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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO “SANTIAGO MARIÑO” EXTENSIÓN MARACAY

PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA LOS EQUIPOS DE SERVICIO DEL CENTRO MÉDICO MARACAY C.A. Trabajo Especial de Grado presentado como requisito parcial para optar al Título de Ingeniero Industrial

Autor: Donnys Rivas Tutor: Ing. Geomar Caraballo Asesora Metodológica: Prof. Ana Varela

Maracay, Agosto de 2011

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO “SANTIAGO MARIÑO” EXTENSIÓN MARACAY INGENIERIA INDUSTRIAL

PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA LOS EQUIPOS DE SERVICIO DEL CENTRO MÉDICO MARACAY C.A.

Autor: Donnys Rivas C.I. 16.904.995

Trabajo Especial de Grado APROBADO en nombre del Instituto Universitario Politécnico “Santiago Mariño”, por el Jurado Examinador designado. En la ciudad de Maracay, a los 10 días del mes de Agosto de 2011.

Ing. Lisbeth Gámez C.I. 9.654.167

Ing. Magaly Rivero C.I. 13.951.800

Ing. Iván Guerrero C.I. 12.227.927

ii

DEDICATORIA A DIOS, todo poderoso por haberme permitido llegar hasta este punto y haberme dado salud para lograr mis objetivos, además de su infinita bondad y amor. A MI MADRE, Aidé Bolívar por su apoyo incondicional con sus esfuerzos y trabajo para enseñarme a inclinar mi corazón a Dios, por cada consejo que me ha dado para alcanzar esta meta. A MIS HERMANOS, Sunnys Bolívar y Ronald Añez que me han dado palabras de animo y gran estimulo motivándome en el largo camino de la carrera. A MI ESPOSA, Jean Maira Cauro que me ha dado fortaleza para continuar cuando a punto de caer he estado y por haberme apoyado igualmente en cada instante de mi vida sobre todo en los momentos más difíciles, espero que me sigas acompañando en cada reto de mi vida. Mi Amor, Te Amo.

A MIS TÍAS, Del valle Bolívar y Lida Bolívar que hicieron sus oraciones para este logro y por sus sabios consejos.

iii

AGRADECIMIENTOS Agradezco a todas las personas que con su paciencia y cooperación me han apoyado siempre y en especial para la realización de este trabajo. Por ello doy gracias muy sinceramente: A DIOS, por darme las fuerzas necesarias en los momentos en que más las necesité y bendecirme con la posibilidad de caminar a su lado durante toda mi vida. A mis padres, por el cariño y apoyo moral que siempre he recibido de ustedes y con el cual he logrado culminar mi esfuerzo, terminando así mi carrera profesional, que es para mí la mejor de las herencias. A mi esposa Jean Maira Cauro, por ayudarme cada día a cruzar con firmeza el camino de la superación, por que con su apoyo y aliento hoy he logrado uno de mis más grandes anhelos. Con amor y agradecimiento infinito, Te Amo.

A mi Tutor Académico el Ing. Geomar Caraballo y mi Asesora la Prof. Ana Varela por su asesoramiento y estímulo para seguir creciendo intelectualmente y por su predisposición permanente e incondicional en aclarar mis dudas y por sus substanciales sugerencias durante la elaboración de este trabajo.

iv

ÍNDICE GENERAL pp. LISTA DE CUADROS….…………..……………………………….……….. viii LISTA DE FIGURAS..………………………………………..………………

x

LISTA DE GRÁFICOS.....................................................................................

xi

RESUMEN…………………………………………………………………….

xiii

INTRODUCCIÓN….…………………………………………………………

1

CAPÍTULO I.

EL PROBLEMA……………..…………………………………….......

4

Contextualización del problema……..……………………………….....

4

Objetivos de la Investigación…...……………………………………....

7

Objetivo General……………………..…………………………...

7

Objetivos Específicos.…………………..………………………...

7

II.

Justificación de la Investigación………………………………………...

7

MARCO REFERENCIAL………………………………………….....

10

Reseña Histórica del Problema……………..…………………………...

10

Antecedentes de la Investigación……………………………..………...

11

Bases Teóricas……………………………...…………………….……..

16

Mantenimiento…………………………………………………...

16

Tipo de Gestión de Mantenimiento……………..………………..

22

Fallas……………………………………………………………..

28

Programa de mantenimiento…………..………………………....

29

Búsqueda de Punto Optimo….…………………………………...

34

Mantenimiento en la Estructura del Sistema Hospitalario..……...

35

Hospital…………………………………………………………..

37

Administración…………………………………………………...

39

Control……………….…………………………………………...

41

Control Interno..……………………………………………….....

43

Control de Gestión………………………………………………..

45

v

III.

IV.

Indicadores de Mantenimiento……………………………………

50

Diagrama de Flujo de Procesos………………………….………..

52

Tormenta de Ideas………………………………………………...

55

Diagrama de Causa-Efecto o Diagrama de Ishikawa……………..

56

Diagrama de Pareto…………………………………………….....

58

Conceptualización de Variables.………………………………………..

60

Definición de Términos Básicos.………………………………………..

62

MARCO METODOLÓGICO…………………………...……………

65

Modalidad de la Investigación………………….…………………….....

65

Tipo de Investigación..……………………………………………….....

66

Fases de la Investigación…………….……………………………….....

66

Operacionalización de Variables….………………………………….....

69

Población y Muestra………….…………………………………………

72

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos..……………..……...

75

Técnicas de Análisis de Datos…………….………………………….....

78

RESULTADOS………………………………………………………...

82

Fase a. Diagnóstico...................................................................................

82

Fase b. Alternativas de solución………………………………………... 131 Fase c. Propuesta……….……………………………………………….

134

Desarrollo de la Propuesta…………………………………………….

144

Factibilidad de la Propuesta.……………………………………………. 154 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones…………………………………………………….……... 164 Recomendaciones………………………….………………….…….….

167

REFERENCIAS................................................................................................. 168 ANEXOS………………………………………………………………………. 171 A. Encuetas Estructurada……………………………………….…….

172

B. Validación de los Expertos…………………..…………..…………. 174 C. Registro de los Equipos de Mantenimiento..……………………….

vi

179

D. Hojas de Actividades de Mantenimiento…..……………………….

195

E. Instrucciones de Mantenimiento Preventivo..……………………...

212

F. Programa de Mantenimiento Preventivo………………….……….

229

G. Tasa de Interés Banco Central de Venezuela………………………. 230 RESUMEN DEL CURRICULUM VITAE…………...…………………….. 231

vii

LISTA DE CUADROS

CUADRO

pp.

1

Conceptualización de Variables………………………………….

61

2

Operacionalización de Variables..……………………………….

71

3

Población de los Equipos de Servicios..…………………………

72

4

Población Recursos Humanos……………………………………

73

5

Muestra de los Equipos de Servicio…….………………………..

74

6

Muestra Recursos Humanos……………………………….……

75

7

Equipos…………………....…………………………………..….

88

8

Fallas de los equipos que afectan la prestación del servicio……..

97

9

Inspección adecuada……………………………………………..

98

10

Equipos de servicio limpios y ordenados permanentemente…….

99

11

Los trabajos de mantenimiento se realizan con fluidez y eficiencia…………………………………………………………

12

100

Adiestramiento formal para realizar las actividades y funciones inherentes al puesto de trabajo…………………………………...

101

13

Conocimiento total de cada uno de los equipos de servicio..……

102

14

Existencia instrucciones técnicas de trabajo…….……………....

103

15

Existencia de manuales de información/operación….……….…..

104

16

Control de los trabajos de mantenimiento a través de órdenes de trabajo. …………………………………………………………...

17

Existencia de planificación para ejecutar de forma preventiva las actividades de mantenimiento …………………………………...

18

106

Stock de repuestos para la corrección inmediata de las fallas de los equipos de servicio ………………………….……………….

19

105

107

Actividades de mantenimiento están relacionadas con las recomendaciones del fabricante de los equipos……….….……...

108

20

Cumplimiento de las medidas de seguridad……………………..

109

21

Participación de

las

empresas contratadas externamente

viii

(Outsourcing) es eficiente…………………….………………….

110

22

Manejo de indicadores en la gestión de mantenimiento…….…...

111

23

Criterio de ponderación…………………………………………..

118

24

Ponderación de las Causas……………………………………….

119

25

Jerarquización de las Causas……………………………………..

120

26

Tiempo Operativo y Disponibilidad de los equipos de servicio...

124

27

Cumplimiento de Inspecciones Planificadas……………………..

126

28

Fallas de Ascensores……………………………………………..

127

29

Gastos de mantenimiento del mes de Marzo……………………

129

30

Ventajas y desventajas Alternativa A……………………………

131

31

Ventajas y desventajas Alternativa B…………………………….

132

32

Ponderación………………………………………………………

133

33

Ponderación de las alternativas…………………………………..

134

34

Fundamentación de la Propuesta.…………..…………………...

139

35

Funcionalidad de la Propuesta.……………………………..……

141

36

Operatividad de los Elementos……………………………..……

142

37

Viabilidad de los Elementos……………………………………

143

38

Codificación de los equipos……………………………………...

146

39

Lista de hojas técnicas de mantenimiento preventivo……………

147

40

Lista de instrucciones de mantenimiento preventivo de equipos de servicio………………………………………………………..

148

41

Costos administrativos…………………………………………...

156

42

Costos de repuestos para equipos………………………………...

156

43

Inversión total de la propuesta…………………………………...

157

44

Valor presente neto de la inversión………………………………

161

ix

LISTA DE FIGURAS

FIGURA

pp.

1

Diagrama de Flujo de Proceso…………………………………...

53

2

Diagrama Causa-efecto, Factores Causales de Fluctuación……..

57

Diagrama de Flujo de Actividades, Mantenimiento Correctivo 3

Interno……………………………………………………………

4

Diagrama de Flujo de Actividades, Mantenimiento Correctivo

86

Contratado…………………………………………………..........

87

5

Caldera…………………………………………………………...

89

6

Planta Generadora GUASCOR N° 3…………………………….

90

7

Tablero de Control Planta Generadora………………………….

90

8

Tablero de indicadores, Planta Generadora VOLVO……………

91

9

Planta Generadora VOLVO……………………………………...

91

10

Planta Generadora CATERPILLAR……………………………..

92

11

Compresor………………………………………………………..

92

12

Unidades de Aires Acondicionado de 5 ton……………………...

93

13

Unidad de Aire Acondicionado de 10 ton………………………..

93

14

Ascensor N° 2……………………………………………………

94

15

Diagrama de Ishikawa……………………………………………

116

16

Estructura de la Propuesta……………………………………….

138

17-A

Procedimiento de mantenimiento preventivo……………………

151

17-B

Procedimiento de mantenimiento preventivo……………………

152

18

Procedimiento de mantenimiento correctivo…………………….

153

x

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO

pp.

1

Tipos de Mantenimiento……………………………...................

34

2

Curva de Falla…………………………………………………...

36

3

Diagrama de Pareto…………....………………………………...

59

4

Fallas de los equipos afectan la prestación del servicio. ………..

97

5

Inspección adecuada ……………………………………………

98

6

Equipos

de

servicio

están

limpios

y

ordenados

permanentemente..…………………………………………….. 7

Los trabajos de mantenimiento se realizan con fluidez y eficiencia……………………………………………………….

8

99

100

Adiestramiento formal para realizar las actividades y funciones inherentes al puesto de trabajo. …………………………………

101

9

Conocimiento total de cada uno de los equipos de servicio. ……

102

10

Existencia instrucciones técnicas de trabajo…….……………...

103

11

Existencia de manuales de información/operación….…………..

104

12

Control de los trabajos de mantenimiento a través de órdenes de trabajo. ……………………………………………………….

13

Existencia de planificación para ejecutar de forma preventiva las actividades de mantenimiento ……………………………….

14

106

Stock de repuestos para la corrección inmediata de las fallas de los equipos de servicio ………………………………………….

15

105

107

Actividades de mantenimiento están relacionadas con las recomendaciones del fabricante de los equipos……….………...

108

16

Cumplimiento de las medidas de seguridad…………………….

109

17

Participación de las empresas contratadas externamente (Outsourcing) es eficiente……………………………………….

110

18

Manejo de indicadores en la gestión de mantenimiento………...

111

19

Diagrama de Pareto……………………………………………...

121

xi

20

Total horas mensuales de tiempos de parada……………………

125

21

Cumplimiento de Inspecciones Planificadas…………………….

126

22

Fallas de Ascensores…………………………………………….

128

23

Punto de equilibrio………………………………………………

162

xii

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO “SANTIAGO MARIÑO” EXTENSIÓN MARACAY INGENIERIA INDUSTRIAL

PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA LOS EQUIPOS DE SERVICIO DEL CENTRO MÉDICO MARACAY C.A. Línea de Investigación: Mantenimiento Industrial Autor: Donnys Rivas Tutor: Ing. Geomar Caraballo Asesora Metodológica: Prof. Ana Varela Mes, Año: Agosto, 2011 RESUMEN La importancia de la Gestión de Mantenimiento se basa principalmente en el deterioro de los equipos industriales y en las consecuencias que éste radica. Debido al alto costo que supone el deterioro para las empresas, es necesario aumentar la fiabilidad de las máquinas, la seguridad de los equipos y de las personas. Es así como, el Centro Médico Maracay (CMM) fundamentado en esta premisa debe implementar acciones para establecer el control constante de los equipos de servicio del centro asistencial, además del conjunto de trabajos de revisión y reparación necesarios para garantizar el funcionamiento regular y el buen estado de conservación de los mismos. De allí que, la presente investigación tuvo como propósito planificar los servicios de mantenimiento para los equipos de servicio del CMM y los recursos disponibles en una escala de tiempo en función de objetivos y metas del hospital. Para ello, se desarrollo un estudio bajo la modalidad de proyecto factible sustentado en una investigación de campo, documental no experimental y descriptiva. La muestra estuvo conformada por 16 personas y 16 equipos de servicio. Como técnicas de recolección de datos se utilizo la observación directa, la entrevista no estructurada y la revisión documental; entre los instrumentos que se utilizaron está el cuestionario y los formatos; así mismo, se empleo como técnicas de análisis el diagrama de flujo de proceso, el diagrama de Ishikawa, Diagrama de Pareto. Los resultados se presentaron en una etapa de diagnóstico donde se describió la situación actual, se analizo los factores que influyen en la deficiencia y se determino la recurrencia de las fallas que se presentan en los equipos de servicio, realizando así un análisis de las alternativas de solución y presentando una propuesta de mejora para así obtener el desempeño del técnicos adscrito y así la mejor operatividad de los equipos. Descriptores: Equipos, programa, mantenimiento preventivo.

xiii

INTRODUCCIÓN

Debido al aumento de la tasa de crecimiento, en la actualidad la población mundial ha experimentado una explosión demográfica sin precedentes; según estimaciones de la Organización de las Naciones Unidas (ONU) la población mundial es de aproximadamente 6000 millones de habitantes, este incremento se debe principalmente a dos (2) razones: el índice de natalidad y supervivencia que supera ampliamente al índice de mortalidad, y al mejoramiento en las condiciones sanitarias y alimentarias básicas, que han optimizado sustancialmente las perspectivas de vida. Por otra parte, en los últimos años el progreso en los cuidados médicos ha sido vertiginoso, con la participación de dos (2) importantes disciplinas: la medicina y la ingeniería, las cuales tienen un denominador común: la necesidad de organización para hacer medidas adecuadas y precisas de los parámetros involucrados en la salud. La mejora de la comunicación entre ingenieros, técnicos y médicos, una instrumentación mejor y más precisa para medir parámetros fisiológicos vitales, el desarrollo de herramientas interdisciplinarias que ayudan a combatir los efectos de un mal funcionamiento de equipos médicos, así como las enfermedades del organismo, además de todo un conjunto de conocimientos que redundan en el mejoramiento del entorno hospitalario son todas ellas parte de la ingeniería médica. Por todo esto, la ingeniería médica es actualmente una de las piezas claves de los sistemas de salud, teniendo implicaciones importantes en el costo y la calidad de los servicios de una institución de salud, buscando fórmulas que les permitan mejorar los servicios y en lo posible reducir costos. En este sentido, en el ámbito de todas las organizaciones de salud se requiere de una planificación en tecnología, mediante un proceso racional de adquisición, utilización y mantenimiento preventivo que beneficie a éstas, a los usuarios y al sistema en general. Según, la Norma Venezolana COVENIN 3049-93 (1993), en su Art. 3.1.2 se establece que el mantenimiento: “Es el conjunto de acciones que permite conservar o restablecer un sistema productivo a un estado específico, para que pueda cumplir un servicio determinado”.

1

Sobre la base de las consideraciones anteriores, el Centro Médico Maracay (CMM) es un hospital que cuenta con áreas específicas tales como los servicios de consulta externa, quirófanos, hospitalización, departamentos auxiliares y

de

mantenimiento; éste último representado por la gerencia de mantenimiento quien es la responsable de mantener disponibles los equipos médicos, equipos de servicio, sistemas e instalaciones; así mismo, tiene el propósito de gestionar las actividades tratando siempre de anticiparse a la aparición de las fallas, detectándolas a tiempo y eliminándolas, programándolas y ejecutándolas de manera que no afecten de forma imprevista el servicio que se presta en el centro hospitalario. No obstante, actualmente las actividades necesarias para procurar que los equipos de servicio tengan un desempeño continuo y trabajen bajo las mejores condiciones técnicas, sin importar las condiciones del ambiente al cual están sometidos, no se están ejecutado de manera periódica y programada; así como, las actividades donde se ordenen los servicios de mantenimiento y los recursos disponibles en una escala de tiempo en función de objetivos y metas con la finalidad de garantizar la disponibilidad operacional de los equipos de servicio del hospital, no se lleva a cabo considerando los principios de la administración del mantenimiento. Es por ello que, en esta investigación se presenta una propuesta que ofrece una respuesta a la necesidad que tiene el CMM de contar con un programa de mantenimiento preventivo para los equipos de servicio, que permita tener los mismos operativos en todo momento, definiendo las acciones que deben implementarse para retardar y prevenir el daño de los equipos y conservarlos en excelentes condiciones de funcionamiento que garanticen seguridad, eficiencia y menores costos. Por consiguiente, el presente trabajo está fundamentada en una investigación de campo, de carácter descriptivo con base documental y enmarcada en la modalidad de proyecto factible, que se presenta estructurada de la siguiente forma: Capítulo I. El Problema: en el cual se plantea la problemática, los objetivos de la investigación y la justificación de la misma. Capítulo II. Marco Referencial: en éste se presenta la reseña histórica del problema, los antecedentes de la investigación, las bases teóricas que la sustenta, la

2

conceptualización de las variables, las bases legales y la definición de los términos básicos utilizados en el estudio. Capítulo III. Marco Metodológico: en éste capítulo se establece la modalidad y el tipo de investigación, el cuadro de Operacionalización de variables, donde son identificadas las mismas en un plano operacional que orienta al investigador acerca de cómo van a ser medidas; la población y la muestra sobre el cual se realizó el estudio, el diseño de la investigación para alcanzar los resultados, las técnicas e instrumentos de recolección de los datos, y las técnicas de análisis de los datos Capítulo IV: Resultados: en este capítulo se encuentra estructurado el desarrollo de las fases de la siguiente manera: Fase I: El diagnóstico que permitió conocer la problemática estudiada, y que orientó la elaboración de la propuesta. Fase II: Está constituida por las alternativas de solución a la problemática planteada y la selección de una de ellas. La Fase III: Incluye la elaboración de la propuesta con base en los resultados obtenidos del desarrollo de los objetivos específicos. Por último, se presentan las conclusiones, recomendaciones, referencias y anexos.

3

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

Contextualización del Problema

Actualmente, las empresas del ramo de la medicina como: (a) clínicas, (b) hospitales, (c) dispensarios, (d) centros de diagnóstico integral, entre otros, a nivel mundial se disponen a ser cada vez mejores, brindando servicios de salud que satisfagan las necesidades y respondan a las expectativas de la colectividad; es decir, un servicio médico óptimo, en armonía con el medio ambiente, mejorando las condiciones y calidad de vida de la población; por lo tanto, necesitan desarrollar sistemas de atención al público más eficientes para un mejor aprovechamiento de los recursos que se disponen dentro de las organizaciones, con el fin de proporcionar un apoyo confiable y eficiente a los usuarios, impulsando la innovación y la calidad en el servicio dentro de un marco de responsabilidad y ética profesional, manteniendo niveles de rentabilidad lucrativos y al mismo tiempo preservarse en el mercado siendo competitivos, esto en el caso de los hospitales privados. Tomando en cuenta lo anteriormente descrito, es necesario destacar la importancia de las actividades de mantenimiento industrial en una organización, ya que existe una amenaza latente, que implica la presencia de fallas o errores en las maquinarias o equipos y se halla además la necesidad de mejorar el rendimiento de las unidades y componentes industriales: (a) mecánicos, (b) eléctricos, y (c) electrónicos, de los procesos dentro de las instalaciones de una organización. De igual forma, en Venezuela actualmente es de gran importancia mantener la empresas en un alto nivel, lo que quiere decir que se debe estar en un constante estudio de la optimización del mantenimiento de los equipos y maquinarias que lo

4

conforman; es por ello, que el objetivo principal es procurar un desempeño continuo y funcionar bajo las mejores condiciones técnicas, sin importar las condiciones externas (ruido, polvo, humedad, calor, entre otros) del ambiente al cual esté sometida la maquinaria. El Centro Médico Maracay C.A., ubicado en la avenida Las Delicias de la ciudad de Maracay, capital del Estado Aragua, es una institución privada que se dedica a la actividad de prestar servicios médicos (consultas, cirugía y maternidad, entre otras), por lo que requiere mantener su infraestructura, conformada por varios edificios, y equipos en excelentes condiciones de operatividad, entre los que se encuentran las plantas generadoras de energía, compresores de aire, caldera, aires acondicionados, ascensores y un resonador. En lo que respecta al control y mantenimiento de la infraestructura y equipos, es llevado a cabo por el departamento de mantenimiento, que es el responsable de velar por la continuidad operativa de los mismos. Es así como, actualmente el personal del área sólo está efectuando actividades correctivas a los equipos; es decir, el servicio se cumple únicamente cuando presentan fallas y se detienen de imprevisto. Esta situación, conlleva a que reiteradamente se estén presentando interrupciones en la operatividad de los equipos de servicio, lo que a su vez tiene como consecuencia que el servicio que presta el Centro Médico Maracay se vea afectado. Igualmente, existe gran preocupación, ya que cuando fallan, por ejemplo, las calderas se ven afectado otro servicio del hospital, causando deficiencia en el trabajo del mismo, ó si fallan los ascensores la situación afecta directamente a los clientes que asisten a buscar un servicio de calidad, así como también a los Médicos y al personal que labora en dicho centro asistencial. De esta manera, las deficiencias presentadas en los equipos generan preocupación debido a que éstas fallas afectan las otras áreas del hospital, como son las de hospitalización y quirófano, ésta ultima de gran cuidado por ser donde se practican intervenciones quirúrgicas a los pacientes; y una falla inesperada puede ser fatal y con graves consecuencias para los involucrados.

5

Por otro lado, el personal al momento de realizar los trabajos no cuenta con las herramientas adecuadas para ejecutar las tareas correspondientes para cada equipo y trabajo específico. A su vez, esto es motivo de molestia y falta de interés en realizar el trabajo en el tiempo requerido y con la calidad deseada. De igual forma, los trabajos de mantenimiento en ocasiones llevan largo tiempo y la terminación es tardía, debido que los técnicos deben esperar que los repuestos sean comprados en el momento, puesto que en el departamento no se cuenta con un stock de materiales y partes para sustituir los deteriorados; causando esto, que los clientes internos presenten reclamos por el servicio prestado e internamente se estén incrementando los costos por las compras de urgencias. Por último, se debe mencionar que no se tienen registros de los trabajos realizados, los técnicos no describen las actividades, tiempos y recursos utilizados, lo cual hace que no se tengan datos e información real e histórica de los equipos de servicio y la eficiencia de la gestión de mantenimiento. Por todo lo antes descrito, el investigador se ve en la necesidad de proponer la ejecución de actividades de mantenimiento de forma programada y organizada, para así garantizar la disponibilidad y preservación integral de cada uno de los equipos de servicio, lo cual representa la clave de la excelencia del servicio que ofrece este centro asistencial importante de la zona, por lo que surgen las siguientes interrogantes: ¿Cómo se lleva actualmente el mantenimiento de los equipos de servicio del Centro Médico Maracay?. ¿Cuáles son los factores que influyen en la deficiencia de los equipos de servicio?. ¿Cómo se presenta la recurrencia de las fallas en los equipos de servicio del Centro Médico Maracay?. ¿Será un Programa de Mantenimiento Preventivo el que permita planificar, ejecutar y controlar las actividades de mantenimiento del Centro Médico Maracay de manera efectiva?. Estas interrogantes inducen al investigador a plantearse los siguientes objetivos:

6

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Proponer un programa de mantenimiento preventivo para los equipos de servicio del Centro Médico Maracay C.A.

Objetivos Específicos

Diagnosticar la situación actual del mantenimiento de los equipos de servicio del Centro Médico Maracay. Analizar los factores que influyen en la deficiencia de los equipos de servicio. Determinar la recurrencia de las fallas que se presentan en los equipos de servicio del Centro Médico Maracay. Elaborar el Programa de Mantenimiento Preventivo para los equipos de servicio del Centro Médico Maracay.

Justificación de la Investigación

Actualmente, a nivel mundial el mantenimiento en las máquinas y equipos se ha hecho más indispensable que nunca, debido a que los costos de adquisición de nuevas máquinas son sumamente elevados; y no todas las empresas cuentan con un capital disponible para la compra de algún equipo, por lo que esto representa uno de los factores

determinante

para

llevar

a

cabo

constantemente

programas

de

mantenimiento, de tal manera de conservar el buen estado de los mismos y poder cumplir a cabalidad sus funciones; de lo contrario corren el riesgo de sufrir daños irreparables, lo que a su vez generaría pérdidas económicas a la empresa. En este sentido, resulta claro la importancia que tiene la función de mantenimiento para una empresa, ya que éste garantiza la disponibilidad y eficiencia requerida por las instalaciones y equipos, asegurando la duración de su vida útil y minimizando los

7

costos de mantenimiento mediante la ejecución de sus funciones como son la de supervisar, dirigir y controlar el funcionamiento de los diferentes equipos y máquinas existentes. Sobre la base de esta afirmación, el Centro Médico Maracay pondera la importancia de las actividades de mantenimiento programado de los equipos de servicio dentro del sistema de trabajo; impulsando las mejoras que sean necesarias para el logro de este propósito. De allí que, esta investigación propuso estrategias dirigidas a conservar las características de diseño de los equipos de servicio, para evitar el elevado número de fallas imprevistas, prolongar su vida útil y mantener su mejor operación. Es decir, actividades de mantenimiento preventivo donde las acciones son programadas y ejecutadas de manera que no afecta el servicio de forma imprevista, aumenta la confiabilidad de los equipos, existen mayores índices de seguridad y un mejor desempeño del personal. Por otra parte, con un mantenimiento organizado y documentado se logra la disminución en las compras imprevistas de repuestos y materiales, un control de los inventarios de repuestos y partes que se deben manejar

para eliminar detenciones

inútiles de los equipos. Así como también, al programar el mantenimiento se obtuvo un conocimiento de los equipos por parte de los trabajadores del área, obteniendo constantemente un registro histórico de las fallas y acontecimientos de los equipos de servicio que ayuda en gran medida a controlar la operatividad de los mismos y con esto una disminución de los costos de mantenimiento. Así mismo, la propuesta otorgó ventajas a las actividades realizadas en el Centro Médico Maracay, por cuanto garantiza el mejoramiento del servicio médico, y trayendo como beneficios aumento de la cartera de clientes (pacientes nuevos), satisfacción y seguridad en el personal médico, administrativo y obreros, al igual que los técnicos cuentan con los respectivos repuestos a utilizar en las diferentes reparaciones. Otra de las ventajas o beneficios de esta investigación, es que puede ser utilizada para implementar mejoras en el mantenimiento en otras instituciones del mismo ramo

8

medico asistencial, bien sea públicas o privadas. Aunado a esto, se encuentra el hecho de que mediante esta investigación se afianzó y aportó los conocimientos adquiridos por el investigador durante la carrera, los cuales son de gran utilidad para ser utilizados en otras áreas de investigación dentro de la empresa y la institución. Finalmente, la comunidad en general contará con una institución de salud de reconocido prestigio, en donde, los pacientes recibirán una atención médica asistencial de alta calidad en el área de hospitalización, consulta y quirófanos, ya que todos los equipos de servicio estarán totalmente operativos y disponibles para la prestación del servicio de salud y asistencia médica.

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CAPÍTULO II

MARCO REFERENCIAL

El marco referencial constituye el conjunto de aportes teóricos existentes sobre el problema que será objeto de estudio. Sobre la base de esta definición, el Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño (2006), expone claramente que el marco referencial “implica el procedimiento y análisis de la información teórica recabada a través de la revisión bibliográfica, y de otras fuentes documentales, que le permiten al autor construir una sólida perspectiva teórica que explique el problema objeto de estudio” (p. 28). Igualmente, Balestrini (2003), establece que el marco referencial “es el resultado de la selección de aquellos aspectos más relacionados del cuerpo teórico epistemológico que se asume, referidos al tema específico elegido para su estudio” (p. 85). Visto de esta forma, es el resultado de la selección de aquellos aspectos más relacionados del cuerpo epistemológico que se asume, referidos al tema específico elegido para su estudio.

Reseña Histórica del Problema

El Centro Médico Maracay se inicia para prestar un servicio de salud privado con eficiencia y calidad a partir de entonces más de 100 profesionales de la salud y más de 500 empleados integrantes del personal paramédico y administrativo, concentran sus conocimientos para ofrecerle a toda la comunidad del centro del país vocación de servicio y ética profesional. Es en febrero de 1976 cuando se inicia la historia del Centro Médico Maracay, gracias a la efectiva participación de un grupo de galenos dispuestos a comenzar un camino lleno de éxitos.

10

En sus 32 años de sólida y reconocida trayectoria en la prestación de servicios hospitalarios, sustentados con una acción gerencial eficaz y bien orientada, unida a una misión de servicio con visión de futuro y valores éticos corporativos, ha permitido su notorio crecimiento y actualización tecnológica. Actualmente, es considerado el primer centro hospitalario privado de la ciudad, lo que ha traído consigo el aumento de los clientes y un incremento de los servicios prestado. Sin embargo, desde aproximadamente dos años la Dirección viene observando debilidades en el área de mantenimiento, esto debido al aumento de sus operaciones, donde su personal debe ser más eficiente y prestar un mayor servicio. No obstante, los equipos de servicio han presentado reiteradas fallas y desperfectos debido al mayor número de horas de trabajo, afectando esto la operatividad de los mismos y por ende una deficiencia en el servicio que presta el área de mantenimiento. Es así que, aunque los equipos cuentan con actividades de mantenimiento correctivo cuando sufren desperfectos, estos trabajos no se ejecutan de una forma periódica, que cumpla con una planificación establecida elaborada de acuerdo a los requerimientos de las actividades y especificaciones de los equipos determinados por los fabricantes. Es por ello que, surge la necesidad de establecer actividades de mantenimiento de una forma programada que asegure la disponibilidad del equipo y que prolongue la vida útil de cada uno de sus componentes.

Antecedentes de la Investigación Sin duda que los antecedentes de la investigación, constituyen uno de los factores más importantes dentro del desarrollo de la misma; pues es allí, donde se deben reflejar todas aquellas investigaciones realizadas anteriormente y que guarden una estrecha relación con la que se está desarrollando. De esta manera, Tamayo y Tamayo (2004), expresa que los antecedentes “tratan de hacer una síntesis conceptual de la investigación o trabajos realizados sobre el problema formulado, con el fin de determinar el enfoque metodológico de la misma”,

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(p. 98). Así, cuando se habla de los antecedentes de la investigación, es porque estos servirán de punto referencial para aclarar algunos conceptos y dar relevancia a los aspectos a tratar, porque ellos aportan diferentes elementos al estudio que se desarrolla. En la presente investigación, se hizo necesaria la referencia de trabajos anteriores, tomando en consideración para ello un orden cronológico y una breve descripción sobre el tema expuesto, por lo cual se reseñan a continuación los siguientes: Caforio, E. (2010), presentó un Trabajo Especial de Grado titulado Programa de Mantenimiento Preventivo para los Equipos de la Línea 4 del Área de Quesos de la Empresa Alimentos Polar Comercial C.A. Planta Salsas y Untables, ubicada en Valencia Estado Carabobo, presentado en el Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño, Extensión Maracay, para optar al Grado de Ingeniero Industrial, el cual se desarrolló dentro de la modalidad de proyecto factible, apoyado un estudio de campo de carácter descriptivo y de revisión documental. Se emplearon las técnicas e instrumento de recolección de datos como la observación directa, la encuesta, el cuestionario, y como técnica de análisis la estadística descriptiva, diagrama de Ishikawa causa efecto, Diagrama de Pareto. En el desarrollo de la investigación se realizó primeramente un diagnóstico de la situación actual del mantenimiento de los equipos de la línea 4, para luego analizar las causas que originan las fallas operativas, identificar los conjuntos y componentes de los equipos y/o maquinarias que conforman la línea 4 del área de Quesos y presentar una propuesta de mejora; la autora concluyó finalmente que ésta propuesta permitía disminuir las paradas no programadas, lo que conllevaba a la prevención y minimización de las averías, proporcionando la continuidad en las operaciones, disponibilidad de los equipos e inocuidad del producto, brindando revisiones periódicas y rutinas de inspección a cada uno de los conjuntos, manteniendo siempre un stock de repuestos en el almacén para eliminar o disminuir las interrupciones en el proceso y aumentar la rapidez de respuesta ante eventualidades. El estudio sirvió de sustento a la presente investigación, debido a que describió los lineamientos necesarios para la construcción de planes de mantenimiento para los

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equipos de servicio del Centro Médico Maracay y para el análisis de criticidad de los equipos para la priorización del estudio de los mismos. Gámez, L. (2007), en su Trabajo Especial de Grado titulado Propuesta de un Programa de Mantenimiento Preventivo para los Equipos Médicos del Hospital José Antonio Vargas, ubicado en Palo Negro Estado Aragua, presentado en el Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño, Extensión Maracay, para optar al Grado de Ingeniero Industrial. El estudio se enmarcó en la modalidad de proyecto factible apoyado en una investigación de campo. Como resultado del diagnóstico se detectaron fallas imprevistas de los equipos, elevado número de actividades correctivas emergentes y compras imprevistas de repuestos en general. Concluyendo la autora que el problema radicaba en las fallas que presentan los equipos y que eran corregidas solo cuando se presenta el desperfecto, lo que traía como consecuencia menor confiabilidad y vida útil de los equipos, mayores costos de mantenimiento y retrasos en el servicio. Es por ello que, se presentó la propuesta de un programa y control en las actividades de mantenimiento, que permitió una rutina de revisiones periódicas de los equipos médicos; finalmente la autora concluye que el programa tiene el fin de prolongar la vida útil de los mismos, obtener un rendimiento aceptable, reducir el número de fallas y mayor confiabilidad de los equipos médicos. La investigadora utilizó como técnica de análisis el diagrama causa-efecto y la técnica Delphi y para la recolección de datos se apoyó en la observación directa, los formatos y la revisión documental. El trabajo consultado sirvió de orientación para el investigador, ya que aportó conocimientos en materia de ejecución, aplicación de los análisis de selección de las mejores estrategias para un eficiente programa de mantenimiento, que permiten determinar los equipos que afectan negativamente el sistema de operaciones. Los aportes de esta investigación fueron directamente relacionados a establecer las bases de implantación en los conceptos relacionados con el programa de mantenimiento preventivo.

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Ortega, J. (2007), en su trabajo titulado Diseño de un Sistema de Mantenimiento Preventivo en el Hospital Central de Valencia, presentado en la Universidad de Carabobo para optar al Grado de Ingeniero Industrial, el cual tuvo como propósito fundamental lograr por medio de un programa de mantenimiento documentado la inspección y revisión periódica de los equipos de la empresa, ya que continuamente el servicio se veía afectado por las fallas y deterioro de los mismos. La solución más relevante obtenida luego de aplicar las técnicas para diagnosticar claramente cuál era la situación fue la planificación y programación de las actividades de mantenimiento, debido a que es donde se originan las órdenes de trabajo y registros de los equipos que indican los requerimientos y la frecuencia de operación de los trabajos, lo que permitió continuidad al proceso y evitó pérdida de tiempo por falta de información en el sistema de mantenimiento. El trabajo guarda relación directa con la presente investigación, primordialmente por desarrollarse en un centro de salud asistencial, igualmente que por su aporte basado en los controles en las órdenes de trabajo y actividades planificadas para los equipos, así como también la utilización de las técnicas de Pareto, causa efecto entre otras para detectar la problemática existente en el proceso de mantenimiento de equipos. Rodríguez, E. y Rodríguez, M. (2006), llevaron a cabo un Trabajo Especial de Grado titulado Plan de Mantenimiento para una Industria de Alimentos, presentado en la Universidad de Carabobo, Valencia, para optar al Grado de Ingeniero Industrial. La investigación consistió en llevar a cabo una implementación de un plan piloto de mantenimiento preventivo para dos líneas de producción en una industria de alimentos, en donde se identificaron los componentes críticos de los equipos más importantes, desarrollando guías de inspección y manuales de operaciones de dichos equipos. Los autores concluyeron que el plan de mantenimiento ideal viene basado en la óptima planificación de los mismos, ya que debido a la utilidad que conlleva, la planta aprovecha sus paradas programadas para el mantenimiento, logrando que sus equipos se mantengan en mejor estado operativo y que se alargue su vida útil.

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El trabajo de investigación citado aportó al presente estudio los lineamientos para la correcta clasificación de los equipos y poder controlar debidamente todos los componentes, mediante la implementación de un sistema de codificación. Velásquez, A. (2006), en su Trabajo Especial de Grado titulado Planificación del Mantenimiento Mayor (Over Haul) en la Planta de Extracción 300 Ton/Día de la empresa REMAVENCA, Ubicada en Turmero Estado Aragua, presentado en el Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño, Extensión Maracay, para optar al Grado de Ingeniero Industrial realizó un estudio para aplicar la adecuada planificación del mantenimiento mayor en la planta de extracción 300 Ton/día. Adicionalmente se realizó con el propósito de establecer las políticas básicas de mantenimiento que sirvieron de lineamiento para la toma de decisiones con respecto a esta materia; además, se describen las averías frecuentes de los equipos más importantes del proceso productivo del departamento dando sus posibles causas y soluciones, mediante un proyecto factible de tipo investigación de campo descriptiva. Al culminar el trabajo de investigación, se logró codificar cada una de las máquinas, se elaboraron formatos que permiten ubicar de forma clara y precisa las actividades para cada uno de los equipos para facilitar su mantenimiento. Se tomaron en cuenta todos los elementos disponibles que permitan de forma clara y precisa la planificación y control de su función, así como también los pasos para establecer las políticas bases que serán utilizadas en la toma de decisiones, que apunten al mejor rendimiento y a la mejor eficiencia en cuanto a la gestión del departamento se refieren. Como beneficio se tienen las diferentes estrategias aplicadas a los sistemas de producción sometidas a mantenimientos de clase total dentro de los procesos productivos, con la entera satisfacción de contar con los activos fijos de los procesos más eficientes, más adecuados y mejores mantenidos de cualquier planta procesadora, que cuente con una visión emprendedora y proactiva. La investigación aportó al presente estudio todo lo referido a las estrategias a seguir para una óptima planificación en el mantenimiento de los equipos de servicio del CMM. La herramienta de evaluación diseñada en esta investigación ayudó al

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momento de definir los elementos que permitirá medir el desempeño de los equipos establecidos.

Bases Teóricas

Las bases teóricas es donde se definen todos los aspectos y términos básicos para hacer fácil la comprensión de la información del trabajo y de sus objetivos. En este sentido Tamayo y Tamayo (2004). Define las bases teóricas como “la descripción del problema que integra la teoría; es la conceptualización del problema y tiene como fin ayudar a organizar los elementos contenidos en la descripción del problema, de tal forma que pueden ser manejados y convertidos en acciones conectadas.” (p. 112). Para esta investigación se proporcionaron una serie de conceptos, metodología y criterios con el propósito de alcanzar los objetivos planteados, sustentar las proposiciones y analizar las interrogantes durante el desarrollo de la investigación, a continuación se describen los principales basamentos teóricos empleados en este estudio.

Mantenimiento Ramírez (1996), expone que “mantenimiento, es toda acción o conjunto de acciones, continuas y permanentes, destinadas a prever y asegurar, el funcionamiento normal, la eficiencia y la buena presentación de un bien” (p. 1). El concepto anterior se realizó de una manera general, considerando que se puede aplicar esta función a cualquier recurso material como por ejemplo: instalaciones, equipos, maquinarias, edificios, estructura de un puente, la red de alcantarillado, entre otros. La Comisión Venezolana de Normas Industriales (COVENIN), creadas en 1958, organismo encargado de programar y coordinar las actividades de normalización y calidad en el país, en su Norma COVENIN 3049-93 (1993), Art. 3.1.2, establece que el mantenimiento: “Es el conjunto de acciones que permite conservar o restablecer un

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sistema productivo a un estado específico, para que pueda cumplir un servicio determinado.” Los sistemas productivos representan dispositivos, instalaciones y/o edificaciones que requieren actividades de mantenimiento. El mantenimiento es una actividad de ámbito universal que puede ser aplicado a todo tipo de elementos, sin embargo, se está interesado en desarrollar los trabajos de mantenimiento específicamente a maquinarias utilizadas en el ámbito industrial, por lo que se tiene interés en definir el mantenimiento industrial.

Mantenimiento Industrial

El Instituto Nacional de Cooperación Educativa (INCE, 2000), expresa que mantenimiento preventivo “Es un conjunto de actividades realizadas para conservar los bienes, equipos e instalaciones que la empresa posee, en buenas condiciones de funcionamiento, de manera que se garantice la producción del bien o servicio (p. 1). La base de sustentación del mantenimiento es esencialmente económica. La utilización de equipos deteriorados reduce la calidad y cantidad de los bienes y servicios producidos, disminuyendo las ganancias esperadas por los accionistas de la empresa. Por otro lado, el solo uso de los equipos en condiciones de deterioro incrementa los riesgos laborales y el costo de reemplazar dichos equipos es también muy elevado en términos económicos y encarece el producto o el servicio del que se trate.

Evolución del Mantenimiento

Históricamente el mantenimiento ha evolucionado a través del tiempo, Tavares (2000), explica que desde el punto de vista práctico del mantenimiento se diferencian enfoques de mejores prácticas aplicadas en épocas determinadas, esto permite hablar de Generaciones de la gestión de mantenimiento.

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La primera generación cubre el período que va hasta el final de la Segunda Guerra Mundial, en ésta época las empresas tenían pocas máquinas y la mayoría de ellas eran simples, fáciles de reparar y normalmente sobredimensionadas. Los volúmenes de producción eran bajos y donde los tiempos de parada no eran importantes. La prevención de fallas en los equipos no era de alta prioridad gerencial, solo se aplicaba el mantenimiento reactivo o de reparación. La segunda generación nació como consecuencia de la guerra, se incorporaron maquinarias más complejas y el tiempo improductivo comenzó a preocupar a los gerentes y directivos ya que se dejaban de percibir ganancias por efectos de demanda no cubierta, de allí la idea de que los fallos de la maquinaria se podían y debían prevenir, idea que tomaría el nombre de Mantenimiento Preventivo. Además, se comenzaron a implementar sistemas de planificación y control del mantenimiento, basados en las revisiones a intervalos fijos. La tercera generación se inicia a mediados de la década de los setenta donde los cambios a raíz del avance tecnológico y de nuevas investigaciones se aceleran. Aumenta la mecanización y la automatización en la industria, se opera con volúmenes de producción más altos, se le da importancia a los tiempos de parada debido a los costos por pérdidas de producción, alcanzan mayor complejidad las maquinarias y aumenta la dependencia de ellas, se exigen productos y servicios de calidad, considerando aspectos de seguridad y medio ambiente. Por otra parte, la Norma COVENIN 3.3.1, expone que los sistemas de mantenimiento “son un conjunto coherente de políticas y procedimientos a través de los cuales se realiza la gestión de mantenimiento”.

Función del Mantenimiento

La función del mantenimiento es un conjunto de prácticas teórico-gerenciales aplicadas a los bienes físicos, a fin de garantizar su utilización con máxima productividad al más bajo costo. La base de sustentación del mantenimiento es esencialmente económica. La utilización de equipos deteriorados reduce la calidad y

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cantidad de los bienes y servicios producidos, disminuyendo las garantías esperadas por los accionistas de las empresas. Por otro lado, el uso de los equipos deteriorados incrementa los riesgos laborales. El riesgo de siniestro potencial al utilizar equipos en malas condiciones es muy alto, tanto en términos de producción defectuosa o interrumpida, como en término de accidentes personales. Así mismo, el costo de reemplazar dichos equipos es muy elevado en términos económicos y aumenta el costo del producto o el servicio.

Beneficios para una Empresa

1. Evitar, reducir, y en su caso, reparar, las fallas sobre los bienes precitados. 2. Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar. 3. Evitar detenciones inútiles o para de máquinas. 4. Evitar accidentes. 5. Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas. 6. Conservar los bienes productivos en condiciones seguras y preestablecidas de operación. 7. Balancear el costo de mantenimiento con el correspondiente al lucro cesante. 8. Alcanzar o prolongar la vida útil de los bienes.

Estrategias de Mantenimiento

En el área de mantenimiento existen diversas estrategias para la selección del sistema a aplicar en cada equipo; sin embargo, la mayoría de estas estrategias no tienen en cuenta la naturaleza del fallo; en contraste, éste elemento es de vital importancia para un empleo óptimo de los recursos en el área analizada. Otros aspectos que comúnmente no se tienen en cuenta para la selección de las posibles estrategias de mantenimiento a utilizar en cada equipo son el nivel de riesgo que

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ofrece el fallo para los operarios o para el medio ambiente y las afectaciones de calidad para el proceso. Cada equipo, independientemente de su naturaleza, presenta un determinado patrón de fallo. Éste se obtiene a partir del tiempo medio entre fallas y pueden darse dos situaciones: El patrón de falla que refleje que se trata de un equipo cuya falla está relacionado con la edad. El patrón de falla reflejado que se trata de un equipo cuya falla no está relacionada con la edad. En mantenimiento, se agrupan una serie de actividades cuya ejecución permite alcanzar un mayor grado de confiabilidad en los equipos, máquinas, construcciones civiles, instalaciones, entre otros.

Actividades del Mantenimiento

Las tareas de mantenimiento se aplican sobre las instalaciones fijas y móviles, sobre equipos y maquinarias, sobre edificios industriales, comerciales o de servicios específicos, sobre las mejoras introducidas al terreno y sobre cualquier otro tipo de bien productivo. Alcanza a máquinas, herramientas aparatos e instrumentos, a equipos de producción, a los edificios y todas sus instalaciones auxiliares como agua potable, desagües, agua para el proceso, agua para incendios, pozos de agua y sistemas de bombeo, agua caliente y vapor con sus correspondientes generadores como calderas, intercambiadores de calor, instalaciones eléctricas monofásica y de fuerza motriz, pararrayos, balizamiento, instalación de aire comprimido, de combustibles, sistemas de aire acondicionado y de telefonía, equipos, aparatos y muebles de oficina, jardinería y rodados.

Fiabilidad en el Mantenimiento

En la práctica, la fiabilidad está medida como el tiempo medio entre ciclos de mantenimiento o el Tiempo Medio entre dos (2) Fallas consecutivas (TMEF). Un sistema, dispositivo, máquina o equipo, resulta entonces más confiable, a medida que dicho tiempo sea mayor. La confiabilidad de un equipo, máquina o instalación, de

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concepción simple o que posee pocos componentes en serie, resulta mayor que la de una instalación compleja con muchos componentes en serie. Es importante recordar que, en una sucesión de procesos en línea, cuando se detiene uno de ellos, se detiene toda la línea. En caso de que una máquina posea dos componentes que actúan uno a continuación de otro, es decir sólo dos elementos en serie, y que la confiabilidad de cada uno sea del 90%, para lograr alcanzar una confiabilidad conjunta de: 0,90 x 0,90 = 0,81 o expresado porcentualmente, del 81%. La confiabilidad del sistema, resulta menor que la confiabilidad de los componentes. Si con igual confiabilidad individual, la máquina tuviera cuatro componentes en serie, entonces la confiabilidad conjunta de la máquina, disminuiría al 65,61%, producto de 0,90 elevado a la cuarta potencia, o bien, 0,90 x 0,90 x 0,90 x 0,90 (o 0,904).

Disponibilidad en el Mantenimiento

Otro de los parámetros que nos interesa conocer, es la disponibilidad que se tiene del equipo a mantener. Esta característica se puede obtener como cociente entre el tiempo real que el bien se encuentra en condiciones de operación y el tiempo total en que el mismo debería estar disponible (tiempo programado). Como resulta obvio deducir, la disponibilidad es función de la frecuencia de las fallas y de su duración, asimilado al tiempo de reparación.

Eficiencia en el Mantenimiento

Nos habla sobre el régimen de funcionamiento y la medimos como cociente entre el tiempo estándar para realizar una actividad y el tiempo real de la misma. La calidad del servicio de mantenimiento es otra medida a tener en cuenta. La misma indica en qué medida el bien a mantener elabora los productos con la calidad especificada por el diseño. En definitiva, el mantenimiento debiera ser efectivo, denominando así al servicio que combina disponibilidad, eficiencia, calidad y costos.

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Sistemas de Mantenimiento

Los sistemas de mantenimiento han ido evolucionando con el tiempo y hoy no pueden dejarse de lado en ninguna de sus variadas formas y versiones, si se desea una manufactura de clase mundial. Probablemente, en los primeros tiempos del desarrollo de las industrias, las tareas de mantenimiento se hayan limitado a efectuar reparaciones o cambios de piezas luego de que éstas fallaran o, en algunos casos, a realizarlas poco antes de arribar a las fallas. Actualmente, existen varios sistemas para encarar el servicio de mantenimiento de las instalaciones en operación, algunos de ellos no solamente centran su atención en la tarea de corregir las fallas, sino que también tratan de actuar antes de la aparición de las mismas haciéndolo tanto sobre los bienes, tal como fueron concebidos, como sobre los que se encuentran en etapa de diseño, introduciendo en estos últimos, las modalidades de simplicidad en el diseño, diseño robusto, análisis de su mantenibilidad, diseño sin mantenimiento.

Tipos de Gestión de Mantenimiento

Correctivo

El mantenimiento correctivo consiste básicamente en corregir una falla ya ocurrida en cierta instalación o maquinaria. Según Creus (2005), “estriba en reparar un componente sólo cuando falla por completo (fallo catastrófico) o cuando su coste de servicio es extremadamente alto, es decir, cuando está en su fase de desgaste”. También afirma que el mantenimiento correctivo se aplica a sistemas en los cuales no es posible predecir los fallos dada su complejidad. Se puede clasificar en correctivo de emergencia y correctivo planificado. El mantenimiento de emergencia implica que se debe actuar rápidamente sobre la falla para evitar daños en instalaciones o humanos y/o costos mayores. Abarca casos

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como averías que interrumpen un proceso productivo, que implican un problema de contaminación o un riesgo a la seguridad de los operarios. Este tipo de mantenimiento se hace sólo cuando la falla ocurre, por lo que antes o después de la misma no es necesario hacerle seguimiento a la instalación. Sin embargo, la falla puede aparecer en los momentos menos oportunos, especialmente en los que más se necesita un buen funcionamiento de la máquina. Además implica la necesidad de tener una porción de capital invertido previamente en piezas de recambio para realizar la reparación en el tiempo requerido, pues no siempre es posible contar con una entrega oportuna de dichas piezas por parte de proveedores, mientras que el personal encargado debe ser muy calificado y en la medida de lo posible sobredimensionado para poder cumplir con las reparaciones de forma inmediata. El mantenimiento correctivo planificado se basa en la reparación de una falla cuando la operación no debe hacerse con carácter de urgencia, sino que puede ser aplicada en un futuro próximo. Es entonces es planificado con anterioridad, así que se cuenta con el personal necesario, las herramientas técnicas, mecánicas y con los repuestos precisos para que al momento de ocurrencia de la falla se realice la reparación. Por ello se aplican a instalaciones o maquinarias que no interrumpen los procesos productivos.

Preventivo Duffuaa, Raouf, y Dixon. (2008), lo definen como “una serie de tareas planeadas previamente, que se llevan a cabo para contrarrestar las causas de fallas potenciales de las funciones para las que fue creado un activo”. También afirma que se lleva a cabo para asegurar la disponibilidad y confiabilidad el equipo. Este mantenimiento se fundamenta en tratar de prevenir la ocurrencia de fallas en las instalaciones de estudio, buscando reducir las intervenciones de reparación, generalmente puede estar basado en condiciones o en datos históricos de fallas presentadas en el equipo.

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Las tareas basadas en el tiempo o en uso son justificables cuando la ocurrencia de fallas en equipos depende de esta variable y por lo tanto un reemplazo periódico de componentes restablecen las condiciones en que la maquinaria puede cumplir con sus funciones originales. Tales actividades programadas son principalmente inspecciones basadas en el conocimiento de los equipos, en la experiencia y en los históricos con los que se cuenten, pero también pueden incluir otras acciones necesarias como sustituciones de piezas en operación por nuevas. Cuando no es posible conocer el enfoque de prevención de fallas, se justifican las tareas basadas en condiciones, las cuales se centran en el seguimiento paulatino del comportamiento de parámetros específicos en una máquina que permitirán conocer el estado de la misma. En general, el mantenimiento preventivo permite una planificación muy organizada de las actividades del departamento de mantenimiento en una empresa, así como una previsión de los recursos necesarios para la operación. Dicha planificación también permite escoger los momentos más apropiados para las acciones, de manera que el proceso productivo sea interrumpido lo menos posible. Sin embargo representa una inversión inicial en infraestructura y mano de obra, pues el desarrollo de planes se debe realizar por personal calificado.

Predictivo

El siguiente paso en la tecnología de mantenimiento fue la llegada del mantenimiento predictivo, basado en la determinación del estado de la máquina en operación: La técnica está basada en el hecho que la mayoría de las partes de la máquina darán un tipo de aviso antes de que fallen. Para percibir los síntomas con que la máquina está advirtiendo requiere varias pruebas no destructivas, tal como análisis de aceite, análisis de desgaste de partículas, análisis de vibraciones, medición de temperaturas o también realizar un seguimiento continuo de las características relacionadas directamente con la operación del equipo como velocidad, amperaje

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consumido, torque desarrollado u otras características indirectas como la cantidad y calidad del producto generado. Luego se obtendrá el estado de la máquina gracias al análisis de los datos antes recopilados, de manera que se sabrán las condiciones del equipo de una forma indirecta pero precisa. Del correcto análisis de dichas condiciones se podría predecir en qué momento es necesario aplicar acciones de mantenimiento, de manera que no se ejecutarán con demasiada antelación, lo que implicaría costos y trabajos innecesarios, ni tampoco tardíamente, cuando ya el equipo haya fallado. Las características a estudiar deben ser muy bien escogidas para que el método funcione, pues deben estar relacionadas intrínsecamente con el buen funcionamiento del equipo. Así mismo las frecuencias de chequeo deben ser menores que el tiempo que ocurre entre las fallas. Todo ello hace que el personal encargado deba ser muy calificado ya que se necesita ingenio, capacitación y conocimiento, aparatos de medición, y un adecuado registro de todos los antecedentes para formar un historial útil. El mantenimiento predictivo permite que la gerencia de la planta tenga el control de las máquinas y de los programas de mantenimiento y no al revés. En una planta donde se usa el mantenimiento predictivo el estado general de las máquinas esta conocido en cualquier momento y una planificación más precisa será posible. El mantenimiento predictivo usa varias disciplinas. La más importante de estas es el análisis periódico de vibraciones. Se ha demostrado varias veces que de todas las pruebas no destructivas, que se pueden llevar a cabo en una máquina, la firma de vibraciones proporciona la cantidad de información más importante acerca de su funcionamiento interno. En algunas máquinas que podrían afectar de manera adversa las operaciones de la planta si llegarían a fallar, se puede instalar un monitor de vibración continuo. En este monitor, una alarma se prenderá cuando el nivel de vibraciones rebasa un valor predeterminado. De esta manera se evitan fallas que progresan rápidamente, y causan un paro catastrófico. La mayoría del equipo moderno, accionado por turbinas se vigila de esta manera.

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El análisis de aceite y el análisis de partículas de desgaste son parte importante de los programas predictivos modernos, especialmente en equipos críticos o muy costosos. La termografía es la medición de temperaturas de superficie por detección infrarroja. Es muy útil en la detección de problemas en interruptores y áreas de acceso difícil. Análisis de la firma de motor es otra técnica muy útil que permite detectar barras de rotor agrietadas o rotas, con el motor en operación. La prueba de sobretensión de los estatores de motor se usa para detectar una falla incipiente en el aislamiento eléctrico.

Ventajas de un Mantenimiento Predictivo

La ventaja más importante del mantenimiento predictivo de equipo industrial mecánico es un grado de preparación más alto de la planta, debido a una confiabilidad más alta del equipo. El establecer una tendencia sobre tiempo de las fallas que se empiezan a desarrollar se puede hacer con precisión y las operaciones de mantenimiento se pueden planificar de tal manera que coincidan con paros programados de la planta. Muchas industrias reportan incrementos de productividad del 2% al 10% debido a prácticas de mantenimiento predictivo. Otra ventaja del mantenimiento predictivo son los gastos reducidos para refacciones y mano de obra. La reparación de una máquina con una falla en servicio costará diez veces lo que cuesta una reparación anticipada y programada. Un gran número de máquinas presentan fallas al arrancar, debido a defectos que provienen de una instalación incorrecta. Las técnicas predictivas se pueden usar para asegurar una alineación correcta y la integridad general de la máquina instalada, cuando se pone en servicio. La aceptación de maquinaria nueva está basada para muchas plantas en la luz verde proporcionada por el análisis de vibraciones. El mantenimiento predictivo reduce la probabilidad de un paro catastrófico, y esto será una seguridad

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incrementada para los trabajadores. Hubo muchos casos de heridos y muertos debido a fallas repentinas en las máquinas.

Cambios en los Conceptos de Mantenimiento

Con el paso del tiempo y los consecuentes desarrollos tecnológicos, científicos e industriales, la complejidad de las máquinas utilizadas en el ámbito productivo ha ido aumentando paulatinamente. El mantenimiento de igual forma ha tenido que evolucionar para adaptarse a la cambiante realidad industrial. Es así como surgen distintos avances en los conceptos de mantenimiento industrial, algunos de los cuales se exponen a continuación.

Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Es un sistema cuya filosofía es la de agrupar en un esfuerzo conjunto a todos y cada uno de los miembros del personal que directa o indirectamente deben velar por el

mantenimiento

de

las

instalaciones.

Para

ello,

se

delegan

mayores

responsabilidades al personal, que deja de ser simplemente ejecutor para convertirse también en proponedor. Rey (2009), afirma que “el TPM asume el reto de cero fallos, cero incidencias y cero defectos para mejorar la eficacia de un proceso productivo” (p. 126). A sí mismo, también asegura que este mantenimiento cuida y explota los procesos productivos manteniéndolos en un estado en el que los equipos pueden entregar su mayor rendimiento, aplicando sobre ellos la mejora continua y apoyándose para esto en la integración de todo el personal relacionado con la producción. En este sentido, la característica más resaltante de este método es la delegación de responsabilidades al personal.

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Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (MCC) Según Morrow (1992), afirma que es un “método sistemático y documentado cuya filosofía consiste en el análisis de los equipos para determinar el grado de criticidad de cada uno” (p. 267). Así, el mantenimiento será prioritario para los que sean más críticos para el correcto funcionamiento de la instalación, dejando de lado el resto hasta su punto de falla, momento en el que se les aplicará un mantenimiento correctivo. Se caracteriza principalmente por la objetividad en que se basa para el análisis de los equipos y que es específico para la instalación analizada, por lo que su generalización para varias instalaciones semejantes puede ser errónea.

Fallas

En el ámbito industrial una falla no es más que la no ejecución satisfactoria de una función determinada en un equipo o instalación. Esto puede ser causado por una o más de diversas situaciones como: mal diseño, imperfecciones del material, errores en el servicio y/o montaje, errores en el mantenimiento y/o control de calidad, factores ambientales, sobrecargas, y cualquier otra que pueda afectar al equipo. Pueden ser clasificadas por el tiempo de aparición, que son generales para los equipos, o por la forma en que se presentan específicamente en las piezas que los conforman.

Tipos de Fallas

Por Tiempo de Aparición

Fallas tempranas: son aquellas que aparecen en la primera parte de la vida útil del elemento. Generalmente, son repentinas y pueden causar graves daños. Se originan por defectos de diseño y/o montaje. Un ejemplo es el atrancamiento de bielas por tolerancias inadecuadas.

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Fallas Adultas: se derivan de las condiciones de operación. Se presentan más lentamente que las anteriores, como el deterioro de rodamientos en un eje. Fallas Tardías: ocurren en la etapa final de la vida útil de la unidad. Ej.: pérdida de luminosidad en lámparas.

Por la Forma en que se Presentan

En las piezas las fallas se pueden presentar en las siguientes formas: Fallas por desgaste: puede ser abrasivo, corrosivo y adhesivo. Muestra generalmente pérdida de material en la superficie del elemento. Posiblemente se den por falta de lubricación. Fallas por fatiga superficial: se deben a los esfuerzos en la superficie y subsuperficie del material. Fallas por fractura: la pieza queda inservible. Puede ser de tipo dúctil o frágil. Fallas por flujo plástico: implican la deformación permanente del material, pero no su separación o fractura. Se originan por la presencia de cargas que generan esfuerzos superiores al límite elástico del material. El mantenimiento busca evitar en la medida de lo posible la aparición de las fallas, pero una vez que aparecen, deben ser atendidas. Para hacerlo de la manera más eficaz posible, se recomiendan inspecciones en las que se tomen anotaciones de los detalles que se puedan apreciar, tales como presencia de oxidación, vibraciones, ruidos extraños, temperaturas fuera de rango, etc. En estos casos siempre es muy importante contar con las informaciones de que dispongan los operarios de los equipos, pues ellos son los que manejan dichas variables de primera mano.

Programa de Mantenimiento Gámez (2007), expresa que un programa de mantenimiento “consiste en ordenar los servicios de mantenimiento y los recursos disponibles en una escala de

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tiempo en función de objetivos y metas” (p. 52, ob. cit.), es por ello, que la programación de mantenimiento responde a las siguientes interrogantes: ¿Quién va a ejecutar el trabajo? ¿Cuándo inicia y cuando termina? ¿Qué equipo se usará?

En relación a esto Ramírez (1996) señala:

La esencia de la programación es mantener un balance adecuado entre la capacidad de trabajo y las cargas de trabajo. Un programa cuidadoso de mantenimiento preventivo permitirá determinar todos los puntos de las instalaciones, la maquinaria y el equipo que necesitan mantenimiento y dispondrá lo necesario para que conforme a un programa adecuado a cada pieza, todos los puntos sean objetos de inspección periódica, de ajustes, de limpieza, de lubricación y de cambios mediante la sustitución preventiva de las piezas (p. 52). Para realizar la programación del mantenimiento es necesario un análisis de los equipos. En términos generales se analiza los siguientes aspectos: 1. Cuantía y características de los bienes (inventario de bienes). 2. Estado de los bienes (auditorias técnicas). 3. Factibilidad de incluir los bienes en la programación. 4. Conocimiento de las fallas y sus características. 5. Forma como se presentan las fallas (aleatorias, periódicas, entre otros). 6. Especificaciones funcionales y de operaciones (folletos del fabricante, planos del constructor, manuales de mantenimiento, entre otros). 7. Experiencias de bienes similares. 8. Posibilidades de reemplazo de bienes, componentes, partes y repuestos.

Existen una gran variedad de programas de manteniendo: los hay generales, normalmente útiles para el más alto nivel administrativo; detallados; a largo plazo, realizables en más de un año de duración; semestrales; trimestrales; bimensuales;

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mensuales; semanales y diarios. Estos últimos constituyen los programas a corto plazo y permiten en consecuencia modificaciones que se pueden introducir al conocerse, en breve tiempo de ejecución, factores inestimables que no se hallan previsto en su elaboración. En la medida de lo posible los procedimientos de mantenimiento e inspección preventivos deben mantenerse por escrito, Se sugiere utilizar un sistema de información de manteniendo. La base de un mantenimiento efectivo y de funcionamiento de las máquinas es establecer buenas relaciones humanas. Las máquina se gastan aún en el caso de un uso normal, pero una de las causas principales de las averías, es el uso inadecuado del equipo.

Aspectos Básicos de la Programación del Mantenimiento

Para el sector público en Venezuela la programación de mantenimiento es: todo programa de mantenimiento se deben tomar en consideración ciertos aspectos básicos, que normalmente intervienen en su conformación y que permiten que las actividades de mantenimiento se hagan ordenadamente y de forma rápida, segura y correcta (p. 32). Los aspectos a considerar son los siguientes: 1. Definición de las actividades a realizar (qué se va a hacer). 2. Ordenación cronológica de las actividades a realizar (cuándo se va a hacer). 3. Materiales a utilizar en las actividades (con qué se va a hacer). 4. Recursos humanos para su ejecución (quién lo va a hacer). 5. Tiempo de ejecución de las actividades (cuánto tiempo para a hacer). En función de estos elementos básicos se definen otros aspectos de importancia que intervienen en el proceso de programación como son: (a) Ubicación de las actividades en relación a las otras, (b) Ordenación de las diferentes operaciones componentes de las actividades en la forma más apropiada, (c) Determinación del grupo de trabajo o las personas que intervienen en las actividades, (d) Establecimiento de la periodicidad, (e) Determinación del tiempo de inicio de las

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actividades, (f) Coordinación de los diferentes recursos materiales y humanos, y (g) Métodos a emplearse en la ejecución de las actividades. Todos ellos contribuyen a conocer en forma complementaria otros componentes necesarios para el establecimiento de los programas de mantenimiento, como: 1. La cantidad de actividades de corto y largo plazo. 2. Fecha en que se van a ejecutar las actividades. 3. Duración estimada de la realización de las actividades. 4. Fechas de interrupciones (comienzo y fin) por ejecución de actividades. 5. Horas/hombre a emplear y costos. 6. Materiales a utilizar y costos. 7. Costo total de las actividades. 8. Definición de prioridades. 9. Selección de servicios contratados

Pasos Previos Para la Elaboración del Programa de Mantenimiento Preventivo.

En 2009, Aguirre y otros describen los siguientes pasos previos para la elaboración del Programa de Mantenimiento Preventivo: 1. Crear y mantener un inventario técnico. 2. Realizar la inspección técnica sobre el estado de funcionamiento de los bienes a mantener. 3. Determinar las actividades de mantenimiento preventivo según los manuales correspondientes y que serán aplicados en el programa de mantenimiento preventivo. Dichas actividades deben señalar: ¿Qué hacer? - ¿Cuál es la tarea? - ¿Cómo hacerlo? El procedimiento a seguir, ¿Cuándo hacerlo? la frecuencia con que se debe repetir ¿En qué tiempo? Tiempo estándar o rendimiento esperado - ¿Con qué? Herramientas a utilizar - ¿Quién? Personal adecuado para realizar la tarea. 4. Cuantificar los parámetros básicos de mantenimiento existentes en la institución y los que se desean tener en cuanto a la disponibilidad, confiabilidad y

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mantenibilidad, utilizando para ellos los tiempos de operación, falla y reparación de los equipos. 5. Estimar el número de horas/hombre por especialidad necesaria para realizar el mantenimiento preventivo. Esta estimación se obtiene a través de los tiempos estándares suministrados por las actividades y también a partir de la experiencia. Precisar el número de horas/hombres por especialidad con que cuenta la organización. Los datos horas/hombre (estimados) y horas/hombres (disponibles) no tienen que ser iguales, pero debe existir entre ellos cierta aproximación, por ejemplo: H/H disponibles = 75 % H/H estimados. 6. Agrupar los equipos inventariados según sus características y funciones comunes. 7. Ordenar las tareas de mantenimiento en el programa según lo señalan las actividades. 8. Distribuir las tareas en el programa según los siguientes criterios: (a) asignar las tareas según la especialidad que corresponda a cada departamento o sección, (b) economizar la fuerza de trabajo, asignando tarea en una misma zona al mismo personal en determinado lapso de tiempo, (c) evitar al máximo la perturbación del funcionamiento de la institución, (d) combinar las actividades de mantenimiento de manera que puedan realizarse simultáneamente, (e) las tareas de inspección y mantenimiento pueden realizarse de forma simultánea, (f) ajustar las tareas a los tiempos promedios de fallas, (g) prever cierta holgura de trabajo en parte del personal para los imprevistos y la emergencias (h) evitar al máximo la utilización de sobretiempos, ya que éstos aumentan los costos. 9. Distribuir el trabajo a realizar en períodos anuales, luego ir detallando las tareas en períodos más cortos: (a) programas trimestrales, (b) mensuales, (c) semanales, y (d) diarios. Los programas trimestrales y mensuales deben ser muy detallados sobre todo en las empresas e instituciones con presupuestos rígidos, pues cualquier objeción trae retrasos que paralizan la ejecución del programa. Los programas semanales

y

diarios son más flexibles y permiten ser ajustados en el momento de la ejecución (p. 26).

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Búsqueda de Punto Óptimo

De acuerdo a Díaz (2005), es la famosa curva que representa el comportamiento de los costos del accionar preventivo y correctivo, para diferentes niveles de intensidad del mantenimiento preventivo, como se aprecia en el Gráfico 1.

Gráfico 1. Tipos de Mantenimiento. Tomado de “Programa de Mantenimiento preventivo en una Empresa Tabacalera” por M. Díaz, 2005.

Es evidente que ante el incremento del accionar preventivo se elevan sus costos, pero disminuyen los causados por acciones correctivas (o por averías). Existe cierto valor de la abscisa para el cual los costos son mínimos. Lo difícil de este método consiste en la obtención de la información necesaria para el cálculo. Y lo no racional constituye en el tratamiento de todas las máquinas por igual. Los procedimientos de mantenimiento deben evitar las fallas, por cuanto una falla se define como la incapacidad para desarrollar un trabajo en forma adecuada o simplemente no desarrollarlo. Un equipo puede estar fallando pero no estar malogrado, puesto que sigue realizando sus tareas productivas, pero no las realiza con la misma performance que un equipo en óptimas condiciones. En cambio un equipo malogrado o averiado no podrá desarrollar faenas bajo ninguna circunstancia. Además el costo que implica la gestión y el desarrollo del mantenimiento no debe ser exagera, más bien debe estar acorde con los objetivos propios el mantenimiento, pero

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sin denotar por ejemplo, un costo superior al que implicaría el reemplazo por maquinaria nueva. Entre los factores de costo se tiene: (a) mano de obra, (b) costo de materiales, (c) repuestos, (d) piezas nuevas, (e) energía, (f) combustibles, y (g) pérdidas por la no producción. Inevitablemente, todo equipo maquinaria, instrumento, o edificación se va a deteriorar por el paso del tiempo. El momento ideal para llevar a cabo puede ser determinado desde muchos puntos de vista, a los cuales les va a corresponder un determinado tipo de mantenimiento; teóricamente existe la llamada Curva de Falla, la cual indica la probabilidad de la ocurrencia de fallas y averías para determinadas etapas de operación de la planta en función del factor tiempo. Así se tiene: 1.

Riesgo elevado en la etapa de implementación de la planta y puesta en

marcha de los equipos. 2.

Riesgo bajo en la etapa de operación de la planta (siempre que los equipos

reciban los cuidados y reparaciones adecuadas) 3.

Riesgo elevado en la etapa de operación de la planta luego que ha cumplido

el ciclo de vida de los equipos (los cuales si reciben un óptimo mantenimiento podrían operar sin la presencia de fallas). Ver el Gráfico 2.

El Mantenimiento en la Estructura del Sistema Hospitalario

Para conocer la situación y nivel que ocupa el mantenimiento dentro de la estructura hospitalaria, es conveniente distinguir dos aspectos del organigrama del servicio de mantenimiento: 1. Lugar que ocupará dicho servicio en el organigrama de la organización hospitalaria. 2. Organigrama o estructura interna del propio servicio de mantenimiento.

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Gráfico 2. Curva de Falla. Tomado de “Programa de Mantenimiento Preventivo en una Empresa Tabacalera” por M. Díaz, 2005.

El Mantenimiento en la Estructura del Sistema Hospitalario

Para estudiar el primer aspecto conviene saber qué características posee la organización hospitalaria: 1. Gran empresa de servicios. 2. Integrada por hospitales o centros sanitarios en una región determinada. 3. Necesidad de prestar múltiples servicios en cada zona geográfica. El mantenimiento dentro de la estructura u organigrama hospitalario solo aparece en la organización actual como mantenimiento en campo, se estima que esto supone un grave error, ya que el desarrollo del mantenimiento exige la realización de estudios, ensayos, normalización, entre otros., de situaciones comunes para los centros y en ocasiones toma de decisiones que rebasan la competencia de cada centro sanitario y que por su importancia deben ser tomadas desde la unidad de área o la central, siendo para ello necesario la creación de un departamento de mantenimiento que unifique criterios de aplicación y que dé bases para la toma de decisiones.

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En cuanto al organigrama interno del servicio de mantenimiento, debe presentar una estructura capaz de desarrollar todas las actividades necesarias para llevar a buen término el flujo y reflujo de información complementando en lo posible los objetivos propuestos.

Hospital

Un hospital es un lugar físico en donde se atiende a los enfermos, para proporcionar el diagnóstico y tratamiento que necesitan.

Existen diferentes tipos de

hospitales, según el tipo de patologías que atienden: (a) generales, (b) de agudos, (c) crónicos, (d) psiquiátricos, (e) geriátricos, (f) materno-infantiles, entre otros. Dentro de los hospitales también existen las diferentes ramas de medicina como son; los otorrinos, oftalmólogos, cardiólogos, odontólogos, neumólogos, urólogos, neurólogos, internistas, etc. que pertenecen a los hospitales generales. Dentro de los maternos están los ginecólogos, cirujanos, pediatras, entre otros. En algunos países, como en España, Cuba y México, se diferencian grados de calificación entre hospitales: (a) de primer nivel, (b) de segundo nivel, y (c) de tercer nivel. Estos Hospitales se caracterizan por la presencia de médicos generales, especialistas básicos y especialistas mayores (cardiólogos, neurólogos, nefrólogos, gastroenterólogos, y otros de acuerdo a la necesidad). En otros países se dividen a los hospitales según su complejidad en baja y alta complejidad. Algunos países pueden aplicar sistemas de calificación más rigurosos y extensos, divididos en varios niveles de complejidad. La estructura de un hospital está especialmente diseñada para cumplir las funciones de prevención, diagnóstico y tratamiento de enfermedades. Sin embargo, muchos hospitales modernos poseen la modalidad y estructura denominada Cuidados Progresivos. En este tipo de hospitales, no hay salas divididas por especialidades médicas como en los hospitales clásicos, sino que el cuidado del enfermo se logra en forma progresiva, según su gravedad y complejidad. En este tipo de hospitales suelen diferenciarse las siguientes áreas: una Área de Cuidados Críticos,

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otra de Cuidados Intermedios, y por último Cuidados Mínimos y Autocuidados. El paciente ingresa a una u otra área según su gravedad. Un paciente gravemente enfermo y con riesgo de perder la vida, ingresará seguramente a Cuidados Críticos, y luego al mejorar (salir de su estado crítico), se trasladará a cuidados intermedios, luego a mínimos y así sucesivamente hasta dar el alta médica. Así mismo, si se considera a un hospital en su conjunto, como un sistema, éste está compuesto por varios sub-sistemas que interactúan entre sí en forma dinámica. Los más importantes son: (a) asistencial, (b) administrativo contable. (c) gerencial, (d) de información o informático, (e) técnico, y (f) de docencia e investigación.

Sistema Asistencial

Engloba a todas las áreas del hospital que tienen una función asistencial, es decir atención directa del paciente por parte de profesionales del equipo de salud. Hay dos (2) áreas primordiales en la asistencia directa del paciente: los consultorios externos para atender pacientes con problemas ambulatorios (que no requieren internación) y las áreas de internación, para cuidado de problemas que sí requieren hospitalización.

Sistema Administrativo Contable

Este sistema tiene que ver con las tareas administrativas de un hospital. En él se encuentran áreas como admisión y egreso de pacientes, otorgamiento de turnos para consultorios externos, departamento de recursos humanos, oficinas de auditoria, farmacia, entre otras. En sí toda oficina que trabaja con el público en algún proceso o trámite con documentación, es una oficina administrativa. El área contable del hospital se encarga primariamente de la facturación de las prestaciones dadas a las entidades de cobertura correspondientes.

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Sistema Gerencial

Está compuesto según los hospitales por gerencias o Direcciones. Las más destacadas es la Gerencia Médica, que organiza o dirige el funcionamiento global del hospital, sus políticas de prevención, diagnóstico y tratamiento, y el presupuesto, entre otros temas.

Sistemas de Información

Se refiere al sistema informático que tiene el hospital y que soporta su funcionamiento en redes de computadoras y programas diseñados especialmente para el correcto funcionamiento de todas las áreas. Es manejada generalmente por un Departamento o gerencia de Sistemas de Información.

Sistema Técnico

Engloba a todas las dependencias que proveen soporte, mantenimiento preventivo y Bioingeniería en una institución.

Sistema de Docencia e Investigación

La docencia en un hospital es un punto clave en la formación de profesionales. La docencia y la investigación están ligadas en varios aspectos. Muchos hospitales poseen sistemas de capacitación y formación de nuevos profesionales como visitas, concurrencias, residencias y fellowships, con programas bien organizados para que el nuevo profesional del equipo de salud obtenga la mejor formación posible. Administración Morris (2004), sostiene que la administración “viene del Latín ad (dirección, tendencia) y minister (subordinación u obediencia) y significa cumplimiento de una

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función bajo el mando de otro; al igual que, prestación de un servicio a otros” (p. 8). Por tanto, esta es de interés universal porque trata acerca de los fundamentos para establecer y alcanzar los objetivos estipulados. Se encuentran, en cierto grado, en casi toda actividad humana, sea en la fábrica, la oficina, la escuela, el gobierno, entre otros. Dicho de otro modo, Taylor y Fayol (1981), define el acto de administrar como “planear, organizar dirigir, coordinar y controlar” (p. 255); en efecto, el autor menciona que para que exista una buena administración en una organización deben de existir ciertos parámetros, los cuales conllevarían a una excelente administración. Para lograr el éxito en una empresa se hace notar que los procesos administrativos, son los procedimientos fundamentales mediante los cuales una organización coordina o regula sus acciones, para de esta forma, cumplir con los objetivos organizacionales. Según Melinkoff (2002), define los procesos como “una serie de acciones u operaciones que se realizan de acuerdo con unas normas, con principios y reglas” (p. 45). De allí, que los procesos son un medio, un instrumento por excelencia, para alcanzar los fines, objetivos y metas de toda organización. De este modo, todo proceso se descompone en una serie de procedimientos, y estos a su vez en métodos, así existe una secuencia lógica y orgánica entre ellos. Por esto, el tema propuesto tiene relación con los procesos administrativos, ya que se establece un cuerpo coordinado de procesos, procedimientos y métodos por los cuales administra un gerente. Para el precitado autor las fases de proceso administrativo son: “planeación, organización, ejecución y control” (p. 49, ob. cit.). Así, la planificación, comprende básicamente el establecimiento de metas y objetivos que deben planificarse antes de ser ejecutados. Por su parte, la organización consiste en ordenar y actualizar los sistemas y procedimientos que operan en la empresa. Asimismo, la ejecución consiste en el desarrollo de las actividades establecidas en las etapas de organización y planeación. Por último, se tiene que el control, abarca todas las actividades y tareas que se

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ejecutan en la organización, la utilización correcta de todos los recursos, la salvaguarda del patrimonio, entre otros.

Control

El control dentro de una organización, es una de las funciones prioritarias para verificar las actividades que se están llevando a cabo dentro de la misma. Al respecto, es definido por Robbins y De Cenzo (2004), como “el proceso de verificación de actividades para asegurarse de que se están llevando a cabo de la manera que se planearon y así corregir cualquier desviación importante” (p. 365). De ahí, la importancia de la cita para la presente investigación donde todos los administradores deben participar en la función de control aún y cuando sus unidades se estén desempeñando como se planeó. Para facilitar de manera eficiente el logro de los objetivos es posible planear y crear una estructura organizacional, así como motivar a los empleados. Según Melinkoff (2002), explica que el control:

Es un proceso informativo y comprobativo de los planes y decisiones formuladas y tomadas por la dirección en sus distintos niveles y también en los propios cargos operativos, entonces se puede establecer un adecuado sistema que suministre los datos que se refieren para juzgar las relaciones y para introducir los factores correctivos que las futuras ejecuciones demanden (p. 63, ob. cit.). A todas estas, en toda empresa es necesario comprobar la ejecución correcta en las distintas funciones, para saber si todo se realiza según las órdenes impartidas y los principios que sustentan la organización. Por lo demás, la finalidad del control con respecto al estudio, es detectar las faltas o irregularidades y adoptar las medidas para que no sucedan en el futuro. Sin un sistema de control adecuado no puede ninguna empresa funcionar con eficacia, aunque esté bien concebida su organización desde el punto de vista teórico.

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Características del Control

El control interno como herramienta, posee una serie de características imperantes para que un sistema rinda su contenido de la mejor forma, las cuales según Gómez (2004), son:

(a) Oportuno, es decir, que debe detectar las fallas al momento; (b) Claro, sencillo y ágil; para ostentar claridad, para que todos puedan entenderlo; (c) Flexible y adaptable, para que tenga capacidad de adaptación a las circunstancias reinantes; (d) Económico y eficaz; si las pérdidas que lograra evitar fueran cuantiosas, en comparación con el costo de mantenimiento de control; (e) Objetivo y realista, para poder controlar el comportamiento de personas y máquinas; (f) Adecuado y apropiado, debido a que debe estar dotado de los mecanismos e implementarlos apropiadamente a cada caso; (g) Continuo, puesto que no puede ser esporádicamente (p. 54). Por lo demás, el propósito del control es medir e informar sobre la situación real de la dirección y de sus subordinados en cuanto a los objetivos generales y específicos, donde exige conocer cuáles son los mismos antes de diseñar un sistema contable de control para la consecución de los objetivos. Se puede distinguir dos (2) perspectivas limitadas, para entender el proceso de control como el análisis a posteriori de la eficacia en cuanto a la gestión de los diferentes responsables en relación a lo que se debe haber conseguido. En tal sentido, se puede decir que una primera perspectiva del proceso de control, sería la que se basaría en la comparación del resultado respecto al posible o al deseado. El control, es la gestión administrativa que permite conocer si se han cumplido y se están cumpliendo los programas propuestos, los principios establecidos, las instrucciones y las órdenes impartidas. Por tal motivo, Kohler (2004), define el control como “un proceso por medio del cual las actividades de una organización quedan ajustadas a un plan concebido en acción y el plan se ajusta a las actividades de la organización” (p. 232).

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Dentro de este marco, cuando se refiere al control, se está haciendo alusión a una actividad de vigilancia para que se cumplan las acciones que se han establecido para lograr un fin. En consecuencia, abarca todas las actividades de la empresa; estos deben ser funcionales, imparciales y rentables; también, deben imponerse patrones los cuales sirvan de medida para comparar los resultados obtenidos con los deseados. Debe señalarse que la necesidad de un control se puede expresar tiene que ver con una serie de factores que hacen indispensables el control de las organizaciones modernas, las cuales son: 1. Cambios: los cuales son una realidad latente en toda organización, y es una actitud inteligente de gerencia estar alerta e esos cambios y aprovecharlos. 2. Complejidad: es importante que en una organización de gran magnitud, las actividades se descentralicen, ya que con esto las actividades no necesitaran que las oficinas centrales vigilen el funcionamiento de la misma, sino que segregan las funciones para llevar un mejor control. 3. Los errores: son un sistema de control, que le va a permitir a la organización tomar medidas correctivas a tiempo. 4. La delegación: dice que para poder llevar a cabo los objetivos de una organización, es necesario que los gerentes deleguen autoridad, pero esto no indica que este disminuya su responsabilidad frente a sus superiores. Por lo tanto, esté se relaciona con el estudio, ya que es necesario que se controle esta delegación de autoridad para verificar que se está cumpliendo con los objetivos trazados.

Control Interno

El Instituto Mexicano de Contadores Públicos (IMCP, 2004), aclara que el control interno: Comprende el plano de organización y todos los métodos y medidas coordinados que se hayan adoptado dentro de un negocio para salvaguardar sus activos, comprobar la exactitud y confiabilidad de los

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datos contables, promover la eficiencia operacional y fomentar la adherencia a las estrategias y políticas prescritas por la gerencia (p. 421). En esta perspectiva, el control interno no es más que un proceso por medio del cual las actividades de una organización quedan ajustadas a un plan concebido en acción y, el plan se ajusta a las actividades de la organización. En otras palabras, el control interno como parte de un plan tiene mucha importancia, ya que por medio de éste se van a salvaguardar los activos, verificar la razonabilidad y confiabilidad de la información financiera, así como promover la eficiencia operacional y cumplir la adherencia a las exigencias políticas previstas por la administración. Se debe señalar, que Kohler (2004), comenta que en el control interno “se presentan elementos, tales como: (a) definición de función y responsabilidades, (b) separación de funciones, (c) procedimientos, (d) supervisión, (e) personal, y (f) protección” (p. 23). En este contexto, ellas se definen de la siguiente manera:

Definición de Función y Responsabilidades

En toda organización deben estar claramente definidas las funciones y responsabilidades que competen a cada componente de la misma y que deben ser cumplidas por los diferentes empleados que la constituyen.

Separación de Funciones

Este elemento viene a ser el complemento del anterior, puesto que aquí es donde se definen claramente las funciones de operación, custodia y registro. Por ello, se vinculan en lo específico a evitar la duplicidad de funciones, o lo que es igual, que una persona no maneje dos (2) departamentos dentro de la organización. Procedimientos Son las normas establecidas en la empresa, las cuales indican la forma de actuación en cada una de las distintas situaciones más comunes, que la actividad de la

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empresa pueda presentar. En otras palabras, se puede decir que son aquellas herramientas empleadas para desarrollar los objetivos que se asignan por parte de la alta dirección. Supervisión Ella no es más que la composición de un sistema de verificación que permite comprobar que el personal desarrolla las funciones asignadas a su departamento, de acuerdo con las normativas establecidas en los procedimientos emanados de la alta gerencia. Personal Se refiere al factor humano dentro de la organización, el cual si bien es cierto, es muy importante, porque a través de ellos es que se van a obtener los objetivos, motivo por el cual depende de la organización, el disponer de un personal competente y capacitado. Protección

Hablar de protección, se vincula directamente con los activos, que no son más que los medios establecidos por la empresa para proteger los mismos, bien sea físicamente contra bandos, hurtos pérdidas o roturas, o bien sea protegerlo de cualquier contingencia posible.

Control de Gestión

El control de gestión es el conjunto de procedimientos que guían no sólo el control de resultados, sino también la elección de los comportamientos de los que deben tomar decisiones, para obtener lo más eficientemente posible, a fin de alcanzar los

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objetivos de la institución a partir de los recursos disponibles. Ahora bien, el control de gestión por ser un tema novedoso se ha querido destacar debido a que en la actualidad las organizaciones y/o empresas lo han puesto en práctica, para el logro de un mejor control de todos los recursos que esta posee y así, optimizar toda su gestión. Para explicar más claramente el significado de control de gestión, se hará referencia a planteamientos realizados por Consulting (2002), quien define al mismo como “aquel control ejercido sobre la administración de los recursos, tanto financieros, humanos y materiales, que son utilizados en cada empresa para la elaboración de sus productos y/o prestación de un servicio” (p. 253). De allí que, el fin básico del control de gestión, es el aporte de información de tal forma que la gerencia de la organización, pueda decidir periódicamente la situación que ésta, ha alcanzado respecto a sus objetivos trazados. Así, el control de gestión no es hoy más que una rama de la ciencia contable, el cual, difiere de las características habituales, siempre y cuando se oriente hacia la necesidad de las decisiones correctas en las diferentes partes del sistema. Este control está íntimamente ligado a la función de dirigir, por lo que presenta las siguientes características dentro del papel de la administración y de las teorías de los sistemas administrativos organizacionales: 1. Lo ejerce quien es responsable de una actividad o programa, que debe necesariamente, verificar y apreciar que las decisiones de ejecución sean debidamente aplicadas, conforme a lo programado. 2. Este control es de tipo permanente y requiere de la aplicación inmediata de medidas correctivas. 3. Los órganos que ejecutan, efectúan el control de la ejecución. En efecto, no se puede tratar de controlar sin tener una buena gestión. Es por eso, que la misma es primordial en cualquier departamento de la organización y/o empresa; por el cual, se orienta específicamente en el área de presupuesto por relacionarse con este estudio realizado. La relación con el estudio, radica en la optimización de la gestión presupuestaria, ya que indudablemente es un factor con un

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potencial muy importante para mejorar la contribución del margen global de una institución pública.

Sistema de Control de Gestión

Santana (2004), define el modelo de Sistema de Control de Gestión como:

Un sistema compuesto por un conjunto de indicadores medibles derivados del plan estratégico, el cual permite evaluar a través de índices el alineamiento entre las estrategias, los objetivos, las acciones y los resultados, para de esta manera determinar el desempeño de la organización frente a su direccionamiento estratégico (p. 48). En este orden de ideas, Beltrán (1999), expresa que: Un indicador es la relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permiten observar la situación y las tendencias generadas en el objeto o fenómeno observado respecto de objetivos y metas previstas e influencias esperadas. Estos indicadores pueden ser valores, unidades, índices, series estadísticas, entre otros (p. 95). Conceptos Globales de la Medición

La medición en las organizaciones suele suscitar malos entendidos, no por falta de claridad sobre su importancia, implicaciones en el mejoramiento de los procesos, lo valiosa en la toma de decisiones, los atributos que debe poseer y su comprensión en el sentido cíclico de la evaluación, donde no se conciben las mediciones por una sola vez, sino por concepciones erróneas sobre el concepto de control que lo asimilan de manera peyorativa. Ella es importante porque permite definir objetivos y prioridades, planificar con mayor acierto y seguridad, asignar recursos de acuerdo a los niveles exigidos y a las circunstancias del momento, explicar el comportamiento de la calidad y la

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productividad a los interesados en la organización y tal vez, la mayor validez está en que nos ayuda a ser competitivos. Las implicaciones de la medición en el mejoramiento de procesos, están relacionadas con la posibilidad de adelantarse a la ocurrencia de las dificultades, identificar con mayor exactitud las oportunidades de mejoramiento con el fin de conocer oportunamente las áreas problemáticas y entender los bajos rendimientos. La mayor implicación podría decirse, está en la posibilidad del conocimiento profundo que se puede tener de los procesos y poder llegar así a las metas de la excelencia propuestas. En la toma de decisiones la medición es fundamental porque permite recoger y analizar los datos pertinentes, pronosticar los resultados, eliminar las apreciaciones subjetivas como "me parece, yo creo, yo pienso", fomentar la participación en la toma de decisiones al partir de observaciones comunes a todos y evitar discusiones tontas por tener diversos criterios o puntos de vista diametrales, dedicar la gerencia a lo importante en vez de perderse en lo urgente. Por tanto, la medición en la toma de decisiones no es solamente acumular datos por acumular, ella debe contar con un marco teórico que permita concatenar, caracterizar, clasificar, establecer relaciones, estudiar frecuencias e interpretar los datos con la finalidad de mejorar los procesos gerenciales.

Uso de Indicadores de Gestión

Para medir el desempeño de una organización en cuanto a calidad y productividad, se debe disponer de indicadores que permitan interpretar en un momento dado las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas; por lo tanto es importante clarificar y precisar las condiciones necesarias para construir aquellos realmente útiles para el mejoramiento de las organizaciones. Un indicador es una magnitud que expresa el comportamiento o desempeño de un proceso, que al compararse con algún nivel de referencia permite detectar

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desviaciones positivas o negativas. También es la conexión de dos medidas relacionadas entre sí, que muestran la proporción de la una con la otra. El trabajar con indicadores, exige el disponer de todo un sistema que abarque desde la toma de datos de la ocurrencia del hecho, hasta la retroalimentación de las decisiones que permiten mejorar los procesos. Rodríguez y Gómez Bravo (1997), consideran que en la construcción y en la revisión de indicadores se deben tener en cuenta los siguientes elementos: 1. Definición del Indicador. Expresión matemática que cuantifica el estado de la característica o hecho que se desee a controlar. Ejemplo: cantidad de defectuosos por semana, rotación del personal, número de accidentes mensuales, porcentaje de incumplimiento del estándar, errores por informe. 2.

Objetivo del indicador. Debe expresar el ¿para qué? se utiliza: eliminar,

maximizar, sintetizar, tener cero retrasos, etc. 3.

Niveles de referencia. El acto de medir se realiza con base en la comparación

y para ello se necesita una referencia contra la cual contrarrestar el resultado del indicador. Existen varios niveles: el histórico, el estándar, el teórico, el que requieren los usuarios, los de la competencia, los por política, los de consenso y los planificados. 4.

La responsabilidad. Quien debe actuar de acuerdo al comportamiento del

indicador con respecto a las referencias escogidas. 5.

Puntos de lectura e instrumentos. Se debe definir quién hace, organiza las

observaciones y define las muestras y con qué instrumentos. 6.

Periodicidad. Es fundamental saber con qué frecuencia se deben hacer las

lecturas: diaria, semanal o mensualmente. 7.

El sistema de información. Debe garantizar que los datos obtenidos en las

mediciones se presenten adecuadamente (agilidad y oportunidad) al momento de la toma de decisiones, para lograr realizar la realimentación rápida en las actividades. 8.

Consideraciones de gestión. Se necesita acumular el conocimiento generado

por la experiencia en las actividades o procesos y describir los posibles escenarios de acción que se puedan presentar para lograr unos resultados específicos.

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Los indicadores para medir la calidad, productividad, eficiencia, efectividad y eficacia, no dependen del tamaño, ni del tipo, ni de la misión o visión, de lo tangible o intangible de los resultados, productos o servicios de una organización, porque son independientes de estos factores.

Indicadores de Mantenimiento

Es una medida de relación de un factor controlable de la labor de mantenimiento en relación a otras variables que influyen en la desviación del comportamiento eficiente del primero. Su finalidad es indicar tendencias, usando el desempeño anterior como punto de referencia, esto permitirá medir, controlar y mejorar el comportamiento de dicho factor. Se puede afirmar que es una medida de la calidad del servicio de mantenimiento. Existen muchas clases de indicadores en la industria. Entre los indicadores más utilizados están: (a) disponibilidad, (b) eficiencia operativa, (c) índice de calidad, (d) efectividad total del sistema, entre otros.

Disponibilidad

Es un indicador que permite conocer y evaluar el tiempo de funcionamiento del equipo, es decir, la participación del mismo en el proceso productivo. Esta variable se refiere a la relación que existe entre el tiempo operativo y el tiempo de funcionamiento del equipo. Esto se refleja en la siguiente ecuación: Tiempo operativo

% Disponibilidad =

x 100

Tiempo total de funcionamiento

Dónde: Tiempo operativo = tiempo de carga, menos paradas de máquinas. Tiempo de funcionamiento

o tiempo de carga =

paradas programadas.

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tiempo disponible, menos

Eficiencia Operativa

Es un indicador que muestra y evalúa la capacidad operativa, es decir mide el comportamiento productivo del proceso (Rendimiento), y su medición depende única y exclusivamente del tiempo operativo, variable que define las unidades teóricas a producir. Es por esto, que algunos aspectos, evalúan la eficiencia producida en base a las unidades producidas. Unidades reales x 100

EO = Unidades teóricas

Dónde: Unidades reales = unidades realmente producidas en el período. Unidades teóricas = unidades que teóricamente se deberían producir en el tiempo operativo. Índice de Calidad

Se conoce como índice o tasa de calidad, a la relación entre las piezas buenas y las piezas malas producidas, en un determinado periodo de tiempo. Este índice es la consecuencia de inspeccionar el producto final con la intención de verificar si estos cumplen con las especificaciones y características, para las que fueron fabricadas. A continuación se presenta la relación que conduce al cálculo del índice de calidad:

IC =

Unidades reales – Unidades defectuosas Unidades reales

Dónde: Unidades reales = unidades realmente producidas Unidades defectuosas = Unidades rechazadas por calidad

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x 100

Efectividad del Equipo

Habitualmente, la efectividad de la producción también es medida en términos de la efectividad total de los equipos ó “Overall Equipment Effectiveness” (OEE) asociada con el Mantenimiento Productivo Total (TPM). La

OEE es un valor

porcentual, que representa a la red de producción y que relaciona tres aspectos: aprovechabilidad o disponibilidad, índice de producción e índice de calidad. Muchas compañías utilizan el OEE, como una unidad de medida de la efectividad de los equipos e incluso existe una escala porcentual, donde aquellas organizaciones que tengan aproximadamente 85 por ciento o más, son consideradas entre el desempeño de clase mundial. A continuación se presenta la expresión que conduce el cálculo de la OEE: OEE = % Disponibilidad x % EO x % Calidad

Dónde: % EO = Porcentaje de eficiencia operativa (rendimiento de la producción) % Calidad = Porcentaje o tasa de Calidad

Diagrama de Flujo de Proceso

Se aplica sobre todo a un componente de un ensamble o sistema para lograr la mayor economía en la fabricación, o en los procedimientos aplicables a un componente o a una sucesión de trabajos en particular. Este diagrama de flujo es especialmente útil para poner de manifiesto costos ocultos como distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales. Una vez expuestos estos periodos no productivos, el analista puede proceder a su mejoramiento (Ver Figura 1).

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Figura 1. Diagrama de Flujo de Proceso. Tomado de Gutiérrez, 1997.

Por su parte, Harrington (1996), explica acerca de

los diagramas de flujo

lo siguiente:

Representan gráficamente las actividades que conforman un proceso. La comparación de diagramas de flujo con las actividades de un proceso real hará resaltar aquellas áreas en las cuales las normas o políticas no son claras o se están violando. Surgirán las diferencias entre la forma como debe conducirse una actividad y la manera como realmente se dirige (p. 97). Su importancia reside en que ayuda a designar cualquier representación gráfica de un procedimiento o parte de este. El flujograma de conocimiento o diagrama de flujo, como su nombre lo indica, representa el flujo de información de un procedimiento. Los diagramas de flujo sólo utilizan símbolos estándares, ampliamente conocidos, por esta razón se definen los símbolos más comunes, publicados en el libro Mejoramiento de los procesos de la empresa de Harrington (1996): Operación: Ocurre cuando se cambian

intencionalmente las

características físicas o químicas de un objeto; cuando dicho objeto es montado junto con otro, o es desmontado de otro objeto y cuando se arregla o prepara para realizar otra actividad. También cuando se da o se recibe información, se traza un plan o se hace un cálculo. Inspección: Tiene lugar cuando un objeto es examinado para ser

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identificado o para verificar su conformidad de acuerdo a estándares establecidos de calidad o cantidad. Transporte: Sucede cuando un objeto es trasladado de un lugar a otro, excepto cuando dicho traslado forma parte de una de una operación o es realizado por el operario en su sitio de trabajo durante una operación o una inspección. Almacenaje: Ocurre cuando un objeto se resguarda y protege contra un traslado no autorizado. Para que el objeto pueda ser sacado de este almacenaje, es necesaria una orden. Demora: Se origina cuando las condiciones, excepto aquellas que cambian intencionalmente las características físicas y químicas del material, no permiten la inmediata realización de la siguiente acción planificada. Actividad Combinada: Cuando se desea indicar actividades conjuntas por el mismo operario en el mismo punto de trabajo, los símbolos

empleados

para

dichas

actividades

(operación

e

inspección) se combinan con el círculo inscrito en el cuadro. Los símbolos de diagramas de flujo antes descrito son lo mínimo que se necesitará para diagramar adecuadamente el proceso de las empresas (p. 99).

Diseño y Elaboración del Diagrama de Flujo de Proceso

Este se rige por una serie símbolos, normas y pautas convencionales las cuales son: 1. El formato o esqueleto del flujograma debe dividirse en partes que representan a los departamentos, secciones o dependencias involucradas en el procedimiento. Cada departamento o sección debe mostrarse una sola vez en el flujograma y en el mismo orden o secuencia cronológica de su aparición en el procedimiento que se describe de izquierda a derecha. 2. Se debe mostrar una misma dependencia más de una vez en el flujograma aun cuando las acciones del procedimiento regresen a la misma.

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3. Las líneas indicadoras del flujograma deben ser más delgadas que las líneas divisorias del formato, rectas y angulares, dotadas de flechas en sus extremos terminales. 4. Cada paso o acción del procedimiento debe enumerarse con claridad y describirse brevemente con muy pocas palabras. 5. Cuando algún documento queda retenido en alguna dependencia del flujograma se indica según sea archivado: definitivamente, temporalmente o retenido por algunos días (“D”), horas (“O”) o minutos (´). 6. Cuando hay que destruir algún documento luego de ser utilizado en el procedimiento se indica con una (X) grande. 7. Cuando en el procedimiento algún documento da origen a otro se indicará en el flujograma mediante una flecha interrumpida. 8. En los flujogramas cuando varias líneas se entrecruzan sin tener relación se indica mediante una inflexión en cualquiera de ellas.

Tormenta de Ideas

El Brainstorming (tormenta o lluvia de ideas) es una herramienta utilizada para posibilitar la generación de un elevado número de ideas, por parte de un grupo, y la presentación ordenada de éstas. Por su parte, Gutiérrez (1997) define la lluvia de ideas como “Sesiones de lluvia o tormenta de ideas son una forma de pensamiento creativo encaminada a que todos los miembros de un grupo participen libremente y aporten ideas sobre un determinado problema” (p. 117).

Ventajas de Tormenta de Ideas

Para Gutiérrez (1997), las ventajas y utilidades de la tormenta de ideas son las siguientes:

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1. La tormenta, o lluvia, de ideas posee una serie de características que la hacen muy útil cuando se pretende obtener un amplio número de ideas sobre las posibles causas de un problema, acciones a tomar, o cualquier otra cuestión. 2. Una observación añadida es que este método sirve de entrada, o de fase previa, para otras técnicas de análisis.

Utilidades de Tormenta de Ideas

1. Estimula la creatividad. Ayudando a romper con ideas antiguas o estereotipadas. 2. Produce un amplio número de ideas. A los componentes del grupo se les anima a expresar las ideas que vienen a su mente sin ningún prejuicio ni crítica. Este a criticismo debe extenderse a las ideas expresadas por los otros. 3. Permite la implicación de todos los miembros del equipo. Se construye un entorno que hace posible la participación de todos. Diagrama Causa – Efecto ó Diagrama de Ishikawa

El Diagrama de Ishikawa, o Diagrama Causa-Efecto, es una herramienta que ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas específicos como de características de calidad. Ilustra gráficamente las relaciones existentes entre un resultado dado (efectos) y los factores (causas) que influyen en ese resultado. El autor arriba mencionado, define el diagrama causa – efecto como: Un método gráfico que refleja la relación entre una característica de calidad y los factores que posiblemente contribuyen a que exista. En otras palabras, es una gráfica que relaciona el efecto con su causa potencial; Esta técnica permitirá agrupar las posibles fallas o variables detectadas en la tormenta de ideas, que afectan el área en estudio (p. 113, 0b. cit.).

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El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y analizarlas. Es llamado “Espina de Pescado” por la forma en que se van colocando cada una de las causas o razones que a entender originan un problema. Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy rápida y clara, la relación que tiene cada una de las causas con las demás razones que inciden en el origen del problema. En algunas oportunidades son causas independientes y en otras, existe una íntima relación entre ellas, las que pueden estar actuando en cadena. Así pues, se traza una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha se escribe la característica de calidad o el efecto a evaluar. Se indican los factores causales más importantes y generales que puedan generar la fluctuación de la característica de calidad, trazando flechas secundarias, hacia la principal. Por ejemplo: Materias Primas, Equipos, Maquinarias, Operarios (Mano de Obra), Método de Medición, entre otros (Ver Figura 2).

Figura 2. Diagrama Causa-efecto, Factores Causales de Fluctuación. Ttomado de Gutiérrez. (1997).

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Ventajas del Diagrama Causa – Efecto o Diagrama de Ishikawa

1. Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la historia del problema ni en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo. 2. Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas de las características de calidad, utilizando para ello un enfoque estructurado. 3. Estimula la participación de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo así aprovechar mejor el conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso. 4. Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso. Utilidades del Diagrama Causa – Efecto o Diagrama de Ishikawa.

1. Identificar las causas-raíz, o causas principales, de un problema o efecto. 2. Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que están afectando al resultado de un proceso.

Diagrama de Pareto

El Diagrama de Pareto constituye un sencillo y gráfico método de análisis que permite discriminar entre las causas más importantes de un problema (los pocos y vitales) y las que lo son menos (los muchos y triviales). Gutiérrez (1997) aclara que es una “Herramienta que permite localizar el problema principal y ayuda a localizar la causa más importante de éste, se llama Diagrama o Análisis de Pareto” (p. 49). El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades. Como ejemplo se puede observar lo indicado en el Gráfico 3.

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Gráfico 3. Diagrama de Pareto. Tomado de Gutiérrez (1997).

Procedimientos para Elaborar el Diagrama de Pareto

1. Decidir el problema a analizar. 2. Diseñar una tabla para conteo o verificación de datos, en el que se registren los totales. 3. Recoger los datos y efectuar el cálculo de totales. 4. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de ítems, los totales individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes acumulados. 5. Jerarquizar los ítems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva. 6. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal. 7. Construya un gráfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de cada ítem. 8. Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores acumulados en la parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada ítem, y finalmente una los puntos con una línea continua. 9. Escribir cualquier información necesaria sobre el diagrama.

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Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una línea horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80% hasta su intersección con la curva acumulada. De ese punto trazar una línea vertical hacia el eje horizontal. Los ítems comprendidos entre esta línea vertical y el eje izquierdo constituyen las causas cuya eliminación resuelve el 80 % del problema.

Conceptualización de las Variables

La definición de sistemas de variables viene dada para el presente trabajo en dos modalidades, la definición conceptual y la definición real. Balestrini (2003), expresa que definición conceptual se encuentra estrechamente relacionada con el cuerpo teórico en el cual está contenida la variable en estudio, en esta etapa se establece específicamente el significado que ha de otorgársele a determinado término dentro de la investigación. Por otro lado, el mismo autor señala que la definición real de la variable, está relacionada con los enunciados relativos a las propiedades (dimensiones) consideradas esenciales del objeto u hecho referido en la definición. Se trata aquí de descomponer el concepto original en las dimensiones que lo integran. A continuación se muestra el Cuadro 1, donde evidencia la conceptualización de variables que se utilizará para el desarrollo de la presente investigación (Ver Cuadro 1).

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Cuadro 1 Conceptualización de las Variable Objetivos Específicos

Diagnosticar la Situación Actual del mantenimiento de los equipos de servicio del Centro Médico Maracay.

Analizar los factores que influyen en la deficiencia de los equipos de servicio.

Determinar la recurrencia de las fallas que se presentan en los equipos de servicio de Centro Médico Maracay.

Variables

Situación actual del Mantenimiento de los equipos

Factores en la deficiencia de los equipos

Recurrencia de las fallas

Definición Conceptual

Definición Operacional

El mantenimiento es la serie de actividades cuya ejecución permite alcanzar un mayor grado de confiabilidad en los equipos.

El mantenimiento debe proporcionar un desempeño continuo del equipo y operar bajo las mejores condiciones técnicas. Es indispensable contar con equipos en condiciones óptimas para garantizar la continuidad del servicio por lo cual es importante conocer la situación en que se encuentran y el trabajo realizado.

Son agentes que afectan la funcionabilidad de los equipo obstaculizando el óptimo desempeño del mismo. La identificación de las causas se inicia determinando cuales modos de falla producen los efectos más severos.

Los factores que pueden estar causando deficiencia en los equipos pueden ser los métodos, el medio ambiente, los repuestos, la mano de obra ó la ausencia de toma de decisión.

De forma general se puede decir que fallas ó avería es el cese de la capacidad de una entidad para realizar su función específica. La constante aparición en los equipos es una de las principales fuentes de pérdida de productividad en las organizaciones industriales; afectan la disponibilidad de los equipos, los costos y la eficiencia.

Partiendo de que se debe lograr la efectiva y eficiente utilización de los recursos materiales, económicos, humanos y de tiempo para alcanzar los objetivos de mantenimiento; debe medirse la recurrencia de las paradas imprevistas, su tiempo de duración y determinar las consecuencia en el servicio prestado.

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Definición de Términos Básicos

Administración: Una estructura jerárquica con autoridad y responsabilidad que decida que trabajo se harán, y cuando y como debe llevarse a cabo. Asistencia Medica: Es el conjunto de exámenes, investigaciones, tratamientos, prescripciones intervenciones médico quirúrgicas y otras actividades que correspondan a los programas de prestaciones del Instituto, los cuales deben poner a la disposición del individuo y en consecuencia de la colectividad, los recursos de las ciencias médicas y otras ciencias afines que sean necesarios para promover, conservar, mejorar o restaurar el estado de salud, prevenir específicamente las enfermedades, y mantener y restablecer la capacidad de trabajo de la población. Avería: Todo deterioro que sufre alguna maquinaria, bien sea por mala operación o por falta de mantenimiento. Causa: Razón probada de la existencia de un efecto. Confiabilidad: Probabilidad de que un componente o equipo lleve a cabo su función adecuadamente durante un periodo de tiempo bajo condiciones operacionales dadas. Desperdicio: Toda actividad de proceso que agrega costo pero no valor producto defectuoso que no es económico reparar sinónimo de desecho. Disponibilidad: Probabilidad de que un sistema esté operando satisfactoriamente en cualquier instante bajo condiciones preestablecidas. Efectividad del Mantenimiento: La confiabilidad o fiabilidad es la probabilidad de que un bien funcione adecuadamente durante un período determinado, bajo condiciones operativas específicas. Falla: Es un suceso generalmente imprevisto que afecta el funcionamiento de un bien, disminuyendo su operatividad en forma parcial o total. Gestión de Mantenimiento: Es la efectiva y eficiente utilización de los recursos materiales, económicos, humanos y de tiempo para alcanzar los objetivos de mantenimiento.

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Inspección: Indica los ajustes, reparaciones o cambios de pieza desgastadas, es decir, corrección o eliminación de fallas y circunstancias que pueden ser causas de averías o deterioros. Inspecciones Periódicas: Es un trabajo planificado para detectar posibles fallas y pronosticar que piezas habrá de recuperarse. La frecuencia de estas inspecciones depende del tipo de equipo y su importancia relativa dentro de la empresa Mantenibilidad: Es la probabilidad de que un sistema productivo pueda ser restaurado a condiciones normales de operación dentro de un periodo de tiempo dado, cuando su mantenimiento ha sido realizado de acuerdo a procedimientos establecidos. Máquina: Todo artefacto capaz de transformar un tipo de energía en otro. Las máquinas proporcionan satisfactores humanos (productos) que, en última instancia, deben calificarse como servicios. Es un medio y el servicio es el fin, por lo que la razón de ser de las máquinas es el servicio que estas nos suministran. Paciente: En la medicina y en general en las ciencias de la salud, el pacientenista es alguien que sufre dolor o malestar (muchas enfermedades causan molestias diversas, y un gran número de pacientes también sufren dolor). En términos sociológicos y administrativos, paciente es el sujeto que recibe los servicios de un médico u otro profesional de la salud, sometiéndose a un examen, a un tratamiento o a una intervención. Productividad: Es la relación entre la cantidad físicas de bienes y servicio obtenidos en un periodos determinados y la cantidad de insumos gastado en lograrlo. Recursos: Comprende personal, repuestos y herramientas, con un tamaño, composición, localización y movimientos determinados. Reparación: Cualquier acción de mantenimiento para solucionar una avería o una falla. Reproceso: Toda actividad del proceso que

conlleva a corregir defectos en el

producto o servicio para hacer que satisfaga las especificaciones. Salud: (del latín "salus, -ūtis") es el estado de completo bienestar físico, mental y social, y no solamente la ausencia de infecciones o enfermedades.

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Nivel de eficacia funcional o metabólica de un organismo tanto a nivel micro (celular) como en el macro (social). El concepto salud abarca el estado biopsicosocial, los aspectos que un individuo desempeña. Sector Servicios: Es el sector económico que engloba todas aquellas actividades económicas que no producen bienes materiales de forma directa, sino servicios que se ofrecen para satisfacer las necesidades de la población. Sistema: Conjunto de

elementos interrelacionados dentro de las unidades de

proceso, que tienen una función específica. Ej.: Separación de gas, regeneración de catalizador, etc. Vida Útil: Período durante el cual un sistema productivo cumple un objetivo determinado, bajo un costo aceptable para la organización.

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CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

En la consecución final de un trabajo de investigación es imprescindible definir el conjunto de acciones destinadas a describir y analizar el fondo del problema planteado, a través de procedimientos específicos. En este contexto Tamayo y Tamayo (2004), expresa que “el Marco Metodológico constituye la médula del plan, se refiere a la descripción de las unidades de análisis o de investigación, las técnicas de observación y de recolección de datos, los instrumentos, los procedimientos y las técnicas de análisis” (p. 97). Por otro lado, el Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño (PSM, 2006), específica que “en el Marco Metodológico el autor expone la metodología a ser utilizada para lograr los objetivos que orientan la realización de la investigación” (p. 22).

Modalidad de la Investigación

De acuerdo al problema planteado referido a un Programa de Mantenimiento Preventivo para los equipos de servicio del Centro Médico Maracay, y en función de sus objetivos, los cuales proponen alternativas de solución viable para la empresa, la investigación estuvo enmarcada bajo la modalidad de Proyecto Factible. En este sentido, el precitado autor indica que el proyecto factible es una “propuesta de un modelo funcional viable, o de una solución posible de un problema de tipo práctico, con el objeto de satisfacer necesidades de un ente específico (institución, comunidad, grupo social, persona en particular, entre otros” (p. 7).

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Tipo de Investigación

El presente estudio se realizó con un diseño de investigación de campo, ya que el investigador se situó en el área que presenta la problemática, a fin de conocer cada una de las actividades que allí se realizan, permitiéndole verificar los datos originales de la empresa, logrando obtener información confiable. A tal efecto, la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (UPEL, 2006), expresa que la investigación de campo es:

El análisis sistemático de problemas en la realidad, con el propósito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uso de métodos característicos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigación conocidos o en desarrollo. Los datos de interés son recogidos en forma directa de la realidad; en este sentido se trata de investigaciones a partir de datos originales o primarios (p, 18). Por otra parte, según los objetivos propuestos, el nivel del presente estudio es de carácter proyectiva, la cual Hurtado de Barrera (2007), indica que “este tipo de investigaciones

propone soluciones a una situación determinada a partir de un

proceso de indagación. Implica proponer alternativas de cambio, más no necesariamente ejecutar la propuesta” (114). En esta investigación se describen las actividades que se desarrollan en el área de Mantenimiento del CMM y los factores que intervienen en el proceso, de manera de diagnosticar las condiciones de los equipos de servicio, con la finalidad de conocer y determinar las causas que generaban la problemática estudiada, y así proponer soluciones a través de la propuesta planteada.

Fases de la Investigación

El proceso investigativo se realizó mediante el cumplimiento de tres (3) fases que permitieron el correcto desarrollo de los objetivos y la consecuente obtención de los

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resultados y las conclusiones del Trabajo Especial de Grado, y se estructurara en fase (a) Diagnóstico, (b) Alternativa de Solución, (c) Propuesta.

Fase a. Diagnóstico

En esta fase se realizó el análisis de cada uno de los objetivos específicos que se desarrollaron en las siguientes etapas:

ETAPA I: Diagnóstico de la Situación Actual del mantenimiento de los equipos de servicio del Centro Médico Maracay.

Se refiere al diagnóstico de la situación actual para la identificación y comprensión del problema; para esto primeramente se procedió a realizar una visita a las áreas relacionadas y a través de la técnica de observación directa visualizar el trabajo u operaciones que se realiza y los parámetros de funcionamiento utilizados; seguidamente a través de fotografías que fueron tomadas a los equipos involucrados, se determinaron la características de los mismos, aspecto y función dentro del sistema; inmediatamente se realizó un Diagrama de flujo para definir claramente las diferentes actividades que se ejecutan, posteriormente se aplicó una entrevista estructurada a la muestra del estudio que tiene el contacto directo y relación con el área objeto de estudio, para obtener información sobre el trabajo de los equipos, las actividades que se realizan para mantenerlos operativos, los repuestos utilizados y las medidas correctivas aplicadas, entre otras. Una vez recolectados los datos fue necesario organizarlos, clasificarlos y resumirlos adecuadamente, de manera tal que posibilitaran un mejor análisis de la información obtenida. Además se revisaron los registros históricos relacionados con la fabricación de los equipos, parámetros operativos y otros aspectos técnicos que permitieron obtener mayor información sobre el tema en estudio.

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ETAPA II: Análisis de los factores que influyen en la deficiencia de los equipos de servicio.

En esta fase el investigador a través de la información recopilada en el diagnóstico de la situación realizado y a través de una tormenta de ideas identificó las posibles causas que estaban generando la problemática, posteriormente se jerarquizaron y se evaluaron por medio del diagrama causa-efecto. Una vez identificadas las causas que afectan la eficiencia los equipos de servicio de manera directa se priorizaron y categorizaron de acuerdo a su grado de incidencia en un diagrama de Pareto que permitió limitar el problema principal y localizar las causas más importante de este, y finalmente mostrar los problemas que tienen más relevancia y a los que es importante prestar atención y utilizar todos los recursos necesarios para llevar a cabo una acción correctiva sin gastar esfuerzos.

ETAPA III: Determinación de la recurrencia de las fallas que se presentan en los equipos de servicio del Centro Médico Maracay.

Para el desarrollo de ésta fase, se revisaron los registros históricos para obtener información sobre las fallas presentadas, duración, recurrencia, impacto operacional, consecuencias, entre otros. Adicionalmente se efectuaron los cálculos matemáticos necesarios para determinar el indicador que permita conocer y evaluar el tiempo de funcionamiento de los equipo y la capacidad operativa, es decir el comportamiento productivo del servicio (rendimiento), tomando en cuenta los datos teóricos comparar y así determinar el desempeño efectivo de cada uno de éstos equipos; teniendo como base la revisión documental y los registros históricos.

Fase b. Alternativa de Solución

Con respecto a esta fase, se presentaron dos alternativas de solución, en base al análisis de los resultados obtenidos mediante la aplicación de los estudios

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correspondientes, que llevaron posteriormente al investigador a tomar la alternativa más acertada con respecto al problema ya planteado.

Fase c. Propuesta

Elaboración del Programa de Mantenimiento Preventivo para los equipos de servicio del Centro Médico Maracay.

Esta fase estuvo compuesta por objetivos, justificación y el desarrollo que incluye varias etapas que se pueden dividir en: 1. Presentación de un análisis con los requerimientos que el problema amerita, necesario para que las actividades y resultados del estudio fuesen obtenidos con la máxima eficacia. 2. Determinación de los elementos necesarios para satisfacer las necesidades que el proyecto debe cubrir para obtener las metas y objetivos, este paso trata de hacer uso de los recursos disponibles de la Gerencia de Mantenimiento del CMM, así como las herramientas teóricas que maneja el investigador para el éxito de la propuesta. 3. Elaboración de la propuesta con la finalidad de dar una respuesta a la problemática que se plantea con los equipos de servicio del CMM, obteniéndose de esta forma las acciones para lograr ordenar las actividades de mantenimiento y los recursos disponibles en una escala de tiempo en función de objetivos, metas y el logro de asegurar el servicio a los pacientes que recurren al CMM en busca de atención medica asistencial de alta calidad.

Operacionalización de las variables Según Arias (1996), “la Operacionalización de variables implica seleccionar los indicadores contenidos, de acuerdo al significado que se le ha otorgado a través de las variables en estudio” (p. 103).

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El proceso de investigación científica relaciona conceptos y variables, los conceptos son abstracciones que representan fenómenos empíricos y para pasar de la etapa conceptual de la investigación a la etapa empírica, los conceptos se convierten en variables. Las propiedades del objeto de estudio consideradas en la hipótesis, están formuladas en términos abstractos, en conceptos, lo cual con mucha frecuencia impide que en la práctica puedan ser observadas y medidas directamente. Es así como, mediante el proceso de Operacionalización de las Variables, estas propiedades del objeto de estudio que no son cuantificables directamente, son llevadas a expresiones más concretas y directamente medibles. Ello se logra a través de la derivación de la variable en: 1. Las dimensiones de la variable.- Son las diversas facetas en que puede ser examinada la característica o propiedad del objeto de estudio. 2. Indicadores de la Variable.- Son aquellas cualidades o propiedades del objeto que pueden ser directamente observadas y cuantificadas en la práctica (Ver Cuadro 2).

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Cuadro 2 Operacionalización de Variables Objetivo General: Proponer un programa de mantenimiento preventivo para los equipos de servicio del Centro Médico Maracay.

Variables

Diagnosticar la Situación Actual del mantenimiento de los equipos de servicio del Centro Médico Maracay.

Situación Actual del mantenimiento de los equipos de servicio

Analizar los factores que influyen en la deficiencia de los equipos de servicio.

Factores que influyen en la deficiencia de los equipos

Determinar la recurrencia de las fallas que se presentan en los equipos de servicio del Centro Médico Maracay.

Recurrencia de las fallas que se presentan en los equipos de servicio

Dimensiones

Indicadores

Tipos de equipos. Funcionamiento de los equipos. Métodos de trabajo. Stock de Repuestos. Personal de mantenimiento.

Cantidad de equipos Tiempo de respuesta. Procedimientos de trabajo. Inspecciones Reemplazo de repuestos Actividades ejecutadas Conocimiento de los equipos

Máquinas Mano de obra Métodos Materiales Medio ambiente Gerencia

Operatividad Conocimiento Cumplimiento Conformidad Liderazgo Experiencia

Equipos. Materiales.

Total de fallas. Total de órdenes de trabajo incumplidas. % Desviación de los Gastos de Mantenimiento. % Disponibilidad de equipo.

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Objetivos Específicos

Técnicas Entrevista Estructurada. Observación Directa. Encuesta. Diagrama de flujo de actividades. Estadística Descriptiva.

Formatos de registro. Cámara Fotográfica. Cuestionario. Block de notas.

Tormenta de Ideas. Diagrama Causa-Efecto. Diagrama de Pareto. Estadística Descriptiva.

Cuestionario. Block de notas. Hojas de Excel.

Revisión Documental. Estadística Descriptiva. Diagrama de Frecuencia

Instrumentos

Block de notas. Formatos de Registros. Hojas de Excel.

Población y Muestra Población Morles (2004), define “la población o universo se refiere al conjunto para el cual serán válidas las conclusiones que se obtengan: a los elementos o unidades (personas, instituciones o cosas) a los cuales se refiere la investigación” (p. 17). Igualmente, para Tamayo y Tamayo (2004), la población “es la totalidad del fenómeno a estudiar en donde las unidades de población poseen una característica en común, la cual se estudia y da origen a los datos de investigación” (p. 560). Es así como, la población objeto de estudio en esta investigación estuvo integrada por los recursos materiales y humanos del Departamento de Mantenimiento del Centro Médico Maracay. En cuanto al recurso material lo constituyen 127 Equipos de Servicio que se encuentran en el área de estudio (Ver Cuadro 3), y el recurso humano que está constituido por 16 personas que laboran en el departamento de mantenimiento (Ver Cuadro 4).

Cuadro 3 Población de los Equipos de Servicios Recurso

Cantidad

Caldera

1

Plantas Generadoras

5

Aires Acondicionados 1- 1,5- 2 – 3 – 4 – 5 – 10 – 15 – 20 (Ton.)

112

Ascensores

5

Compresores de aire

4

Total

127

72

Cuadro 4 Población Recursos Humanos Recurso Humano

Cantidad

Gerente de Operaciones

1

Jefe de Mantenimiento

1

Jefe de Servicios

1

Jefe de Proyecto

1

Especialista

4

Analista

1

Personal de Apoyo

7

Total

16

Por lo tanto, la totalidad del fenómeno a estudiar estuvo constituida por ciento cuarenta y tres (143) elementos para lo cual las conclusiones fueron válidas.

Muestra Hernández, Fernández y Baptista (2003), expresan: “la muestra es un subconjunto que pertenece a ese conjunto definido en sus características a las que llamaremos población” (p. 128). Al mismo tiempo, afirman que “en las muestras no probabilísticas, la elección de los elementos no depende de la probabilidad, sino de causas relacionadas con las características del investigador o del que hace la muestra” (p. 213). En cuanto a los métodos de muestreo

pueden ser de conveniencia,

opinático, aleatorio simple, sistemático, estratificado, de conglomerado y combinado. Así mismo, Tamayo y Tamayo (2004), indica que la muestra: “constituye un grupo de elementos seleccionados de la población con la intención de averiguar algo sobre dicha población de la cual han sido tomados” (p. 117). De allí que, la muestra no es más que una parte de un universo que sirve para representarlo; es decir, consiste en un número de sujetos u objetos que reúnen las mismas características de la población estudiada y por lo tanto representativa de la

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misma. Con respecto al muestreo de conveniencia, se produce cuando se toman los elementos de los que se puede disponer de forma más fácil; y el muestreo intencional u opinático, que se define según Arias (2000), como la “selección de los elementos con base en criterios o juicios del investigador” (p. 51). En consecuencia, el investigador seleccionó la muestra intencionalmente; es decir, en relación con la población de los equipos de servicio se tomaron 16, debido a que los equipos son similares entre sí; de la población recursos humanos se tomó en su totalidad, por ser un número finito muy pequeño. En el Cuadro 5 y en el Cuadro 6 se indica la muestra seleccionada respectivamente.

Cuadro 5 Muestra de los Equipos de Servicio Recurso

Cantidad

Caldera

1

Planta Generadora Guascor

1

Planta Generadora Caterpillar

1

Planta Generadora Volvo

1

Aire Acondicionado de 1 Tonelada

1

Aire Acondicionado de 1,5 Tonelada

1

Aire Acondicionado de 2 Toneladas

1

Aire Acondicionado de 3 Toneladas

1

Aire Acondicionado de 4 Toneladas

1

Aire Acondicionado de 5 Toneladas

1

Aire Acondicionado de 10 Toneladas

1

Aire Acondicionado de 15 Toneladas

1

Aire Acondicionado de 20 Toneladas

1

Ascensores

2

Compresor de Aire

1

Total

16

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Cuadro 6 Muestra Recursos Humanos Recurso Humano

Cantidad

Gerente de Operaciones

1

Jefe de Mantenimiento

1

Jefe de Servicios

1

Jefe de Proyecto

1

Especialista

4

Analista

1

Personal de Apoyo

7

Total

16

Como resultado de los cuadros anteriores, el número de sujetos que reúnen las mismas características de la población estudiada y por lo tanto representativa de la misma, lo conforman dieciséis (16) personas y dieciséis (16) equipos. Con la definición abordada anteriormente y vista la realidad de la investigación planteada y los objetivos propuestos, para este estudio la muestra fue de tipo censal, lo que significa que representó el cien (100%) de la población seleccionada, esto bajo el criterio de que la población objeto de estudio es muy pequeña, y tomar un muestra, arrojaría datos con menor precisión.

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Una vez elegido el tipo de investigación, de acuerdo a los objetivos propuestos, y la muestra seleccionada de acuerdo con el problema de estudio, la siguiente etapa consiste en recolectar datos que son pertinentes para medir las variables involucradas en la investigación. En este sentido, para el autor arriba mencionado, “la técnicas de recolección de datos son distintas formas o maneras de obtener la información. Son ejemplos de

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técnicas: (a) observación directa, (b) encuesta, (c) pruebas, (d) test, (e) escalas de actitud, y (f) sociométricas” (p. 28, ob. cit.). Según el autor citado éstas son herramientas utilizadas para recolectar datos para luego obtener la información necesaria para el estudio que se esté realizando. Por lo tanto, las técnicas utilizadas en esta investigación fueron:

Observación Directa

Consiste en el uso sistemático de los sentidos orientados a la captación de la realidad de lo se quiere estudiar. Es una técnica antigua que a través de sus sentidos, el hombre capta la realidad que lo rodea, que luego organiza intelectualmente. Durante innumerables observaciones sistemáticamente repetidas. El uso de los sentidos es una fuente inagotable de datos que, tanto para la actividad científica como para la vida práctica, resulta de inestimable valor. Según Sabino (2000) “la observación directa consiste en el uso sistemático de nuestros sentidos para la captación de la realidad que queremos estudiar” (p. 147). La observación directa permitió al investigador verificar la ejecución de las actividades de trabajo diarias ejecutadas por el personal de mantenimiento, pudiendo conocer las necesidades, comportamiento y requerimientos de los afectados de forma directa y del estado de los equipos, a fin de crear un nivel de confiabilidad del estudio de investigación.

Encuesta Arias (2000), expresa que la encuesta “permite obtener información que suministra un grupo o muestra de sujetos acerca de sí mismos o en relación con un tema en particular, Se clasifica en: (a) oral, y (b) escrita” (p. 72, ob. cit.).

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Revisión Documental

Otras de las técnicas utilizadas en la presente investigación fue la revisión bibliográfica, en donde se procedió a la lectura de fuentes escritas, libros, manuales de programación y operación de la línea de producción de alcohol. En relación a esta técnica Hernández y Otros (2003), menciona que: “en ocasiones pueden acudirse a archivos que contengan datos, como otras forma de recolección de datos” (p. 352). Asimismo, la revisión bibliográfica de los aspectos técnicos y de las bases teóricas que sustentan el trabajo, al igual que la revisión de documentos que contengan relación con la situación objeto de estudio, constituye considerablemente al desarrollo de dicho tópico. Para canalizar la información se utilizaron las notas de los fundamentos teóricos ya existentes que sustentan la investigación. Los instrumentos fueron las libretas de notas y el computador. Por otro lado, la naturaleza de la información es un factor de máxima importancia que se ha de tener en consideración al momento de elegir los instrumentos y técnicas de recolección de datos para la investigación. Un instrumento para la recolección de datos es aquel que registra datos observados que representa verdaderamente a los conceptos o variables que el investigador tiene en mente. Ahora bien, como instrumento para registrar las observaciones realizadas se utilizó el Block de Notas, Martí (2002), lo define como “una herramienta que se considera la más adecuada para comenzar una investigación, cuya aplicación es básica, sencilla y rápida, cuyo formato no tiene etiquetas ni estilos, donde generalmente se realizan anotaciones de los observado” (p. 94). Igualmente, se utilizó el Cuestionario, que es un formulario para recoger o registrar datos; al respecto, la Universidad Nacional Abierta (2003) define al cuestionario como “una técnica que permite la recolección de datos sobre la base de un documento impreso, que puede ser llenado de forma presencial o no” (p. 75). Esta herramienta de recolección de datos, fue utilizada por el investigador con el fin de obtener respuestas a preguntas específicas del proceso, se diseñaron y aplicaron

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en forma escrita a la muestra en estudio. Dicho cuestionario está estructurado con 15 preguntas cerradas, con opciones de respuesta dicotómicas (SI-NO). (Ver Anexo A).

Validez del Instrumento

Así mismo, el instrumento utilizado fue validado por un grupo de especialistas, el cual se encuentran constituido por: Un (01) Metodólogo y Dos (02) Ingeniero, a los cuales les serán suministrados los instrumentos para su dicha revisión, con el fin de aportar sugerencias y luego realizar sus modificaciones pertinentes. (Ver Anexo B).

Técnica de Análisis de Datos

Las técnicas de análisis y procesamientos de datos se utilizan una vez recopilados los mismos a través de los instrumentos diseñados para tal fin, se procesan cualitativa o cuantitativamente, con la finalidad de analizar e interpretar la información que permita llegar a conclusiones en relación a los objetivos planteados. El análisis de datos describe las técnicas estadísticas o de otro tipo utilizadas para el procesamiento de los datos y la información recopilada para la investigación. Tamayo y Tamayo (2004), explica que “cualquiera que sea la técnica empleada para el análisis los datos obtenidos por los instrumentos empleados comprueba la hipótesis planteada y se obtienen las conclusiones” (p. 126). En otras palabras, para llevar a cabo el proceso de análisis se empleó

la

tabulación, o como se conoce generalmente el cuadro de frecuencia simple. Tamayo y Tamayo (ob, cit), explica que “la distribución de frecuencia simple, son las frecuencias observadas en una investigación o estudio. La sumatoria de ellas es siempre igual al número total de datos de la serie” (p. 380). El análisis de los datos se efectuó en función a toda la información recabada con los instrumentos de recolección descritos anteriormente. Para el procesamiento de datos se utilizó la estadística descriptiva.

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Las técnicas de análisis utilizadas en esta investigación fueron las siguientes:

Diagrama Causa - Efecto (Ishikawa)

El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce también como diagrama de Ishikawa (por su creador, el Dr. Kaoru Ishikawa, 1943), ó diagrama de Espina de Pescado y se utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la causa. El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y analizarlas. Es llamado Espina de Pescado por la forma en que se van colocando cada una de las causas o razones que a entender originan un problema. Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy rápida y clara, la relación que tiene cada una de las causas con las demás razones que inciden en el origen del problema, en algunas oportunidades son causas independientes y en otras, existe una íntima relación entre ellas, las que pueden estar actuando en cadena. Esta herramienta permitió determinar una evaluación cualitativa previa a una tormenta de ideas para poder deducir los datos con la evaluación de las 5 M de diagnóstico de fallas en los procesos.

Diagrama de Pareto

El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Jurán (1980) en honor del economista italiano Wilfredo Pareto (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la

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riqueza. Con esto estableció la llamada "Ley de Pareto" según la cual la desigualdad económica es inevitable en cualquier sociedad. El Dr. Jurán (1980) aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el (20%) de las causas resuelven el (80%) del problema y el (80%) de las causas solo resuelven el (20%) del problema. Por lo tanto, el análisis de Pareto es una técnica que separa los ‘pocos vitales’ de los ‘muchos triviales’. Una gráfica de Pareto es utilizada para separar gráficamente los aspectos significativos de un problema desde los triviales de manera que un equipo sepa dónde dirigir sus esfuerzos para mejorar. Reducir los problemas más significativos (las barras más largas en una Gráfica Pareto) sirvió más para una mejora general que reducir los más pequeños. Con frecuencia, un aspecto tendrá el (80%) de los problemas. En el resto de los casos, entre 2 y 3 aspectos serán responsables por el (80%) de los problemas. En este sentido, referido a ésta investigación una vez obtenidos los análisis cualitativos, se pudo determinar las causas fundamentales de la problemática a fin de evaluarlos estadísticamente mediante una técnica estadística de evaluación, que permitieron al investigador obtener datos confiables y más específicos acerca de las fallas a corregir.

Estadística Descriptiva Con respecto a esta técnica, se puede definir según Torino (2007), como “aquellos métodos que incluyen la recolección, presentación y caracterización de un conjunto de datos con el fin de describir apropiadamente las diversas características de ese conjunto” (p. 256). Al igual se puede decir que Un método para iniciar el análisis exploratorio de los datos, previo al uso de los métodos estadísticos tradicionales, y que además proporciona información rápida, visual y es relativamente nueva, es la representación gráfica de tronco y hoja. Esta representación se basa en la ordenación

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de los datos a manera de gráfico, pero sin llegar a ello, utilizando las decenas y las unidades.

Tormenta de Ideas

Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. Esta herramienta fue ideada en el año 1941 por Alex Osborne, cuando su búsqueda de ideas creativas resultó en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba más y mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de hacer sugerencias sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes. Esta técnica permitió deducir los factores que inciden de manera directa en la problemática mediante la participación del personal que se encuentra relacionado con el área sujeta a estudio. Es decir los trabajadores describieron aquellos factores que originan las fallas de los equipos de servicio del Centro Médico Maracay.

Diagrama Flujo de Actividades

Representan gráficamente las actividades que conforman un proceso. Permitió conocer el sistema y relacionar el flujo de actividades presentes en el procesos de mantenimiento y en el sistema de comunicación, para comprenderlo como parte integral de las operaciones de procesos, es decir, que se observó la diferencia entre las formas como debe conducirse una actividad y la manera como realmente se dirige el Centro Médico Maracay.

81

CAPÍTULO IV

RESULTADOS

En este capítulo se presentan los resultados obtenidos en la investigación, teniendo en cuenta las características de las variables estudiadas y de los instrumentos aplicados, así como los objetivos específicos formulados en la primera etapa del presente Trabajo Especial de Grado. En relación a esto, el Instituto Universitario Politécnico “Santiago Mariño”, (2006), afirma que: En los TEG basados en la modalidad investigación de campo, los resultados conforman una aparte o capítulo claramente definido, donde éstos se presentan, analizan e interpretan de manera ordenada, con el apoyo de cuadros, figuras y gráficos, y en función de las preguntas, objetivos (p. 32). De acuerdo a lo antes descrito, el investigador se valió de técnicas de recolección de datos generales y de ingeniería, mediante las cuales obtuvo importantes datos e información concerniente al tema en estudio; es decir, los equipos de servicio del Centro Médico Maracay, lo cual posteriormente se analizó e interpretó sistemática y estructuradamente, a través de la estadística descriptiva, gracias a lo cual le fue posible llegar a los resultados, los cuales han sido determinantes para lograr la solución de la problemática. A continuación, se presenta el desarrollo de las fases definidas previamente. Fase A. Diagnóstico

En esta fase se desarrollaron los tres (3) primeros objetivos específicos, donde se diagnosticó, analizó y determinó todo lo relativo a los equipos de servicio del Centro

82

Médico Maracay y el entorno que lo circundan; así pues, los resultados del diagnóstico se presentan en cada una de las siguientes etapas:

ETAPA I: Diagnóstico de la Situación Actual del mantenimiento de los equipos de servicio del Centro Médico Maracay.

Para realizar un proceso de investigación exitosa es necesario hacer un análisis minucioso de la situación actual y del ambiente donde se desarrollan los hechos que se pretenden investigar, con el fin de extraer la mayor cantidad de información que permita precisar y evaluar la situación actual permitiendo a su vez fijar criterios y conclusiones dentro de la investigación. El desarrollo de esta fase constituyó el punto de partida en la fase final de esta investigación, ya que a través de ésta, se pudo obtener información importante mediante la aplicación de técnicas de recolección de datos tales como observación directa de las actividades y entrevistas a la muestra del estudio; lo que le permitió al investigador formar un juicio propio de la problemática planteada. De esta manera, para conocer con certeza las actividades el investigador primeramente entrevistó al Gerente de Operaciones, quien explicó la función primordial del área, la cual es garantizar las condiciones óptimas de funcionamiento y conservación de los equipos e instalaciones del Centro Médico Maracay; así como proporcionar apoyo logístico para la realización de proyectos de mejora de la infraestructura. De la misma forma, en una entrevista informal con el Jefe de Servicios, éste señaló que para la prestación del servicio del centro hospitalario todos los equipos son necesarios, no obstante, existen algunos equipos que aunque no se observan a primera vista en el centro son indispensable para mantener la operatividad general, ellos son por ejemplo las plantas generadoras, los aires acondicionados y las calderas; considerados por la dirección como equipos de servicio de gran impacto en la operatividad, de allí que para cumplir con el servicio que presta el centro médico a los pacientes es importante mantenerlos funcionando en todo momento.

83

Continuando con la investigación, se realizaron recorridos por las instalaciones del hospital y a través de la observación directa el investigador verificó las actividades que son llevadas a cabo por el personal del área. En éste propósito se identificó que desde el punto de vista operativo el hospital está dividido en tres grandes zonas a saber: 1.

Torre A: comprende las secciones de la emergencia, estudios de Resonancia magnética y Tomografías, Radiografías de Tórax, hospitalización, cocina, lavandería, cuarto de plantas eléctricas, ara de mantenimiento.

2.

Torre B: constituye el área de

recepción, Consultorios médicos y área

administrativa. 3.

Torre C: incluye las áreas de estudios cardiológicos, laboratorio clínico, banco de sangre, exámenes de la mujer.

Así mismo, en las visitas conoció que se tienen dos puntos de trabajo iniciales: uno cuando un equipo de servicio presenta una falla ó avería y el segundo cuando el técnico realiza una inspección al mismo. En cuanto al primero, es decir cuando un equipo de servicio presenta una avería y es detectada por el personal de apoyo, inmediatamente deben identificar los riesgos de acuerdo al equipo y su función para tomar las acciones de emergencia pertinentes si aplican, luego notificar al Jefe de Servicios para identificar los trabajos de reparación definir las decisiones dependiendo del tipo e impacto de la avería en el desenvolvimiento normal del trabajo diario ó en la prestación del servicio, y coordinar las actividades correspondiente. Esta coordinación comprende la asignación de los recursos técnicos y materiales y está enmarcada dentro de la posibilidad de corregir la falla de acuerdo a la especialidad de electricidad, mecánica, entre otras o la opción de requerir la contratación de un ente externo para la solución efectivo de la avería al equipo. Entonces, si los trabajos correctivos son realizados por el personal del área, el Jefe de Servicios asigna al especialista para la ejecución eficiente de las actividades, controla que se dispongan los recursos necesarios y el tiempo; seguidamente el responsable procede a efectuar las acciones técnicas de reparación para dejar el

84

equipo operativo nuevamente. Por último, se registra en el cuaderno de novedades la falla presentada y las acciones implementadas. En este mismo orden, si se requiere la contratación de proveedores (Outsorcing) para la solución de la falla el Especialista notifica al Jefe de Mantenimiento quien contacta al proveedor y le informa el problema que está presentando el equipo. Aquí es importante resaltar que el proveedor puede ser nacional o internacional, entonces si es el primer caso; por ejemplo el de los ascensores, le indica que se apersone a la brevedad posible para solventar la situación que está ocasionando deficiencia en el servicio correspondiente, si por el contrario es el caso del proveedor de la planta generadora Guascor, que está ubicado en otro país informa al Gerente de Operaciones en todo momento para que este gestione la visita al centro médico a revisar y reparar respectivamente el equipo; esto por lo general lleva un tiempo más largo debido a la ubicación del fabricante. Por otro lado, cuando se refiere a que el técnico realiza la inspección a los equipos, ó lo que es llamado mantenimiento planificado, consiste en que semanalmente se tiene establecido una rutina de inspección de los equipos, es decir, una ó dos veces por semana el personal de apoyo verifica que los equipos permanezcan trabajando correctamente; se refiere a que los parámetros de funcionamiento estén debidamente calibrados, que no existan ruidos extraños, fugas de aceites o suciedad en los mismos. A continuación, se presenta un diagrama de flujo de actividades preparado por el investigador, con la finalidad de esquematizar las actividades medulares que se realizan en el mantenimiento correctivo tanto interno como contratado (Ver Figura 3 y Figura 4).

85

Pag.: 1 de: 1

PROCESO: Mantenimiento Correctivo Interno Flujograma

Responsable

INICIO

Falla del equipo

Personal de Apoyo

Usuario Detectada por?

Notifica a Personal de mantenimiento (1)

Usuario

Revisa la falla (2)

Personal de Apoyo

Si Requiere acciones contenedoras

Personal de Apoyo

Aplica acciones contenedoras (3)

No

Notifica al Jefe de Servicios (4)

Personal de Apoyo

Establecen acciones correctivas (5)

Jefe de Servicios

Repara Avería (6)

Personal de Apoyo

Verifica la operatividad (7)

Personal de Apoyo

Notifica al Jefe de Servicios (8)

Jefe de Servicios

Registra información (9) FIN

Figura 3. Diagrama de Flujo de Actividades, Mantenimiento Correctivo Interno.

86

Personal de Apoyo

PROCESO: Mantenimiento Correctivo Contratado

Pag.: 1 de: 1

Flujograma

Responsable

INICIO

Falla del equipo

Personal de Apoyo

Usuario Detectada por?

Notifica a Personal de mantenimiento (1) Usuario Revisa la falla (2)

Personal de Apoyo

Si

Aplica acciones contenedoras (3)

Requiere acciones contenedoras

Personal de Apoyo

No

Notifica al Jefe de Servicios (4)

Notifica a Gerente de mantenimiento (5)

Jefe de Servicios

Contacta a Contratista (6)

Jefe de Servicios

Revisa el equipo (7)

Contratista

No

Aplica acciones correctivas (10)

Personal de Apoyo

Si Requiere llevarse el equipo?

Traslada el equipo (8)

Contratista

Contratista Entrega el Equipo a Mtto. (11)

Repara el Equipo (9)

Contratista

Verifica la disponibilidad (12)

Jefe de Servicios /Personal de Apoyo

Registra información (13)

Personal de Apoyo

FIN

Figura 4. Diagrama de Flujo de Actividades, Mantenimiento Correctivo Contratado.

87

De los diagramas presentados, es importante resaltar que las fallas pueden ser detectadas por el usuario cuando está trabajando, es el caso de los aires por ejemplo o el ascensor; o por el personal de mantenimiento cuando está realizando la inspección diaria. Así mismo, existe una verificación de la operatividad del equipo y un registro de la información. En el caso del mantenimiento contratado se puede dar el caso que el proveedor repare el equipo en el lugar o se vea en la necesidad de trasladarlo, dependiendo de la magnitud del desperfecto. En el marco de las observaciones anteriores, es oportuno describir los equipos que fueron observados por el investigador; para ello elaboró una lista donde se identifican los equipos en estudio (Ver Cuadro 7).

Cuadro 7 Equipos Equipo Caldera Planta Generadora Guascor Planta Generadora Caterpillar Planta Generadora Volvo Aires Acondicionados 1 Ton. Aires Acondicionados 1,5 Ton. Aires Acondicionados 2 Ton. Aires Acondicionados 3 Ton. Aires Acondicionados 4 Ton. Aires Acondicionados 5 Ton. Aires Acondicionados 10 Ton. Aires Acondicionados 15 Ton. Aires Acondicionados 20Ton. Compresor de aire Ascensor 1, Cap. 1000Kg. Ascensor 5, Cap. 450Kg.

88

Codificación

Ubicación

G1 65 08 80 36 10 02 01 001 02 05

Torre A Torre A Torre A Torre A Torre B Torre B Torre C Torre C Torre B Torre A Torre A Torre A Torre A Torre A Torre A Torre B

Una vez identificados los equipos, el investigador procedió a realizar una descripción técnica de los mismos, para ello se fundamentó en la revisión de los manuales técnicos: Caldera: es una máquina que está diseñado para generar vapor saturado. Éste vapor se genera a través de una transferencia de calor a presión constante, en la cual el fluido, originalmente en estado líquido, se calienta y cambia de estado. Es un dispositivo construidas en parte con acero laminado; presta su servicio básicamente para la generación de

vapor para esterilización de los instrumentos médicos ó

equipos quirúrgicos del hospital (Ver Figura 5).

Figura 5. Caldera.

Planta Generadora: Es una máquina capaz de mantener una diferencia de potencial eléctrico entre dos de sus puntos, destinada a transformar la energía mecánica en eléctrica. Está compuesta principalmente por un motor de combustión interna, sistema de refrigeración, alternador, depósito de combustible y bancada y un sistema de control. Existen tres marcas diferentes: Guascor: Existen tres plantas, el tablero de mando está ubicado en un cuarto especial y seguidamente se encuentra el área donde están físicamente los equipos. Las N° 1 y 2, están operativas y constantemente son las responsable del suministro de energía de los equipos de servicio; mientras que la N° 3 se encuentra no-

89

operativa, esto

por presentar fallas en el generador y está a la espera de la

correspondiente reparación por parte de la empresa fabricante (Ver Figura 6 y 7).

Figura 6. Planta Generadora GUASCOR N° 3.

Figura 7 .Tablero de Control Planta Generadora

Volvo: Provee energía a las áreas comunes, administrativas, consultorios, hospitalización y quirófanos. La activación de esta planta se lleva a cabo cuando la empresa de electricidad del estado CORPOELEC interrumpe la prestación del servicio. (Ver Figura 8 y 9).

90

Figura 8. Tablero de indicadores, Planta Generadora VOLVO.

Figura 9. Planta Generadora VOLVO.

Caterpillar: Cumple la función similar que la Volvo, de forma paralela suministra energía a las áreas mencionadas en el punto anterior. (Ver Figura 10).

91

Figura 10. Planta Generadora CATERPILLAR.

Compresores de aire (Succión y Comprimido): El hospital cuenta con 4. Estos son aparatos esenciales para el funcio namiento de los equipos como, aire de respiración (mascarilla y capuchas), ya que asume entrada de aire con una cantidad razonable y sin contaminación de CO2, en algunos casos puede considerase para la eliminación del vapor de agua, secando así los equipos quirúrgicos. (Ver Figura 11).

Figura 11. Compresor.

92

Aires Acondicionados: son aquellos aparatos eléctricos, que procesa el aire ambiente, enfriándolo, limpiándolo, controlando de manera simultánea, la humedad del mismo, al momento de salir por el aire acondicionado. Todo este proceso se lleva a cabo, por la circulación del aire. Ingresando en la recámara del aire acondicionado y luego expulsándolo. A lo largo del centro médico existen 110 aparatos, distribuidos de acuerdo la necesidad de las áreas y van desde 1, 1.5, 2, 3, 4, 5, 10, 15 hasta 20 Ton. (Ver Figura 12 y 13).

Figura 12. Unidades de Aires Acondicionado de 5 ton.

Figura 13. Unidad de Aire Acondicionado de 10 ton.

93

Ascensores: También llamados elevadores, es un sistema de transporte vertical diseñado para movilizar personas o bienes entre diferentes niveles, se conforma con partes mecánicas, eléctricas y electrónicas que funcionan conjuntamente para lograr la seguridad de movilidad. En el hospital existen 5 en total, su ubicación y funciones son las siguientes: Ascensor 1 Paciente: Utilizado principalmente para transportar a los pacientes recluidos en el hospital, tiene una capacidad de caga de 1000 kg. Se encuentra ubicado en la torre A Ascensor 2 y 3 Derecho e Izquierdo: Se encuentran ubicados en la torre A, utilizados principalmente para movilizar a los visitantes, médicos y personal en general que labora en el centro hospitalario, tiene una capacidad de caga de 1000 kg. Ascensor 4 Consultorio: Utilizado para trasportar al personal

médico,

trabajadores y público en general, tiene una capacidad de caga de 1000 kg. Se encuentra ubicado en la torre B. Ascensor 5 Mezzanina: Tiene semejante función que el anterior, tiene una capacidad de caga de

450 kg., Sin embargo no está operativo en los actuales

momentos. Se encuentra ubicado en la torre B. (Ver Figura 14).

Figura 14. Ascensor N° 2.

94

Ahora bien, con la finalidad de reconocer técnicamente cada equipo y contar con un inventario de los mismos, el investigador primeramente cuantificó el total de equipos que están sujetos de mantenimiento preventivo y la descripción de las características físicas de los mismos por medio de la observación directa, a través de la revisión documental de los manuales y folletos de las equipos suministrados por los fabricantes, se extrajo la información relevante para tener un conocimiento preciso y auténtico de los equipos existentes en cuanto a su nombre, marca, modelo y serial. Es así como dicho inventario se realizó conjuntamente con los trabajadores del área de mantenimiento tomando en cuenta los datos de cada uno de los equipos como: funcionamiento, sistemas, componentes, partes que lo integran y estado de operatividad en el que se encuentra cada uno. Inmediatamente, ésta información se documentó elaborándose un registro, “Registro de Equipos de Mantenimiento”, con toda la información detallada de los equipos (Ver anexo C). Siguiendo con el diagnóstico, a través de una entrevista el investigador tomo nota de algunas opiniones emitidas por las personas que están directamente relacionadas con la ejecución de las actividades de mantenimiento, entre ellas se tiene que últimamente las plantas generadoras están siendo activadas diariamente, esto debido a la situación crítica con el sistema de electricidad nacional. Igualmente, verificó que a la caldera se le realizan inspecciones diarias donde se chequean todos los parámetros en el tren de electricidad y de gas, es conveniente resaltar que al realizar este trabajo el técnico no tiene un formato donde registre debidamente los datos tomados. Las fallas críticas en el servicio son problemas en el tren de gas, en la válvula de suministro de gas y en la purificación del agua, ya que entra por una piedra de carbono y luego un suavizador. Con respecto a las plantas generadoras GUASCOR, ocasionalmente se presentan fallas en los ventiladores internos del equipo y baja presión de gas momentos en los cuales se disparan las alarmas de emergencia automáticamente. Se encuentra ubicado en la torre A del hospital.

95

Así mismo, en los compresores de aire comprimido y succión sus fallas criticas están en el nivel de aceite y el atrancamiento de pistones, causando así una parada del equipo repentino, que a su vez grandes pérdidas de clientes tantas horas Hombre. Por otro lado, los Ascensores constituyen una preocupación para el área de mantenimiento, debido a que constantemente presentan averías tales como vibraciones, fuertes ruidos y atascamiento entre piso; generándose retado en el servicio de acceso de los visitantes, personal del hospital, médicos y hasta los pacientes que son la prioridad. Finalmente, con el propósito de profundizar en aspectos más específicos sobre la problemática se efectuaron una encuesta estructurada a la muestra que está vinculada con las situaciones de mantenimiento, específicamente en lo que respecta a los equipos considerado de servicio. A continuación se presentan los resultados del instrumento aplicado, donde primeramente los datos se tabularon en tablas de frecuencia y luego se ilustraron en gráficos circulares, por último cada repuesta revistió un análisis por parte del investigador, de la cual al final se pudo extraer una conclusión para el establecimiento oportuno del diagnóstico de la situación actual de la situación.

96

Ítems 1. Considera que las fallas presentes en los equipos de Servicio del Centro Médico Maracay afectan la prestación del servicio.

Cuadro 8 Fallas de los equipos que afectan la prestación del servicio Alternativa

Frecuencia

SI

16

Porcentaje % 100

NO

0

0

TOTAL

16

100

Gráfico 4. Fallas de los equipos afectan la prestación del servicio.

De acuerdo a las respuestas obtenidas se demuestra que, el

100% de los

encuestados afirman que las fallas de las calderas, plantas eléctricas, entre otros, impactan negativamente en la prestación del servicio. Siendo esta sinónimo de que exista una deficiencia en el servicio prestado por el centro médico, ya que este es un medio de transporte tanto para los pacientes que se encuentran internados como para el personal que trabaja en el hospital y público en general que visita el centro médico.

97

Ítems 2. A su juicio los equipos del Hospital poseen una inspección adecuada.

Cuadro 9 Inspección adecuada Alternativa

Frecuencia

SI

3

Porcentaje % 19

NO

13

81

TOTAL

16

100

Gráfico 5. Inspección adecuada.

El resultado de la encuesta evidencia que, el 81% de la muestra opina que a los equipos de servicio del hospital no se les realizan una inspección adecuada, esto considerando su importancia en las operaciones, horas de uso, periodicidad o recomendaciones del fabricante. Por su parte 3 personas que constituye el 19% restante consideran que la inspección efectuada por el personal de apoyo es adecuada a las necesidades de los equipos actualmente.

98

Ítems 3. Considera que los equipos de servicio están limpios y ordenados permanentemente.

Cuadro 10 Equipos de servicio limpios y ordenados permanentemente Alternativa

Frecuencia

SI

6

Porcentaje % 37

NO

10

63

TOTAL

16

100

Gráfico 6. Equipos de servicio están limpios y ordenados permanentemente.

De acuerdo a los resultados obtenidos, el 37% de la muestra en estudio afirma que los equipos de servicio están limpios y ordenados permanentemente; sin embargo, el restante 63% opina que los equipos de servicio se observan sucios, con polvo, grasa u otras sustancias; lo cual refleja falta de orden, hecho que hasta pudiera incidir en el buen funcionamiento de los mismos.

99

Ítems 4. Considera que los trabajos de mantenimiento se realizan con fluidez y eficiencia.

Cuadro 11 Los trabajos de mantenimiento se realizan con fluidez y eficiencia Alternativa

Frecuencia

SI

11

Porcentaje % 69

NO

5

31

TOTAL

16

100

Gráfico 7. Los trabajos de mantenimiento se realizan con fluidez y eficiencia.

El 69% de la muestra expresa que, los trabajos de mantenimiento se realizan con fluidez y eficiencia debido a que estas actividades se llevan a cabo bajo la dirección de los Jefe de Mantenimiento y servicio, mientras que los especialistas y personal de apoyo ejecutan las actividades de la mejor forma y con rapidez; sin embargo un 31% de los encuestados respondieron que la ejecución de los trabajos generan demoras en el servicio afectando la eficiencia del departamento.

100

Ítems 5. Recibe adiestramiento formal para realizar las actividades y funciones inherentes al puesto de trabajo.

Cuadro 12 Adiestramiento formal para realizar las actividades y funciones inherentes al puesto de trabajo Alternativa

Frecuencia

SI

4

Porcentaje % 25

NO

12

75

TOTAL

16

100

Gráfico 8. Adiestramiento formal para realizar las actividades y funciones inherentes al puesto de trabajo.

En este caso el 25% de la muestra dice que recibe un adiestramiento formal para realizar las actividades y funciones inherentes al puesto de trabajo, por su parte el 75% restante, considera que no reciben adiestramiento relacionado a las funciones que cumplen en la empresa. De esta manera, se puede afirmar que los especialistas, analista y personal de apoyo no cuentan con todos los conocimientos formales que les ayude a fortalecer la experiencia y habilidades que poseen.

101

Ítems 6. Considera que poseen el conocimiento total de cada uno de los equipos de servicio.

Cuadro 13 Conocimiento total de cada uno de los equipos de servicio Alternativa

Frecuencia

SI

5

Porcentaje % 31

NO

11

69

TOTAL

16

100

Gráfico 9. Conocimiento total de cada uno de los equipos de servicio.

De acuerdo al resultado, el 31% de la muestra dice que si posee el conocimiento total de cada uno de los equipos de servicio, mientras que el 69% de las personas encuestadas opinan que no; es decir un alto porcentaje de la muestra en estudio considera que no tienen suficiente conocimientos técnicos de todos y cada uno de los equipos de servicio, y para reparar cualquier sistema que sufra un desperfecto y si aplica mejorar su funcionamiento.

102

Ítems 7. Sabe si existen instrucciones técnicas de trabajo para realizar el mantenimiento a los equipos de servicio.

Cuadro 14 Existencia de instrucciones técnicas de trabajo Alternativa

Frecuencia

Porcentaje %

SI

2

12

NO

14

88

TOTAL

16

100

Gráfico 10. Existencia instrucciones técnicas de trabajo.

Los resultados de la encuesta reflejan que el 12% de la muestra afirma que en el departamento cuentan con instrucciones técnicas de trabajo para realizar el mantenimiento a los equipos de servicio; no obstante la mayoria representado por el 88% de los consultados niegan la existencia de instrucciones de trabajo o documentos escritos que sirvan de guía para ejecutar los trabajos de mantenimiento de una forma estandarizada, donde los pasos a seguir sean secuenciales y coordinados para que siempre se lleven a cabo exactamente las actividad y exista la garanta de las buenas practicas de trabajo.

103

Ítems 8. El área de mantenimiento posee manuales de información/operación que soporte la gestión de mantenimiento.

Cuadro 15 Existencia de manuales de información/operación Alternativa

Frecuencia

SI

5

Porcentaje % 31

NO

11

69

TOTAL

16

100

Gráfico 11. Existencia de manuales de información/operación.

En el grafico se aprecia que el 31% de la muestra dice que si existen manuales de información/operación que soporte la gestión de mantenimiento; mientras que el 69% restante dice que no, ellos opinan que no tienen los manuales del fabricante de la caldera y plantas generadoras por ejemplo, los cuales provean la información técnica referente a los sistemas, piezas, fallas, medidas preventivas y otros datos que permitan reparar internamente el equipo sin tener que depender perennemente del fabricante para la corrección de los problemas de mantenimiento que se presenten.

104

Ítems 9. Los trabajos de mantenimiento que se realizan se controlan a través de órdenes de trabajo.

Cuadro 16 Control de los trabajos de mantenimiento a través de órdenes de trabajo Alternativa

Frecuencia

Porcentaje %

SI

10

62

NO

6

38

TOTAL

16

100

Gráfico 12. Control de los trabajos de mantenimiento a través de órdenes de trabajo.

Según el resultado obtenido, el 62 % de la muestra dice que los trabajos de mantenimiento que se realizan se controlan a través de órdenes de trabajo; mientras que el 38% complementario, indica que no existe un documento o formato que describa las acciones necesarias a ejecutar

en el mantenimiento y que permita

registrar los equipos de servicio que se repararon, los repuestos utilizados, el tiempo de ejecución y la persona responsable de la ejecución, es decir que se carece de un documento confiable que evidencie del mantenimiento realizado a los equipos de servicio.

105

Ítems 10. Sabe si se tiene una planificación para ejecutar de forma preventiva las actividades de mantenimiento a los equipos de servicio.

Cuadro 17 Existencia de planificación para ejecutar de forma preventiva las actividades de mantenimiento Alternativa

Frecuencia

SI

1

Porcentaje % 6

NO

15

94

TOTAL

16

100

Grafico 13. Existencia de planificación para ejecutar de forma preventiva las actividades de mantenimiento

Los resultados de la encuesta reflejan que el 6% de la muestra dice que los trabajos se realizan

considerando

una planificación y/o estandarización de las

actividades que se tiene y el control de las actividades correspondientes; por su parte un 94% de los encuestados, es decir casi la totalidad de la muestra afirma que no existe una planificación que describa en términos de tiempo y secuencia las actividades que se deben ejecutar a los equipos y sistemas, como limpiar, lubricar, cambiar o arreglar piezas, las cuales van en función de asegurar la operatividad y calidad de los trabajos y para garantizar que los recursos mantengan su vida útil y cumplan con su costo de ciclo de vida.

106

Ítems 11. Considera usted que se cuenta con un stock necesario para la corrección inmediata de las fallas de los equipos de servicio.

Cuadro 18 Stock de repuestos para la corrección inmediata de las fallas de los equipos de servicio Alternativa

Frecuencia

SI

0

Porcentaje % 0

NO

16

100

TOTAL

16

100

Gráfico 14. Stock de repuestos para la corrección inmediata de las fallas de los equipos de servicio.

Los resultados de la encuesta reflejan que el 100% de la muestra dice que no. La totalidad de los encuestados opinan que en el departamento no se cuenta con el stock de repuestos necesario para la corrección inmediata de las fallas de los equipos de servicio y por ello en ocasiones cuando los equipos sufren un desperfecto debe quedar temporalmente fuera de servicio mientras que se gestiona la compra y suministro respectivamente.

107

Ítems 12. Las actividades de mantenimiento que se ejecutan actualmente están relacionadas con las recomendaciones del fabricante de los equipos.

Cuadro 19 Actividades de mantenimiento están relacionadas con las recomendaciones del fabricante de los equipos Alternativa

Frecuencia

Porcentaje %

SI

6

37

NO

10

63

TOTAL

16

100

Gráfico 15. Actividades de mantenimiento están relacionadas con las recomendaciones del fabricante de los equipos.

En el grafico se aprecia que, el 37% de la muestra dice que las actividades de mantenimiento que se ejecutan están relacionadas con las recomendaciones del fabricante de los equipos; mientras que el 63% complementario, indica que las actividades bien sean estas mecánicas, eléctricas, neumáticas, hidráulicas, se llevan a cabo de acuerdo al conocimiento y experiencia de los especialistas y personal de apoyo; situación que permite que las actividades puedan ser deficientes y con altos costos de trabajo.

108

Ítems 13. Consideran que se cumplen las medidas de seguridad en el trabajo al momento de realizar los mantenimientos.

Cuadro 20 Cumplimiento de las medidas de seguridad Alternativa

Frecuencia

Porcentaje %

SI

11

69

NO

5

31

TOTAL

16

100

Gráfico 16. Cumplimiento de las medidas de seguridad.

Al analizar los resultados del gráfico, se aprecia que el 69 % de los encuestados manifiestan que al momento de realizar los mantenimientos se cumplen las medidas de seguridad en el trabajo; por su parte el 31% restante contestaron negativamente, refieren que la seguridad durante la ejecución de sus actividades y áreas de trabajo, no responde a los requerimientos de salud de los trabajadores, y como no a una exigencia estricta de normas y políticas establecidas éstas no son las más adecuada para el desempeño de sus funciones.

109

Ítems 14. La participación de las empresas contratadas externamente (Outsourcing) en los trabajos de mantenimientos de los equipos es eficiente.

Cuadro 21 Participación de las empresas contratadas externamente (Outsourcing) es eficiente Alternativa

Frecuencia

Porcentaje %

SI

4

25

NO

12

75

TOTAL

16

100

Gráfico 17. Participación de las empresas contratadas externamente (Outsourcing) es eficiente.

A ésta interrogante, 4 personas encuestadas que representa el 25%, afirma que los trabajos de mantenimientos realizados por las empresas outsourcing son eficientes; por su parte el 75% de la muestra opina que no, ellos aseguran que la atención de las contratistas es deficiente y que el resultado de los trabajos efectuados a los equipos no están de acuerdo a los requerimientos de calidad exigidos por parte de la gerencia.

110

Ítems 15. Tiene conocimiento si se maneja indicadores en la gestión de mantenimiento.

Cuadro 22 Manejo de indicadores en la gestión de mantenimiento Alternativa

Frecuencia

Porcentaje %

SI

12

75

NO

4

25

TOTAL

16

100

Gráfico 18. Manejo de indicadores en la gestión de mantenimiento.

Se puede apreciar que, diez personas que representan el 75 % de la muestra dice que se manejan indicadores en la gestión de mantenimiento; mientras que el 25% complementario, indica que no se llevan indicadores como valores, unidades, índices, series estadísticas u otros que permitan observar la situación real y las tendencias generadas en la gestión de mantenimiento con respecto a objetivos y metas previstas por la dirección del centro médico.

111

Resumen de los resultados de la encuesta

En esta perspectiva, con la aplicación del instrumento se tuvo la oportunidad que los involucrados en la problemática presentaran su opinión de forma objetiva y directa; y esto a su vez ayudó a complementar el criterio que el investigador se formó durante los recorridos que realizó por las áreas de trabajo y las entrevistas informales que realizó a los responsables del mantenimiento de los equipos de servicio dentro del hospital. De este modo, por los resultados obtenidos se muestra que una de las causas que más incide en las deficiencias presentadas en los equipos de Servicio del Centro Médico es lo arrojado de la interrogante donde el 81% afirma que a los equipos de servicio del hospital no se les realizan una inspección adecuada o lo que es igual a una revisión del equipo, componente, pieza o conjunto continuamente a intervalos programados y permanentemente, aunque no hubiera falla del mismo. Así mismo, la falta de procedimientos e instrucciones técnicas de trabajo para realizar el mantenimiento a los equipos de servicio constituye un síntoma negativo, ya que el 88% de los encuestados refieren que no existe establecido una secuencia de las operaciones a desarrollar para realizar un determinado trabajo de mantenimiento, donde se indique que medios materiales de trabajo, herramientas o protección son necesarios para llevarlos a cabo, lo que puede ocasionar seguramente retrabajos, perdida de material, falta de seguridad y por ende altos costos de mantenimiento. Igualmente, el 100% entrevistado opino que no se cuenta con el stock de repuestos necesarios para la corrección inmediata de las fallas de los equipos, causando que se generen demoras en el restablecimiento de la operatividad del mismo,

falta de

eficiencia en los trabajos de mantenimiento y con ello mayores costos dentro del presupuesto del departamento. De igual forma, no existe un conjunto de acciones, continuas y permanentes, destinadas a prever y asegurar el funcionamiento normal de los equipos de servicio del Centro Médico, ésta afirmación la realiza el 94% de los trabajadores responsables de la gestión de mantenimiento. De acuerdo esta opinión, el investigador concluye

112

que el hecho de que no se realice la revisión sistemática a los componente, pieza o conjunto a intervalos programados, aunque no hubiera falla del mismo constituye una debilidad considerable que incide en la conservación de los equipos de servicio del hospital y las buenas condiciones de funcionamiento de manera que se garantice en todo momento la operatividad del bien. Por otra parte, sobre el adiestramiento continuo de los trabajadores que realizan mantenimiento a los equipos de servicio, el 75% tiene una opinión negativa; siendo esto una debilidad, ya que, al no impartírsele capacitación al personal en los temas relacionados a las actividades que realizan existe un desconocimiento y esto a su vez causa deficiencia en la ejecución de las mismas y existen mayores probabilidades de malas prácticas de trabajo y hasta daño en los materiales y equipos. De lo anteriormente expuesto, se confirma la existencia de la problemática con respecto al mantenimiento de los equipos de servicio del Centro Médico Maracay, lo que requiere que se lleve a cabo un análisis para indagar finalmente cuales son las causas que la están generando.

ETAPA II: Análisis de los factores que influyen en la deficiencia de los equipos de servicio.

Para el logro de esta etapa, se procedió a examinar en forma detallada los factores presentes en la problemática planteada, mediante técnicas de análisis como tormenta de ideas, diagrama de Ishikawa y el diagrama de pareto se identificaron los factores más importantes que en ella están influyendo. De allí que se inició por delimitar las principales variables presentes, para así detectar las causas que generan desviaciones, ordenándolas lógicamente y relacionándolas de acuerdo a su propia naturaleza; surgiendo las causas fundamentales que dan origen al problema. Sobre la base de las consideraciones anteriores, primeramente se realizó una reunión entre el investigador y la muestra del estudio, conformando un equipo interdisciplinario quienes desarrollaron una tormenta de ideas, donde todos los miembros del equipo participaron libremente y aportaron ideas sobre el problema

113

establecido, teniendo como referencia el diagnóstico realizado. Es así como, se comenzó con la identificación de los efectos que inciden en la deficiencia de los equipos de servicio del Centro Medico Maracay. Luego, con las ideas generadas se elaboró una lista de opiniones en el pizarrón hasta agotarse las ideas de todos los participantes, en ese momento se obtuvo una lista básica de causas que afectan de manera directa las eficiente operatividad de los equipos de servicio; la cual resultó ser la descrita a continuación: Problema: Deficiencia en la operatividad de los equipos de servicio. Causas: 1. Alto nivel de desgaste de las partes de los equipos de servicio utilizados en el hospital. 2. Fallas eléctricas o mecánicas en los equipos de servicio del centro médico. 3. Exceso de polvo. 4. Presencia de Humedad. 5. Ausencia de listas de repuestos necesarios para cada equipo de servicio. 6. Ausencia de instrucciones de trabajo que indiquen que hacer y cómo llevar a cabo los trabajos de mantenimiento. 7. Repuestos utilizados para reparar los equipos sin tener codificación o identificación técnica para su utilización. 8. Falta de stock de repuestos suficientes para reemplazar cuando se produzca una falla. 9. Falta de eficiencia de contratistas para reparar y entregar los equipos que se le encargan hacer mantenimiento. 10. Falta de capacitación para el desempeño de las funciones que realizan con los equipos del hospital. 11. Baja motivación del personal que trabaja en el departamento. 12. En los lugares aledaños a la caldera, plantas eléctricas y compresores de los aires acondicionados se encuentran residuos, sucio y ocasiona que se vea una falta de orden y limpieza.

114

13. Desconocimiento del funcionamiento técnico, aspectos de fabricación y problemas mecánicos, eléctricos o neumáticos de los equipos. 14. No existe una asignación de recursos económicos disponible mensualmente para la adquisición de repuestos y reparaciones. 15. Inexistencia de planes preventivos de mantenimiento Una vez obtenida la lista final de las causas de la deficiencia de los equipos de servicio, se plasmaron las mismas en un diagrama de Ishikawa donde se definió el problema (efecto) y las causas que lo están generando de acuerdo a las 5M (Ver Figura 15).

115

MEDIO AMBIENTE

MANO DE OBRA

Exceso de polvo Presencia de Humedad

Falta de eficiencia de contratistas

MÁQUINAS

Desconocimiento de los equipos Baja motivación

Fallas eléctricas o mecánicas

Alto nivel de desgaste de las partes

Falta de capacitación Suciedad y falta de orden

116

Inexistencia de planes preventivos de mantenimiento

Deficiencia en la operatividad de los equipos de servicio

Falta de presupuesto Repuestos sin codificar

Ausencia de instrucciones de trabajo

MÉTODOS

Figura 15. Diagrama de Ishikawa.

Falta de stock de repuestos

Ausencia de listas de repuestos

MATERIALES

De acuerdo con el resultado obtenido, se presenta a continuación un análisis de cada una de las categorías identificadas en el diagrama. Medio Ambiente: De acuerdo al personal de mantenimiento, existe exceso de polvo en el ambiente que por ende se adhiere a los equipos, especialmente los compresores de los aires acondicionado y las plantas eléctricas, también al fallar los aires acondicionados de los quirófanos se presenta una humedad excesiva a la que son expuestos; situación que causa daños y disminución de la vida útil de los equipos; igualmente afirman que en oportunidades las instalaciones donde están los equipos de servicio se encuentran sucias y desordenadas. Mano de Obra: Baja motivación en el personal debido al exceso de trabajo que según ellos manifiestan; ocasionando el

incumplimiento de las actividades que

conlleva a que en oportunidades no se realizan las tareas de inspección y reparación a tiempo. De igual forma, el personal que trabaja en el área de mantenimiento no tiene la suficiente formación y conocimientos para ejecutar las actividades de mantenimiento técnico de los equipos, de allí que los conocimientos que poseen los técnicos no son suficientes por lo que se hace necesaria la capacitación continua y actualización. Por otra parte, los contratistas responsables de ejecutar los mantenimientos (correctivos y preventivos), no son puntuales y en oportunidades realizan deficientemente las actividades trayendo como consecuencia las paradas de los equipos. Máquinas: Constantemente se producen fallas eléctricas o mecánicas en los equipos de servicio, ocasionando reiteradamente la interrupción de los servicios en el hospital, los técnicos afirman que las revisiones que se realizan no se hacen a tiempo y de una forma completa. Por otra parte, existe un alto nivel de desgaste de las partes de los mecanismos de los equipos de servicio; específicamente en los ascensores se presentan ruidos y los compresores sufren calentamiento de las partes, entre otros. Esta situación conduce a la falta de seguridad en la operatividad y falta de funcionamiento de los equipos. Métodos: Falta de presupuesto, esta situación se presenta por no existirla asignación de recursos a tiempo para comprar los repuestos y cancelar los trabajos

117

ejecutados externamente afecta la operatividad de los mismos y va en detrimento de la gestión. Así mismo, los entrevistados refieren que no se tienen planes de mantenimiento preventivo para los equipos, no se llevan a cabo actividades preventivas para conservar en buen estado los equipos, así como afirman que por otro lado el personal no cuenta con instrucciones de trabajo que determinen y estandaricen las actividades a realizar y especifiquen todas los pasos a seguir para cumplir los trabajos de una manera satisfactoria y rápida. Por último, la ausencia de listas de repuestos, que determine qué cantidad y cuales repuestos deben tenerse en todo momento para garantizar que al momento de tener que reemplazarlos estén descrito adecuadamente. Materiales: El equipo de trabajo refiere que al momento de ejecutar las actividades no cuentan con un stock mínimo de repuestos y partes para los equipos de servicio y en oportunidades con los repuestos básicos mínimos requeridos para corregir la falla o poner en funcionamiento el equipo. Con respecto a los repuestos, éstos se encuentran sin identificar, lo que ocasiona posibles equivocaciones al momento de utilizarlos. Ahora bien, en referencia a la identificación y categorización de las causas, se procedió a elaborar un cuadro (Ver cuadro 23) para diferenciar las más importantes según la opinión de la muestra del estudio, donde se abordan los quince (15) factores identificados en el Diagrama causa-efecto; ponderándolos de acuerdo al siguiente criterio.

Cuadro 23 Criterio de ponderación Opción Muy deficiente Deficiente Regular Bueno Excelente

Ponderación 5 4 3 2 1

118

En este orden de ideas, con los resultados obtenidos en el Cuadro 23 se elaboró el Cuadro 24 donde se visualiza el orden de las causas de acuerdo a la puntuación dada por el equipo interdisciplinario, así como el porcentaje que representan y el acumulado del total de la ponderación de las causas. (Ver Cuadro 24).

Cuadro 24 Ponderación de las Causas

P.de apoyo P.de apoyo

Total

Falta de eficiencia de contratistas

P.de apoyo

Baja motivación

P.de apoyo

Falta de capacitación

P.de apoyo

Desconocimiento de los equipos

P.de apoyo

Alto nivel de desgaste de las partes

P.de apoyo

Fallas eléctricas o mecánicas

Analista

Ausencia de listas de repuestos

Especialista 4

Inexistencia de planes preventivos de mant.

Especialista 3

Falta de presupuesto

Especialista 2

Ausencia de instrucciones de trabajo

Especialista 1

Suciedad y falta de orden

Jefe de Proy.

Mano de Obra

Presencia de Humedad

Jefe de Serv.

Máquinas

Exceso de polvo

Jefe de Man.

Métodos

Repuestos sin codificar

Gte.Oper.

Medio Amb.

Falta de stock de repuestos

Mater.

4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 5 5 5

5 5 5 4 4 3 5 5 5 4 4 4 5 4 5 4

2 3 4 3 4 3 3 3 2 5 4 4 4 4 4 3

2 3 3 3 2 3 3 4 3 3 3 5 4 4 3 4

2 3 5 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5

3 3 3 3 3 4 3 4 5 3 4 4 3 3 4 3

2 2 3 2 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 3 3 2 2 2 2 2 3 2 3 4 3 2 2 3

4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4

3 4 5 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 2 3 3

2 4 3 4 5 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4

70 71

55

52

51

80

47

80

75

55

43

42

60 48

57

119

Cuadro 25 Jerarquización de las Causas

Nº

Causas

Ponderación Ponderación Acumulada

Porcentaje (%)

Porcentaje Acumulado (%)

Inexistencia de planes preventivos de mantenimiento

80

80

9,03

9,03

2 Ausencia de instrucciones de trabajo

80

160

9,03

18,06

3 Ausencia de listas de repuestos

75

235

8,47

26,52

4 Repuestos sin codificar

71

306

8,01

34,54

5 Falta de stock de repuestos

70

376

7,90

42,44

6 Falta de capacitación

60

436

6,77

49,21

7 Falta de eficiencia de contratistas

57

493

6,43

55,64

8 Exceso de polvo

55

548

6,21

61,85

9 Fallas eléctricas o mecánicas

55

603

6,21

68,06

10 Presencia de Humedad

52

655

5,87

73,93

11 Suciedad y falta de orden

51

706

5,76

79,68

12 Baja motivación

48

754

5,42

85,10

13 Falta de presupuesto

47

801

5,30

90,41

14 Alto nivel de desgaste de las partes

43

844

4,85

95,26

15 Desconocimiento de los equipos

42

886

4,74

100,00

1

Total

886

100,00

Una vez realizado los cálculos anteriores, se realizó un diagrama de pareto con la finalidad de representar en forma gráfica los datos obtenidos, identificando así las causas que tienen más relevancia en el problema, mediante la aplicación de este principio (pocos vitales y muchos triviales), lo cual indica que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves. (Ver Gráfico 19).

120

Gráfico 19. Diagrama de Pareto.

Así pues, en el gráfico anterior se puede observar que las primeras once columnas comprenden las causas que afectan las paradas no programadas de los equipos del Centro Médico Maracay; siendo ésta las causas vitales. Se aprecia que las causas con mayor incidencia están dentro de la categoría de métodos con 26,52% de porcentaje acumulado, siguiendo la categoría de materiales con 42,44% del total, luego mano de obra con las causas asociadas a la falta de capacitación y deficiencia de las contratistas con un porcentaje acumulado de 55,64%, posteriormente máquinas con 68,06% y por último pero no menos importante, medio ambiente alcanzando un 79,68 % del total, presentándose como las causas relacionada con la presencia de humedad, suciedad y falta de orden que afectan la problemática existente. Después de las consideraciones anteriores, para centrar de forma concisa de la situación que se presenta en el área el investigador analizó las cinco causas más vitales, y así establecer sobre cuáles aspectos se debe enfocar la propuesta que conlleve a mejorar las condiciones de operatividad de los equipos de servicio y evitar el elevado número de fallas imprevistas en los mismos.

121

De allí que, de acuerdo a los resultados obtenidos se observa que unas de las causas que más afecta las paradas no programadas de los equipos del Centro Médico Maracay es la inexistencia de planes preventivos de mantenimiento que permitan conservándolos en las mejores condiciones de funcionamiento que garanticen seguridad, eficiencia y bajos costos. Así mismo, la ausencia de instrucciones técnicas de trabajo que describan toda la información técnica de los equipos de servicio, las cuales contengan los datos de los mismos, así como la información del fabricante y los repuestos que necesita. De igual manera, la ausencia de listas de repuestos es un factor que influye negativamente en la deficiencia operativa de los equipos, debido a que no se tiene identificados todos y cada uno de los repuestos para luego mantener un inventario de los mismos y controlar su existencia, y no permite que se lleve un control de los consumos y pedidos de repuestos. También, el hecho de la falta de un stock de repuestos, es preocupante ya que al momento de presentarse fallas en los equipos y ello implique reemplazos de piezas, se incurre en largos tiempos de inoperatividad y hasta mayores costos por la compra urgente de los repuestos en lugares con precios altos. De manera semejante, es la situación de la falta de codificación de los repuestos, ya que esto ocasiona posiblemente confusiones en la existencia, causa demoras al momento de ubicar y utilizar los mismos ante cualquier parada de mantenimiento y no garantiza el conocimiento de lo que realmente se tiene, está llegando y el stock necesario. Finalmente, la falta de capacitación del personal que ejecuta las tareas de mantenimiento, que son parte de la muestra de este trabajo de investigación constituye una causa que impacta en la deficiencia operacional de los equipos, debido a que no cuentan con un conjunto coherente y ordenado de acciones formativas constantes encaminadas a ofrecer y perfeccionar las competencias necesarias de los trabajadores para conseguir los objetivos estratégicos del área de mantenimiento.

122

ETAPA III: Determinación de la recurrencia de las fallas que se presentan en los equipos de servicio del Centro Médico Maracay.

Para el desarrollo de ésta fase, se revisaron los registros históricos que existen sobre las fallas, su duración y recurrencia; se consideró un período de tiempo de seis (6) meses, comprendido desde Noviembre 2010 hasta Abril 2011. Con la evaluación de los datos se busca comparar y analizar

los resultados de las actividades de

mantenimiento y se identifican los posibles factores que están incidiendo en la recurrencia de las fallas que se presentan en los equipos de servicio. De esta manera, seguidamente se presenta la data registrada en los meses en estudio en cuanto al tiempo de parada de los equipos de servicio (Ver Cuadro 26).

123

Cuadro 26

Tiempo Operativo y Disponibilidad de los equipos de servicio Equipo

Nov.

Caldera

13,5

% disponibilidad

638,5

720

88,68

98

44,5

255,5

300

85,17

98

1

36,5

263,5

300

87,83

98

6,5

10,5

54

426

480

88,75

98

0

22

8

50

430

480

89,58

98

0

16

4

24

60

420

480

87,50

98

32

4

8

0

52

428

480

89,17

98

12

16

0

4

56

424

480

88,33

98

Febrero

Marzo

8

12

0

32

16

81,5

1

3

2

21,5

1

16

14

1

0,5

18

2

Planta Gen Volvo

2

2

15

18

Aires Acond 1 Ton.

12

8

0

Aires Acond 1,5 Ton.

8

8

Aires Acond 2 Ton.

8

0

Planta Gen Caterpillar

Aires Acond 3 Ton.

124

Tiempo total de funcionamiento (Hr/mes)

24

Abril

Horas Total parada/mes

Enero

Planta Gen Guascor

Dic.

Tiempo operativo real

Objetivo

Aires Acond 4 Ton.

0

12

10

4,5

16

10

52,5

427,5

480

89,06

98

Aires Acond 5 Ton.

10

10

0

4

22

48

94

626

720

86,94

98

Aires Acond 10 Ton.

15

24

0

22

16

8

85

635

720

88,19

98

Aires Acond 15 Ton.

13

0

18

6

24

15

76

644

720

89,44

98

Aires Acond 20Ton.

8

18

8

32

0

10

76

644

720

89,44

98

Compresor de aire

2

0

1,5

4

1

2

10,5

89,5

100

89,50

98

8

48

16

48

8

16

144

432

576

75,00

98

24

12

6,5

10

24

0

76,5

403,5

480

84,06

98

Ascensor 1, Cap. 1000 Kg. Ascensor 5, Cap. 450Kg.

Nota: Elaborado con los datos del Departamento de mantenimiento del Centro Médico Maracay (2011)

Del cuadro anterior se genera el Gráfico 20, donde se observa la tendencia obtenida por la producción en comparación a la meta establecida por la Gerencia.

Gráfico 20. Total horas mensuales de tiempos de parada.

Del gráfico anterior se puede afirmar que en promedio el % de disponibilidad de los equipos de servicio es bajo (87,29%) a lo largo del período en estudio, no alcanzando en ningún momento el porcentaje de eficiencia esperado de 98%, así mismo se observa una tendencia hacia la desmejora de la disponibilidad de los equipos. Cabe destacar que, al consultar las causas que los especialistas tienen definido en sus históricos, se tiene que esta deficiencia en la operatividad se debe a las recurrentes fallas y averías en los sistemas que presentaron los equipos y que como consecuencia requirieron atención técnica inmediata para corregir los problemas y restaurarlos para que quedaran operativos rápidamente. En relación a lo antes expuesto, el investigador fundamentado en los históricos presentados observó que los equipos que tienen mayor tiempo de parada son el Aire acondicionado de 5 ton y 10 ton, el ascensor 1 de capacidad 450 Kg. y la caldera.

125

Por otro lado, se evaluó el cumplimiento de los trabajos planificados, el cual evidencia el desempeño en cuanto a las rutinas de inspección planificadas semanalmente. Para ello se muestra un cuadro con los datos suministrado por el departamento, donde se presenta la relación entre el número de actividades ejecutadas entre las actividades programadas (Ver Cuadro 27).

Cuadro 27 Cumplimiento de Inspecciones Planificadas MES Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril

Act. Planificadas

Act. Cumplidas

% Cumplimiento

56 70 52 52 56 52

40 56 36 32 38 34

71 80 69 61 67 65

Nota: Elaborado con los datos del Departamento (2011)

Una vez realizado los cálculos anteriores, se procedió a representar en forma gráfica los datos obtenidos (Ver Gráfico 21).

Gráfico 21. Cumplimiento de Inspecciones Planificadas.

126

Los valores mostrados en la gráfica, evidencian que durante los meses evaluados no se alcanzó el objetivo propuesto con respecto a las actividades planificadas, los % de cumplimiento obtenidos, no alcanzan los valores o meta establecida por la dirección. De acuerdo a la evaluación realizada las inspecciones no se ejecutan; es decir las actividades programadas semanalmente para revisar el correcto funcionamiento de los equipos de servicio para con ello preventivamente detectar defectos de los equipos y evitar paradas inesperadas de los mismos, no se están llevando a cabo por parte de los especialistas y el personal de apoyo. Adicionalmente, el investigador revisó otros archivos históricos que se tienen en el departamento para los ascensores, aunque no están completos y detallados reflejan la deficiencia en relación a las fallas reportadas por los usuarios y las atendidas (Ver Cuadro 28).

Cuadro 28

Fallas de Ascensores FALLAS

CAUSA

EQUIPOS

REPORTADAS

SOLVENTADAS

POR MANEJO

POR REPUESTO

ASCENSOR 1

4

1

2

2

ASCENSOR 2

6

3

3

6

ASCENSOR 3

3

1

3

1

Ahora bien, el investigador gráfico los datos con la finalidad de visualizar el número de ocurrencia de las fallas de los ascensores (Ver Gráfico 22).

127

Gráfico 22. Fallas de Ascensores.

Se puede observar que, las fallas reportadas en ninguno de los casos fueron solventadas en su totalidad, significa que la respuesta a las solicitudes hechas no es eficiente y la falta de repuesto constituye la principal causa de las fallas de los equipos de servicio, específicamente los ascensores. Entonces pues, a manera de resumen sobre la determinación de la recurrencia de las fallas que se presentan en los equipos de servicio del Centro Médico Maracay, se puede decir que el % de disponibilidad de los equipos de servicio es bajo (87,29%) a lo largo del período en estudio; de igual forma las inspecciones no se ejecutan de acuerdo a lo planeado; por otra lado se identificó que los aires acondicionados de 5 ton y 10 ton, el ascensor 1 de capacidad 1000 Kg. y la caldera los equipos de servicio que presentan mayor horas de parada; igualmente que la solución a las fallas reportadas no está siendo efectiva y eficiente; por último, pero no menos importante se obtuvo la información verbal por parte de los Jefes del área que los costos por concepto de reparaciones imprevistas, compra de repuestos y pago de empresas contratadas actualmente es alto y su tendencia va en aumento, lo que constituye una

128

preocupación para la gerencia del departamento y por ende una variable de la gestión que la dirección considera negativa. En este mismo orden,

según la información registrada en los documentos

electrónicos del área se tiene contabilizado el gasto que se genera por concepto de reparaciones y mantenimiento a los equipos de servicio. Estos datos vienen relacionados a las fallas presentadas por los equipos durante los meses de estudio y las reparaciones llevadas a cabo; para establecer una situación concisamente se tomó un mes tipo dentro del tiempo de estudio para la presentación del cálculo (Ver Cuadro 29).

Cuadro 29 Gastos de mantenimiento del mes de Marzo Actividad

Gastos ( Bs)

Compra o reparación de repuestos

20.000,000

Contratación para mantenimiento de plantas generadoras Contratación para correctivos de aires acondicionado Total

60.000,000 140.000,00 220.000,00

El cuadro anterior muestra los egresos que se hacen por concepto de la ejecución de las actividades y trabajos de actividades preventivas al los equipos de servicio. Por otro lado se observa que el valor por concepto de contratación para correctivos de aires acondicionados muy alto, pudiéndose decir que se está desaprovechando el recurso económico por mantenimiento no planificado y contratado externamente. Resumen del Diagnóstico

El control constante de los equipos de servicio, encomendado al área de mantenimiento, permite el conocimiento de su estado de funcionamiento y la toma de

129

decisiones para realizar las reparaciones adecuadas, con la finalidad de reponer la operatividad y el nivel de calidad establecido cuando se producen desviaciones respecto al funcionamiento normal. En general, el mantenimiento preventivo permite una planificación muy organizada de las actividades del departamento de mantenimiento, así como una previsión de los recursos necesarios para la operación. Dicha planificación también permite definir los momentos más apropiados para las acciones, de manera que el ser vicio prestado sea interrumpido lo menos posible. En este sentido, las actividades de mantenimiento tienen dos aspectos; el técnico, con el que se llega al objetivo principal que es conservar en condiciones de funcionamiento seguro, eficiente y confiable de los sistemas y equipos para no demorar ni interrumpir los servicios; y el económico, con el que se contribuye por los medios disponibles a sostener lo más bajo posible los costos de operación de los sistemas y equipos. Partiendo de estas premisas, el investigador verificó que en la prestación del servicio de la gestión del departamento de mantenimiento existen debilidades; apoyado en la observación directa, la tormenta de ideas, entrevistas, diagrama de Pareto e información y datos estadísticos confirmó que existe una deficiencia en la operatividad de los equipos de servicio que a su vez está influyendo negativamente en la asistencia médica ofrecida por el hospital, lo que a su vez causa la insatisfacción del paciente o visitante en general que recurre en busca de una solución oportuna de salud. Es así como, durante el desarrollo de cada una de las fases del diagnóstico se evidencio las debilidades, específicamente en lo relacionado con métodos, mano de obra y máquinas; es por ello que, estos fueron el centro de atención y los factores primordiales que el investigador consideró para plantear soluciones y mejoras que conllevan a la disminución y/o eliminación de las paradas no planificadas de los equipos y el cumplimiento de actividades de una forma planificada, organizada, direccionada y controlada.

130

Fase B. Alternativa de Solución

Después de las consideraciones realizadas en la fase anterior, se procedió a evaluar las alternativas de solución que permitan la disminución de las paradas no programadas de los equipos de servicio, y de esta forma de garantizar el correcto funcionamiento, minimización de las paradas, racionalización del costo operativo del mantenimiento y maximizar la vida útil de los mismos. De allí que, a continuación se presentan las opciones propuestas para la solución de la problemática estudiada.

Alternativa A: Ejecución de Mantenimientos preventivos para los equipos de servicio por una empresa contratada.

Esta alternativa plantea que las inspecciones periódicas debidamente programadas, en donde se detecte el uso y desgaste antes de que se produzcan fallas y en general se le preste el servicio a los equipos de reparación y mantenimiento sean llevadas a cabo por una empresa contratada externa o lo que es conocido como Outsourcing, quienes asistan diariamente al hospital y garanticen que los equipos de servicio se mantengan operativo en todo momento y por ello reciban la cancelación del servicio cumplido. A continuación se muestra el cuadro de ventajas y desventajas de la Ejecución de Mantenimientos preventivos para los equipos de servicio por una empresa contratada (Ver Cuadro 30).

Cuadro 30 Ventajas y desventajas Alternativa A Ventajas Desventajas Responsabilidad asignada a un Se desconoce la cantidad, la habilidad y destreza que tercero pueda tener el personal de la empresa contratada Materiales necesarios requeridos para el cumplimiento del trabajo

Mayormente sufre retrasos, por los tiempos de entrega de los trabajos Incremento en los costos operativos de mantenimiento

131

Alternativa B: Programa de Mantenimiento Preventivo para los equipos de servicio del Centro Médico Maracay.

A través de esta alternativa se propone el diseño de una serie de actividades programadas con anterioridad con el objetivo de optimizar la disponibilidad de los equipos de servicio del Centro Médico Maracay. Donde en todo momento se mantenga la organización de los recursos de mantenimiento encaminada a la consecución de la disminución de los costos de mantenimiento, la maximización de la vida del equipo y el mejoramiento de las capacidades del recurso humano. Al lograr estos objetivos, indirectamente se incrementará la productividad del hospital y por tanto su rendimiento, a la vez que se logrará evitar, reducir, y en su caso, reparar las fallas sobre los bienes del centro, disminuir la gravedad de las fallas que no se puedan evitar, evitar detenciones inútiles o paradas de máquinas o equipos, evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas. El mantenimiento programado que se propone, comprende la programación de las rutinas de inspección, lubricación y actividades de cambio de piezas, así como el procedimiento estandarizado para la ejecución de mantenimiento preventivo y las instrucciones técnicas de que hacer. Todo con la finalidad de mantener la operatividad de los equipos, prolongar la vida útil de los bienes, reducir el número de fallas y disminuir los costos por concepto de reparaciones. A continuación se muestra el cuadro de ventajas y desventajas de la alternativa descrita (Ver Cuadro 31).

Cuadro 31 Ventajas y Desventajas Alternativa B Ventaja Se cuenta con el personal para realizar los trabajos y preparados técnicamente Los trabajos se realizarían en el momento preciso planificadamente El personal se esmera por reparar adecuadamente los equipos de su empresa

132

Desventaja No se tiene asignada un presupuesto fijo para los trabajos Retrasos en la compra de repuestos

Con la intención de seleccionar la alternativa se procedió a valorar las alternativas, para realizar dicha evaluación se razonaron algunos criterios, que de acuerdo a las premisas y teorías sobre del tema son claves para la toma de decisión y consideración por parte de la dirección del centro hospitalario. Entre éstos criterios está el recurso humano, recursos materiales, recursos económicos y servicio. A continuación se presenta una la matriz de comparación, donde intervino el nivel de mayor jerarquía del departamento, considerado en la muestra del estudio quienes tienen en sus manos la toma de decisión en el área y responsabilidad ante la dirección del centro médico, ellos son el Gerente de Operaciones, Jefe de Mantenimiento, Jefe de Servicios, Jefe de Proyectos y Especialistas. El valor de ponderación es un número que va del rango del 1 al 5. (Ver Cuadro 32).

Cuadro 32 Ponderación Opción

Ponderación

Pésimo

1

Regular

3

Excelente

5

A continuación se presenta la ponderación de las alternativas. (Ver Cuadro 33).

133

Cuadro 33 Ponderación de las alternativas Alt.

Propuesta

EVAL

Recurso Recursos Recursos Servicio Humano económicos Materiales

Sub Total

G.O Ejecución de J.M Mantenimientos preventivos para los J.S A equipos de servicio J.P por una empresa ESP contratada. ESP

1

1

5

3

10

1

1

5

3

10

1

1

5

3

10

1

1

5

3

10

1

1

5

3

10

1

1

5

3

10

G.O

5

5

5

5

20

J.M

3

3

3

3

12

J.S

3

5

3

3

14

J.P

5

5

3

3

16

ESP

5

5

3

3

16

ESP

5

5

3

3

16

B

Programa de Mantenimiento Preventivo para los equipos de servicio del Centro Médico Maracay.

Total Puntos

60

94

Como resultado del cuadro anterior, la alternativa que obtuvo mayor puntuación es la B, significando que con 94 puntos la opción de un Programa de mantenimiento preventivo para los equipos de servicio del Centro Médico Maracay es la seleccionada, debido a que aporta una solución viable a la problemática y proporcionará una respuesta a la interrogante planteada por el investigador de que la mejora permitirá planificar, ejecutar y controlar las actividades de mantenimiento de manera efectiva en el centro hospitalario.

Fase C. Propuesta

Elaboración del Programa de Mantenimiento Preventivo para los equipos de servicio del Centro Médico Maracay

La fase propuesta presenta el desarrollo del objetivo general como meta final de esta investigación, para la elaboración de la misma, se tomaron en cuenta los

134

resultados obtenidos de la aplicación de las técnicas observación directa, entrevista estructurada, estadística descriptiva, el diagrama de Pareto, entre otras; a través de ellas se recolectaron y analizaron los datos que evidencia la deficiencia en la operatividad de los equipos de servicio del hospital como problema principal. Entonces a los efectos de este, el investigador plantea un conjunto de técnicas y herramientas de mejoras que conllevan a la disminución hasta su última expresión o la eliminación del factor que está incidiendo de forma importante, así como proponer los trabajos que se deben ejecutar en cumplimiento a la función de mantenimiento y el control de las actividades siguiendo la metodología correcta de acuerdo al ámbito del tema.

Identificación de la Propuesta

Programa de Mantenimiento Preventivo para los equipos de servicio del Centro Médico Maracay.

Objetivos de la Propuesta

Diseñar las actividades preventivas para conservar en condiciones de funcionamiento seguro, eficiente y confiable los equipos de servicio y así evitar demoras e interrupciones en los servicios del centro médico. Estandarizar las actividades del mantenimiento para alcanzar economía, eficiencia, continuidad en el trabajo y lo que es más importante la mejor atención al usuario, protegiendo las inversiones realizadas por la dirección del hospital en lo que se refiere a dotación de equipos.

135

Justificación de la propuesta

Teniendo la Gestión del mantenimiento como parámetro de referencia para evaluar, a través de la planificación, organización, ejecución, supervisión y control, el conjunto de actividades propias de la función, que permiten el uso efectivo y eficaz de los recursos con que cuenta la organización, para alcanzar los objetivos que satisfacen los requerimientos de los diferentes grupos de interés, se presenta la propuesta del programa de mantenimiento para los equipos de servicio. En este contexto, la propuesta ofrece incrementar la disponibilidad de los equipos de servicio partiendo de la ejecución de actividades propias de mantenimiento fundamentadas en las recomendaciones de los fabricantes de los equipos y el conocimiento del personal, para garantizar que funcionen de forma eficiente y confiable dentro del contexto de las operaciones del centro hospitalario. Específicamente, consiste de una serie de labores que se deben realizar a los equipos y sistemas, como limpiar, lubricar, cambiar o arreglar piezas, que tienen que estar en buen estado; estando todo en función de asegurar la operatividad, vida útil de los mismos y calidad de los trabajos realizado por el personal del área. Igualmente, la propuesta

está apoyada en

la necesidad

presentada por la

dirección del centro médico de reducir al máximo los tiempos de parada no programadas de los equipos de servicio; mantener los mismos en buenas condiciones de funcionamiento, controlar los costos de mantenimiento y garantizar la prestación del servicio.

Alcance

Este aspecto tiene que ver con los objetivos logrados, en otras palabras, indica hasta dónde se llegó con el desarrollo de la investigación. En este sentido la propuesta comprende desde la identificación de los equipos, actividades que se realizan, documentación de instrucciones, procedimientos hasta la programación para el

136

mantenimiento preventivo de los equipos de servicio; todas éstas acciones dirigidas a mejorar la gestión del área de mantenimiento del centro hospitalario. En lo que se refiere a los beneficios que ofrece, concretamente al personal del área éstos contaran con una rutina de trabajo organizadamente y obtienen un conocimiento de los equipos que facilitará en gran medida las labores a realizar diariamente y disminuye la posibilidad de incidentes y accidentes de trabajo. En cuanto a la empresa representa una inversión que a mediano y largo plazo permite ganancias no sólo para la administración de la institución a quien esta inversión se le revertirá en mejoras del servicio y mayor rentabilidad. Por último, la comunidad tiene la posibilidad de tener un centro hospitalario de reconocido prestigio, en donde, los pacientes en todo momento recibirán una atención medica de alta calidad en todas las área que dispone el centro, ya que todos los equipos de servicio estarán operativos para la prestación del servicio de salud y asistencia médica. En este propósito, las limitaciones de la propuesta son todas aquellas restricciones del diseño de ésta y de los obstáculos para la ejecución de la misma; de allí que la propuesta presentada es viable y puede llevarse a cabo en las mejores condiciones con respecto a la información y economía.

Estructura de la Propuesta

Esta puede entenderse como el sistema de actividades coherentes, cuyo objetivo es precisar la esencia del objeto de la propuesta. Así se presenta un modelo gráfico que contiene tres actividades medulares para su diseño y aplicación, (ver figura 16).

137

Figura 16. Estructura de la propuesta

Fundamento Teórico de la Propuesta

El fundamento teórico permite presentar los enfoques que toma en cuenta la investigación y los conceptos por medio del cual se sistematizan, clasifican y relacionan entre sí los elementos propuestos. Apoyado en las definiciones y el basamento teóricos planteado por diferentes autores en la materia, que se refieren en las bases teóricas de la investigación se presenta entonces un plan de mantenimiento preventivo para los equipos de servicio del centro hospitalario, (ver cuadro 34).

138

Cuadro 34 Fundamentación de la propuesta Enfoque

Definición Este enfoque está referido a los conceptos básicos que debe manejar el autor para entender el contexto del problema, el alcance delas actividades y la magnitud de las mejoras que se deben proponer para alcanzar el objetivo del estudio. De allí que se toman en cuenta tres conceptos elementales para el desarrollo de la propuesta: Mantenimiento Preventivo. Según Ramírez (2000), es el trabajo de mantenimiento que se efectúa a una máquina antes de que se descomponga. El objetivo es dar flexibilidad a la programación de dicho trabajo (en vez de tener que aplicar medidas cuando se produce la descompostura), y abordar los problemas muy al principio, cuando se puede requerir menor tiempo de reparación.

Teórico Conceptual

Programa de Mantenimiento. Ramírez (1996), la esencia de la programación es mantener un balance adecuado entre la capacidad de trabajo y las cargas de trabajo. Un programa cuidadoso de mantenimiento preventivo permitirá determinar todos los puntos de las instalaciones, la maquinaria y el equipo que necesitan mantenimiento y dispondrá lo necesario para que conforme a un programa adecuado a cada pieza, todos los puntos sean objetos de inspección periódica, de ajustes, de limpieza, de lubricación y de cambios mediante la sustitución preventiva de las piezas. Gestión de mantenimiento Es la efectiva y eficiente utilización de los recursos materiales, económicos, humanos y de tiempo para alcanzar los objetivos de mantenimiento. Para establecer esta gestión se tiene estandarizado metodológicamente un método.

139

Cuadro 34 (Cont.) Este se basa en la concepción de un modelo o prototipo definido que demuestra el funcionamiento de un proceso determinado. Por lo tanto, cada disciplina deberá hacer una revisión, una reformulación o una redefinición de sus propias estructuras lógicas individuales o en Paradigmático

conjunto, que fueron establecidas En relación a esto, la propuesta ofrece cambiar la manera de hacer las tareas del mantenimiento preventivo

de

acuerdo

a

como

paradigmáticamente se venían ejecutando,

tradicionalmente

o

pretende cambiar la

manera de actuar cuando se incluyen nuevas herramientas, nuevos métodos de trabajo que mejoren la gestión de mantenimiento.

La ingeniería industrial se ocupa del desarrollo, mejora, implantación y evaluación de sistemas integrados de gente, equipos, materiales y procesos. De allí que, este enfoque comprende la Ingeniería

aplicación de herramientas y técnicas industriales para la mejora del servicio de los equipos para lograr la disponibilidad máxima de los mismos. Es importante resaltar que, la utilización de nuevos métodos y tecnologías para el desarrollo de productos y servicios que conduzcan al mejoramiento continuo de las empresas hoy en día.

La metodología de la propuesta, se basa en una sistematización de los elementos necesarios para la aplicación, funcionamiento y operatividad de la misma; razón por la cual, a continuación se presenta la funcionabilidad, la operatividad y la viabilidad de ésta.

Funcionabilidad

Explica cada elemento requerido para el funcionamiento de la propuesta, así como los recursos necesarios para su realización, (ver cuadro 35)

140

Cuadro 35 Funcionabilidad de la Propuesta Etapas

Descripción Para

conservar

los

equipos

de

servicio

disponibles en todo momento es oportuno aplicar Etapa I.

actividades organizadas y controladas. Una de estas

Elaboración de instrucciones

maneras, es documentando las actividades de

técnicas de los equipos

mantenimiento realizadas a los equipos a través de instrucciones cantidad

técnicas, que no es más que una

de acciones de manutención a ejecutar

sobre los equipos. Cuando se tienen equipos que forman parte de un sistema y

funcionan continuamente, se hace

necesario disminuir los correctivos y mantenerlos Etapa II.

operativos. De allí que,

que lo apropiado es

Programación de las actividades

implementar una rutina de inspecciones periódicas y

de mantenimiento preventivo

la renovación de piezas deterioradas; por ejemplo un programa de mantenimiento preventivo, apoyado en el conocimiento de los equipos en base a la experiencia del personal, el históricos y las recomendaciones del fabricante Partiendo de la definición de las actividades generales del departamento de mantenimiento y una

Etapa III. Estandarización de las actividades de Mantenimiento preventivo

vez obtenida

información de los requerimientos

necesarios para la operación,

se

describen las

actividades que se llevan a cabo para la ejecución de los

trabajos

de

mantenimiento

correctivo, para de esta

preventivo

y

manera normalizar las

actividades del área, a través de procedimientos y formatos a utilizar.

141

Dadas las condiciones que anteceden, se procede a describir la operatividad de las etapas, es decir se presentan los responsables para llevar a cabo cada una de las actividades planteadas. Cuadro 36 Operatividad de los elementos Etapa

I. Elaboración de instrucciones técnicas de los equipos

II. Programación de las actividades de mantenimiento preventivo

Descripción Responsabilidad directa: Investigador y equipo de trabajo integrado por los Especialistas, Analista y personal de apoyo. Responsabilidad indirecta: Jefe de Mantenimiento, debido a la aprobación de las actividades. Responsabilidad directa: Investigador y equipo de trabajo integrado por el Jefe de Mantenimiento, Especialistas, Analista y personal de apoyo. Responsabilidad indirecta: Jefe de Mantenimiento, debido a la aprobación de actividades y los recursos, coordinación de los trabajos y apoyo a la logística.

Responsabilidad directa: Investigador y equipo de trabajo integrado por los III. Especialistas, Analista y personal de apoyo. Estandarización de las actividades de Mantenimiento preventivo

Responsabilidad indirecta: Jefe de Mantenimiento, debido a la aprobación de las actividades.

Finalmente, en el cuadro 37 se presenta la viabilidad de la propuesta, en la cual se presenta el modo de desarrollo de la misma, en donde se mencionan los requerimientos básicos para poner en funcionamiento cada una de las etapas expuestas con anterioridad

142

Cuadro 37 Viabilidad de los elementos Elementos

Descripción En el centro médico se cuenta con los recursos y

I. Elaboración de instrucciones técnicas de los equipos

elementos como computadora, impresora

y tiempo,

todos estos necesarios para lograr la implementación de la etapa. Así mismo, se utilizaron Gerencia

de

mantenimiento,

los principios

adicionalmente

se

manejaron los criterios establecidos por los fabricantes de los equipos mediante información técnica de los mismos.

Para el logro de esta etapa se contó con los recursos y elementos como computadora, impresora, personal de II.

mantenimiento y tiempo, todos estos necesarios para

Programación de las

levantar y documentar la información. Adicionalmente,

actividades de

se utilizó como técnica los principios Gerencia de

mantenimiento preventivo

mantenimiento

y

planificación

estratégica.

Adicionalmente se manejaron los principios Gerencia de mantenimiento y planificación del trabajo.

En el hospital se cuenta con los recursos como III. Estandarización de las actividades de Mantenimiento preventivo

computadora, impresora, herramientas y tiempo. Para cumplir con esta etapa se utilizó como técnica los principios Gerencia de mantenimiento y los criterios de administración

del

trabajo

específicamente

los

relacionados con la elaboración de documentación de sistemas de calidad.

143

Desarrollo de la Propuesta

Mediante la aplicación de la siguiente propuesta, se facilitará al departamento de operaciones ordenar las actividades preventivas del mantenimiento, para conservar en condiciones de funcionamiento seguro, eficiente y confiable los equipos de servicio y así evitar demoras e interrupciones en los servicios que le brinda a sus usuarios el Centro Médico Maracay. Para el desarrollo de esta propuesta, se dividió en tres etapas donde se desarrollan cada uno de los objetivos, que permiten mejorar las condiciones actuales de dicho departamento.

I. Elaboración de instrucciones técnicas de los equipos

Uno de los procesos claves en la gestión del hospital es la función de mantenimiento, el cual le permite conservar los equipos de servicio disponibles. Por lo tanto, es importante tener estandarizado todos los aspectos relacionado con el mantenimiento de los equipos. Una de estas maneras, es documentando las actividades de mantenimiento a través de instrucciones técnicas de trabajo que constituyen una cantidad de acciones de mantenimiento a ejecutar sobre ellos. Para ello en esta etapa se desarrollaran tres actividades claves dentro de mantenimiento, la primera es el inventario de equipos de servicio, la segunda la codificación de los mismos y la tercera como pasos imprescindibles para llegar a la elaboración de las instrucciones técnicas es la definición de las actividades mantenimiento. Entonces, primeramente se estableció el inventario real de los equipos de servicio con que se cuenta y el estado actual, bajo el criterio unificado de los involucrados, se verificó el listado de los equipos y se comparó con lo real identificado por el investigador en la etapa de diagnóstico. El contar con inventario es importante, ya que de este se parte para realizar el diseño del Plan de Mantenimiento Preventivo (PMP) e igualmente es necesario porque al llevarse un control detallado de los equipos, también se controla el abastecimiento de partes de repuesto o piezas para reparación en forma integral y también forma parte de un buen sistema de mantenimiento.

144

En este orden de actividades, se elaboró el inventario de equipos de servicio del centro médico con la finalidad de contar con la información confiable y organizada del catálogo de equipos existentes. De esto resultó que, se identificaron 127 equipos de servicio. Posteriormente, como segundo paso el investigador elaboró un sistema de codificación para los equipos de servicio, identificándolos con un código alfanumérico determinado, el cual constituirá su identificación física y en el sistema del inventario de activos de la empresa, dicho código estará estructurado como en el siguiente ejemplo:

CAL – TA – 001

Número correlativo Siglas del área del hospital Siglas del equipo

Significa que, este primer equipo es la caldera que está ubicada en la torre a y es el número uno. Para ilustrar lo antes dicho, a continuación se presenta la codificación propuesta para los equipos de servicio, tomando como referencia los que conforman la muestra del estudio.

145

Cuadro 38 Codificación de los Equipos Equipo

Codificación

Caldera Planta Generadora Guascor Planta Generadora Caterpillar Planta Generadora Volvo Aire Acondicionado 1 Ton. Aire Acondicionado 1,5 Ton. Aire Acondicionado 2 Ton. Aire Acondicionado 3 Ton. Aire Acondicionado 4 Ton. Aire Acondicionado 5 Ton. Aire Acondicionado 10 Ton. Aire Acondicionado 15 Ton. Aire Acondicionado 20Ton. Compresor de aire Ascensor 1, Cap. 1000Kg. Ascensor 5, Cap. 450Kg.

CAL-TA-001 GUA-TA-001 CAT-TA-004 VOL-TC-005 AAC-TA-001 AAC-TA-001 AAC-TA-001 AAC-TA-001 AAC-TA-001 AAC-TA-001 AAC-TA-001 AAC-TA-001 AAC-TA-001 COM-TA-001 ASC-TA-001 ASC-TB-005

Una vez reconocido la totalidad de los equipos de servicio y diseñado el sistema de codificación a utilizar, el investigador como tercera actividad elaboró un formato definido como Hoja Técnica de mantenimiento preventivo de equipos como parte de la propuesta donde se establece qué actividades de mantenimiento hacer. Así, considerando los equipos definidos en la muestra debido a lo amplio del inventario; y apoyado en los datos recolectado en la fase (1) uno del diagnóstico a través del Registro de equipos de mantenimiento de los mismos, elaboraron las Hojas Técnicas de mantenimiento de forma tal de poseer un patrón que debe cumplir cada uno de los integrantes del departamento, sean estos propios o externos. Estas hojas propuestas estandarizadas serán la referencia que se utilizará para la evaluación técnica y objetiva de los equipos servicio. A continuación se presenta la lista de las hojas técnicas propuestas y en el Anexo D se muestran cada una de ellas.

146

Cuadro 39 Lista de Hojas Técnicas de mantenimiento preventivo Descripción

Número

Hoja Técnica de mantenimiento preventivo Planta Generadora Guascor 1

HTM-001

Hoja Técnica de mantenimiento preventivo Planta Generadora Caterpillar

HTM-002

Hoja Técnica de mantenimiento preventivo Planta Generadora Volvo

HTM-003

Hoja Técnica de mantenimiento preventivo Aire Acondicionados 1 Ton.

HTM-004

Hoja Técnica de mantenimiento preventivo Aire Acondicionado 1,5 Ton.

HTM-005

Hoja Técnica de mantenimiento preventivo Aire Acondicionado 2 Ton.

HTM-006

Hoja Técnica de mantenimiento preventivo Aire Acondicionado 3 Ton

HTM-007

Hoja Técnica de mantenimiento preventivo Aire Acondicionado 4 Ton.

HTM-008

Hoja Técnica de mantenimiento preventivo Aire Acondicionado 5 Ton.

HTM-009

Hoja Técnica de mantenimiento preventivo Aire Acondicionado 10 Ton.

HTM-010

Hoja Técnica de mantenimiento preventivo Aire Acondicionado 15 Ton.

HTM-011

Hoja Técnica de mantenimiento preventivo Aire Acondicionado 20Ton.

HTM-012

Hoja Técnica de mantenimiento preventivo Ascensor 1, Cap. 1000 Kg.

HTM-013

Hoja Técnica de mantenimiento preventivo Ascensor 5, Cap. 450Kg.

HTM-014

Hoja Técnica de mantenimiento preventivo Caldera

HTM-015

Hoja Técnica de mantenimiento preventivo Compresor de aire

HTM-016

Ya elaborada las tres actividades claves dentro de mantenimiento, el investigador elaboró las Instrucciones de Mantenimiento Preventivo de Equipos de Servicio, para ello diseño un formato de acuerdo a la necesidad de información que deseaba tener de los equipos; estos documentos tienen el propósito de normalizar las actividades que garanticen la disponibilidad del equipamiento de servicio en condiciones excelentes de funcionamiento y operatividad. Seguidamente se enumeran las instrucciones que se proponen estandarizar en la función de mantenimiento del centro médico y en el Anexo E se pueden revisar.

147

Cuadro 40 Lista de Instrucciones de Mantenimiento Preventivo de Equipos de Servicio Descripción

Número

Inspección y mantenimiento de Planta Generadora Guascor 1

IMP-001

Inspección y mantenimiento de Planta Generadora Caterpillar

IMP-002

Inspección y mantenimiento de Planta Generadora Volvo

IMP-003

Inspección y mantenimiento de Aire Acondicionados 1 Ton.

IMP-004

Inspección y mantenimiento de Aire Acondicionado 1,5 Ton.

IMP-005

Inspección y mantenimiento de Aire Acondicionado 2 Ton.

IMP-006

Inspección y mantenimiento de Aire Acondicionado 3 Ton

IMP-007

Inspección y mantenimiento de. Aire Acondicionado 4 Ton.

IMP-008

Inspección y mantenimiento de Aire Acondicionado 5 Ton.

IMP-009

Inspección y mantenimiento de Aire Acondicionado 10 Ton.

IMP-019

Inspección y mantenimiento de Aire Acondicionado 15 Ton.

IMP-011

Inspección y mantenimiento de Aire Acondicionado 20Ton.

IMP-012

Inspección y mantenimiento de Ascensor 1, Cap. 1000 Kg.

IMP-013

Inspección y mantenimiento de Ascensor 4, Cap. 450Kg.

IMP-014

Inspección y mantenimiento de Caldera

IMP-015

Inspección y mantenimiento de Compresor de aire

IMP-016

Etapa II. Programación de las actividades de mantenimiento preventivo.

Cuando se tienen equipos que forman parte de un sistema y funcionan continuamente, se hace necesario disminuir los correctivos y mantenerlos operativos. De allí que, que lo apropiado es implementar una rutina de inspecciones periódicas y la renovación de piezas deterioradas; por ejemplo un programa de mantenimiento preventivo, apoyado en el conocimiento de los equipos en base a la experiencia del personal, el históricos y las recomendaciones del fabricante.

148

De allí que, luego de conocer la necesidad que existe para la solución del problema planteado, el investigador propone un programa periódico o rutinario de inspecciones y revisiones. Estas inspecciones y revisiones se aplican sólo sobre determinados puntos de control cuya definición es coincidente con las prioridades denominadas “esenciales”, "críticas" y “no críticas” identificadas en las Hojas Técnicas y las Instrucciones de Mantenimiento Preventivo. (Ver Anexos D y E). En tal sentido, el programa de mantenimiento preventivo programado (MPP) trae consigo los siguientes objetivos. (Ver Anexo F): 1. Anticiparse a situaciones de fallas que, de producirse podrían afectar la seguridad de las personas, la integridad de los equipos e instalaciones o la continuidad de los servicios. 2. Complementar las acciones de mantenimiento y conservación, a la vez que ayudar al ordenamiento de la carga de trabajo. 3. Tener los costos de mantenimiento y conservación bajo control, al menos de los trabajos que surjan del sistema preventivo. 4. Asegurar un buen nivel de continuidad de los servicios. 5. Asegurar la calidad y confiabilidad de los trabajos.

Criterios utilizados para el mantenimiento preventivo.

La organización del mantenimiento preventivo programado debe cumplir distintos roles, los cuales deben ser cubiertos por personal técnico idóneo y con experiencia en este tipo de tareas, porque: 1. Se necesita tener criterio propio, pues en muchas ocasiones el personal involucrado al mantenimiento debe tomar resoluciones inmediatas y sobre la marcha. 2. El personal debe poseer sólida formación técnica para poder hacer las tareas rutinarias de control, pero, además debe canalizar la información que se va extrayendo de las tareas de control de manera correcta y de manera rápida.

149

3. La organización del grupo afectado al sistema debe permitir que la información fluya tanto hacia afuera, como hacia adentro; rápida y confiablemente de forma tal que todo el departamento de mantenimiento se comporte eficazmente. De acuerdo con los razonamientos que se han venido realizando, y para dar repuesta al objetivo general de esta investigación se presenta el Programa de mantenimiento preventivo para los equipos de servicio del Centro médico Maracay,

Etapa III. Estandarización de las actividades de Mantenimiento preventivo. Para la consecución de las actividades anteriormente propuestas cuya finalidad es garantizar la disponibilidad del equipamiento y las instalaciones en condiciones excelentes de funcionamiento y operatividad se exige estandarizar los pasos y procedimientos para llevar a cabo las tareas operativas y administrativas, relacionadas con la conservación y mantenimiento de los equipos de servicio del hospital. Dentro de este marco, se propone la implementación de dos (2) procedimientos de trabajo que permitan a la jefatura de mantenimiento realizar las actividades medulares de forma organizada y precisa, así el investigador con la información precedente y con la ayuda de las personas responsables del área de mantenimiento procedió a describir las actividades que se llevan a cabo para la ejecución de los trabajos de mantenimiento correctivo y preventivo. A continuación se muestra los procedimientos de mantenimiento preventivo y correctivo (ver figuras 17-A y B y 18).

150

Figura 17-A. Procedimiento de mantenimiento preventivo.

151

Figura 17-B. Procedimiento de mantenimiento preventivo.

152

Figura 18. Procedimiento de mantenimiento correctivo.

153

Factibilidad de la Propuesta

Con la propuesta se busca realizar una evaluación de los recursos, tendientes a medir su factibilidad y por ende su rentabilidad, es por ello que el objetivo del estudio es principalmente definir las condiciones mínimas necesarias para garantizar la viabilidad de la implementación tanto en lo estructural como en lo funcional. La factibilidad del proyecto, es un modelo que permite conocer de manera anticipada el resultado global de la operación del proyecto desde el punto de vista técnico y económico.

Factibilidad Operativa

La misma viene dada por la disponibilidad y la aceptación de la propuesta y del recurso humano necesario para desarrollar el proyecto. Dicha propuesta se va a realizar con el personal técnico del departamento, el cual está capacitado para instalar y evaluar dichos componentes, solo se necesita una breve instrucción sobre el uso y manipulación de los equipos al personal operador. Además, con este recurso humano se permite acoplar todas las iniciativas de mejoras que puedan realizarse en el área, en donde se obtendrán resultados como lo son los costos de operatividad, ya que los mismos son importantes para una mayor eficiencia del equipo de trabajo.

Factibilidad Técnica

La factibilidad técnica de la presente investigación se considera viable, debido a que ésta promoverá el mejoramiento continuo de las actividades, con base a asegurar el cumplimiento de procedimientos y políticas

internas; además de mejorar el

rendimiento de las operaciones en lo referente a los equipos de servicio, igualmente contribuye a garantizar el servicio prestado por el hospital a las personas que recurren a él un busca de salud. Por otro lado es viable ya que la empresa cuenta con los recursos necesarios (tecnológicos y materiales) para el desarrollo, planificación y

154

puesta en marcha para llevar a cabo la implementación de todas las etapas de la propuesta.

Factibilidad Económica

Para la posterior implementación de la propuesta presentada éste aspecto no es limitante, dado que la Dirección del Centro Médico Maracay quien tiene como visión garantizar a la comunidad del centro del país, servicios integrales de salud, a través de un sistema de conformado por tecnología de vanguardia, cultura de servicio y ética profesional está dispuesto a implementar dicha propuestas; de igual forma puede indicarse que los recursos económicos requeridos para poner en marcha la propuesta se consideran una inversión. En el estudio económico, se trata de establecer la inversión a realizar, los costos en que se incurran y analizar el beneficio; para ello el criterio (1) de evaluación que debe cumplirse para que la propuesta cumpla con el estudio de factibilidad. B /C > 1 Se acepta el proyecto. B /C = 1 Es indiferente. B /C < 1 Se rechaza el proyecto.

Inversión Inicial del Proyecto.

La inversión son los gastos representados por el investigador para evaluar la problemática planteada anteriormente, las cuales resulta del estudio de las paradas y costo que estas representan en el proceso, así como también los presupuestos de los componentes que requieren dicho cambios y los costos de los materiales con el objetivo de llevar a cabo la propuesta, (ver cuadro 41, 42 y 43).

155

Cuadro 41 Costos Administrativos Descripción Papelería para procedimientos e instrucciones, Reproducción de documentos propuestos, Impresión de documentos

Total

940,00 Bs

Cuadro 42 Costo de Repuestos para equipos Costo Unitario(Bs.F)

Cant.

Caldera

5.000,00

1

Total Costo (Bs.F) 5.000,00

Planta Generadora Guascor

10.000,00

3

30.000,00

Planta Generadora Caterpillar

10.000,00

1

10.000,00

Planta Generadora Volvo

10.000,00

1

10.000,00

Aire Acondicionado 1 Ton.

5.000,00

8

40.000,00

Aire Acondicionado 1,5 Ton.

5.000,00

12

60.000,00

Aire Acondicionado 2 Ton.

5.000,00

12

60.000,00

Aire Acondicionado 3 Ton.

6.000,00

8

48.000,00

Aire Acondicionado 4 Ton.

8.000,00

5

40.000,00

Aire Acondicionado 5 Ton.

8.000,00

15

120.000,00

Aire Acondicionado 10 Ton.

10.000,00

40

400.000,00

Aire Acondicionado 15 Ton.

10.000,00

8

80.000,00

Aire Acondicionado 20Ton.

10.000,00

6

60.000,00

Compresor de aire

2.000,00

2

4.000,00

Ascensor 1, Cap. 1000Kg.

10.000,00

3

30.000,00

Ascensor 5, Cap. 450Kg.

10.000,00

2

20.000,00

127

1.017.000,00

Descripción

156

Cuadro 43 Inversión Total de la Propuesta Descripción

Costo (Bs.)

Costo de Papelería

940,00

Costos de Repuestos mínimo

1.017.000,00

Total

1.017.940,00

Cabe destacar que, los costos establecidos en el cuadro anterior obedece a cálculos previamente realizados por el investigador durante la estadía en la empresa utilizando el programa Project, el cual se está comenzando a llevar para controlar las actividades y recursos de mantenimiento cuando se implemente la propuesta; de allí que se registraron datos aproximados a la realidad de la necesidad de los equipos y los precios del mercado. Tal como se observa, se establece que la Gerencia de mantenimiento tendrá que realizar una inversión inicial de 1.017.940,00 Bs., para la implementación del Programa de Mantenimiento Preventivo para los equipos de servicio del Centro Médico Maracay.

Egresos (Gastos de Mantenimiento Anual)

Para establecer posteriormente la relación costo-beneficio de la propuesta, se hace necesario tener el valor que indique cuanto son los gastos en que ha incurrido el hospital por concepto de reparar y mantener los equipos de servicio, esto con la finalidad de tener el conocimiento de las pérdidas económicas por este concepto. Para ello es imprescindible señalar que los datos presentados en este estudio fueron suministrados por la jefatura del área de forma verbal y restringida por ser estos datos confidenciales de la Dirección del centro médico. De esta manera, considerando el gasto que se genera por concepto de reparaciones y mantenimiento a los equipos de servicio anual, el cual se obtuvo en la etapa de

157

diagnóstico suministrado por el Departamento de Compras, es de 2.640.000,00 Bs/anual, el cual representa el beneficio que obtendrá el hospital para un año con la implementación del programa de mantenimiento preventivo para sus equipos de servicio. Indicadores de Rentabilidad

Son aquellos que permiten saber las relaciones existentes, para determinar qué tan rentable o atractivo es un proyecto, para justificar y colocar en él los recursos financieros. Por tal motivo para evaluar la rentabilidad de la propuesta se determinaron los siguientes indicadores: Relación Costo – Beneficio

Este indicador señala el ingreso que proporciona cada bolívar gastado en el servicio; donde el costo no es más que los gastos que se realizan anticipadamente para la ejecución del proyecto, y los beneficios son los ahorros que recibe la organización por la implementación, donde el criterio de evaluación es el siguiente: B / C > 1 Se acepta el proyecto. B / C = 1 Es indiferente. B / C < 1 Se rechaza el proyecto. El cálculo se realiza mediante la siguiente fórmula:

RB/C= Relación Beneficio/costo; RB/C Donde: B: Beneficios (egresos) C: Costos (Inversión) Si: Costo = 1.017.940,00 Bs

158

B C

Beneficio = 2.640.000,00 Bs Entonces:

RB/C

2.640.000,00Bs 1.017.940,00Bs

RB/C =2,59

Este resultado obtenido significa que la propuesta es rentable, ya que el mismo se encuentra por encima de la relación costo-beneficio

1, indicando que la inversión,

es decir el proyecto es aceptable y factible económicamente.

Tiempo de Retorno de Inversión (Time Payback)

Este cálculo se realiza para saber cuánto tiempo se requerirá para la recuperación de la inversión, éste se realiza mediante la aplicación de la siguiente fórmula:

Período de Recuperación =

C B

Si: Costo = 1.017.940,00Bs Beneficio = 2.640.000,00 Bs

Entonces: Período de Recuperación =

1.017.940,00Bs . x 12 meses 2.640.000,00 Bs.

4,62 meses

Sobre la base de los cálculos anteriores, la empresa recuperará el monto de la inversión para la propuesta en un período de 5 meses aproximadamente, por lo cual queda demostrada la factibilidad de este proyecto en términos de tiempo.

159

Tasa Interna de Retorno

Esta es utilizada para determinar la rentabilidad de una nueva inversión propuesta. Para que una inversión propuesta parezca rentable a la vista de un inversionista, es necesario que la tasa de retorno sea mayor que cualquier otra tasa establecida. La relación para el cálculo de la tasa de retorno es:

TIR

Utilidad Neta *100 Inversión .Inicial

Si: Costo = 1.017.940,00Bs Beneficio = 2.640.000,00Bs/mes Entonces:

TIR

2.640.000,00 - 1.017.940,00 Bs *100% 1.017.940,00 Bs.

TIR = 159,35%

Este cálculo de la tasa interna de retorno confirma la casi inmediata recuperación de la inversión del Programa de Mantenimiento Preventivo para los equipos de servicio del Centro Médico Maracay que se propone en esta investigación para la solución de la problemática existente, ya que por cada bolívar invertido en este proyecto se obtendrá un 159,35 % de retorno de dinero o beneficio.

Valor Actual Neto

El valor actual neto, más conocido por las siglas de su abreviación, VAN, es una medida de los excesos o pérdidas en los flujos de caja, todo llevado al valor presente,

160

es decir, (el valor real del dinero cambia con el tiempo). Por esta razón, es una de las metodologías estándar que se utilizan para la evaluación de proyectos. Este calcula el valor neto presente de una inversión a partir de una tasa de descuento y una serie de pagos futuros (Valores Negativos) e ingresos (Valores Positivos). Entonces teniendo como referencia que para los seis (6) principales bancos comerciales y universales la tasa de interés anual nominal promedio ponderadas es de 18,23% para la primera semana de junio, (ver anexo G); se presenta el siguiente análisis. El cuadro 44 resume el resultado para el primer año luego de la aplicación de la propuesta.

Cuadro 44 Valor presente neto de la inversión Tasa de Interés

18,23 %

Beneficio Bs.

2.640.000,00

Ingreso Bs. VPN Anual

1er mes

48.127.200,00 577.526.400,00Bs.

El resultado indica que, la inversión propuesta de 1.017.940,00Bs, proporcionará a los inversores un incremento del capital para el primer año de 577.526.400,00Bs, si lo ahorraran en un banco como se observa en los cálculos realizados por el investigador. Entonces, el proyecto es factible y por lo tanto se recomienda la inversión en el mismo.

Punto de Equilibrio.

Este indicador determina el tiempo que tomaría para que el total de los ingresos incrementados y/o la reducción de gastos sea igual al costo total.

161

Este se calcula mediante la siguiente fórmula: Costo PE = --------------------- x 12 meses Total Ingresos Si: Costo = 1.017.940,00Bs Beneficio = 2.640.000,00Bs/mes Entonces: 1.017.940,00 Bs PE = --------------------------- x 12 meses = 4,63 ≈ 5 meses 2.640.000,00Bs/mes

Gráfico 23. Punto de equilibrio. Elaborado con datos aportados por el Cuadro 42.

Observando el gráfico 23, se entiende que el punto de equilibrio de la inversión, es decir el costo en que se va a incurrir y el beneficio que se va a obtener se encuentra a 5 meses después del primer año de aplicación del proyecto.

162

Finalmente sobre la base de las consideraciones anteriores, y teniendo presente que un centro hospitalario presta servicios médicos a la comunidad, este es el caso del Centro Médico Maracay, que atiende a pacientes que van en busca de atención médica, representando así una empresa de servicio, y más específicamente del sector privado que en los últimos meses debido al colapso y la deficiente atención de las instituciones de salud pública ha adquirido gran importancia y se ha hecho vital su existencia. Sirva éste señalamiento, para sustentar el beneficio real que va a obtener el centro hospitalario una vez que se implemente la propuesta y pueda garantizar el servicio de consultas, hospitalización y cirugía a sus clientes; cumpliendo con su visión de garantizar a la Comunidad del Centro del país, servicios integrales de salud, a través de un Sistema de conformado por tecnología de vanguardia, cultura de servicio y ética profesional. Además, todos los indicadores financieros empleados a través de sus valores obtenidos, establecen la factibilidad económica- financiera del estudio. Por ello se recomienda a la empresa implementar el proyecto, el cual está dirigido a incrementar la disponibilidad de los equipos de servicio partiendo de la ejecución de actividades propias de mantenimiento, para garantizar que funcionen de forma eficiente y confiable dentro del contexto de las operaciones del centro hospitalario.

163

CONCLUSIONES Es importante preguntarnos como deberán ser las empresas del futuro, que fortaleza tendrá que cultivar e incentivar hoy, primero que nada, va a ser clave que éstas reconozcan e interpreten las necesidades de sus clientes, los que a su vez van a ser cada vez más sofisticados y exigentes. Así pues, las empresas deberán operar en un entorno cambiante y contar con estrategias gerenciales que les permitan alcanzar y mantener la competitividad dentro del contexto económico-empresarial. Para ello debe contar con sistemas eficaces como compra, recursos humanos, ingeniería y mantenimiento. La función del mantenimiento es un conjunto de prácticas teórico-gerenciales aplicadas a los bienes físicos, a fin de garantizar su utilización con máxima productividad al más bajo costo. La base de sustentación del mantenimiento es esencialmente económica. La utilización de equipos deteriorados reduce la calidad y cantidad de los bienes y servicios producidos, disminuyendo las garantías esperadas por los accionistas de las empresas. Por otro lado, el uso de los equipos deteriorados incrementa los riesgos laborales. Sobre la base de las consideraciones anteriores, el investigador desarrollo un trabajo de investigación que lo llevó a proponer un Programa de Mantenimiento Preventivo para los equipos de servicio del Centro Médico Maracay, para dar respuesta a la problemática planteada. Con referencia a lo anterior, se llevó a cabo una investigación de campo donde primeramente se realizaron recorridos por las áreas donde estaban los equipos de servicio y a través de la observación directa verificó el estado de los equipos, las inspecciones que se realizan y las situaciones que giran en torno a ello; así mismo aplicó una entrevista estructurada con el propósito de de profundizar en aspectos más específicos sobre la problemática y obtuvo como resultado que no existe un conjunto de acciones, continuas y permanentes, destinadas a prever y asegurar el funcionamiento normal de los equipos de servicio del Centro Médico, se carece de procedimientos e instrucciones técnicas de trabajo para realizar el mantenimiento a

164

los equipos de servicio constituye un síntoma negativo, también que no existe establecido una secuencia de las operaciones a desarrollar para realizar un determinado trabajo de mantenimiento, donde se indique que medios materiales de trabajo y que al no realizar la revisión sistemática a los componentes, pieza o conjunto a intervalos programados, constituye una debilidad considerable que incide en la conservación de los equipos de servicio del hospital y las buenas condiciones de funcionamiento de manera que se garantice en todo momento la operatividad del bien. Así mismo, durante el análisis de la problemática existente, se evidenció que entre las principales causas que originan estas detenciones en el proceso y que tiene la mayor incidencia están dentro de la categoría de métodos con 26,52%, confirmando la falta de procedimientos e instrucciones técnicas de trabajo para realizar el mantenimiento a los equipos de servicio constituye un síntoma negativo y finalmente que existe una deficiencia en la operatividad de los equipos de servicio que a su vez está influyendo negativamente en la asistencia médica ofrecida por el hospital, lo que a su vez causa la insatisfacción del paciente o visitante en general que recurre en busca de una solución oportuna de salud. Ahora bien, al llevar a cabo la tercera fase, es decir, la determinación de la recurrencia de las fallas que se presentan en los equipos de servicio del Centro Médico Maracay se evidenció que el % de disponibilidad de los equipos de servicio es bajo (87,29%) a lo largo del período en estudio en comparación a lo establecido por la gerencia. Por último sobre la base de los resultados de la fase de diagnóstico, se presentaron un conjunto de actividades de mejora propuesta de mantenimiento que permite establecer los controles necesarios para que los equipos posean un desempeño continuo y operen bajo las mejores condiciones técnicas, velando por las condiciones de polvo del ambiente. A través de un programa que define las actividades y objetivos precisos para garantizar la funcionabilidad y disponibilidad operacional de los equipos médicos del hospital. Es así como ésta propuesta garantiza el orden de las actividades del mantenimiento para alcanzar economía, eficiencia, continuidad en

165

el trabajo y lo que es más importante la mejor atención al usuario ayudar a proteger las inversiones realizadas por la dirección del hospital en lo que se refiere a dotación de equipos de servicio. Finalmente, el conjunto de mejoras propuestas para resolver la problemática planteada utilizando los recursos económicos, los cuales pueden ser, recursos humanos, económicos, entre otros, permite a la empresa implementar un proyecto que es viable, que puede realizarse y según la factibilidad analizada le proporcionará una retribución de la inversión realizada y ganancia justa.

166

RECOMENDACIONES

Finalmente, las organizaciones tendrán que ser mucho más versátiles, adaptarse al mercado mucho más rápido de lo que lo están haciendo ahora. Para alcanzar la mejora continua, luego de ser aplicada la propuesta la investigadora propone ciertas recomendaciones para llevar a cabo, y así lograr la excelencia en la gestión del departamento, optimizando el proceso productivo de la línea y contribuyendo al logro de las metas establecidas dentro del área. a.- Extender las actividades y/o programa de mantenimiento preventivo a los equipos que no se incluyeron dentro del estudio, así como también los que se encuentran en el resto de la planta de ser necesario. b.- Asignar un equipo de trabajo por un periodo de tiempo considerable para que se mantenga la continuidad de la información levantada. c.- Siendo la falta de adiestramiento continuo de los trabajadores que realizan mantenimiento una debilidad, es importante impartirle una capacitación en los temas relacionados a las actividades que realizan. d.- Dotar el stock de repuestos necesarios para la corrección inmediata de las fallas de los equipos, evitando que se generen demoras en el restablecimiento de la operatividad del mismo, falta de eficiencia en los trabajos de mantenimiento y con ello mayores costos dentro del presupuesto del departamento. f.- Crear la

identificación de todos y cada uno de los repuestos para luego

mantener un inventario de los mismos y controlar su existencia, de forma tal de que se lleve un control de los consumos y pedidos de repuestos. g.- Utilizar la herramienta Project y crear un sistema integral de mantenimiento que es de gran importancia para

la recolección de datos, control de los

recursos, seguimiento de las actividades y medición de la gestión

167

REFERENCIAS

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168

Editorial Mc Graw Hill Interamericana Editores, S.A. Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño. (2006). Manual de Trabajo Especial de Grado. Caracas, Venezuela. (3era. Ed). Instituto Nacional de Cooperación Educativa. INCE (2000). Mantenimiento Industrial.James L. Gibson y otros. (1996). Las organizaciones Comportamiento, Estructura, Procesos. Mc. Graw Hill. Instituto Oficial, Fiscalía General de Mantenimiento. (Cap. III). (1992). Manual de Organización de la Unidad de Mantenimiento, Caracas. Manual de Mecánica Industrial. (1999). Máquinas y Control Numérico. Tomo IV. Madrid: Editorial. Cultural S.A. Martí (2002). Sistemas de Mantenimiento: Planeación y Control. Massachusetts, Estados Unidos, 2005. Melinkoff (2002). Gestión de Mantenimiento. Administración de Producción y Procesos. Editorial McGrawHill. Morles, V. (2004). Planeamiento y Análisis de Investigaciones. Editorial El Dorado. Caracas. Morrow, L. (1998). Manual de Mantenimiento Industrial. México. Editorial Continental C.A. Niebel B. (1999). Ingeniería de Industrial, Métodos, Tiempos y Movimientos. Editorial Alfaomega. Caracas – Venezuela. Ortega, J. (2007). Diseño de un Sistema de Mantenimiento Preventivo en el Hospital Central de Valencia. Trabajo de Grado de la Universidad de Carabobo. Valencia. Rey F. (2009). Técnicas de Resolución de Problemas: Criterios a Seguir en la Producción y el Mantenimiento. Madrid, Fundación Confemental, 2ª Edición. Rodríguez, E. y Rodríguez M. (2006). Plan de Mantenimiento para una Industria de Alimentos. Tesis de Grado de la Universidad de Carabobo. Valencia. Sabino C. (2000). Metodología de la Investigación. Venezuela. Editorial Logos. Sampieri (2003). Metodología de la Investigación. Colombia, Editorial McGraw-Hill Interamericana de México.

169

Santana (2004), en su obra “Sistema Integral de Control de Gestión” Tamayo y Tamayo (2002). El Proceso de la Investigación Científica. México. (4ta. Ed). Editorial Limusa. Tamayo y Tamayo. (2003). El Proceso de la Investigación Científica. México. (5ta. Ed). Editorial Limusa. Tavares (2000). Ingeniería Industrial, Métodos, Tiempo y Movimientos. México. Editorial Alfa omega. Torino (2007). Sistemas de Mantenimiento: Planeación y Control, México D.F., Limusa, Universidad Nacional Abierta (2003). Manual de Técnicas de Documentación e Investigación II. Caracas. Universidad Pedagógica Experimental Libertador (UPEL, 2006). Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y Tesis Doctórales. Velásquez, A. (2006). Planificación del Mantenimiento Mayor (Over Haul) en la Planta de Extracción 300 Ton/Día de la empresa REMAVENCA, Ubicada en Turmero Edo. Aragua. Trabajo Especial de Grado del Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño. Extensión Maracay Wynarczyk

(2001).

Maintenance,

Modeling,

and

Optimization.

Norwell.

Massachusetts. Estados Unidos. SALIH, O., Duffuaa, A., Raouf, J. Sistemas de Mantenimiento: Planeación y Control. Massachusetts, Estados Unidos, 2005. STRACUZZY, Santa. Metodología de la Investigación Cuantitativa. Caracas, Editorial Once C.A. 2003. TAMAYO Y TAMAYO, Mario. El Proceso de la Investigación Científica, (Fundamentos de Investigación con Manual de Evaluación de Proyectos) México, Editorial Limusa, 1997.

170

ANEXOS

171

ANEXO A Encuesta estructurada

Área de Mantenimiento

La presente entrevista tiene por finalidad recabar información con relación a las condiciones y mantenimiento de los equipos de servicio del Centro Médico Maracay. Se le agradece responder en la hoja anexa a todas las preguntas con claridad y objetividad. Los resultados de esta encuesta aportarán una alternativa que permitirá mejorar la disponibilidad de los equipos. 1.- ¿Considera que las fallas presentes en los equipos de Servicio del Centro Médico afectan la prestación del servicio? Si _____ No _____ 2.- ¿A su juicio los equipos del Hospital poseen una inspección adecuada? Si _____ No _____ 3.- ¿Considera que los equipos de servicio están limpios y ordenados permanentemente? Si _____ No _____

4.- ¿Considera eficiencia?

que los trabajos de mantenimiento se realizan con fluidez y Si _____ No _____

5.- ¿Recibe Adiestramiento formal para realizar las actividades y funciones inherentes al puesto de trabajo? Si _____ No _____ 6.- ¿Considera que posee el conocimiento total de cada uno de los equipos de servicio? Si _____ No _____ 7.- ¿Sabe si existen instrucciones técnicas de trabajo para realizar el mantenimiento a los equipos de servicio? Si _____ No _____ 8.-¿El Area de Mantenimiento posee manuales de información/operación que soporte la gestión de mantenimiento? Si _____ No _____

172

9.- ¿Los trabajos de mantenimiento que se realizan se controlan a través de órdenes de trabajo? Si _____ No _____ 10.- ¿Sabe si se tiene una planificación para ejecutar de forma preventiva las actividades de mantenimiento a los equipos de servicio? Si _____ No _____ 11.- ¿Considera usted que se cuenta con el stock necesario para la corrección inmediata de las fallas de los equipos de servicio? Si _____ No _____ 12.- ¿Las actividades de mantenimiento que se ejecutan actualmente están relacionadas con las recomendaciones del fabricante de los equipos? Si _____ No _____ 13.- ¿Considera que se cumplen las medidas de seguridad en el trabajo al momento de realizar los mantenimientos? Si _____ No _____ 14.- ¿La participación de las empresas contratadas externamente (Outsourcing) en los trabajos de Mantenimientos de los equipos es eficiente? Si _____ No _____ 15.- ¿Tiene conocimiento si se manejan indicadores en la gestión de mantenimiento? Si _____ No _____

Gracias por su apoyo.

173

ANEXO B Validación de los expertos

REPUBILCA BOLIVARIANA DE VENEZUELA INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO SANTIAGO MARIÑO EXTENSIÓN MARACAY

SOLICITUD DE VALIDACIÓN DE INSTRUMENTO

En conocimiento de sus méritos académicos y su desempeño profesional, me dirijo a usted, a los fines de solicitar su colaboración como experto para que valore el instrumento anexo. Este instrumento forma parte del trabajo de investigación desarrollado en el área de mantenimiento del Centro Médico Maracay, Estado Aragua”. Estoy seguro que su opinión, asegurará la conformidad del instrumento de recolección de datos presentado. Agradeciendo su colaboración,

Atentamente,

_________________________ Donnys Rivas CI: 16.904.995

174

VALIDACIÓN POR EXPERTOS

Título de la Investigación

PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA LOS EQUIPOS DE SERVICIO GENERAL DEL CENTRO MÉDICO MARACAY C.A.

Objetivo General

Proponer un programa de mantenimiento preventivo para los equipos de servicio del Centro Médico Maracay.

Objetivos Específicos

Diagnosticar la Situación Actual del mantenimiento de los equipos de servicio general del Centro Médico Maracay. Analizar los factores que influyen en la deficiencia de los equipos de servicio general. Determinar la recurrencia de las fallas que se presentan en los equipos de servicio general de Centro Médico Maracay. Elaborar el Programa de Mantenimiento Preventivo para los equipos de servicio general del Centro Médico Maracay.

175

176

177

178

ANEXO C Registro de equipos de mantenimiento

Registro de Equipos de Mantenimiento

Equipo: Planta Generadora Guascor

Codificación: HTM-001

Serial: 136850/2

Marca: Guascor

Modelo: 47.1I9C 6/4

Ubicación: Torre A – Sala de generación Guascor Función: Suministro de Energía eléctrica Datos Técnicos Potencia aparente: 475 KVA Potencia activa: 380 KW Velocidad: 1800 RPM Tensión 220 V Frecuencia: 60 Hz. Fases: 3.0 Sistema Hidráulico (H) Sistema de inyección de aceite, Bomba de pre-engrase, Regulador hidráulico. Neumáticos (N) No Aplica Eléctrico (E) Cuadro de potencia, Transferencia de dispositivo de protección, Breakers, Motores de sala de ventiladores y Motores radiadores. Mecánico (M) Motor, Pistones, Culata, Arbol de Leva, Cigueñal, Carter, Viela, Camisa Electrónico (L) Sensor de presión, Sensor de temperatura, Controlador de velocidad y frecuencia, Termostato, Tarjeta reguladora de voltaje. Observaciones Generales Mantener el área de trabajo limpia ordenada y verificar continuamente el estatus de cableado de la planta.

179

Registro de Equipos de Mantenimiento

Equipo: Planta Generadora Caterpillar

Codificación: HTM-002

Serial: Modelo: 1DZ10829

Marca: Caterpillar

CAT00000EC2G02208 Ubicación: Torre A – Emergencias Función: Suministro de Energía eléctrica Datos Técnicos Potencia aparente: 456.0 KVA Potencia activa: 364.8 KW Velocidad: 1800 RPM Tensión 220 V Frecuencia: 60 Hz. Fases: 3.0 Sistema Hidráulico (H) Sistema de inyección de aceite, Bomba de pre-engrase, Regulador hidráulico. Neumáticos (N) No Aplica Eléctrico (E) Cuadro de potencia, Transferencia de dispositivo de protección, Breakers, Motores de sala de ventiladores y Motores radiadores. Mecánico (M) Motor, Pistones, Culata, Arbol de Leva, Cigueñal, Carter, Viela, Camisa Electrónico (L) Sensor de presión, Sensor de temperatura, Controlador de velocidad y frecuencia, Termostato, Tarjeta reguladora de voltaje. Observaciones Generales Mantener el área de trabajo limpia ordenada y verificar continuamente el estatus de cableado de la planta.

180

Registro de Equipos de Mantenimiento

Equipo: Planta Generadora Volvo

Codificación: HTM-003

Serial: X07H333594

Marca: Volvo

Modelo: X16065

Ubicación: Torre C – Sala de generación Volvo Función: Suministro de Energía eléctrica Datos Técnicos Potencia aparente: 550.0 KVA Potencia activa: 440.0 KW Velocidad: 1500 RPM Tensión 400 V Frecuencia: 50 Hz. Fases: 3.0 Sistema Hidráulico (H) Sistema de inyección de aceite, Bomba de pre-engrase, Regulador hidráulico. Neumáticos (N) No Aplica Eléctrico (E) Cuadro de potencia, Transferencia de dispositivo de protección, Breakers, Motores de sala de ventiladores y Motores radiadores. Mecánico (M) Motor, Pistones, Culata, Arbol de Leva, Cigueñal, Carter, Viela, Camisa Electrónico (L) Sensor de presión, Sensor de temperatura, Controlador de velocidad y frecuencia, Termostato, Tarjeta reguladora de voltaje. Observaciones Generales Mantener el área de trabajo limpia ordenada y verificar continuamente el estatus de cableado de la planta.

181

Registro de Equipos de Mantenimiento

Equipo: Aire Acondicionado 1 ton.

Codificación: HTM-004

Serial: 123890

Marca: LG

Modelo: SR-LG012N23

Ubicación: Torre A – Asistente Junta Directiva Función: Suministro de Aire Acondicionado Datos Técnicos Capacidad de enfriamiento: 1 Ton Refrigerante: R22 (1Kg Gas) Amperios: 39 A Voltaje: 220 V Frecuencia: 60 Hz. Fases: 3.0 Sistema Hidráulico (H) No Aplica Neumáticos (N) No Aplica Eléctrico (E) Breakers, Compresor, Relex, Mecánico (M) Colmenas y ventiladores Electrónico (L) Sensor, Controlador de velocidad y frecuencia, Termostato, Tarjeta reguladora de voltaje, Tarjetas electrónicas. Observaciones Generales Realizar inspecciones rutinarias y mantenimiento según las instrucciones.

182

Registro de Equipos de Mantenimiento

Equipo: Aire Acondicionado 1,5 ton.

Codificación: HTM-005

Serial: 908563

Marca: Gplus

Modelo: GP-S182C

Ubicación: Torre A – Oficina Gerencial de Planificación y Operación Función: Suministro de Aire Acondicionado Datos Técnicos Capacidad de enfriamiento: 1,5 Ton Refrigerante: R22 (1,2 Kg Gas) Amperios: 39.0 A Voltaje: 208-230V Frecuencia: 60 Hz. Fases: 3.0 Sistema Hidráulico (H) No Aplica Neumáticos (N) No Aplica Eléctrico (E) Breakers, Compresor, Relex, Mecánico (M) Colmenas y ventiladores Electrónico (L) Sensor, Controlador de velocidad y frecuencia, Termostato, Tarjeta reguladora de voltaje, Tarjetas electrónicas. Observaciones Generales Realizar inspecciones rutinarias y mantenimiento según las instrucciones.

183

Registro de Equipos de Mantenimiento

Equipo: Aire Acondicionado 2 ton.

Codificación: HTM-006

Serial: SNC10101451

Marca: ELECTROLUX

Modelo: ES242H6R

Ubicación: Torre A – Cava de Alimentos Función: Suministro de Aire Acondicionado Datos Técnicos Capacidad de enfriamiento: 2 Ton Refrigerante: R22 (1,40 Kg Gas) Amperios: 20.0 A Voltaje: 208-230V Frecuencia: 60 Hz. Fases: 3.0 Sistema Hidráulico (H) No Aplica Neumáticos (N) No Aplica Eléctrico (E) Breakers, Compresor, Relex, Mecánico (M) Colmenas y ventiladores Electrónico (L) Sensor, Controlador de velocidad y frecuencia, Termostato, Tarjeta reguladora de voltaje, Tarjetas electrónicas. Observaciones Generales Realizar inspecciones rutinarias y mantenimiento según las instrucciones.

184

Registro de Equipos de Mantenimiento

Equipo: Aire Acondicionado 3 ton.

Codificación: HTM-007

Serial: 1407X84843

Marca: CARRIER

Modelo: 38CKC036-X-3

Ubicación: Torre A – Central de Informática 2 Función: Suministro de Aire Acondicionado Datos Técnicos Capacidad de enfriamiento: 3 Ton Refrigerante: R22 (2,9 Kg Gas) Amperios: 39.0 A Voltaje: 208-230V Frecuencia: 60 Hz. Fases: 3.0 Sistema Hidráulico (H) No Aplica Neumáticos (N) No Aplica Eléctrico (E) Breakers, Compresor, Relex, Mecánico (M) Colmenas y ventiladores Electrónico (L) Sensor, Controlador de velocidad y frecuencia, Termostato, Tarjeta reguladora de voltaje, Tarjetas electrónicas. Observaciones Generales Realizar inspecciones rutinarias y mantenimiento según las instrucciones.

185

Registro de Equipos de Mantenimiento

Equipo: Aire Acondicionado 4 ton.

Codificación: HTM-008

Serial: 1336X12435

Marca: CARRIER

Modelo: 38CKC048-X-4A5

Ubicación: Torre B – Cuarto de Control de Ascensores Función: Suministro de Aire Acondicionado Datos Técnicos Capacidad de enfriamiento: 3 Ton Refrigerante: R22 (3,1 Kg Gas) Amperios: 39.0 A Voltaje: 208-230V Frecuencia: 60 Hz. Fases: 3.0 Sistema Hidráulico (H) No Aplica Neumáticos (N) No Aplica Eléctrico (E) Breakers, Compresor, Relex, Mecánico (M) Colmenas y ventiladores Electrónico (L) Sensor, Controlador de velocidad y frecuencia, Termostato, Tarjeta reguladora de voltaje, Tarjetas electrónicas. Observaciones Generales Realizar inspecciones rutinarias y mantenimiento según las instrucciones.

186

Registro de Equipos de Mantenimiento

Equipo: Aire Acondicionado 5 ton.

Codificación: HTM-009

Serial: 2607X77435

Marca: CARRIER

Modelo: 38CKC060-X-3A1

Ubicación: Torre A – Unidosis Función: Suministro de Aire Acondicionado Datos Técnicos Capacidad de enfriamiento: 5 Ton Refrigerante: R22 (3,26 Kg Gas) Amperios: 39.0 A Voltaje: 208-230V Frecuencia: 60 Hz. Fases: 3.0 Sistema Hidráulico (H) No Aplica Neumáticos (N) No Aplica Eléctrico (E) Breakers, Compresor, Relex, Mecánico (M) Colmenas y ventiladores Electrónico (L) Sensor, Controlador de velocidad y frecuencia, Termostato, Tarjeta reguladora de voltaje, Tarjetas electrónicas. Observaciones Generales Realizar inspecciones rutinarias y mantenimiento según las instrucciones.

187

Registro de Equipos de Mantenimiento

Equipo: Aire Acondicionado 10 ton.

Codificación: HTM-010

Serial: 0893353

Marca: IMPERCA

Modelo: CDLV10-3

Ubicación: Torre A – Contabilidad Función: Suministro de Aire Acondicionado Datos Técnicos Capacidad de enfriamiento: 10 Ton Refrigerante: R22 (6,60 Kg Gas) Amperios:46.5 A Voltaje: 208-230V Frecuencia: 60 Hz. Fases: 3.0 Sistema Hidráulico (H) No Aplica Neumáticos (N) No Aplica Eléctrico (E) Breakers, Compresor, Relex, Mecánico (M) Colmenas y ventiladores Electrónico (L) Sensor, Controlador de velocidad y frecuencia, Termostato, Tarjeta reguladora de voltaje, Tarjetas electrónicas. Observaciones Generales Realizar inspecciones rutinarias y mantenimiento según las instrucciones.

188

Registro de Equipos de Mantenimiento

Equipo: Aire Acondicionado 15 ton.

Codificación: HTM-011

Serial: 8808-004

Marca: IMPERCA

Modelo: CB15T

Ubicación: Torre A – Terapia Intensiva Función: Suministro de Aire Acondicionado Datos Técnicos Capacidad de enfriamiento: 15 Ton Refrigerante: R22 (10 Kg Gas) Amperios: 33.2 A Voltaje: 208-230V Frecuencia: 60 Hz. Fases: 3.0 Sistema Hidráulico (H) No Aplica Neumáticos (N) No Aplica Eléctrico (E) Breakers, Compresor, Relex, Mecánico (M) Colmenas y ventiladores Electrónico (L) Sensor, Controlador de velocidad y frecuencia, Termostato, Tarjeta reguladora de voltaje, Tarjetas electrónicas. Observaciones Generales Realizar inspecciones rutinarias y mantenimiento según las instrucciones.

189

Registro de Equipos de Mantenimiento

Equipo: Aire Acondicionado 20 ton.

Codificación: HTM-012

Serial: 8818-025

Marca: IMPERCA

Modelo: CB20T

Ubicación: Torre A – Quirófano 3 y Áreas Comunes Función: Suministro de Aire Acondicionado Datos Técnicos Capacidad de enfriamiento: 20 Ton Refrigerante: R22 (13.0 Kg Gas) Amperios: 33.2 A Voltaje: 280-230V Frecuencia: 60 Hz. Fases: 3.0 Sistema Hidráulico (H) No Aplica Neumáticos (N) No Aplica Eléctrico (E) Breakers, Compresor, Relex, Mecánico (M) Colmenas y ventiladores Electrónico (L) Sensor, Controlador de velocidad y frecuencia, Termostato, Tarjeta reguladora de voltaje, Tarjetas electrónicas. Observaciones Generales Realizar inspecciones rutinarias y mantenimiento según las instrucciones.

190

Registro de Equipos de Mantenimiento

Equipo: Ascensores 1 Derecho

Codificación: HTM-013

Serial: 06-2411

Marca: OTIS XIZI

Modelo: 0HCOW4423 9/9

Ubicación: Torre A – Hospitalización Función: Transportar Carga Pesada Datos Técnicos Capacidad Máxima: 1000 Kg HP: 12 RPM: 95 Amperios: 16 A Voltaje: 380 V Frecuencia: 60 Hz. Fases: 3.0 Sistema Hidráulico (H) No Aplica Neumáticos (N) No Aplica Eléctrico (E) Breakers, Tarjeta de Control, Relex, Mecánico (M) Poleas, Guayas, Frenos Electrónico (L) Tarjeta controladora, Sensores de carga, Sensores de apertura y cierre, Tarjeta reguladora de voltaje, Tarjetas electrónicas. Observaciones Generales Realizar inspecciones rutinarias y mantenimiento según las instrucciones.

191

Registro de Equipos de Mantenimiento

Equipo: Ascensores 4 consultorio

Codificación: HTM-014

Serial: 193558

Marca: Diemel

Modelo: H235621

Ubicación: Torre B – Consultorio Función: Transportar Carga Liviana Datos Técnicos Capacidad Máxima: 450 Kg HP: 12 RPM: 1800 Amperios: 37 A Voltaje: 220 V Frecuencia: 60 Hz. Fases: 3.0 Sistema Hidráulico (H) No Aplica Neumáticos (N) No Aplica Eléctrico (E) Breakers, Tarjeta de Control, Relex, Mecánico (M) Poleas, Guayas, Frenos Electrónico (L) Tarjeta controladora, Sensores de carga, Sensores de apertura y cierre, Tarjeta reguladora de voltaje, Tarjetas electrónicas. Observaciones Generales Realizar inspecciones rutinarias y mantenimiento según las instrucciones.

192

Registro de Equipos de Mantenimiento

Equipo: Caldera Serial: CTI27042

Codificación: HTM-015 Modelo: Caldera Pirotubolar 70HP

Marca: Continental

Ubicación: Torre A Función: Generar Vapor Datos Técnicos PT: 100 PSI Presión Máxima: 150 PSI RPM: 1800 Amperios: 16 A Voltaje: 220 V Frecuencia: 60 Hz. Fases: 3.0 Sistema Hidráulico (H) Manómetros Neumáticos (N) No Aplica Eléctrico (E) Breakers, Tarjeta de Control, Relex, Mecánico (M) Bujias, motor de succión Electrónico (L) Tarjeta controladora, Sensores de presión y temperatura, Tarjeta reguladora de voltaje, Tarjetas electrónicas. Observaciones Generales Realizar inspecciones rutinarias y mantenimiento según las instrucciones.

193

Registro de Equipos de Mantenimiento

Equipo: Compresor de Aire

Codificación: HTM-016

Serial: S/N

Marca: Marathon Electric

Modelo: TVN184TTOR702DFL

Ubicación: Torre A Función: Generar aire comprimido Datos Técnicos HP: 5 RPM: 1740 Amperios: 13,8 A Voltaje: 220 V Frecuencia: 60 Hz. Fases: 3.0 Sistema Hidráulico (H) Manómetros Neumáticos (N) No Aplica Eléctrico (E) Breakers, Tarjeta de Control, Relex, Mecánico (M) Piston, Arbol de leva, Correas, Poleas Electrónico (L) Tarjeta controladora, Sensor de presión, Tarjeta reguladora de voltaje, Tarjetas electrónicas. Observaciones Generales Realizar inspecciones rutinarias y mantenimiento según las instrucciones.

194

ANEXO D Hojas de Actividades de Mantenimiento

195

Codificación: HTM-001 HOJA TECNICA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE EQUIPOS Equipo:

Planta Generadora Guascor 1

Periocidad

Diario

Semanal

Código:

Revisión: 00 Fecha: 01-06-2011

GUA-TA-001

Actividades

* * * * * * * * * * * *

Edición: 01

Chequear nivel de aceite Inspeccionar temperatura de aceite Inspeccionar la combustión del equipo (gas) Inspeccionar filtro de aire

Equipos y Herramientas a Utilizar

* * * *

Manometro Multimetro Densimetro Tacometro

Chequear amperaje y ácido de la bateria Chequear factores de potencia Inspeccionar ventilador de sala Inspeccionar ventilador de radiadores Inspeccionar el sistema de varillaje Inspeccionar temperatura de entrada y salida del sistema de enfriamiento del carter Chequear presión de agua del sistema de refrigeración N/A

*

Cambiar filtro de aceite (Guascor 51791)

*

Tester

*

Cambiar bujias y cable de bujía

*

Llaves Ajustable

*

Cambio de bobina

*

Destonillador

*

Limpieza general

*

Alicates

* *

Cambiar tambor de aceite (Venoco Gas 40.5)

Semestral

*

N/A

Anual

*

Cambiar batería (1100AMP)

Trimestral

Cambiar filtro de aire (Guascor 52468)

Equipo de Seguridad Lentes de seguridad Guantes de seguridad Botas de seguridad Extintor de incendios

Riesgos Potenciales Cortaduras Virutas en la vista

Aprobado por: Donnys Rivas Elaborado Por:

Codificación: HTM-002 HOJA TECNICA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE EQUIPOS

Edición: 01 Revisión: 00

Equipo:

Planta Generadora Caterpillar

Periocidad Chequear nivel de aceite

Semanal Trimestral

*

N/A Cambiar filtro de aceite Cambiar aceite de la planta

Semestral

* * * * * * * *

*

Cambiar batería (1100AMP)

Anual

CAT-TA-004

Actividades

* * * * * * * *

Diario

Código:

Chequear nivel de combustible Chequear nivel de refrigerante Verificar temperatura de escape

Fecha: 01-06-2011 Equipos y Herramientas a Utilizar

* * * *

Manometro

* * * *

Tester

Multimetro Densimetro Tacometro

Chequear nivel de agua Verificar bloque Chequear bateria N/A

Cambio de filtro de aire Verficar refrigerante si es necesario cambiarlo

Llaves Ajustable Destonillador Alicates

Chequear bateria Cambiar filtro de combustible Cambiar filtro de refrigerante de agua Limpieza en general

Equipo de Seguridad Lentes de seguridad Guantes de seguridad Botas de seguridad Extintor de incendios

Riesgos Potenciales Cortaduras Virutas en la vista

Aprobado por: Donnys Rivas Elaborado Por:

Codificación: HTM-003 HOJA TECNICA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE EQUIPOS

Edición: 01 Revisión: 00

Equipo:

Planta Generadora Volvo

Periocidad

Diario

Semanal Trimestral

Semestral

Anual

Código:

VOL-TC-005

Actividades

* * * * * * * *

Chequear nivel de aceite

* * * * * * * * * *

N/A

Chequear nivel de combustible Chequear nivel de refrigerante Verificar temperatura de escape

Fecha: 01-06-2011 Equipos y Herramientas a Utilizar

* * * *

Manometro

* * * *

Tester

Multimetro Densimetro Tacometro

Chequear nivel de agua Verificar bloque Chequear bateria N/A

Cambiar filtro de aceite Cambiar aceite de la planta Cambio de filtro de aire Verficar refrigerante si es necesario cambiarlo

Llaves Ajustable Destonillador Alicates

Chequear bateria Cambiar filtro de combustible Limpieza en General Cambiar filtro de refrigerante de agua Cambiar batería (1100AMP)

Equipo de Seguridad Lentes de seguridad Guantes de seguridad Botas de seguridad Extintor de incendios

Riesgos Potenciales Cortaduras Virutas en la vista

Aprobado por: Donnys Rivas Elaborado Por:

Codificación: HTM-004 HOJA TECNICA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE EQUIPOS

Edición: 01 Revisión: 00

Equipo:

Aire Acondicionado 1 Ton.

Periocidad

Diario

Semanal

Mensual

Trimestral Semestral Anual

Código:

AAC-TA-001

Actividades

Fecha: 01-06-2011 Equipos y Herramientas a Utilizar

* * * * * *

Verificar aire de salida

*

Se corta la tension

*

Destornilladores

*

Se revisa las partes del trablero de control y fuerza

*

Llaves ajustables

*

Se ajustan los cables

*

Limpia serpentin

*

Se lava los serpentines con agua de presion

*

Hidroyet

*

Se coloca grasa a los rodamientos

*

Se hacen pruebas de arranques y paradas en el equipo

*

Se limpian rejillas de suministro y retorno

* * *

N/A

Verificar compresor Se revisa ruidos en el motor Se revisa las correas Revisar y ajustar cables N/A

N/A N/A

Equipo de Seguridad Lentes de seguridad Guantes de seguridad Botas de seguridad Extintor de incendios

Riesgos Potenciales Cortaduras Virutas en la vista

Aprobado por: Donnys Rivas Elaborado Por:

Codificación: HTM-005 HOJA TECNICA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE EQUIPOS

Edición: 01 Revisión: 00

Equipo:

Aire Acondicionado 1,5 Ton.

Periocidad

Diario

Semanal

Mensual

Trimestral Semestral Anual

Código:

AAC-TA-001

Actividades

Fecha: 01-06-2011 Equipos y Herramientas a Utilizar

* * * * * *

Verificar aire de salida

*

Se corta la tension

*

Destornilladores

*

Se revisa las partes del trablero de control y fuerza

*

Llaves ajustables

*

Se ajustan los cables

*

Limpia serpentin

*

Se lava los serpentines con agua de presion

*

Hidroyet

*

Se coloca grasa a los rodamientos

*

Se hacen pruebas de arranques y paradas en el equipo

*

Se limpian rejillas de suministro y retorno

* * *

N/A

Verificar compresor Se revisa ruidos en el motor Se revisa las correas Revisar y ajustar cables N/A

N/A N/A

Equipo de Seguridad Lentes de seguridad Guantes de seguridad Botas de seguridad Extintor de incendios

Riesgos Potenciales Cortaduras Virutas en la vista

Aprobado por: Donnys Rivas Elaborado Por:

Codificación: HTM-006 HOJA TECNICA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE EQUIPOS

Edición: 01 Revisión: 00

Equipo:

Aire Acondicionado 2 Ton.

Periocidad

Diario

Semanal

Mensual

201 Trimestral Semestral Anual

Código:

AAC-TA-001

Actividades

Fecha: 01-06-2011 Equipos y Herramientas a Utilizar

* * * * * *

Verificar aire de salida

*

Se corta la tension

*

Destornilladores

*

Se revisa las partes del trablero de control y fuerza

*

Llaves ajustables

*

Se ajustan los cables

*

Limpia serpentin

*

Se lava los serpentines con agua de presion

*

Hidroyet

*

Se coloca grasa a los rodamientos

*

Se hacen pruebas de arranques y paradas en el equipo

*

Se limpian rejillas de suministro y retorno

* * *

N/A

Verificar compresor Se revisa ruidos en el motor Se revisa las correas Revisar y ajustar cables N/A

N/A N/A

Equipo de Seguridad Lentes de seguridad Guantes de seguridad Botas de seguridad Extintor de incendios

Riesgos Potenciales Cortaduras Virutas en la vista

Aprobado por: Donnys Rivas Elaborado Por:

Codificación: HTM-007 HOJA TECNICA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE EQUIPOS

Edición: 01 Revisión: 00

Equipo:

Aire Acondicionado 3 Ton.

Periocidad

Diario

Semanal

Mensual

202

Trimestral Semestral Anual

Código:

AAC-TA-001

Actividades

Fecha: 01-06-2011 Equipos y Herramientas a Utilizar

* * * * * *

Verificar aire de salida

*

Se corta la tension

*

Destornilladores

*

Se revisa las partes del trablero de control y fuerza

*

Llaves ajustables

*

Se ajustan los cables

*

Limpia serpentin

*

Se lava los serpentines con agua de presion

*

Hidroyet

*

Se coloca grasa a los rodamientos

*

Se hacen pruebas de arranques y paradas en el equipo

*

Se limpian rejillas de suministro y retorno

* * *

N/A

Verificar compresor Se revisa ruidos en el motor Se revisa las correas Revisar y ajustar cables N/A

N/A N/A

Equipo de Seguridad Lentes de seguridad Guantes de seguridad Botas de seguridad Extintor de incendios

Riesgos Potenciales Cortaduras Virutas en la vista

Aprobado por: Donnys Rivas Elaborado Por:

Codificación: HTM-008 HOJA TECNICA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE EQUIPOS

Edición: 01 Revisión: 00

Equipo:

Aire Acondicionado 4 Ton.

Periocidad

Diario

Semanal

203 Mensual

Trimestral Semestral Anual

Código:

AAC-TA-001

Actividades

Fecha: 01-06-2011 Equipos y Herramientas a Utilizar

* * * * * *

Verificar aire de salida

*

Se corta la tension

*

Destornilladores

*

Se revisa las partes del trablero de control y fuerza

*

Llaves ajustables

*

Se ajustan los cables

*

Limpia serpentin

*

Se lava los serpentines con agua de presion

*

Hidroyet

*

Se coloca grasa a los rodamientos

*

Se hacen pruebas de arranques y paradas en el equipo

*

Se limpian rejillas de suministro y retorno

* * *

N/A

Verificar compresor Se revisa ruidos en el motor Se revisa las correas Revisar y ajustar cables N/A

N/A N/A

Equipo de Seguridad Lentes de seguridad Guantes de seguridad Botas de seguridad Extintor de incendios

Riesgos Potenciales Cortaduras Virutas en la vista

Aprobado por: Donnys Rivas Elaborado Por:

Codificación: HTM-009 HOJA TECNICA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE EQUIPOS

Edición: 01 Revisión: 00

Equipo:

Aire Acondicionado 5 Ton.

Periocidad

Diario

Semanal

Mensual

204 Trimestral Semestral Anual

Código:

AAC-TA-001

Actividades

Fecha: 01-06-2011 Equipos y Herramientas a Utilizar

* * * * * *

Verificar aire de salida

*

Se corta la tension

*

Destornilladores

*

Se revisa las partes del trablero de control y fuerza

*

Llaves ajustables

*

Se ajustan los cables

*

Limpia serpentin

*

Se lava los serpentines con agua de presion

*

Hidroyet

*

Se coloca grasa a los rodamientos

*

Se hacen pruebas de arranques y paradas en el equipo

*

Se limpian rejillas de suministro y retorno

* * *

N/A

Verificar compresor Se revisa ruidos en el motor Se revisa las correas Revisar y ajustar cables N/A

N/A N/A

Equipo de Seguridad Lentes de seguridad Guantes de seguridad Botas de seguridad Extintor de incendios

Riesgos Potenciales Cortaduras Virutas en la vista

Aprobado por: Donnys Rivas Elaborado Por:

Codificación: HTM-010 HOJA TECNICA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE EQUIPOS

Edición: 01 Revisión: 00

Equipo:

Aire Acondicionado 10 Ton.

Periocidad

Diario

Semanal

Mensual

205 Trimestral Semestral Anual

Código:

AAC-TA-001

Actividades

Fecha: 01-06-2011 Equipos y Herramientas a Utilizar

* * * * * *

Verificar aire de salida

*

Se corta la tension

*

Destornilladores

*

Se revisa las partes del trablero de control y fuerza

*

Llaves ajustables

*

Se ajustan los cables

*

Limpia serpentin

*

Se lava los serpentines con agua de presion

*

Hidroyet

*

Se coloca grasa a los rodamientos

*

Se hacen pruebas de arranques y paradas en el equipo

*

Se limpian rejillas de suministro y retorno

* * *

N/A

Verificar compresor Se revisa ruidos en el motor Se revisa las correas Revisar y ajustar cables N/A

N/A N/A

Equipo de Seguridad Lentes de seguridad Guantes de seguridad Botas de seguridad Extintor de incendios

Riesgos Potenciales Cortaduras Virutas en la vista

Aprobado por: Donnys Rivas Elaborado Por:

Codificación: HTM-011 HOJA TECNICA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE EQUIPOS

Edición: 01 Revisión: 00

Equipo:

Aire Acondicionado 15 Ton.

Periocidad

Diario

Semanal

Mensual

Trimestral Semestral Anual

Código:

AAC-TA-001

Actividades

Fecha: 01-06-2011 Equipos y Herramientas a Utilizar

* * * * * *

Verificar aire de salida

*

Se corta la tension

*

Destornilladores

*

Se revisa las partes del trablero de control y fuerza

*

Llaves ajustables

*

Se ajustan los cables

*

Limpia serpentin

*

Se lava los serpentines con agua de presion

*

Hidroyet

*

Se coloca grasa a los rodamientos

*

Se hacen pruebas de arranques y paradas en el equipo

*

Se limpian rejillas de suministro y retorno

* * *

N/A

Verificar compresor Se revisa ruidos en el motor Se revisa las correas Revisar y ajustar cables N/A

N/A N/A

Equipo de Seguridad Lentes de seguridad Guantes de seguridad Botas de seguridad Extintor de incendios

Riesgos Potenciales Cortaduras Virutas en la vista

Aprobado por: Donnys Rivas Elaborado Por:

Codificación: HTM-012 HOJA TECNICA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE EQUIPOS

Edición: 01 Revisión: 00

Equipo:

Aire Acondicionado 20 Ton.

Periocidad

Diario

Semanal

Mensual

207 Trimestral Semestral Anual

Código:

AAC-TA-001

Actividades

Fecha: 01-06-2011 Equipos y Herramientas a Utilizar

* * * * * *

Verificar aire de salida

*

Se corta la tension

*

Destornilladores

*

Se revisa las partes del trablero de control y fuerza

*

Llaves ajustables

*

Se ajustan los cables

*

Limpia serpentin

*

Se lava los serpentines con agua de presion

*

Hidroyet

*

Se coloca grasa a los rodamientos

*

Se hacen pruebas de arranques y paradas en el equipo

*

Se limpian rejillas de suministro y retorno

* * *

N/A

Verificar compresor Se revisa ruidos en el motor Se revisa las correas Revisar y ajustar cables N/A

N/A N/A

Equipo de Seguridad Lentes de seguridad Guantes de seguridad Botas de seguridad Extintor de incendios

Riesgos Potenciales Cortaduras Virutas en la vista

Aprobado por: Donnys Rivas Elaborado Por:

Codificación: HTM-013 HOJA TECNICA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE EQUIPOS

Edición: 01 Revisión: 00

Equipo:

Ascensor 1

Código:

Periocidad

Diario

Actividades

* * * * * * *

Semanal

ASC-TA-001

*

Fecha: 01-06-2011 Equipos y Herramientas a Utilizar

Verificar ruido del motor Revisar tablero de control Revisar correa Verificar poleas Revisar guallas SISTEMA DE PUERTAS: Verificar operador de puerta, limpiar y lubricar

*

Destornilladores

suspenciones

*

Grasa todo uso

CONTROL: limpiar relés y reflectores, cabiar fusibles, correjir

*

Llave ajustable

conexiones flojas

*

Alicate

SELECTOR: limpiar y lubricar cadenas y engranajes, limpiar anillos

*

Tester

de nivelacion y contactos

*

MAQUINAS GENERADORAS: limpiar, ajustar y lubricar frenos,

*

DEBAJO DE LA CABINA Y FOSA: lubricar poleas, limpiar y lubricar amortiguadores dentro de la cabina, limpiar panel de opreciones de botones, verificar interructores (luz de emergencias, ventilacion y puertas)

Mensual

*

N/A

Trimestral

* * *

N/A

Semestral Anual

N/A N/A

Equipo de Seguridad Lentes de seguridad Guantes de seguridad Botas de seguridad Extintor de incendios

Riesgos Potenciales Cortaduras Virutas en la vista

Aprobado por: Donnys Rivas Elaborado Por:

Codificación: HTM-014 HOJA TECNICA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE EQUIPOS

Edición: 01 Revisión: 00

Equipo:

Ascensor 4 Consultorio

Periocidad

Diario

ASC-TB-004

Actividades

* * * * * * *

Semanal

Código:

*

Fecha: 01-06-2011 Equipos y Herramientas a Utilizar

Verificar ruido del motor Revisar tablero de control Revisar correa Verificar poleas Revisar guallas SISTEMA DE PUERTAS: Verificar operador de puerta, limpiar y lubricar

*

Destornilladores

suspenciones

*

Grasa todo uso

CONTROL: limpiar relés y reflectores, cabiar fusibles, correjir

*

Llave ajustable

conexiones flojas

*

Alicate

SELECTOR: limpiar y lubricar cadenas y engranajes, limpiar anillos

*

Tester

de nivelacion y contactos

*

MAQUINAS GENERADORAS: limpiar, ajustar y lubricar frenos,

*

DEBAJO DE LA CABINA Y FOSA: lubricar poleas, limpiar y lubricar

209

amortiguadores dentro de la cabina, limpiar panel de opreciones de botones, verificar interructores (luz de emergencias, ventilacion y puertas)

Mensual

*

N/A

Trimestral

* * *

N/A

Semestral Anual

N/A N/A

Equipo de Seguridad Lentes de seguridad Guantes de seguridad Botas de seguridad Extintor de incendios

Riesgos Potenciales Cortaduras Virutas en la vista

Aprobado por: Donnys Rivas Elaborado Por:

Codificación: HTM-015 HOJA TECNICA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE EQUIPOS

Edición: 01 Revisión: 00

Equipo:

Caldera Pirotubolar 70 HP

Periocidad

Diario

Código:

CAL-TA-001

Actividades

* * * * * * * *

Verificar Voltaje

Fecha: 01-06-2011 Equipos y Herramientas a Utilizar

*

Tester

* * * *

Llaves ajustables

* * * *

Llaves ajustables

Verificar Corriente de entrada del motor ventilador Verificar si existen fugas ( Gas y Vapor de Agua) Verificar Presión de Trabajo Verificar Temperatura Verificar nivel de agua de entrada Verificar nivel de producto quimicos (anticrustante y antioxcidante) REALIZACION DE PURGAS: pulga de fondo, purga de nivel, purga de superficie

Semanal

Mensual Trimestral Semestral Anual

* * * * * * * * * * * * * * * *

Verificar la presion de la camara de combustion Verificar la presion y temperatura del tanque condesado Toma de muestra de Agua al equipo para ver estado de oxidacion Verificar entrada de gas Limpieza del area Ajuste de tornilleria en general Lubrical piezas moviles Cambio o reemplazo de partes si existe alguna dañada

Alicate Grasa multiuso Destornillador

Verificar si existe dureza en el agua entrante del equipo Cambiar tambor de anticrustante y antioxidante Retrolavado del suavizador y filtro de carbón N/A N/A N/A Se procede a la apertura general del equipo (limpieza interna) Se limpia (tubo de combustion, foto celda, electrodos, cable de bujias, grifos, visor de pauss, valvula reguladora, sensores, flanches de

vrida, registro de mano y tapones. Equipo de Seguridad Riesgos Potenciales Lentes de seguridad Cortaduras Guantes de seguridad Virutas en la vista Botas de seguridad Quemadura de tercer grado Extintor de incendios

Alicate Grasa multiuso

Destornillador Aprobado por: Donnys Rivas Elaborado Por:

Codificación: HTM-016 HOJA TECNICA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE EQUIPOS

Edición: 01 Revisión: 00

Equipo:

Compresor de Aire

Código:

Periocidad

Diario

COM-TA-001

Actividades

* * * *

Verificar ruido del motor

Fecha: 01-06-2011 Equipos y Herramientas a Utilizar

*

Tester

* *

Destornilladores

Verificar nivel de aceite Verificar voltaje Verificar corriente, temperatura y presión Verificar el estado del filtro secador

Semanal

Mensual

Trimestral Semestral Anual

* * * * * * * * * * *

Accionamiento de la valvula selenoide temporizada Realizar pulga trampa de agua N/A Emgrase de todas las partes moviles Se ajustan los cables

Llaves ajustables

Se coloca grasa a los rodamientos Limpieza del area Se hacen pruebas de arranques y paradas en el equipo N/A N/A N/A

Equipo de Seguridad Lentes de seguridad Guantes de seguridad Botas de seguridad Extintor de incendios

Riesgos Potenciales Cortaduras Virutas en la vista

Aprobado por: Donnys Rivas Elaborado Por:

ANEXO E Instrucciones de Mantenimiento Preventivo

212

Código:

INSTRUCCIÓN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE EQUIPOS DE SERVICIO

IMP-001

Fecha: 01-06-11 Edición:

01

Revisión: 00

Responsable: Especialista en Planta

Instrucción de Operación

Foto del Equipo

Marca: Guascor Modelo: 47.1I9C 6/4 Serial: LR 57008 Volts: 220 R.P.M: 1800 Hz: 60 Hz Hp: 50 Amps: 1600

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

Chequear nivel de aceite. Inspeccionar temperatura del aceite. Inspeccionar la combustión del equipo (gas). Inspeccionar filtro de aire. Chequear amperaje y acido de la batería. Chequear factor de potencia. Inspeccionar ventilador de sala. Inspeccionar ventilador de radiador. Inspeccionar temperatura de entrada y salida del sistema de enfriamiento del carter. Inspeccionar sistema de varillaje. Chequear presión de agua del sistema de refrigeración. Asegurar que el área de trabajo se encuentre limpia. Chequear cableado, si se encuentra deteriorado cambiar. Revisar las conexiones, si es necesario ajustar. Verificar voltaje de entrada y salida. Registrar la información del trabajo ejecutado.

Fase: 3 Peso: 1080 kg. Ubicación: Torre A

Equipos Hidrojet Manguera

Herramientas Destornilladores Alicate Llave de Tubo

Código:

INSTRUCCIÓN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE EQUIPOS DE SERVICIO

IMP-002

Fecha: 01-06-11 Edición:

01

Revisión: 00

Responsable: Especialista en Planta

Nombre del Equipo: Planta Generadora Caterpillar Instrucción de Operación

Marca: Caterpillar Modelo: 1DZ10829 Serial: CAT00000EC2G02208 Volts: 220-127 R.P.M: 1500 Hz: 60 Hp: 45 Amps:1197

Código de Identificación: CAT-TA-004

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

Foto del Equipo

Chequear nivel de aceite. Chequear temperatura del aceite. Inspeccionar la combustión del equipo (gasoil) Verificar voltaje de entrado y salida. Chequear amperaje y acido de la batería. Revisar las conexiones, si es necesario ajustar. Chequear cableado, si se encuentra deteriorado cambiar. Asegurar que el área de trabajo se encuentre limpia. Verificar manómetro. Verificar refrigerante del radiador. Verificar sistema de varillaje. Chequear factor de potencia. Chequear filtro de combustible. Verificar filtro de aceite. Registrar la información del trabajo ejecutado.

Fase: 3 Peso: 1100 Kg Ubicación: Torre A

Equipos Hidrojet Manguera

Herramientas Destornilladores Alicate Llave de Tubo

Código:

INSTRUCCIÓN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE EQUIPOS DE SERVICIO

IMP-003

Fecha: 01-06-11 Edición:

01

Revisión: 00

Responsable: Especialista en Planta

Nombre del Equipo: Planta Generadora Volvo

Código de Identificación: VOL-TC-005 Instrucción de Operación

Foto del Equipo

Marca: Volvo Modelo: X16065 Serial: X07H333594 Volts: 220-127 R.P.M: 1500 Hz: 50 Hp: 45

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Chequear nivel de aceite. Chequear temperatura del aceite. Chequear amperaje y acido de la batería. Verificar conexiones, si es necesario ajustar. Verificar refrigerante del radiador. Inspeccionar la combustión del equipo (gasoil). Chequear cableado, si se encuentra deteriorado cambiar. Asegurar que el área de trabajo se encuentre limpia. Verificar filtro de agua. Verificar filtro de combustible. Verificar sistema de varillaje. Revisar ventilador del radiador. Verificar volteje de entrada y salida del equipo. Registrar la información del trabajo ejecutado.

Amps:793,9 Fase: 3 Peso: 1080 kg Ubicación: Torre C

Equipos Hidrojet Manguera

Herramientas Destornilladores Alicate Llave de Tubo

215

Código:

INSTRUCCIÓN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE EQUIPOS DE SERVICIO

IMP-004

Fecha: 01-06-11 Edición:

01

Revisión: 00

Responsable: Outsourcing

Código de Identificación: AAC-TA-001

Nombre del Equipo: Aire Acondicionado 1 ton. Instrucción de Operación

Foto del Equipo

Marca: LG Modelo: SR-LG012N23 Serial: 123890 Volts: 208-230V Kg.Gas: 1 Hz: 60 Fase: 3

1. Asegurar que el área de trabajo se encuentre limpia. 2. Chequear el cableado, si se encuentra deteriorado cambiar. 3. Revisar las conexiones, si es necesario ajustar. 4. Verificar voltaje de entrada. 5. Chequear condensador de arranque, si es necesario cambiar. 6. Verificar el funcionamiento del motor. 7. Revisar rodamiento del motor, cambiar si es necesario. 8. Verificar funcionamiento del compresor. 9. Verificar funcionamiento del evaporador. 10. Lavar con baño químico recomendado por el fabricante y descargar con agua a presión. 11. Ajustar tornillos y sujetadores. 12. Limpiar el equipo externamente. 13. Registrar la información del trabajo ejecutado.

Amp: 39.0 Réfrigérante : R22 Ubicación: Torre A

Equipos Hidrojet Manguera

Herramientas Destornilladores Alicate Llave de Tubo

216

Código:

INSTRUCCIÓN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE EQUIPOS DE SERVICIO

IMP-005

Fecha: 01-06-11 Edición:

01

Revisión: 00

Responsable: Outsourcing

Código de Identificación: AAC-TA-001

Nombre del Equipo: Aire Acondicionado 1,5 ton. Instrucción de Operación

Foto del Equipo

Marca: Gplus Modelo: GP-S182C Serial: 908563 Volts: 208-230V Kg.Gas: 1,2 Hz: 60 Fase: 3

1. Asegurar que el área de trabajo se encuentre limpia. 2. Chequear el cableado, si se encuentra deteriorado cambiar. 3. Revisar las conexiones, si es necesario ajustar. 4. Verificar voltaje de entrada. 5. Chequear condensador de arranque, si es necesario cambiar. 6. Verificar el funcionamiento del motor. 7. Revisar rodamiento del motor, cambiar si es necesario. 8. Verificar funcionamiento del compresor. 9. Verificar funcionamiento del evaporador. 10. Lavar con baño químico recomendado por el fabricante y descargar con agua a presión. 11. Ajustar tornillos y sujetadores. 12. Limpiar el equipo externamente. 13. Registrar la información del trabajo ejecutado.

Amp: 39.0 Réfrigérante : R22 Ubicación: Torre A

Equipos Hidrojet Manguera

Herramientas Destornilladores Alicate Llave de Tubo

217

Código:

INSTRUCCIÓN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE EQUIPOS DE SERVICIO

IMP-006

Fecha: 01-06-11 Edición:

01

Revisión: 00

Responsable: Outsourcing

Código de Identificación: AAC-TA-001

Nombre del Equipo: Aire Acondicionado 2 ton. Instrucción de Operación

Foto del Equipo

Marca: ELECTROLUX Modelo: ES242H6R Serial: SNC10101451 Volts: 208-230V Kg.Gas: 1,40 kg Hz: 60 Fase: 3

1. Asegurar que el área de trabajo se encuentre limpia. 2. Chequear el cableado, si se encuentra deteriorado cambiar. 3. Revisar las conexiones, si es necesario ajustar. 4. Verificar voltaje de entrada. 5. Chequear condensador de arranque, si es necesario cambiar. 6. Verificar el funcionamiento del motor. 7. Revisar rodamiento del motor, cambiar si es necesario. 8. Verificar funcionamiento del compresor. 9. Verificar funcionamiento del evaporador. 10. Lavar con baño químico recomendado por el fabricante y descargar con agua a presión. 11. Ajustar tornillos y sujetadores. 12. Limpiar el equipo externamente. 13. Registrar la información del trabajo ejecutado.

Amp: 20.0 Réfrigérante : R22 Ubicación: Torre A

Equipos Hidrojet Manguera

Herramientas Destornilladores Alicate Llave de Tubo

218

Código:

INSTRUCCIÓN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE EQUIPOS DE SERVICIO

IMP-007

Fecha: 01-06-11 Edición:

01

Revisión: 00

Responsable: Outsourcing

Código de Identificación: AAC-TA-001

Nombre del Equipo: Aire Acondicionado 3 ton. Instrucción de Operación

Foto del Equipo

Marca: CARRIER Modelo:38CKC036-X-3 Serial: 1407X84843 Volts: 208-230V Kg.Gas: 2,9 Hz: 60 Fase: 3

1. Asegurar que el área de trabajo se encuentre limpia. 2. Chequear el cableado, si se encuentra deteriorado cambiar. 3. Revisar las conexiones, si es necesario ajustar. 4. Verificar voltaje de entrada. 5. Chequear condensador de arranque, si es necesario cambiar. 6. Verificar el funcionamiento del motor. 7. Revisar rodamiento del motor, cambiar si es necesario. 8. Verificar funcionamiento del compresor. 9. Verificar funcionamiento del evaporador. 10. Lavar con baño químico recomendado por el fabricante y descargar con agua a presión. 11. Ajustar tornillos y sujetadores. 12. Limpiar el equipo externamente. 13. Registrar la información del trabajo ejecutado.

Amp: 39.0 Réfrigérante : R22 Ubicación: Torre B

Equipos Hidrojet Manguera

Herramientas Destornilladores Alicate Llave de Tubo

219

Código:

INSTRUCCIÓN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE EQUIPOS DE SERVICIO

IMP-008

Fecha: 01-06-11 Edición:

01

Revisión: 00

Responsable: Outsourcing

Código de Identificación: AAC-TA-001

Nombre del Equipo: Aire Acondicionado 4 ton. Instrucción de Operación

Foto del Equipo

Marca: CARRIER Modelo:38CKC048-X-4A5 Serial: 1336X12435 Volts: 208-230V Kg.Gas: 3,1 Hz: 60 Fase: 3

1. Asegurar que el área de trabajo se encuentre limpia. 2. Chequear el cableado, si se encuentra deteriorado cambiar. 3. Revisar las conexiones, si es necesario ajustar. 4. Verificar voltaje de entrada. 5. Chequear condensador de arranque, si es necesario cambiar. 6. Verificar el funcionamiento del motor. 7. Revisar rodamiento del motor, cambiar si es necesario. 8. Verificar funcionamiento del compresor. 9. Verificar funcionamiento del evaporador. 10. Lavar con baño químico recomendado por el fabricante y descargar con agua a presión. 11. Ajustar tornillos y sujetadores. 12. Limpiar el equipo externamente. 13. Registrar la información del trabajo ejecutado.

Amp: 39.0 Réfrigérante : R22 Ubicación: Torre B

Equipos Hidrojet Manguera

Herramientas Destornilladores Alicate Llave de Tubo

220

Código:

INSTRUCCIÓN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE EQUIPOS DE SERVICIO

IMP-009

Fecha: 01-06-11 Edición:

01

Revisión: 00

Responsable: Outsourcing

Código de Identificación: AAC-TA-001

Nombre del Equipo: Aire Acondicionado 5 ton. Instrucción de Operación

Foto del Equipo

Marca: CARRIER Modelo:38CKC060-X-3A1 Serial: 2607X77435 Volts: 208-230V Kg.Gas: 3,26 Hz: 60 Fase: 3

1. Asegurar que el área de trabajo se encuentre limpia. 2. Chequear el cableado, si se encuentra deteriorado cambiar. 3. Revisar las conexiones, si es necesario ajustar. 4. Verificar voltaje de entrada. 5. Chequear condensador de arranque, si es necesario cambiar. 6. Verificar el funcionamiento del motor. 7. Revisar rodamiento del motor, cambiar si es necesario. 8. Verificar funcionamiento del compresor. 9. Verificar funcionamiento del evaporador. 10. Lavar con baño químico recomendado por el fabricante y descargar con agua a presión. 11. Ajustar tornillos y sujetadores. 12. Limpiar el equipo externamente. 13. Registrar la información del trabajo ejecutado.

Amp: 39.0 Réfrigérante : R22 Ubicación: Torre A

Equipos Hidrojet Manguera

Herramientas Destornilladores Alicate Llave de Tubo Llave ajustable

221

Código: IMP-010

INSTRUCCIÓN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE EQUIPOS DE SERVICIO

Fecha: 01-06-11 Edición:

01

Revisión: 00

Responsable: Outsourcing

Código de Identificación: AAC-TA-001

Nombre del Equipo: Aire Acondicionado 10ton. Instrucción de Operación

Foto del Equipo

Marca: IMPERCA Modelo: CDLV10-3 Serial: 0893353 Volts: 208 -230 Kg. Gas: 6,60 Hz: 60 Fase: 3

1. Asegurar que el área de trabajo se encuentre limpia. 2. Chequear el cableado, si se encuentra deteriorado cambiar. 3. Revisar las conexiones, si es necesario ajustar. 4. Verificar voltaje de entrada. 5. Chequear condensador de arranque, si es necesario cambiar. 6. Verificar el funcionamiento del motor. 7. Revisar rodamiento del motor, cambiar si es necesario. 8. Verificar funcionamiento del compresor. 9. Verificar funcionamiento del evaporador. 10. Lavar con baño químico recomendado por el fabricante y descargar con agua a presión. 11. Ajustar tornillos y sujetadores. 12. Limpiar el equipo externamente. 13. Registrar la información del trabajo ejecutado.

Amps: 46,5 Réfrigérante : R22 Ubicación: Torre A

Equipos Hidrojet Manguera

Herramientas Destornilladores Alicate Llave de Tubo

222

Código:

INSTRUCCIÓN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE EQUIPOS DE SERVICIO

IMP-011

Fecha: 01-06-11 Edición:

01

Revisión: 00

Responsable: Outsourcing

Nombre del Equipo: Aire Acondicionado 15 ton.

Código de Identificación: AAC-TA-001 Instrucción de Operación

Foto del Equipo

Marca: IMPERCA Modelo:CB15T Serial:8808-004 Volts:208/230 Kg. Gas: 10.0 Hz:60 Fase: 3

1. Asegurar que el área de trabajo se encuentre limpia. 2. Chequear el cableado, si se encuentra deteriorado cambiar. 3. Revisar las conexiones, si es necesario ajustar. 4. Verificar voltaje de entrada. 5. Chequear condensador de arranque, si es necesario cambiar. 6. Verificar el funcionamiento del motor. 7. Revisar rodamiento del motor, cambiar si es necesario. 8. Verificar funcionamiento del compresor. 9. Verificar funcionamiento del evaporador. 10. Lavar con baño químico recomendado por el fabricante y descargar con agua a presión. 11. Ajustar tornillos y sujetadores. 12. Limpiar el equipo externamente. 13. Registrar la información del trabajo ejecutado.

Amps:33.2 Réfrigérante: R22 Ubicación: Torre A

Equipos Hidrojet Manguera

Herramientas Destornilladores Alicate Llave de Tubo

223

Código:

INSTRUCCIÓN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE EQUIPOS DE SERVICIO

IMP-012

Fecha: 01-06-11 Edición:

01

Revisión: 00

Responsable: Outsourcing

Nombre del Equipo: Aire Acondicionado 20 ton.

Código de Identificación: AAC-TA-001 Instrucción de Operación

Foto del Equipo

Marca: IMPERCA Modelo: CB20T Serial:8818-025 Volts: 280/230 Kg. Gas: 13.0 Hz: 60 Fase: 3

1. Asegurar que el área de trabajo se encuentre limpia. 2. Chequear el cableado, si se encuentra deteriorado cambiar. 3. Revisar las conexiones, si es necesario ajustar. 4. Verificar voltaje de entrada. 5. Chequear condensador de arranque, si es necesario cambiar. 6. Verificar el funcionamiento del motor. 7. Revisar rodamiento del motor, cambiar si es necesario. 8. Verificar funcionamiento del compresor. 9. Verificar funcionamiento del evaporador. 10. Lavar con baño químico recomendado por el fabricante y descargar con agua a presión. 11. Ajustar tornillos y sujetadores. 12. Limpiar el equipo externamente. 13. Registrar la información del trabajo ejecutado.

Amp: 33.2 Réfrigérante : R22 Ubicación: TORRE A

Equipos Hidrojet Manguera

Herramientas Destornilladores Alicate Llave de Tubo

224

Código:

INSTRUCCIÓN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE EQUIPOS DE SERVICIO

IMP-013

Fecha: 01-06-11 Edición:

01

Revisión: 00

Responsable: Outsourcing

Nombre del Equipo: Ascensor 1

Código de Identificación: ASC-TA-001 Instrucción de Operación

Foto del Equipo

Marca: OTIS XIZI Modelo: 0HCOW4423 9/9 Serial: 06-2411 Volts: 380 R.P.M: 95 Hz: 60 Hp: 12 Amps: 16A Fase: 3 Capacidad: 1000Kg.

Ubicación: Torre A

1. Verificar puerta de cabina y protector de puerta. 2. Limpie y lubrique suspensiones de las puertas. 3. Limpie, observe relés y deflectores del panel de control. 4. Verificar condensadores y resistencias del panel de control. 5. Verificar fusibles. 6. Verificar panel de avance, motor y fijo del selector. 7. Revisar la empacaduras. 8. Verificar si existe fugas de lubricación del generador. 9. Revisar regulador. 10. Limpie, observe y lubrique encima de la cabina. 11. Verificar límites finales, polea, deflectores y cinta del pasadizo. 12. Revisar tensión de cables y resortes. 13. Limpie, lubrique polea y amortiguadores debajo de cabina. 14. Verificar panel de operación y botones dentro de la cabina. 15. Registrar la información del trabajo ejecutado. Equipos Tester

Herramientas Destornilladores Alicate Llave ajustable

225

Código:

INSTRUCCIÓN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE EQUIPOS DE SERVICIO

IMP-014

Fecha: 01-06-11 Edición:

01

Revisión: 00

Responsable: Outsourcing

Nombre del Equipo: Ascensor 4 consultorio.

Código de Identificación: ASC-TB-004 Instrucción de Operación

Foto del Equipo

Marca: DIEMEL Modelo: H235621 Serial: 193558 Volts: 220 R.P.M: 1800 Hz: 60 Hp: 12 Fase: 3 Amps: 37A Capacidad: 300Kg.

Ubicación: Torre B

1. Verificar puerta de cabina y protector de puerta. 2. Limpie y lubrique suspensiones de las puertas. 3. Limpie, observe relés y deflectores del panel de control. 4. Verificar condensadores y resistencias del panel de control. 5. Verificar fusibles. 6. Verificar panel de avance, motor y fijo del selector. 7. Revisar la empacaduras. 8. Verificar si existe fugas de lubricación del generador. 9. Revisar regulador. 10. Limpie, observe y lubrique encima de la cabina. 11. Verificar límites finales, polea, deflectores y cinta del pasadizo. 12. Revisar tensión de cables y resortes. 13. Limpie, lubrique polea y amortiguadores debajo de cabina. 14. Verificar panel de operación y botones dentro de la cabina. 15. Registrar la información del trabajo ejecutado. Equipos Tester

Herramientas Destornilladores Alicate Llave ajustable

226

Código:

INSTRUCCIÓN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE EQUIPOS DE SERVICIO

Nombre del Equipo: Caldera

IMP-015

Fecha: 01-06-11 Edición: 01 Revisión: 00 Responsable: Especialista en caldera y Compresores

Código de Identificación: CAL-TA-001 Instrucción de Operación

Foto del Equipo

Marca: Continental Modelo: CALDERA PIROTUBOLAR 70HP

1. 2. 3. 4.

Serial:CTI27042 5.

Volts: 220

6.

R.P.M: 1800

7.

Hz: 60

8. 9. 10. 11.

PT : 100psi

Verificar los parámetros de temperatura del equipo. Verificar la presión de la cámara de combustión. Verificar la corriente de entrada del motor ventilador. Verificar presión de agua del filtro de carbón y suavizador. Verificar corriente de la bomba de agua del tanque condesado. Verificar la presión y temperatura del tanque condesado. Tomar muestra de agua al equipo para ver el estado de oxidación. Revisar llave de paso y válvula sheck. Inspeccionar flanche y brida. Hacer pulga de superficie. Registrar la información del trabajo ejecutado.

AMP: 16A Presión máx.: 150 psi Fase: 3 Ubicación: Torre A

Equipos Tester

Herramientas Destornilladores Alicate Llave ajustable

227

Código:

INSTRUCCIÓN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE EQUIPOS DE SERVICIO

Nombre del Equipo: Compresor de aire

IMP-016

Fecha: 01-06-11 Edición: 01 Revisión: 00 Responsable: Especialista en caldera y Compresores

Código de Identificación: COM-TA-001 Instrucción de Operación

Foto del Equipo

Marca: Marathon Electric Modelo: TVN184TTOR702DFL Serial: S/N Volts: 208 – 230

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Verificar la válvula de espiche de agua. Verificar correa. Verificar el nivel de aceite. Supervisar los manómetros. Asegurar que el área de trabajo se encuentre limpia. Verificar que no existan fugas de aire. Mantener el equipo externamente. Revisar el motor y que este en buen funcionamiento. Registrar la información del trabajo ejecutado.

R.P.M: 1740 Hz: 60 Hp: 5 Amps: 13.8 – V3,2 Fase: 3 Ubicación: Torre A

Equipos Tester

Herramientas Destornilladores Alicate Llave ajustable

228

229

ANEXO F Programa de Mantenimiento Preventivo

229 226

ANEXO G Tasa de Intereses del Banco Central de Venezuela

BANCOS COMERCIALES Y UNIVERSALES TASAS DE INTERÉS ACTIVAS ANUALES NOMINALES PROMEDIO PONDERADAS COBERTURA NACIONAL

Activa 1/

Pagarés

Préstamos

Descuentos

Tasa de interés modal 2/

18,23 17,80 19,01

17,79 18,07 20,20

18,43 17,37 17,00

24,00 21,83 19,86

24,00 24,00 24,00

Tasas de interés promedio ponderadas Base de cálculo

2011 Junio Semana al 03/06/11 01/06/11 (*) 31/05/11 (*) 30/05/11 (*)

230 226