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Caso de estudio 

División de servicios de campo de DMI

Diversified Manufacturing, Inc. (DMI) era una compañía multimillonaria en dólares con oficinas centrales en Denver, Colorado, la cual manufacturaba y distribuía una amplia variedad de equipos electrónicos, fotográficos y reprográficos que se utilizaban en muchas aplicaciones de ingeniería y de sistemas médicos. La mayoría de las utilidades de la empresa provenían de la venta de productos consumibles (películas y suministros) que se usaban en las máquinas de DMI. Los clientes compraban las máquinas con base en el precio, las características, la calidad y los servicios; sin embargo, los servicios de campo se estaban volviendo más importantes en las decisiones de compras de máquinas nuevas. De acuerdo con muchos administradores de la división de servicios de campo de DMI, el servicio de campo no se consideraba como una parte fundamental de la estrategia corporativa de DMI. La división de servicios de campo (FSD, Field Service Division) de DMI empleaba aproximadamente 550 técnicos de servicios de campo (techs) los cuales cubrían el área continental de Estados Unidos. La corporación también proporcionaba servicios en Europa occidental por medio de su subsidiaria europea. Estos técnicos brindaban un servicio importante para casi 240 000 máquinas DMI en Norteamérica. La mayoría de los técnicos se concentraban en grandes áreas metropolitanas. La división de servicios de campo de DMI se vio afectada por las mismas tendencias que habían alterado a la totalidad de la industria de los servicios de campo: • Aunque los componentes se volvían más confiables, las máquinas se volvían más sofisticadas y más difíciles de reparar en el campo. • El cambio tecnológico era rápido y era un desafío que debía enfrentarse y superarse. • La variedad de productos era crecientemente espec­ tacular. • Cada día resultaba más difícil encontrar buenos téc­nicos. Como resultado de éstos y de otros desafíos, la administración de DMI decidió llevar a cabo la reingeniería de la totalidad del proceso del negocio de los servicios de campo.

Garantías y contratos de servicios Los contratos de servicio contribuían de manera significativa a los ingresos y a las utilidades de la corporación. Las garantías o los contratos de servicios cubrían cerca de 80% de las llamadas de emergencia por servicios de mantenimiento. El otro 20% se facturaba al cliente con base en el tiempo y el costo de los materiales y era muy rentable.1 Los 1 DMI le cargaba a los clientes tiempo y materiales por un mínimo de 250 dólares por cada visita al sitio, lo cual cubría el costo total de la visita. Los márgenes de utilidad sobre las partes de DMI (muchas de los cuales fueron patentadas por DMI) eran tan altos como de 300 por ciento.

contratos de servicios especificaban que “en promedio, nuestro tiempo de respuesta estará dentro de X horas” donde X era el tiempo de respuesta fijado como meta y determinado por una lista desarrollada varios años atrás y que especificaba el tiempo estándar de respuesta por máquinas y por zona geográfica. La zona uno era un área metropolitana mayor; la dos, un área metropolitana menor y la tres, un área rural. Todos los contratos de servicios para un modelo en particular tenían el mismo precio indistintamente del tiempo de respuesta fijado como meta. El tiempo de respuesta característico era de casi cuatro horas.

National Service Center El National Service Center (NSC) con sede en un suburbio de Denver, recibía aproximadamente 3 500 llamadas diarias. Casi 2 000 de ellas se relacionaban seguimientos a llamadas de emergencia, los cuales podían ser respecto a llamadas iniciales o por un servicio retrasado y muchas provenían de clientes que querían saber cuándo llegaría el técnico. El NSC se integraba con cerca de 40 personas a cargo de tomar llamadas, quienes eran principalmente empleados de tiempo completo que recibían un sueldo modesto y que trabajaban con base en turnos escalonados para cubrir la totalidad de la jornada de trabajo para ambas costas.

Flujo del proceso Una llamada entrante común de servicio se recibía en el NSC y se encauzaba a una de las personas a cargo de tomar llamadas quienes registraban en la computadora de DMI la información acerca de la máquina, el nombre de quien llamaba, el tipo de problema, etc. En algunos casos, quien tomaba la llamada trataba de ayudar al cliente a resolver su problema. El hecho de evitar una sola llamada de servicio le ahorraba a DMI cerca de 250 dólares; sin embargo, las personas a cargo de las llamadas en realidad sólo podían evitar cerca de 10% de las que ingresan para servicios de mantenimiento de emergencia. Si las llamadas de servicio no podían impedirse, quien tomaba la llamada, por lo común, declaraba el siguiente guión: “dependiendo de la disponibilidad de nuestros técnicos, usted debería esperar para ver un técnico en algún momento entre ahora y (ahora +X)”. (X era el tiempo de respuesta fijado como meta con base en el número del modelo y la zona). Se brindaba esta información al consumidor porque muchos de éstos querían saber cuándo llegaría un técnico a su sitio. Las personas a cargo de tomar llamadas ingresaban la información2 de la llamada de servicios en el sistema 2 El sistema de cómputo de DMI permitía un campo de 32 caracteres para describir el problema de servicios del cliente.

Este caso fue originalmente preparado por el profesor Arthur V. Hill (Curtis L. Carlson School of Management, University of Minnesota) como base para una discusión en clase en lugar de ilustrar el manejo eficiente o ineficiente de una situación de negocios. El caso se basa en una compañía real. Todos los nombres se modificaron para proteger la identidad de la compañía. Este caso fue revisado por Roger Schroeder, derechos de propiedad literaria © 2009 Carlson School of Management, University of Minnesota. No puede reproducirse sin el permiso escrito de la Carlson School of Management, University of Minnesota, Minneapolis, Minnesota 55455, Estados Unidos. Publicado con permiso. 440

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de cómputo de DMI, el cual enviaba, entonces, la información electrónicamente al centro regional de despacho asignado a esa localidad del cliente. DMI tenía cinco centros regionales de despacho con un total de aproximadamente 24 despachadores. La información de las llamadas de servicios se colocaba en la pantalla de una compu­ tadora en el centro de despacho. El despachador asignaba el nombre de un técnico que consideraba que sería el candidato más probable para la llamada de servicio, dada la ubicación de la máquina, la ubicación actual del técnico y el perfil de capacitación del técnico. Después de completar una llamada de servicio, se suponía que los técnicos deberían llamar al despachador en el centro regional de despacho, atender la llamada,3 y recibir una nueva asignada por el despachador; no obstante, los técnicos no siempre llamaban en cuanto completaban una llamada de servicio debido a la falta de incentivos. Los técnicos se quejaban de que debían esperar demasiado cuando llamaban al centro del despachador temprano en la mañana, después de la comida y tarde durante el día. Los despachadores asignaban llamadas de servicios a los técnicos con fundamento en una revisión visual de la pantalla de la computadora. Luego de recibir la llamada de servicios de un despachador, el técnico le llamaba al cliente para comunicar un tiempo esperado de llegada, manejaba al sitio del cliente, diagnosticaba el problema, reparaba la máquina si algunas partes estaban disponibles en la camioneta y, a continuación, le llamaba al despachador para hacerse cargo de la siguiente llamada. Aunque se había hecho algún intento de que el mismo técnico atendiera siempre los servicios de un mismo cliente, el problema primordial para la mayoría de los despachadores era tratar de obtener un técnico calificado para atender la llamada dentro del tiempo de respuesta fijado como meta. Los despachadores recibían instrucciones de no llamar nunca a los consumidores.

Tecnología La mayoría de los administradores de DMI eran ingenieros y, por lo tanto, personas muy abiertas a las soluciones tecnológicas para los problemas de la administración. Se daba una seria consideración a tres tecnologías: 1) un sistema experto para que los técnicos realizaran un diagnóstico del problema en el campo, 2) un sistema experto para asignar y programar a los técnicos, y 3) un sistema de posicionamiento geográfico que pudiera usarse para dar seguimiento a las localidades en todo momento. DMI ya había invertido en forma significativa en las tres tecnologías.

Supervisión Los técnicos trabajaban desde sus casas y sólo acudían a las oficinas de DMI para recibir capacitación. Ellos guardaban sus partes de servicio en sus minivans. Cada uno de los administradores de servicios del área procuraba visitar a sus aproximadamente 20 técnicos una vez por La atención de una llamada de servicio implicaba reportar el número de la llamada de servicio, la cantidad de tiempo invertida en el viaje, en el diagnóstico y en la reparación y, posteriormente, reportar los números de partes para cada parte usada en la reparación. 3

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mes. Los administradores de DMI administraban con base en los números con un énfasis en el porcentaje de llamadas de servicios que cumplían con los tiempos de respuesta fijados como meta. Además, la alta administración se interesó en el porcentaje de llamadas de servicio que eran llamadas con un intervalo corto (SIC, short interval calls), es decir, llamadas de servicio que requerían que un técnico regresara al sitio de un cliente dentro de 24 horas después de una reparación.

Problemas Llamadas que no eran cubiertas por partes  Algunas veces, los técnicos no tenían las partes correctas para una reparación. Cuando esto sucedía, las partes se enviaban por correo expreso al cliente y la reparación se hacía la mañana siguiente. Los técnicos reportaban el consumo de inventario cuando completaban una llamada de servicio. El National Service Parts Center en Denver manejaba una política de uno por uno para reabastecer el inventario de los técnicos a través de un servicio de entrega de dos días. La administración de DMI estaba orgullosa del hecho de que varias empresas grandes y bien administradas establecieran como punto de comparación el sistema de administración de inventario de las partes de servicios de DMI. Logística de las devoluciones  Los técnicos recibían instrucciones de devolver los circuitos reparables y los materiales valiosos4 a Denver y de manejar los materiales peligrosos adecuadamente. La administración de DMI se preocupaba porque los técnicos eran indisciplinados respecto a la logística de las devoluciones y porque tiraban una gran cantidad de materiales, algunos de ellos peligrosos. Tiempos de respuesta prolongados  Cerca de 20% de las llamadas de servicios no cumplían con el tiempo de respuesta fijado como meta. De manera ocasional, todos los técnicos de un área estaban ocupados en una llamada de servicio, en capacitación o estaban enfermos y fuera de servicio y posiblemente no podrían atender la llamada de servicio durante varios días. Algunos clientes se quejaban de que “nadie se molestaba en llamarnos para hacernos saber que iban a llegar tarde”. Tiempos de viaje  El número de técnicos de DMI había declinado durante los últimos años debido a ciertas reorganizaciones, retiros y recortes de costos. En consecuencia, la compañía experimentaba tiempos de viaje más prolongados.5 La posibilidad de contratar servicios por terceros (atender las máquinas de otra empresa) recibía una seria evaluación. Medición del desempeño  La administración de los servicios de campo de DMI usaba el porcentaje de llamadas de servicios que cumplían con el tiempo de 4 Algunas tarjetas de circuitos tenían un valor en libros tan alto como de 6 000 dólares. Muchas tarjetas contenían partes o metales valiosos. 5 El tiempo de viaje es una función del número de técnicos. Si DMI tuviera más técnicos, contaría con una mayor cobertura de Norteamérica y el tiempo promedio de viaje por llamada disminuiría.

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respuesta meta como la principal medida del desempeño; sin embargo, algunos administradores consideraban que otras medidas podrían ser de utilidad. Por ejemplo, un administrador de área quería evaluar a los técnicos en relación con el número de llamadas de servicio atendidas por día. Utilización  Las tasas de llegada de las llamadas de servicio habían disminuido en los meses recientes y los técnicos recibían aproximadamente 2.1 llamadas de servicio por día en promedio. Los técnicos de DMI podrían atender cuatro llamadas de servicio por día si las llamadas estaban disponibles. Algunos administradores, sobre todo aquellos con una orientación más financiera, querían ver una tasa más alta de utilización de los técnicos. Competencia  Históricamente, DMI no tenía competencia y, por lo tanto, tenía márgenes altos. Los competidores japoneses habían ingresado al mercado con tecnologías de productos superiores; de hecho, algunas de las máquinas más recientes de DMI se compraron a Hitachi. El proceso de manufactura de DMI para esos productos consistía en colocar la etiqueta de DMI en la máquinas y embarcarla al cliente.

Desafíos La administración integró un equipo de reingeniería que constaba de un vicepresidente divisional, un administrador regional, un técnico, una persona a cargo de tomar llamadas, un despachador, una persona capacitada en sistemas de información, una persona para contabilidad y un consultor externo; todos ellos eran personas que vivían y trabajaban en el área de Denver. El equipo de reingeniería estuvo de acuerdo en que el esfuerzo debería

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empezar con un mapeo del proceso para una llamada de servicio; a pesar de ello, la visión del nuevo proceso era confusa. El equipo solicitaba optimizaciones acerca de nuevas tecnologías, mejores sistemas de información, un solo centro de despacho, una garantía de servicio más fuerte,6 un nivel de utilización más alto y un mejor sistema de medición del desempeño. ¿Cuál visión era la correcta para este negocio? Preguntas de análisis 1. Dibuje el diagrama de flujo del proceso para una llamada de servicio. ¿Cuáles son las colas y los retrasos en el sistema y qué puede hacerse para eliminarlas? 2. ¿Cómo podría llevarse a cabo la reingeniería del proceso? Considere algunas tecnologías que pudieran estar disponibles como ayuda. 3. ¿Debería la división de servicios de campo de DMI consolidar los centros regionales de despacho en una sola localidad? 4. Evalúe la garantía de servicio de DMI. ¿Cómo podría mejorarse? 5. ¿Por qué la división de servicios de campo de DMI necesita medir el desempeño del servicio de campo? ¿Cómo debería medirse el desempeño? 6. ¿Cuáles son los problemas estratégicos para la división y la compañía? 7. ¿Cómo podría esta empresa volverse una que aprende? 8. Sugiera un plan de acción para la administración de la división de servicios de campo de DMI. Prepárese para presentarlo al resto de la clase. 6 El administrador general de la división se preocupó porque una garantía de servicio más fuerte abaratara la imagen de la compañía y descartara la idea con el comentario de que: no estamos en el negocio de las pizzas.

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