• Author / Uploaded
• Kaz Davis

Citation preview

Libros de Gerencia Resumidos

Simplemente, gerenciar Lo que hacen los gerentes y lo que podrían hacer mejor Henry Mintzberg

RESUMEN EJECUTIVO Es muy común que el líder se lleve en definitiva todo el crédito. Después de todo, el líder es quien le dar el verdadero impulso a la compañía. ¿Correcto? ¡Incorrecto! Esta es una visión ya caduca del papel que juega el líder en la organización. Lo cierto es que hoy en día es más importante el gerente, pues en este se conjugan no solo las capacidades gerenciales (arte, técnica y ciencia) sino, además, el espíritu del líder. Y es que el gerente, entre otras cosas, no hace más que liderar. Este libro presenta una nueva visión del papel que debe jugar el gerente dentro de la compañía. El gerente jerárquico le ha cedido el paso al gerente que recorre una red de contactos.

Por qué son importantes los gerentes ¿Qué es más importante? ¿Liderar o gerenciar? La mayoría de los gurús de negocios valoran más el liderazgo que la gerencia, pero, en realidad, estos son roles que funcionan en pareja. Los buenos líderes gerencian; los buenos gerentes lideran. De las dos habilidades, la gerencia suele ser consideraba inferior. La gente suele celebrar al líder visionario, pero hay demasiados líderes completamente ajenos a lo que ocurre día a día. La gerencia es la que lleva a cabo las cosas en el mundo de hoy en día. La gerencia y el liderazgo no son esferas separadas. Las dos habilidades funcionan en conjunto en el ámbito más amplio de la "comunidad". El gerente no debe aspirar a crear seguidores; es mejor que cultive "comunidades de compromiso" que apoyen el trabajo de la firma mediante un respeto mutuo. La gerencia no es una ciencia. Su objetivo principal no es obtener conocimientos a partir de investigaciones. Además, no es una profesión: no se puede enseñar. La única manera de aprender a gerenciar es gerenciando. La gerencia es más una "práctica" en la que se mezclan arte, técnica y ciencia. Cuando partimos de ideas y visiones, estamos creando arte. Cuando desarrollamos nuestra propia experiencia, estamos aplicando una técnica. Cuando analizamos lo que sabemos, dependemos de la ciencia. Cuando hacemos estas tres cosas, estamos gerenciando. Está claro que los gerentes no tienen que tener respuesta para todo ni hacer todo el trabajo ni tomar todas las decisiones. El objetivo fundamental del gerente es sacar lo mejor de los

demás para que estos también puedan aprender, decidir y actuar.

Tres planos La gerencia no es un trabajo organizado ni sigue un proceso explícito. El ritmo del gerente es frenético y su día está fragmentado. El día del gerente está lleno de interrupciones y las actividades cambian rápidamente de lo rutinario a lo más importante. El gerente es una persona que no para nunca y que requiere de mucha energía. Para entender sistemáticamente este caos, debemos recordar que todo lo que hace un gerente cae en uno de tres planos: 1. El plano de la información: nos comunicamos con nuestros jefes y subordinados, así como con colegas y otros interesados. Operamos en el centro de un reloj de arena: nos llega y transmitimos información constantemente. Si nos quejamos o nos irritamos por las miles de cosas que nos interrumpen a diario, estamos malgastando un recurso muy valioso. Debemos prestarle atención y honrar las interrupciones. Estas traen información que tal vez no llegue de otra manera. Además, mientras priorizamos y canalizamos esta información, estamos impulsando nuestro comportamiento. Incluso nuestro horario comunica algo porque aquellos problemas que entran en el horario son los que realmente valoramos. 2. El plano personal: no basta con que nos ocupemos simplemente del comportamiento de los empleados; nuestro éxito depende de que los demás lleven a cabo sus tareas. Por tal motivo, el liderazgo es un componente esencial de la gerencia. El gerente debe liderar personas, equipos y organizaciones. Por tanto, es importante que también "energicemos" a las personas. Si queremos liderar equipos, debemos modelar la cultura de los mismos a lo largo del tiempo. El plano personal también implica que nos "conectemos" con otros departamentos y con el mundo exterior. 3. El plano de la acción: es importante que le echemos manos a la obra para poder obtener información. Además, siempre debemos dar el ejemplo de cómo se hacen las cosas. También debemos responder de manera práctica ante las crisis. Cuando hace unos años apareció veneno en las cápsulas de Tylenol, el director de Johnson & Johnson's respondió directamente y con decisión. Es importante que creemos un compromiso con el mundo exterior; por ejemplo, a través de negociaciones.

Resumido.com selecciona, traduce y resume los mejores libros de gerencia, para promocionar la lectura del tema en Ibero América. En menos de 30 minutos nuestros clientes pueden captar las ideas principales de un libro y decidir si lo leen completo. Para mas información visite: www.resumido.com

Simplemente, gerenciar 2

Los estilos personales son importantes Hay diferentes estilos gerenciales. Algunos propician el cambio y otros propician la continuidad. Algunos permiten decidir con rapidez y otros son más lentos en este sentido. El éxito se puede manifestar a través de diversos estilos personales. Pero, al observar a los gerentes en acción, nos damos cuenta de que hay tres cualidades fundamentales: ser proactivo, evitar esquemas jerárquicos y poner en práctica una mezcla de arte, técnica y ciencia. Ser proactivo significa usar nuestra autoridad formal e informal para alcanzar un resultado en particular. También implica catalizar los cambios. Abbas Gullet, de la Federación Internacional de la Cruz Roja, encaró el reto de tener que gerenciar los campos de refugiados de Tanzania. Se volvió proactivo al mantener la estabilidad. Por su parte, Whelan, gerente de ventas de BT, una compañía inglesa, trabajó proactivamente para propiciar el cambio en su firma, sobre todo al convencer a la alta gerencia de que debía adaptarse al nuevo mundo de las telecomunicaciones. Las organizaciones son redes muy interactivas. La visión tradicional del gerente sentado en la cima de la jerarquía corporativa ya está obsoleta y no funciona más. El otro enfoque, que coloca al gerente en un nodo central, también es errado porque implica que el gerente es el centro de las comunicaciones. Es mejor considerar que el gerente se mueve por una red que le permite escuchar, persuadir y actuar en toda la organización. Esta red le da al gerente la capacidad de conectar entre sí todos los aspectos de la organización. También evita que el gerente se estanque en una posición demasiado central. Los mejores gerentes combinan tres estilos; los tres lados del triángulo: el primero es el arte, que se centra en la visión y en las ideas; el segundo es la técnica, que fomenta la experiencia; y, el tercero es la ciencia, que se vale del análisis de datos. Debemos tender hacia el centro del triángulo. El arte y la técnica sin ciencia producen una gerencia desorganizada. La ciencia y la técnica sin arte producen una gerencia desanimada. Y, finalmente, la ciencia y la técnica sin el arte producen una gerencia desconectada.

Paradojas de la gerencia Los gerentes deben tratar de reconciliar las siguientes contradicciones: - El síndrome de superficialidad: ¿cómo dedicarnos a la reflexión entre un ritmo de trabajo frenético? Debemos descomponer los problemas en decisiones más pequeñas. Asimismo, debemos aprender del ejemplo de los grandes atletas, que saben cómo mantener un buen desempeño a pesar de la presión. - El dilema de delegar: a veces, los gerentes siente que saben demasiado como para delegar. Les parece que les tomaría

demasiado tiempo transmitir el conocimiento. Cuando delegan, terminan frustrados porque tienen que supervisar el trabajo, y sufren al descubrir que las personas en quienes delegaron el trabajo no dieron lo mejor de sí. Para evitar esta situación, debemos designar un comisionado que se encargará de lidiar con los demás empleados. - El abrazo de la confianza: los gerentes deben exudar confianza, pero nunca arrogancia. A veces debemos mostrarnos confiados aunque no estemos seguros de estar siguiendo el camino correcto. Esto evitará que los empleados pierdan confianza en nosotros y en ellos mismos. Debemos reclutar un grupo de asesores que nos ayude en los momentos de crisis. Siempre debemos ser modestos y escuchar a los demás. - La ambigüedad de actuar: ¿qué debemos hacer para movernos resueltamente en un mundo lleno de incertidumbre? A veces, actuamos resueltamente y no obtenemos más que un desastre, sobre todo cuando estamos lejos del problema. Otras veces, dudamos y generamos un retraso costoso. No existe un manual que nos enseñe a tomar decisiones. Todo lo que necesitamos es buen juicio. Hay momentos para esperar y momentos para actuar.

Los siete hilos de la efectividad Una buena gerencia no se puede reducir a una serie de pasos sencillos. Más bien, debemos considerar que la gerencia está integrada por una serie de "hilos" que forman un "tapiz". Esta es una idea que aparece en el libro No single thread: Psychological healty in family systems donde J.M. Lewis y otros investigadores discuten sobre las características de las familias saludables. Los buenos gerentes tejen siete hilos al ser: 1. Enérgicos: mantener el ritmo de un gerente implica mucha energía. Necesitamos dicha energía para evitar dos paradojas gerenciales: permanecer informados cuando nuestras funciones nos mantienen alejados del "frente" y equilibrar el cambio y la estabilidad. 2. Reflexivos: para entender lo que no conocemos, debemos ser humildes. Debemos aprender de otras experiencias y aplicar el método de ensayo y error. También es importante que reservemos tiempo para reflexionar. 3. Analíticos: debemos apoyarnos en los datos, pero este no debe ser nuestro motor fundamental. Es importante que confiemos en nuestro propio juicio. 4. Cosmopolitas: debemos aprender a ver las cosas a través de los ojos de los demás. 5. Colaboradores: no solo debemos dirigir a lo demás; también debemos comprometerlos. Debemos cultivar líderes en toda la compañía. 6. Proactivos: debemos propiciar el cambio sin que este nos domine.

El contenido de este Resumido es Copyright 2014 por Resumido.com, todos los derechos reservados Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente. http://www.resumido.com

Simplemente, gerenciar 3 7. Integradores: debemos movernos sin problemas entre pensar y hacer.

Hallar y desarrollar buenos gerentes Al contratar gerentes, debemos identificar no solo las fortalezas sino también las debilidades de los candidatos. Las personas encargadas de tomar decisiones suelen concentrarse en una única capacidad al escoger un gerente, sobre todo si se trata de una cualidad de la que carecía el gerente anterior. Es importante que veamos si esta debilidad es compatible con el trabajo. Al escoger candidatos para un puesto gerencial, es mejor que no dependamos únicamente de la opinión de los gerentes ajenos al departamento. Debemos escuchar la opinión de los subordinados del candidato en cuestión, pues son quienes lo conocen mejor. A veces, las organizaciones prefieren un can-

didato externo que traiga una perspectiva nueva. Pero también debemos tomar en cuenta al empleado que se fue de la compañía porque no estaba contento con cierto aspecto. Debemos evitar los criterios unilaterales a la hora de determinar qué tan eficaces son nuestros gerentes. No hay gerentes eficaces o ineficaces sino gerentes adecuados e inadecuados. También es importante que hagamos distancia ante los gerentes "profesionales" capaces de gestionar cualquier situación. El gerente que escojamos debe calzar perfectamente en el puesto. Es importante que prioricemos el desarrollo de los gerentes. Para tal fin, podemos crear programas de entrenamiento en donde los gerentes puedan reflexionar con sus colegas acerca de ciertas experiencias dadas. Los buenos gerentes le dan un sentido a la compañía. No se trata de crear simplemente seguidores sino, más bien, de liberar a las personas para que sean capaces de dar lo mejor de sí.

Este Resumido ha sido parcialmente patrocinado por:

. Directorio y Buscador de Negocios en Hispanoamérica

Lo mejor de las revistas de negocios

Título original: Simply Managing Editorial: Berrett-Koehler Publishers Publicado en: Agosto de 2013

¿Le gustó el Resumido? Compre el libro en: http://www.resumido.com/es/libro.php/803

Recursos Humanos y Empleo

Resumido.com, respetando la propiedad intelectual y los respectivos derechos de autor de las diferentes publicaciones citadas, no pretende reproducir el contenido de las mismas ni parcial ni totalmente, ni el modo en el que su contenido se presenta aquí. Por el contrario, ofrecemos la oportunidad de que dichas obras no sólo sean conocidas sino adquiridas en beneficio de sus respectivos creadores; motivo por el cual, Meltom Technologies se reserva el derecho de excluir cualquier título, cuando se presuma la vulneración de derechos subjetivos, particulares o directos del mismo.

El contenido de este Resumido es Copyright 2014 por Resumido.com, todos los derechos reservados Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente. http://www.resumido.com