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ING. ADMINISTRATIVA

Integrantes: *Arrasco Arlette *Posada Valeria *Stein Ingrid *Velasquez Grecia

INTRODUCCIÒN

Los acontecimientos mundiales ocurridos en los últimos años han provocado la necesidad de transformar la concepción que se ha tenido de la Gestión Empresarial, y en particular, la necesidad de acoplarla a los cambios del entorno con una visión de empresa enfocada a la excelencia. La elevación permanente y sistemática de la calidad se ha convertido en una importante premisa para alcanzar el desarrollo, su implantación y posterior certificación, lo cual ha propiciado que las organizaciones se familiaricen con la estructura de un sistema de gestión. Disponer de sistemas que contemplen la Gestión del Medio Ambiente y de la Seguridad y Salud en el Trabajo por parte de organizaciones que ya cuentan con Sistemas de Gestión de la Calidad, se ha convertido en una exigencia, y en consecuencia, un reto para las organizaciones, lo cual lleva a la empresa a tener una mejor posición competitiva. En la medida que las empresas van definiendo e implantando los sistemas, la necesidad de racionalizar esfuerzos, costes y recursos destinados a los mismos se hace más evidente, lo que ha creado un interés creciente por la integración de los Sistemas de Gestión en la Empresa.

SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN El Sistema Integrado de Gestión es una apuesta indispensable que permite una gestión transversal en materias sensibles para la empresa, sus trabajadores y la sociedad. La realización de las soluciones organizativas de manera independiente una de otra, crea un sistema de dirección dividido, lo que se trata es de ver las interrelaciones para construir un sistema único de dirección en la empresa donde se vayan incorporando coherentemente las nuevas soluciones organizativas, para elevar la eficacia y la eficiencia en la toma de decisiones a corto y a largo plazo. Existen en cualquier caso importantes similitudes entre los conceptos de gestión de la calidad, gestión medioambiental y gestión de la prevención de riesgos laborales, ya que los principios de una buena gestión son los mismo. 

Es un proyecto permanente. Las metas no pueden ser estáticas. El Sistema de Gestión debe estar inmerso en un proceso de innovación y mejora continua, ante la dinámica del mercado y de los procesos y la aparición de nuevos riesgos empresariales.



Se basa fundamentalmente en la acción preventiva y no en la correctiva. Es prioritario actuar antes de que los fallos acontezcan, en lugar de controlar sus resultados, aunque también estos han de ser considerados. La eficacia debe medirse fundamentalmente por las actuaciones.



Ha de aplicarse en todas las fases del ciclo de vida de los productos y en todas las etapas de los procesos productivos. Es prioritario prevenir fallos tanto en las condiciones normales como anormales que puedan acontecer.



Debe ser medible el sistema. Sólo será eficaz, si se es capaz de medir y evaluar la situación en la que estamos, y a dónde vamos. En las tres áreas, las técnicas de evaluación son similares, e incluso algunas idénticas. Es muy importante que las mediciones se realicen sobre indicadores prospectivos.



Es tarea de todos. Está claro que sin una implicación de todas las personas que trabajan en una organización, es improbable obtener éxitos en calidad, medio ambiente o seguridad, ya que es un proceso continuo e integrado en toda la estructura de la organización

PUNTOS DE VISTA DE LOS SISTEMAS DE LAS ORGANIZACIONES:

VENTAJAS    

Simplificación de los requerimientos del sistema. Optimización de los recursos. Reducción de costos. Realización de auditorías integradas.

      

Reducción de la documentación. Alineación de los objetivos de los distintos estándares y sistemas. Creación de sinergias. Reducción de duplicaciones de políticas y procedimientos. Incremento de la motivación de los trabajadores. Mejora de la efectividad y eficiencia de la organización. Mejora de la satisfacción de los stakeholders o partes interesadas.

DIFICULTADES 

Dificultades derivadas de la resistencia al cambio por parte de la alta dirección



y del personal de la organización. Necesidad de recursos adicionales específicos para planificar y ejecutar el plan



de integración. Dificultad para elegir el nivel de integración adecuado al nivel de madurez de la



organización. Mayor necesidad de formación del personal implicado en el sistema integrado de gestión.

CASOS DE SISTEMAS INTEGRADOS DE ORGANIZACIONES Caso A: Integración nula: 

Diferentes responsables para los distintos sistemas, de forma que alguno puede que ni siquiera exista.



Diferente documentación para los diferentes sistemas, lo que se traduce en exceso de la misma, y retrabajo.



Sistemas muy enfocados al control y poco a la mejora.



Enfoque aconsejado en el proceso de integración: integración metodológica.

Caso B: Integración organizativa: 

Un solo responsable con desequilibrio entre las distintas áreas por deformación según el origen formativo del responsable. Es un caso típico en las pymes.



Estructura documental mínimamente integrada.



Metodológicamente se sigue lejos de la integración.



Enfoque aconsejado en el proceso de integración: integración metodológica.

Caso C: Integración metodológica: 

Varios responsables pero con integración metodológica. Se mantienen altos costos de estructuras y se favorecen los conflictos entre disciplinas. Es común en las grandes empresas.



Se tiene integración documental y por lo tanto menor cantidad de documentos.



Cuanto menos integrado esté el sistema, más se favorece la influencia del técnico. Por esto el técnico suele ser el freno a la integración.



Enfoque aconsejado en el proceso de integración: integración organizativa, ya que hay madurez suficiente.

Caso D: Integración total:



Un solo responsable. Existirán conflictos pero no afectarán a las actividades por ser un equipo.



Documentación reducida.



La integración suele afectar a los procesos operativos críticos, pero puede extenderse a todos los demás.

METODO DE CASOS

El método del caso, empleado adecuadamente, es una de las técnicas que favorece el aprendizaje por descubrimiento (Bruner 1960), aprendizaje que anima al alumno a hacer preguntas y formular sus propias respuestas, así como a deducir principios de ejemplos prácticos o experiencias. El aprendizaje por descubrimiento precisa de una participación activa del estudiante a la hora de decidir qué, cómo y cuándo debe estudiarse algo, en lugar de esperar a que el profesor le “dicte” el contenido. Se espera que el estudiante estudie ejemplos que le permitan “descubrir” los principios o conceptos que debe estudiar. Este tipo de enseñanza-aprendizaje fomenta la curiosidad y el desarrollo de destrezas que permiten el aprendizaje a lo largo de toda la vida, además de permitir que el estudiante se sienta parte activa de este proceso.

El estudio de casos, se ha convertido en un método de investigación importante en la Administración de empresas, aún cuando los investigadores de corte cuantitativo lo cuestionan alegando que sus conclusiones no son generalizables estadísticamente; sin embargo, la investigación cualitativa, específicamente con el estudio de casos, no representa a una muestra de una población o universo, son casos específicos los que se estudian buscando con esta metodología de investigación una generalización analítica y no estadística ampliando y generalizando teorías. El uso del estudio de casos ofrece importantes resultados e información que no puede ser encontrada por medio de los métodos cuantitativos y que es muy valiosa para la toma de decisiones en las empresas.

Es así cómo Yin (1994) señala que existen diversas clasificaciones de los estudios de casos, destacando, entre ellas, la que se realiza en función de los objetivos del estudio y la que se fundamenta en el número de casos objeto de análisis. Atendiendo al objetivo de la estrategia de investigación. Se puede resumir la clasificación de estudios de casos propuesta por Yin (1994) en: − Descriptivos, cuyo objetivo es analizar cómo ocurre un fenómeno organizativo dentro de su contexto real. − Exploratorios, que buscan familiarizarse con un fenómeno o una situación sobre la que no existe un marco teórico bien definido. − Ilustrativos, que de una u otra manera, ponen de manifiesto las prácticas de gestión de las empresas más competitivas. − Explicativos, que tratan de desarrollar o depurar teorías, por lo que revelan las causas y los procesos de un determinado fenómeno organizativo. Desde el punto de vista que se fundamenta en el número de casos objeto de análisis, se presenta la siguiente clasificación: − Un único caso. Esta metodología es adecuada cuando el caso sea especial y tenga todas las condiciones necesarias para confirmar, desafiar o ampliar una determinada teoría. En una línea similar, Pettigrew (1990) indica que un único caso puede ser adecuado si el tratamiento del material de éste es suficientemente genérico o si la calidad y naturaleza de las conclusiones son únicas o fuertes. − Múltiples o comparativos casos. En este tipo de estudio se hacen las mismas preguntas a los distintos casos, pero realizando una comparación de las respuestas para llegar a conclusiones importantes. De esta manera, las evidencias basadas en varios casos pueden ser consideradas más sólidas y convincentes, porque la intención en el estudio de casos múltiples es que coincidan los resultados de los distintos casos, y por supuesto esto permitiría añadir validez a la teoría propuesta.

SISTEMAS DE ORGANIZACIONES Una organización es una estructura en la que sus componentes trabajan conjuntamente para conformar un sistema en el que mediante el grupo social se desarrollen de manera efectiva y coordinada los objetivos de la misma. Todos sus elementos están dirigidos a lograr el mismo objetivo, interactuando de forma tal que se logre una relación reciproca entre ellos.

Características de los Sistemas Organizacionales: 

Complejidad: Referente a la estructura, diferenciación vertical y horizontal existente entre las organizaciones.



Anonimato: Referido al énfasis que se hace en las tareas u operaciones mas no en las personas.



Rutinas Estandarizadas: Procedimientos y canales de comunicación.



Estructuras personalizadas no oficiales: Propios de la estructura informal.



Tendencias a la especialización y la proliferación de funciones: el objetivo es separar las líneas de autoridad formal de la competencia profesional o técnica



Tamaño: Numero de personas y dependencias que conforma la organización.

Tipos de Sistemas Organizacionales: 

Organización Lineal o Militar:

Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando, el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez reportarán a un sólo jefe. 

Organización Funcional o de Taylor:

Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número posible de funciones. 

Organización Lineo- funcional:

Es una combinación de Organización Lineal y Funcional LINEAL: la responsabilidad y autoridad se transmite a través de un sólo jefe para cada función especial. FUNCIONAL: La especialización de cada actividad en una función, es mas aplicable en las empresas.

En ésta se combinan los tipos de organización lineal y funcional, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservándose de la funcional la especialización de cada actividad en una función, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un sólo jefe por cada función en especial. 

Organización staff:

Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de imponer decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, proporciona información experta y de asesoría. 

Organización matricial:

Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de funciones, se distingue de otros tipos de organización porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes. 

Organización divisional:

Utilizada por grandes organizaciones que han crecido diversificando sus productos o sus mercados. Utiliza la departamentalizacion en base a productos, áreas o clientes. Y esos departamentos se les denomina divisiones porque tienen autonomía, tienen capacidad para tomar decisiones referentes a su producto, a su mercado o a su área geográfica. Cuando esta descentralización existe se habla siempre de división y no de departamentacion. 

Organización por comités:

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto.

VENTAJAS Las divisiones funcionan bien ya que permiten a un equipo centrarse en un solo producto o servicio, con una estructura de liderazgo que apoya sus objetivos estratégicos más importantes. Tener su propio presidente o vicepresidente hace más probable que la división reciba los recursos que necesita de la compañía. Además, el enfoque de una división le permite construir una cultura y espíritu común que contribuye tanto a una moral más alta como a un mejor conocimiento del portafolio de

la división. Esto es mucho mejor que tener su producto o servicio disperso entre varios departamentos a través de la organización. DESVENTAJAS Una estructura divisional también tiene sus debilidades. Una compañía compuesta por las divisiones que compiten puede permitir que la política en la oficina en lugar del pensamiento estratégico afecte su punto de vista sobre asuntos como la asignación de recursos de la empresa. Por lo tanto, una división a veces actúa para socavar otra. Además, las divisiones pueden atraer la compartimentación, que puede llevar a incompatibilidades.

TEORÍA DE CONTINGENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse

por la experiencia o por la evidencia y no por la razón. Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teoría General de la Administración. La teoría de contingencia nació a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cuáles son los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias seguían los supuestos de la teoría clásica, como la división del trabajo, la amplitud del control, la jerarquía de autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepción de organización: la estructura de una organización y su funcionamiento son dependientes de la interface con el ambiente externo. En otros términos, no hay una única y mejor forma de organizar. La teoría de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teoría administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque contingente explica que existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organización. En 1962 Chandler realizó una de las más serias investigaciones históricas sobre los cambios estructurales de las grandes organizaciones. La conclusión del autor es que las grandes organizaciones pasaron por un proceso histórico, que involucra cuatro fases distintas: §

Acumulación de recursos

§

Racionalización del uso de los recursos

§

Continuación del crecimiento

§

Racionalización del so de los recursos en expansión

El ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organización. Es el contexto dentro del cual una organización está inserta. Como la organización es un sistema abierto, mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. Esto hace que todo lo que ocurre externamente en el ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la organización.

Como el ambiente es vasto y complejo, pues incluye “todo lo demás” además de la organización, Hall prefiere analizarlo en dos segmentos: el ambiente general y el ambiente de tarea. 1)

Ambiente: es el macroambiente, o sea, el ambiente genérico y común a todas las organizaciones. Todo lo que ocurre en el ambiente general afecta directa o indirectamente a todas las organizaciones. El ambiente general está constituido por un conjunto de condiciones semejantes para todas las organizaciones. Las principales condiciones son las siguientes: a)

Condiciones tecnológicas

b)

Condiciones legales

c)

Condiciones políticas

d)

Condiciones económicas

e)

Condiciones demográficas

f)

Condiciones ecológicas

g)

Condiciones culturales

2)

Ambiente de tarea es el ambiente más próximo e inmediato de cada organización. Es el segmento del ambiente general del cual una determinada organización extrae sus entradas y en el que deposita sus salidas. Es el ambiente de operaciones de cada organización. El ambiente de tarea está constituido por: a)

Proveedores de entradas

b)

Clientes o usuarios

c)

Competidores

d)

Entidades reguladoras

Cuando una empresa escoge su producto o servicios y cuando escoge el mercado donde pretende colocarlos, está definiendo su ambiente de tarea. Es en el ambiente de tarea donde una organización establece su dominio, o por lo menos busca establecerlo. El dominio depende de las relaciones de poder o dependencia de una organización en cuanto a sus entradas o salidas. Una organización tiene poder sobre su ambiente de tarea cuando sus decisiones afectan las decisiones de los proveedores de entradas o los consumidores de salidas.

Para la teoría de la contingencia no existe una universalidad de los principios de administración ni una única mejor manera de organizar y estructurar las organizaciones. La estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes. El ambiente impone desafíos externos a la organización, mientras que la tecnología impone desafíos internos. Para enfrentarse con los desafíos externos e internos, las organizaciones se diferencian en tres niveles organizacionales, cualquiera que sea su naturaleza o tamaño de organización, a saber: §

Nivel institucional o nivel estratégico

§

Nivel intermedio

§

Nivel operacional

La estructura y comportamiento organizacional son contingentes, por los siguientes motivos: a)

las organizaciones enfrentan coacciones inherentes a sus tecnologías y ambientes de tarea. Como éstos difieren para cada organización, la base de estructura y de comportamiento difiere, no existiendo una mejor manera de estructurar las organizaciones complejas.

b)

Dentro de esas coacciones, las organizaciones complejas buscan minimizar las contingencias y tratar con las contingencias necesarias, aislándolas para disposición local. Como las contingencias surgen de manera diferentes para cada organización, hay una variedad de reacciones estructurales y de comportamiento a la contingencia.

Cada una de las teorías administrativas presenta un enfoque diferente para la administración de las organizaciones. Cada teoría presenta la solución encontrada para determinada circunstancia, teniendo en cuenta las variables localizadas y los temas más relevantes.

VARIABLES DE LA CONTINGENCIA -

Tecnología:

Es el método usado para transformar los insumos de la organización en productos. Es más que maquinaria; también es el conocimiento, herramientas, técnicas y acciones aplicadas a cambiar las materias primas en bienes y servicios terminados. Las tecnologías que usan los empleados varían de las simples a las muy complejas. -

Ambiente externo:

Analizando el factor ambiente el cual es considerado como el contexto dentro del cual se halla inmersa la organización, es decir todo aquello que la rodea externamente, debemos basarnos en que “Lo externo, influye lo interno” y que el mundo gira y actúa en base a constantes cambios, de tal forma que podemos determinar que existe un ambiente general que comprende el Macro ambiente es decir la condiciones tecnológicas, legales, políticas, económicas, demográficas, ecológicas, culturales, etc. que envuelven la organización y un ambiente especifico o de tarea que hace referencia a lo más cercano a la organización, es decir proveedores, clientes, competidores y entidades reguladoras. Existen dos tipos de ambientes que según su estructura se pueden a la vez clasificar en homogéneos (proveedores, clientes y competidores semejantes – poca segmentación del mercado) y heterogéneos (proveedores, clientes y competidores muy diferentes – mucha segmentación del mercado); y según su dinámica se clasifican en Estables (pocos o ningún cambio, lentos y previsibles) e Inestables (muchos cambios, dinámicos). -

Persona.

El administrador puede intentar resolver un determinado problema administrativo dentro del enfoque clásico cuando la solución clásica parezca ser la más apropiada de acuerdo con las circunstancias o contingencias. En esto reside el encanto de la Teoría General de la Administración.

CONCLUSIONES

-

Los Sistemas de Gestión se crearon debido a la necesidad y a la presión social de hacer bien las cosas y de igual forma de la ética de las organizaciones que participan activamente dentro del sistema económico. Podría decirse que estás actividades que se implantan debido a que está en busca de la certificación,

-

para el reconocimiento público de que las cosas se están haciendo bien. El estudio de casos como método cualitativo le brinda, a las empresas u organizaciones que lo utilizan, importantes datos que no ofrece el método cuantitativo, de ahí el importante auge que el estudio de casos tiene en el

-

presente. El enfoque contingencial busca comprender las relaciones que se establecen dentro de los subsistemas y entre ellos, así como entre la organización y su ambiente, y definir los estándares de relaciones o configuraciones de las variables. Este enfoque intenta comprender como operar en condiciones distintas y en circunstancias específicas y está orientado a sugerir diseños organizacionales

y

acciones

gerenciales

apropiadas

para

situaciones

específicas.

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