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UNIVERSIDAD GALILEO IDEA CEI: IMB-PC SAN CRISTOBAL ADMINISTRACION DE EMPRESAS CURSO: PLANEACION ESTRATEGIA TUTOR: JULIO MORALES

TAREA NO.4 CONSTRUCCION DE ESCENARIOS

STEPHANY VIVIANA RODAS LOBOS CARNE: 0910525 FECHA: 12/05/2019

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCION: .................................................................................................................................. 3 OBJETIVOS: .......................................................................................................................................... 4 JUSTIFICACION: ................................................................................................................................... 5 PYMES: ................................................................................................................................................ 6 

IDENTIFICAR UNA DECISION O TEMA PUNTUAL ..................................................................... 8



LAS FUERZAS CLAVES EN EL AMBIENTE LOCAL ....................................................................... 8



LAS FUERZAS IMPULSORAS ..................................................................................................... 8



HACER EL RANKING DE IMPORTANCIA E INCERTIDUMBRE .................................................... 9



SELECCIONANDO LAS LOGICAS DE LOS ESCENARIOS.............................................................. 9



IMPLICANCIAS ....................................................................................................................... 10



SELECCIÓN DE SEÑALES......................................................................................................... 11

CONSIDERACIONES ADICIONALES EN LA CREACION DE ESCENARIOS .......................................... 11 CONCLUSIONES: ................................................................................................................................ 14 RECOMENDACIONES: ........................................................................................................................ 15 ANEXO 1 ............................................................................................................................................ 15 ANEXO 2 ............................................................................................................................................ 16 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................... 18

INTRODUCCION: Con una población multiétnica de alrededor de 22 millones de personas, Guatemala es la economía mas grande de América Central. Tras la firma de los acuerdos de paz de 1996 Guatemala avanzo significativamente hacia la implementación de las reformas necesarias para alcanzar un crecimiento de base amplia. En Guatemala las pequeñas y medianas empresas (pymes) generan la mayor parte de empleo, el cual contribuyen con el 40% de los impuestos recaudados por la SAT y generan el 85% de empleos mejorar las Pymes puede generar e incrementar su participación en los mercados tanto locales como Internacionales ya que esto hace que la productividad aumente, bajen los costos logísticos y estimulen el acceso a nuevas tecnologías. Basado en múltiples fuentes de información este trabajo evalúa la construcción de los escenarios para formar una pymes en Guatemala, cuales son los puntos importantes a tomar para poder evaluar, analizar, desarrollar e implementar una pymes y así mismo mejorar la competividad a largo plazo, para ello es necesario realizar diagnósticos sobre los parámetros analizados, el personal, lo legal, el financiamiento que se pueda requerir para el funcionamiento de la misma los implementos tecnológicos a utilizar, estar en constante actualización. Es importante vencer el desafío el anacronismo de los esquemas en lo que se construyó por muchos años una sociedad enfocada en el sector primario de la economía, o la explotación de recursos del suelo y subsuelo. Se sugiere que si las organizaciones empresariales deben ajustarse a procesos de cambios externos e internos, y así cumplir con una serie de demandas de la sociedad, preceder el futuro o construirlo de acuerdo a unas perspectivas no es una tarea sencilla. Métodos como los pronósticos cualitativos y cuantitativos, estudios prospectivos, la simulación, métodos causales, la futurología, entre otros proporcionan los indicios de lo que podría deparar el día de mañana con el objetivo de reducir la incertidumbre.

OBJETIVOS: Anticiparse, es poder definir y actuar para construir un futuro objetivo. Para construir los escenarios para las pymes es importante y necesario apoyarse en diferentes disciplinas y aspectos que rodean en forma transversal las empresas. Si bien se sabe que las pymes son pequeñas empresas que actualmente son apoyadas por organizaciones con el objetivo de abarcar el mercado de forma horizontal, muchas personas tienen determinadas ideas que deciden emprender una empresa pero para ello es importante establecer los objetivos a corto, mediano y largo plazo, buscar tipos de mercados en los que va a incursionar tener la tecnología adecuada para la implementación de sistemas, tener altamente capacitado al personal, y hacer o esquematizar un proyecto para el financiamiento del mismo, existen muchas empresas que actualmente ha sobresalido como pymes, los escenarios futuros en estado constante no son lo deseable por el empresario, entonces es necesario construir nuevos escenarios variables y un planteamiento estratégico para lograr el escenario objetivo.

JUSTIFICACION: Para la realización de la construcción de escenarios pymes es necesario tener los objetivos definidos ya que nos ayuda a descubrir los famosos unknown cuestiones relevantes cuya ignorancia no somos tan consientes, la identificación de las necesidades que se requieres para la construcción, obliga a que la personas fijen sus metas, establezcan parámetros para la implementación de la pymes, los mercados y los recursos financieros son los principales problemas de las personas ya que no cuentan con el soporte necesario para poder solicitar apoyo financiero o sus productos no están bien definidos hacia el mercado que se buscara. Actualmente a través de la construcción de escenarios para las pymes en Guatemala se ha visto un crecimiento considerable de estas empresas, porque forjan y apoyan el desarrollo de las personas que buscan un ancla de sus productos para las organizaciones grandes nacionales como internacionales.

TAREA 4 – ENTREGA EN SEMANA 5 CONSTRUCCION DE ESCENARIOS

INSTRUCCIONES: Lea cuidadosamente el contenido de la tarea, luego realice lo que se le pide en cada inciso. Recuerde que para cada tarea debe tomar como base la información más actualizada y relacionada al entorno donde se desenvuelve. Asegurándose que sea de una fuente confiable. INVESTIGUE:

1. Investigue como se realiza en las PYMES el proceso de construcción de escenarios.

PYMES: Es conocida también como las empresas Pequeñas y Medianas las cuales les hacen recibir el nombre de PYME, son empresas con características distintivas, y tiene dimensiones con ciertos límites ocupacionales y financiamientos prefijados por regiones. Las pymes son agentes con lógica, culturas, intereses y un espíritu emprendedor específico. Usualmente se ha visto también el término MiPyMe que significa micro, pequeña y mediana empresa. Es una expansión del término original en donde se incluye a la microempresa. Las pequeñas empresas son entidades independientes, creada para ser rentable, que no predomina en la industria a la que pertenece, cuya venta anual en valores no excede un determinado tope y el número de personas no exceden de un límite determinado y como cualquier empresa tiene aspiraciones, realizaciones, bienes materiales y capacidades técnicas, y financieras lo cual les permite dedicarse a la transformación producción o prestación de servicios para satisfacer las necesidades por las cuales fueron creadas. Las Pymes presentan varias ventajas las cuales son: Flexibilidad que las empresas convencionales en el sistema de producción, Permiten entablar una relación mucho más cercana con los clientes. Gracias a la mayor sencillez de su infraestructura es más sencillo cambiar los mercados analizando en que mercados pueden tener más ventas . Los puestos de trabajo son más amplios, menos estrictos y los trabajadores están abiertos al cambio.

El mayor nivel de conocimiento específico que se da es gracias a la cercanía de los integrantes con el día a día de la empresa, puede convertirse en una importante ventaja con el respaldo a la competencia. El tiempo que requiere la toma de decisiones estratégicas puede ser considerablemente menor, dado los procesos de gestión resultan menos complejos. Presentan una visión menos estricta, más enfocada en las necesidades y demandas de los clientes que en sus propias raíces, lo cual da lugar a importantes modificaciones a nivel estructural adoptando las tecnologías y el personal necesario para encarar los desafíos que se presentan a cada paso. Así mismo también dentro de las pymes existen desventajas las cuales pueden ser: Dado que se mueven por procesos de tipo emergente, no cuentan con lineamientos específicos relacionados con su creación, sino que experimentan constantes cambios y evoluciones. No gozan de un importante respaldo financiero, lo cual les impide embarcarse en negocios de gran envergadura. Requieren de una constante revisión de sus estructuras, dado que su naturaleza adaptable puede convertirse en la razón de su disolución a causa de la pérdida del control organizativo. La mayor cercanía entre los trabajadores puede ser negativa si estos trasladan sus problemas a la oficina. Suele ocurrir que no exista un control estricto de la entrada y salida del dinero El reducido volumen de producción se refleja en la cantidad de los pedidos realizados a los proveedores, lo cual puede derivar en sobrecosto. Una típica pequeña empresa guatemalteca, de calzado que empieza su proyecto el propietario enfrenta una serie de obstáculos, que se transforman en un desafío para la capacidad de la empresa, no solo en crecer sino en tener éxito en su proyecto y tratar de sobrevivir. Cuando inicia una empresa el propietario tiene que que absorber los costos y beneficios de la implementación algo informal en lo que puede evitar impuestos y los costos de registrar la empresa, el crecimiento es limitado dado que no puede o tiene la capacidad ni el financiamiento formal. Aun así el propietario decide formalizar la empresa porque al final es la mejor opción, pero existen muchos desafíos ya que tiene que contratar personal con las habilidades adecuadas para la empresa pagar capacitaciones, equipo de trabajo y tecnología para llevar un orden dentro de las operaciones de la empresa, pero tienen acceder y adoptar la tecnología para mejorar los procesos, productos y funciones será costoso. Sin las mejoras que se plantean es muy poco probable que la empresa cumpla con las normas de calidad que permitirán llegar a nuevos mercados y consumidores.

Si no existe el soporte necesario legal es muy difícil que una empresa pueda acceder a un préstamo ya que para los bancos es muy riesgoso otorgar préstamos sin tener algún soporte sobre el cual cuiden sus intereses. Para realizar el proceso de construcción de escenarios es importante tener en cuenta que existen 8 puntos principales que son :

 IDENTIFICAR UNA DECISION O TEMA PUNTUAL Cuando se desarrollan escenarios es bueno empezar de adentro hacia afuera, en vez de afuera hacia adentro, es decir comenzar con una específica decisión o tema y luego construirlo con respecto al ambiente. Los escenarios que son desarrollados sobre la base de diferencias en la macroeconomía digamos: alto crecimiento versus bajo crecimiento no se destacaran en tener diferencias que distingan a una compañía en particular. En el caso de un estudio de películas, diferentes caminos en la difusión de una nueva distribución de la tecnología generaran escenarios mas ventajosos. Una compañía automotriz querrá contemplar escenarios construidos de acuerdo a variaciones en los precios de la energía. Una empresa de productos forestales podría querer mirar escenarios que difieran en cuanto al número de viviendas que se construyan. De igual manera, una persona que compra una casa querrá pensar en las tasas de interés y el mercado inmobiliario.

 LAS FUERZAS CLAVES EN EL AMBIENTE LOCAL Si la identificación de una decisión o tema puntual es el primer paso, hacer la lista de los factores claves que influencian el éxito o el fracaso de esa decisión es el segundo -hechos y realidades de los clientes, proveedores, competidores, etc. ¿Qué querrán saber los tomadores de decisiones cuando hagan las elecciones claves? ¿Qué será visto como un éxito o como fracaso? ¿Cuáles son las consideraciones que darán forma a esos resultados?

 LAS FUERZAS IMPULSORAS Una vez que se haya hecho el listado de los factores claves, el tercer paso incluye hacer la lista de las fuerzas impulsoras en el macro ambiente que influencien los factores clave identificados tempranamente. Además de la lista de chequeo de las fuerzas sociales, económicas, políticas, ambientales y tecnológicas, otra ruta para los relevantes aspectos del macro ambiente es preguntarse: ¿Cuáles son las fuerzas detrás de las fuerzas micro ambientales identificadas en el

Paso 2? Algunas de estas fuerzas son predeterminadas (por ej.: las demográficas) y otras son altamente inciertas (por ej.: la opinión pública). Es muy útil saber qué es inevitable y qué es necesario, y qué es impredecible y lo que es incluso una cuestión de elección. Puede ser útil imaginarse uno mismo en el futuro diciendo: “Si hubiera sabido que…” la inflación caería, o que emergería un nuevo competidor de otro país, o que las regulaciones cambiarían drásticamente… No es difícil recordar esos comentarios. ¿Qué guía me proveerán estos para el futuro?

Este paso es el de mayor investigación intensiva en el proceso. Para definir adecuadamente las fuerzas impulsoras, la investigación es comúnmente requerida: cubrirá mercados, nuevas tecnologías, factores políticos, fuerzas económicas, etc. Uno está en la búsqueda de las tendencias principales y de las rupturas de tendencias. Estas últimas son las más difíciles de hallar: es difícil anticipar la novedad.

 HACER EL RANKING DE IMPORTANCIA E INCERTIDUMBRE Luego viene el ránking de los factores claves y de las fuerzas impulsoras sobre la base de dos criterios: en primer lugar, el grado de importancia para el éxito de la decisión o tema puntual identificado en el paso 1, en segundo lugar, el grado de incertidumbre que rodea estos factores y tendencias. La cuestión es identificar los dos o tres factores o tendencias que son los más importantes y más inciertos. Los escenarios no pueden diferir sobre elementos predeterminados como el inevitable envejecimiento de la generación de los años cincuenta o sesenta, porque estos elementos están limitados a ser los mismos en todos los escenarios.

 SELECCIONANDO LAS LOGICAS DE LOS ESCENARIOS Los resultados de este ejercicio de ránking son los ejes en los que los distintos escenarios diferirán. Determinar estos ejes se encuentra entre los pasos más importantes en todo el proceso de la planeación de escenarios. La meta consiste en finalizar con unos pocos escenarios cuyas diferencias hacen la diferencia para aquellos que toman las decisiones. Si los escenarios funcionarán como útiles herramientas de aprendizaje, las lecciones que enseñarán deben estar sustentadas en temas básicos para el éxito de la decisión o tema puntual. Y todas aquellas fundamentales diferencias -o “fuerzas impulsoras de escenarios”- deben ser pequeñas en número para evitar la proliferación de diferentes escenarios en cuanto a cada posible incertidumbre. Muchas cosas pueden suceder, pero sólo unos pocos escenarios pueden ser desarrollados en detalle, o se disipa el proceso.

Mientras que en el final uno puede reducir la lógica a las direcciones de unas pocas variables, el proceso para llegar allí no es tan simple ni automático. Se parece más a jugar con un conjunto de temas hasta que uno los haya rehecho y reagrupado de tal manera que una lógica sale a la luz, y una historia puede ser contada. Una vez que han sido identificados los ejes de las cruciales incertidumbres es a veces beneficioso presentarlas como un espectro (a lo largo de un eje), o como una matriz (con dos ejes), o como un volumen (con tres ejes), en las que los diferentes escenarios pueden ser identificados y sus detalles anotados. La lógica de un escenario dado estará caracterizada por su ubicación en la matriz de las más significantes fuerzas impulsoras de escenarios. Por ejemplo: si una compañía de automóviles determina que los precios del combustible y el proteccionismo son dos de las más importantes fuerzas impulsoras de escenarios, estos tendrán cuatro lógicas básicas: a) altos precios de combustibles en un ambiente proteccionista -en el que los proveedores locales de autos pequeños tendrán una ventaja, b) altos precios de combustibles en una economía global -en el que importaciones de equipos eficientes en consumo capturarán el mercado minorista, 3) bajos precios en los combustibles en un ambiente proteccionista -en el que los altos consumidores de nafta tendrán una buena oferta del mercado pero no en el extranjero, c) bajos precios en los combustibles en una economía global -en el que habrá intensa competencia global por equipos de consumo eficiente, pero los autos grandes podrán disfrutar de fuertes mercados extranjeros. El escenario generalmente querrá ser extendido más allá de estas simples lógicas de encuadre, por ejemplo: temas más sutiles como la evolución de los mercados de consumo o la regulación automotriz. Así, los escenarios resultantes podrán encontrar sus lógicas centrales más en los temas y argumentos de una historia y menos en las variaciones de los cuadrantes de una matriz. Más adelante discutiremos los variados tipos de argumentos que pueden organizar un escenario. El desafío aquí es identificar un argumento que: 1) sea el que mejor capture las dinámicas de la situación, y, 2) que comunique el detalle efectivamente. Por ejemplo: para una automotriz de EE.UU. uno de los escenarios en materia automotriz ya mencionados podrá ser construido alrededor de la lógica del desafío y la respuesta: el desafío de la competición extranjera y los altos precios de los combustibles.

 IMPLICANCIAS Una vez que los escenarios hayan sido desarrollados con algún detalle, entonces es momento para volver al tema puntual o decisión identificada en el paso 1 para ensayar el futuro. ¿Cómo se verá la decisión en cada

escenario? ¿Qué vulnerabilidades han sido reveladas? ¿Es la decisión o estrategia robusta a través de todos los escenarios, o sólo es bien vista en sólo uno o dos de ellos? Si una decisión se ve bien en sólo uno de varios escenarios, entonces califica como de alto riesgo -una apuesta estratégica de la compañía- especialmente si la compañía tiene pequeño control sobre la probabilidad de que el escenario requerido suceda. ¿Cómo podría adaptarse la estrategia para hacerla más robusta si el escenario deseado muestra signos de no acontecer?

 SELECCIÓN DE SEÑALES Es importante saber tan pronto como sea posible cuál de los escenarios es más cercano al curso de la historia mientras se está desplegando. A veces la dirección de la historia es obvia, especialmente con relación a factores como la salud de la economía global, pero a veces los indicadores principales de un escenario pueden ser sutiles. Por ejemplo: ¿cómo uno debería calibrar la velocidad de la reestructuración económica desde una economía de chimeneas a una economía basada en la información? -¿por medio de la actual cantidad de afiliados a los sindicatos?, ¿por la cantidad de suscripciones a los periódicos que señalen las tendencias?, ¿por la cantidad de avisos clasificados de empleos requeridos? Una vez que los diferentes escenarios han sido insuflados de vida y sus implicancias para el tema central hayan sido determinadas, entonces vale dedicar tiempo e imaginación en identificar unos pocos indicadores para monitorear el desarrollo de las cosas. Si estos indicadores son seleccionados cuidadosamente e imaginativamente, la compañía dará un salto sobre su competencia al saber qué futuro depara para una industria determinada y cómo ese futuro probablemente afectará las estrategias y decisiones en la industria. Si los escenarios han sido construidos de acuerdo a los pasos precedentes, entonces esos escenarios serán capaces de traducir los movimientos de unos pocos indicadores claves en un conjunto ordenado de implicancias específicas para la industria. La coherencia lógica con la que el escenario fue construido permitirá extraer de su interior implicancias lógicas en los indicadores principales a ser extraídos de los escenarios

CONSIDERACIONES ADICIONALES EN LA CREACION DE ESCENARIOS Algunos métodos prácticos se desarrollan a partir de la experiencia acumulada y a lo largo de los años con el desarrollo de escenarios en empresas:

1. Cuídese de terminar con tres escenarios como ocurre a menudo en la práctica. La gente que no está familiarizada con los escenarios o con sus usos estará tentada en identificar uno de los tres como el “salomónico” o “más probable” y luego lo considerarán como el pronóstico (de un solo punto), por lo que se habrán perdido todas las ventajas de una metodología de escenarios múltiples. Pero también evite tener muchos escenarios. Cuando uno trabaja con más de cuatro escenarios comienzan a ponerse borrosos y a perder sus distinciones significativas como herramientas de decisión. 2. En general, evite asignar probabilidades a los distintos escenarios debido a la tentación de considerar seriamente sólo el escenario con la más alta probabilidad. Tiene sentido desarrollar un par de escenarios que sean altamente probables por igual, y un par de escenarios de alto impacto pero con relativamente bajas probabilidades de que actúen como “comodines”. En ningún caso tiene sentido comparar la probabilidad de que ocurra un evento en un escenario contra la probabilidad de otro evento en otro escenario, porque se asume que los dos eventos se producirán en ambientes radicalmente diferentes, y la asignación de probabilidades depende de suposiciones muy diferentes acerca del futuro. 3. Ponga mucha atención cuando le ponga un nombre a los escenarios: los nombres exitosos deberían transmitir telegráficamente su propia lógica. Si los nombres son vívidos y memorables tendrán una mejor chance de tener su lugar en la toma de decisiones y en los procesos de implementación de decisiones a través de la compañía. El escenario “El Mundo de las Contradicciones Internas” (N. del T.: “World of Internal Contradictions – WIC”) de Shell ha sobrevivido por más de una década como útil herramienta a pesar del cambio del mundo, porque el nombra evoca tan sugestivo y poderoso concepto. 4. La selección de un equipo de desarrollo de escenarios deberá ser guiada por tres puntos principales: 1) es esencial el apoyo y participación de la alta dirección: aquellos que toman e implementan las decisiones deberán estar involucrados en la creación de estas herramientas para la toma de decisiones; 2) un rango amplio de funciones y divisiones debería estar representado en el equipo de desarrollo de escenarios; 3) buscar personas imaginativas que tengan la mentalidad abierta para trabajar conjuntamente como miembros de un equipo. 5. Uno puede decir que tiene buenos escenarios cuando son tanto plausibles como sorprendentes, cuando tienen el poder de romper viejos estereotipos, y cuando quienes los desarrollan asumen que les pertenecen y los ponen a trabajar. El planeamiento de escenarios es intensamente participativo, o sino fracasa.

OBSERVACIONES: Para la elaboración del caso tome en cuenta las indicaciones para presentarlo correctamente como se indica en la “GUIA PARA LA ELABORACIÓN Y PRESENTACIÓN DE TRABAJOS ESCRITOS”.

CONCLUSIONES: Es importante enfatizar y destacar que las empresas PYMES tienen retos particulares en su gestión de cadenas de abastecimientos o canales de ventas en donde es importante generar eficiencia, y asi poder visualizar los mercados existentes y poder llenar las brechas encontradas en el proceso de las mismas, actualmente las empresas PYMES en nuestro país, han crecido considerablemente ya que existen muchos promotores de empresas para desarrollo de la misma, es importante mencionar que los escenarios para las empresas PYMES, conllevan desde inicio dificultades ya que las personas no tienen los recursos necesarios para el desarrollo de la empresa . Las PYMES constituyen en nuestro país una esperanza de generación de empleo, ya que existe la capacidad de fomentar innumerables oportunidades de negocio, además del inmejorable escenario de crecimiento en vista a la crisis actual que afecta al país y el mundo, que provocan que las economías nuestras busquen soluciones en sectores productivos no tradicionales como lo son las PYMES. Los países mas competitivos poseen estructuras en el nivel meta que promueven la competitiva, un contexto macro que ejerce una presión del perfomance sobre las empresas. Actualmente las PYMES se consideran fundamentales en la economía del país, ya que contribuye en el desarrollo del país aunque realizando el análisis sobre las ventajas y desventajas se puede concluir que una de sus principales carencias es la poca información empresarial, y esto deriva que haya poco apoyos de financiamiento ya que no existe la aplicación del soporte financiero de la empresa.

RECOMENDACIONES: Las gestiones y asesorías cada vez son más complejas ya que surgen nuevas oportunidades para modernizar rápidamente la economía, las PYMES necesitan estar capacitadas para obtener una excelente competitividad y tener poder de comunicación en cualquier tipo de cambio relacionado con el comercio, ya que el país está en constante cambio de normas y reglamentos. Las PYMES deben tomar conciencia del rol que pueden llegar a tomar dentro de la economía guatemalteca, ya que abre un abanico de oportunidades comerciales y por ende no pueden dejar de actualizarse constantemente e innovar dentro del mundo empresarial. Según análisis se re realizaron del enfoque donde las PYMES pueden ir orientadas es importante en un futuro buscar nuevos segmentos importantes del mercado, ofreciendo productos de calidad, tiempo y costo buscando llenar siempre las expectativas del sector.

ANEXO 1 “Resumen Narrativo de la Matriz de Indicadores para Resultados” Fin: Contribuir al crecimiento económico a través de la generación de más y mejores empleos. Propósito: Las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas son competitivas.

Componentes: Recursos potenciados a Micro, Pequeñas y Medianas Empresas. Recursos otorgados para la atención a Micro, Pequeñas y Medianas Empresas. Recursos Otorgados para financiar proyectos de Micro, Pequeñas y Medianas Empresas. Actividades Atención de la Demanda Micro, Pequeñas y Medianas Empresas con Acceso al Financiamiento Se conoce la población objetivo Población a la que se destinan los recursos del Programa Otorgar apoyos a Proyectos Productivos Organismos Intermedios Situación de proyectos apoyados Impactos del Programa Cumplimiento de Requisitos Oportunidad Cumplimiento de las Sesiones Supervisión y seguimiento Productividad laboral Cumplimiento de metas Costo Beneficio Nivel de aplicación de recursos Competencias Laborales

ANEXO 2 DIAGRAMA DE FLUJOS DE LOS COMPONENTES Y CLAVES PARA FONDO PYMES

ORGANISMOS INTERMEDIOS

SUB COMITÉ PYME

PYME INICIO

VALIDA A LOS PRESENTACION EL PROYECTO

PRESENTA LA DOCUEMNTACION DE APOYO PARA LA SOLICITUD DE FINANCIAMIENTO DE PROYECTOS

REVISA LA DOCUMENTACION SOPORTADA PARA EL PROYECTO

EVALUA EL PROYECTO CONFORME LO DISPUESTO Y EMITE EL DICTAMEN TECNICO

FIRMA CONVENIO DE PROYECTO

RECIBE EL DESEMBOLSO EN CUENTA BANCARIA

ENTRE INFORMES Y CONCLUSION DE PROYECTOS

REVISA INFORMES TRIMESTRALES, SI EL CASO,PROGRAMA VISITAS DE INSPECCION

FIN DEL PROCEDIMIENTO

ANALIZAN Y VOTAN LOS PROYECTOS TOMANDO EN CONSIDERACION EL DICTAMEN TECNICO Y EMITEN RESOLUCION

BIBLIOGRAFIA WWW.FONDOPYMES.COM WWW.CISCO.COM WWW.CORRESPONSABLES.COM WWW.ILO.ORG