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• Natali Molina Villareal

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Citas bibliográficas y referencias en trabajos Universitarios La elaboración de citas y referencias bibliográficas es una actividad necesaria y obligatoria en la actividad académica de todo/a estudiante. En el día a día de cualquier profesional del Marketing, así como a nivel de formación universitario o de postgrado, lo habitual es manejar documentos y bibliografía, de modo que parte de esos contenidos los incluiremos en nuestros informes o trabajos de caso en un postgrado. Tiene sentido mencionar lo que otros autores han publicado cuando tiene relación con los objetivos de nuestro trabajo, apoyando así nuestros argumentos e ideas. Por tanto, podemos utilizar datos, ideas o argumentos de otros autores (ya sean fragmentos literales, parafraseados o resumidos) en nuestro texto, pero es obligatorio mencionar a dichos autores. Lo que no debemos hacer nunca es apropiarnos de las ideas de otros y copiarlas en nuestro texto sin citar al autor (eso es plagio y es algo penalizado en el ámbito académico). La estructura típica de una cita del texto de otro autor, tal y como debe aparecer en nuestro trabajo, tiene siempre dos partes:  el contenido que queremos incluir de ese autor y publicación (que podrá ser parafraseado, resumido literal, …. Ver Normas APA)  la mención del nombre del autor y el año de su publicación Además, es imprescindible la referencia bibliográfica completa de dicha cita en la lista final de referencias del trabajo, ordenada alfabéticamente por apellido de autores. Se recomienda mirar Normas APA https://normasapa.com/ Un buen trabajo académicamente hablando o profesionalmente ejerciendo nuestra actividad en Marketing, requiere una sólida y amplia documentación. Es fundamental que se realice una exhaustiva búsqueda bibliográfica que fundamente y argumente. Esta búsqueda demuestra que el trabajo ha sido fruto de un minucioso y rico proceso otorgándole rigor y transparencia. Los trabajos en master no deben ser realizados a modo de collages, es decir, corto y pego de distintos lugares. La idea de esta búsqueda es inspirarnos y buscar ideas que nos ayuden a argumentar nuestras opiniones o refutar los pensamientos de otros tal y como hacemos en la actividad diaria del departamento de marketing, no siendo por tanto una práctica aislada sino diaria, la que permite justificar acciones en un planning de marketing a través de fuentes de información primaria o secundaria como se hace en trabajos universitarios.

Desarrollo del Ejercicio Características: Productos:

Barniz para parqué. Esmaltes sintéticos. Pinturas de cloro caucho. Esmaltes al agua.

Nicho de mercado: Pequeños talleres. Ferreterías especializadas. Tiendas especializadas. Comunidad Autónoma de Galicia, España. Provincias: Coruña. Lugo. Ourense. Pontevedra. Para el desarrollo del presente trabajo, se hará un análisis con la información entregada y colocando como enfoque la eficacia, la cual busca que se cumpla el resultado del objetivo propuesto, el cual es, llegar a las ventas previstas por Provincia. Otro enfoque será aumentar la eficiencia, que también busca el cumplimiento del objetivo propuesto, pero con la menor utilización de recursos, disminuyendo los costos y optimizando la relación entre visitas y pedidos. Para el plan de ventas se utilizará toda la información propuesta para el análisis del mismo.

Coruña

Ventas Coruña

Previsto

Real DIF % 1.350.000 € 150.000 € 90,00% 865.000 € 110.000 € 88,72% 485.000 € 60.000 € 88,99% 380.000 € 50.000 € 88,37%       15.000 € 2.500 € 85,71% 8.650 € 1.100 € 88,72% 10.750 € -3.250 € 143,33% 34.400 € 350 € 98,99%

Ventas Brutas 1.500.000 € Ventas Netas 975.000 € Coste Ventas 545.000 € Margen Bruto 430.000 € Gastos Comerciales   Salarios 17.500 € Comisiones 9.750 € Otros Gatos 7.500 € Total 34.750 € Clientes Altas   Bajas   Cartera de clientes   Visitas   Pedidos   Tabla 1 Fuente: Elaboración Propia.

20 13 117 625 380

Información Coruña 1,500,000 € 1,350,000 € 975,000 €

865,000 € 545,000 € 485,000 €

Ventas Brutas

Ventas Netas

Coste Ventas Previsto

Grafica 1

430,000 € 380,000 € Margen Bruto

Real

Fuente: Elaboración propia En el primer escenario, tomamos la información de la provincia de la Coruña, donde la

empresa presupuesta unas ventas brutas de $ 1.500. 000.oo. y se denota un cumplimiento del 90%, (ver gráfica 1), este movimiento se puede dar por la disminución en los salarios de $ 17. 500.oo. a $ 15. 000.oo. Lo que equivale aproximadamente al 14% correspondiente a la reducción en los salarios, esto, puede traducirse en menos días de trabajo para el cumplimiento previsto en las ventas. También se pueden identificar inconvenientes en otros gastos los cuales se incrementan en un 43% aprox. Pasando de $7. 500.oo a $ 10. 750.oo. Lo anterior, genera un impacto en la tienda, en donde se deben alinear a los presupuestos previstos, para una mejora de indicadores, que le apunten a potenciar la eficiencia y la eficacia de la zona. (Ver gráfica 2).

Gastos Comerciales Coruña 40,000 €

34,750 € 34,400 €

30,000 € 20,000 €

17,500 € 15,000 € 9,750 €

10,000 € 0€

Salarios

8,650 €

Comisiones

previstos

Grafica 2

Fuente: Elaboración Propia

7,500 €

10,750 €

Otros Gatos

Reales

Total

Regresando al análisis de la (Tabla 1), y entendiendo altas como nuevos clientes, cabe resaltar que hay un comportamiento bastante positivo, pero, respecto a las bajas (clientes antiguos que ya no compran), notamos que estas terminan siendo bastante relevantes, ya que son 13 clientes; indicador que genera un gran interrogante, el cual se desarrollara más adelante, cuando se analicen las demás provincias. En cuanto a la cartera de clientes, es de resaltar que es muy significativa y debe disminuirse, ya que representa un costo muy alto a la hora de financiar el desarrollo de la empresa. Para terminar con el análisis de la provincia de Coruña la comparación entre visitas y pedidos con 625 visitas y con 380 pedidos, simboliza la falta de técnicas de cierre de negocio, lo que afecta directamente la mejora de indicadores. Lugo

Ventas Lugo Ventas Brutas Ventas Netas Coste Ventas

Previsto Real 625.000 € 425.000 € 230.000 €

700.000 € 475.000 € 260.000 €

Margen Bruto 195.000 € Gastos Comerciales     Salarios 15.000 € Comisiones 4.250 € Otros Gatos 7.500 € Total 23.750 € Clientes     Altas   Bajas   Cartera de clientes   Visitas   Pedidos   Tabla 2 Fuente: Elaboración Propia

215.000 € 15.000 € 4.750 € 10.750 € 24.200 € 24 11 71 440 300

Ventas Lugo 625,000 €

700,000 € 425,000 €

Ventas Brutas

475,000 €

Ventas Netas Previsto

230,000 € 260,000 €

195,000 € 215,000 €

Coste Ventas

Margen Bruto

Real

Gráfi

ca 3 Fuente: Elaboración propia En el segundo escenario, tomamos la información de la sucursal de la provincia de Lugo, donde la empresa presupuesta unas ventas brutas de $ 625. 000.oo. y una muy buena respuesta en las ventas nota un cumplimiento del 112%, (ver gráfica 3) además esto puede ser un comportamiento que influye en el cumplimiento en los salarios donde identificando el pago de $15. 000.oo. se nota el cumplimiento en las ventas y muy seguramente por el tiempo trabajado. Los otros gastos también se incrementan en un 43% aprox. Pasando de $7. 500.oo a $10. 750.oo. indicador que se tiene que controlar, pero teniendo en cuenta si esta proporción está relacionada con el cumplimiento de las ventas para finalmente hallar cual fue el destino

de dicho dinero, ya que, aunque presenta un comportamiento similar a la provincia de la Coruña, no es acorde con el cumplimiento de los indicadores propuestos. (Ver gráfica 4).

Gastos comerciales Lugo 30,000 € 23,750 € 24,200 €

25,000 € 20,000 € 15,000 €

15,000 € 15,000 €

10,000 € 4,250 €

5,000 € 0€

Salarios

4,750 €

Comisiones

4,500 €

4,450 €

Otros Gatos

Total

G ráfica 4

Fuente: Elaboración Propia Analizando la (Tabla 2), las altas muestran un gran comportamiento con 24 nuevos

clientes, pudiendo identificar el buen cierre de los negocios, sin embargo, como se dijo anteriormente, las bajas, son preocupantes ya que son 11 clientes, lo que nos lleva a un porcentaje cercano al 46% entre altas y bajas, que desgasta el gran esfuerzo de la consecución de nuevos clientes. En cuanto a la cartera de clientes, esta es significativa y se debe disminuir, sin embargo, no es tan grande como la de la anterior provincia, pero igual representa un costo muy importante la hora de financiar del desarrollo de la empresa. Para terminar con la provincia de Lugo la comparación entre 400 visitas con 300 pedidos, muestra la mejora de indicadores eficacia y eficiencia, pero aun así deben mejorar.

Ourense

Ventas Ourense Previsto Real Ventas Brutas 675.000 € 650.000 € Ventas Netas 46.500 € 44.500 € Coste Ventas 250.000 € 240.000 € Margen Bruto 215.000 € 205.000 € Gastos Comerciales     Salarios 15.000 € 15.000 € Comisiones 4.650 € 4.450 € Otros Gastos 4.500 € 3.600 € Total 24.150 € 23.050 € Clientes     Altas   12 Bajas   6 Cartera de clientes   47 Visitas   375 Pedidos   290 Tabla 3 Fuente: Elaboración Propia

Ventas Ourense 675,000 €

650,000 €

46,500 € Ventas Brutas

215,000 € 205,000 €

Coste Ventas

Margen Bruto

44,500 €

Ventas Netas Previsto

Gráfica 5

250,000 € 240,000 €

Real

Fuente: Elaboración propia En el tercer escenario, tomamos la información provincia de Ourense, donde se

definen unas ventas brutas de $ 675. 000.oo. y se denota un cumplimiento del 96%, (ver gráfica 5), esto seguramente se relaciona con el cumplimiento en los salarios de $15. 000.oo. Los demás indicadores, en lo previsto y lo real muestran un comportamiento muy cerca del 100%. Todo esto genera un impacto en la tienda, en donde se deben retomar los presupuestos previstos para un mejor manejo de indicadores, eficiencia y eficacia. Sin embargo, estos indicadores son positivos. (Ver gráfica 6).

Gastos Comerciales Ourense 24,150 € 15,000 €

15,000 € 4,650 €

Salarios

4,450 € Comisiones

Previsto

Gráfica 6

23,050 €

Fuente: Elaboración Propia

4,500 €

3,600 € Otros Gastos

Real

Total

Analizando la (Tabla 3), las altas muestran un comportamiento interesante frente a las bajas 12 a 6, pero en comparación con las otras oficinas analizadas falta incrementar el indicador de altas y aunque se ha realizado un excelente trabajo con las bajas. En cuanto a la cartera de clientes, esta se ve controlado en comparación con las otras provincias sin embargo esta debe disminuir, ya que esto representa un costo muy alto a la hora de financiar del desarrollo de la empresa. Para terminar con el análisis de la provincia de Ourense la comparación entre 375 visitas y 290 pedidos, implica la falta de técnicas de cierre de negocio, y este factor mejoraría con el desarrollo de capacitaciones, pero esto se observará de manera general cuando se comparen todas las provincias entre sí. Pontevedra

Ventas Ventas Brutas Ventas Netas Coste Ventas Margen Bruto Gastos Comerciales

Previsto

Real 1.300.000 € 845.000 € 475.000 € 370.000 €

 

1.200.000 € 760.000 € 425.000 € 335.000 €  

Salarios Comisiones Otros Gastos Total Clientes   Altas   Bajas   Cartera de clientes   Visitas   Pedidos   Tabla 4 Fuente: Elaboración Propia

17.500 € 8.450 € 7.000 € 32.950 €

17.500 € 7.600 € 8.750 € 33.850 €   5 8 112 970 510

Ventas Pontevedra 1,300,000 €

1,200,000 € 845,000 €

760,000 € 475,000 € 425,000 €

Ventas Brutas

Ventas Netas

Coste Ventas Previsto

Grafica 7

370,000 € 335,000 €

Margen Bruto

Real

Fuente: Elaboración propia En el último escenario, tomamos la información provincia de Pontevedra, donde la

empresa define unas ventas brutas de $ 1.300. 000.oo. pero se destaca un cumplimiento por encima del 90%, (ver gráfica 7), además, se identifica el cumplimiento de los salarios, aunque las comisiones disminuyen un poco por el no cumplimiento de la meta, el resto de indicadores se cumplen. Se pueden identificar inconvenientes en otros gastos cuando se incrementan de $7. 000.oo. a 8. 750.oo. que al final representan un incremento del 25%. Todo esto genera un impacto en la tienda, donde se deben retomar los presupuestos previstos para un mejor manejo de indicadores, eficiencia y eficacia. (Ver gráfica 8).

Análisis Integral A Continuación, se analizará en conjunto el comportamiento comercial de las provincias, de esta manera se generará un contexto para la toma de decisiones. VENTAS BRUTAS PINTA RAIR  

PREVISTO

CORUÑA

REAL 1.500.000

1.350.000

LUGO

625.000

700.000

OURENSE

675.000

650.000

PONTEVEDRA

1.300.000

1.200.000

TOTAL

4.100.000

3.900.000

Tabla 5

Fuente: Elaboración Propia

PINTARAIR 1,600,000 1,400,000 1,200,000 VENTAS BRUTAS PINTARAIR PREVISTO VENTAS BRUTAS PINTARAIR REAL

1,000,000 800,000 600,000 400,000 200,000 0 CORUÑA

ráfica 8

LUGO

OURENSE

PONTEVEDRA

Fuente: Elaboración Propia Para el desarrollo de las ventas brutas se observa que en la mayoría de las tiendas se

tiende a cumplir con los objetivos propuestos, excepto en Lugo, donde se nota que supera el objetivo, y es la idea que esto ocurra en cada una de nuestras tiendas, al igual las tiendas de Coruña y Pontevedra son las que generan la mayor cantidad de ventas brutas con un monto aprox de $ 2.800. 000.oo. que equivale a 68% aprox del total de estas ventas.

G

Esto implicaría ordenar más estas tiendas y así minimizar los costos. VENTAS NETAS PINTARAIR   PREVISTO REAL CORUÑA 975.000 LUGO 425.000 OURENSE 46.500 PONTEVEDRA 845.000 TOTAL 2.291.500 Tabla 6 Fuente: Elaboración Propia

865.000 475.000 44.500 760.000 2.144.500

Ventas Netas Pintarair 1,200,000 1,000,000 800,000 600,000 VENTAS NETAS PINTARAIR PREVISTO VENTAS NETAS PINTARAIR REAL

400,000 200,000 0 A UÑ R CO

Gráfica 9

GO LU

SE EN R OU

RA ED V E NT O P

Fuente: Elaboración propia Al revisar el comportamiento de las ventas netas, se nota una gran disminución en la

tienda Ourense, significa un buen manejo de los indicadores, esto implica que los descuentos, rebajas, o devoluciones son mínimas, lo que resalta para la empresa. En las otras oficinas o provincias tienen un impacto bastante grande, y se debe revisar de inmediato, para identificar si la fuga es por descuentos y rebajas; pienso que los indicadores son muy altos en todos menos en Ourense, por lo que hay que revisar y desarrollar un estudio de mercado para analizar que hacen nuestros competidores.

Para esto se puede desarrollar un benchmarking y así mejorar procesos; Pero si el tema es por devoluciones se debe tomar un rumbo diferente y cambiar el proveedor de nuestra materia prima o sea los cuatro productos, el barniz la pintura y los esmaltes, buscarlos tanto en el mercado local como internacional, dando prioridad a la calidad de los mismos, además de, contemplar la posibilidad de ser productores, pero sería un factor de producción muy alto como lo es el capital, lo cual no sería una buena opción en corto o mediano plazo. El resto de escenarios como lo son costo de ventas y margen bruto, en la totalidad de oficinas se comportan de manera regular para todas las tiendas, sin embargo, se deben revisar todos los movimientos dentro de la empresa para mejorar indicadores, especialmente los relacionados con costos, para mejorar la utilidad. Otro punto importante es el análisis de los salarios.

SALARIOS PINTARAIR  

PREVISTO

REAL

CORUÑA

17.500

15.000

LUGO

15.000

15.000

OURENSE

15.000

15.000

PONTEVEDRA

17.500

17.500

65.000

62.500

TOTAL Tabla 7 Fuente: Elaboración Propia

Para el manejo de motivación, es importante tener en cuenta la estructura salarial e ir igualando los mismos, ya que hay una diferencia marcada entre las oficinas que más venden como Coruña y Pontevedra y un menor ingreso en Lugo y Ourense, a razón de $2. 500.oo euros. Lo cual no motiva, aun cuando se están cumpliendo con los objetivos propuestos inicialmente en las oficinas más nuevas. (Lugo y Ourense).

COMISIONES PINTARAIR  

PREVISTO

REAL

CORUÑA

9.750

8.650

LUGO

4.250

4.750

OURENSE

4.650

4.450

PONTEVEDRA

8.450

7.600

27.100

25.450

TOTAL Tabla 8

Fuente: Elaboración Propia

12,000 10,000 8,000 COMISIONES PINTARAIR PREVISTO COMISIONES PINTARAIR REAL

6,000 4,000 2,000 0 CORUÑA

Gráfica 10

LUGO

OURENSE

PONTEVEDRA

Fuente: Elaboración Propia

En lo referente a las comisiones, también se nota la diferencia en ingresos entre las sucursales, ya que de nuevo se marcan los valores diferenciales entre Coruña y Pontevedra frente a Lugo y Ourense, pero generando una expectativa más real en cuanto al control de lo previsto y lo real, muy seguramente la razón es porque son sucursales más pequeñas, se tiene más control o son más nuevas y ya existe un mayor conocimiento, para lo cual se generan recomendaciones al final del presente informe.

OTROS GASTOS PINTARAIR  

PREVISTO

REAL

CORUÑA

7.500

10.750

LUGO

4.500

4.450

OURENSE

4.500

3.600

PONTEVEDRA

7.000

8.750

23.500

27.550

TOTAL Tabla 9

Fuente: Elaboración Propia

12,000 10,000 8,000 OTROS GASTOS PINTARAIR PREVISTO OTROS GASTOS PINTARAIR REAL

6,000 4,000 2,000 0 CORUÑA

Grafico 10

LUGO

OURENSE

PONTEVEDRA

Fuente: Elaboración Propia

Una referencia importante, donde también se identifica descontrol es el indicador de otros gastos, las oficinas de mayor venta bruta también generan mayores gastos así: Coruña sobrepasa sus gastos en $3. 250.oo. un 143% por encima de los previsto y Pontevedra sobrepasa sus otros gastos en $1. 750.oo, con125%. Así la oficina de Lugo mantiene la estructura presupuestada y Ourense mejora el indicador de otros gastos disminuyendo el mismo.

CLIENTES ALTAS

%

CORUÑA

20

0,33

LUGO

24

0,39

OURENSE

12

0,20

5

0,08

61

1

PONTEVEDRA TOTAL Tabla 9

Fuente: Elaboración Propia Ahora para lo referente a altas y bajas, es muy importante generar capacitaciones a los

comerciales en las oficinas para el desarrollo del cierre de los negocios y esto no se convierta solo en visitas, es necesario mostrar las bondades de los productos. Todo esto por lo visto en la información suministrada por el ejercicio.

ALTAS 5

20

12

24

Grafico 11

Fuente: Elaboración Propia

CORUÑA LUGO OURENSE PONTEVEDRA

CLIENTES BAJAS

%

CORUÑA

13

0,34

LUGO

11

0,29

OURENSE

6

0,16

PONTEVEDRA

8

0,21

38

1

TOTAL Tabla 10

Fuente: Elaboración Propia

BAJAS EN CLIENTES 8 13

CORUÑA LUGO OURENSE PONTEVEDRA

6

11

Grafico 12

Fuente: Elaboración Propia

En este punto del análisis se demuestra lo complicado que puede ser para una empresa la consecución de nuevos clientes y como mayor impacto también los están perdiendo, a razón en la provincia de La Coruña entran 20 personas nuevas que corresponde al 33% del total, pero al mismo tiempo van de baja o salida 34%, para Lugo entran 39% y salen 29%, para Ourense ingresan porcentualmente 20% y sale el 16%, pero más preocupante para Pontevedra que se están perdiendo más clientes que los que ingresan nuevos a razón de 8% de

ingreso con 5 clientes y sale el 21%, lo que va en detrimento del crecimiento en número de clientes, para este punto de venta en específico. En la eficiencia y eficacia de los comerciales y las oficinas se analiza las visitas y los pedidos generando los siguientes indicadores así: VISITAS VS PEDIDOS PINTARAIR  

VISITAS

 

PEDIDOS

EFICIENCIA

CORUÑA

625

380

0,61

LUGO

440

300

0,68

OURENSE

375

290

0,77

PONTEVEDRA

970

510

0,53

2.410

1.480

0,61

TOTAL Tabla 11

Fuente: Elaboración Propia

1,200 1,000 800 VISITAS VS PEDIDOS PINTARAIR VISITAS VISITAS VS PEDIDOS PINTARAIR PEDIDOS

600 400 200 0 CORUÑA

Grafico 13

LUGO

OURENSE

PONTEVEDRA

Fuente: Elaboración Propia

Se identifica que la mayor eficiencia se ve reflejada en la tienda de Ourense con 77%, después Lugo con un 68%, siendo estas dos tiendas las más pequeñas y con menores salarios propuestos; continuamos con La Coruña con un 61% y finalmente Pontevedra con muy mal

indicador de casi el 50%, lo que demuestra la falta de compromiso del comercial o la falta de capacitación del mismo Análisis de venta por familias de productos

Producto:

vetas previstas

ventas reales

Barniz

35%

40,20%

Esmaltes sintéticos

30%

31,40%

Pintura

20%

15,40%

Esmaltes en agua

15%

13%

Tabla 12

Fuente: Elaboración propia

Análisis de Ventas por Familia de productos 50% 40%

35%

40.20% 30%

30%

31.40% 20%

20%

15.40%

15%

13.00%

10% 0%

Barniz

Esmaltes sinteticos vetas previstas

Gráfico 14

Fuente: Elaboración Propia

Pintura ventas reales

Esmaltes en agua

Identificando el análisis de ventas por familia y agregando la matriz elaborada para términos de cartera de negocios en los años 70 matriz Boston Consulting Group (Bruce D. Henderson), correlaciona una matriz con sus cuadrantes, donde se aplica por su crecimiento y participación del mercado.

Imagen 1

Fuente: Elaboración Propia en Canva.

ESTRELLA: Tiene gran crecimiento al igual que participación en el mercado, para el desarrollo de los productos de PINTARAIR este sería el Barniz para parqué. INTERROGANTE: Tiene gran crecimiento y poca participación en el mercado y este podría llegar a ser el esmalte sintético. VACA: Existe un bajo crecimiento y una alta participación del mercado, y podría ser la pintura.

PERRO: No hay crecimiento y la participación es baja, se podría intentar eliminar el producto, pero la esta empresa es mejor mantenerlo, por marca frente a la competencia y el producto es esmalte de agua. Entendiendo la matriz publicada por el director Henderson en 1973 se debe procurar los tres primeros momentos de la matriz y analizar el costo de oportunidad de otros productos y otras empresas de competencia para análisis de mercado. Hay que fortalecer las ventas de los demás productos, se puede hacer un análisis frente a la competencia para verificar si este comportamiento es normal, o si es un tema de Branding, calidad o servicio de nuestro negocio. Índice de capacidad de compra provincial

Provincia Coruña Lugo Ourense Pontevedra Tabla 13

Capacidad de Compra 40,60% 12,90% 13,40% 33,10% Fuente: Elaboración Propia

Capacidad de Compra 40.60% 33.10%

Coruña

12.90%

13.40%

Lugo

Ourense

Pontevedra

Capacidad de Compra

Gráfico 15

Fuente: Elaboración Propia

De acuerdo con las tablas expuestas en el ejercicio, nuevamente se identifica que la mayor capacidad de compra se ve reflejada en Coruña y Pontevedra, pero no con los mejores resultados como se explica anteriormente, con índices son de 40.6% para Coruña y 33.1% para Pontevedra, y las provincias más jóvenes, en cuanto a creación y apertura de su mercado, sumadas no alcanzan a las grandes con porcentaje de capacitad de compras conjunta de 26.3%, reflejando estas últimas un mejor comportamiento de sus indicadores. Recomendaciones, luego del análisis de tablas, gráficas e indicadores. Creación de un Departamento de Compras para que se analicen diferentes proveedores de los cuatro productos que se ofrecen, por la probable y alta tasa de devoluciones, si estos altos indicadores de ventas netas no corresponden solo a devoluciones sino a rebajas y promociones, hay que desarrollar un estudio de mercado y un estudio de competencia para identificar si vale la pena dichas rebajas o promociones, analizando precios, calidad, tiempos de entrega, entre otros. Capacitación urgente en el conocimiento de producto, y capacitaciones periódicas de ventas, rebatir objeciones y otros relacionados con el tema construcción. Investigación de mercado, para generar o conseguir nuevos productos, relacionados con el objeto social de la empresa.

Hay que Instalar una plataforma CRM que permita mejorar la eficacia del departamento comercial con el fin de darle al equipo de ventas las herramientas necesarias para administrar su tiempo y sean más eficientes. También se puede crear un manual de nivel de servicio que implique alinear el rendimiento de todos los equipos. Hay que programar reuniones semanales con los empleados para realizar mediciones retroalimentaciones y ayudar a aumentar la productividad en ventas. Es Necesario Motivar a los representantes de ventas pues los incentivos les ayudan a ser más productivos y a vender más. Es necesario comprender lo que un vendedor hace día a día y conocer los problemas que surgen y que afectan a la productividad. Es necesario Implementar estrategias para la retención reactivación y fidelización de los clientes con el fin de disminuir el indicador de Bajas. Hay que aumentar el presupuesto Previsto para salarios y comisiones, las ventas de muestran que se está haciendo una buena inversión en los vendedores, los cuales incluso, en ocasiones sobrepasan las metas esperadas. También se puede generar incentivos siempre y cuando los vendedores sigan cumpliendo las metas. Los otros Gastos deben mantenerse al margen.

Referencias Bibliográficas Bel Mallén, J. I. (coord.) (2004). Comunicar para crear valor. La dirección de comunicación en las organizaciones. Navarra: Fundación COSO y EUNSA. Bruno Carlos, T. y Paricio Esteban, P. (2013). Relaciones públicas y gabinetes de comunicación municipales. Revista Internacional de Relaciones Públicas, 3(5), 149170. Recuperado de

Campillo Alhama, C. (2011). Investigación en comunicación municipal: estudios y aportaciones académicas. Vivat Academia. Revista de Comunicación, (117E), 1.0351.048. Recuperado de Capriotti Peri, P. (2009). Branding corporativo. Fundamentos para la gestión estratégica de identidad corporativa. Santiago de Chile: Colección de Libros de la Empresa.