunciadas por Fayol, a la que llama Excepción: ejecución por parte de los administradores de tareas no delegadas. Nació en Estados Unidos. Fue un educador de negocios permanente, autor influyente, y el último sobreviviente de los fundadores de la Academy of Management. Murió el 31 de mayo de 2002 a los 92 años de edad. El Dr. Newman fue el primer profesor de Empresas y Negocios en la Universidad de Columbia, la cátedra creada durante el mandato de Dwight D.Eisen hower como presidente de Columbia. Ocupó el puesto hasta su jubilación en 1978.

Se unió a la Columbia Business School en 1949 y llegó a crear su departamento de gestión, así como su programa de educación ejecutiva en Arden House. El Dr. Newman enseñó a ejecutivos de negocios de17 países, incluyendo Turquía y Nigeria, y fue uno de los primeros profesores occidentales en enseñar en China tras la institución de la política de puertas abiertas en 1979. El Dr. Newman cofundó la Academy of Management en 1936. Hoy la Academia es la sociedad más importante para los estudiosos de la administración, con 12.000 miembros a nivel internacional. En 1999 la Academia creó un premio en nombre del Dr. Newman, destinado a reconocer destacados jóvenes investigadores. Antes de entrar en la Academia, el Dr. Newman trabajó como consultor de gestión. Durante varios años fue asistente ejecutivo de James McKinsey, primeramente en la incipiente McKinsey & Company y más tarde en Marshall Field's. Enseñó en la Universidad de Pennsylvania Wharton School desde 1939 hasta 1949. El Dr. Newman es autor de unos diez libros, incluyendo libros de texto que por primera vez trataban las prácticas básicas de gestión y estrategia. Sus obras han sido traducidas a diez idiomas. Educador y viajero incansable, fue profesor de altos ejecutivos en China hasta 1995. En abril de 2002 dio clases en la Escuela Darden de la Universidad de Virginia. Durante los últimos diez años visitó Tailandia, Siberia y el Tíbet. A los 90 años viajó al Polo Norte. Miembro de la Sociedad Religiosa de Amigos, el Dr. Newman estuvo activo en el Ridgewood, NJ reunión. Sirvió en el Consejo de Administración de Pendle Hill, una comunidad cuáquera en Wallingford, Pensilvana.

Funciones de la Administración Según la teoría neoclásica, las funciones del administrador corresponden a los elementos de la administrador corresponden a los elementos de la administración que Fayol definió en su momento (planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar), pero con apariencia actualizada. En la línea propuesta por Fayol, los autores neoclásicos adoptan el proceso administrativo como núcleo de su teoría ecléctica y utilitarista. No obstante cada autor se aparta de los demás para establecer funciones administrativas ligeramente diferentes. (Chiavenato. P.142)

De modo general, en la actualidad se acepta que las funciones básicas del administrador, estas cuatro funciones (planear, organizar, dirigir y controlar) constituyen al denominado proceso administrativo. FAYOL

URWICK

GULICK

KOONTZY

NEWMAN

DALE

Prever

Investigación

Planeación

Planeación

Planeación

Planeación

Previsión Planeación Organizar

Organización

Organización

Organización

Organización

Organización

Ordenar

Mando

Administració

Designación

Liderazgo

Dirección

Coordinar

Coordinación

n de Personal

de personal

Dirección

Dirección

Control

Control

Coordinación Controlar

Control

Información

Control

Presupuesto Proceso administrativo según los autores clásicos y neoclásicos

1. Planeación

Las empresas no improvisan. En ellas casi todo se plantea con anticipación. La planeación figura como la primera función administrativa por ser la base de las demás. La planeación es la función administrativa que determina por anticipado cuales son los objetivos que deben alcanzarse y que deben hacerse para conseguirlo. Se trata de un modelo teórico para la acción futura, empieza por la determinación de los objetivos y detalla los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible.

2. Organización

La organización como función administrativa y parte integrante del proceso administrativos; es este sentido la organización significa el acto de organizar,

estructurar e integrar los recursos y los órganos involucrados en la ejecución, y establecer

las

relaciones

entre

ellos

y las

atribuciones

a

cada

uno.

Organizar significa determinar las actividades específicas necesarias para el logro de los objetivos planeador, agrupar las actividades en una estructura lógica (departamentalización) y asignar las actividades a posiciones y personas especificas (cargos y tareas)

3. Dirección

Definida la planeación y establecida la organización, falta poner en macha las actividades y ejecutarlas. Este es el papel de la dirección: poner en acción y dinamizar la empresa. La dirección está relacionada con la acción, con la puesta en marcha y tiene mucho que ver con las personas. Estar directamente relacionada con la disposición.

Las personas necesitan ser asignadas a sus cargos y funciones, ser entrenadas, guiadas y motivadas para alcanzar los resultados que se esperan de ellas.

4. Control

a) El control como función restrictiva y coercitiva: utilizado con el fin de cohibir o limitar ciertos tipos de desvió indeseables o de comportamientos no aceptables. En este sentido el control es negativo y limitante. b) El control como sistema automático de regulación: utilizado con el fin de mantener un grado constante de flujo o un sistema en funcionamiento. El mecanismo de control detecta posibles desviaciones o irregularidades e introduce, de modo automático las regularidades necesarias para volver a la normalidad. c) El control como función administrativa: forma parte del proceso administrativo del mismo modo que la planeación, la organización y la dirección.

Centralización y Descentralización Centralización y descentralización se refieren al nivel jerárquico en que se toman las decisiones. La primera indica que la autoridad para tomar decisiones está cerca de la cúpula de la organización; y la segunda que la autoridad para tomar decisiones esta desplazada hacia los niveles más bajos de la organización. (Chiavenato. P.138) Centralización La centralización enfatiza en las relaciones jerárquicas, es decir, en la cadena de mando. La organización se diseña según la premisa de que el individuo situado en la cúpula posee el mayor grado de autoridad y que la autoridad de los demás individuos se halla escalonada hacia abajo, según la posición que ocupen en el organigrama. (Chiavenato. P.138) Este grado determina el máximo de autoridad, control, decisión e intervención que recaen sobre una sola persona, que generalmente es quien está en los niveles más altos de la escala jerárquica. La centralización ocurre cuando la autoridad es retenida y se circunscribe a las manos de un alto ejecutivo de la organización.

Ventajas de la Centralización: 

Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visión global de la empresa.



Quienes tomas decisiones y están situados en altas posiciones, están generalmente mejor entrenados que quienes están en niveles más bajos.



Las decisiones son más consistentes con los objetivos empresariales globales.



Elimina la duplicación de esfuerzos y reduce los costos operacionales de la descentralización.

Desventajas de la Centralización: 

Las decisiones son tomadas por administradores diestros en su oficio, pero que a su vez están lejos de los hechos reales de la empresa.



Quienes toman las decisiones, situados en la cima, raramente tienen contacto con las personas y situaciones involucradas.



Los administradores situados en niveles inferiores están distanciados de los objetivos globales



Las líneas de comunicación más distanciadas ocasionan demoras y un mayor costo operacional.

DESCENTRALIZACIÓN La descentralización permite una autoridad parcialmente delegada y distribuida en los niveles de supervisión, situados en los niveles jerárquicos inferiores. Se define como la acción de delegar a una a la instancia más cercana, las decisiones y acciones que afectan directamente al proceso productivo y de administración de la organización, procurando así un aumento considerable de eficiencia. Ventajas de la Descentralización: 

Los jefes están más cerca del punto donde deben tomarse las decisiones. La descentralización administrativa disminuye los atrasos causados por las consultas a la casa matriz o a los superiores distantes. Las personas que viven los problemas son las más indicadas para resolverlos localmente, economizando tiempo y dinero.



Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y la aptitud de los funcionarios, evitando que rehúyan la responsabilidad, dado que es más fácil el transitar la estructura organizacional o llegar al jefe.



Permite mejorar la calidad de decisiones a medida que su volumen y complejidad se reducen, aliviando a los jefes principales del exceso de trabajo decisorio, pudiendo así ocuparse de problemas más importantes, dejando de lado trivialidades.



La cantidad de papel, así como los gastos respectivos, debido a que el trámite de documentos

del

personal

de

las

oficinas

centrales,

puede

reducirse

considerablemente. Además que de esto, se gana tiempo, ya que se tomas más rápido las decisiones que tardarían varios días en ser comunicadas. 

Permite la formación de ejecutivos locales o regionales más motivados y más conscientes de sus resultados operacionales, que el ejecutivo corriente, pues la

estructura descentralizada produce gerentes generales en vez de simples especialistas en producción, finanzas y en recursos humanos. Desventajas de la Centralización: 

Falta de uniformidad en las decisiones lo que incurriría en costos operacionales, para lo cual existen reuniones de coordinación entre los jefes inmediatos y la oficina central.



Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, generalmente los especialistas se encuentran las oficinas centrales, lo cual conlleva a pensar que ya no se necesita la asesoría de la casa matriz.



Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades. Al proceder a descentralizar, se debe prever el entrenamiento necesario. Quizás el mejor sistema consista en la delegación paulatina de las funciones, comprobando con regularidad el desempeño con el fin de cerciorarse de que las funciones existentes fueron satisfactoriamente asimiladas, antes de delegar nuevas funciones.

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Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de que haya distorsiones y errores personales en el proceso.

Ámbitos de Control El principio del ámbito de control ocupa un lugar de privilegio en la corriente tradicional de la administración. Sobre pocos principios se ha escrito tanto, y han sido aplicados con tal profusión. La importancia que se le ha adjudicado justifica perfectamente la expresión con la que lo califican Pfiffner y Sherwood: “quizás en todo el folklore de la organización no haya ningún artefacto más venerable que el concepto del ámbito de control” Su formulación más difundida es la que realizó V. A. Graicunas en un Boletín del International Management Institute, de marzo de 1933. Graicunas parte de la premisa de que los ámbitos de control extensos son indeseables, y constituyen uno de los males más

importantes a corregir en materia de administración. Escribe: “hace tiempo que los estudios de la ciencia de la organización saben que una de las causas de mayores dilaciones y confusiones, es poner en manos de un superior la tarea de manejar un número excesivo de subordinado”. Graicunas busca un número óptimos de subordinados que un jefe tendría que manejar, para ello el autor separa tres tipos de posibles relaciones entre un jefe y sus subordinados. 1. Relaciones directas: que son las que mantiene el jefe directamente con cada uno de sus subordinados, y su número es igual al total de subordinados. 2. Relaciones de grupo: son las que se dan entre el jefe y las distintas posibilidades de combinación de sus subordinados. 3. Relaciones Cruzadas: que son las que se dan entre los subordinados y su número derivaría de la fórmula n(n-1) Extrajo la conclusión fundamental al aumentar el número de subordinados en forma aritmética, aumentaría en forma geométrica el número de relaciones con que tendría que tratar el jefe. (V.A. Graicunas. P.185) Eficiencia y Eficacia Según Chiavenato, se puede definir la eficacia como una medida del logro de resultados, mientras que la eficiencia es una medida de la utilización de los recursos en ese proceso. En términos económicos la eficacia de una empresa se refiere a la capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad a través de sus productos (bienes y servicios), mientras que la eficiencia es una relación entre insumos y productos. Principios de la Administración Los autores neoclásicos añadieron algunos elementos al concepto de organización formal y la definieron como un conjunto de posiciones funcionales y jerárquicas, orientadas a la producción de bienes y servicios. Los principios fundamentales de la organización formal son:

División de trabajo: el objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo de organización es producir bienes o servicios. Para ser eficiente, la producción debe basarse en la división del trabajo, que consiste en descomponer un proceso complejo de una serie de pequeñas tarea. Especialización: la especialización es consecuencia de la división del trabajo; cada órgano o cargo tiene funciones y tareas específicas y especializadas. Los autores neoclásicos adoptan estos criterios y pasan a preocuparse por la especialización de los órganos que conforman la estructura organizacional. Jerarquía: este concepto es otra consecuencia del principio de división del trabajo y de la diversificación funcional en la organización. La pluralidad de funciones impuesta por la especialización requiere el desdoblamiento de la función de mando, cuya misión es dirigir las actividades para que cumplan en armonía sus respectivas misiones. Estos quieren decir que la organización necesita una estructura jerárquica para dirigir las operaciones de los niveles subordinados. A medida que asciende en la escala jerárquica, aumenta la autoridad del administrador.

Autoridad: Derecho o poder de mandar, regir, gobernar, promulgar leyes, etc.

Responsabilidad: Cumplimiento de las obligaciones o cuidado al hacer o decidir algo. Hecho de ser responsable de alguna persona o cosa. Delegación: El término delegación puede referirse: Una delegación, un mecanismo usado en la programación orientada a objetos; Una delegación jurídica; Una delegación, en derecho administrativo; En algunos países, a una delegación, cada una de las divisiones político-administrativas de una municipalidad de mayor tamaño Amplitud administrativa: como consecuencia del principio de la distribución de autoridad y responsabilidad, los autores neoclásicos analizan la amplitud administrativa (amplitud de

mando amplitud de control), que indica el número de subordinados que un administrador puede supervisar. Cuando un administrador tiene muchos subordinados, su amplitud de mando es amplia. En la práctica, la amplitud de mando promedio establecida por una organización determina la configuración general de su estructura organizacional. (Chiavenato. p. 137)

ENFOQUE SITUACIONAL

La teoría situacional es la más reciente de la teoría administrativa y marca un paso más allá de la teoría de sistemas. Sus orígenes se remontan a las investigaciones de Chandler, Burns y Stalker, Wodward y Lawrence y Lorsch sobre las organizaciones y sus ambientes. Estas investigaciones revelaron que la teoría administrativa disponible era insuficiente para explicar los mecanismos de ajuste de las organizaciones a sus ambientes en forma proactiva y dinámica. Se verificó que las características de las organizaciones se derivan de lo que existe fuera de ellas: sus ambientes. Se estudiaron los ambientes y la interdependencia entre la organización y el ambiente. Las organizaciones eligen sus ambientes y después se condicionan por éstos, y así necesitando adaptarse a ellos para poder sobrevivir y crecer. El conocimiento del ambiente se hizo vital para la comprensión de los mecanismos organizacionales. Mientras tanto, el análisis ambiental aún es muy precario y requiere de mucha investigación futura. Otra variable que condiciona la estructura y la conducta organizacional es la tecnología utilizada por la organización. Para enfrentarse con el ambiente. , la organización utiliza tecnologías que condicionarán su estructura organizacional y su funcionamiento. A partir de la teoría situacional, la variable tecnología asumió un papel importante en la teoría administrativa. Algunos autores llegan a hablar en imperativo tecnológico sobre la estructura organizacional. La teoría situacional pate hacia nuevos modelos organizacionales más flexibles y orgánicos, como la estructura matricial, la estructura en redes y la estructura en equipos. También enfatiza el modelo del hombre complejo y enfoques contingenciales sobre la motivación y el liderazgo. Enfoques situacionales o de contingencia de liderazgo Cuando aumento la desilusión con los enfoques del gran hombre y de rasgos para la comprensión de liderazgo, la atención se volcó en el estudio de situaciones y de la sospecha de que los administradores son producto de situaciones dadas. Se han afectado ya

numerosos estudios sobre la premisa de que el liderazgo se ve fuertemente influido por la situación en la que el líder emerge y opera. Es evidente que los enfoques situacionales o de contingencia, poseen enorme significado para la teoría y práctica administrativa. Se vincula asimismo con el sistema de la motivación (la motivación humana se basa en las necesidades) y son importantes para los administradores en funciones, quienes deben considerar la situación al diseñar condiciones favorables al desempeño. (Koontz Harold. p.545) Orígenes La teoría situacional surgió a partir de varias investigaciones hechas para verificar los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de empresas. Esas investigaciones pretendían confirmas si las organizaciones más eficaces seguían las presuposiciones de la teoría clásica, como división del trabajo, amplitud de control,

jerarquía

de

autoridad,

etc.

Los resultados de las investigaciones llevaron a una nueva concepción de organización; la estructura de las organizaciones y su funcionamiento son dependientes de la interfaz con el ambiente externo. Verificaron que no existe una única y mejor forma de organizar. (Chiavenato. P.436)

Estrategia sobre Chandler sobre estrategia y estructura organizacional Chandler llevo a cabo una investigación histórica sobre los cambios estructurales de cuatro grandes empresas americanas relacionándolas con la estrategia de negocios para demostrar como la estructura de esas empresas había sido continuamente adaptada ya justada a su estrategia. La estructura organizacional corresponde al diseño de la organización, es decir, a la forma organizacional que la organización asumió para integrar sus recursos, mientras la estrategia corresponde al plan global de asignación de recursos para atender a las demandas del ambiente. Para Chandler, las grandes organizaciones pasaron por un proceso histórico que involucro cuatro etapas distintas:

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Acumulación de recursos: iniciada después de la Guerra (1865), en esta etapa las empresas prefirieron ampliar sus instalaciones de producción en lugar de organizar una red de distribución. La preocupación con las materias primas favoreció el crecimiento de los órganos de compra y la adquisición de empresas proveedoras que detenían el mercado de materias primas. De donde surge el control por integración vertical que permitió la economía en escala.



Racionalización del uso de los recursos: se inició en pleno periodo de la integración vertical. Las empresas verticalmente integradas se hicieron grandes y necesitaban organizarse, pues acumularon más recursos de lo que realmente necesitaban. Los costos necesitaban ser contenidos por medio de una estructura funcional con clara definición de líneas de autoridad y comunicación. Las utilidades dependían de la racionalización de la empresa y su estructura debería adecuarse a las oscilaciones del mercado. Los mercados empezaron a enfocarse en la planeación, la organización y la coordinación.



Continuación del crecimiento: la reorganización general de las empresas en la segunda etapa permitió el aumento de eficiencia en las ventas, compras, producción y distribución, reduciendo las diferencias de costos entre las varias empresas. Con eso, las utilidades bajaron, el mercado se saturaban y se reducían las oportunidades de reducir aún más los costos. Es cuando surge la decisión para diversificar y buscar nuevos productos y nuevos mercados. Como la vieja estructura funcional creada en la etapa anterior no se encontraba ajustada para esa diversificación, la nueva estrategia de diversificar provoco el surgimiento de departamentos de investigación y desarrollo, ingeniería de productos y diseño industrial



Racionalización de uso de recursos en expansión: el énfasis se concentra en la estrategia mercadológica para abarcar nuevas líneas de productos y nuevos mercados. Los canales de autoridad y comunicación de la estructura funcional inadecuados para responder a la creciente complejidad de productos y operaciones, condujeron a la estructura divisional departamentalizada. Surge después la necesidad de racionalizar la aplicación de los recursos en expansión, planeación a largo plazo, administración dirigida hacia objetivos y evaluación del desempeño de

cada división. De una lado, descentralización de las operaciones y del otro, centralización de controles administrativos. (Chiavenato. p.437). Investigación de Burns y Stalker sobre organizaciones Tom Burns y G. M. Stalker, dos sociólogos, investigaron industrias inglesas para verificar la relación entre prácticas administrativas y ambiente externo de esas industrias. Se encontraron con diferentes procedimientos administrativos en las industrias y las clasificaron en dos tipos organizaciones “mecanicistas” y “orgánicas”. (Chiavenato. P.438) Las Organizaciones Mecanicistas y Organizaciones Orgánicas Mecanicista Alto grado de especialización. Departamentalización rígida. Cadena de mando definida. Amplitudes de control definidas. Centralización. Alto grado de formalización. Orgánica Equipos interfuncionales Equipos integrados por niveles jerárquicos Libre flujo de información Amplitudes de control extensas Descentralización Formalización escasa

Investigación de Lawrence y Lorsch sobre el ambiente Lawrence y Lorsch hicieron una investigación sobre la confrontación entre organización y ambiente. El nombre Teoría Situacional se derivó de esa investigación. Preocupados con las características que las empresas deben tener para enfrentar con eficiencia las diferentes condiciones externas, tecnológicas y de mercado, hicieron una investigación sobre diez empresas en tres diferentes medios industriales plásticos, alimentos empaquetados y recipientes. Los autores concluyeron que los problemas organizacionales básicos son la diferenciación y la integración. Diferenciación: Determinación de la cualidad, característica o circunstancia que hace que dos personas o cosas no sean iguales entre sí: supo ver a tiempo la diferenciación entre estudiar o hacer el holgazán. Integración: Se trata de la acción y efecto de integrar o integrarse (constituir un todo, completar un todo con las partes que faltaban o hacer que alguien o algo pase a formar parte de un todo). Investigación de Joan Woodward sobre la tecnología Joan Woodward, socióloga industrial, organizo una investigación para evaluar si la práctica de los principios de administración propuestos por las teorías administrativas se correlacionaban con el éxito del negocio. La investigación involucro una muestra de 100 empresas inglesas de varios negocios, cuyo tamaño oscilaban entre tres grupos de tecnología de producción, los cuales son: Producción Unitaria o taller: la producción se hace por unidades o pequeñas cantidades, cada producto a su tiempo se modificaba en la medida en que se hacía. Los trabajadores utilizan una variedad de instrumentos y herramientas. El proceso productivo es menos estandarizado y menos automatizado. Producción mecanizada: la producción se hace en gran cantidad. Los operarios trabajan en línea de montaje u operando máquinas que pueden desempeñar una o más operaciones sobre el producto. Es el caso de la producción que requiere máquinas operadas por el hombre.

Producción en Proceso o automatizada: Producción en procesamiento continuo en que uno o pocos empleados monitorizan un proceso total o parcialmente automático de producción. La participación humana es mínima. (Chiavenato. P.441) Tipología de Thompson Thompson indica que la tecnología es una importante variable para la compresión de las acciones de las empresas. La acción de las empresas se fundamenta en los objetivos deseados y en las convicciones sobre relaciones de causa y efecto. Para alcanzar un objetivo deseado, el conocimiento humano prevé cales son las acciones necesarias y las formas de conducirlas hacia aquel objetivo. Esas acciones son dictadas por las convicciones de las personas sobre cómo alcanzar los objetivos deseados y constituyen la tecnología, también denominada racionalidad técnica. La racionalidad técnica puede evaluarse por dos criterios, el criterio instrumental (que permite conducir a los objetivos deseados) y el criterio económico (que permite alcanzar los objetivos deseados con el mínimo de los recursos deseados). (Chiavenato. P.450) Las organizaciones y sus niveles Para la teoría situacional no existe una universalidad de los principios de administración y ni siquiera una única y mejor forma de organizar y estructurar las organizaciones. La estructura y la conducta organizacional son variables dependientes mientras las variables independientes son el ambiente y la tecnología. El ambiente impone desafíos externos a la organización, mientras la tecnología impone desafíos internos. Para enfrentar estos desafíos las organizaciones plantean tres niveles de organizaciones: Nivel institucional o estratégico: corresponde al nivel más elevado y consiste de directores, propietarios o accionistas y de altos ejecutivos. Es el nivel en que las decisiones se tomas y en donde se definen los objetivos de la organización y las estrategias para alcanzarlos. Este nivel es básicamente extrovertido, pues mantiene la interfaz con el ambiente, se enfrenta con la incertidumbre por el hecho de no tener control sobre los eventos ambientales

presentes y mucho menos capacidad de prever con razonable precisión los eventos ambientales del futuro. Nivel intermedio: también llamado nivel mediador o gerencial, es el nivel colocado entre los niveles institucional y operacional y que cuida de articulación interna entre ambos. Actúa en la elección y en la captación de los recursos necesarios, así como en la distribución y colocación de los que se produjo por la empresa en los diversos segmentos del mercado. Es el nivel que se enfrenta con los problemas de adecuación de las decisiones tomadas en el nivel institucional con las operaciones realizadas en el nivel operacional. Este nivel se compone de la media administración, es decir, con las personas que transforman las estrategias formuladas para alcanzar los objetivos empresariales en programas de acción. Nivel operacional: denominado nivel técnico o núcleo técnico es el nivel ubicado en las áreas inferiores de la organización. Está conectado a los problemas de ejecución cotidiana y eficiente de las tareas y operaciones de la organización orientado hacia las exigencias impuestas por la naturaleza de la tarea técnica que será ejecutada, con los materiales que van a ser procesados y la cooperación de varios especialistas necesarios al andamiento de los trabajo. (Chiavenato. p. 455) Modelo de Lawler El modelo propuesto por Vroom lo desarrollo Lawler III, quien lo relacionó con el dinero. Las conclusiones que propuso son las siguientes: Las personas desean el dinero porque éste les permite satisfacer necesidades fisiológicas y de seguridad (alimentación, bienestar, nivel de vida, etc.) como también les brinda plenas condiciones para la satisfacción de las necesidades sociales (relaciones, amistades, etc.) de estima y de autorrealización. Si las personas creen que la obtención del dinero (resultado final) depende del desempeño, ellas se dedicarán a ese desempeño, pues éste tendrá el valor de expectación en la relación con el alcance del resultado final (Chiavenato. P. 467).

Conclusión

La teoría administrativa es un área de estudio centrada principalmente en la comprensión y de factores que coadyuvan a que la organización se ubique en el logro de sus objetivos, llevando a cabo conceptos como eficacia; eficiencia; y logro de metas. Desde sus inicios la administración, por muchos considerada una ciencia, a pasados por grandes cambios dadas las muy diversas y múltiples interpretaciones, de cómo debería llevarse a cabo la labor administrativa, de la magnitud de importancia que se le debe prestar a cada elemento de una organización (siendo estas las principales áreas de desarrollo administrativo), y la forma de desarrollo en los mecanismos de trabajo. Dadas las variadas perspectivas de este tema, han surgido muchas escuelas o enfoques sobre la teoría administrativa. Todas las escuelas del conocimiento han contribuido al desarrollo y consolidación de la administración y han dado pie al surgimiento de un concepto que hoy es de gran importancia en el estudio de las organizaciones como lo es la gerencia. Estas dos concepciones (administración y gerencia); son el pilar de las organización actuales y el foco de estudio para los ansiosos de perfección y conocimiento, tomando en cuenta que cada vez va tomando mas auge diferentes aspectos como las relaciones humanas, estructuras organizativas, y estudios de las relaciones externas de las organización y no solo el funcionamiento interno como se hacia en los primeros enfoques; todas estas visiones fueron incluida a lo largo del tiempo por cada escuela, y hoy dependiendo del tipo de organización, se aplican variadas partes de cada enfoque como una conjunción de teorías. Sin duda, cada teoría tiene sus fallos pero después de mucho estudio, notamos que cada una que surgía intentaba mejorar la anterior lo que llevo a que unas se complementaran con otras dándole mas fuerza y seguridad a lo que lo gerentes actuales aplican; sin embargo es preciso seguir estudiando el tema ya que los cambios cada vez son mas bruscos y debemos seguir adaptando la administración a la aparición de nuevos factores (como tecnologías, cambio en la fuerza laboral etc.).

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