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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT GESTIÓN DE ABASTECIMIENTO

TABLA DE CONTENIDO

Caso 1: Wal-Mart

Historia de Wal-Mart

Cadena de suministros Wal-Mart

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Implementación y ventajas del SCM 7

Caso 2: Zara

Historia de Zara

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Cadena de suministros Zara 11

Implementación y ventajas del SCM 14

Bibliografía

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CASO 1: WAL-MART 1.1. Historia de Wal-Mart "El secreto de la venta al por menor es dar a los clientes lo que él desea. Y realmente, si usted piensa en él desde su punto de vista, como cliente, usted desea todo: un surtido amplio de la mercancía de buena calidad, los precios más bajos posible; satisfacción garantizada con lo que usted compra, servicio amistoso, conocimiento, horas convenientes, estacionamiento libre, una experiencia de compra agradable. " - Sam Walton (1918-1992) En 1950, Sam Walton inició en el mundo del autoservicio, con la tienda Walton´s en Arkansas, donde su filosofía principal era de que el cliente siempre tiene la razón. Él creía que al atender las necesidades del cliente en primer lugar, su negocio también serviría a sus asociados, accionistas, comunidades y otras partes interesadas. En 1962 surge la idea de crear Wal-Mart con una estrategia de precios relativamente bajos y de expansión rápida, lo cual dio un impulso a la productividad de Estados Unidos. Fue en los 90´s cuando Wal-Mart logró expandirse alrededor del mundo, razón por la que se volvió motivo de admiración entre la competencia de este Mercado. En el 2006, Wal-Mart debió cerrar sus tiendas en Alemania y Corea del Sur, ya que no pudieron adaptarse a los gustos del Mercado. Además no solamente, están enfocados en su negocio, sino también a grandes contribuciones de Caridad, en 1998 sus contribuciones superaron los US$100 millones anuales. En pocas palabras, Wal-Mart está trabajando para liderar el sistema de

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retailers a nivel global creando políticas comunes y exigirlas a su vez a los proveedores. La combinación de la tecnología y de venta al por menor brinda a los clientes una amplia variedad de sus productos favoritos, cada día precios bajos, garantía de satisfacción, 24 horas y 7 días a la semana.

1.2. Cadena de Suministro de Wal-Mart Es muy claro, que Wal-Mart es un éxito en términos de cadena de suministros, debido a su proceso de conversión de una tienda minorista a una multinacional, siendo su más grande logro su logística y sus operaciones comerciales. Según el Supply Chain Digest, Wal-Mart cuenta con una reserva de productos producidos en más de 70 países. También, opera más de 11.000 tiendas en 27 países alrededor del mundo y gestiona un inventario con alrededor de 32 billones de dólares. Si analizamos estas cifras, podemos determinar que se requiere balancear el crecimiento y la optimización de la empresa para obtener una gestión de abastecimiento eficiente. Esta empresa tiene como modelo de negocio disminuir sus costos en la cadena de suministro para permitir a sus clientes ahorrar dinero. El objetivo de esta empresa minorista es ofrecer a sus clientes los productos que ellos quieran, donde sea y cuando fuera. Siguiendo esta premisa, la compañía se desarrolló el mecanismo que permitiera bajar los precios de los productos todos los días; concentrándose en el desarrollo de una estrategia de abastecimiento bien estructurada y con mayor ventaja competitiva.

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La innovación en la cadena de suministro comenzó cuando Sam Wilton, se dio cuenta que debía suprimir eslabones dentro de ella. Por lo que, en los años 80, el comenzó a trabajar directamente con los fabricantes para abaratar costos y tener una major gestión de abastecimiento. Bajo la iniciativa llamada Inventario Administrado por el Proveedor, los fabricantes eran responsables de administrar sus productos en los almacenes. Como resultado, la compañía era capaz de esperar cerca del 100% del re-abastecimiento de toda la mercancía. En 1989, Walmart fue nombrada el minorista de la década, con un inigualable costo de distribución estimado en 1.7% de su costo de venta – por lejos superior a sus competidores como Sears (5%) y Kmart (3.5%). Walmart cuenta con proveedores con los que mantiene una alianza estratégica, que le permite disminuir costos a cambio de compras de gran volume por un periodo largo de tiempo. Adicionalmente, diseñó una cadena de suministro con sus proveedores de forma que esta red parece como que si fuesen una sola empresa. Los proveedores dentro de la cadena de suministro sincronizan sus proyecciones de la demanda bajo un esquema colaborativo de planificación, previsión y re-abastecimiento. Además, todos los eslabones de la cadena se conectan a través de herramientas tecnológicas, que incluyen una base de datos central, sistemas de punto de venta a nivel de tienda y una red de satélites. En años recientes, la empresa ha utilizado etiquetas de identificación de radio-frecuencia, códigos numéricos que se analizan desde la distancia para rastrear el movimiento de mercancías a lo largo de la cadena de suministro. Ya que el inventario debe ser manejado tanto por Wal-Mart y sus proveedores, ha animado a sus proveedores a utilizar también esta tecnología. Lo que ha permitido a Wal-Mart ser innovador es que comparte toda la información con sus socios comerciales, fortaleciendo la relación que tiene con ellos y permitiendo brindar a sus clientes productos de alta calidad en tiempo y forma, logrando así cumplir con las expectativas de los consumidores. Todo esto le permite el incremento de retorno de inversión, ahorro de costos e inclusive, tener apoyo financiero.

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En logística, el Cross-Docking corresponde a un tipo de preparación de pedido (una de las funciones del almacén logístico) sin colocación de mercancía en stock (inventario), ni operación de picking (recolección). Permite transitar materiales con diferentes destinos o consolidar mercancías provenientes de diferentes orígenes.

El Crossdocking es una práctica de logística clave en la estrategia de Wal-Mart para reponer inventario eficientemente. Se refiere a la transferencia directa de productos desde un camión de entrada a otro de salida, sin utilizar almacenamiento extra. Los proveedores entregan sus productos en los centros de distribución de Wal-Mart, donde éstos, son traspasados a otro camión, el cual, será el encargado de entregarlos a las tiendas. El Crossdocking mantiene costos reducidos de inventario y transporte, además, reduce tiempos en transporte y elimina ineficiencias. El utilizar esta práctica permite evitar mantener el inventario parado por largos periodos de tiempo; ya que los productos son enviados por los proveedores a los almacenes y luego, automáticamente, son re-enviados a las tiendas. Este proceso, usualmente se hace en 24 horas o menos, además reduce sus costos, haciéndolo más competitivo. La tecnología juega un papel importante sirviendo como base fundamental de su cadena de suministro. Wal-Mart cuenta con la más larga infraestructura tecnológica que cualquier empresa privada en el mundo. Su tecnología de última generación y diseño de la red, le permiten predecir con precisión la demanda, controlar y predecir los niveles de inventario, crear rutas de transporte de alta eficacia y gestionar la logística para la relación y servicio hacia clientes.

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Por ejemplo, Wal-Mart fue la primera en implementar en toda la compañía el uso de los códigos de barra UPC (Universal Product Code – Código Universal del Producto), con el que se puede colectar información a nivel de tienda y ser analizada inmediatamente. También desarrolló una tecnología llamada Retail Link, un sistema de bases de datos que hace uso de una red global de satélites. Esta tecnología está conectada con analistas que se dedican a predecir la demanda, la cual muestra información de ventas en tiempo real desde las cajas registradoras hasta los centros de distribución.

Los proveedores y fabricantes dentro de la cadena de suministro sincronizan sus proyecciones de demanda bajo un esquema de planificación colaborativa de previsión y reabastecimiento, y todos los eslabones de la cadena se conectan a través de la tecnología, que incluye una base de datos central, sistemas de punto de venta a nivel de tienda y una red de satélites. El enfoque de Wal-Mart significa cooperación frecuente e informal entre los almacenes, centros de distribución, proveedores y un control menos centralizado. Por otra parte, la cadena de suministro de la compañía, mediante el seguimiento de las compras y la demanda de sus clientes, permite a la empresa saber cuándo tiene que llevar productos a sus tiendas, en lugar de gastar por almacenamiento de productos. En otras palabras, cada tienda tiene únicamente los productos que va a vender en un tiempo determinado.

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Hace poco, la compañía implementó el uso de etiquetas inteligentes, leídas por un escáner de mano, que permite a los empleados conocer rápidamente qué productos requieren ser reemplazados de manera que los estantes estén constantemente llenos y el inventario es vigilado de muy cerca. Adicionalmente, Wal-Mart también conectó a sus proveedores por medio de computadoras. Por ejemplo, crearon un modelo de colaboración con P&G para mantener inventario en sus tiendas y construir un sistema automático de re-orden, el cual, liga a todas las computadoras de la fábrica de P&G a través de satélites. De este modo, P&G entrega sus artículos a Wal-Mart, ya sea a alguno de sus centros de distribución o bien, directamente a la tienda que lo requiera. Por ello, la estrategia que cuenta Wal-Mart le permite tener ventaja competitiva cumpliendo con el objetivo del Supply Chain Management, ya que ofrece a sus clientes los bienes que necesitan en el momento, tiempo y precio correcto, optimizando recursos y a su vez, obteniendo mayor satisfacción en sus clientes y fidelizándonos a la compañía.

Implementación y ventajas del Supply Chain Management

1.3.

Wal-Mart implementó el SCM a través del cumplimiento de los principios básicos del SCM, debido a que constantemente adapta la cadena de suministros a las necesidades de los clientes, creando así las opciones de compras en tiendas, a través de su página online y la aplicación que cuenta en Google Store, dando facilidad a los clientes de poder obtener sus productos desde cualquier parte donde se encuentre. Otro punto a favor de ellos son las alianzas estratégicas que tiene con sus proveedores y sistemas de alta tecnología, que le permite tener un control pormenorizado de sus inventarios y un correcto abastecimiento. La cadena de suministros de Wal-Mart utiliza el sistema de Cross Docking, como se mencionó anteriormente, este sistema consiste en transferir los productos directamente al camión que los va a repartir en las distintas tiendas, permitiendo economizar en costos de almacenamiento y disminuyendo los tiempos de entrega de la misma.

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Además cuentan con una alta tecnología que le permite estar conectado con sus proveedores, efectivizando una correcta planeación de la demanda y efectivo control del stock.

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CASO 2: ZARA 2.1 Antecedentes de Zara Zara pertenece al grupo INDITEX, como una cadena de ropa a la moda que fue fundada por Amancio Ortega Gaona, es la cadena principal del grupo y está representada en Europa, América, África y Asia con 1483 en las

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principales ciudades del mundo, 500 de ellas en España. Durante 2007 se abrieron 560 tiendas de todo el grupo. Algunas de sus tiendas operan bajo la marcas Lefties y Zara Reduced, orientadas a vender ropa muy barata y restos sobrantes de temporada. La primera tienda de Zara se aperturó el 15 de mayo de 1975 en la Coruña, es cuándo ingresa al negocio de la moda. En 1988 Zara abre su primera tienda fuera de España, en Portugal. En 1994 abre tienda en Suecia, hogar de su competidor más cercano, H&M.En 2004, sus ventas representaban el 67,8% de las ventas de INDITEX. Cuenta con tres centros logísticos, el principal situado en Arteijo, provincia de La Coruña (España), donde abrió el primer almacén en 1975 y dos en Zaragoza y Madrid. Recientemente abrió la primera tienda en China continental, en la ciudad de Shanghai. En 2005, Pablo Isla reemplaza al presidente ejecutivo José Maria Castellano y comienza una reestructuración de la logística, en busca de eficiencia. Zara ofrece ropa de tendencia de calidad media a un público femenino, adolescente, masculino e infantil. De esta misma marca deriva una línea de artículos para el hogar (Zara Home) que empezó a venderse por internet en octubre de 2007. Zara cuenta con más de 200 diseñadores que utilizan las últimas tendencias de moda, por lo que diseña, produce una colección dos veces por semana, y la distribuye a cada tienda. Sus colecciones son pequeñas y se agotan rápidamente, creando la sensación de exclusividad. Esto evita rebajas de precios e insta a sus clientes a visitar sus tiendas de forma periódica. La distribución se realiza en tiendas propias, donde se cuida al máximo el escaparatismo, el diseño interior, la música de ambiente y la atención. En 2010 es lanzado 'Zara.com', la tienda online de Zara, en seis países europeos, Alemania, España, Francia, Italia, Portugal y Reino Unido que,

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desde el 4 de noviembre de 2010, se ampliaron a 11 con la incorporación de Austria, Bélgica, Holanda, Irlanda y Luxemburgo.

2.2 Cadena de Suministro de Zara Zara produce alrededor de 450 millones de artículos al año. Funcionando sin problemas y controlando más su cadena de fabricación y de suministro que la mayoría de sus contrapartes competitivas. La estrategia global de Zara es lograr el crecimiento a través de la diversificación con integraciones verticales. Se adapta a los diseños de alta costura, fabrica, distribuye y vende ropa en un plazo de 2 semanas desde que el diseño original aparece por primera vez en las pasarelas. La compañía es propietaria de su cadena de suministro y compite en su velocidad al mercado, literalmente encarnando la idea de "moda rápida".

Zara mantiene una cantidad significativa de su producción en su matriz y se asegura de que sus propias fábricas reserven el 85% de su capacidad, para ajustes por cambios de temporada. La producción interna permite que la

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organización sea flexible en la cantidad, frecuencia y variedad de nuevos productos que se lanzarán. La empresa suele depender en gran medida de sofisticadas instalaciones de fabricación, corte y costura de tejidos más cercanas a su sede de diseño en España. Los salarios de estos trabajadores europeos son más altos que los de sus homólogos del mundo en desarrollo, pero el tiempo de respuesta es milagroso. Zara también se compromete seis meses antes a sólo 15 a 25 por ciento de la línea de una temporada. Y sólo bloquea entre el 50 y el 60 por ciento de su línea al comienzo de la temporada, lo que significa que hasta el 50% de su ropa está diseñada y fabricada a mediados de la temporada. Los gerentes de la tienda comunican la opinión de los clientes sobre lo que a los compradores les gusta, lo que no les gusta y lo que buscan. Esos datos son instantáneamente enviados a los diseñadores de Zara que comienzan a dibujar sobre el terreno. Zara también tiene capacidad adicional a la mano para responder a la demanda a medida que se desarrolla y cambia. Por ejemplo, opera normalmente 4 - 5 días a la semana durante todo el día a plena capacidad, dejando cierta flexibilidad para los turnos extras y el trabajo temporal que se agregará cuando sea necesario. Esto se traduce entonces en envíos frecuentes y un mayor número de visitas de los clientes a las tiendas, creando un ambiente de escasez y oportunidades. Esta estrategia permite a Zara vender más artículos a precio completo debido a la sensación de escasez y exclusividad que emana la compañía. El coste total de Zara se minimiza porque la mercancía marcada se reduce dramáticamente en comparación con los competidores.

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Zara obtiene el 85 por ciento del precio total de su ropa, mientras que el promedio de la industria es de 60 a 70 por ciento. Los artículos no vendidos representan menos del 10 por ciento de sus acciones, en comparación con un promedio de la industria de 17 a 20 por ciento. Esta es también la razón por la cual Zara puede costear los costos adicionales de mano de obra y envío necesarios para acomodar y satisfacer los cambios en la estacionalidad y la demanda de los clientes. Zara cuenta con modelos de optimización de inventario para ayudar a la empresa a determinar la cantidad que debe entregarse a cada uno de sus tiendas minoristas a través de envíos que salen dos veces cada semana. El stock entregado es estrictamente limitado, asegurando que cada tienda sólo recibe sólo quieren que necesitan. Esto va hacia la imagen de marca de ser exclusivo mientras evita la acumulación de acciones impopulares. El lote es pequeño, por lo que no hay una tonelada de inventario sin vender para deshacerse de. Y debido a que el experimento fallido ha terminado en un instante, todavía hay tiempo para probar un estilo diferente, y luego otro diferente después de eso. Cada salida de Zara envía dos órdenes por semana en días y tiempos específicos. Los camiones salen a horas específicas y los envíos llegan a las tiendas en momentos específicos. Las prendas ya están etiquetadas y tienen un precio de destino.

Como resultado de este ritmo claramente definido, cada personal involucrado (desde el diseño hasta la adquisición, la producción, la

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distribución y el comercio minorista) conoce la línea de tiempo y cómo se desarrollan sus actividades con respecto a otras funciones. Eso ciertamente también se extiende a los clientes de Zara, que saben cuándo visitar las tiendas de ropa nueva y fresca.

2.3 Implementación y ventajas del Supply Chain Management Cómo se puede analizar en este caso, Zara tiene un sistema muy distinto al de Wal-Mart, ellos, se enfocan en darle sentido de exclusividad al cliente, y tienen cambios constantes en su mercadería por lo que requieren de una logística eficiente. La reposición que hacen de cada dos semanas está basada en una logística estructurada, donde es fundamental el orden de la mercancía dentro de las tiendas, por ello toda la tienda está separada por colores y tallas, permitiendo que se facilite el cambio de esta rápidamente. Además cuentan con un sistema de indicadores sobre los gustos y nuevas tendencias, para así poder ofrecer a los clientes lo que ellos desean.

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BIBLIOGRAFÍA 

http://www.academia.edu/19055665/Administraci %C3%B3n_de_Cadena_de_Suministro_de_ZARA

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http://innovasupplychain.pe/articulos/13620-walmart-una-cadena-desuministro-increiblemente-exitosa-como-lo-hace

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http://gc.initelabs.com/recursos/files/r144r/w244w/caso4/descargable_ caso3.pdf

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http://innovasupplychain.pe/articulos/14709-inditex-la-logistica-de-lamoda-rapida

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https://www.tradegecko.com/blog/zara-supply-chain-its-secret-toretail-success

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http://www.historiasdegrandesexitos.com/2011/02/historia-dezara.html

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http://www.netdeal.com.mx/pdf/El%20verdadero%20significado %20de%20Supply%20Chain%20Management.pdf

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