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• Miguel Arribas Jordán

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Introducción Capítulo 1

ANÁLISIS

ESTRATÉGICO

Misión y objetivos

Análisis externo

Análisis interno

Creación de valor Capítulo 2

Análisis entorno general Capítulo 4

Diagnóstico empresa Capítulo 6

Objetivos y valores Capítulo 3

Análisis entorno específico Capítulo 5

Análisis recursos y capacidades Capítulo 7

FORMULACIÓN DE

LAS ESTRATEGIAS

Estrategias competitivas

Estrategias corporativas

Estrategias y ventajas Estrategias y competitivas ventajas Capítulo 8

Direcciones de desarrollo Capítulos 11, 12, 13

competitivas Estrategias con base Capítulo 8 en el tipo de industria Capítulo 9

Métodos de desarrollo Capítulos 14 y 15

Estrategia industrias tecnológicas Capítulo 10

Internacionalización Capítulo 16

IMPLANTACIÓN DE Evaluación e implantación Capítulo 17

CAPÍTULO CAPÍTULO 8: 8: Estrategias Estrategias yy Ventajas Ventajas Competitivas Competitivas

LAS ESTRATEGIAS

Soporte organizativo Capítulo 18

Planificación y control estratégico Capítulo 19

© Guerras y Navas (2007)

Índice del Capítulo 8.1. ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA 8.1.1. Conceptos y relaciones 8.1.2. Creación de la ventaja competitiva 8.1.3. Mantenimiento de la ventaja competitiva

8.2. LA VENTAJA COMPETITIVA EN COSTES 8.2.1. Fuentes de la ventaja en costes 8.2.2. Barreras a la imitación 8.2.3. Condiciones de aplicación 8.2.4. Riesgos de la ventaja en costes

8.3. LA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS 8.3.1. Fuentes de diferenciación de productos 8.3.2. Barreras a la imitación 8.3.3. Condiciones de aplicación 8.3.4. Riesgos de la ventaja en diferenciación

8.4. LA AMPLIACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE PORTER: EL "RELOJ ESTRATÉGICO" 8.4.1. Estrategias orientadas a precios bajos 8.4.2. Estrategias orientadas a la diferenciación 8.4.3. Estrategias híbridas u orientadas a la relación calidad-precio 8.4.4. Estrategias destinadas al fracaso

© Guerras y Navas (2007)

Objetivos del Capítulo a. Conocer los conceptos y relaciones entre las estrategias y las ventajas competitivas. b. Identificar cómo se crea y cómo se protege la ventaja competitiva. c. Analizar con detalle las características de las ventajas competitivas en costes y en diferenciación de producto d. Discutir sobre posibles situaciones intermedias respecto a las dos ventajas competitivas genéricas a través del modelo del “reloj estratégico”

© Guerras y Navas (2007)

Estrategia Competitiva IDEAS BÁSICAS Problema central Æ cómo competir mejor Nivel estratégico Æ de negocio

OBJETIVO Competir mejor Æ posición ventajosa Æ ventaja competitiva sostenida Æ mayor rentabilidad Æ ÉXITO

CONCEPTO Acciones Accionesofensivas ofensivasoodefensivas defensivas Crear Crearuna unaposición posicióndefendible defendibleen enla laindustria industria Obtener Obteneruna unarentabilidad rentabilidadsuperior superior

Forma Formade de conseguir conseguiruna una ventaja ventaja competitiva competitiva © Guerras y Navas (2007)

Ventaja Competitiva CONCEPTO Características Característicasdiferenciadoras diferenciadorasrespecto respectode decompetidores competidores Posición Posiciónrelativa relativasuperior superiorpara paracompetir competir Permite Permiteuna unarentabilidad rentabilidadsuperior superior

CARACTERÍSTICAS O REQUISITOS Relacionada Relacionadacon conun unfactor factorclave clavede deéxito éxitoen enel elmercado mercado Debe Debeser sersustancial sustancialcomo comopara paramarcar marcaruna unadiferencia diferencia Necesita Necesitaser sersostenible sosteniblefrente frenteaacambios cambiosdel delentorno entornoyy acciones accionesde dela lacompetencia competencia

PROBLEMAS BÁSICOS Creación Creaciónde deuna unaventaja ventajacompetitiva competitiva Mantenimiento Mantenimientode dela laventaja ventajacompetitiva competitivaen enel eltiempo tiempo © Guerras y Navas (2007)

Estrategias y ventajas competitivas Ventaja competitiva y margen Æ actuar sobre el coste o sobre el precio Margen Margen==precio precio--coste coste Estrategias genéricas y específicas

VENTAJAS COMPETITIVAS BÁSICAS Liderazgo en costes

Diferenciación de producto

Necesidad de optar: riesgo de quedar ‘ATRAPADO A LA MITAD’: Ventaja en diferenciación requiere mayores costes, en general Los RyC necesarios para cada tipo de ventaja son muy diferentes © Guerras y Navas (2007)

Estrategias competitivas genéricas

VENTAJA COMPETITIVA

Industria

Costes

Diferenciación

LIDERAZGO EN COSTES

DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO

ÁMBITO COMPETITIVO

Segmento

FUENTE: Porter (1980:60)

SEGMENTACIÓN DE MERCADO

© Guerras y Navas (2007)

Creación de la ventaja competitiva

ORIGEN ORIGENDE DELA LA VENTAJA VENTAJA COMPETITIVA COMPETITIVA

FACTORES FACTORES EXTERNOS EXTERNOS

Anticipación o respuesta a cambios externos

FACTORES FACTORES INTERNOS INTERNOS

Posesión y adecuada utilización de los RyC

SUERTE O AZAR

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Creación de la VC: factores externos Requisitos

ANTICIPACIÓNOORESPUESTA RESPUESTAAA ANTICIPACIÓN CAMBIOSEXTERNOS EXTERNOS CAMBIOS

Origen

Factores

Habilidad Habilidadpara para detectar detectarcambios cambios

Responder Responderde de forma formarápida rápidayy flexible flexible

Competencia Competenciaimperfecta imperfectade de los losmercados mercados Capacidad Capacidadanálisis análisisdel del entorno entornopara paraidentificar identificar cambios cambios Flexibilidad Flexibilidadpara para redistribuir redistribuirrecursos recursos VENTAJA VENTAJA COMPETITIVA COMPETITIVA (Mayor (Mayorrentabilidad) rentabilidad)

Aprovechar Aprovecharmejor mejor las lasoportunidades oportunidades

Fuente: Guerras y Navas (2007:271)

© Guerras y Navas (2007)

Creación de la VC: factores internos Requisitos

RECURSOSYYCAPACIDADES CAPACIDADES RECURSOS

Origen

Factores Ventajas competitivas genéricas

EFICIENCIA EFICIENCIA

BAJOS BAJOS COSTES COSTES

CALIDAD CALIDAD

INNOVACIÓN INNOVACIÓN

Disponibilidad Disponibilidadde de recursos recursos Análisis Análisisinterno internopara parala la detección detecciónde deventajas ventajas

VENTAJA VENTAJA COMPETITIVA COMPETITIVA PRODUCTO

DIFERENCIADIFERENCIACIÓN CIÓNDE DE PRODUCTO PRODUCTO

(Mayor (Mayor rentabilidad) rentabilidad)

CAPACIDAD CAPACIDAD SATISFACCIÓN SATISFACCIÓN AL ALCLILENTE CLILENTE

Fuente: Guerras y Navas (2007:273)

© Guerras y Navas (2007)

Mantenimiento de la ventaja competitiva BARRERAS BARRERAS IMITACIÓN IMITACIÓN

Ambigüedad causal

Identificación

MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO DE DELA LAVENTAJA VENTAJA COMPETITIVA COMPETITIVA

CAPACIDAD CAPACIDAD COMPETIDORES COMPETIDORES

Incentivos/desincentivos Diagnóstico Adquisición recursos Entornos dinámicos

DINAMISMO INDUSTRIA

Reforzar ventaja Buscar nueva ventaja

Fuente: Guerras y Navas (2007:274)

© Guerras y Navas (2007)

Mantenimiento de la ventaja competitiva BARRERAS A LA IMITACIÓN CONCEPTO: obstáculos que impiden a los competidores reproducir ventaja competitiva Principal mecanismo aislamiento: AMBIGÜEDAD CAUSAL Æ falta de información La Laambigüedad ambigüedadcausal causales esmayor mayorcuando: cuando: •• Las Lascompetencias competenciassurgen surgende deuna unaacumulación acumulaciónimplícita implícita

yyno nocodificable codificablede dehabilidades habilidades •• Combinaciones Combinacionescomplejas complejasde derecursos recursosyycapacidades capacidades interdependientes interdependientes •• Activos Activosespecíficos específicos

© Guerras y Navas (2007)

Mantenimiento de la ventaja competitiva CAPACIDAD DE LOS COMPETIDORES Condiciones Condiciones Identificación: Identificación:posibilidad posibilidadde deidentificar identificarla lasuperior superiorrentabilidad rentabilidaddel del competidor competidor •• Incentivo: Incentivo:posibilidad posibilidadde dedesincentivar desincentivaral alcompetidor competidorpara paraque quealcance alcance VC VC •• Diagnóstico: Diagnóstico:Dificultades Dificultadespara parael eldiagnóstico diagnósticode delas lascausas causasdel deléxito éxitoÆ Æ ambigüedad ambigüedadcausal causal •• Adquisición Adquisiciónde derecursos: recursos:Falta Faltade dedisponibilidad disponibilidadde deRyC RyCen enlas lasmismas mismas condiciones condiciones ••

DINAMISMO DE LA INDUSTRIA VC VCmás másdifícil difícilde demantener manteneren enentornos entornosdinámicos dinámicos Necesidad Necesidadde dereforzar reforzarla laVC VCoobuscar buscarotra otranueva nueva © Guerras y Navas (2007)

La ventaja competitiva en costes PRECIO MARGEN

COSTE B

MARGEN

COSTE A

Costes inferiores a los de los competidores para un producto semejante

VENTAJA COMPETITIVA Fuente: Guerras y Navas (2007:277)

COSTE COSTE

EMPRESA A

EMPRESA B © Guerras y Navas (2007)

Ventaja en costes: Fuente de la ventaja

EFECTO EFECTOEXPERIENCIA EXPERIENCIA Economías Economíasde deescala: escala:relación relaciónI-O, I-O,cuota cuotade demercado, mercado,división divisióntrabajo trabajo Economías Economíasde deaprendizaje aprendizaje Tecnologías Tecnologíasde deproceso procesooorediseño rediseñode deproductos productos Condiciones Condicionesfavorables favorablesde deacceso accesoaalas lasmaterias materiasprimas primas Localización Localizaciónfavorable: favorable:costes costessalarios, salarios,energía, energía,transporte, transporte,etc etc Relaciones Relacionescon conproveedores proveedoresyyclientes: clientes:eslabones eslabonesverticales verticales Rígidos Rígidoscontroles controlesde decostes costesindirectos: indirectos:I+D, I+D,publicidad, publicidad,etc. etc. Capacidad Capacidadpara paraajustar ajustarla lacapacidad capacidadproductiva productivade deforma formarápida rápida Laxitud Laxitudorganizativa organizativaooX-ineficiencia X-ineficiencia © Guerras y Navas (2007)

El efecto experiencia Principal factor para alcanzar el liderazgo en costes Æ efecto experiencia

EFECTO EFECTOAPRENDIZAJE APRENDIZAJE CONCEPTO: CONCEPTO:Reducción Reduccióncoste costemano manoobra obradirecta directa Tasa Tasade deaprendizaje aprendizaje Curva Curvade deaprendizaje aprendizaje

EFECTO EFECTOEXPERIENCIA EXPERIENCIA Generalización Generalizaciónefecto efectoaprendizaje. aprendizaje.Se Se aplica aplicaal alvalor valorañadido añadidototal total Tasa Tasayycurva curvade deexperiencia experiencia

ORIGEN

Industria aeronáutica, EE.UU., años 1930 © Guerras y Navas (2007)

La curva de experiencia TASA DE EXPERIENCIA: 80%

Coste unitario

UNIDADES

COSTE UNITARIO

100

600

500

200

480

400

400

384

800

307

1600

246

3200

197

600

300 200 100 0

400

1200 800

2000 Producción total 1600 2400 aumulada (uds.)

© Guerras y Navas (2007)

El efecto experiencia MOTIVOS del Efecto Experiencia Aprendizaje Aprendizaje Estandarización, Estandarización,mejora mejoraproceso procesoproductivo, productivo,rediseño rediseño de deproductos productos Efectos Efectosde deescala escala

OBSERVACIONES El Elefecto efectoexperiencia experienciano noes esautomático automáticoÆ Ænecesidad necesidadde de provocarlo provocarlo Relación Relaciónestrecha estrechaentre entreefecto efectoexperiencia experienciayycuota cuotade demercado mercado © Guerras y Navas (2007)

Aplicación del efecto experiencia

Útil si...

Alto Altocrecimiento crecimientoempresarial empresarial Procesos Procesosde defabricación fabricacióncontinua continua Empresas Empresasintensivas intensivasen encapital capital Empresas Empresascon conalto altovalor valorañadido añadido

Menos útil si...

Empresas Empresasservicios servicios (experiencia (experienciano noes esfactor factorclave clave de decostes) costes)

Necesidad de buscar fuentes alternativas de ventaja en costes (eficiencia) © Guerras y Navas (2007)

El efecto experiencia en Ford Éxito y fracaso del efecto experiencia

& ÉXITO 99Modelo Modeloestandarizado estandarizadoúnico único 99Tasa Tasade deexperiencia experienciadel del85% 85%entre entre1908 1908 yy1923 1923 99El Elcoste costeunitario unitariopasó pasóde de3000 3000$$aa900 900$$ 998.000.000 8.000.000de deunidades unidadesvendidas vendidas 99Innovaciones en proceso Innovaciones en proceso(“fordismo”) (“fordismo”)

' FRACASO

Ford T de 1914

AAprincipios principiosde delos losaños años20, 20,cambios cambiosen en los losgustos gustosde delos losconsumidores consumidores General GeneralMotors Motorsintrodujo introdujonuevos nuevos modelos modelosyymás másvariados variados Crisis Crisisen enFord Forden en1927 1927 Pérdidas Pérdidasmultimillonarias multimillonarias © Guerras y Navas (2007)

Liderazgo en costes y cadena de valor

Experiencia en el proceso de ingeniería para reducir los costes de producción

Establecimiento de políticas de compras que aseguren la elección de los materiales que presenten la calidad adecuada y coste más bajo Efectividad máxima en la recepción y almacenamient o de la materia prima

LOGÍSTICA INTERNA

Fuente:Dess y Lumpkin (2003:179)

Servicios de compra compartidos con otras unidades de negocio de la empresa

Uso efectivo Efectiva Compra de utilización de la espacios de la inspección de flota de entrega publicitarios en calidad para grandes evitar retoques cantidades en el producto Utilización final máxima de la fuerza de ventas por zona geográfica cubierta PRODUCCIÓN

LOGÍSTICA EXTERNA

COMERCIAL/ MARKETING

Establecimiento de normas en el servicio de reparación para minimizar la duplicidad de llamadas de mantenimiento

N

Uso eficiente de la automatización tecnológica

N

APROVISIONAMIENTO

Minimizar los costes asociados al pago de Programas de orientación y la nómina a través de políticas de recursos formación dirigidos a maximizar la humanos efectivas productividad de los empleados

E RG

DESARROLLO TECNOLOGÍA

Utilización de prácticas contables estandarizadas para minimizar el número de personas requeridas

MA

ADMINISTRACIÓN REC. HUMANOS

Reducción del staff de apoyo a la dirección

Uso de un solo tipo de vehículo de reparación para minimizar costes

MA RG E

INFRAESTRUCTURA

SERVICIO POST-VENTA © Guerras y Navas (2007)

Ventaja en costes: Barreras a la imitación

Escasez Escasezde dedeterminadas determinadasfuentes fuentesde decoste coste Dificultad Dificultadde deacceso accesoaaciertos ciertosfactores factoresde decoste coste Imposibilidad Imposibilidadde deimitar imitarlas lasfuentes fuentesde decoste coste Se Seutiliza utilizauna unacombinación combinacióncompleja complejade demúltiples múltiples fuentes fuentesde decoste coste

© Guerras y Navas (2007)

Fuentes de ventaja competitiva en los hipermercados

Economías Economíasde deescala escalapor porvolumen volumende deventas ventas Tecnología Tecnologíacomercial comercialestandarizada estandarizada Eliminación Eliminaciónde depuestos puestosde detrabajo trabajode deoperarios operarios Estandarización Estandarizaciónde deprocedimientos procedimientosde decobro cobroaaclientes clientes Poder Poderde denegociación negociacióncon conproveedores proveedores Acuerdos Acuerdosde decooperación cooperacióncon confabricantes fabricantespara paramarcas marcasblancas blancas Localización Localizaciónen enlas lasafueras afuerasde delas lasgrandes grandesciudades ciudades Reducción Reduccióndel delservicio serviciopost-venta post-venta © Guerras y Navas (2007)

Ventaja en costes: Condiciones de aplicación

Competencia Competenciaen enprecios precioscomo comofactor factorclave clavede deéxito éxitoen en la laindustria industria Producto Productoestandarizado estandarizadoyymuchos muchosoferentes oferentes Pocas Pocasmaneras manerasde deconseguir conseguirdiferenciar diferenciarel elproducto producto Importante Importantepoder podernegociador negociadorde delos losclientes clientes

© Guerras y Navas (2007)

Liderazgo en costes: Principales riesgos

Requiere Requiereuna unaatención atenciónconstante constanteaalos loscostes costes Utilización Utilizaciónexcesiva excesivadel delefecto efectoexperiencia: experiencia:

Crecimiento Crecimientono nojustificado justificadopara paraganar ganarcuota cuotade demercado mercado Rigidez Rigidezpor porla laexcesiva excesivaestandarización estandarizaciónde deproductos productos No Nodetectar detectarcambios cambiosen enla lademanda demanda Resistencia Resistenciaaala lainnovación innovación

Anulación Anulaciónde dela laexperiencia experienciaooel elaprendizaje aprendizajeadquirido adquiridopor por productos productossustitutivos, sustitutivos,innovación, innovación,diferenciación diferenciación Aprendizaje Aprendizajerápido rápidoooimitación imitaciónpor porlos loscompetidores competidores Inflación Inflaciónde decostes costes Competidores Competidorescon conestrategias estrategiasde desegmentación segmentación © Guerras y Navas (2007)

La ventaja competitiva en diferenciación PRECIO A PRECIO B

MARGEN MARGEN

COSTE A COSTE B

Producto semejante al de otra empresa que tiene ciertos atributos que lo hacen que sea percibido como único por los clientes Æ precio superior

VENTAJA COMPETITIVA Fuente: Guerras y Navas (2007:286)

COSTE

EMPRESA A

COSTE

EMPRESA B © Guerras y Navas (2007)

Variables para la diferenciación

CARACTERÍSTICAS CARACTERÍSTICAS DEL DELPRODUCTO PRODUCTO

Observables, Observables,físicas: físicas:tamaño, tamaño,forma, forma,tecnología, tecnología,... ... Rendimiento Rendimientodel delproducto: producto:fiabilidad, fiabilidad,seguridad, seguridad,...... Complementos Complementosalalproducto productoprincipal: principal:serv. serv.p-venta p-venta

CARACTERÍSTICAS CARACTERÍSTICAS DEL DELMERCADO MERCADO

Variedad Variedadgustos gustosyynecesidades necesidadesconsumidores consumidores Percepción Percepciónyyvaloración valoracióndel delproducto productopor porclientes clientes Intangibles: Intangibles:social, social,psicológico, psicológico,estético, estético,... ...

CARACTERÍSTICAS CARACTERÍSTICAS DE DELA LAEMPRESA EMPRESA

Forma Formade dellevar llevarooconcebir concebirel elnegocio negocio Forma Formade derelacionarse relacionarsecon conlos losclientes clientes Ética, Ética,valores, valores,identidad, identidad,estilo, estilo,cultura culturaempresarial empresarial Prestigio, Prestigio,reputación reputaciónde delalaempresa empresa

OTRAS OTRASVARIABLES VARIABLES

El Eltiempo tiempo(estrategia (estrategiade derespuesta respuestarápida) rápida) Atención Atenciónaacriterios criteriosde deResponsabilidad ResponsabilidadSocial Social

Fuente: Guerras y Navas (2007:287)

© Guerras y Navas (2007)

Diferenciación de producto y cadena de valor Sistemas de información para la gestión (MIS) superiores, de manera que se pueda mejorar la calidad de las actividades creadoras de valor

Excelentes aplicaciones de soporte a la ingeniería

Aprovisionamiento de materiales y componentes de alta calidad para reforzar la imagen del producto

Utilización de los almacenistas más prestigiosos

LOGÍSTICA INTERNA

Fuente:Dess y Lumpkin (2003:188)

Flexibilidad y rapidez en la respuesta a los cambios en las especificacion es productivas Baja tasa de defectos para mejorar la calidad

PRODUCCIÓN

Procesamiento Campañas publicitarias de órdenes fiable y rápida creativas e innovadoras Reposición Dinamización efectiva de productos para de la relación personal con reducir el los clientes inventario de clave los clientes

LOGÍSTICA EXTERNA

COMERCIAL/ MARKETING

Rápida respuesta a los requerimientos de servicio de los clientes Inventario completo de partes y suministros de reposición

RG E

Máxima superioridad en las operaciones de manipulado de la materia prima para evitar su deterioro Rápida transferencia de los inputs al proceso productivo

MA

APROVISIONAMIENTO

N

Tecnología superior de manipulación y clasificación de materiales

N

DESARROLLO TECNOLOGÍA

E RG

Programas de reclutamiento que permitan la captación de ingenieros y científicos de talento

MA

ADMINISTRACIÓN REC. HUMANOS

Instalaciones que promuevan la imagen de la empresa Suministro de formación e incentivos para asegurar una fuerte orientación al cliente

INFRAESTRUCTURA

SERVICIO POST-VENTA © Guerras y Navas (2007)

Diferenciación: Barreras a la imitación

Sucesivas Sucesivasdiferenciaciones diferenciacionesÆ Æestar estarsiempre siemprepor por delante delantede delos loscompetidores competidores Interrelaciones Interrelacionescomplejas complejasde derecursos recursosyycapacidades capacidades Localización Localizaciónúnica únicaeeirreproducible irreproducible Ausencia Ausenciade devías víasalternativas alternativasde dediferenciación diferenciación

© Guerras y Navas (2007)

Condiciones para la diferenciación

_

POSIBILIDADES DE DIFERENCIACIÓN

SIMPLICIDAD ESTANDARIZACIÓN

CARACTERÍSTICAS CARACTERÍSTICAS Producto Producto Mercado Mercado Empresa Empresa Otras Otrasvariables variables

+ COMPLEJIDAD VARIEDAD

CONDICIONES DE APLICACIÓN Los Losclientes clientesdan danimportancia importanciaaala lacalidad calidadooaala ladiferenciación diferenciaciónsocial social Pocos Pocoscompetidores competidoresutilizan utilizanla lamisma mismavariable variablepara parala ladiferenciación diferenciación Características Característicasdistintivas distintivasdifíciles difícilesde deimitar imitar

OBSERVACIONES

Diferenciación Diferenciaciónde deproducto productoyycuota cuotade demercado mercado Diferenciación Diferenciaciónde deproducto productoyycostes costes © Guerras y Navas (2007)

Diferenciación: Riesgos

Diferencia Diferenciade deprecios preciosdemasiado demasiadogrande grande Reducción Reducciónde dela lanecesidad necesidadoola laapreciación apreciacióndel delcomprador comprador por porel elfactor factordeterminante determinantede dela ladiferenciación diferenciación Imitación Imitaciónde delos loscompetidores competidores(falsificaciones) (falsificaciones) Los Loscompetidores competidorescon conestrategia estrategiade desegmentación segmentaciónpueden pueden lograr lograrmayor mayordiferenciación diferenciaciónen enlos lossegmentos segmentosque quecubren cubren

© Guerras y Navas (2007)

Estrategias competitivas: El Corte Inglés y DIA

• Locales e instalaciones atractivos

• Sencillez de los locales e instalaciones

• Gran variedad de productos

• Sólo productos muy básicos

• Gran variedad de marcas por producto

• Sólo dos marcas para cada producto

• Disposición atractiva de los productos

• Disposición poco atractiva de los productos

• Bolsas de plástico para la compra gratuitas

• Bolsas de plástico para la compra a 0,03 €

• Pago con tarjetas

• El pago con tarjeta está limitado

• Servicio a domicilio gratuito

• No es posible el servicio a domicilio

• Posibilidad de compra por ordenador

• No es posible la compra por ordenador

• Personal especializado

• Personal con múltiples funciones

www.elcorteingles.es

www.dia.es © Guerras y Navas (2007)

Problemas básicos tipología de Porter Respecto del liderazgo en costes Confusión Confusiónentre entreliderazgo liderazgoen encostes costesyyprecios preciosbajos bajos El Elcoste costees esuna unavariable variableinterna. interna.El Elprecio precioen enuna unavariable variableexterna externa Sólo Sólouna unaempresa empresapuede puedeser serlíder líderen encostes, costes,varias variaspueden puedenseguir seguir precios preciosbajos bajos Los Losbajos bajoscostes costesno nodan danventaja ventajacompetitiva competitivasi sies esaacosta costade deuna unabaja baja calidad calidad Una Unaempresa empresacon conbajos bajoscostes costesno notiene tienepor porqué quéreducir reducirsus susprecios precios

Respecto de la diferenciación de producto La Ladiferenciación diferenciaciónno notiene tienepor porqué quésuponer suponerincrementos incrementosde deprecio precio

CONCLUSIONES Las Lasestrategias estrategiasbásicas básicasgenéricas genéricasno notienen tienenpor porqué quéser serincompatibles incompatibles Empresas Empresasque quebasan basanel eléxito éxitoen enuna unabuena buenarelación relacióncalidad-precio calidad-precio © Guerras y Navas (2007)

El Reloj Estratégico AMPLIACIÓN Y MEJORA DEL MODELO DE PORTER

BASE DEL MODELO Los Losclientes clientespueden puedencomprar comprarel elproducto productoen enfunción función de dedos doscriterios: criterios: Precio: Precio:diferencias diferenciasde deprecio preciocon conlos loscompetidores competidores Valor Valorañadido añadidopercibido: percibido:diferencias diferenciasde deapreciación apreciación por porparte partede delos losclientes clientes

RESULTADO 8 opciones estratégicas, 4 grupos de estrategias © Guerras y Navas (2007)

El Reloj Estratégico Alto Diferenciación Híbrida: relación calidad-precio

4

3 VALOR AÑADIDO PERCIBIDO

Diferenciación segmentada

5

2

6

Bajo precio

7

1 8 “Sin filigranas”

Bajo Bajo Fuente: Adaptado de Johnson y otros (2006:243)

Estrategias destinadas al fracaso

Alto PRECIO

© Guerras y Navas (2007)

Las estrategias del Reloj Estratégico (I) ESTRATEGIAS ORIENTADAS A PRECIOS BAJOS

VALOR AÑADIDO PERCIBIDO

Alto

Opción Opción1: 1:“sin “sinfiligranas” filigranas” •• Bajo Bajoprecio/bajo precio/bajovalor valor •• Rentabilidad Rentabilidaden enrotación rotaciónde de

2 1

Bajo

activos activos Bajo

PRECIO

Alto

Opción Opción2: 2:Liderazgo Liderazgoen encostes costes Bajo Bajoprecio/valor precio/valormedio medio Similar Similaraaliderazgo liderazgoen encostes costes

© Guerras y Navas (2007)

Las estrategias del Reloj Estratégico (II) Alto VALOR AÑADIDO PERCIBIDO

4 5

ESTRATEGIAS ORIENTADAS A LA DIFERENCIACIÓN Opción Opción4: 4:Diferenciación Diferenciación •• Alto Altovalor, valor,precio preciomedio-alto medio-alto •• Diferenciación Diferenciaciónen ensentido sentidoamplio amplio

Bajo Bajo

PRECIO

Alto

•• Diferenciación Diferenciaciónsin sinrenunciar renunciaraalas lasventas ventas

Opción Opción5: 5:Diferenciación Diferenciaciónsegmentada segmentada Valor Valoralto, alto,precio precioalto alto Segmentos Segmentosde dealto altopoder poderadquisitivo adquisitivoÆ Ælujo lujo Incompatible Incompatiblecon concuota cuotade demercado mercadoalta alta © Guerras y Navas (2007)

Las estrategias del Reloj Estratégico (III) ESTRATEGIAS HÍBRIDAS

VALOR AÑADIDO PERCIBIDO

Alto

3a

Opción Opción3a: 3a:Híbrida Híbridapura pura •• Valor Valoralto altoyyprecio preciobajo bajo •• “Atrapado “Atrapadoaala lamitad” mitad”

3b

•• No Noes esfácil fácilde deconseguir conseguir •• Pueden Puedenexistir existircon concarácter caráctertemporal temporal

Bajo Bajo

PRECIO

Alto

Opción Opción3b: 3b:Calidad-precio Calidad-precio •• Equilibrio Equilibrioentre entreprecio precioyyvalor valor •• Buena Buenarelación relación“calidad-precio” “calidad-precio” •• Más Másestable estableque quela laanterior anterior •• Apreciada Apreciadapor porlos losclientes clientes © Guerras y Navas (2007)

Las estrategias del Reloj Estratégico (IV) ESTRATEGIAS DESTINADAS AL FRACASO

VALOR AÑADIDO PERCIBIDO

Alto

6 8

7

Bajo

Opciones Opciones66yy7: 7: •• Precio Precioalto/valor alto/valormedio mediooobajo bajo •• Pérdida Pérdidade declientes clientes •• Posible Posiblemonopolio monopoliopara paramantenerlo mantenerlo

Bajo

PRECIO

Alto

Opción Opción8: 8: •• Valor Valorbajo bajoyyprecio preciomedio medio •• Empresas Empresascon conprestigio prestigioyyproblemas problemastemporales temporalesde derentabilidad rentabilidad •• Estrategia Estrategiamuy muytemporal temporaloopérdida pérdidade deprestigio prestigio © Guerras y Navas (2007)

El “reloj estratégico” en el transporte aéreo Liberalización de la industria del transporte aéreo

Estrategias Estrategiasde debajo bajocoste: coste:Easyjet, Easyjet,Ryanair, Ryanair,Vueling Vueling Estrategias Estrategiasde dediferenciación: diferenciación:Eos EosAirlines, Airlines,Elysair, Elysair,Silverjet Silverjet Estrategias Estrategiashíbridas: híbridas:Air AirEuropa, Europa,Spanair Spanair Problemas para las compañías de bandera: Iberia, British Airways Redefinición de su estrategia www.easyjet.com

www.eosairlines.com

www.iberia.com

© Guerras y Navas (2007)

Cuadro Resumen I ESTRATEGIA ESTRATEGIAYYVENTAJA VENTAJACOMPETITIVA COMPETITIVA Concepto Conceptoyytipos tiposde deestrategia estrategiayyventaja ventajacompetitiva competitiva Relaciones Relacionesentre entrelos lostipos tiposde deestrategias estrategiasyyventajas ventajascompetitivas competitivas El Elproblema problemade dequedar quedar“atrapado “atrapadoaala lamitad” mitad” Fuentes Fuentespara parala lacreación creaciónde deuna unaventaja ventajacompetitiva: competitiva:externas externaseeinternas internas Factores Factorespara parael elmantenimiento mantenimientode dela laventaja ventajacompetitiva: competitiva:barreras barrerasaala la imitación, imitación,capacidad capacidadde delos loscompetidores competidorespara parala laimitación imitaciónyydinamismo dinamismo de dela laindustria industria LA LAVENTAJA VENTAJACOMPETITIVA COMPETITIVAEN ENCOSTES COSTES Concepto Conceptode deventaja ventajaen encostes costes Fuentes Fuentesde deventaja ventajaen encostes costes El Elefecto efectoexperiencia experienciacomo comoorigen origende dela laventaja ventajaen encostes costes Barreras Barrerasaala laimitación imitación Condiciones Condicionesde deaplicación aplicación Riesgos Riesgosde dela laventaja ventajaen encostes costes © Guerras y Navas (2007)

Cuadro Resumen II LA LAVENTAJA VENTAJACOMPETITIVA COMPETITIVAEN ENDIFERENCIACIÓN DIFERENCIACIÓNDE DEPRODUCTOS PRODUCTOS Concepto Conceptode deventaja ventajaen endiferenciación diferenciación Variables Variablessobre sobrelas lasque queconstruir construirla laventaja ventajaen endiferenciación: diferenciación: características característicasdel delproducto, producto,del delmercado, mercado,de dela laempresa empresayyde deotras otras variables variables Barreras Barrerasaala laimitación imitación Condiciones Condicionesde deaplicación aplicación La Ladiferenciación diferenciaciónyyla lacuota cuotade demercado mercado La Ladiferenciación diferenciaciónyyla laatención atenciónaalos loscostes costes Riesgos Riesgosde dela laventaja ventajaen endiferenciación diferenciación

LA LAAMPLIACIÓN AMPLIACIÓNDE DELAS LASESTRATEGIAS ESTRATEGIASCOMPETITIVAS COMPETITIVASDE DEPORTER: PORTER: EL EL“RELOJ “RELOJESTRATÉGICO” ESTRATÉGICO” La Lainsuficiencia insuficienciade delas lascategorías categoríasde deestrategias estrategiascompetitivas competitivasde dePorter: Porter: compatibilidad entre la atención a los costes y a la diferenciación compatibilidad entre la atención a los costes y a la diferenciación El Elmodelo modelodel delreloj relojestratégico: estratégico:Estrategias Estrategiasorientadas orientadashacia hacialos losbajos bajos costes, costes,orientadas orientadashacia haciala ladiferenciación, diferenciación,híbrida híbridayydestinadas destinadasal alfracaso fracaso © Guerras y Navas (2007)

Preguntas sobre el Capítulo 9

Justificar por qué las ventajas competitivas se hacen visibles al nivel de negocio

9

Definir y comentar la situación de “atrapado a la mitad” sugerida por Porter

9

Explicar cómo pueden crearse y/o mantenerse las ventajas competitivas

9

Relación entre las ventajas competitivas en costes y en diferenciación con la cuota de mercado

9

Fuentes de ventaja en costes y en diferenciación que pueden ser mejor mantenidas en el tiempo

9

Justificación del modelo del “reloj estratégico” de Johnson y otros

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Analice las diferencias entre la estrategia de diferenciación genérica y la de diferenciación segmentada a partir del modelo del “reloj estratégico” © Guerras y Navas (2007)

Actividades a. Identificar dos empresas que, respectivamente, sigan una estrategia de liderazgo en costes y de diferenciación de producto. Hacer un análisis comparativo de las fuentes de ventaja que utilizan, las condiciones competitivas en las que se mueven y los riesgos en los que incurren. b. Identificar en una misma industria varias empresas que sigan las distintas alternativas que plantea el modelo del “reloj estratégico”. Discutir las ventajas e inconvenientes de cada una de las alternativas. c. Examine la estrategia competitiva de la empresa IKEA. Trate de justificar la estrategia competitiva empleada según Porter y según el Reloj Estratégico. Justifique su respuesta. Recomendación: puede encontrar información en www.ikea.com © Guerras y Navas (2007)

Lecturas Recomendadas

GRANT, R.M. (2006): "Dirección Estratégica. Conceptos, Técnicas y Aplicaciones", Thomson-Civitas, Madrid, 5ª edición, capítulos 7, 8 y 9 HILL, C.W.L.; JONES G.R. (2005): "Administración Estratégica. Un Enfoque Integrado", McGraw Hill, México, 6ª edición, capítulos 3, 4 y 5 PORTER, M. (1987): “Ventaja Competitiva”, C.E.C.S.A., Méjico, capítulos 1, 3, 4, 14 y 15

© Guerras y Navas (2007)