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Caso TATA MOTORS: THE TATA ACE Curso: International Marketing Programa: GLOBAL MBA III Profesor: Mauricio Gonzales Grupo # 3: José Manuel Sin Juan Pablo Escudero José Miguel Fonken María Ana Brigneti Suito Fecha: mayo 2010 Índice de contenido (i) Breve resumen de la situación presentada en el caso Tate Motors: The Tate Ace. (ii) Descripción del problema presentado en el caso. (iii) Descripción de posibles alternativas de solución (iv) Solución recomendada I. Breve resumen de la situación presentada en el caso Tate Motors: The Tate Ace. Producto: Tata Ace es un automóvil pequeño de carga (0.75 tons), de 4 ruedas, lanzado a la venta en el año 2005 en el mercado indio a un precio de 225,000 Rupias (equivalente a US$5 000,00), precio 50% menor que otros automóviles similares. Sus ventajas competitivas son: (i) tamaño compacto que permite manejarlo en las estrechas calles de la india y transportar bienes a pequeños pueblos y aldeas rurales; (ii) su bajo costo. El Tate Ace se lanzó al mercado bajo el esquema de producto de bajo costo, mejor calidad e introducción de producto nuevo. El Tata Ace fue un producto capaz de cubrir varias expectativas del mercado: ser pequeño, barato, fuerte, adaptable y maniobrable para entrar a la última milla de distribución de todas las ciudades y pueblos de la India. Principal competidor: previamente al lanzamiento de Tate Ace el mercado era atendido por vehículos de 3 ruedas (“rickshaws”) que eran ruidosos, inseguros y lentos. Descripción de la industria automotriz: en el 2005, en India existía un mercado de vehículos de carga ligeros de 3 y 4 llantas: * “Three wheelers”: India es el mercado más grande del mundo para vehículos de 3 llantas, con ventas en 2005 de 307,887 unidades y un crecimiento anual de 14%. Estos vehículos son populares por su capacidad de circular en calles estrechas, bajo costo de adquisición y operación. * “Four Wheelers”: en el 2005 las ventas de vehículos comerciales ligeros de 4 llantas fueron 119,877 (camiones, pick up y buses pequeños) con un crecimiento anual de 22% desde 2000 a 2005. Los camioneros estaban acostumbrados a sobrecargar los vehículos en 30 - 50% más de su capacidad. Por este motivo, las industrias automotrices diseñaban vehículos fuertes que soportaban mayores cargas. Sin embargo, recientemente en noviembre 2005, la sobrecarga de los vehículos había sido prohibida por una orden de la Corte Suprema que, además, dispuso penalidades por incumplimiento. Descripción de la infraestructura vial india: la red vial India era inadecuada e infra-desarrollada en el año 2006. En áreas urbanas las vías eran angostas y congestionadas. Los vehículos de alto tonelaje no estaban permitidos al interior de las ciudades. En el área rural los caminos eran incipientes. Existía altos precios de los combustibles y bajos ingresos de la población, lo que genera una fuerte conciencia del costo del transporte. India es un país en el que la agricultura es dominante, gran cantidad de la población vive en áreas rurales pero

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los campesinos no estaban preparados ni capitalizados para financiar el transporte de sus cosechas y productos. En 1999 el gobierno empezó la construcción del “Golden Quadrilateral System” que conectaría las 4 ciudades más importantes de la India. A setiembre 2006, 95% del proyecto estaba listo. Los vehículos de 2 y 3 ruedas no serían admitidos en las carreteras y autopistas. Los camiones grandes no serían admitidos al interior de las áreas urbanas. Por otra parte, se implementaría el Bharat Stage III (Euro III) como estándar de emisión de gases, que sacaría a muchos vehículos del mercado. Asimismo, existían proyectos futuros de mejora de la red vial para conectar las ciudades medianas con las áreas rurales de más de 1000 residentes. Considerando lo anterior, era previsible el crecimiento de la demanda del mercado de vehículos de transporte basado en el próximo crecimiento de redes viales. Descripción de la política india: en 1991 el gobierno indio adoptó reformas económicas que implicaron la apertura económica de India promoviendo las inversiones extranjeras hacia el país. Descripción de Tate Group y Tate Motors: Tate Group fue fundada en 1850 y Tate Motors en 1945. Su historia puede verse en detalle en el Anexo 1. La empresa tiene amplia experiencia en fabricación de vehículos. Recientemente ha adquirido experiencia en negocios globales: adquiriendo otras empresas automotrices (Daewoo e Hispano Carrocería) y entrando en alianzas con empresas brasileras e italianas (Fiat). Descripción de la investigación de mercado que se realizó para lanzar el Tata Ace: para escuchar la voz del consumidor, se entrevistó a más de 4 000 transportistas, entre usuarios de camiones y de vehículos de 3 ruedas, tanto en zonas rurales y urbanas. El estudio de mercado efectuado para el Tate Ace demostró que los transportistas de carga necesitaban: * Precio bajo, similar al de 3 llantas; se determinó inicialmente que el precio ideal sería aproximadamente Rupias 200 000 equivalente a US$ 4 444, aunque luego subió a Rupias 225 000; * Eficiencia de gasolina; * Maniobrabilidad del vehículo similar al de 3 llantas, que permita conducirlo en áreas urbanas y rurales; * Seguridad, durabilidad; * Mayor capacidad de carga, resistente; * Comodidad similar al vehículo de 4 ruedas; * Mejorar su estatus, haciendo un “upgrade” al vehículo de 4 llantas; * Todo terreno para poder mejor por todo el país. Se hicieron las siguientes segmentaciones: (i) por funcionalidad, determinándose que el peso de la carga que más convenía era 750 a 1 500 kilogramos, en este sentido, se estimó que los clientes a captarse provendrían: 45% usuarios de vehículos de 3 ruedas, 15% usuarios de camiones de carga ligera, 40% de usuarios nuevos; (ii) por tipo de cliente: 7% de sensitivos/status, 25% “balance perspective”/ROI basis y confort, 55% sensitivos al ROI, 13% sensibles al precio/sin crédito. Una descripción gráfica del mercado se puede apreciar en el Anexo 2. La configuración de la producción del vehículo Tata Ace supuso que más del 70% de las piezas y partes fueran fabricadas en “outsourcing”. Su sistema de distribución fue basado en disminuir el número de vendedores y utilizar Intenet con sus suministradores para bajar costos. Se decide producir en un planta infrautilizada ya existente en la ciudad de Pune. Todo ello con la finalidad de convertir costos fijos en variables. Con estas decisiones el equipo de trabajo logró un presupuesto de fabricación de 2.2billones. El marketing utilizado fue adecuado, se apeló a la motivación del consumidor de sentirse mejor con su trabajo, liberarse. Se utilizó lenguaje local y símbolos nacionales en la publicidad, como es el elefante. La distribución se enfocó en las zonas donde había mayor demanda de vehículos de tres ruedas, donde, además había servicio técnico y de ventas cercano a 30-40 kilómetros y cubrieron también zonas rurales. Se incluyeron nuevos distribuidores pero cuidando que no tuvieran costos fijos altos. Se entrenaron gratuitamente a mecánicos para el mantenimiento del Tata Ace y se les entregó sin costo un equipo de herramientas de trabajo para sus talleres. Se implementó un vehículo taller que recorría las aldeas más lejanas para proveer de piezas, repuestos y lubricantes. En el tema de financiación se implementaron facilidades, los pagos mensuales para el cliente de Tata Ace serían menores que los que se podían obtener para el financiamiento del vehículo de 3 ruedas. 04/05/2012 1:11

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Luego del lanzamiento del Tata Ace se pudo comprobar que: * la producción anual de 30 000 unidades se vendió en menos de 1 año; * la venta se hizo a: 33% de clientes de vehículos de 3 ruedas, 30% de usuarios de camiones ligeros, 54% de nuevos clientes, lo cual confirmó que el Tata Ace había logrado el crecimiento del mercado de transporte de carga; * el típico consumidor de Tata Ace eran personas de 25 – 35 años; * el Tata Ace era sobrecargado en 30%. II. Descripción del problema presentado en el caso. El producto Tate Ace, como vehículo pequeño, de bajo costo, para carga ligera, de cuatro llantas, maniobrable, había logrado cubrir en forma más que exitosa un nicho de mercado muy importante relacionado con fuertes necesidades del transporte en India. Su precio era comparable a su más cercano competidor, el tradicional vehículo de tres ruedas, percibido como inseguro y ruidoso. Con Tata Ace se había creado una nueva categoría de producto. El éxito de Tata Ace había sido rotundo, más aún considerando que su distribución fue sumamente limitada (25% del país). En el mes de mayo 2006, un año después del lanzamiento del Tata Ace, el directorio de Tate Motors estaba próximo a reunirse y Kant, Director de Tate Motors Comercial Vehicle Division, debía exponer sus planes futuros a partir del éxito ya alcanzado por el Tate Ace. Kant debía decidir qué parte de la estrategia de Tata Ace debía ser discutida en la próxima reunión. A pesar del éxito rotundo del Tata Ace, Kant debía definir y tener claros sus objetivos respecto de qué oportunidades debía aprovechar próximamente y en qué secuencia. Para definir estos objetivos a proponer al directorio, Kant debía tener en cuenta las siguientes situaciones que se han identificado como oportunidades a través del análisis del caso: * vehículos de 2 y 3 llantas no estarán permitidos de transitar en la nueva carretera “Golden Cuadrilateral System”, próxima a ser inagurada por el gobierno indio, la misma que unirá las principales ciudades del país. Esta nueva red vial genera tres ventanas de oportunidad claramente definidas para Tata Motors: (i) mayor espacio para comercialización de vehículos de 4 llantas ya existentes; (ii) necesidad de diseño de nuevos productos vehiculares que se adapten a la nueva infraestructura vial, (iii) mayores necesidades de transporte de carga y personas entre ciudades y pueblos que estarán conectados a través de estas nuevas carreteras; * como consecuencia de nuevas regulaciones internas en India - decisión de la Corte Suprema, dictada recientemente, en el mes de noviembre 2005 - relacionada a prohibir la sobrecarga de vehículos comerciales y la aplicación de multas por incumplimiento, se genera inmediatamente mayor demanda de transporte de carga y, por tanto, oportunidades de mayores ventas de vehículos de transporte; * cualquier diseño de nuevo producto vehicular debe considerar que la política fiscal del gobierno indio genera que los consumidores prefieran vehículos con gasolina diesel; * dado que los vehículos de alto tonelaje no estarían permitidos de circular dentro de las ciudades y debían realizar sus descargas en las afueras de la ciudad, se generaba la necesidad de mayor número de vehículos comerciales de carga más pequeños que transporten los bienes al interior de la ciudad, denominados vehículos de última milla. Por otra parte, Kant, creía que podía ser exitoso en exportación. Visualizaba tres segmentos: (i) mercado emergentes similares al indio, (ii) mercado emergentes más desarrollados que India, (iii) mercados desarrollados. Kant consideraba que el Tata Ace podía ser vendido en mercados emergentes similares al indio sin necesidad de hacer modificaciones en el vehículo. En cualquier caso, se requería una nueva planta porque Pune ya estaba saturada y trabajando al 100%, sin embargo, Kant no estaba seguro si su directorio recibiría bien la propuesta de necesidad de invertir y poner capital para ello. Finalmente, Kant, debía manejar la coyuntura actual en la que lo había puesto el Presidente del Grupo Tata Motors, quien había ofrecido la fabricación de un vehículo popular de pasajeros a bajo costo (Rupias 100 000) para el año 2008 que se vendería a razón de 1 000 000 por año. Había sido una promesa a la Nación que habría que cumplir, con ello Tata Motors podría duplicar sus ventas de vehículos de pasajeros a 2 000 000 de unidades al año. III. Descripción de posibles alternativas de solución 04/05/2012 1:11

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Bajo las consideraciones antes expuestas, las posibles alternativas a proponer al directorio son las siguientes: 1. Continuar con producción de Tata Ace a mayor escala. 2. Diseño y desarrollo de un nuevo vehículo de carga de alto tonelaje para cubrir la demanda de transporte de carga de mayor volumen a ser transportada en la nueva red vial. 3. Diseño y desarrollo de un nuevo vehículo de pasajeros. 4. Invertir en construcción de nueva planta para tomar todo el mercado creciente. Ubicación posible sería cerca de la ciudad de Calcuta. 5. Ampliar planta actual en Pune. 6. Desarrollar una estrategia de exportación hacia: (i) mercados emergentes similares a India; (ii) mercado emergentes más desarrollados que India; (iii) mercados desarrollados. IV. Solución recomendada 1. Continuar con la fabricación del producto Tata Ace abasteciendo el mercado aún no atendido: - Ello implicará crear nueva planta y/o utilizar la capacidad ociosa de otras plantas para fabricar mayor número de vehículos Tata Ace teniendo en cuenta que aún queda por atenderse el 75% del mercado de la India. - La ubicación de la nueva fábrica será definida en función a la estrategia de atención del mercado interno y de los planes de internacionalización que se comentan en el punto 3. - Enfatizar en la utilización del sistema de “outsourcing” de piezas. 2. Propuesta de diseño y creación de nuevo producto: - Diseño y fabricación de “Super Tata Ace que estaría pensado como un vehículo de mayor tonelaje que Tata Ace, de mayor precio, destinado a transporte de carga pesada a través de las nuevas redes viales que el gobierno ha proyectado implementar en breve plazo. - Se utilizarían los mismos estándares de piezas y repuestos del Tata Ace, de tal forma de optimizar los costos de producción y mantenimiento y se limite la entrada de la competencia en ese segmento. 3. Proyecto de internacionalización del Tata Ace: - Establecimiento de nueva planta cerca de la ciudad de Calcuta para abastecer: * Mercado interno en Calculta, Nueva Delhi y zonas de este de la India. * Mercados externos, Bagladesh, Nepal, Tailandia y otro vecinos del este asiático. - Con la planta de Pune ubicada cerca de Mumbay, se abastecería: * Mercado interno del sur del país, entre otras zonas, Chennay y Bangalore. * Mercados externos: Pakistan (norte) y Sri Lanka (sur). 4. Proyecto de vehículo Tata Popular (pasajeros): - Desarrollar una nueva planta dedicada a abastecer el enorme mercado de 1 millón de unidades. - Utilizar la tecnología, diseño y características del Tata Ace para ofrecer un vehículo de pasajeros. Carrocería ligera. - Es posible aminorar costos debido a que el 80% de las piezas son costo variable que deberían abaratarse debido al gran volumen. “El verdadero progreso social no consiste en aumentar las necesidades, sino en reducirlas voluntariamente; pero para eso hace falta ser humilde” Mahatma Gandhi Anexo 1: HISTORIA DE TATA MOTORS * 1945 – Se crea Tata Engineering and & Locomotive Company Ltd. (TELCO) * 1954 – Cierra acuerdo con Daimler Benz y comienza producción de vehículos comerciales. * 1961 – Comienzan a exportar camiones. * 1969 – Se inicia desarrollo y diseño de vehículos propio. * 1970 – Expande sus productos de vehículos comerciales y con Hitachi desarrolla excavadoras hidráulicas. * 1980 – El camión Telco modelo 407 se transforma en el más vendido del país. * 1993 – Hace “Joint Venture” con Cummings para hacer motores de mayor potencia y menores emisiones. 04/05/2012 1:11

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* 1994 – Hace “Joint Venture” con Mercedes Benz para autos en India. * 1998 – Lanza Indica, el primer auto grande para pasajeros. * 2001 – Lanza Indica V2. * 2003 – Telco cambia a Tata Motors. * 2004 – Adquiere el negocio de vehículos comerciales de Daewoo. * 2004 – Se transforma en la primera compañía India en tener ADR en el NYSE. * 2005 – Compra el 21% de Hispano Carrocera (España). * 2005 – Lanza TATA ACE. * 2006 – Produce su vehículo número 5 millones. * 2006 – Hace “Joint Venture” con Marcopolo (Brasil) para producir buses. * 2006 – Ventas de Tata Motors es de US$ 21.9 billones, equivalente al 2,8% del PBI de India. Anexo 2 MERCADO Anexo 3

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