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ARRANQUE INICIO INICIARCON CONCON PORQUE Cómo los líderes GRAN inspirar a todos TOMAR ACCIÓN

SIMON sinek sinek SIMON

PORTAFOLIO

PORTAFOLIO

Publicado por Penguin Group Penguin Group (EE.UU.) Inc., 375 Hudson Street, Nueva York, Nueva York 10014, EE.UU. Penguin Group (Canadá), 90 Eglinton Avenue East, Suite 700, Toronto, Ontario, Canadá M4P 2Y3 (una división de Pearson Pingüino Canada Inc. ) Penguin Books Ltd, 80 Strand, Londres WC2R ORL, Inglaterra

Pingüino Irlanda, 25 St. Stephen Green, Dublín 2, Irlanda (una división de Penguin Books Ltd) Penguin Books Australia Ltd, 250 Camberwell Road, Camberwell, Victoria 3124, Australia (una división de Pearson Grupo de Australia Pty Ltd) Penguin Books India Pvt Ltd, 11 Centro de la Comunidad, Panchsheel Park, Nueva Delhi-110017, India Penguin Group (NZ), 67 de Apollo Drive, Rosedale, North Shore 0632, Nueva Zelanda (una división de Pearson Nueva Zelanda Ltd) Penguin Books (Sur África) (Pty) Ltd, 24 Sturdee Avenue, Rosebank, Johannesburgo 2196, Sudáfrica

Penguin Books Ltd, con domicilio social: 80 Strand, Londres WC2R ORL, Inglaterra Publicado por primera vez en 2009 por la cartera, un miembro de Penguin Group (EE.UU.) Inc.

7 9 10 8 6 Copyright © Simon Sinek, 2009 Todos los derechos reservados

"Los Sneetches" de

Los Sneetches y otras historias por el Dr. Seuss. Marca comercial TM y © por Dr. Seuss Enterprises, LP 1953,1954,1961,

renovaron 1989. Todos los derechos reservados. Usado con permiso de Random House libros para niños, una división de Random House, Inc. y Creative Management International, Inc., agentes para el Dr. Seuss Enterprises, LP

BIBLIOTECA DEL CONGRESO C Átalo GIN G -1N - P Ubli C AT IO N DATOS Sinek, Simon. Comience con qué: cómo los grandes líderes inspiran a todos a tomar acción / por Simon Sinek. pags. cm. Incluye referencias bibliográficas e indice. ISBN 978-1-59184-280-4 1. Liderazgo. I. Tide. HD57.7.S549 2009 658,4 * 092-DC22 2009021862

Impreso en los Estados Unidos de América, situado en Minion Diseñado por Victoria Hartman

Sin limitar los derechos de autor reservado anteriormente, ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida, almacenada o introducida en un sistema de recuperación, o transmitida, en cualquier forma o por cualquier medio (electrónico, mecánico, de fotocopiado, de grabación o de otra manera), sin la previa autorización por escrito tanto del propietario del copyright y el editor anterior de este libro.

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Para Victoria, que encuentra buenas ideas y los hace grandes

Hay líderes y hay aquellos que llevan. Los líderes tienen una posición de poder o influencia. Los que dirigen nos inspiran.

Si los individuos u organizaciones, seguimos los que no conduce porque tenemos que hacerlo, sino porque queremos. Seguimos los que no conduce por ellos, sino por nosotros mismos.

Este es un libro para los que quieren inspirar a otros y para aquellos que quieren encontrar a alguien para inspirarlos.

CONTENIDO

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Introducción: ¿Por qué empezar con ¿Por qué?

PARTE 1: 1 :: : Un

mundo que no se inicia con la razón

1. Asuma que usted sabe

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2. Palo y la zanahoria

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PARTE PARTE 2: una perspectiva alternativa 3. El Círculo de Oro

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4. Esta no es la opinión, esta es la biología

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5. La claridad, la disciplina y la consistencia

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PARTE PARTE 3: Los líderes tienen un siguiente 6. El surgimiento de la confianza 7. Como una serie de consejos Tipping Point

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PARTE PARTE 4:4: CÓMO RALLY LOS QUE CREEN 8. Comience con qué, pero sabemos cómo

9. Saber porque. Saber como. ¿Y que?

147 171

10. La comunicación no es en cuanto a hablar, Se trata de escuchar

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PARTE PARTE 5: 5: EL RETO más grande es ÉXITO 11. Cuando QUÉ Va Fuzzy

195

12. dividir sucede

205

PARTE 6: descubrir por qué PARTE 6: 13. Los orígenes de un porqué

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14. La nueva competencia

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Expresiones de gratitud

251

notas

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Introducción

¿Por qué empezar con el por qué?

Este libro trata de un patrón de origen natural, una forma de pensar, actuar y comunicar que da algunos líderes de la capacidad de inspirar a los que les rodean. A pesar de estos "líderes natos" pueden haber venido al mundo con una predisposición para inspirar, la capacidad no está reservado exclusivamente para ellos. Todos podemos aprender este patrón. Con un poco de disciplina, cualquier líder u organización puede inspirar a otros, tanto dentro como fuera de su organización, para ayudar a avanzar sus ideas y su visión. Todos podemos aprender a conducir.

El objetivo de este libro no es simplemente para tratar de arreglar las cosas que no están funcionando. Más bien, he escrito este libro como una guía para enfocar y amplificar las cosas que hacen el trabajo. No pretendo molestar a las soluciones ofrecidas por otros. La mayor parte de las respuestas que obtenemos, cuando se basa en pruebas sólidas, son perfectamente válidos. Sin embargo, si estamos empezando con las preguntas equivocadas, si no entendemos la causa, entonces incluso las respuestas correctas siempre nos guiaron a mal ... con el tiempo. La verdad, se ve, se reveló siempre ... con el tiempo.

Las historias que siguen son de aquellas personas y organizaciones que, naturalmente, encarnan este patrón. Ellos son los que comienzan con qué.

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INICIAR CON QUÉ 1. El objetivo era ambicioso. El interés del público fue alta. Los expertos estaban dispuestos a contribuir. El dinero estaba disponible. Armado con todos los ingredientes para el éxito, Samuel Pierpont Langley se propuso a principios del 1900 para ser el primer hombre para pilotar un avión. De gran prestigio, que era un oficial de alto rango de la Smithsonian Institution, un profesor de matemáticas que también había trabajado en Harvard. Sus amigos incluyen algunos de los hombres más poderosos en el gobierno y los negocios, entre ellos Andrew Carnegie y Alexander Graham Bell. Langley se le dio una subvención de $ 50,000 del Departamento de Guerra para financiar su proyecto, una enorme cantidad de dinero por el tiempo. Se puso a las mejores mentes del día, un equipo de ensueño verdadera del talento y know-how. Langley y su equipo utilizaron los mejores materiales, y la prensa lo seguían a todas partes. La gente en todo el país estaban clavados a la historia, a la espera de leer que había logrado su objetivo. Con el equipo que había reunido y amplios recursos,

¿O fue? A unos cientos de millas de distancia, Wilbur y Orville Wright estaban trabajando en su propia máquina voladora. Su pasión por volar era tan intensa que inspiró el entusiasmo y el compromiso de un grupo dedicado en su ciudad natal de Dayton, Ohio. No había fondos para su empresa. No hay subvenciones del gobierno. No hay conexiones de alto nivel. Ni una sola persona en el equipo tenía un grado avanzado o incluso una educación universitaria, ni siquiera Wilbur o Orville. Pero el equipo se unieron en una tienda de bicicletas humilde y hace su visión real. El 17 de diciembre de 1903, un pequeño grupo fue testigo de un vuelo hombre toma por primera vez en la historia.

¿Cómo lo lograron los hermanos Wright, donde un equipo mejor equipado, con más fondos y mejor educada no pudo?

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¿POR QUÉ LA ESTRELLA CON

No fue suerte. Tanto los hermanos Wright y Langley estaban muy motivados. Ambos tenían una fuerte ética de trabajo. Ambos tenían mentes científicas agudos. Estaban llevando a cabo exactamente el mismo objetivo, pero sólo los hermanos Wright fueron capaces de inspirar a los que les rodean y verdaderamente llevar a su equipo para desarrollar una tecnología que cambiaría el mundo. Sólo los hermanos Wright comenzaron con qué.

2. En 1965, los estudiantes en el campus de la Universidad de California, Berkeley, fueron los primeros en quemar públicamente sus tarjetas de reclutamiento para protestar por la participación de Estados Unidos en la guerra de Vietnam. Norte de California era un hervidero de sentimientos en contra del gobierno y anti-establishment; escenas de enfrentamientos y disturbios en Berkeley y Oakland fue transmitida en todo el mundo, alimentando movimientos simpáticos en todo Estados Unidos y Europa. Pero no fue hasta 1976, casi tres años después del final de la intervención militar de Estados Unidos en el conflicto de Vietnam, que encendió una revolución diferente.

Su objetivo era hacer un impacto, un impacto muy grande, incluso desafiar la percepción que el hombre cómo funcionaba el mundo. Pero estos jóvenes revolucionarios no tiran piedras o tomar las armas contra un régimen autoritario. En su lugar, decidieron vencer al sistema en su propio juego. Para Steve Wozniak y Steve Jobs, los cofundadores de Apple Computer, el campo de batalla era el negocio y el arma de elección fue la computadora personal.

La revolución del ordenador personal estaba empezando a elaborar cerveza cuando Wozniak construyó el de Apple I. empezando a llamar la atención, la tecnología fue visto principalmente como una herramienta para los negocios. Las computadoras eran demasiado complicados y fuera del rango de precios del individuo promedio. Pero Wozniak, un hombre no motivado por el dinero, la visión de un propósito más noble de la tecnología. Vio el ordenador personal como un camino para el pequeño hombre para asumir una corporación. Si él pudiera

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INICIAR CON QUÉ

encontrar una manera de conseguirlo en las manos de la persona, pensó, el equipo daría casi cualquier persona la posibilidad de realizar muchas de las mismas funciones que una empresa enormemente con mejores recursos. El ordenador personal podría nivelar el campo de juego y cambiar la forma de funcionar del mundo. Wozniak diseñó el Apple I, y la mejora de la tecnología con el Apple II, que sean asequibles y fáciles de usar. No importa qué tan visionario o lo brillante, una gran idea o un gran producto no vale mucho si nadie lo compra. El mejor amigo de Wozniak en el momento, los veintiún años de edad, Steve Jobs, sabía exactamente qué hacer. Aunque no tenía experiencia en la venta electrónica de piezas sobrantes, Trabajo demostraría ser mucho más que un buen vendedor. Él quería hacer algo importante en el mundo, y la creación de una empresa era cómo iba a hacerlo. Apple fue la herramienta que utilizó para encender su revolución.

En su primer año en el negocio, con un solo producto, Apple hizo un millón de dólares en ingresos. Por dos años, lo hicieron $ 10 millones en ventas. En su cuarto año se venden por valor de ordenadores $ 100 millones. Y en tan sólo seis años, Apple Computer fue una empresa billiondollar con más de 3.000 empleados. Jobs y Woz no eran las únicas personas que toman parte en la revolución del ordenador personal. No eran los únicos tipos listos en el negocio; de hecho, ellos no sabían mucho acerca de los negocios en absoluto. Lo que hizo especial de Apple no era su capacidad de construir una compañía tan rápido crecimiento. No fue su capacidad de pensar de manera diferente acerca de las computadoras personales. Lo que ha hecho de Apple especiales es que han sido capaces de repetir el patrón una y otra y otra vez. A diferencia de cualquiera de sus competidores, Apple ha desafiado con éxito el pensamiento convencional dentro de la industria de la computación, la pequeña industria de la electrónica, la industria de la música, la industria de la telefonía móvil y la industria del entretenimiento en general. Y la razón es simple. Manzana inspira. Manzana comienza con qué.

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¿POR QUÉ LA ESTRELLA CON

3. Él no era perfecto. Tenía sus complejidades. Él no era el único que sufrió en una América derechos pre-civiles, y había un montón de otros oradores carismáticos. Pero Martin Luther King Jr. tenía un don. El sabía cómo inspirar a la gente.

El Dr. King sabía que si el movimiento de los derechos civiles era para tener éxito, si había que ser un verdadero cambio duradero, se necesitarían más de él y de sus aliados más cercanos. Haría falta más que palabras conmovedoras y elocuentes discursos. Se necesitaría personas, decenas de miles de ciudadanos comunes, unidos por una sola visión, para cambiar el país. A las 11:00 horas del 28 de agosto de 1963, que iban a enviar un mensaje a Washington de que ya era hora de América para dirigir un nuevo curso.

Los organizadores del movimiento de los derechos civiles no se envían miles de invitaciones, ni había un sitio web para comprobar la fecha. Pero el pueblo vino. Y siguieron viniendo y viniendo. En total, un cuarto de millón de personas descendió en la capital del país a tiempo para escuchar las palabras inmortalizadas por la historia, entregados por el hombre que iba a dirigir un movimiento que cambiaría Estados Unidos para siempre: "Tengo un sueño".

La capacidad de atraer a tanta gente de todo el país, de todos los colores y razas, a unirse en el día correcto, en el momento adecuado, tomó algo especial. Aunque otros sabía lo que tenía que cambiar en los Estados Unidos para llevar a cabo los derechos civiles para todos, fue Martin Luther King, que era capaz de inspirar un país a cambiar no sólo por el bien de una minoría, pero por el bien de todos. Martin Luther King comenzó con qué.

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Hay líderes y hay aquellos que llevan. Con sólo el 6 por ciento del mercado en los Estados Unidos y alrededor del 3 por ciento en todo el mundo, Apple no es un fabricante líder de equipos domésticos. Sin embargo, la empresa lidera el sector de la informática y ahora es líder en la otra

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INICIAR CON QUÉ

industrias. Las experiencias de Martin Luther King no eran únicos, sin embargo, inspiró a una nación a cambiar. Los hermanos Wright no eran los más fuertes contendientes en la carrera para tomar el primer vuelo tripulado, impulsado, pero nos llevaron a una nueva era de la aviación y, al hacerlo, cambió por completo el mundo en que vivimos.

Sus objetivos no eran diferentes a cualquier otra persona, y sus sistemas y procesos fueron replicados fácilmente. Sin embargo, los hermanos Wright, Apple y Martin Luther King se destacan entre sus pares. Ellos se distinguen de la norma y su impacto no se copian fácilmente. Son miembros de un grupo muy selecto de líderes que hacen algo muy, muy especial. Nos inspiran.

Casi cada persona u organización tiene que motivar a otros a actuar por alguna razón u otra. Algunos quieren motivar una decisión de compra. Otros están buscando apoyo o la votación. Y otros están dispuestos a motivar a la gente a su alrededor que trabajar más duro o más inteligente o simplemente seguir las reglas. La capacidad de motivar a la gente no es, en sí mismo, difícil. Por lo general, está ligada a algún factor externo. incentivos tentadores o la amenaza de castigo a menudo provocar el comportamiento que deseamos. General Motors, por ejemplo, tan motivado con éxito a la gente a comprar sus productos que se venden más vehículos que cualquier otro fabricante de automóviles en el mundo durante más de setenta o siete años. Aunque eran líderes en su sector, que no se ha traducido.

Los grandes líderes, por el contrario, son capaces de inspirar a la gente a actuar. Aquellos que son capaces de inspirar a dar a la gente un sentido de propósito o pertenencia que tiene poco que ver con ningún incentivo externo o beneficios que pueden obtenerse. Aquellos que verdaderamente plomo son capaces de crear un seguimiento de las personas que no actúan porque estaban influidos, pero debido a que se inspiraron. Para aquellos que se inspiran, la motivación para actuar es profundamente personal. Ellos son menos propensos a dejarse llevar por incentivos. Los que están inspirados están dispuestos a pagar una prima o sufrir molestias, incluso el sufrimiento personal. Aquellos que son capaces de inspirar creará un seguimiento de las personas-partidarios, los votantes, los clientes, los trabajadores a que se

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¿POR QUÉ LA ESTRELLA CON

acto por el bien de la totalidad no porque tiene que hacerlo, sino porque quieren. Aunque relativamente pocos en número, las organizaciones y líderes con la capacidad natural para inspirar nos vienen en todas formas y tamaños. Se pueden encontrar tanto en el sector público y privado. Se encuentran en todo tipo de industrias-venta a los consumidores o para otros negocios. Independientemente de si existen, todos ellos tienen una cantidad desproporcionada de influencia en sus industrias. Tienen los clientes más fieles y los empleados más fieles. Ellos tienden a ser más rentables que otros en su industria. Ellos son más innovadoras, y lo más importante, que son capaces de mantener todas estas cosas en el largo plazo. Muchas de ellas cambian industrias. Algunos de ellos incluso cambiar el mundo.

Los hermanos Wright, Apple y el Dr. King son sólo tres exampies. Harley-Davidson, Disney y Southwest Airlines son tres más. John F. Kennedy y Ronald Reagan también fueron capaces de inspirar. No importa de donde provienen, todos ellos tienen algo en común. Todos los líderes inspiradores y las empresas, independientemente de su tamaño o industria, piensan, actúan y se comunican exactamente iguales. Y es todo lo contrario de todos los demás. ¿Qué pasaría si todos pudiéramos aprender a pensar, actuar y comunicar como los que inspiran? Imagino un mundo en el que la capacidad de inspirar se practica no sólo por unos pocos elegidos, sino por la mayoría. Los estudios demuestran que más del 80 por ciento de los estadounidenses no tienen su trabajo ideal. Si más sabían cómo construir organizaciones que inspiran, podríamos vivir en un mundo en el que esa estadística fue a la inversa, un mundo en el que más del 80 por ciento de la gente amaba su trabajo. Las personas que les encanta ir a trabajar son más productivos y más creativo. Se van a casa feliz y tener familias felices. Tratan a sus colegas y clientes y clientes mejor. Inspirado empleados hacen más fuertes para las empresas y las economías más fuertes. Es por eso que escribí este libro. Espero inspirar a otros a hacer las cosas que los inspiran de manera que

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INICIAR CON QUÉ

juntos podemos construir las empresas, la economía y un mundo en el que la confianza y la lealtad son la norma y no la excepción. Este libro no está diseñado para decirle qué hacer o cómo hacerlo. Su objetivo no es para darle un curso de acción. Su objetivo es el ofrecer porque de acción.

Para aquellos que tienen una mente abierta a nuevas ideas, que buscan crear el éxito de larga duración y que creen que su éxito requiere la ayuda de los demás, te ofrezco un reto. A partir de ahora, comenzar con qué.

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Asuma que usted sabe

PARTE I

Un mundo que no se inicia CON QUÉ

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INICIAR CON QUÉ

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1 Asuma que usted sabe

En un día frío de enero, un hombre de cuarenta y tres años de edad, fue juramentado como el primer ejecutivo de su país. A su lado estaba su predecesor, un general famoso que, quince años antes, había comandado las fuerzas armadas de su país en una guerra que dio lugar a la derrota de Alemania. El joven líder se crió en la fe católica. Pasó los siguientes cinco horas viendo desfiles en su honor y se quedó celebrando hasta las tres en punto de la mañana.

Usted sabe que yo estoy describiendo, ¿verdad?

Son 30 de enero de 1933 y estoy describiendo Adolf Hitler y no, como la mayoría de la gente asumiría, John F. Kennedy. El punto es, hacemos suposiciones. Hacemos suposiciones sobre el mundo que nos rodea en base a la información a veces incompleta o falsa. En este caso, la información que ofreció fue incompleta. Muchos de ustedes estaban convencidos de que estaba describiendo John F. Kennedy hasta que he añadido un pequeño detalle sin importancia: la fecha.

Esto es importante porque nuestro comportamiento se ve afectado por nuestras suposiciones o nuestras verdades percibidas. Tomamos decisiones basadas en lo que pensar sabemos. No fue hace mucho tiempo que la mayoría de

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INICIAR CON QUÉ

la gente creía que el mundo era plano. Esta verdad percibida afectado el comportamiento. Durante este período, hubo muy poca exploración. La gente temía que si viajaban demasiado pudieran caer por el borde de la tierra. Así que en su mayor parte se quedó donde estaba. No fue hasta que el pequeño detalle fue revelado-el mundo es redondo, que cambios de comportamiento en una escala masiva. Tras este descubrimiento, las sociedades comenzaron a recorrer el planeta. Se establecieron rutas comerciales; especias se negocian. Las nuevas ideas, como las matemáticas, se compartieron entre las sociedades que desataron todo tipo de innovaciones y avances. La corrección de una simple suposición falsa se trasladó a la raza humana hacia adelante.

Consideremos ahora cómo se forman las organizaciones y cómo se toman las decisiones. ¿Sabemos realmente por qué algunas organizaciones tienen éxito y por qué otros no lo hacen, o no sólo tenemos que asumir? No importa su definición de la oficina-how pública éxito de emergente un precio objetivo de valores, haciendo una cierta cantidad de dinero, el cumplimiento de un objetivo de ingresos o beneficios, conseguir una gran promoción, iniciar su propia empresa, alimentar a los pobres, ganando hacemos para lograr nuestros objetivos es muy similar. Algunos de nosotros simplemente improvisar, pero la mayoría de nosotros tratamos de, al menos, se reúnen algunos datos para que podamos tomar decisiones informadas. A veces, este proceso de recolección es formal similar a la realización de encuestas o estudios de mercado. Y a veces es informal, como pedir a nuestros amigos y colegas de asesoramiento o mirando hacia atrás en nuestra propia experiencia personal para proporcionar un poco de perspectiva. Independientemente del proceso o los objetivos, todos queremos tomar decisiones educadas. Más importante aún, todos queremos hacer el derecho decisiones.

Como todos sabemos, sin embargo, no todas las decisiones funcionar a ser los más adecuados, independientemente de la cantidad de datos que recogemos. A veces, el impacto de esas decisiones equivocadas es menor, ya veces puede ser catastrófico. Sea cual sea el resultado, tomamos decisiones basadas en una percepción del mundo que no pueden, de hecho, ser completamente exacta. Al igual que muchos estaban seguros de que yo estaba describiendo John F.

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Asuma que usted sabe

Kennedy al principio de esta sección. Usted estaba seguro de que tenía razón. Puede ser que incluso tienen dinero apuesta en ella, un comportamiento basado en una suposición. Cierto, es decir, hasta que me ofrecieron ese pequeño detalle de la fecha.

No sólo las malas decisiones se hacen en supuestos falsos. A veces, cuando las cosas van bien, creemos que sabemos por qué, pero ¿realmente? Que el resultado fue la forma en que quería no significa que usted puede repetir una y otra vez. Tengo un amigo que invierte parte de su propio dinero. Cada vez que se hace bien, es a causa de su cerebro y su capacidad para recoger las poblaciones de derecho, al menos de acuerdo con él. Pero cuando se pierde dinero, que siempre culpa al mercado. No tengo ningún problema con cualquiera de las líneas de la lógica, pero tampoco su éxito y el fracaso de la bisagra en su propia clarividencia y la ceguera o la bisagra de la buena y la mala suerte. Pero no puede ser a la vez.

Entonces, ¿cómo podemos asegurarnos de que todas nuestras decisiones se obtendrán los mejores resultados por razones que son totalmente fuera de nuestro control? La lógica dicta que una mayor información y datos son clave. Y eso es exactamente lo que hacemos. Leemos libros, asistir a conferencias, escuchar podcasts y preguntar a amigos y colegas -todos con el propósito de encontrar más información para que podamos averiguar qué hacer o cómo actuar. El problema es, que todos hemos estado en situaciones en las que tenemos todos los datos y tener un montón de buenos consejos, pero las cosas todavía no van del todo bien. O tal vez el impacto duró sólo un corto tiempo, o algo sucedió que no podíamos prever. Una nota rápida para todos los que adivinó correctamente Adolf Hitler al comienzo de la sección: los datos que he dado son los mismos para ambos Hitler y John F. Kennedy, que podría haber sido cualquiera. Tienes que tener cuidado con lo que crees que sabes. Asumptions, se ve, incluso cuando se basa en investigaciones sólidas, pueden llevarnos por mal camino.

Intuitivamente entendemos esto. Entendemos que, incluso con montañas de datos y un buen consejo, si las cosas no salen como se esperaba, probablemente es porque nos perdimos uno, a veces pequeño pero vital detalle. En estos casos, volvemos a todas nuestras fuentes, tal vez buscamos

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INICIAR CON QUÉ

algunos nuevos, y tratan de averiguar qué hacer, y todo el proceso comienza de nuevo. Más datos, sin embargo, no siempre ayudan, sobre todo si una suposición errónea establece todo el proceso en marcha en el primer lugar. Hay otros factores que deben ser considerados, los factores que existen fuera de nuestro cerebro racional y analítico, informationhungry.

Hay momentos en los que no disponía de datos o que optaron por ignorar el consejo o la información a la mano y fuimos con nuestro intestino y las cosas funcionaron muy bien, a veces incluso mejor de lo esperado. Esta danza entre el intestino y racional de toma de decisiones más o menos cubiertas forma de hacer negocios e incluso vivir nuestras vidas. Podemos continuar examinar minuciosamente todas las opciones en todas las direcciones, pero al final de todos los buenos consejos y toda la evidencia convincente, nos queda al punto de partida: ¿cómo explicar o decidir un curso de acción que produce un efecto deseado efecto que es repetible. ¿Cómo podemos tener una previsión 20/20?

Hay una maravillosa historia de un grupo de ejecutivos de automóviles estadounidenses que fue a Japón para ver una línea de montaje japonés. Al final de la línea, las puertas se pusieron en las bisagras, lo mismo que en Estados Unidos. Pero algo faltaba. En los Estados Unidos, un trabajador de la línea tomaría un martillo de goma y golpee los bordes de la puerta para asegurarse de que encajan perfectamente. En Japón, no parece existir ese trabajo. Confundido, los ejecutivos de automóviles estadounidenses preguntaron en qué momento se aseguraron la puerta encajan perfectamente. Su guía japonesa miró y sonrió con timidez. "Nos aseguramos de que se ajusta cuando se diseñó." En la planta de automóviles japonés, no examinaban el problema y se acumulan datos para averiguar la mejor solución de ingeniería que el resultado que querían desde el principio. Si ellos no logran los resultados deseados,

Al final del día, las puertas de los automóviles fabricados en Estados Unidos y de fabricación japonesa parecían encajar cuando cada uno salió de la como-

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Asuma que usted sabe blea línea. Excepto los japoneses no necesitan emplear a alguien para martillar puertas, ni tampoco necesitan comprar ningún mazos. Más importante aún, las puertas japonesas tienden a durar más tiempo y puede que incluso sean más estructuralmente sólida en un accidente. Todo esto por ninguna otra razón que se asegura que las piezas encajan desde el principio.

Lo que los fabricantes de automóviles estadounidenses hicieron con sus mazos de goma es una metáfora de cómo tantas personas y organizaciones conducen. Cuando se enfrentan con un resultado que no va de acuerdo al plan, se utilizan una serie de tácticas perfectamente eficaces a corto plazo hasta que se logre el resultado deseado. Pero la forma en buenas condiciones estructurales son aquellas soluciones? Así que muchas organizaciones funcionan en un mundo de objetivos tangibles y los mazos para alcanzarlos. Los que logran más, los que obtienen más por menos personas y menos recursos, los que tienen una cantidad desmesurada de influencia, sin embargo, construir productos y empresas e incluso contratar a personas que caben todos basados ​en la intención original. A pesar de que el resultado puede parecer el mismo, los grandes líderes entienden el valor de las cosas que no podemos ver.

Cada instrucción que damos, cada curso de acción nos propusimos, todos los resultados que deseamos, comienza con lo mismo: una decisión. Hay aquellos que deciden para manipular la puerta para adaptarse a lograr el resultado deseado y no son los que empiezan desde algún lugar muy diferente. Aunque ambos cursos de acción pueden dar resultados similares a corto plazo, que es lo que no podemos ver que hace que el éxito a largo plazo más predecible para una sola. El que entiende por qué las puertas tienen que ajustarse por diseño y no por defecto.

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dieciséis

2 Palo y la zanahoria

La manipulación de la inspiración vs. Hay apenas un producto o servicio en el mercado hoy en día que los clientes no pueden comprar a otra persona por el mismo precio, alrededor de la misma calidad, el mismo nivel de servicio y de las mismas características. Si realmente tiene la ventaja de un primer movimiento, probablemente perdido en cuestión de meses. Si usted ofrece algo realmente novedoso, alguien más pronto llegar a algo similar y tal vez incluso mejor.

Pero si le preguntas a la mayoría de las empresas por lo que sus clientes son sus clientes, la mayoría le dirá que es debido a la calidad superior, características, precio o servicio. En otras palabras, la mayoría de las empresas no tienen idea de por qué sus clientes son sus clientes. Esta es una realización fascinante. Si las empresas no saben por qué sus clientes son sus clientes, más probable es que no saben qué sus empleados son sus empleados tampoco.

Si la mayoría de las empresas no se sabe muy bien por qué sus clientes son sus clientes o por qué sus empleados son sus empleados, a continuación,

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INICIAR CON QUÉ

¿cómo saben cómo atraer a más empleados y fomentar la lealtad entre los que ya tienen? La realidad es que la mayoría de las empresas hoy en día están tomando decisiones basadas en un conjunto de suposiciones incompletas o, peor aún, completamente erróneas sobre lo que está impulsando su negocio. Sólo hay dos maneras de influir en el comportamiento humano: puede manipularla o puede inspirar a ella. Cuando menciono la manipulación, esto no es necesariamente peyorativa; es una táctica muy común y bastante benigno. De hecho, muchos de nosotros hemos estado haciendo desde que éramos jóvenes. "Voy a ser tu mejor amigo" es la táctica de negociación muy eficaz empleado por generaciones de niños para obtener algo que quieren de un compañero. Y como cualquier niño que haya entregado el caramelo con la esperanza de un nuevo mejor amigo le dirá, funciona. Desde los negocios hasta la política, manipulaciones por todas partes en todas las formas de ventas y marketing. manipulaciones típicas incluyen: dejar caer el precio; corriendo una promoción; utilizando el miedo, la presión de grupo o mensajes que se aspira; y la promesa de la innovación para influir en el comportamiento, ya sea una compra, un voto o apoyo. Cuando las empresas u organizaciones que no tienen una idea clara de por qué sus clientes son sus clientes, tienden a depender de un número desproporcionado de manipulaciones para conseguir lo que necesitan. Y por una buena razón. Manipulaciones funcionan.

Precio

Muchas empresas son reacias a jugar el juego del precio, pero lo hacen porque saben que es eficaz. Tan eficaz, de hecho, que la tentación a veces puede ser abrumador. Hay pocas empresas de servicios profesionales que, cuando se enfrentan a una oportunidad de conseguir un pedazo grande de su actividad, no sólo redujo su precio para hacer el trato suceda. No importa la forma en que se racionalizan a sí mismos oa sus clientes, el precio es una manipulación muy eficaz. Bajan sus precios lo suficientemente baja y la gente va a comprar a usted. Lo vemos en la

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Palo y la zanahoria

final de una temporada de venta cuando los productos son "un precio de moverse." La caída de la baja los precios lo suficiente y los estantes serán muy rápidamente claro para hacer espacio para los productos de la próxima temporada.

Jugando el juego del precio, sin embargo, puede venir a un costo tremendo y puede crear un dilema importante para la empresa. Para el vendedor, la venta, según el precio es como la heroína. La ganancia a corto plazo es fantástica, pero cuanto más lo haces, más difícil se vuelve a dejar el hábito. Una vez que los compradores se acostumbran a pagar un precio por debajo de lo normal para un producto o servicio, es muy difícil conseguir que paguen más. Y los vendedores, frente a la abrumadora presión para empujar los precios cada vez más bajo con el fin de competir, encontrar sus márgenes cortados más delgado y más delgado. Esto sólo conduce a la necesidad de vender más para compensar. Y la forma más rápida de hacerlo es el precio de nuevo. Y así, la espiral descendente de la adicción precio fija. En el mundo de las drogas, estos adictos se llaman adictos. En el mundo de los negocios, los llamamos materias primas. Seguro. Los equipos domésticos. servicio de telefonía móvil. Cualquier número de productos envasados. La lista de los productos creados por el juego del precio sigue y sigue. En casi todas las circunstancias, las empresas que se ven obligados a tratar a sus productos como mercancías trajeron sobre sí mismos. No puedo debate que dejar caer el precio no es una forma perfectamente legítima de la conducción de negocios; el reto es mantenerse rentable.

Wal-Mart parece ser una excepción a la regla. Ellos han construido un negocio un éxito fenomenal jugando el juego del precio. Pero también llegó a un alto costo. Escala ayudó a Wal-Mart evitar las debilidades inherentes de una estrategia de precios, pero la obsesión de la empresa con el precio por encima de todo ha dejado de escándalos y herir a su reputación. Y cada uno de los escándalos de la empresa nació de sus intentos de mantener los costos bajos por lo que podría darse el lujo de ofrecer precios tan bajos.

El precio siempre cuesta algo. La pregunta es, ¿Cuánto está dispuesto a pagar por el dinero que gana?

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INICIAR CON QUÉ promociones General Motors tenía un objetivo en negrita. Para llevar a la industria automotriz de Estados Unidos en la cuota de mercado. En la década de 1950 había cuatro opciones de fabricante de automóviles en los Estados Unidos: GM, Ford, Chrysler y AMC. Antes de fabricantes de automóviles extranjeros entraron en el campo, GM dominado. La nueva competencia, como era de esperar, hizo que el objetivo más difícil de mantener. No necesito aportar ningún dato para explicar cómo ha cambiado mucho en la industria automotriz en los últimos cincuenta años. Pero General Motors celebró rápido a través de la mayor parte del siglo pasado y mantuvieron su dominio preciada.

Desde 1990, sin embargo, la cuota de mercado de los EE.UU. de Toyota ha más que duplicado. Para el año 2007, la participación de Toyota había subido a 16,3 por ciento, de sólo el 7,8 por ciento. Durante el mismo período, GM vio su cuota de mercado de los EE.UU. caer drásticamente de un 35 por ciento en 1990 a 23,8 por ciento en 2007. Y a principios de 2008, ocurrió lo impensable: los consumidores estadounidenses compraron más automóviles fabricados en el extranjero que los hechos en Estados Unidos.

Desde la década de 1990, frente a esta embestida de la competencia de Japón, GM y los otros fabricantes de automóviles estadounidenses han revuelto para ofrecer incentivos destinados a ayudar a ellos se aferran a la disminución de su cuota. Promovido en gran medida con la publicidad, los incentivos de devolución de dinero de GM, por su parte, ha ofrecido de entre $ 500 y $ 7.000 a los clientes que compraron sus coches y camiones. Durante mucho tiempo las promociones trabajaron de manera brillante. Las ventas de GM fueron aumentando de nuevo.

Pero en el largo plazo, los incentivos sólo ayudaron a erosionar drásticamente los márgenes de ganancia de GM y los pusieron en un agujero profundo. En 2007, GM perdió $ 729 por vehículo, en gran parte debido a los incentivos. Al darse cuenta de que el modelo era insostenible, GM anunció que reduciría la cantidad de los incentivos de devolución de efectivo que ofrecía, y con esa reducción, las ventas se desplomaron. No hay dinero, no hay clientes. La industria del automóvil se había creado de hecho adictos a la devolución de efectivo de los clientes, la construcción de una expectativa de que no hay tal cosa como el precio completo.

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Palo y la zanahoria Si se trata de "dos por uno" o "juguete libre en el interior", las promociones son tales manipulaciones comunes que a menudo olvidamos que estamos siendo manipulados en el primer lugar. La próxima vez que estás en el mercado de una cámara digital, por ejemplo, prestar atención a la forma de tomar su decisión. Usted encontrará fácilmente dos o tres cámaras con las especificaciones que necesita, tamaño, número de megapíxeles, precios comparables, buena marca. Pero tal vez uno tiene una promoción, un estuche de transporte libre o tarjeta de memoria libre. Teniendo en cuenta la paridad relativa de las características y beneficios, algo extra es a veces suficiente para inclinar la balanza. En el mundo de los negocios-a-negocio, las promociones se llaman "valor añadido". Pero los principios son el mismo: dar algo de forma gratuita para reducir el riesgo de modo que alguien va a hacer negocios con usted.

La naturaleza manipuladora de las promociones está tan bien establecido en la industria minorista que incluso nombrado uno de los principios. Lo llaman la rotura. mide la rotura, el porcentaje de clientes que no toman ventaja de una promoción y terminan pagando el precio completo de un producto en lugar. Esto suele ocurrir cuando los compradores no se molestan en realizar los pasos necesarios para reclamar sus reembolsos, un proceso deliberadamente mantuvo complicada o incómoda para aumentar la probabilidad de errores u omisiones para mantener ese número hasta la rotura. Rebajas normalmente requieren que el cliente envíe una copia de un recibo, cortar un código de barras del envase y con mucho esfuerzo llenar un formulario de reembolso con los detalles sobre el producto y la forma en que fue comprado. El envío de la parte equivocada de la caja o dejando de lado un detalle de la aplicación puede retrasar el reembolso durante semanas, meses, o anular por completo. La industria de la rebaja también tiene un nombre para el número de clientes que simplemente no se molestan en solicitar el reembolso, o que nunca cobrar el cheque de reembolso que reciben. Eso se llama deslizamiento.

Para las empresas, los beneficios a corto plazo de las rebajas y otras manipulaciones son claras: una rebaja atrae a los clientes a pagar el precio completo de un producto que puede haber considerado la compra sólo por la

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perspectiva de un reembolso parcial. Sin embargo, casi el 40 por ciento de los clientes nunca obtener el precio más bajo que pensaban que estaban pagando. Llamarlo un impuesto sobre el desorganizado, pero los minoristas confían en él.

Los reguladores han intensificado su escrutinio de la industria de rebaja, pero con un éxito limitado solamente. El proceso de reembolso sigue siendo engorroso y eso significa dinero gratis para el vendedor. La manipulación en su mejor momento. ¿Pero a qué precio?

Miedo

Si alguien fuera a contener hasta un banco con un plátano en su bolsillo, que sería acusado de robo a mano armada. Claramente, ninguna víctima estaba en peligro de ser disparado, pero es la creencia de que el ladrón tiene un arma real que es considerado por la ley. Y por una buena razón. A sabiendas de que el miedo los motive a cumplir con sus demandas, el ladrón tomó medidas para hacer que sus víctimas miedo. El miedo, real o percibida, es posiblemente la más poderosa manipulación del montón.

"Nunca nadie fue despedido por contratar a IBM", dice el viejo adagio, que describe un comportamiento completamente soportado por miedo. Un empleado en un departamento de compras, encargado de encontrar los mejores proveedores para una empresa, rechaza un mejor producto a un mejor precio, simplemente porque es a partir de una pequeña empresa o marca menos conocida. El miedo, real o percibida, que su trabajo sería en la línea si algo salió mal fue suficiente para hacer que se ignore el propósito expreso de su trabajo, incluso hacer algo que no estaba en el mejor interés de la compañía.

Cuando se emplea el miedo, los hechos son incidentales. Profundamente asentado en nuestra unidad biológica para sobrevivir, que la emoción no se puede limpiar rápidamente lejos con hechos y cifras. Así es como funciona el terrorismo. No es la probabilidad estadística de que uno puede lesionarse por un terrorista, pero es el miedo a que pudiera suceder que una población lisiados.

Un poderoso manipulador, el miedo se utiliza a menudo con motivaciones mucho menos nefastos. Utilizamos el miedo a criar a nuestros hijos. Utilizamos el miedo a mo-

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tivate personas obedecen a un código de ética. El miedo se utiliza regularmente en anuncios de servicio público, por ejemplo para promover la seguridad de los niños o de sensibilización sobre el SIDA, o la necesidad de usar cinturones de seguridad. Cualquier persona que estaba viendo la televisión en la década de 1980 consiguió una fuerte dosis de publicidad contra las drogas, incluyendo uno a menudo imitado-anuncio de servicio público de un programa federal para combatir el abuso de drogas entre los adolescentes: "Este es el cerebro", dijo la voz del hombre mientras sostenía un huevo blanco prístino. Entonces se rompió el huevo en una sartén las salpicaduras de aceite caliente. "Este es su cerebro en las drogas. ¿Alguna pregunta?"

Y otro anuncio destinado a asustar a la de cualquier adolescente descarada: "La cocaína no te hace sexy ... te hace muertos." Del mismo modo, cuando los políticos dicen que su oponente va a aumentar los impuestos o reducir el gasto en la aplicación de la ley, o las alertas de noticias de la noche que su salud o seguridad están en riesgo a menos que se sintoniza a las once, ambos están tratando de sembrar el miedo entre los votantes y los espectadores, respectivamente. Las empresas también utilizan el miedo para agitar la inseguridad que todos tenemos con el fin de vender productos. La idea es que si usted no compra el producto o servicio, algo malo puede pasar a ti.

"Cada treinta y seis segundos, alguien muere de un ataque al corazón", afirma un anuncio para un especialista en cardiología local. "¿Tiene el radón? Su vecino lo hace!" lee el anuncio en el lateral de un camión por alguna compañía que vende un servicio a domicilio-contaminación-inspección. Y, por supuesto, la industria de seguros le da la venta de seguros de vida a término "antes de que sea demasiado tarde."

Si alguien le ha vendido nada con la advertencia de que temer las consecuencias si no lo compra, que están utilizando una pistola a la cabeza proverbial para ayudarle a ver el "valor" de la elección de ellos sobre su competidor. O tal vez es sólo un plátano. Pero funciona.

aspiraciones "Dejar de fumar es la cosa más fácil que he hecho", dijo Mark Twain. "Lo he hecho cientos de veces."

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Si el miedo nos motiva a alejarse de algo horrible, los mensajes que se aspira nos tientan hacia algo deseable. Los vendedores a menudo hablan de la importancia de ser una aspiración, ofreciendo a alguien algo que desean lograr y la capacidad de llegar más fácilmente con un producto o servicio en particular. "Seis pasos para una vida más feliz". "Trabajar los abdominales al tamaño de su vestido ideal!" "En seis semanas cortas se puede ser rico." Todos estos mensajes manipulan. Ellos nos tientan con las cosas que queremos tener, o sea la persona que deseamos estábamos.

Aunque de naturaleza positiva, los mensajes que se aspira son más eficaces con los que carecen de disciplina o tener un temor persistente de la inseguridad o que no tienen la capacidad de alcanzar sus sueños por sí mismos (que, en varias ocasiones, por diversas razones, está todo el mundo) . Siempre bromeo que se puede conseguir a alguien para comprar una membresía de un gimnasio con un mensaje de aspiración, sino para conseguirlos ir tres días a la semana requiere un poco de inspiración. Alguien que vive un estilo de vida saludable y se encuentra en un hábito de hacer ejercicio no responde a "seis pasos fáciles para perder peso." Es los que no tienen el estilo de vida que son más susceptibles. No es novedad que muchas personas tratan de dieta después de la dieta después de la dieta en un intento de conseguir el cuerpo de sus sueños. Y sin importar el régimen que se elija, cada uno viene con la salvedad de que el ejercicio regular y una dieta equilibrada ayudarán a impulsar los resultados. En otras palabras, la disciplina. membresías en gimnasios tienden a subir un 12 por ciento cada mes de enero, ya que las personas tratan de cumplir con la aspiración de Año Nuevo para vivir una vida más saludable. Sin embargo, sólo una fracción de los aspirantes a aficionados a la aptitud todavía están asistiendo al gimnasio para el final del año. mensajes que se aspira pueden estimular el comportamiento, pero para la mayoría, que no va a durar.

mensajes que se aspira no sólo son eficaces en el mercado de consumo, sino que también funcionan bastante bien en las transacciones de empresa a empresa. Los gerentes de las empresas, grandes y pequeños, todos quieren hacerlo bien, por lo que toman decisiones, contratar a consultores e implementar sistemas de

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ayudarles a alcanzar ese resultado deseado. Pero con demasiada frecuencia, no son los sistemas que fallan, pero la capacidad de mantenerlas. Puedo hablar por experiencia personal aquí. He implementado una gran cantidad de sistemas o prácticas a lo largo de los años para que me ayude "lograr el éxito al que aspiro", sólo para encontrar a mí mismo de nuevo a mis viejos hábitos de dos semanas más tarde. Aspiro para un sistema que ayudará a evitar la implantación de sistemas para satisfacer todas mis aspiraciones. Pero probablemente no sería capaz de seguirlo durante mucho tiempo.

Esta respuesta a corto plazo a los deseos a largo plazo está vivo y bien en el mundo empresarial también. Un amigo consultor de gestión de la mina fue contratado por una compañía de mil millones de dólares para ayudarlo a cumplir sus metas y aspiraciones. El problema era, explicó, no importa el tema, los gerentes de la empresa siempre se sienten atraídos por el más rápido, más barato opción sobre la mejor solución a largo plazo. Al igual que la dieta habitual, "nunca tienen el tiempo o dinero para hacerlo bien la primera vez", dijo de su cliente, "pero siempre tienen el tiempo y el dinero para hacerlo de nuevo."

Presión de grupo

"Cuatro de cada cinco dentistas prefieren Trident," promociona la goma de mascar anuncio en un intento de conseguir que pruebe su producto. "Un estudio doble ciego realizado en una universidad superior concluyó..." empuja un infomercial nocturno. "Si el producto es lo suficientemente bueno como para los profesionales, es lo suficientemente bueno para ti," los huevos de publicidad en. "Con más de un millón de clientes satisfechos y contando," se burla de otro anuncio. Estas son todas las formas de la presión de grupo. Cuando los vendedores informan que la mayoría de una población o un grupo de expertos prefiere su producto sobre otro, que están tratando de convencer al comprador a creer que todo lo que están vendiendo es mejor. La presión de grupo funciona porque creemos que la mayoría o los expertos pueden saber más que nosotros.

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El apoyo de famosos se utilizan a veces para agregar la presión de grupo para el argumento de venta. "Si lo usa," se supone que debemos pensar, "que debe ser bueno." Esto tiene sentido cuando oímos Tiger Woods respalda productos de golf Nike o pelotas de golf Titleist. (Cantidad de Woods con Nike es en realidad acredita para poner la empresa en el mapa en el mundo del golf.) Pero Tiger también ha respaldado coches de General Motors, servicios de consultoría de gestión, tarjetas de crédito, alimentos y un reloj TAG Heuer diseñado ", sobre todo para el golfista. " El reloj, dicho sea de paso, puede soportar una descarga de 5.000 g, un nivel de descarga más probable que experimenta la pelota de golf que el golfista. Pero tigre lo hizo suyo, por lo que debe ser bueno. El apoyo de famosos también se utilizan para atraer a nuestras aspiraciones y nuestros deseos de ser como ellos. El ejemplo más explícito fue Gatorade " Ley y Orden fama, por ejemplo, vende el comercio en línea de TD Ameritrade. Pero para su celebridad, es incierto lo que un actor famoso para condenar maníacos homicidas hace por la marca. Supongo que es "digno de confianza."

jóvenes impresionables no son los únicos sujetos a la presión de grupo. La mayoría de nosotros hemos tenido la experiencia de ser presionado por un vendedor. ¿Alguna vez ha tenido una oportunidad representante de ventas para vender un poco de "solución de oficina" por que le dice que el 70 por ciento de sus competidores están utilizando su servicio, ¿por qué no? Pero lo que si el 70 por ciento de sus competidores son idiotas? O si lo que el 70 por ciento se les dio tanto valor añadido o se ofrece un precio tan bajo que no podían resistir la oportunidad? La práctica está diseñada para hacer una cosa y sólo una cosa-para presionar a comprar. Para que se sienta usted podría estar perdiendo de algo o de que todo el mundo sabe que a ti. Mejor ir con la mayoría, ¿verdad?

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Para citar a mi madre: "Si sus amigos pusieron su cabeza en el horno, harías eso también?" Lamentablemente, si Michael Jordan o Tiger Woods fue pagado para hacer precisamente eso, en realidad podría iniciar una tendencia.

La novedad (también conocida como la innovación) "En una importante innovación en el diseño y la ingeniería, [Motorola] ha creado un teléfono de primicias", decía un comunicado de prensa de 2004 que anunció el lanzamiento de entrada más reciente del fabricante de teléfonos móviles en el mercado ultra competitivo teléfono móvil. "La combinación de metales, tales como aluminio de calidad aeronáutica, con los nuevos avances, tales como una antena interna y un teclado químicamente grabado al agua fuerte, condujo a la formación de un dispositivo que mide solo 13,9 mm delgada."

Y funcionó. Millones de personas se apresuraron para conseguir uno. Celebridades brillaron sus RAZRs en la alfombra roja. Incluso se observó un primer ministro o dos hablando en una. Después de haber vendido más de 50 millones de unidades, pocos podrían argumentar que el RAZR no fue un gran éxito. "Por superando las expectativas actuales móviles, el RAZR representa la historia de la entrega de las innovaciones revolucionarias de Motorola," dijo el ex CEO de Motorola, Ed Zander de su nuevo Wunder-producto "mientras que la creación de un nuevo estándar para los futuros productos que salen de la industria inalámbrica." Éste producto fue un éxito financiero enorme para Motorola. Esto era realmente una innovación de proporciones monumentales.

¿O fue? Menos de cuatro años después, Zander fue obligado a salir. Alcanzado por el valor a 50 por ciento de su valor medio desde el lanzamiento del RAZR, y los competidores de Motorola había superado fácilmente las características y funcionalidades del RAZR con los nuevos teléfonos igualmente innovadores. Motorola se hizo una vez más que otro fabricante de teléfonos móviles de lucha por su pedazo del pastel. Al igual que muchos antes que él, la compañía confundir la innovación con la novedad.

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La verdadera innovación cambia el curso de las industrias o incluso a la sociedad. La bombilla, el horno microondas, la máquina de fax, iTunes. Estas son las verdaderas innovaciones que cambiaron la forma de hacer negocios, alterado la forma en que vivimos nuestras vidas, y, en el caso de iTunes, desafió una industria a reevaluar por completo su modelo de negocio. La adición de una cámara de un teléfono móvil, por ejemplo, no es una innovación- una gran característica, a ciencia cierta, pero no altera la industria. Con esta nueva definición en mente, la propia descripción de su nuevo producto de Motorola, incluso llega a ser sólo una lista de unas pocas grandes características: una caja de metal, la antena oculta, teclado plana y un teléfono delgado. Apenas "innovación revolucionaria." Motorola ha diseñado con éxito el último objeto brillante para que la gente se emociona ... al menos hasta que un nuevo objeto brillante salió. Y eso' es la razón de estas características son más una novedad que una innovación. Se añaden en un intento de diferenciar, pero no reinventar. No es una mala cosa, pero no se puede contar con él para añadir cualquier valor a largo plazo. Novedad puede conducir ventas- el RAZR lo probó, pero el impacto no dura. Si una empresa añade demasiadas ideas novedosas con demasiada frecuencia, puede tener un impacto similar en el producto o categoría que el juego del precio. En un intento de diferenciar con más características, los productos comienzan a verse y sentirse más como materias primas. Y, como el precio, la necesidad de añadir otro producto a la línea para compensar la mercantilización termina en una espiral descendente. Novedad puede conducir ventas- el RAZR lo probó, pero el impacto no dura. Si una empresa añade demasiadas ideas novedosas con demasiada frecuencia, puede tener un impacto similar en el producto o categoría que el juego del precio. En un intento de diferenciar con más características, los productos comienzan a verse y sentirse más como materias primas. Y, como el precio, la necesidad de añadir otro producto a la línea para compensar la mercantilización termina en una espiral descendente. Novedad puede conducir ventas- el RAZR lo probó, pero el impacto no dura. Si una empresa añade demasiadas ideas novedosas con demasiada frecuencia, puede tener un impacto similar en el producto o categoría que el juego del precio. En un intento de diferenciar con más características, los productos comienzan a verse y sentirse más como materias primas. Y, como el precio, la necesidad de añadir otro producto a la línea para compensar la mercantilización termina en una espiral descendente.

En la década de 1970, sólo había dos tipos de pasta de dientes Colgate. Pero a medida que se incrementó la competencia, las ventas de Colgate se le escapaba. Por lo que la compañía introdujo un nuevo producto que incluye una nueva característica, la adición de fluoruro, tal vez. Luego otro. Luego otro. Blanqueo. control de sarro. Destellos. Rayas. Cada innovación sin duda ayudó a impulsar las ventas, por un tiempo al menos. Y así el ciclo continúa. Adivinar cuántos tipos diferentes de pasta de dientes Colgate tiene para usted para elegir a partir de hoy? Treinta y dos. Hoy en día hay treinta y dos diferentes tipos de pasta de dientes Colgate (con exclusión de los cuatro que la hacen

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Palo y la zanahoria niños). Y teniendo en cuenta cómo cada empresa responde a las "innovaciones" de la otra, lo que significa que los competidores de Colgate también venden un número similar de variantes que ofrecen acerca de la misma calidad, sobre los mismos beneficios, más o menos al mismo precio. Hay literalmente docenas y docenas de pastas dentales para elegir, sin embargo, no hay datos que muestran que los estadounidenses están cepillan los dientes más ahora de lo que eran en la década de 1970. Gracias a todo esto "innovación", se ha vuelto casi imposible saber qué pasta de dientes es adecuado para usted. Tanto es así que incluso Colgate ofrece un enlace en su página web llamada "¿Necesita ayuda para decidir?" Si Colgate tiene que ayudarnos a elegir uno de sus productos porque hay demasiadas variaciones, ¿cómo se supone que decidir cuando vamos al supermercado sin su sitio web para ayudarnos?

Una vez más, este es un ejemplo de la nueva serie de objetos brillantes diseñados para fomentar un juicio o una compra. Lo que las empresas hábilmente disfrazar como "innovación" es, de hecho, la novedad. Y no solamente los bienes que dependen de la novedad para atraer a los clientes de empaquetado; que es una práctica común en otras industrias, también. Funciona, pero rara vez o nunca llega a consolidar la estrategia de cualquier relación leales.

ya que el iPhone de Apple ha sustituido el Motorola RAZR como el popular hay que tener nuevo teléfono móvil. La eliminación de todos los botones y poniendo una pantalla táctil no es lo que hace que el iPhone innovadora, sin embargo. Esas son las nuevas características brillantes. Sin embargo, otros pueden copiar esas cosas y no sería redefinir la categoría. Hay algo más que Apple hizo que es mucho más significativo. Apple no sólo se está llevando a cómo los teléfonos móviles están diseñados, pero, como es típico de Apple, también cómo funciona la industria. En la industria de la telefonía móvil, es el proveedor de servicios, no el fabricante del teléfono, que determina todas las características y beneficios que el teléfono puede ofrecer. T-Mobile, Verizon Wireless, Sprint, AT & T todo dictan a Motorola, Nokia, Ericsson, LG y otros lo que los teléfonos se hacer. Entonces Apple apareció. Anunciaron que lo harían

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decirle al proveedor de servicios lo que el teléfono iba a hacer, no al revés. AT & T fue el único que estuvo de acuerdo, lo que les valió a la empresa el acuerdo exclusivo para ofrecer la nueva tecnología. Ese es el tipo de cambio que tendrá un impacto en la industria durante muchos años y se extenderá mucho más allá de unos pocos años de Stock impulso para el nuevo producto brillante. Novela, ¿eh?

El precio que paga por el dinero que gana No puedo negar que trabajan manipulaciones. Cada uno de ellos de hecho puede ayudar a influir en el comportamiento y cada uno de ellos puede ayudar a una empresa a ser bastante éxito. Sin embargo, hay ventajas y desventajas. Ni uno solo de ellos engendra lealtad. En el transcurso del tiempo, que cuestan más y más. Las ganancias son sólo a corto plazo. Y aumentan el nivel de estrés tanto para el comprador y el vendedor. Si usted tiene bolsillos profundos o excepcionalmente busca de lograr solamente una ganancia a corto plazo sin tener en cuenta para el largo plazo, entonces estas estrategias y tácticas son perfectos.

Más allá del mundo de los negocios, las manipulaciones son la norma en la política actual también. Del mismo modo que las manipulaciones pueden conducir una venta, pero no crear lealtad, también pueden ayudar a un candidato a ser elegido, pero no crean una base para el liderazgo. El liderazgo requiere que las personas que te acompañen en las buenas y en las malas. El liderazgo es la capacidad de unir a la gente no para un solo evento, pero durante años. En los negocios, el liderazgo significa que los clientes seguirán apoyando su empresa, incluso cuando tiene un desliz. Si la manipulación es la única estrategia, lo que sucede la próxima vez que se requiere una decisión de compra? ¿Qué ocurre después de la elección se gana?

Hay una gran diferencia entre la repetición de negocios y la lealtad. Negocio de la repetición es cuando la gente hace negocios con usted varias veces. La lealtad es cuando la gente está dispuesta a rechazar un mejor producto o un mejor precio para seguir haciendo negocios con usted. Leal

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los clientes a menudo ni siquiera se molestan en investigar a la competencia o entretener a otras opciones. La lealtad no se gana fácilmente. La repetición de negocios, sin embargo, es. Todo lo que necesita es más manipulaciones.

técnicas de manipulación han convertido en un pilar como en las empresas estadounidenses hoy que ha llegado a ser virtualmente imposible para algunos de dejar el hábito. Como cualquier adicción, la unidad no es conseguir sobria, pero para encontrar la próxima dosis más rápido y con mayor frecuencia. Y tan bueno como los máximos a corto plazo pueden sentir, tienen un impacto perjudicial sobre la salud a largo plazo de una organización. Adicto a los resultados a corto plazo, los negocios de hoy se ha convertido en gran medida una serie de soluciones rápidas añadidas en uno tras otro tras otro. Las tácticas de corto plazo se han vuelto tan sofisticado que toda la economía se ha desarrollado para dar servicio a las manipulaciones, equipadas con las estadísticas y cuasi-ciencia. empresas de marketing directo, por ejemplo, ofrecen cálculos sobre qué palabras obtendrá los mejores resultados en cada pieza de correo directo que envían.

Los que ofrecen reembolsos por correo conocen las obras de incentivos y saben que cuanto mayor sea el descuento, el más eficaz es. También saben el costo que va junto con los reembolsos. Para que sean rentables, los fabricantes se basan en los números de rotura y deslizamiento alojados por encima de un cierto umbral. Al igual que nuestro drogadicto de confianza, cuyo comportamiento se ve reforzado por lo bien que se siente a corto plazo de alta, la tentación de hacer las calificaciones de la rebaja más oscura o engorroso con el fin de reducir el número de candidatos calificados puede ser abrumador para algunos.

Samsung, el gigante de la electrónica, dominó el arte del tipo de letra pequeña que hace rebajas tan rentable para las empresas. En la década de 2000, la compañía ofreció descuentos de hasta $ 150 en una variedad de productos electrónicos, que estipula en la letra pequeña que el reembolso se limita a uno por dirección-un requisito que habría sonado bastante razonable a cualquier persona en el momento. Sin embargo, en la práctica, es descalificado de manera efectiva a todos los clientes que vivían en el apartamento

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edificios en los que más de un residente había solicitado la misma rebaja. Más de 4.000 clientes de Samsung atraídos por el dinero en efectivo recibieron avisos que les niegan los descuentos por esos motivos. La práctica fue puesto en conocimiento del fiscal general de Nueva York, y en 2004 Samsung se le ordenó pagar $ 200,000 en reclamaciones de reembolso a los habitantes de apartamentos. Este es un caso extremo de una empresa que quedó atrapado. Pero el juego de bonificación de cortar símbolos UPC, llenar formularios y hacer todo antes de la fecha límite está vivo y bien. ¿Cómo puede una demanda de la compañía para ser centrada en el cliente cuando son tan cómodos que mide el número de clientes que no se dan cuenta cualquier promesa de ahorros?

Manipulaciones a través de operaciones, no de fidelización "Es muy sencillo", explica el infomercial de televisión, "simplemente poner sus joyas de oro viejo en el sobre prepagado y asegurado le enviaremos un cheque por el valor del oro en sólo dos días." SobreDeOro .com es uno de los líderes en esta industria, que actúa como un agente para el oro para ser enviados a una refinería, fundido, y se reintroducen en el mercado de materias primas. Cuando Douglas Feirstein y Michael Moran iniciaron la compañía, que querían ser los mejores en el negocio. Querían transformar una industria con la reputación de una casa de empeño de callejón y darle un poco de brillo de una Tiffany. Ellos invirtieron dinero en hacer que la experiencia perfecta. Se trabajó para hacer la experiencia de servicio al cliente ideal. Ambos eran empresarios de éxito y sabían el valor de la construcción de una marca y una fuerte experiencia del cliente. Habían pasado un montón de dinero tratando de conseguir el equilibrio adecuado, y se aseguraron de explicar su diferencia en la publicidad de respuesta directa en varias estaciones de cable locales y nacionales. "Mejor que las ofertas similares", que diría. Y tenían razón. Pero la inversión no valió la pena como se esperaba.

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Palo y la zanahoria Unos meses más tarde, Feirstein y Moran hizo un importante descubrimiento: la casi totalidad de sus clientes hizo negocios con ellos una sola vez. Tenían un negocio transaccional todavía estaban tratando de hacer que sea mucho más que eso. Por lo que dejó de tratar de hacer que su servicio de "mejor que ofertas similares", y en su lugar se establecieron con el bien. Teniendo en cuenta que la mayoría de la gente no iba a convertirse en clientes de la repetición, que no iba a haber ninguna comparación cabeza a cabeza hechas a los demás servicios. Todo lo que necesitaban hacer era conducir una decisión de compra y ofrecer una experiencia bastante agradable que la gente se lo recomendaría a un amigo. Como tampoco era innecesaria. Una vez que los propietarios de mygoldenvelope.com se dio cuenta de que no tienen que invertir en las cosas que construyen la lealtad, si todo lo que quería hacer era transacciones del disco,

Para las transacciones que se producen un promedio de una vez, las zanahorias y los palos son la mejor manera de obtener el comportamiento deseado. Cuando la policía ofrecen una recompensa que no está mirando para alimentar una relación con el testigo o informante; es sólo una sola transacción. Cuando se pierde su gatito y ofrecer una recompensa para recuperarlo, no es necesario tener una relación duradera con la persona devolverlo; lo que desea es volver a su gato.

Manipulaciones son una estrategia perfectamente válida para conducir una transacción, o por cualquier comportamiento que sólo se requiere una vez o en raras ocasiones. Las recompensas del uso de la policía están diseñados para incentivar a los testigos a presentarse para proporcionar consejo o pruebas que puedan conducir a un arresto. Y, como cualquier promoción, la manipulación funcionará si el incentivo se siente lo suficientemente alto como para mitigar el riesgo.

En cualquier circunstancia en la que una persona u organización quiere más que una sola transacción, sin embargo, si hay una esperanza para una relación leal, duradera, manipulaciones no ayudan. No un político quiere su voto, por ejemplo, o él o ella quiere que toda una vida de apoyo y lealtad de usted? (A juzgar por cómo se ejecutan las elecciones

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En estos días, parece que todo lo que quieren es ganar las elecciones. Anuncios oponentes descrédito, un enfoque en cuestiones individuales, y una dependencia incómoda sobre el miedo o deseos aspiracionales son todos los indicadores. Esas tácticas de ganar las elecciones, pero no siembran lealtades entre los votantes.)

La industria del automóvil estadounidense aprendido a la fuerza el alto costo de depender de manipulaciones para construir un negocio en que la lealtad era lo que realmente se necesita para nutrir. Mientras manipulaciones pueden ser una estrategia viable cuando los tiempos son buenos y el dinero es al ras, un cambio en las condiciones del mercado hizo demasiado caro. Cuando la crisis del petróleo de 2008 golpe, promociones de la industria automotriz y los incentivos se hizo insostenible (lo mismo sucedió en la década de 1970). En este caso, el tiempo que las manipulaciones podrían producir ganancias a corto plazo se define por la cantidad de tiempo que la economía podría sostener la estrategia. Se trata de una plataforma fundamentalmente débil sobre la cual construir un negocio, una asunción de la pluma sin fin. Aunque los clientes fieles están menos tentados por otras ofertas e incentivos, en los buenos tiempos el libre flujo de negocios hace que sea difícil reconocer su valor. Eso'

Manipulaciones funcionan, pero cuestan dinero. Mucho dinero. Cuando el dinero no está tan disponible para financiar esas tácticas, no tener un público fiel que realmente duele. Después del 11 de septiembre, había clientes que envían cheques a Southwest Airlines para mostrar su apoyo. Una nota que acompañaba un cheque por $ 1,000 lectura, "Usted ha sido tan bueno conmigo lo largo de los años, en estos tiempos difíciles que quería decir gracias por ayudar a salir." Los cheques que Southwest Airlines recibió ciertamente no eran suficientes para hacer un impacto significativo en la rentabilidad de la empresa, pero eran un símbolo de la sensación de los clientes tenían para la marca. Tenían un sentido de colaboración. El comportamiento leal de los que no envía el dinero es casi imposible de medir, pero su impacto ha sido de gran valor en el largo plazo,

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Palo y la zanahoria Saber que tiene un cliente fiel y base de empleados no sólo reduce los costos, que proporciona gran tranquilidad. Como amigos leales, conoce a sus clientes y empleados estarán allí para usted cuando usted los necesita más. Es la sensación de "estamos juntos en esto", compartida entre el cliente y la empresa, votante y candidato, jefe y empleado, que define los grandes líderes. Por el contrario, basándose en manipulaciones crea un estrés enorme para el comprador y el vendedor por igual. Para el comprador, se ha vuelto cada vez más difícil saber qué producto, servicio, marca o empresa es mejor. Yo broma sobre la proliferación de las variedades de pasta de dientes y la dificultad de elegir el más adecuado. Pero la pasta de dientes es sólo una metáfora. Casi todas las decisiones que les pide que hacer todos los días es como elegir la pasta de dientes. Decidir qué bufete de abogados para contratar, para asistir a la universidad, coche para comprar, empresa para trabajar, el candidato a elegir: hay demasiadas opciones. Toda la publicidad, promociones y presión empleada para tentar un modo u otro, cada uno tratando de empujar más fuerte que el otro nos corte por nuestro dinero o nuestro apoyo, en última instancia, produce un resultado consistente: el estrés.

Para las empresas también, cuya obligación es para ayudarnos a decidir, su capacidad para hacerlo se ha vuelto más y más difícil. Cada día, la competencia está haciendo algo nuevo, algo mejor. Para tener constantemente para llegar a una nueva promoción, una nueva táctica de marketing de guerrilla, una nueva función para añadir, es un trabajo duro. En combinación con los efectos a largo plazo de años de decisiones a corto plazo que han erosionado los márgenes de beneficio, esto eleva los niveles de estrés dentro de las organizaciones, así. Cuando manipulaciones son la norma, nadie gana.

No es un accidente que hacer negocios hoy en día, y estar en la fuerza de trabajo hoy en día, es más estresante de lo que solía ser. Peter Whybrow, en su libro Americana Mania: Cuando más

no es suficiente, argumenta que muchos de los males que nos aquejan a partir de hoy tienen muy poco que ver con la mala comida que comemos o los aceites parcialmente hidrogenados en nuestra dieta. Más bien, Whybrow dice, es la forma en que las empresas estadounidenses

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ha desarrollado que ha aumentado el estrés a niveles tan altos que estamos literalmente hacernos enfermo a causa de ella. Estadounidenses sufren úlceras, depresión, presión arterial alta, ansiedad, y cáncer en niveles récord. De acuerdo con Whybrow, todas esas promesas de más, más, más son en realidad una sobrecarga de los circuitos de recompensa del cerebro. Las ganancias a corto plazo que impulsan los negocios en Estados Unidos hoy en realidad están destruyendo nuestra salud.

El hecho de que funciona no lo hace la derecha El peligro de manipulaciones es que funcionan. Y debido a manipulaciones de trabajo, se han convertido en la norma, practicado por la gran mayoría de las empresas y organizaciones, independientemente de su tamaño o industria. Ese solo hecho crea una presión de grupo sistémica. Con ironía perfecta, nosotros, los manipuladores, hemos sido manipulados por nuestro propio sistema. Con cada gota precio, promoción, mensaje basado en el miedo o la aspiración, y la novedad que utilizamos para lograr nuestros objetivos, nos encontramos con nuestras empresas, nuestras organizaciones y sistemas cada vez más débil.

La crisis económica que comenzó en 2008 es más que otra, aunque extrema, ejemplo de lo que puede suceder si se permite que una suposición errónea a continuar durante mucho tiempo. El colapso del mercado de la vivienda y el posterior colapso de la industria bancaria se debieron a decisiones tomadas dentro de los bancos sobre la base de una serie de manipulaciones. Los empleados fueron manipulados con bonos que alentaron la toma de decisiones miopes. vergüenza abierta de cualquier persona que habló desalienta la disidencia responsable. Un libre flujo de préstamos alentó a los aspirantes a los compradores a comprar más de lo que podían en todos los niveles de precios. Había muy poca lealtad. Fue toda una serie de decisiones eficaces transaccionales, pero a un alto costo. Pocos estaban trabajando por el bien de la totalidad. ¿Por qué lo harían? -No había razón dada para hacerlo. No había ninguna causa o creencia más allá de la satisfacción inmediata.

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Palo y la zanahoria éxito. fabricantes de automóviles estadounidenses se han comportado de la misma manera durante décadas después de la manipulación, la manipulación, la decisión a corto plazo construida sobre la decisión a corto plazo. Pandeo o incluso el colapso es la única conclusión lógica cuando manipulaciones son el plato principal de la acción.

La realidad es que en el mundo actual, las manipulaciones son la norma.

Pero hay una alternativa.

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PARTE 2

Una perspectiva alternativa

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Hay unos pocos líderes que eligen para inspirar en lugar de manipular con el fin de motivar a la gente. Si los individuos u organizaciones, cada uno de estos líderes inspiradores piensa, actúa y se comunica exactamente de la misma manera. Y es todo lo contrario de los demás. Conscientemente o no, cómo lo hacen es siguiendo un patrón natural que yo llamo el círculo de oro.

El concepto de círculo de oro se inspiró en la relación de una relación matemática simple de oro que ha fascinado a los matemáticos, biólogos, arquitectos, artistas, músicos y naturistas desde el comienzo de la historia. A partir de los egipcios a Pitágoras a Leonardo da Vinci, muchos han recurrido a la proporción áurea para proporcionar una fórmula matemática para la proporción e incluso la belleza. También es compatible con la noción de que hay más orden en la naturaleza

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de lo que pensamos, como en la simetría de las hojas y la perfección geométrica de los copos de nieve. Lo que me pareció tan atractivo acerca de la proporción áurea, sin embargo, era que tenía tantas aplicaciones en muchos campos. Y aún más importante, se ofreció una fórmula que podría producir resultados predecibles capaces y repetibilidad en lugares donde tales resultados podrían haber sido asumido a ser una ocurrencia al azar o la suerte. Incluso la madre naturaleza, para la mayoría de la gente en un símbolo de imprevisibilidad-exhibido más orden de lo que previamente reconocido. Al igual que la proporción áurea, que ofrece pruebas de orden en el aparente desorden de la naturaleza, El Círculo de Oro se encuentra el orden y la previsibilidad del comportamiento humano. En pocas palabras, nos ayuda a entender por qué hacemos lo que hacemos. El círculo de oro proporciona evidencia convincente de cómo mucho más que podemos lograr si nos recordamos que empezar todo lo que hacemos preguntando primero por qué.

El Círculo de Oro es una perspectiva alternativa a la hipótesis existentes acerca de por qué algunos líderes y organizaciones han alcanzado un grado tan desproporcionada de influencia. Se ofrece una visión clara de cómo Apple es capaz de innovar en muchas diversas industrias y nunca perder su capacidad para hacerlo. Esto explica por qué la gente tatuaje logotipos Harley-Davidson en sus cuerpos. Proporciona una comprensión más clara de cómo no sólo de Southwest Airlines creó la aerolínea más rentable de la historia, pero ¿por qué las cosas que no funcionó. Incluso se da un poco de claridad en cuanto a porqué la gente siguió el Dr. Martin Luther King Jr., en un movimiento que cambió una nación y por eso que tomamos el desafío de John F. Kennedy para poner un hombre en la luna, incluso después de su muerte. El Círculo de Oro muestra cómo estos líderes fueron capaces de inspirar la acción en lugar de manipular a la gente para actuar.

Esta perspectiva alternativa no es sólo útil para cambiar el mundo; existen aplicaciones prácticas para la capacidad de inspirar, también. Puede ser utilizado como una guía para mejorar enormemente el liderazgo, la cultura corporativa, la contratación, el desarrollo de productos, ventas y comercialización. Incluso

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explica la lealtad y cómo crear el impulso suficiente para convertir una idea en un movimiento social. Y todo comienza de adentro hacia afuera. Todo comienza con qué. Antes de que podamos explorar sus aplicaciones, en primer lugar quisiera definir los términos, empezando desde el exterior del círculo y se mueve hacia el interior.

QUÉ: Cada empresa y organización en el planeta sabe lo que hacen. Esto es cierto no importa cuán grande o pequeño, no importa lo que la industria. Todo el mundo es fácilmente capaz de describir los productos o servicios de una empresa vende o la función de trabajo que tienen dentro de ese sistema. QUÉS son fáciles de identificar. CÓMO: Algunas empresas y la gente sabe cómo hacen lo que hacen. Si usted los llama una "propuesta de valor diferencial", "proceso patentado" o "propuesta única de venta," cómo se dan a menudo para explicar cómo algo es diferente o mejor. No es tan obvio como QUÉS, muchos piensan que estos son los diferenciador o factores de motivación en la decisión. Sería falso suponer eso es todo lo que se requiere. Hay un detalle que faltaba:

PORQUE: Muy pocas personas o empresas pueden articular con claridad por qué hacen lo que hacen. Cuando me dijeron por qué, no me refiero a hacer dinero-que es un resultado. Por Why me refiero a lo que es su propósito, causa o creencia? ¿Por qué existe su empresa? ¿Por qué te levantarse de la cama cada mañana? Y ¿Por qué debería importarle a alguien?

Cuando la mayoría de las organizaciones o personas piensan, actuar o comunican lo hacen desde afuera hacia adentro, de lo qué. Y por una buena razón, que van desde lo más claro a lo más borrosa. Decimos lo que hacemos, a veces decimos cómo lo hacemos, pero rara vez decimos por qué hacemos lo que hacemos. Pero no las compañías de inspiración. No los líderes inspirados. Todos y cada uno de ellos, independientemente de su tamaño o su industria, piensa, actúa y se comunica de adentro hacia afuera. Puedo usar Apple Inc. frecuentemente como un ejemplo, simplemente porque tienen un amplio reconocimiento y sus productos son fáciles de agarrar y

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comparar a los demás. Lo que es más, el éxito de Apple con el tiempo no es típico. Su capacidad para seguir siendo una de las empresas más innovadoras, año tras año, combinada con su extraordinaria habilidad para atraer a un público cultlike, ellas un gran ejemplo para demostrar que muchos de los principios del Círculo de Oro hace.

Voy a empezar con un ejemplo sencillo de marketing.

Si Apple eran como la mayoría de las empresas, un mensaje de marketing de ellos se movería desde el exterior del círculo de oro. Que comenzaría con un poco de declaración de lo que la empresa hace o hace, seguido de cómo piensan que son diferentes o mejor que la competencia, seguido por algunos llamada a la acción. Con ello, la empresa tendría un comportamiento a cambio, en este caso una compra. Un mensaje de marketing de Apple, si eran como todos los demás, puede sonar como esto:

Hacemos grandes ordenadores.

Están muy bien diseñado, fácil de usar y fácil de usar. ¿Quieres comprar uno?

No es un argumento de venta muy convincente, pero así es como la mayoría de las empresas venden a nosotros. Esta es la norma. Primero empiezan con lo que hacen - "Aquí está nuestro nuevo coche." A continuación, nos dicen cómo lo hacen o cómo se mejor- "Tiene asientos de cuero, gran rendimiento de la gasolina, y un gran financiación". Y luego hacen un llamado a la acción y esperan un comportamiento.

Usted ve este patrón en los mercados de empresa a consumidor, así como los entornos de negocio a negocio: "Aquí está nuestro bufete de abogados Nuestros abogados fueron a las mejores escuelas y representamos a los mayores clientes nos contratan..." Este patrón también está vivo y bien en la política- "Aquí está el candidato, aquí están sus puntos de vista sobre los impuestos y la inmigración. Ver cómo está ella es diferente? Votar por ella." En todos los casos, la comunicación se organiza en un intento de convencer a alguien de una diferencia o un valor superior.

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Pero eso no es lo que los líderes y organizaciones inspiradoras hacen. Cada uno de ellos, independientemente de su tamaño o industria, piensa, actúa y se comunica de adentro hacia afuera.

Veamos el ejemplo de Apple de nuevo y volver a escribir el ejemplo de Apple en el orden Realmente comunica. Esta vez, el ejemplo empieza por qué.

Todo lo que hacemos, creemos en desafiar el status quo. Nosotros creer en pensar de manera diferente.

La forma en que desafiar el status quo es haciendo que nuestros productos

muy bien diseñado, fácil de usar y fácil de usar. Y nos ha tocado hacer grandes ordenadores. ¿Quieres comprar uno?

Es un mensaje completamente diferente. En realidad siente diferente de la primera. Somos mucho más dispuestos a comprar un ordenador de Apple después de leer la segunda versión, y todo lo que hice fue invertir el orden de la información. No hay engaño, sin manipulación, sin cosas gratis, no hay mensajes que se aspira, no hay celebridades. Apple no se limita a invertir el orden de la información, su mensaje comienza con la razón, un propósito, causa o creencia de que no tiene nada que ver con lo que hacen. Lo que hacen-los productos que fabrican, desde computadoras hasta dispositivos electrónicos pequeños, ya no sirve como la razón para comprar, que sirven como prueba tangible de su causa. El diseño y la interfaz de usuario de los productos de Apple, aunque importantes, no son suficientes por sí mismas para generar tal lealtad asombrosa entre sus clientes. Esos elementos importantes ayudan a que la causa concreta y racional. Otros pueden contratar a los mejores diseñadores e ingenieros brillantes y hacen hermosas, productos fáciles de usar y copiar las cosas que hace Apple, y que incluso podría robar a los empleados de Apple para hacerlo, pero los resultados no serían los mismos. Simplemente copiando lo que hace Apple o cómo lo hace no va a funcionar. Hay algo más,

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copia que da a Apple un nivel tan desproporcionado de influencia en el mercado. El ejemplo comienza a demostrar que la gente no compra lo que haces, que compran por qué lo hace. Vale la pena repetir: la gente no compra lo que haces, que compran por qué lo hace. la capacidad de Apple para diseñar tales productos innovadores de manera uniforme e consissu capacidad de mando tal lealtad asombrosa para sus productos proviene de algo más que simplemente lo que hacen. El problema es que las organizaciones utilizan las características y beneficios tangibles para construir un argumento racional para qué su empresa, producto o idea es mejor que otro. A veces esas comparaciones se hacen pura y simple ya veces se dibujan analogías o metáforas, pero el efecto es el mismo. Las empresas tratan de vendernos lo que hacen, sino que compran por qué lo hacen. Esto es lo que quiero decir cuando dicen que se comunican 1 de afuera hacia adentro; conducen con qué y cómo.

Cuando se comunica desde adentro hacia afuera, sin embargo, el POR se ofrece como la razón para comprar y los qué sirven como prueba tangible de que la creencia. Las cosas que podemos apuntar a racionalizar o explicar las razones por las que son atraídos a un producto, empresa o idea sobre otra. Lo que las empresas lo hacen son factores externos, pero ¿por qué lo hacen, es algo más profundo. En términos prácticos, no hay nada especial acerca de Apple. Es sólo una empresa como cualquier otra. No hay ninguna diferencia real entre Apple y cualquiera de sus competidores por Dell, HP, Gateway, Toshiba. Elegir uno, no importa. Son todas las estructuras corporativas. Eso es todo una empresa es. Es una estructura. Todos ellos hacen las computadoras. Todos ellos tienen algunos sistemas que funcionan y algunos que no lo hacen. Todos ellos tienen el mismo acceso al mismo talento, los mismos recursos, los mismos organismos, los mismos consultores y los mismos medios de comunicación. Todos ellos tienen unos buenos gestores, algunos buenos diseñadores e ingenieros inteligentes. Todos ellos hacen algunos productos que funcionan bien y otras que no lo hacen. . . Incluso Apple. ¿Por qué, entonces, tiene de Apple

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por ejemplo un nivel desproporcionado de éxito? ¿Por qué son más innovadora? ¿Por qué son consistentemente más rentable? Y cómo se las arreglan para construir Tal cultish fiel-algo que muy pocas empresas están siempre capaz de lograr? La gente no compra lo que haces, que compran por qué lo hace. Esta es la razón por la que Apple ha conseguido un notable nivel de flexibilidad. Las personas son, obviamente, cómodo comprar un ordenador de Apple. Pero la gente también son perfectamente cómodo comprar un reproductor de mp3 de ellos, o un teléfono celular o un DVR. Los consumidores y los inversores están completamente a gusto con Apple ofrecer tantos productos diferentes en tantas categorías diferentes. No es lo que Apple hace que los distingue. Es por qué lo hacen. Sus productos dan vida a su causa.

No estoy tan imprudente como para proponer que sus productos no tienen importancia; por supuesto que lo hacen. Pero es la razón por la que la materia que es contrario a la sabiduría convencional. Sus productos, en sí mismos, no son la razón de Apple se percibe como superior; sus productos, lo que hace que Apple, sirven como prueba tangible de lo que creen. Es esa correlación clara entre lo que hacen y por qué lo hacen de Apple que hace que destaquen. Esta es la razón por la que percibimos Apple como ser auténtico. Todo lo que hacen obras para demostrar su QUÉ, para desafiar el status quo. Independientemente de los productos que fabrican o industria en la que operan, siempre es claro que Apple "piensa diferente".

Cuando Apple salió por primera vez con el Macintosh, que tiene un sistema operativo basado en una interfaz gráfica de usuario y no un lenguaje de programación complicada cuestionado cómo los ordenadores trabajaban en ese momento. Lo que es más, donde la mayoría de las empresas de tecnología registraron su mayor oportunidad de mercado entre las empresas, Apple quería dar a un individuo sentado en su casa el mismo poder que cualquier empresa. de Apple ¿Por qué, para desafiar el status quo y para capacitar al individuo, es un patrón en el que se repite en todo lo que dicen y hacen. Eso

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vuelve a la vida en su iPod y más aún en iTunes, un servicio que desafió el status quo del modelo de distribución de la industria musical y se adapta mejor a cómo los individuos consumen música. La industria de la música fue organizado para vender discos, un modelo que se desarrolló durante un tiempo cuando se escucha música fue en gran medida una actividad que hicimos en casa. Sony cambió eso en 1979 con la introducción del Walkman. Pero incluso el Walkman, y más tarde el discman, se limitaba al número de cintas de casete o CD que podría llevar, además del dispositivo. El desarrollo del formato de música mp3 cambió todo eso. La compresión digital permitió una muy alta cantidad de canciones que se almacenan en los dispositivos digitales de música relativamente baratos y altamente portátiles. Nuestra capacidad para salir de la casa con un solo música transformado fácil de transportar el dispositivo en algo que escuchó en gran parte a que fuera de casa. Y el mp3 no sólo cambió cuando escuchábamos música, sino que también nos transforma de una cultura álbum de recolección a una cultura canción de recolección. Mientras que la industria de la música todavía estaba ocupado tratando de vender discos, un modelo que ya no se adapta el comportamiento del consumidor, Apple presentó su iPod, ofreciendo nosotros "1.000 canciones en tu bolsillo". Con el iPod e iTunes, Apple hizo un trabajo mucho mejor de comunicar el valor tanto del MP3 y el reproductor de mp3 con relación a la forma en que vivimos nuestras vidas. Su publicidad no ofreció descripciones exhaustivas de los detalles del producto; no se trataba de ellos, que era de nosotros. Y comprendimos por qué queríamos. Y el mp3 no sólo cambió cuando escuchábamos música, sino que también nos transforma de una cultura álbum de recolección a una cultura canción de recolección. Mientras que la industria de la música todavía estaba ocupado tratando de vender discos, un modelo que ya no se adapta el comportamiento del consumidor, Apple presentó su iPod, ofreciendo nosotros "1.000 canciones en tu bolsillo". Con el iPod e iTunes, Apple hizo un trabajo mucho mejor de comunicar el valor tanto del MP3 y el reproductor de mp3 con relación a la forma en que vivimos nuestras vidas. Su publicidad no ofreció descripciones exhaustivas de los detalles del producto; no se trataba de ellos, que era de nosotros. Y comprendimos por qué queríamos. Y el mp3 no sólo cambió cuando escuchábamos música, sino que también nos transforma de una cultura álbum de recolección a una cultura canción de recolección. Mientras que la industria de la música todavía estaba ocupado tratando de vender discos, un modelo que ya no se adapta el comportamiento del consumidor, Apple presentó su iPod, ofreciendo nosotros "1.000 canciones en tu bolsillo". Con el iPod e

iTunes, Apple hizo un trabajo mucho mejor de comunicar el valor tanto del MP3 y el reproductor de mp3 con relación a la forma en que vivimos nuestra

Apple no inventó el formato mp3, ni tampoco se inventó la tecnología que se convirtió en el iPod, sin embargo, se le atribuye la transformación de la industria de la música con ella. El reproductor de música portátil de disco duro multigigabyte fue inventado por Creative Technology Ltd., una compañía de tecnología con sede en Singapur, que saltó a la fama al hacer la tecnología de audio Sound Blaster que permite a los ordenadores domésticos para tener sonido. De hecho, Apple no introdujo el iPod hasta veintidós meses después de la entrada de Creative en el mercado. Este detalle solos

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pone en duda la asunción de las ventajas de un primer motor. Teniendo en cuenta su historia en sonido digital, creativo era más calificado que Apple para introducir un producto de música digital. El problema era, hicieron publicidad de su producto como un "reproductor de MP3 de 5GB." Es exactamente el mismo mensaje que Apple "1.000 canciones en tu bolsillo". La diferencia es creativo nos dijo lo que su producto era y Apple nos dijo por qué lo necesitábamos.

Sólo más tarde, una vez que decidimos que teníamos que tener un iPod, ¿el qué es la materia, y se optó por la versión 5 GB, versión de 10 GB, y así sucesivamente, los datos tangibles que demostró que podíamos conseguir los 1.000 canciones en el bolsillo. Nuestra decisión se inició con qué, y lo mismo hizo la oferta de Apple.

¿Cuántos de nosotros podemos decir con certeza que, de hecho, un iPod es realmente mejor que el Zen de Creative? iPods, por ejemplo, todavía están plagados de problemas de la vida de la batería y la batería de repuesto. Ellos tienden a morir solo. Tal vez un Zen es mejor. La realidad es que ni siquiera me importa si lo es. La gente no compra lo que haces, que compran por qué lo hace. Y es claridad de por qué eso les da una capacidad tan extraordinaria para innovar, a menudo compitiendo contra compañías aparentemente más cualificados que ellos, y tener éxito en las industrias fuera de su negocio principal de Apple.

Lo mismo no puede decirse de las empresas con una fuz2y sentido de por qué. Cuando una organización se define por lo que hace, eso es todo lo que alguna vez será capaz de hacer. Los competidores de Apple, habiendo definido a sí mismos por sus productos o servicios, independientemente de su "propuesta de valor diferenciadora," no pueden obtenerse de la misma libertad. Puerta de entrada, por ejemplo, comenzó a vender televisores de pantalla plana en el año 2003. Después de haber hecho los monitores de pantalla plana por años, que eran tan cualificado para fabricar y vender televisores. Pero la compañía no pudo hacer creíble un nombre por sí mismo entre las marcas de electrónica de consumo y renunció a la empresa dos años más tarde para centrarse en su "core business". Dell salió con PDA en 2002 y reproductores de mp3 en 2003, pero

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duró sólo unos pocos años en cada mercado. Dell hace que los productos de buena calidad y está plenamente cualificado para producir estas otras tecnologías. El problema era que habían definido a sí mismos con lo que hicieron; hicieron las computadoras, y simplemente no tienen sentido para nosotros para comprar un reproductor de MP3 o PDA de ellos. No se sentía bien. ¿Cuántas personas crees que estar en línea durante seis horas para comprar un nuevo teléfono celular de Dell, como lo hicieron para el lanzamiento del iPhone de Apple? La gente no podía ver a Dell como algo más que una empresa de informática. Simplemente no tiene sentido. las malas ventas terminó rápidamente el deseo de Dell para entrar en el pequeño mercado de productos electrónicos; En su lugar, optaron por "centrarse en su negocio principal." A menos que Dell, como tantos otros, se puede reencontrar su propósito fundación, causa o creencia y empezar con eso que en todo lo que dicen y hacen, todo lo que ellos van a hacer es vender computadoras. Ellos serán atrapados en su "core business".

Apple, a diferencia de sus competidores, ha definido a sí misma por qué lo hace cosas, no lo que hace. No es una empresa de informática, pero una compañía que desafía el status quo y ofrece alternativas más simples individuos. Manzana, incluso cambió su nombre legal en 2007 de Apple Computer, Inc. a Apple Inc. para reflejar el hecho de que eran algo más que una empresa de informática. En términos prácticos, en realidad no importa lo que la razón social de una empresa es. Para Apple, sin embargo, tener la palabra "ordenador" en su nombre no limitar lo que podían hacer. Se limita la forma en que pensaban de sí mismos. El cambio no fue práctico, se tomó con filosofía.

¿Por qué Apple se formó en su fundación a finales de 1970 y no ha cambiado hasta la fecha. Independientemente de los productos que fabrican o las industrias en las que migran, su por lo que aún sigue siendo una constante. Y la intención de Apple para desafiar el pensamiento aceptada ha demostrado ser profética. Como una empresa de informática que redirigen el curso de la industria de la informática personal. Como una empresa pequeña electrónica que han desafiado el dominio tradicional de empresas como Sony y Philips. Como un proveedor de teléfonos móviles que

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empujó las viejas manos de Motorola, Ericsson, Nokia y a reexaminar sus propios negocios. la capacidad de Apple para entrar e incluso dominan tantas industrias diferentes, incluso ha desafiado lo que significa ser una empresa de informática en el primer lugar. Independientemente de lo que hace, ya sabemos por qué existe Apple. Lo mismo no puede decirse de sus competidores. A pesar de que todos ellos tenían una idea clara de por qué en algún momento, era uno de los principales factores que ayudaron a cada uno de ellos se convierten en mil millones de dólares empresas- en el transcurso del tiempo, todos los competidores de Apple perdido su por qué. Ahora todas esas empresas se definen por lo que hacen: hacemos los ordenadores. Se convirtieron de empresas con una causa en compañías que venden productos. Y cuando esto sucede, precio, calidad, servicio y características se convierten en la moneda principal para motivar una decisión de compra. En ese momento una empresa y sus productos se han convertido ostensiblemente las materias primas. Como cualquier empresa obligada a competir en precio, calidad, servicio o cuenta con el único que puede dar fe, es muy difícil diferenciar para cualquier período de tiempo o crear lealtad en esos factores por sí solos. Además de que cuesta dinero y es estresante despertar cada día tratando de competir en ese nivel solo. Saber por qué es esencial para el éxito y la capacidad para evitar ser agrupado con otros duradera.

Cualquier empresa se enfrentan con el reto de cómo diferenciarse en su mercado es básicamente una mercancía, independientemente de lo que hacen o cómo lo hacen. Pedir a un productor de leche, por ejemplo, y ellos le dirán que en realidad hay variaciones entre las marcas de leche. El problema es que hay que ser un experto para entender las diferencias. Para el mundo exterior, toda la leche es básicamente el mismo, por lo que sólo agrupar a todos juntos y las marcas llaman una mercancía. En respuesta, así es como actúa la industria. Esto es en gran medida el modelo para casi todos los demás producto o servicio en el mercado hoy en día, de empresa a consumidor o negocio a negocio. Se centran en lo que hacen y cómo lo hacen sin tener en cuenta qué;

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les agrupar y actúan como si fueran mercancías. Cuanto más los tratamos como si fueran mercancías, más se centran en qué y cómo lo hacen. Es un círculo vicioso. Pero sólo las empresas que actúan como materias primas son los que despiertan cada día con el reto de cómo diferenciar. Las empresas y organizaciones con un claro sentido de por qué no se preocupe. Ellos no pensar en sí mismos como siendo como cualquier otra persona y no tener que "convencer" a nadie de su valor. No necesitan complejos sistemas de incentivos y amenazas. Ellos son diferente, y todos lo saben. Comienzan con la razón en todo lo que dicen y hacen.

Hay quienes todavía creen que la diferencia de Apple se debe a su capacidad de comercialización. Apple "vende un estilo de vida", los profesionales de marketing le dirá. Entonces ¿cómo es que estos profesionales de marketing no han repetido intencionadamente éxito y la longevidad de Apple para otra empresa? Llamándolo un "estilo de vida" es un reconocimiento de que las personas que viven de una manera determinada optar por incorporar de Apple en sus vidas. Apple no inventó el estilo de vida, ni vender un estilo de vida. Apple es simplemente una de las marcas que aquellos que viven un cierto estilo de vida son atraídos a. Aquellas personas usan ciertos productos o marcas en el curso de la vida en ese estilo de vida; esto es, en parte, cómo reconocemos su forma de vida en el primer lugar. Los productos que eligen convertirse en la prueba de por qué hacen lo que hacen. Es sólo porque Apple Es por eso que es tan claro que los que creen lo que creen que se sienten atraídos por ellos. Como Harley-Davidson encaja en el estilo de vida de un grupo determinado de personas y zapatos de Prada encaja en el estilo de vida de otro grupo, es el estilo de vida que ocurriera primero. Al igual que los productos que la empresa produce que sirven de prueba de por qué de la empresa, también lo hace una marca o producto sirven como prueba de un individuo es la razón.

Otros, incluso algunos que trabajan para Apple, dirán que lo que verdaderamente distingue Apple es, de hecho, la calidad de sus productos solos. Tener productos de buena calidad es por supuesto importante. No importa cómo está claro el por qué, si lo que vende no funciona, el conjunto

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Lo cae al vacío. Sin embargo, una empresa no necesita tener los mejores productos, que sólo tiene que ser bueno o muy bueno. Mejor o mejor es una comparación relativa. Sin entender primero por qué, la comparación en sí es de ningún valor para la toma de decisiones.

El concepto de "mejor" plantea la pregunta: ¿en base a qué criterio? Es un coche deportivo de Ferrari F430 mejor que una minivan Honda Odyssey? Depende qué necesita el coche. Si usted tiene una familia de seis, un biplaza Ferrari no es mejor. Sin embargo, si usted está buscando una gran manera de conocer mujeres, una camioneta Honda probablemente no es mejor (dependiendo de qué tipo de mujer que está mirando para satisfacer, supongo; yo también no debería hacer suposiciones). ¿Por qué el producto existe en primer lugar debe ser considerado y por qué alguien quiere que debe coincidir. Te podría decir acerca de todas las maravillas de la ingeniería de la Honda Odyssey, algunos de los que en realidad puede ser mejor que un Ferrari. Sin duda, se pone mejor rendimiento de la gasolina. Las probabilidades son que no voy a convencer a alguien que realmente quiere ese coche deportivo para comprar cualquier otra cosa. Que algunas personas se sienten atraídos por visceralmente un Ferrari más de un Honda Odyssey dice más sobre la persona que la ingeniería del producto. La ingeniería, por ejemplo, simplemente sería uno de los puntos tangibles que un amante Ferrari podría apuntar a demostrar cómo se siente sobre el coche. La defensa tenaz de la superioridad de los Ferrari de la persona cuya personalidad está predispuesto a favor de todas las características y beneficios de un Ferrari no puede ser un objetivo conversación. ¿Por qué cree la mayoría de las personas que compran Ferraris están dispuestos a pagar una prima para conseguirlo en rojo mientras que la mayoría que compran Honda Odyssey probablemente no les importa mucho sobre el color en absoluto? sería simplemente uno de los puntos tangibles que un amante Ferrari podría apuntar a demostrar cómo se siente sobre el coche. La defensa tenaz de la superioridad de los Ferrari de la persona cuya personalidad está predispuesto a favor de todas las características y beneficios de un Ferrari no puede ser un objetivo conversación. ¿Por qué cree la mayoría de las personas que compran Ferraris están dispuestos a pagar una prima para conseguirlo en rojo mientras que la mayoría que compran Honda Odyssey probablemente no les importa mucho sobre el color en absoluto? sería simplemente uno de los puntos tangibles que un amante Ferrari podría apuntar a demostrar cómo se siente sobre el coche. La defensa tenaz de la superioridad de los Ferrari de la persona cuya personalidad está predispuesto a favor de todas las características y beneficios de un Ferrari no puede ser un objetivo

conversación. ¿Por qué cree la mayoría de las personas que compran Ferraris están dispuestos a pagar una prima para conseguirlo en rojo mientras q

Para todos los que van a tratar de convencerte de que los ordenadores de Apple son mejores, no puedo disputar una sola reclamación. Todo lo que puedo ofrecer es que la mayoría de los factores que se creen hacen a cumplir mejor su nivel de lo que un ordenador debe hacer. Con esto en mente, los Macintosh son, en la práctica, sólo es mejor para los que creen lo que Apple cree. Aquellas personas que comparten de Apple ¿Por qué creen que Apple

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productos son objetivamente mejor, y cualquier intento de convencerlos de lo contrario no tiene sentido. Incluso con parámetros objetivos en la mano, la discusión sobre cuál es mejor o peor que es sin establecer primero una norma común crea nada más que un debate. Leales para cada marca se apuntan a diversas características y beneficios que son importantes para ellos (o no son importantes para ellos) en un intento de convencer al otro de que tienen razón. Y esa es una de las razones principales por las que muchas empresas sienten la necesidad de diferenciar, en primer lugar, basada en la suposición errónea de que sólo un grupo puede estar bien. Pero lo que si ambas partes estaban en lo cierto? ¿Qué pasa si un Apple era el adecuado para algunas personas y un PC era el adecuado para los demás? No es un debate sobre la mejor o peor más, es una discusión acerca de las diferentes necesidades.

Una simple afirmación de la mejor, incluso con la evidencia racional para realizar copias de seguridad, puede crear el deseo e incluso motivar la decisión de comprar, pero no crear lealtad. Si un cliente se siente inspirado para comprar un producto, en lugar de manipular, que será capaz de verbalizar las razones por las que piensan lo que han comprado es mejor. Buena calidad y cuenta con la materia, pero no son suficientes para producir la lealtad tenaz que todos los líderes más inspiradores y las empresas son capaces de mandar. Es la causa que está representado por la empresa, marca, producto o persona que inspira lealtad.

No es la única manera, sólo una manera Conociendo su por qué no es la única manera de tener éxito, pero es la única manera de mantener un éxito duradero y tienen una mayor mezcla de innovación y flexibilidad. Cuando un porqué va borrosa, se vuelve mucho más difícil mantener el crecimiento, la lealtad y la inspiración que ayudó a impulsar el éxito inicial. Por difícil, quiero decir que la manipulación en lugar de inspiración se convierte rápidamente en la estrategia de

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elección para motivar el comportamiento. Esto es efectivo en el corto plazo, pero tiene un alto costo en el largo plazo. Considere el caso clásico de la escuela de negocios de los ferrocarriles. A finales de 1800, los ferrocarriles eran las más grandes empresas del país. Después de haber logrado tal éxito monumental, incluso cambiando el paisaje de América, recordar por qué dejó de ser importante para ellos. En su lugar, se obsesionó con lo que hizo- que estaban en el negocio del ferrocarril. Este estrechamiento de la perspectiva influyó en su toma de decisiones, que han invertido todo su dinero en pistas y traviesas y motores. Pero a principios del siglo XX, se introdujo una nueva tecnología: el avión. Y todas esas grandes compañías de ferrocarriles finalmente salieron del negocio. Lo que si se hubieran definido como estando en el negocio de transporte de masas? Tal vez su comportamiento habría sido diferente. Tal vez habrían visto oportunidades que se perdieron lo contrario.

La comparación plantea la cuestión de la capacidad de supervivencia a largo plazo de muchas otras compañías que han definido a sí mismos y sus industrias por lo que hacen. Ellos han estado haciendo lo mismo durante tanto tiempo que su capacidad de competir contra una nueva tecnología o ver una nueva perspectiva se convierte en una tarea de enormes proporciones. La historia de los ferrocarriles tiene inquietantes similitudes con el caso de la industria de la música se discutió anteriormente. Esta es otra industria que no ha hecho un buen trabajo de ajustar su modelo de negocio para adaptarse a un cambio de comportamiento impulsado por una nueva tecnología. Sin embargo, otras industrias cuyos modelos de negocio evolucionaron en un programa de tiempo diferente similares cracks- las industrias de periódicos, editoriales y televisión, por citar sólo tres. Estos son los ferrocarriles actual en día que están luchando para definir su valor mientras ven sus clientes recurren a empresas de otras industrias para servir a sus necesidades. Tal vez si las compañías de música tenían una sensación clara de por qué, habrían visto la oportunidad

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inventar el equivalente de iTunes en lugar de dejarlo a una empresa de informática rudimentario. En todos los casos, que se remonta al propósito original, causa o creencia ayudará a adaptarse a estas industrias. En lugar de preguntar, "¿Qué debemos hacer para competir?" debe pedir a las preguntas: "¿Por qué empezamos haciendo lo que estamos haciendo, en primer lugar, y qué podemos hacer para que nuestra causa a la vida teniendo en cuenta todas las tecnologías y oportunidades de mercado disponibles hoy en día?" Pero no tome mi palabra para ella. Nada de esto es mi opinión. Todo está firmemente basada en los principios de la biología.

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ESTO NO ES opinión, es BIOLOGÍA

Ahora, los Sneetches Star-Belly tenían vientres con estrellas. Los Sneetches Plain-Belly tenían ninguno en Thars. Esas estrellas no eran tan grandes. Eran realmente tan pequeño. Se podría pensar que tal cosa no importaría en absoluto.

Entonces, rápidamente, Sylvester McMonkey McBean armar una máquina muy peculiar. Y él dijo: "¿Quieres estrellas como una estrella de vientre Sneetch? Mis amigos, que pueden tener ellos por tres dólares cada uno!"

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En su historia sobre los 1.961 Sneetches, el Dr. Seuss nos presentó a dos grupos de Sneetches, uno con las estrellas en sus vientres y la otra con ninguno. Los que no tienen estrellas querían desesperadamente de estrellas para que pudieran sentir que encajan. Ellos estaban dispuestos a ir a los extremos y pagar sumas cada vez mayores de dinero simplemente para sentir como si fueran parte de un grupo. Pero sólo Sylvester McMonkey McBean, el hombre cuya máquina pone "estrellas sobre Thars," se benefició de deseo de los Sneetches' para encajar.

Como con tantas otras cosas, el Dr. Seuss lo explicó mejor. El Sneetches capturar perfectamente una necesidad muy básica humana, la necesidad de pertenecer. Nuestra necesidad de pertenencia no es racional, pero es una constante que existe en todas las personas en todas las culturas. Es un sentimiento que tenemos cuando los que nos rodean comparten nuestros valores y creencias. Cuando sentimos que pertenecemos nos sentimos conectados y nos sentimos seguros. Como seres humanos que anhelan la sensación y la buscamos fuera.

A veces, nuestro sentimiento de pertenencia es incidental. No somos amigos con todo el mundo de nuestra ciudad, pero viajar por todo el estado, y usted puede conocer a alguien de su ciudad natal y al instante tener una conexión con ellos. Nosotros no somos amigos con todo el mundo de nuestro estado, pero el viaje a través del país, y se sentirá un vínculo especial con alguien que hayas conocido al que es desde su estado de origen. Ir al extranjero y podrás formar enlaces instantáneos con otros estadounidenses que conoces. Recuerdo un viaje que hice a Australia. Un día estaba en un autobús y escuché un acento americano. Di media vuelta y entablé una conversación. Inmediatamente me sentí conectado a ellos, podríamos hablar el mismo idioma, entender la misma jerga. Como un extraño en una ciudad extraña, por ese breve momento, sentí que pertenecía, y debido a ello, Yo confiaba en esos desconocidos en el autobús más de cualquier otro pasajero. De hecho, pasamos tiempo juntos después. No importa dónde vamos, confiamos en aquellos con los que somos capaces de percibir los valores o creencias comunes.

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ESTO NO ES opinión, es BIOLOGÍA Nuestro deseo de sentirse que pertenecemos es tan poderoso que vamos a hacer un gran esfuerzo, hacer cosas irracionales ya menudo gastar dinero para conseguir esa sensación. Al igual que los Sneetches, queremos estar cerca de personas y organizaciones que son como nosotros y compartir nuestras creencias. Cuando las empresas hablan de lo que hacen y lo avanzado de sus productos son, pueden tener un atractivo, pero que no necesariamente representan algo a lo que queremos pertenecer. Pero cuando una empresa se comunica claramente su por qué, qué creen, y creemos que lo que ellos creen, entonces vamos a ir a veces a extremos extraordinarios para incluir esos productos o marcas en nuestras vidas. Esto no es porque sean mejores, sino porque se convierten en marcadores o símbolos de los valores y creencias que apreciamos. Esos productos y marcas nos hacen sentir que pertenecemos y que sienten un parentesco con otras personas que compran las mismas cosas. club de fans, iniciadas por los clientes, se forman a menudo sin ninguna ayuda de la propia empresa. Estas personas forman comunidades, en persona o en línea, no sólo para compartir su amor de un producto con otros, sino estar en la compañía de gente como ellos. Sus decisiones no tienen nada que ver con la empresa o sus productos; que tienen que ver con los propios individuos.

Nuestra necesidad natural de pertenecer también nos hace buenos para reconocer las cosas que no le pertenecen. Es una sensación que tenemos. Un sentimiento. Algo muy dentro de nosotros, algo que no podemos poner en palabras, nos permite sentir cómo algunas cosas encajan y algunas cosas simplemente no lo hacen. Dell jugadores mp3 venta simplemente no se siente bien porque Dell define a sí misma como una empresa de informática, por lo que las únicas cosas que le pertenecen son ordenadores. Manzana se define como una empresa en una misión y así que cualquier cosa que hacen que se ajuste a esa definición se siente como que pertenece. En 2004, se produjeron un iPod de promoción en asociación con el iconoclasta banda de rock irlandesa U2. Eso tiene sentido. Nunca habrían producido un iPod promocional con Celine Dion, a pesar de que ella ha vendido mucho más discos que U2 y puede tener una mayor audiencia.

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U2 y Apple van juntos porque comparten los mismos valores y creencias. Ambos empujan los límites. No habría tenido sentido si Apple dio a conocer un iPod especial con Celine Dion. Tan grande como su audiencia puede ser, la asociación no se alinea. No busque más allá de los comerciales de televisión de Apple "Soy un Mac y yo soy un PC" para una representación perfecta de que un usuario de Mac necesita estar a sentir que pertenecen. En el comercial, el usuario de Mac es un chico joven, siempre en pantalones vaqueros y una camiseta, siempre relajado y siempre tener un sentido del humor burlándose del "sistema". El PC, como se define por Apple, está en un juego. Más viejo. Pesado. Para encajar con Mac, usted tiene que ser como Mac. Microsoft respondió a Apple con su propia "Soy un PC" campaña, que representa a las personas de todos los ámbitos de la vida que se identificaron como "PC". Microsoft incluye muchas más personas en sus anuncios-maestros, científicos, músicos y niños. Como era de esperar de la empresa que suministra el 95 por ciento de los sistemas operativos informáticos, pertenecer a esa multitud, usted tiene que ser todos los demás. Uno no es mejor o peor; que depende de donde se siente como si pertenecen. ¿Es usted un agitador o está usted con la mayoría?

Somos atraídos a líderes y organizaciones que son buenos para comunicarse lo que creen. Su capacidad para hacernos sentir que pertenecemos, para hacernos sentir especial, seguro y no solo es parte de lo que les da la capacidad de inspirarnos. Aquellos a los que consideramos todos los grandes líderes tienen una capacidad de dibujar nos acerca y mandarles nuestra lealtad. Y sentimos un fuerte vínculo con los que también se sienten atraídos por los mismos líderes y organizaciones. Los usuarios de Apple se sienten un vínculo entre sí. conductores de Harley están unidos el uno al otro. Cualquier persona que fue elaborado a escuchar al Dr. Martin Luther King Jr. dar su "Tengo un sueño", independientemente de su raza, religión o sexo, se puso de pie juntos en esa multitud como hermanos y hermanas, unidos por sus valores y creencias compartidas. Sabían que uno para el otro, ya que pueden sentir en su intestino.

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ESTO NO ES opinión, es BIOLOGÍA Las decisiones de la tripa no se producen en el estómago Los principios de El círculo de oro son mucho más que una jerarquía de comunicaciones. Sus principios están profundamente conectados a tierra en la evolución de la conducta humana. El poder de por qué no es opinión, es la biología. Si nos fijamos en una sección transversal del cerebro humano, de arriba hacia abajo, se ve que los niveles del Círculo de Oro corresponden exactamente con los tres principales niveles del cerebro.

La zona más nueva del cerebro, nuestra Homo sapiens cerebro, es el

neocortex, que corresponde con el nivel LO. El neocórtex es responsable del pensamiento y lenguaje racional y analítico. Las dos secciones medias comprenden el cerebro límbico. El cerebro límbico es responsable de todos nuestros sentimientos, como la confianza y la lealtad. También es responsable de toda la conducta humana y toda nuestra toma de decisiones, pero no tiene capacidad para el lenguaje.

Cuando nos comunicamos de afuera hacia adentro, cuando nos comunicamos lo que hacemos en primer lugar, sí, la gente puede entender grandes cantidades de información compleja, como hechos y características, pero no determinan el comportamiento. Pero cuando nos comunicamos de adentro hacia afuera, estamos hablando directamente a la parte del cerebro que controla las decisiones

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decisiones, y nuestra parte el lenguaje del cerebro nos permite racionalizar esas decisiones. La parte del cerebro que controla nuestras emociones no tiene ninguna capacidad para el lenguaje. Es que esta separación que hace poner nuestros sentimientos en palabras tan duro. Tenemos problemas, por ejemplo, explicar por qué se casó con la persona que nos casamos. Luchamos para poner en palabras las verdaderas razones por las que los amamos, por lo que se habla a su alrededor o racionalizamos. "Ella es divertida, es inteligente," empezamos. Pero hay un montón de gente divertida e inteligente en el mundo, pero no los aman y no quieren casarse con ellas. Es evidente que hay más a la caída en el amor que sólo la personalidad y competencia. Racionalmente, sabemos que nuestra explicación no es la verdadera razón. Es cómo nuestros seres queridos nos hacen sentir, pero esos sentimientos son realmente difícil de poner en palabras. Así que cuando se empuja, se comienza a hablar a su alrededor. Incluso podemos decir cosas que don' t tiene ningún sentido racional. "Ella me completa", podríamos decir, por ejemplo. ¿Qué significa eso y cómo es lo que busca alguien que hace eso para que pueda casarse con ellos? Ese es el problema con el amor; sólo se sabe cuando lo hemos encontrado, ya que "sólo se siente bien."

Lo mismo es cierto para otras decisiones. Cuando la decisión se siente bien, tenemos dificultades para explicar por qué hicimos lo que hicimos. Una vez más, la parte del cerebro que controla la toma de decisiones no controla el lenguaje, por lo que racionalizar. Esto complica el valor de las encuestas o estudios de mercado. Pidiendo a la gente por qué te eligieron sobre otro puede proporcionar maravillosa evidencia de cómo se han racionalizado la decisión, pero no arrojar mucha luz sobre la verdadera motivación de la decisión. No es que la gente no sabe, es que tienen problemas para explicar por qué hacen lo que hacen. Toma de decisiones y la capacidad de explicar existen esas decisiones en diferentes partes del cerebro.

Aquí es donde las decisiones "gut" vienen. Sólo se sienten bien. No hay ninguna parte del estómago que controla la toma de decisiones, todo

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ESTO NO ES opinión, es BIOLOGÍA sucede en el cerebro límbico. No es un accidente que usamos esa palabra "sensación" para explicar esas decisiones tampoco. La razón decisiones viscerales se sientan como es debido a que la parte del cerebro que los controla también controla nuestras emociones. Ya sea que usted difiere de su intestino o simplemente está siguiendo su corazón, no importa qué parte del cuerpo se cree que está impulsando la decisión, la realidad es que todo está en su cerebro límbico.

Nuestro cerebro límbico es poderosa, lo suficientemente potente como para conducir el comportamiento que a veces contradice nuestra comprensión racional y analítico de la situación. A menudo confiamos en nuestro intestino, incluso si la decisión va en contra de todos los datos y cifras. Richard Restak, neurocientífico bien conocido, habla de esto en su libro El

cerebro desnudo. Cuando se fuerza a la gente a tomar decisiones con sólo la parte racional de su cerebro, que casi siempre terminan "pensar demasiado". Estas decisiones racionales tienden a tomar más tiempo para hacer, dice Restak, y con frecuencia puede ser de menor calidad. Por el contrario, las decisiones tomadas con el cerebro límbico, las decisiones viscerales, tienden a ser más rápido, las decisiones de mayor calidad. Esta es una de las razones principales por las que los profesores dicen a los estudiantes para ir con su primer instinto cuando se toma una prueba de opción múltiple, a confiar en su intestino. Cuanto más tiempo dedicado a pensar en la respuesta, mayor será el riesgo de que pueda ser la incorrecta. Nuestro cerebro límbico son inteligentes y, a menudo saben lo que hay que hacer. Es nuestra incapacidad para verbalizar las razones que pueden causar que dudemos de nosotros mismos o confiar en la evidencia empírica cuando nuestro intestino nos dice que no.

Considere la experiencia de comprar un televisor de pantalla plana en una tienda de electrónica. Se pone de pie en el pasillo escuchando un experto explicará la diferencia entre LCD y plasma. El representante de ventas que todas las diferencias y beneficios racionales da, sin embargo, que todavía están sin enterarse de cuál es el mejor para usted. Después de una hora, todavía no tiene ninguna pista. Su mente está en sobrecarga porque estás pensando demasiado la decisión. Finalmente tomar una decisión y salir de

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la tienda, todavía no es 100 por ciento convencido de que eligió la correcta. Después de ir a la casa de su amigo y ve que compró el "otro". Él sigue y sigue de lo mucho que ama a su TV. De repente estás celoso, a pesar de que todavía no sabe que la suya es mejor que el suyo. Uno se pregunta, "¿Compré el equivocado?" Las empresas que no comunican un sentido de por qué obligar a nosotros para tomar decisiones sólo con la evidencia empírica. Es por esto que esas decisiones se toman más tiempo, se siente difícil o nos dejan incierto. En estas condiciones estrategias de manipulación que explotan nuestros deseos, miedos, dudas o fantasías funcionan muy bien. Nos vemos obligados a tomar estas decisiones menos-que-inspirador para uno simples empresas razonable, no nos ofrece nada más, aparte de los datos y cifras, características y beneficios sobre los cuales basar nuestras decisiones. Las empresas no nos dicen por qué.

La gente no compra lo que haces; compran por qué lo hace. Una falta de comunicación ¿Por qué no crea nada, pero el estrés o la duda. Por el contrario, muchas personas que se sienten atraídos a comprar ordenadores Macintosh o motocicletas Harley-Davidson, por ejemplo, no necesitan hablar con alguien sobre qué marca elegir. Ellos sienten la máxima confianza en su decisión y la única pregunta que hacen es lo que Mac o el que Harley. En ese nivel, las funciones racionales y beneficios, datos y cifras absolutamente importantes, pero no para impulsar la decisión de dar dinero o la lealtad a la empresa o marca. Esa decisión ya está tomada. Las características tangibles son simplemente para ayudar a dirigir la elección del producto que mejor se adapte a nuestras necesidades. En estos casos, las decisiones sucedieron en el orden de dentro a fuera perfecta.

Esto es lo que queremos decir cuando hablamos de ganar los corazones y las mentes. El corazón representa el límbico, sintiéndose parte del cerebro, y la mente es el racional, centro de idiomas. La mayoría de las empresas son bastante

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ESTO NO ES opinión, es BIOLOGÍA expertos en ganar mentes; todo lo que se requiere es una comparación de todas las características y beneficios. Ganar corazones, sin embargo, requiere más trabajo. Dada la evidencia de la orden natural de la toma de decisiones, no puedo evitar preguntarme si el orden de la expresión "los corazones y las mentes" es una coincidencia. ¿Por qué no estableció un out para ganar "corazones y mentes"?

La posibilidad de ganar los corazones antes de mentes no es fácil. Es un equilibrio delicado de arte y la ciencia-otra construcción gramatical coincidencia. ¿Por qué es que las cosas no son un equilibrio de la ciencia y el arte, pero siempre arte antes de la ciencia? Quizás es una pista sutil nuestro idioma con impedimentos cerebro límbico nos está enviando para ayudarnos a ver que el arte del liderazgo se trata de seguir su corazón. Tal vez nuestros cerebros están tratando de decirnos que ¿Por qué debe ser lo primero.

En ausencia de un porqué, una decisión es más difícil de hacer. Y en caso de duda miramos a la ciencia, a los datos, para guiar las decisiones. Las empresas le dirá que la razón por la que comienzan con lo que hacen o cómo lo hacen es porque eso es lo que pidieron a sus clientes para. Calidad. Servicio. Precio. Caracteristicas. Eso es lo que informaron los datos. Pero por el hecho de que la parte del cerebro que controla la toma de decisiones es diferente de la parte del cerebro que es capaz de informar que la decisión, sería una conclusión perfectamente válido para dar a la gente lo que piden. Por desgracia, hay más pruebas de que las ventas no aumentan significativamente y lazos de lealtad no se forman sólo cuando las empresas dicen o hacen todo lo que sus clientes quieren. Henry Ford lo resumió mejor. "Si hubiera preguntado a la gente lo que querían", dijo, "

Este es el genio de un gran liderazgo. Los grandes líderes y grandes organizaciones son buenos para ver lo que la mayoría de nosotros no podemos ver. Son buenos para darnos cosas que nunca se le ocurriría pedir. Cuando la revolución del ordenador estaba en marcha, los usuarios de computadoras no se puede pedir una interfaz gráfica de usuario. Pero eso es lo que Apple nos dio. A la vista de la ampliación de la competencia en el sector de las aerolíneas, nunca habría pensado la mayoría de los pasajeros aéreos a pedir menos en lugar de más. Pero eso es

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lo hizo suroeste. Y en la cara de los tiempos difíciles y abrumadoras probabilidades, son pocos los que han pedido su país, ¿qué puedo hacer por ti más de lo que puede hacer por mí? La misma causa en la que John F. Kennedy presentó su presidencia. Los grandes líderes son aquellos que confían en su intestino. Ellos son los que entienden el arte antes de la ciencia. Ellos ganan corazones delante de las mentes. Ellos son los que comienzan con qué.

Tomamos decisiones durante todo el día, y muchos de ellos son impulsados ​emocionalmente. Rara vez tamizar a través de toda la información disponible para asegurar que conocemos todos los hechos. Y nosotros no necesitamos. Todo se trata de grados de certeza. "Puedo tomar una decisión con el 30 por ciento de la información", dijo el ex secretario de Estado Colin Powell. "Algo más del 80 por ciento es demasiado." Siempre hay un nivel en el que confiamos en nosotros mismos o los que nos rodean nos guía, y no lo hacemos siempre

sensación necesitamos todos los datos y cifras. Y a veces simplemente no puede confiar en nosotros mismos para hacer una determinada decisión todavía. Esto puede explicar por qué nosotros sentimos ( hay esa palabra otra vez) tan incómodo cuando otros tuercen nuestro brazo para tomar una decisión que no se sienta bien en nuestro intestino. Confiamos en nuestro intestino para ayudar a decidir a quién votar, o que el champú para comprar. Debido a que nuestra biología complica nuestra capacidad para verbalizar las verdaderas razones por las que tomamos las decisiones que hacemos, racionalizar la base de factores más tangibles, como el diseño o el servicio o la marca. Esta es la base de la falsa suposición de que el precio o características son más importantes que lo hacen. Esas cosas son importantes, que nos proporcionan las cosas tangibles que podemos apuntar a racionalizar nuestra toma de decisiones, pero no establecen el curso y que no inspiran la conducta.

Es lo que no puede ver lo que importa "Obtiene sus blancos más blancos y sus brights más brillantes", dijo que el anuncio de televisión para el detergente para la ropa más nueva. Esta fue la propuesta de valor durante tantos años en el negocio de detergente para la ropa. Un reclamo perfectamente legítimo. Eso es lo que la investigación de mercado reveló

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ESTO NO ES opinión, es BIOLOGÍA clientes querían. Los datos era cierto, pero la verdad de lo que la gente quería era diferente. Los fabricantes de detergente para la ropa pregunta a los consumidores lo que querían de detergente, y los consumidores dijeron que los blancos más blancos y colores más brillantes. No es un hallazgo tan notable, si se piensa en ello, que la gente lavar la ropa querían que su detergente para ayudar a que sus ropas no sólo limpia, pero muy limpio. Así que intentaron marcas para diferenciar cómo llegaron sus blancos más blancos y colores más brillantes, tratando de convencer a los consumidores de que un aditivo fue más eficaz que otra. Proteínas, dijo una marca. potenciadores de color, dijo otro. Nadie le preguntó a los clientes qué querían su ropa limpia. Esa pequeña pepita no fue revelada hasta muchos años más tarde, cuando un grupo de antropólogos contratados por una de las compañías de productos envasados ​reveló que todos los aditivos que no eran, de hecho, el comportamiento al volante. Observaron que cuando la gente tomó su lavado de la secadora, nadie lo sostuvo a la luz para ver la forma en blanco que era o lo comparó con los elementos más recientes para ver lo brillante que era. Lo primero que la gente hizo cuando sacaron su ropa de la secadora era olerlo. Este fue un descubrimiento asombroso. Sensación limpia era más importante para la gente que estar limpio. Había una presunción de que todos los detergentes consiguen su ropa limpia. Eso es lo que se supone que hacer detergente. Pero tienen sus ropa olor fresco y limpio importaban mucho más que las diferencias de matices entre los que hicieron realidad el detergente de ropa mensurable más limpios.

Que una suposición falsa balanceó toda una industria para seguir la dirección equivocada, no es exclusivo de los detergentes. Las empresas telefónicas personas que se cree querían más opciones y botones hasta que Apple lanzó su iPhone con un menor número de opciones y un solo botón. Los fabricantes alemanes creyeron su ingeniería solo importaba a los compradores de automóviles estadounidenses. Estaban aturdidos y perplejos cuando se enteraron de la gran ingeniería no era suficiente. Uno por uno, los fabricantes de automóviles de lujo alemán añade a regañadientes portavasos a su

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automóviles finos. Era una característica que le importaba mucho que los estadounidenses mente cercanías-, pero rara vez se menciona en ninguna investigación acerca de lo factores influyeron en las decisiones de compra. No soy, por un momento, proponiendo que portavasos hacen que la gente leal a BMW. Todo lo que estoy proponiendo es que incluso para los compradores de vehículos de mentalidad racional, hay más en la toma de decisiones de lo que parece. Literalmente.

El poder del cerebro límbico es asombrosa. No sólo controla nuestras decisiones viscerales, pero puede influir en nosotros para hacer cosas que parecen ilógicas o irracionales. Dejando la seguridad del hogar para explorar lugares lejanos. Cruzando océanos para ver lo que hay en el otro lado. Dejando a un trabajo estable para iniciar un negocio fuera de su sótano y no tenía dinero en el banco. Muchos de nosotros vemos a estas decisiones y decir: "Eso es estúpido, estás loco. Usted podría perder todo. Se podía te maten. ¿Qué estás pensando?" No es la lógica o hechos pero nuestras esperanzas y sueños, nuestros corazones y nuestras entrañas, que nos impulsan a probar cosas nuevas.

Si todos fuéramos racional, no habría pequeñas empresas, no habría exploración, habría muy poca innovación y no habría grandes líderes para inspirar todas esas cosas. Es la creencia inquebrantable en algo más grande y mejor que impulsa ese tipo de comportamiento. Pero también puede controlar el comportamiento nace de otras emociones, como el odio o el miedo. ¿Por qué si alguien trama para herir a alguien que no se conocían?

La cantidad de investigación de mercado que revela que la gente quiere hacer negocios con la empresa que les ofrece los productos de mejor calidad, con las mejores capacidades, el mejor servicio y todo a un buen precio es asombroso. Pero tenga en cuenta las empresas con mayor fidelidad-rara vez tienen todas esas cosas. Si usted quiere comprar una costumbre Harley-Davidson, que utilizó para esperar seis meses para la entrega (que darles crédito, ellos lo tienen abajo de un año). Eso es un mal servicio! ordenadores de Apple son al menos un 25 por ciento más caro que un PC comparable. Hay menos software disponible para su

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ESTO NO ES opinión, es BIOLOGÍA sistema operativo. Tienen menos periféricos. Las máquinas en sí son a veces más lento que un PC comparable. Si las personas hacen únicas decisiones racionales, e hicieron toda la investigación antes de hacer una compra, nadie iba a comprar un Mac. Pero, por supuesto, la gente hace comprar Macs. Y algunos no acaba de comprar ellos los aman, un sentimiento que viene directamente del corazón. O el cerebro límbico. Todos conocemos a alguien que es un amante Mac recalcitrante. Pregúnteles por qué aman a su Mac. Ellos no le dirán: "Bueno, me veo como alguien que le gusta desafiar el status quo, y es importante para mí para rodearme de la gente, los productos y marcas que demuestran al mundo exterior que creo que soy. " Biológicamente, que es lo que sucedió. Pero esa decisión fue hecha en la parte del cerebro que controla el comportamiento, pero no el lenguaje. Así que van a proporcionar una racionalización: "Es la interfaz de usuario Es la sencillez Es el diseño Es la alta calidad Son los mejores ordenadores Soy una persona creativa....." En realidad, su decisión de compra y su lealtad son profundamente personales. En realidad, no se preocupan de Apple; es todo acerca de ellos.

Lo mismo puede decirse incluso para las personas que aman a trabajar en Apple. Incluso los empleados no pueden ponerlo en palabras. En su caso, su trabajo es uno de los qué a su por qué. Ellos también están convencidos de que es la calidad de los productos independiente que está detrás del éxito de Apple. Pero en el fondo, a todos les gusta ser parte de algo más grande que ellos mismos. Los empleados más fieles de Apple, al igual que los clientes más fieles de Apple, todo el amor de una buena revolución. Un gran aumento y beneficios añadidos no pudieron convencer a un empleado de Apple leales a trabajar para Dell, y ninguna cantidad de incentivos de devolución de efectivo y rebajas podrían convencer a un fiel usuario de Mac para cambiar a un PC (muchos ya están pagando el doble del precio). Esto es más que racional. Esta es una creencia. No es casualidad que la cultura en Apple es a menudo descrito como un culto. Es algo más que productos, es sa causa de apoyo. Es una cuestión de fe.

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Recuerde que la Honda y Ferrari? Los productos no son sólo símbolos de lo que la compañía cree, también sirven como símbolos de lo que los compradores leales creen. Las personas con computadoras portátiles de Apple, por ejemplo, les encanta la apertura mientras se está sentado en un aeropuerto. A ellos les gusta que todo el mundo sabe que están utilizando un Mac. Es un emblema, un símbolo de lo que son. Ese logotipo de Apple resplandeciente habla algo acerca de ellos y cómo ven el mundo. Alguien se da cuenta cuando alguien se abra la tapa de su equipo HP o Dell? ¡No! Ni siquiera las personas que utilizan el cuidado de los ordenadores. HP y Dell tienen una sensación difusa de por qué, para sus productos y sus marcas no simbolizan nada acerca de los usuarios. Para el usuario de Dell o HP, su ordenador, no importa qué tan rápido o liso, no es un símbolo de un propósito superior, causa o creencia. Es sólo un ordenador. De hecho,

Los productos con un claro sentido de por qué dar a la gente una manera de decirle al mundo exterior lo que son y lo que ellos creen. Recuerde, la gente no compra lo que haces, que compran por qué lo hace. Si una empresa no tiene una idea clara de por qué entonces es imposible que el mundo exterior a percibir nada más que lo que hace la empresa. Y cuando esto sucede, las manipulaciones que se basan en empujando los precios, características, calidad del servicio o se convierten en la principal moneda de diferenciación.

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5 CLARIDAD, DISCIPLINA Y COHERENCIA

Naturaleza aborrece el vacío. Con el fin de promover la vida, la madre naturaleza intenta encontrar el equilibrio siempre que sea posible. Cuando la vida se destruye a causa de un incendio forestal, por ejemplo, la naturaleza introducirá una nueva vida para reemplazarlo. La existencia de una cadena de comida en cualquier ecosistema, en el que existe cada animal como comida para otro, es una manera de mantener el equilibrio. El círculo de oro, basado en los principios naturales de la biología, obedece a la necesidad de equilibrio también. Como ya he comentado, cuando el POR está ausente, el desequilibrio se produce y manipulaciones prosperar. Y cuando manipulaciones prosperan, aumenta la incertidumbre para los compradores, la inestabilidad aumenta para los vendedores y los aumentos de estrés para todos.

A partir de ¿Por qué es sólo el principio. Aún queda mucho trabajo por hacer antes de que una persona o una organización se gana el derecho o la capacidad de inspirar. Para el círculo de oro para trabajar, cada una de las piezas deben estar en equilibrio y en el orden correcto.

¿Por qué claridad de

Todo comienza con claridad. Hay que saber por qué haces lo que haces. Si la gente no compra lo que haces, que compran por qué lo hace, por lo que se deduce que si usted no sabe por qué haces lo que haces, ¿cómo alguien más? Si el líder de la organización no puede articular claramente por qué existe la organización en términos más allá de sus productos o servicios, entonces, ¿cómo es lo que espera a los empleados para saber por qué venir a trabajar? Si un político no puede explicar por qué ella busca

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cargo público más allá del estándar de "servir al pueblo" (la norma racional mínima de todos los políticos), entonces ¿cómo los votantes saber a quién seguir? Manipulaciones pueden motivar el resultado de una elección, pero no ayudar a elegir quién debe dirigir. Para plomo requiere aquellos que voluntariamente siguen. Se requiere de aquellos que creen en algo más grande que un solo tema. Para inspirar comienza con la claridad de por qué.

La disciplina de cómo

Una vez que sepa por qué haces lo que haces, la pregunta es ¿cómo va a hacerlo? HOWs son sus valores o principios que guían cómo llevar su causa a la vida. Cómo hacemos las cosas se manifiesta en los sistemas y procesos dentro de una organización y la cultura. La comprensión de cómo se hacen las cosas y, más importante, tener la disciplina para mantener la organización y todos sus empleados responsables de esos principios rectores mejora la capacidad de una organización para trabajar con sus fortalezas naturales. La comprensión de cómo da mayor capacidad, por ejemplo, para contratar a personas o encontrar socios que prosperan de forma natural cuando se trabaja con usted.

Irónicamente, la cuestión más importante con el más difícil de alcanzar respuesta: ¿Por qué haces lo que haces? -Es muy simple y eficiente para descubrir (y lo voy a compartir en capítulos posteriores). Es la disciplina para no desviarse de su causa, a hacerse responsable de cómo hacer las cosas; esa es la parte más difícil. Lo que hace aún más difícil para nosotros mismos, nos recordamos de nuestros valores escribiéndolos en la pared ... como sustantivos. Integridad. Honestidad. Innovación. La comunicación, por ejemplo. Pero los nombres no son recurribles. Son cosas. No se puede construir sistemas o desarrollar incentivos alrededor de esas cosas. Es casi imposible que la gente rinda cuentas a los sustantivos.

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CLARIDAD, DISCIPLINA Y COHERENCIA "Un poco más de la innovación hoy en día si quieres complacer, Bob." Y si usted tiene que escribir "honestidad" en su pared para recordarle que debe hacerlo, entonces es probable que tenga problemas más grandes de todos modos.

Para los valores o principios rectores sean verdaderamente eficaces tienen que ser verbos. No es "integridad", que es "siempre hacer lo correcto." No es "innovación", que es "mira el problema desde un ángulo diferente." La articulación de nuestros valores como verbos nos da una idea clara ... tenemos una idea clara de cómo actuar en cualquier situación. Podemos responsabilizarse unos a otros se les medirlos o incluso crear incentivos que les rodean. Diciendo a la gente a tener integridad no garantiza que sus decisiones siempre mantener mejor interés de los clientes o de los clientes en mente; diciéndoles que hacer siempre lo correcto hace. Me pregunto qué valores Samsung había escrito en la pared cuando se desarrolló que rebaja que no era aplicable a las personas que viven en edificios de apartamentos.

El Círculo de Oro ofrece una explicación para el éxito a largo plazo, pero la naturaleza inherente de hacer las cosas a largo plazo a menudo incluye inversiones o costes a corto plazo. Esta es la razón por la disciplina para mantener la concentración en el POR y seguir siendo fiel a sus valores que importa tanto.

La consistencia de lo Todo lo que decir y todo lo que haces tiene que demostrar lo que usted cree. A ¿Por qué es sólo una creencia. Eso es todo lo que es. HOWs son las acciones que lleve a darse cuenta de que la creencia. Y lo que es son los resultados de esas acciones, todo lo que dicen y hacen: sus productos, servicios, marketing, relaciones públicas, la cultura y los que usted contrata. Si la gente no compra lo que haces, pero por qué lo hace, entonces todas estas cosas debe ser coherente. Con consistencia gente va a ver y escuchar, sin sombra de duda, lo que usted cree. Después de todo, vivimos en un mundo tangible. La única manera de la gente sabrá lo que usted cree que es por la

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cosas que dicen y hacen, y si usted no es constante en las cosas que dicen y hacen, nadie sabrá lo que usted cree. Es en el nivel de lo que eso sucede autenticidad. "Autenticidad" es esa palabra tan a menudo muy de moda en el mundo empresarial y político. Todo el mundo habla de la importancia de ser auténtico. "Usted debe ser auténtico," los expertos dicen. "Todos los datos de tendencia muestra que la gente prefiere hacer negocios con auténtico marcas ". "La gente vota por el auténtico candidato ". El problema es que la instrucción es totalmente unactionable.

¿Cómo ir a la oficina de alguien y decir: "A partir de ahora, por favor, un poco más de autenticidad." "Esa pieza de marketing que está trabajando," un CEO podría instruir, "por favor, que sea un poco más auténtico." ¿Qué hacen las empresas para hacer su comercialización o sus ventas o lo que están haciendo auténticos? La solución común es hilarante a mí. Salen y hacen investigación de clientes y piden los clientes, lo que tendríamos que decir que para nosotros para ser auténtico? Esto no alcanza del todo el punto. No se puede pedir a los demás lo que tienen que hacer para ser auténtico. Ser auténtico significa que usted ya conoce. ¿Qué dice un político cuando se le dijo que "más auténtico"? ¿Cómo actuar en un líder más "auténtica"? Sin una clara comprensión de por qué, la instrucción es completamente inutil. Lo que significa es que la autenticidad de su círculo de oro está en equilibrio. Esto significa que todo lo que diga y todo lo que hace que Realmente creer. Esto va para la gestión, así como los empleados. Sólo cuando esto sucede pueden las cosas que dicen y hacen verse como auténtico. Manzana cree que su ordenador Apple Macintosh original y su desafiaron las plataformas dominantes IBM DOS. Apple cree sus productos iPod y iTunes están desafiando el status quo en la industria de la música. Y que todos entendemos por qué Apple hace lo que hace. Es debido a que el entendimiento mutuo que vemos esos productos de Apple como auténtico. Dell introdujo mp3

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CLARIDAD, DISCIPLINA Y COHERENCIA jugadores y PDA en un intento de entrar en el pequeño negocio de la electrónica. No sabemos lo que Dell Es por eso que es, no tenemos ninguna certeza acerca de lo que la empresa cree o por qué se produjeron estos productos más allá de la ganancia personal y el deseo de sacar provecho de un nuevo segmento de mercado. Estos productos no son auténticos. No es que Dell no podía entrar en otros mercados, sin duda, tiene el conocimiento y la capacidad de hacer buenos productos, pero su capacidad para hacerlo sin una clara comprensión de por qué es lo que hace que sea mucho más difícil y mucho más caro. Sólo la producción de productos de alta calidad y comercialización de los mismos no garantiza el éxito. La autenticidad no puede lograrse sin la claridad de por qué. Y la autenticidad importa. Pedir a los mejores vendedores de lo que se necesita para ser un gran vendedor. Ellos siempre te dirá que ayuda cuando realmente cree en el producto que estás vendiendo. Que hace creencia tiene que ver con un trabajo de ventas? Sencillo. Cuando los vendedores creen realmente en lo que están vendiendo, a continuación, las palabras que salen de sus bocas son auténticos. Cuando la creencia entra en la ecuación, la pasión emana del vendedor. Es esta autenticidad que produce las relaciones en que se basan todas las mejores organizaciones de ventas. Las relaciones también generan confianza. Y con la confianza viene la lealtad. En ausencia de un círculo de oro equilibrada significa que no hay autenticidad, que significa que no hay relaciones fuertes, lo que significa que no hay confianza. Y usted es nuevo en el punto de venta en el precio, servicio, calidad o características. Usted es volver a ser como todos los demás. Peor aún, sin que la autenticidad, las empresas recurren a la manipulación: la fijación de precios, promociones, la presión social, miedo, una de las opciones. ¿Eficaz? Por supuesto, pero sólo a corto plazo.

Ser auténtico no es un requisito para el éxito, pero es que si quieres que el éxito sea un éxito duradero. Una vez más, se remonta a por qué. La autenticidad es cuando se dice y hace las cosas que realmente creen. Pero si usted no sabe por qué existe la organización o de los productos en un nivel más allá de lo que haces, entonces es imposible saber si las cosas que dicen o hacen son consistentes con

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su por qué. Sin QUÉ, cualquier intento de autenticidad será casi siempre no auténtico.

El orden correcto Después de tener claridad de porqué, sea disciplinado y responsable de sus propios valores y principios rectores, y es constante en todo lo que dice y hace, el paso final es mantener todo en el orden correcto. Al igual que el pequeño ejemplo de marketing de Apple he usado antes, simplemente cambiando el orden de la información, comenzando con el por qué, cambió el impacto del mensaje. Los qué son importantes-que proporcionan la prueba tangible del por qué, pero ¿Por qué debe ser lo primero. El por qué proporciona el contexto para todo lo demás. Como se verá una y otra vez en todos los casos y ejemplos en este libro, ya sea en el liderazgo, la toma de decisiones o la comunicación, comenzando con el por qué tiene un impacto profundo y duradero en el resultado. A partir de ¿Por qué es lo que inspira a la gente a actuar.

Si usted no sabe por qué, no se puede saber cómo Rollin King, un hombre de negocios de San Antonio, fraguó la idea de tomar lo que estaba haciendo sudoeste del Pacífico en California y llevarlo a Texas para comenzar una línea aérea que voló vuelos de corta distancia entre Dallas, Houston y San Antonio. Se había pasado recientemente por un divorcio largo y desordenado y se volvió hacia el único hombre que confiaba para ayudarle a conseguir su idea de la tierra. Su Wild Turkey-beber, abogado de divorcio cadena de fumadores, Herb Kelleher.

En casi todos los sentidos, Rey y Kelleher eran opuestos. King, un hombre de números, era notoriamente brusco y torpe, mientras Kelleher era sociable y agradable. A primera llamada Kelleher idea del rey una muda, pero hacia el final de la tarde el rey le había inspirado con éxito con su visión y Kelleher acordado considerar que sube a bordo. Se necesitarían cuatro años, sin embargo, antes de Southwest

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CLARIDAD, DISCIPLINA Y COHERENCIA Aerolíneas harían su primer vuelo desde Dallas Love Field de Houston. Suroeste no inventó el concepto de una aerolínea de bajo costo. Pacific Southwest Airlines fue pionera en la industria-Southwest incluso copiar su nombre. Suroeste tenía la ventaja de no-Braniff International Airways primer motor, de Texas International Airlines y Continental Airlines ya estaban sirviendo el mercado de Texas, y ninguno estaba dispuesto a ceder terreno. Pero suroeste no fue construido para ser una compañía aérea. Fue construido para defender una causa. Que acaba de pasar a utilizar una línea aérea para hacerlo.

A principios de la década de 1970, sólo el 15 por ciento de la población itinerante viajó por el aire. A ese ritmo, el mercado era lo suficientemente pequeño como para ahuyentar a la mayoría de los aspirantes a los competidores a las grandes compañías aéreas. Pero suroeste no estaba interesado en competir contra todos los demás por el 15 por ciento de la población itinerante. Suroeste preocupaba por el otro 85 por ciento. En aquel entonces, si le preguntas del suroeste de los cuales la competencia fue, se lo hubiera dicho, "Competimos contra el coche y el autobús." Pero lo que querían decir era: "Somos el campeón para el hombre común." Por eso empezaron la línea aérea. Esa fue su causa, su propósito, su razón de ser. Cómo lo hicieron la construcción de su empresa no era una estrategia desarrollada por una consultora de gestión de alto precio. No era una recopilación de las mejores prácticas que veían otras empresas haciendo.

En la década de 1970, el transporte aéreo era caro, y si suroeste iba a ser el campeón para el hombre común, que tuvo que ser barato. Era un imperativo. Y en una época en que el transporte aéreo era elitista-en aquel entonces la gente llevaba lazos en los aviones, como el campeón para el hombre común, Southwest tenía que ser divertido. Era un imperativo. En un momento en que se complicó el transporte aéreo, con diferentes precios dependiendo de cuando se efectuó la reserva, Southwest tenía que ser simple. Si

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iban a ser accesible para el otro 85 por ciento, entonces la sencillez era un imperativo. En el momento, Southwest tenía dos categorías de precios: noches / fines de semana y durante el día. Eso fue todo.

Barato, divertido y sencillo. Eso es cómo lo hicieron. Esa es la forma en que fueron a defender la causa del hombre común. El resultado de sus acciones se hizo tangible en las cosas que dijeron y hizo- su producto, las personas que contrataron, su cultura y su comercialización. "Ahora está libre para moverse por el país", dijeron en su publicidad. Eso es mucho más que un eslogan. Esa es una de las causas. Y es una de las causas en busca de seguidores. Los que podrían relacionarse a suroeste, los que veían a sí mismos como gente común, tenían ahora una alternativa a las grandes compañías aéreas. Y los que creían lo que se cree suroeste se convirtió en muy leal a la empresa. Se sentían suroeste era una empresa que habló directamente a ellos y directamente por ellos. Más importante aún, sintieron que volar Suroeste dijo algo acerca de quiénes fueron las personas. La lealtad que desarrolla con sus clientes no tenía nada que ver con el precio. Precio era simplemente una de las formas de la línea aérea llevó su causa a la vida.

Howard Putnam, uno de los ex presidentes del suroeste, le gusta contar una historia de un alto ejecutivo de una gran empresa que se le acercó después de un evento. El ejecutivo dijo que siempre voló una de las grandes compañías aéreas cuando viajó de negocios. Tenía que hacerlo, era un mandato compañía. Y a pesar de que había acumulado muchas millas de viajero frecuente en la otra línea aérea y el dinero no fuese un impedimento, cuando voló por sí mismo o con su familia, que siempre voló suroeste. "Ama a suroeste," Putnam dice con una sonrisa cuando le dice a la historia. El hecho de que Southwest es barato, no significa que sólo atrae a los que tienen menos dinero. Barato es sólo una de las cosas no suroeste que ayuda a comprender lo que creen.

Lo Southwest ha logrado es la materia de folclore negocio. Como resultado de por qué hacen lo que hacen, y porque están altamente disciplinados de cómo lo hacen, son la aerolínea más rentable

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CLARIDAD, DISCIPLINA Y COHERENCIA en Historia. Nunca ha sido un año que no obtener algún beneficio, incluyendo después del 11 de septiembre y durante las crisis del petróleo de la década de 1970 y principios de 2000. Todo suroeste dice y hace es auténtico. Todo en ellos refleja la causa original King y Kelleher se dispusieron a décadas anteriores campeones. Nunca se ha desviado. Avance rápido de unos treinta años. United Airlines y Delta Airlines miraron el éxito del suroeste y decidieron que necesitaban un producto de bajo costo para competir y compartir el éxito de Southwest. "Tenemos que nos convierte en uno de ellos," que pensaban. En abril de 2003, Delta lanzó su alternativa de bajo costo, Song. Menos de un año después Unidas lanzó Ted. En ambos casos, se copian CÓMO suroeste hizo. Hicieron Ted y Song barato, divertido y sencillo. Y para cualquiera que alguna vez voló Ted o una canción, que eran baratos, eran divertidos y ellos eran simples. Pero ambos fracasaron.

Estados y Delta eran ambos veteranos de la industria aérea y eran cada poco cualificado para agregar lo que los productos que querían adaptarse a las condiciones del mercado o aprovechar las oportunidades. El problema no era con lo que hicieron, el problema era que nadie sabía por qué existían canción o Ted. Pueden haber sido incluso mejor que el suroeste. Pero no importaba. Claro, la gente les volaron, pero siempre hay razones de hacer negocios con usted en que no tienen nada que ver contigo. Que las personas pueden ser motivados a usar su producto no es el problema; el problema es que muy pocos eran leales a las marcas. Sin un sentido de por qué, Song y Ted eran sólo otro par de líneas aéreas. Sin un claro sentido de por qué, todo lo que la gente tenía que juzgarlos en el precio era o conveniencia. Fueran mercancías que tenían que depender de manipulaciones para construir sus negocios, una propuesta costosa. Estados abandonó su entrada en el negocio de las aerolíneas de bajo costo sólo cuatro años después de su inicio, y la canción de Delta también tuvo su último vuelo sólo cuatro años después de su lanzamiento.

Se trata de una falsa suposición de que la diferenciación ocurre en cómo y qué hacer. Ofrecer un producto de alta calidad con más

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características o un mejor servicio o un mejor precio no crea diferencia. Si lo hace, garantiza ningún éxito. La diferenciación sucede en qué y cómo lo hace. Suroeste no es la mejor aerolínea del mundo. Y no siempre son los más baratos. Tienen menos rutas que muchos de sus competidores e incluso no volar fuera de los Estados Unidos. Lo que no siempre es significativamente mejor. Pero por qué lo hacen es cristalina y todo lo que hacen lo demuestra. Hay muchas formas de motivar a la gente a hacer cosas, pero la lealtad proviene de la capacidad de inspirar a la gente. Sólo cuando el POR es clara y cuando la gente cree lo que usted cree puede desarrollar una verdadera relación leal.

La manipulación y la inspiración son similares, pero no iguales La manipulación y la inspiración tanto cosquillas al cerebro límbico. mensajes que se aspira, el miedo o la presión de grupo todos nos empujan a decidir una u otra forma, apelando a nuestros deseos irracionales o jugando en nuestros miedos. Pero es cuando ese sentimiento emocional va más allá de la inseguridad o incertidumbre o sueña que la reacción emocional se alinea con la forma en que vemos a nosotros mismos. Es en ese punto que el comportamiento pasa de ser motivado a inspirado. Cuando estamos inspirados, las decisiones que tomamos tienen más que ver con lo que somos y menos que ver con las empresas o los productos que están comprando.

Cuando nuestras decisiones sensación bien, estamos dispuestos a pagar una prima o sufrir un inconveniente para aquellos productos o servicios. Esto no tiene nada que ver con el precio o la calidad. Precio, calidad, características y servicios son importantes, pero son el costo de entrada en los negocios de hoy. Es esos sentimientos viscerales límbicas que crean lealtad. Y es que la lealtad que da Apple o Harley-Davidson o Southwest Airlines o Martin Luther King o cualquier otro gran líder que goza de una gran ventaja después de un tal. Sin una fuerte base de seguidores leales, que aumenta la presión para manipular a competir o

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CLARIDAD, DISCIPLINA Y COHERENCIA "Diferenciar", según el precio, la calidad, el servicio o características. La lealtad, el valor real emocional, existe en el cerebro del comprador, no el vendedor.

Es difícil hacer un caso de alguien que sus productos o servicios son importantes en sus vidas en base a factores externos que racionales tú han definido como valiosa (recuerde el Ferrari en comparación con el Honda). Sin embargo, si sus porqués y su QUÉ corresponden, entonces verán sus productos y servicios como formas tangibles para demostrar lo ellos creer. Cuando por qué, cómo y qué están en equilibrio, se logra la autenticidad y el comprador se siente realizada. Cuando están fuera de equilibrio existe, el estrés o la incertidumbre. Cuando esto sucede, las decisiones que tomamos también estarán fuera de balance. Sin QUÉ, el comprador está motivado fácilmente por aspiración o el miedo. En ese momento, es el comprador que está en el mayor riesgo de acabar siendo auténtico. Si compran algo que no incorpora claramente su propio sentido de por qué, entonces los que les rodean tienen poca evidencia para pintar una imagen clara y precisa de lo que son.

El animal humano es un animal social. Somos muy buenos en la detección de sutilezas en el comportamiento y juzgar a la gente en consecuencia. Obtenemos buenas sensaciones y sentimientos negativos acerca de las empresas, al igual que tenemos buenas sensaciones y sentimientos negativos acerca de las personas. Hay algunas personas que simplemente sentimos que podemos confiar y otros que simplemente sentimos que no podemos. Esos sentimientos también se manifiestan cuando las organizaciones tratan de corte. Nuestra capacidad de sentir una u otra manera hacia una persona o una organización es la misma. Lo que cambia es que está hablando con nosotros, pero siempre es una sola persona que está escuchando. Incluso cuando una empresa transmite su mensaje en la televisión, por ejemplo, no importa cuántas personas ven el comercial, es siempre y sólo un individuo que pueda recibir el mensaje. Este es el valor de círculo de oro; que proporciona una manera de comunicarse consistente con cómo las personas reciben información. Por esta razón, una organización debe ser claro acerca de su propósito, causa o creencia y asegúrese de que todo lo que dicen y hacen es consistente con y auténtico a esa creencia. Si los niveles del Círculo de Oro están en

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equilibrio, todos aquellos que comparten la visión de la organización del mundo será atraído por ella y sus productos como una polilla a una bombilla.

Hacer negocios es como citas Me gustaría presentarles a nuestro amigo imaginario Brad. Brad va a una cita esta noche. Es una primera cita y él es bastante excitado. Él piensa que la mujer que está a punto de cumplir es muy bonito y que hace un gran prospecto. Brad se sienta para la cena y se pone a hablar.

"Estoy muy rica." "Tengo una casa grande y conduzco un coche hermoso." "Conozco a mucha gente famosa." "Estoy en la televisión todo el tiempo, lo cual es bueno porque soy bueno-

mirando." "De hecho, he hecho bastante bien para mí." La pregunta es, ¿Brad conseguir una segunda cita?

La forma en que nos comunicamos y la forma de actuar es todo una cuestión de biología. Eso significa que podemos hacer algunas comparaciones entre las cosas que hacemos en nuestra vida social y las cosas que hacemos en nuestra vida profesional. Después de todo, las personas son personas. Para aprender cómo aplicar. ¿Por qué a una situación de negocios, no necesita buscar mucho más lejos que nuestra forma de actuar en una cita. Porque, en realidad, no hay diferencia entre las ventas y las citas. En ambas circunstancias, se sienta en una mesa de alguien y la esperanza de decir lo suficiente de las cosas correctas para cerrar el trato. Por supuesto, siempre se puede optar por una manipulación o dos, una cena de lujo, lanzar indirectas de billetes que tiene o que conoces. Dependiendo de qué tanto quiere cerrar el acuerdo, que podría contarles todo lo que quieren oír. les prometen el mundo y lo más probable es que va a cerrar el trato. Una vez.

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CLARIDAD, DISCIPLINA Y COHERENCIA Tal vez dos veces. Con el tiempo, sin embargo, mantener esa relación va a costar más y más. No importa las manipulaciones que decide, esta no es la manera de construir una relación de confianza. En el caso de Brad, es obvio que la fecha no fue bien. Las probabilidades no son buenas que va a obtener una segunda fecha, y ciertamente no ha hecho un buen trabajo de la que se establecen las bases para construir una relación. Irónicamente, el interés inicial de la mujer puede haber sido generado con base en esos elementos. Ella aceptado ir en la fecha porque sus amigos le dijeron que Brad era bien parecido y que tenía un buen trabajo y que conocía a un montón de gente famosa. A pesar de todas esas cosas pueden ser verdad, cuál no conduzca la toma de decisiones, cuál debe ser utilizada como prueba de por qué, y la fecha claramente cayeron.

Enviemos Brad de nuevo, pero esta vez él va a comenzar con la razón. "Usted sabe lo que amo de mi vida?" que comienza este momento. "Tengo que despertar cada día para hacer algo que amo. Llego a inspirar a la gente a hacer las cosas que los inspiran. Es la cosa más maravillosa del mundo. De hecho, la mejor parte está tratando de averiguar todos los diferentes maneras en que puede hacer eso. realmente es asombroso. y lo creas o no, en realidad han sido capaces de hacer un montón de dinero de él. he comprado una casa grande y un buen coche. llego a conocer a mucha gente famosa y llego a estar en la televisión todo el tiempo, lo cual es divertido, porque soy bien parecido. soy muy afortunado de que estoy haciendo algo que me encanta, de hecho he sido capaz de hacer bastante bien debido eso."

Esta vez las posibilidades Brad tendrá una segunda fecha, suponiendo que quien está sentado frente a él cree lo que cree, subió exponencialmente. Más importante aún, también está poniendo una buena base para una relación, una basada en los valores y creencias. Dijo que todas las mismas cosas que en la primera cita; la única diferencia es que empezó con la razón, y todos los qué, todos los beneficios tangibles, sirvió como prueba de que por qué.

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Consideremos ahora cómo la mayoría de las empresas hacen negocios. Alguien se sienta en una mesa de usted, que han escuchado que eres un buen prospecto, y empiezan a hablar.

"Nuestra empresa es un gran éxito." "Tenemos hermosas oficinas, debe pasar por aquí y comprobar a en algún momento ".

"Hacemos negocios con todas las grandes empresas y marcas." "Estoy seguro de que nos ha visto la publicidad." "De hecho, estamos haciendo bastante bien."

En los negocios, como una mala fecha, muchas empresas trabajan tan duro para demostrar su valor sin decir por qué existen en el primer lugar. Vas a tener que hacer algo más que mostrar su hoja de vida antes de que alguien te encuentra atractiva, sin embargo. Pero eso es exactamente lo que las empresas hacen. Ellos le proporcionan una larga lista de su experiencia, lo que han hecho, los que saben, todo con la idea de que lo encontrará tan deseable que va a tener que dejar todo para hacer negocios con ellos.

Las personas son personas y la biología de la toma de decisiones es el mismo sin importar si se trata de una decisión personal o de una decisión de negocios. Es obvio que en el escenario de citas que era una mala fecha, así que ¿por qué esperamos que sea diferente en el escenario de negocios? Al igual que en una fecha, es extremadamente difícil para empezar a construir una relación de confianza con un cliente potencial o cliente, tratando de convencerlos de todas las características y beneficios racionales. Esas cosas son importantes, pero que sólo sirven para dar credibilidad a un argumento de venta y permitirá a los compradores para racionalizar su decisión de compra. Al igual que con todas las decisiones, la gente no compra lo que haces, que compran por qué lo hace, y lo que haces sirve como la prueba tangible de por qué lo hace. Pero a menos que comienzan con la razón, todas las personas tienen que ir en los beneficios son racionales. Y lo más probable es que usted ganó'

Aquí está la alternativa:

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CLARIDAD, DISCIPLINA Y COHERENCIA "¿Sabes lo que me gusta de nuestra empresa? Todos y cada uno de nosotros viene a trabajar cada día para hacer algo que nos gusta. Tenemos la oportunidad de inspirar a la gente a hacer las cosas que los inspiran. Es la cosa más maravillosa del mundo. De hecho , la parte divertida está tratando de averiguar todas las diferentes maneras en que podemos hacer eso. realmente es increíble. la mejor parte es, también es bueno para el negocio. nosotros realmente bien. tenemos hermosas oficinas, debe pasar por algún para ver. trabajamos con algunas de las compañías más grandes. estoy seguro que has visto nuestros anuncios. de hecho, estamos haciendo bastante bien ".

Ahora bien, ¿está usted seguro de que el segundo lanzamiento fue mejor que la primera?

Tres grados de certeza Cuando sólo podemos proporcionar una base racional para una decisión, cuando sólo podemos apuntar a elementos tangibles o medidas racionales, el más alto nivel de confianza que podemos dar es: "Yo pensar esta es la decisión correcta." Eso sería biológicamente exacto porque estamos activando la neocorteza, el 'pensamiento' parte de nuestro cerebro. A un nivel neocortical podemos verbalizar nuestros pensamientos. Esto es lo que sucede cuando pasamos todo ese tiempo tamizar a través de los pros y los contras, escuchando todas las diferencias entre plasma o LCD, Dell frente a HP.

Cuando tomamos decisiones viscerales, el más alto nivel de confianza que podemos ofrecer es: "La decisión siente derecho ", incluso si va en contra de todos los datos y cifras. Una vez más, esto es biológicamente precisa, porque las decisiones viscerales suceden en la parte del cerebro que controla nuestras emociones, no el lenguaje. Pedir a los empresarios y líderes más exitosos lo su secreto es, invariablemente, y todos dicen lo mismo: "confío en mis entrañas" los tiempos de las cosas salieron mal, ellos le dirán: "escuché lo que otros me decían, a pesar de que no se sentía bien. Debería haber confiado en mi instinto." Es una buena estrategia, excepto que no es escalable. La decisión intestino sólo puede ser realizada por una sola persona.

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Es una buena estrategia perfectamente para un individuo o una organización pequeña, pero lo que sucede cuando el éxito requiere que más personas sean capaces de tomar decisiones Ese

sentimiento ¿derecho? Fue entonces cuando el poder de POR QUÉ se hagan plenamente efectivos. La capacidad de poner un porqué en palabras proporciona el contexto emocional de las decisiones. Ofrece mayor confianza que "Creo que es correcto." Es más escalable que "siento que es correcto." Cuando se sabe su por qué, el más alto nivel de confianza puede ofrecer es: "Yo saber es lo correcto "Cuando uno. saber la decisión es correcto, no sólo se siente bien, pero también se puede racionalizar y fácil ponerlo en palabras. La decisión es totalmente equilibrado. Lo racional QUÉS ofrecer la prueba de la sensación de por qué. Si puede verbalizar el sentimiento que llevó a la decisión del intestino, si se puede establecer claramente su por qué, se le proporciona un contexto claro para aquellos a su alrededor para entender por qué se tomó esa decisión. Si la decisión es consistente con los datos y cifras, entonces esos datos y cifras sirven para reforzar la toma de esto es el equilibrio. Y si la decisión va en contra de todos los datos y cifras a continuación, se pondrán de relieve los otros factores que deben tenerse en cuenta. Se puede convertir una polémica decisión de un debate en una discusión.

Mi ex socio de negocios, por ejemplo, se enojaba cuando me di la vuelta negocios. Le diría que un cliente potencial no "siente" bien. Eso le frustraría que no tiene fin, porque "el dinero del cliente era tan bueno como todos los demás", me decía. No podía entender la razón de mi decisión y, peor aún, no podía explicarlo. Era sólo una sensación que tuve. Por el contrario, en estos días me pueden explicar fácilmente por qué estoy en el negocio-a inspirar a la gente a hacer las cosas que los inspiran. Si tuviera que tomar la misma decisión ahora por la misma razón intestino, no hay debate porque todo el mundo está claro por qué se tomó la decisión. Nos alejamos negocio porque los clientes potenciales no creen lo que creemos y que no nos interesa nada que ver con la gente inspiradora. Con un claro sentido de por qué,

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CLARIDAD, DISCIPLINA Y COHERENCIA discusión de si el desequilibrio es la pena la ganancia a corto plazo que nos pueden dar. El objetivo de negocio no debe ser para hacer negocios con cualquier persona que simplemente quiere lo que tiene. Debe ser centrarse en las personas que creen lo que usted cree. Cuando somos selectivos sobre cómo hacer negocios sólo con aquellos que creen en nuestra QUÉ, la confianza emerge.

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PARTE 3

Los líderes tienen un siguiente

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LA CONFIANZA OS EMERGENCIA

Decir que la mayor parte de los empleados de la compañía eran vergüenza de trabajar allí era una subestimación. No era ningún secreto que los empleados se sintieron maltratados. Y si una empresa maltrata a su gente, simplemente ver cómo los empleados tratan a sus clientes. Barro rueda colina abajo, y si usted es el que se coloca en la parte inferior, que recibe un golpe con todo el peso. En una empresa, eso es por lo general el cliente. A lo largo de la década de 1980, esto era la vida en el Continental Airlines-la peor aerolínea en la industria.

"Pude ver el mayor problema de Continental el momento en que entramos en la puerta, en febrero de 1994", Gordon Bethune escribió en De peor a Primera, relato de primera mano del director general de cambio de Continental. "Era un lugar de mala muerte a trabajar." Los empleados eran

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"Hosco a los clientes, hosco el uno al otro, y vergüenza de su empresa. Y no se puede tener un buen producto sin gente que le gusta venir a trabajar. Simplemente no se puede hacer", recuerda. Herb Kelleher, el jefe del suroeste durante veinte años, fue considerado un hereje por postular la idea de que es responsabilidad de una empresa para cuidar a los empleados primeros. Los empleados felices asegurar que los clientes felices, dijo. Y los clientes satisfechos aseguran felices accionistas, en ese orden. Afortunadamente, Bethune comparte esta creencia herética. Algunos podrían argumentar que la razón por la cultura de Continental era tan venenoso fue que la compañía estaba luchando. Ellos le dicen que es difícil para que los ejecutivos se centran en la supervivencia que no sea nada cuando una empresa se enfrenta a tiempos difíciles. "Una vez que vuelva a ser rentable," la lógica se fue "a continuación, vamos a echar un vistazo a todo lo demás." Y sin lugar a dudas, a lo largo de la década de 1980 y principios de 1990, Continental se esforzó. La compañía se acogió al Capítulo 11 de protección de bancarrota dos veces en ocho años una vez en 1983 y nuevamente en 1991, y logró pasar por diez CEOs de una década. En 1994, el año Bethune asumió como el nuevo CEO de la compañía había perdido $ 600 millones y en el último lugar en cada categoría de rendimiento medible.

Pero todo eso no duró mucho tiempo una vez que llegaron Bethune. Al año siguiente hizo Continental $ 250 millones y pronto fue clasificada como una de las mejores empresas para trabajar en Estados Unidos. Y mientras Bethune hizo cambios importantes para mejorar las operaciones, los mayores aumentos fueron en una categoría de rendimiento que es casi imposible de medir: la confianza.

La confianza no surge simplemente porque un vendedor hace un caso racional por qué el cliente debe comprar un producto o servicio, o porque un ejecutivo promesas cambiar. La confianza no es una lista de verificación. Cumplimiento de todas sus responsabilidades no crea confianza. La confianza es un sentimiento, no una experiencia racional. Confiamos en algunas personas y empresas incluso

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cuando las cosas van mal, y que no confían en otros aunque todo podría haber ido exactamente como debería tener. Una lista de verificación completa no garantiza la confianza. La confianza comienza a surgir cuando tenemos la sensación de que otra persona u organización es impulsada por las cosas que no sean su propio beneficio propio.

Con la confianza viene un sentido de valor de valor real, no sólo el valor equiparado con el dinero. Valor, por definición, es la transferencia de confianza. No se puede convencer a alguien que tiene valor, al igual que no puede convencer a alguien a confiar en usted. Hay que ganarse la confianza mediante la comunicación y la demostración de que comparten los mismos valores y creencias. Tienes que hablar de su por qué y demostrarlo con lo que haces. Una vez más, un ¿Por qué es sólo una creencia, HOWs son las acciones que tomamos para darse cuenta de que la creencia, y lo que es son los resultados de esas acciones. Cuando los tres están en equilibrio, la confianza se construye y se percibe valor. Esto es lo que Bethune era capaz de hacer.

Hay muchos ejecutivos con talento con la capacidad de gestionar las operaciones, pero un gran liderazgo no se basa únicamente en una gran capacidad operativa. Líder no es lo mismo que ser el líder. Siendo el líder significa que mantiene el rango más alto, ya sea mediante la obtención de ella, la buena fortuna o la navegación política interna. Conduce, sin embargo, significa que otros de buen grado que-no seguir porque tienen que hacerlo, no porque se les paga, sino porque quieren. Frank Lorenzo, director general antes de Bethune, puede haber sido el líder de Continental, Gordon Bethune, pero sabía cómo dirigir la empresa. Los que dirigen son capaces de hacerlo porque los que siguen a confiar en que las decisiones tomadas en la parte superior tienen el mejor interés del grupo en el corazón. A su vez, los que confían en trabajar duro, porque sienten que están trabajando por algo más grande que ellos mismos.

Antes de la llegada de Bethune, el vigésimo piso de la sede de la empresa, la planta ejecutiva, estaba fuera de los límites a la mayoría de la gente. Las suites ejecutivas estaban cerradas. Sólo los que tienen un rango de vicepresidente o superior se les permitió visitar. Se requiere una tarjeta de claves

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para llegar al suelo, cámaras de seguridad estaban en todas partes y guardias armados recorrieron el suelo para eliminar cualquier duda de que la seguridad no era una broma. Claramente, la compañía sufrió de problemas de confianza. Una historia transmitido fue que Frank Lorenzo ni siquiera beber un refresco en un avión de Continental si no se puede abrir el mismo. No confiaba en nadie, por lo que hay gran salto de la lógica que nadie confiaba en él. Es difícil conducir cuando aquellos a quienes se supone que deben ser líder no están dispuestos a seguir. Bethune era muy diferente. Se entiende que más allá de la estructura y los sistemas de una empresa no es más que un conjunto de personas. "No mientas a su propio médico," dice, "y no se puede mentir a sus propios empleados." Bethune se propuso cambiar la cultura dando a cada uno algo que pudieran creer. Y lo que, específicamente, se les dan a creer en que podría convertir el peor aerolínea en la industria en la mejor línea aérea en la industria con todas las mismas personas y todo el mismo equipo?

En la universidad tuve un compañero de cuarto llamado Howard Jeruchimowitz. Ahora un abogado en Chicago, Howard aprendió desde muy temprana edad acerca de un muy simple deseo humano. Crecer en las afueras de la ciudad de Nueva York, jugó campo abierto en el peor equipo de la Liga Pequeña. Perdieron casi todos los juegos que jugaron -y no por márgenes pequeños tampoco; fueron aniquilados con regularidad. Su entrenador era un buen hombre y quería inculcar una actitud positiva en los jóvenes atletas. Después de uno de sus pérdidas más embarazosas, el entrenador sacó al equipo y les recordó: "No importa quién gane o pierda, lo que importa es cómo se juega el juego." Fue en este punto que el joven Howard levantó la mano y preguntó: "Entonces, ¿por qué llevar la cuenta?"

Howard entenderse desde una edad muy joven el deseo muy humano para ganar. A nadie le gusta perder, y las personas más sanas viven su vida para ganar. La única variación es la puntuación que utilizamos. Para algunos de que el dinero, para otros es la fama o premios. Para algunos de que el poder, el amor, una

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la familia o la realización espiritual. La métrica es relativo, pero el deseo es el mismo. Un multimillonario no tiene que trabajar. El dinero se convierte en una manera de llevar la cuenta, una cuenta relativa de cómo van las cosas. Incluso un multimillonario que pierde millones debido a las malas decisiones puede deprimirse. A pesar de que el dinero puede tener un impacto nulo en su estilo de vida, a nadie le gusta perder.

La unidad de ganar no es, per se, una mala cosa. Los problemas surgen, sin embargo, cuando la métrica se convierte en la única medida del éxito, cuando lo que a alcanzar ya no está atado a por qué se propuso lograr que en el primer lugar. Bethune se propuso demostrar a todo el mundo en el Continental que si querían ganar, que podían ganar. Y la mayoría de los empleados atrapados en torno a averiguar si estaba en lo cierto. Hubo unas pocas excepciones. Un ejecutivo que, una vez celebrado un avión porque estaba funcionando tarde le pidió que abandonara, al igual que treinta y nueve más de los sesenta altos ejecutivos que no creían. Sin importar la experiencia que eran o lo que trajo a la mesa, se les pidió que salir si no se unen jugadores y no fueron capaces de adaptarse a la nueva cultura que Bethune estaba tratando de construir. No había lugar para los que no creen en el nuevo Continental.

Bethune sabía que la construcción de un equipo para salir a ganar significaba más que dar algunos discursos rah rah-y bonificaciones para la plana mayor si golpean ciertas metas de ingresos. Él sabía que si quería construir un verdadero éxito, con una duración, la gente tenía que ganar no para él, no para los accionistas y ni siquiera para el cliente. Para el éxito que dure los empleados de Continental tuvieron que quieren ganar por sí mismos.

Todo lo que hablamos fue en términos de cómo se benefició a los empleados. En lugar de decirle a ellos para mantener los aviones limpia para los clientes, señaló algo más evidente. Cada día que vinieron a trabajar en un avión. Los pasajeros fueron después de su vuelo, pero

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muchos de los asistentes de vuelo tuvieron que permanecer durante al menos un viaje más. Es sólo más agradable para venir a trabajar cuando el ambiente es más limpio.

Bethune también se deshizo de toda la seguridad en el piso veinte. Se instituyó una política de puertas abiertas y se hizo muy accesible. Era común para que apareciera y bolsas de cuero con algunos de los manipuladores de equipaje en el aeropuerto. A partir de ahora, esto era una familia y todo el mundo tenía que trabajar juntos.

Bethune se centró en las cosas que sabían a ser importante, y para una aerolínea que lo más importante es conseguir que los aviones que se ejecuta en el tiempo. A principios de 1990, antes de Bethune llegó, Continental tuvo la calificación más baja del tiempo de diez líneas aéreas más grandes de la nación. Así Bethune dijo a los empleados que cada mes de Continental porcentaje del tiempo de funcionamiento clasificado entre los cinco primeros, cada empleado recibirá un cheque por $ 65. Cuando se considera que Continental tenía 40.000 empleados en

1995, todos los meses a tiempo costó la aerolínea la friolera de $ 2,5 millones, pero Bethune sabía que estaba recibiendo un trato: siendo crónicamente tarde estaba costando $ 5 millones al mes en gastos como conexiones perdidas y poniendo los pasajeros durante la noche. Pero lo más importante Bethune era lo que el programa de bonos hizo por la cultura Pany com-: se puso a decenas de miles de empleados, incluidos los administradores, todo apuntaba en la misma dirección por primera vez en años. Habían pasado los días en que sólo el latón gozaría de los beneficios del éxito. Todo el mundo tiene sus $ 65 años cuando la aerolínea hizo bien y nadie lo consiguió cuando la aerolínea perdió sus objetivos. Bethune incluso insistió en que un cheque por separado será enviado. No se acaba de agregar a su cheque de sueldo. Esto era diferente. Este era un símbolo de ganar. Y en cada visita un mensaje les recordó por qué vinieron a trabajar: "Gracias por ayudarnos a hacer Continental uno de los mejores." "Medimos las cosas empleados podrían controlar de verdad", dijo Bethune. "Hicimos el juego algo que los empleados iban a ganar o perder juntos, no por separado."

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Todo lo que hacían las personas hizo sentir como si estuvieran en su conjunto. Y eran.

La única diferencia entre usted y una Hombre de las cavernas Es el coche que conduces

La razón por la raza humana ha sido tan exitoso no es porque somos los más fuertes animales, ni mucho menos. El tamaño y la fuerza solos no garantizan el éxito. Hemos tenido éxito como especie debido a nuestra capacidad para formar cultivos. Las culturas son grupos de personas que se reúnen en torno a un conjunto común de valores y creencias. Cuando compartimos valores y creencias con los demás, formamos la confianza. Confianza de los demás nos permite depender de otros para ayudar a proteger a nuestros hijos y asegurar nuestra supervivencia personal. La capacidad de salir del foso para cazar o explorar con confianza que la comunidad va a proteger a su familia y sus cosas hasta que regrese es uno de los factores más importantes en la supervivencia de un individuo y el progreso de nuestra especie. Que confiamos en las personas con valores y creencias comunes no es, en sí misma, una afirmación profunda. Hay una razón por la que' re no amigos con todos los que conocemos. Somos amigos con personas que ven el mundo como lo vemos, que comparten nuestros puntos de vista y nuestro conjunto de creencias. No importa lo bueno que un partido de alguien se ve en el papel, eso no garantiza una amistad. Usted puede pensar en él en una escala macro también. El mundo está lleno de diferentes culturas. Ser americano no es mejor que ser francés. Ellos son sólo diferentes culturas-ni mejor ni peor, sólo diferente. la cultura estadounidense valora fuertemente ideales del espíritu empresarial, la independencia y la autosuficiencia. Llamamos a nuestro QUÉ-el sueño americano. cultura francés valora fuertemente ideales de identidad unificada, la dependencia de grupo y la alegría de vivir. (Observe que usamos la palabra francesa para describir el estilo de vida de la alegría de la vida. ¿Coincidencia? Tal vez.) Algunas personas son buenos ajustes en la cultura francesa y re amigos con personas que ven el mundo como lo vemos, que comparten nuestros puntos de vista y nuestro conjunto de creencias. No importa lo bueno que un partido de alguien se ve en el papel, eso no garantiza una amistad. Usted puede pensar en él en una escala macro también. El mundo está lleno de diferentes culturas. Ser americano no es mejor que ser francés. Ellos son sólo diferentes culturas-ni mejor ni peor, sólo diferente. la cultura estadounidense valora fuertemente ideales del espíritu empresarial, la independencia y la autosuficiencia. Llamamos a nuestro QUÉ-el sueño americano. cultura francés valora fuertemente ideales de identidad unificada, la dependencia de grupo y la alegría de vivir. (Observe que usamos la palabra francesa para describir el estilo de vida de la alegría de la vida. ¿Coincidencia? Tal vez.) Algunas personas son buenos ajustes en la cultura francesa y re amigos con personas que ven el mundo como lo vemos, que comparten nuestros puntos de vista y nuestro conjunto de creencias. No importa lo bueno que un

partido de alguien se ve en el papel, eso no garantiza una amistad. Usted puede pensar en él en una escala macro también. El mundo está lleno de dife

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algunas personas son buenos ajustes en la cultura americana. No es una cuestión de mejor o peor, simplemente son diferentes.

La mayoría de las personas que nacen y crecen en una cultura será, por razones obvias, llegar a ser un ajuste razonablemente bueno en esa cultura, pero no siempre. Hay personas que crecieron en Francia, que nunca se sintió como si pertenecieran; que eran inadaptados en su propia cultura. Así se movían, tal vez a América. Dibujado a los sentimientos que tenían de por qué los Estados Unidos, siguieron el sueño americano y emigraron.

Siempre se dice que Estados Unidos es alimentada en gran parte por inmigrantes. Pero es completamente falso que todos los inmigrantes hacen miembros productivos de la sociedad. No es cierto que todos los inmigrantes tienen un espíritu empresarial-sólo los que están dibujados visceralmente a América. Eso es lo que ¿por qué. Cuando se entiende claramente, que atrae a las personas que creen lo mismo. Y suponiendo que son buenos ajustes para lo que los estadounidenses creen y cómo se hacen las cosas, los inmigrantes van a decir de América, "Me encanta estar aquí," o "Me encanta este país." Esta reacción visceral tiene menos que ver con los Estados Unidos y más que ver con ellos. Es cómo se sienten acerca de su propia oportunidad y su propia capacidad de prosperar en una cultura en la que sienten que pertenecen frente a la que provienen.

Y dentro de la gran por qué es América, se descompone aún más. Algunas personas son mejores ajustes en Nueva York y algunos son mejores ajustes en Minneapolis. Una cultura no es mejor o peor que el otro, simplemente son diferentes. Muchas personas sueñan con mudarse a Nueva York, por ejemplo, atraídos por el glamour o la percepción de oportunidades. Ellos llegan con aspiraciones de hacer algo grande, pero no tienen en cuenta si van a encajar en la cultura antes de hacer su movimiento. Algunos lo hacen. Pero por lo que muchos no lo hacen. la gente una y otra vez, que he visto vienen a Nueva York con grandes esperanzas y sueños, pero o bien no podían encontrar el trabajo que querían o lo encontraron pero no pudieron soportar la presión. No son los trabajadores tontas o malas o pobres. Ellos

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eran simplemente encaja mal. O bien se quedan en Nueva York y ejercer un mayor esfuerzo de lo que necesitan, odiando sus trabajos y sus vidas, o que se mueven. Si se trasladan a una ciudad en la que ellos son mejores fits- Chicago o San Francisco o en otro lugar, que a menudo terminan mucho más feliz y más exitoso. Nueva York no es racionalmente mejor que otras ciudades, no es justo para todos. Como todas las ciudades, que es justo para aquellos que son buenos ajustes. Lo mismo puede decirse de cualquier lugar que tiene una fuerte cultura o personalidad reconocible. Nos va mejor en las culturas en las que estamos buenos ajustes. Lo hacemos mejor en lugares que reflejan nuestros propios valores y creencias. Del mismo modo que el objetivo no es hacer negocios con cualquier persona que simplemente quiere lo que tiene, pero para hacer negocios con gente que cree lo que cree, así también es beneficioso para vivir y trabajar en un lugar en el que, naturalmente, prosperar debido a sus valores y las creencias se alinean con los valores y creencias de esa cultura.

Ahora considere lo que es una empresa. Una empresa es una cultura. Un grupo de personas reunió en torno a un conjunto común de valores y creencias. No es productos o servicios que se unen una empresa juntos. No es el tamaño y la fuerza que hacen que una compañía fuerte, que es la cultura-el fuerte sentido de creencias y valores que todo el mundo, desde el CEO hasta la recepcionista, todos comparten. Así que sigue la lógica, el objetivo es no contratar a personas que simplemente tienen un conjunto de habilidades que necesita, el objetivo es contratar a personas que creen lo que usted cree.

Encontrar a la gente que cree lo que cree A principios del siglo XX, el Inglés aventurero Ernest Shackleton se propuso explorar la Antártida. Roald Amundsen, un noruego, acababa de convertirse en el primer explorador en alcanzar el Polo Sur, dejando una conquista restante: el cruce del continente a través de la punta meridional de la tierra.

La parte terrestre de la expedición sería empezar por el gélido mar de Weddell, por debajo de América del Sur, y viajar 1.700 millas a través del polo a

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el Mar de Ross, por debajo de Nueva Zelanda. El costo, Shackleton estima en el tiempo, sería de alrededor de $ 250.000. "La travesía del continente polar sur será el mayor viaje polar que se haya intentado," Shackleton dijo a un reportero de la New York Times el 29 de diciembre,

1913. "Los campos desconocidos en el mundo que están todavía sin conquistar están estrechando hacia abajo, pero todavía existe este gran trabajo."

El 5 de diciembre de 1914, Shackleton y una tripulación de veintisiete hombres partieron hacia el mar de Weddell en la Resistencia, un barco de 350 toneladas que se había construido con fondos de donantes privados, el gobierno británico y la Sociedad Geográfica Real. Para entonces, la Primera Guerra Mundial estaba en su apogeo en Europa, y el dinero estaba creciendo más escasos. Las donaciones de los escolares ingleses pagados por los equipos de perros.

Pero la tripulación del Resistencia nunca llegar al continente de la Antártida.

A pocos días fuera de Georgia del Sur en el sur Atlántica, el barco se encontraron milla tras milla de hielo, y pronto fue atrapado cuando el invierno se trasladó a principios y enojo. El hielo se cerró en torno a la nave "como una almendra en un pedazo de caramelo", escribió un miembro de la tripulación. Shackleton y su tripulación se quedaron varados en la Antártida durante diez meses ya que la Resistencia la deriva lentamente hacia el norte, hasta que la presión de los témpanos de hielo aplastada finalmente la nave. El 21 de noviembre de 1915, la tripulación observó mientras ella se hundió en las heladas aguas del mar de Weddell.

Varado en el hielo, la tripulación de la Resistencia abordado sus tres botes salvavidas y aterrizó en la pequeña isla de elefante. Hay Shackleton dejado atrás todos menos cinco de sus hombres y se embarcó en un viaje peligroso a través de 800 millas de mar gruesa para encontrar ayuda. El cual, con el tiempo, lo hicieron.

Lo que hace que la historia de la Resistencia tan notable, sin embargo, no es la expedición, es que a lo largo de toda la prueba nadie murió, no hubo historias de personas que comen los demás y no motín.

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Esto no fue suerte. Esto se debió a Shackleton contrató buenos ajustes. Encontró a los hombres adecuados para el trabajo. Cuando se llena una organización con buenos ajustes, los que cree lo que cree, el éxito sólo pasa. ¿Y cómo Shackleton encontrar este equipo increíble? Con un simple anuncio en el London Veces. Compare esto con la forma en que contratamos personas. Al igual que Shackleton, corremos anuncios en el periódico, o en los equivalentes modernos, Craigslist o Monster.com. A veces contratamos a un reclutador de encontrar a alguien para nosotros, pero el proceso es básicamente el mismo. Proporcionamos una lista de calificaciones para el trabajo y esperamos que el mejor candidato será aquel que cumpla esos requisitos.

La cuestión es cómo escribimos esos anuncios. Ellos son todos acerca de qué y no se trata de qué. Un anuncio de búsqueda podría decir, por ejemplo, "ejecutivo de cuenta necesaria mínimo de cinco años de experiencia, debe tener conocimiento práctico de la industria. Ven a trabajar para una compañía fantástica, de crecimiento rápido con gran salario y grandes beneficios." El anuncio puede producir cargas de los solicitantes, pero ¿cómo saber cuál es el más adecuado?

anuncio de Shackleton para miembros de la tripulación era diferente. Su no dijo lo que estaba buscando. Su anuncio no dijo:

"Los hombres necesitan para la expedición. Mínimo cinco años de experiencia. Debe saber cómo izar la vela mayor. Ven a trabajar para un fantástico capitán." Más bien, Shackleton buscaba los que tienen algo más. Que estaba buscando un equipo que pertenecía a una expedición por ejemplo. Su anuncio real corrió como esto: "Los hombres para viaje arriesgado. Salarios pequeños, frío intenso, largos meses de oscuridad total, peligro constante, regreso a salvo dudoso. Honor y reconocimiento en caso de éxito." Las únicas personas que aplican para el trabajo eran los que leen el anuncio y pensó que sonaba muy bien. Amaban probabilidades insuperables. Las únicas personas que aplican para el trabajo eran sobrevivientes. Shackleton

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contratados únicas personas que creían en lo que creía. Se garantiza su capacidad de supervivencia. Cuando los empleados pertenecen, van a garantizar su éxito. Y no van a estar trabajando duro y en busca de soluciones innovadoras para usted, que van a hacer por sí mismos.

Lo que todos los grandes líderes tienen en común es la capacidad de encontrar buenos ajustes para unirse a sus organizaciones, los que creen lo que creen. Southwest Airlines es un gran ejemplo de una empresa con una habilidad especial para la contratación de buenos ajustes. Su capacidad para encontrar personas que encarnan su causa hace que sea mucho más fácil para ellos para proporcionar un servicio excelente. Como bien dijo Herb Kelleher, "Usted no contrata para las habilidades, usted contrata para la actitud. Siempre se puede enseñar habilidades." Esto es todo fino y bueno; el problema es que la actitud? ¿Qué pasa si su actitud no es uno que se adapte a su cultura?

Me encanta las empresas que piden que les gusta contratar, y una de las respuestas más comunes que me es dada, "Contratamos personas sólo apasionados." Pero, ¿cómo saber si alguien es un apasionado de la entrevista, pero no tan apasionado para trabajar? La verdad es que casi todas las personas en el planeta es un apasionado, sólo que no todos somos apasionados por las mismas cosas. A partir de eso que cuando la contratación aumenta dramáticamente su capacidad para atraer a aquellos que son apasionados de lo que usted cree. Simplemente la contratación de personas con un curriculum vitae sólido o gran ética de trabajo no garantiza el éxito. El mejor ingeniero de Apple, por ejemplo, probablemente sería miserable si trabajó en Microsoft. Del mismo modo, el mejor ingeniero en Microsoft probablemente no prosperar en Apple. Ambos son muy experimentados y trabajo duro. Ambos pueden venir muy recomendable. Sin embargo, cada ingeniero no encaja en la cultura de la compañía del otro. El objetivo es contratar a aquellos que son apasionados de su por qué, su propósito, causa o creencia, y que tienen la actitud que se ajuste a su cultura. Una vez que se establece, solamente se debe evaluar posteriormente su conjunto de habilidades y experiencia. Shackleton podría haber tenido el dinero tripulantes más experimentados podrían

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comprar, pero si no eran capaces de conectar en un nivel mucho más profundo que su capacidad, su supervivencia no habría sido una conclusión inevitable. Durante años, Southwest no tenía una queja Department- no necesitaban uno. Aunque Kelleher razón habló de la necesidad de contratar por la actitud, la línea aérea, de hecho, merece más crédito para la contratación de la buena encaja responsable de proporcionar un gran servicio. Kelleher no fue el único que toma las decisiones de contratación, y pidiendo a todos que simplemente confiar en su intestino es demasiado arriesgado. Su genio vino de averiguar por qué algunas personas eran tan buenos ajustes y luego el desarrollo de sistemas para encontrar más de ellos.

En la década de 1970, Southwest Airlines decidió poner sus asistentes de vuelo en hot pants y botas go-go como parte de sus uniformes (bueno, era la década de 1970). No fue su idea; Pacífico Suroeste, la aerolínea con sede en California después de lo cual se modeló suroeste, lo hizo primero, Southwest simplemente copiarlos. A diferencia del sudoeste del Pacífico, sin embargo, Southwest descubierto algo que podría resultar muy valiosa. Se dieron cuenta de que cuando reclutaron a los asistentes de vuelo, las únicas personas que aplican para el trabajo eran porristas y majorettes. Esto se debe a que eran las únicas personas que no les importa el uso de los nuevos uniformes. Porristas y majorettes, sin embargo, se integran perfectamente en el suroeste. Ellos no sólo tienen una gran actitud, su entera disposición estaba por la gente que anima sucesivamente. Difundir optimismo. Que lleva multitudes a creer que "

Las grandes empresas no contratan a personas cualificadas y motivar a ellos, ya que contratan a personas motivadas e inspirar a ellos. La gente está motivada ya sea o no lo son. A menos que dé personas motivadas algo en que creer, algo más grande que su trabajo para trabajar

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hacia, van a motivarse a sí mismos para encontrar un nuevo trabajo y se le pegado con el que queda.

Dale una catedral Considere la historia de dos albañiles. Se puede caminar hasta el primer cantero y pregunta: "¿Le gusta su trabajo?" Él te mira y responde: "He sido la construcción de este muro durante tanto tiempo como puedo recordar. El trabajo es monótono. Yo trabajo en el sol abrasador durante todo el día. Las piedras son pesadas y les levantamiento día tras día puede ser agotador. Ni siquiera estoy seguro de si este proyecto se completará en mi vida. Pero es un trabajo. se paga las cuentas." Usted darle las gracias por su tiempo y pisas.

Unos treinta pies de distancia, se puede caminar hasta una segunda cantero. Le hace la misma pregunta: "¿Le gusta su trabajo?" Él mira hacia arriba y respuestas, "Me encanta mi trabajo. Estoy construyendo una catedral. Claro, he estado trabajando en esta pared durante todo el tiempo que puedo recordar, y sí, el trabajo es a veces monótono. Yo trabajo en la sol abrasador durante todo el día. Las piedras son pesadas y les levantamiento día tras día puede ser agotador. Ni siquiera estoy seguro de si este proyecto se completará en mi vida. Pero estoy construyendo una catedral ".

Lo que estos dos albañiles están haciendo es exactamente el mismo; La diferencia es que uno tiene un sentido de propósito. Él siente que pertenece. Se trata de trabajar para ser parte de algo más grande que el trabajo que está haciendo. Basta con tener un sentido de por qué los cambios toda su vista de su trabajo. Se le hace más productivo y ciertamente más leal. Mientras que la primera cantero probablemente tomaría otro trabajo para más de pago, el cantero inspirada trabaja más horas y probablemente rechazar una, trabajo más fácil mejor pagados para quedarse y ser parte de la causa superior. El segundo cantero no ve a sí mismo como más o menos importante que el individuo que hace las vidrieras o incluso el arquitecto. Todos ellos están trabajando juntos para construir la catedral. Este es el vínculo que crea camaradería. Y

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que la camaradería y la confianza es lo que trae el éxito. Las personas que trabajan juntos por una causa común.

Las empresas con un fuerte sentido de por qué son capaces de inspirar a sus empleados. Aquellos empleados son más productivos e innovadores, y la sensación que aportan al trabajo atrae a otras personas deseosas de trabajar allí también. No es un tramo tales ver por qué las empresas que nos gusta hacer negocios con son también los mejores empleadores. Cuando las personas dentro de la empresa sabe por qué vienen a trabajar, la gente fuera de la compañía son mucho más propensos a entender por qué la empresa es especial. En estas organizaciones, desde la gestión para abajo, no se ve a sí mismos como ni más ni menos que nadie. Todos ellos necesitan mutuamente.

Cuando Motivado por Why, el éxito sólo pasa Era una versión a su vez-de-la-siglo del auge de las puntocom. La promesa de una nueva tecnología revolucionaria fue cambiando la forma de imaginaron el futuro. Y había una carrera para ver quién podría hacerlo en primer lugar. Era el final del siglo XIX y la nueva tecnología fue el avión. Uno de los hombres más conocidos en el campo fue Samuel Pierpont Langley. Al igual que muchos otros inventores de su tiempo, él estaba tratando de construir la máquina voladora más pesada de aire primero-que-del mundo. El objetivo era ser el primero en lograr máquinapotencia controlada, vuelo, tripulada. La buena noticia fue Langley tenía todos los ingredientes adecuados para la enorme tarea; que tenía, lo que la mayoría definir como, la receta del éxito.

Langley había alcanzado cierto renombre dentro de la comunidad académica como astrónomo, lo que le valió posiciones de alto rango y prestigio. Fue secretario de la Smithsonian Institution. Había sido asistente en el Observatorio de la Universidad de Harvard y profesor de matemáticas en la Academia Naval de los Estados Unidos. Langley fue muy bien conectado. Sus amigos incluyen algunos de los hombres más poderosos en el gobierno y los negocios, incluyendo Andrew

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Carnegie y Alexander Graham Bell. También fue extremadamente bien financiada. El Departamento de Guerra, el precursor del Departamento de Defensa, le había dado $ 50.000 para el proyecto, una gran cantidad de dinero en esos días. El dinero no era objeto. Langley montado algunos de los mejores y más brillantes mentes de la época. Su equipo de sueño incluido el piloto de pruebas Charles Manly, un ingeniero mecánico entrenado Cornell brillante, y Stephan Balzer, el desarrollador del primer coche en Nueva York. Langley y su equipo utilizaron los mejores materiales. Las condiciones del mercado eran perfectos y su PR fue genial. los New York Times lo siguió a todas partes. Todo el mundo sabía Langley y estaba a favor de su éxito. Pero había un problema. Langley tenía una meta audaz, pero que no tienen una idea clara de por qué. Su propósito para querer construir el avión se define en términos de lo que estaba haciendo y lo que podía conseguir. Había tenido una pasión por la aeronáutica desde una edad muy joven, pero que no tienen una causa para defender. Más que cualquier otra cosa, Langley quería ser el primero. Él quería ser rico y que quería ser famosa. Esa fue su principal motivación.

Aunque ya bien considerado en su propio campo, que ansiaba el tipo de fama de un Thomas Edison o Alexander Graham Bell, de esas que sólo se logra con la invención de algo grande. Langley vio el avión como su boleto a la fama y la fortuna. Era inteligente y motivado. Tenía lo que todavía suponemos es la receta para el éxito: un montón de dinero en efectivo, la mejor gente y las condiciones ideales de mercado. Sin embargo, pocos de nosotros hemos oído de Samuel Pierpont Langley. A unos cientos de millas de distancia en Dayton, Ohio, Orville y Wilbur Wright fueron también la construcción de una máquina voladora. A diferencia de Langley, los hermanos Wright no tenía la receta para el éxito. Peor aún, parece que tienen la receta para el fracaso. No había fondos para su empresa. No hay subvenciones del gobierno. No hay conexiones de alto nivel. Los hermanos Wright financian su sueño con el producto de su

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tienda de bicicletas. Ni una sola persona que trabaja en el equipo, incluyendo Orville y Wilbur, tenía una educación universitaria; algunos ni siquiera terminar la escuela secundaria. Lo que los hermanos Wright estaban haciendo no era diferente de Langley o todos los demás tratando de construir una máquina voladora. Pero los hermanos Wright tenían algo muy especial. Tenían un sueño. Sabían por qué era importante para construir esta cosa. Creían que si podían averiguar esta máquina voladora, que cambiaría el mundo. Se imaginaban los beneficios para todos los demás si fueran un éxito.

"Wilbur y Orville eran verdaderos científicos, profunda y verdaderamente preocupado por el problema físico que estaban tratando de solve- el problema de equilibrio y vuelo", dijo James Tobin, el biógrafo de los hermanos Wright. Langley, por el contrario, se consumía de adquirir el nivel de prestigio de sus asociados como Alexander Graham Bell, la fama que él sabía que iba a venir sólo con un avance científico importante. Langley, dijo Tobin, "no tenía la pasión de los Wright para el vuelo, sino que más bien se busca el logro."

Orville y Wilbur predicaron lo que creían e inspiraron a otros en la comunidad a unirse a ellos en su causa. La prueba de su compromiso era evidente por sí misma. Con un fracaso tras otro, la mayoría habría dado por vencido, pero el equipo no los hermanos Wright. El equipo estaba tan inspirado que no importa cuántos reveses que sufrieron que se presentaban por más. Cada vez que los hermanos Wright fueron a hacer un vuelo de prueba, por lo que las historias van, tomaría cinco conjuntos de piezas con ellos, porque sabían que es el número de veces que eran propensos a fallar antes de decidirse a volver a casa para el día.

Entonces sucedió. El 17 de diciembre de 1903, en un campo en Kitty Hawk, Carolina del Norte, los hermanos Wright llevaron al cielo. Un FiftyNine-segundo vuelo a una altitud de 120 pies a la velocidad de un trote fue suficiente para marcar el comienzo de una nueva tecnología que cambiaría el mundo.

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A destacar que el logro fue,

que fue relativamente

inadvertido. los New York Times no estaba allí para cubrir la historia. Impulsado por algo más grande que la fama y la gloria, los hermanos Wright estaban dispuestos a esperar para decirle al mundo. Ellos entendieron su verdadero significado para el mundo. Lo Langley y los hermanos Wright estaban tratando de crear era exactamente la misma; ambos estaban construyendo el mismo producto. Tanto los hermanos Wright y Langley estaban muy motivados. Ambos tenían una fuerte ética de trabajo. Ambos tenían mentes científicas agudos. Lo que el equipo de los hermanos Wright tenía que Langley hizo no fue suerte. Fue la inspiración. Uno fue motivado por la perspectiva de la fama y la riqueza, y el otro por una creencia. Los hermanos Wright excitan el espíritu humano de quienes les rodean. Langley pagó por el talento para ayudar a conseguir ricos y famosos. Los hermanos Wright comenzaron con la razón. Una prueba más de Langley fue motivado por qué, unos días después de Orville y Wilbur dieron a la fuga, Langley dejar de fumar. Se levantó de la empresa. Podría haber dicho, "Esto es asombroso, ahora voy a mejorar su tecnología." Pero no lo hizo. Encontró la derrota humillante su propia prueba de vuelo había aterrizado en el río Potomac, y los periódicos de todo burlado de él. Él se preocupaba tanto por lo que los demás pensaban de él, estaba tan preocupado con llegar a ser famoso. Él no fue el primero, así que simplemente dejar de fumar.

La innovación se produce en los bordes Sueño equipos no siempre son tan soñadora. Cuando un equipo de expertos se reúne a menudo trabajan para ellos y no para el bien del conjunto. Esto es lo que sucede cuando las empresas sienten la necesidad de pagar mega-salarios "conseguir los mejores talentos." Esas personas no son necesariamente apareciendo porque creen en su por qué, que se están presentando para el dinero. Una manipulación clásico. Pagar a alguien un montón de dinero y pedirles que subir con grandes ideas asegura muy poco. Sin embargo, reunir un equipo de personas de ideas afines

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y darles una causa para perseguir asegura un mayor sentido de trabajo en equipo y la camaradería. Langley reunió un equipo de sueño y les prometió riquezas. Los hermanos Wright inspiró a un grupo de personas para unirse a ellos en la búsqueda de algo más grande que cada miembro del equipo. Promedio de las empresas dan a su gente algo en que trabajar. Por el contrario, las organizaciones más innovadoras dan su gente algo para trabajar hacia.

El papel de un líder no es para llegar a todas las grandes ideas. El papel de un líder es crear un entorno en el que las grandes ideas pueden suceder. Es la gente dentro de la compañía, los de la línea del frente, que están mejor calificados para encontrar nuevas maneras de hacer las cosas. Las personas que contestan los teléfonos y hablar con los clientes, por ejemplo, pueden darle más información sobre el tipo de preguntas que consiguen que puede alguien sentado en un ejecutivo de millas de distancia de baño. Si la gente dentro de una empresa se les dice a venir a trabajar y simplemente hacer su trabajo, eso es todo lo que van a hacer. Si se les recuerda constantemente por qué la empresa fue fundada y dijo que siempre buscar maneras de llevar esa causa a la vida en el desempeño de su trabajo, sin embargo, entonces van a hacer algo más que su trabajo.

Steve Jobs, por ejemplo, no vino personalmente con el iPod o iTunes o el iPhone. Otros hicieron dentro de la empresa. Jobs dio a la gente un filtro, un contexto, un propósito más elevado en torno al cual innovar: encontrar industrias statu quo existentes, aquellos en los que las empresas luchan para proteger a sus modelos de negocio anticuados, y un reto. Es por esto que se fundó Apple, que es lo que Jobs y Wozniak hicieron cuando empezaron la compañía, y es lo que la gente y los productos de Apple han hecho desde entonces. Es un patrón que se repite. Los empleados de Apple simplemente buscan formas de llevar su causa a la vida en tantos lugares como sea posible. Y funciona.

No es lo mismo en muchas otras empresas. Las empresas que se definen por lo que hacen en lugar de por qué lo hacen instruyen a su gente a ser innovadores en torno a un producto o servicio.

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"Que sea mejor", se les instruye. Los que trabajan para los competidores de Apple, las empresas que han definido a sí mismos como "los fabricantes de ordenadores," vienen a trabajar para desarrollar ordenadores "más innovadoras". Lo mejor que pueden hacer es añadir más memoria RAM, añadir una característica o dos, o, como una fabricante de ordenadores ha hecho, dar a la gente la opción de personalizar el color de la carcasa del ordenador. Esto difícilmente califica como una idea con el potencial de cambiar el curso de una industria. Una característica interesante, a ciencia cierta, pero no la innovación. Si usted es curioso en cuanto a cómo Colgate se encuentra con treinta y dos diferentes tipos de pasta de dientes de hoy, es porque todos los días sus personas vienen a trabajar para desarrollar una mejor pasta de dientes y no, por ejemplo, para buscar la manera de ayudar a las personas se sienten más seguros de sí mismos.

Apple no tiene un bloqueo de las buenas ideas; existen, pensadores innovadores inteligentes en la mayoría de las empresas. Pero las grandes empresas dan a su gente un propósito o un desafío en torno al cual desarrollar las ideas en lugar de simplemente darles instrucciones para hacer una mejor trampa para ratones. Las empresas que estudian sus competidores con la esperanza de añadir las características y beneficios que harán su productos "mejor" sólo están trabajando para consolidar la empresa en lo que hace. Las empresas con un claro sentido de la cual tienden a ignorar su competencia, mientras que aquellos con una sensación difusa de ¿Por qué están obsesionados con lo que están haciendo.

La capacidad de una empresa para innovar no es sólo útil para el desarrollo de nuevas ideas, es de gran valor para navegar lucha. Cuando la gente viene a trabajar con un mayor sentido de propósito, les resulta más fácil para capear tiempos difíciles o incluso para encontrar oportunidades en esos tiempos difíciles. Las personas que vienen a trabajar con un claro sentido de por qué son menos propensos a renunciar después de unos fracasados ​porque entienden la causa superior. Thomas Edison, un hombre sin duda impulsado por una causa superior, dijo: "No he encontrado una manera de hacer una bombilla, me encontré con mil maneras de cómo no hacer una".

Southwest Airlines es famoso por ser pionero en el de diez minutos de respuesta: la capacidad de desembarcar, preparación, y subir a un avión en diez

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minutos. Esta capacidad ayuda a una aerolínea hacer más dinero, ya que cuanto más los aviones están en el cielo, mejor será la compañía está haciendo. Lo que pocos saben es que esta innovación surgió de la lucha. En 1971, Southwest fue quedando sin dinero en efectivo y necesitaba vender uno de sus aviones a permanecer en el negocio. Esto les dejó con tres planos de volar un horario que requiere cuatro. Tenían dos opciones: podían reducir sus operaciones, o podrían encontrar la manera de girar alrededor de sus aviones en diez minutos. Y así nació el cambio de tendencia de diez minutos.

Mientras que la mayoría de los empleados de la aerolínea tendrían simplemente dijo que no se podía hacer, el pueblo de Southwest se unieron para encontrar la manera de realizar la tarea sin precedentes y aparentemente imposible. Hoy en día, su innovación sigue pagando dividendos. Debido a una mayor congestión aeropuerto y aviones más grandes y cargas de carga, Southwest ahora toma unos veinticinco minutos para convertir sus planos alrededor. Sin embargo, si fueran a tratar de mantener el mismo horario, pero añadir hasta cinco minutos para el tiempo de respuesta, necesitarían un dieciocho aviones adicionales en su flota a un costo de casi mil millones de dólares.

notable capacidad de suroeste a resolver problemas, notable habilidad de Apple para la innovación y la capacidad de los hermanos Wright para desarrollar una tecnología con el equipo que tenían eran posible por la misma razón: creían que podían y de confianza a su gente para hacerlo.

La definición de la Confianza Fundada por Sir Francis Baring en 1762, Barings Bank fue el banco comercial más antigua de Inglaterra. El banco, que sobrevivió a las guerras napoleónicas, la Primera Guerra Mundial y la Segunda Guerra Mundial, no pudo sobrevivir a la predilección por el riesgo de un profesional deshonesto autoproclamado. Nick Leeson sin ayuda hizo caer Banco Barings en 1995 mediante la realización de algunas operaciones, extremadamente alto riesgo no autorizadas. los vientos proverbiales habían seguido a soplar en la dirección correcta, Leeson

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habría hecho a sí mismo y el banco extremadamente rico y habría sido aclamado como un héroe. Pero tal es la naturaleza de las cosas impredecibles como el clima y los mercados financieros. Pocos discuten que lo que estaba haciendo Leeson era algo más que los juegos de azar. Y el juego es muy diferente de riesgo calculado. riesgo calculado acepta que puede haber una gran pierde, pero se toman medidas para protegerse contra cualquiera o responder a un resultado poco probable pero posible. A pesar de que un aterrizaje de emergencia en el agua es "poco probable", como las compañías aéreas nos dicen, todavía nos proporcionan chalecos salvavidas. Y aunque sólo sea por la paz de la mente, estamos contentos de que lo hacen. Hacer lo contrario es una apuesta pocas líneas aéreas estarían dispuestos a tomar, a pesar de que las tablas actuariales se inclinan fuertemente de su lado.

Leeson mantuvo extrañamente dos posiciones en Barings, sirviendo ostensiblemente tanto como un comerciante y su propio supervisor, pero ese hecho no es interesante dado el tema. Que un hombre tenía tal tolerancia por el riesgo que podía crear tanto daño no es muy interesante, ya sea. Ambos son factores de corto plazo. Ambos habrían terminado si Leeson había dejado la empresa o cambiado de trabajo, o si Barings había asignado un nuevo supervisor para supervisar sus operaciones. Lo que es más interesante es la cultura en el banco que podría permitir a estas condiciones existen en el primer lugar. Barings había perdido su por qué.

La cultura en Barings ya no era aquella en la que la gente vino a trabajar inspirado. Motivado, sí, pero no inspirado. Manipulada por la promesa de pagos masivos para el rendimiento, a ciencia cierta, pero no inspirados a trabajar en el mejor interés del conjunto. Como Leeson informó en su propia cuenta de cómo se salió con tales comportamientos de riesgo durante tanto tiempo, él dijo que no era que otros no reconocen que lo que estaba haciendo era potencialmente peligroso. Era peor que eso. Hubo un estigma en contra de hablar. "La gente al final de Londres de Barings," explicó Leeson, "fueron todos tan sabelotodo que nadie se atrevía a hacer una pregunta estúpida en caso de que se veía tonto en

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delante de todos los demás." La falta de un claro conjunto de valores y creencias, junto con la cultura débil que dio como resultado, crea las condiciones para un entorno cada-hombre-para-sí mismo, el impacto a largo plazo de la cual podría producir poco más de desastre. Esto es algo cavernícola. Si la gente no está mirando hacia fuera para la comunidad, entonces los beneficios de una comunidad erosionan. Muchas empresas tienen empleados estrella y vendedores de estrellas y así sucesivamente, pero pocos tienen una cultura que produce grandes personas como una regla y no una excepción.

La confianza es una cosa notable. La confianza permite que depender de otros. Nos basamos en los que confiamos para el asesoramiento para ayudar a tomar decisiones. La confianza es la piedra angular para el avance de nuestras propias vidas, nuestras familias, nuestras empresas, nuestras sociedades y nuestra especie. Confiamos en las personas de nuestra comunidad para cuidar a nuestros hijos para que podamos ir a cenar. Dada la posibilidad de elegir entre dos niñeras, somos más propensos a confiar en una niñera con un poco de experiencia en la vecindad de uno con mucha experiencia desde muy lejos. Nosotros no confiar en alguien desde el exterior, ya que no sabemos nada de ellos, decimos. La realidad es que no sabemos nada acerca de la niñera local, ya sea, más allá del hecho de que ella es de la vecindad. En este caso, confiamos en la familiaridad sobre la experiencia con algo muy importante, la seguridad de nuestros hijos. Confiamos en que alguien que vive en la comunidad comparte y más probables nuestros valores y creencias está mejor calificado para cuidar lo más valioso en nuestras vidas por alguien con una larga hoja de vida, pero desde un lugar desconocido. Eso es bastante notable. Se hace una pausa cuando consideramos la forma en que contratamos a la gente: lo que es más importante, su hoja de vida y experiencia, o si éstas se adaptan a nuestra comunidad? Nuestros niños son probablemente más importante que la posición que queremos para llenar en la organización, sin embargo, parecen ejercer un estándar muy diferente. ¿Hay una falsa suposición en juego en cuanto a quién hace el mejor de los empleados? Eso es bastante notable. Se hace una pausa cuando consideramos la forma en que contratamos a la gente: lo que es más importante, su hoja de vida y experiencia, o si éstas se adaptan a nuestra comunidad? Nuestros niños son probablemente más importante que la posición que queremos para llenar en la organización, sin embargo, parecen ejercer un estándar muy diferente. ¿Hay una falsa suposición en juego en cuanto a quién hace el mejor de los empleados? Eso es bastante notable. Se hace una pausa cuando consideramos la forma en que contratamos a la gente: lo que es más importante, su hoja de vida y experiencia, o si éstas se adaptan a nuestra comunidad? Nuestros niños son probablemente más importante que la posición que queremos para llenar en la organización, sin embargo, parecen ejercer un estándar muy diferente. ¿Hay una falsa suposición en juego en cuanto a quién hace el mejor de los empleados?

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Históricamente, la confianza ha jugado un papel más importante en las empresas y sociedades que solo conjunto de habilidades que avanza. Al igual que la pareja dejando a sus hijos mientras van a una cita para la noche, grupos de la sociedad dentro de un irían con confianza, sabiendo que sus hogares y sus familias estarían a salvo a su regreso. Si no hubiera confianza, entonces nadie correr riesgos. No hay riesgos significaría ninguna exploración, experimentación y sin ningún avance de la sociedad en su conjunto. Ese es un concepto notable: sólo cuando los individuos pueden confiar en la cultura o de la organización van a asumir riesgos personales con el fin de adelantar que la cultura o la organización en su conjunto. Por ninguna otra razón que, al final, es bueno para su salud personal y la supervivencia.

Independientemente de su experiencia, no importa qué tan competentes, trapecista no intentará un totalmente nuevo salto mortal sin antes tratar con una red debajo de él. Y dependiendo de cómo deathdefying el truco es, él puede insistir en tener siempre una red al realizar el truco. Además de su obvia ventaja de captura que si se cae, la red también proporciona un beneficio psicológico. Sabiendo que es allí da la trapecista la confianza para intentar algo que nunca ha hecho antes, o para hacer una y otra vez. Retire la red y que sólo va a hacer los trucos seguros, los que él sabe que puede aterrizar. Cuanto más confíe en la calidad de la red, más se va a tomar riesgos personales para hacer su acto mejor. La confianza la gestión de circo le da por él proporcionar una red es, probablemente, ofrecer también a otros artistas también. Pronto todos los artistas se sientan seguros a probar cosas nuevas y exigirse aun más. Esa colección de confianza personal y los resultados personales de riesgo en todo el circo poner en un espectáculo mucho mejor. Una mejor espectáculo en general significa más clientes. Y el sistema prospera. Pero no sin confianza. Para aquellos dentro de una comunidad, o una organización, deben confiar en que sus líderes proporcionan práctica o emocional de un NET. Con ese sentimiento de apoyo, los de la

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organización son más propensos a hacer un esfuerzo extra que en última instancia beneficia al grupo en su conjunto.

Tengo que admitir que siempre hay los que van a correr el riesgo, por primera vez o varias veces, sin la red. Siempre habrá aquellos que explorará independientemente de quién está el país que sostiene el fuerte. Estas personas a veces ganan sus lugares legítimos como los innovadores. Los que empuja más, los que hicieron cosas que nadie más lo haría. Algunos de ellos pueden avanzar en un negocio o incluso la sociedad. Y algunos de ellos terminan muertos antes de alcanzar cualquier cosa.

Hay gran diferencia entre saltar de un avión con un paracaídas y saltar sin uno. Ambos producen experiencias extraordinarias, pero sólo uno aumenta la probabilidad de ser capaz de volver a intentarlo otra vez. Un artista del trapecio con una personalidad predispuesta a tomar riesgos extraordinarios sin red puede ser la atracción estrella en un espectáculo de otro modo mediocre. Pero si muere o deja por otro circo, entonces, ¿qué? Este es el paradigma en el que alguien está motivado por la ganancia personal, independientemente de las consecuencias o los beneficios para la organización para la cual él o ella trabaja. En tal caso, el esfuerzo puede ser bueno para el individuo y que puede ser bueno para el grupo, pero los beneficios, especialmente para el grupo, vienen con un límite de tiempo. Con el tiempo, este sistema se descompone, a menudo en detrimento de la organización.

Grandes organizaciones a ser grande porque la gente dentro de la organización se sienten protegidos. El fuerte sentido de la cultura crea un sentido de pertenencia y actúa como una red. La gente viene a trabajar sabiendo que sus jefes, colegas y la organización en su conjunto van a cuidar de ellos. Esto se traduce en un comportamiento recíproco. Las decisiones individuales, esfuerzos y comportamientos que apoyan, se benefician y protegen el interés a largo plazo de la organización en su conjunto.

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Southwest Airlines, una empresa reconocida por su enfoque en el cliente, no, como una cuestión de política, creen que el cliente siempre tiene razón. Suroeste no tolerará clientes que abusan de su personal. Ellos prefieren aquellos clientes volar en una aerolínea diferente. Es una sutil ironía que una de las mejores empresas de servicio al cliente en el país se centra en sus empleados antes de sus clientes. La confianza entre la dirección y los empleados, no un dogma, es lo que produce el gran servicio al cliente. Es un requisito previo, a continuación, para que alguien confíe en la cultura en la que trabajan a compartir los valores y creencias de esa cultura. Sin ella, ese empleado, por ejemplo, es simplemente un mal ajuste y la probabilidad de trabajar sólo para beneficio propio sin tener en cuenta el bien común. Pero si los que están dentro de la organización son un buen ajuste, la oportunidad de "

La confianza verdadera viene de las cosas que usted no puede ver "Rambo 2", dijo la voz a través de la radio del general de brigada Jumper, refiriéndose a él por su distintivo de llamada. "Su grupo 180, veinticinco millas, cierre rápido."

"Corral de contacto de radar," replicó Rambo 2, informando de que había recogido el grupo enemigo en su propio radar. Un general de una estrella, John Jumper era un experimentado piloto de F-15 con miles de horas de vuelo y más de mil horas de combate. En todos los sentidos, fue uno de los mejores. Nacido en París, Texas, que había disfrutado de una distinguida carrera. Había volado casi todo lo que la Fuerza Aérea de los Estados Unidos tenía, desde aviones de carga de los aviones de combate. Decorado y distinguido, el comandante de su propia ala de combate, que era la encarnación de lo que significaba ser un piloto de combate. Inteligente y confiado.

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Pero ese día, la reacción de saltador no coincide con la situación que enfrentó. Por veinticinco millas, habría sido de esperar para disparar sus armas o tomar algún otro movimiento ofensivo. Ante el temor de que Jumper fue bloqueado en el contacto incorrecto en su radar, el capitán Lori Robinson calma repite lo que podía ver desde muy lejos: "Rambo radar 2 confirman en contacto con su grupo de veinte millas 190 ahora."

A medida que el controlador de armas de aire que estaba observando la acción en la pantalla de su radar desde un centro de comando y control cercano, que era el trabajo de Lori Robinson para dirigir el piloto hacia el avión enemigo para que pudiera utilizar sus armas para interceptar y destruir. A diferencia de un controlador de tránsito aéreo, cuyo trabajo es mantener separados del tráfico aéreo, el controlador de armas tiene que llevar los aviones más juntos. Desde el punto de la pantalla del radar de vista, sólo el controlador de armas tiene el cuadro grande, como el sistema de navegación a bordo del piloto muestra sólo lo que está directamente delante de la aeronave.

Capitán Robinson vio su trabajo como algo más grande, sin embargo, que simplemente mirando el radar, algo más profundo que simplemente ser los ojos y oídos de los pilotos que se desboca al peligro a 1.500 mph. Capitán Robinson sabía por qué su trabajo era importante. Se vio como el responsable de abrir un camino para los pilotos en su cuidado para que puedan hacer lo que tenían que hacer, por lo que podría empujar a sí mismos y sus aviones más con mayor confianza. Y por esta razón, que era inusualmente buena en su trabajo. Robinson no podía cometer errores. Si lo hacía, perdería la confianza de sus pilotos y, peor aún, que perderían la confianza en sí mismos. Ya ves, de la confianza que hace que los pilotos de combate tan bueno en su trabajo.

Y entonces sucedió. Capitán Robinson podría decir de la calma de la voz de puente por la radio que no estaba al tanto de la amenaza que viene de él. En un día despejado, 20.000 pies sobre el desierto, la alarma chilló en Rambo de 2 $ 25 millones, el estado de la técnica avión de combate. Miró hacia arriba de su pantalla de radar y vio al enemigo

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que lo haga participar. "Break DERECHO! ROMPER LA DERECHA!" gritó por la radio. El 9 de octubre de 1988, el general de brigada John R Puente murió. Capitán Robinson esperó. Había una extraña calma. En poco tiempo, Jumper irrumpió en la sala de interrogatorio en la base aérea de Nellis. "Usted me mato!" ladró al capitán Robinson. Situado en el desierto de Nevada, Nellis es el hogar de la Escuela de las armas del combatiente de la Fuerza Aérea, y en ese día, el general John Jumper tuvo un impacto directo de un misil simulado de otro avión de la Fuerza Aérea de los EE.UU. en el papel de un combatiente enemigo. "Señor, no fue mi culpa," Capitán Robinson respondió con calma. "Mira el video. Vas a ver." General Jumper, a continuación, el comandante del ala 57a, un graduado de la Escuela de las armas del combatiente de la USAF, y un ex instructor en Nellis, rutinariamente evalúa cada detalle de cada misión de entrenamiento volaban. Los pilotos a menudo se basaron en el video para aprender de sus ejercicios. El vídeo no mintió. Y no lo hizo en ese día tampoco. El estudio reveló que el error era de hecho el suyo, no el capitán Robinson. Fue un error clásico. Había olvidado que era parte de un equipo. Se había olvidado de que lo que lo hizo tan bueno en su trabajo no era sólo su capacidad. Puente fue uno de los mejores porque había otros que estaban buscando para él. Una infraestructura masiva de la gente que no podía ver.

Sin lugar a dudas el General Jumper se le había dado el mejor equipo, la mejor tecnología y el mejor entrenamiento que el dinero podía comprar. Pero fue la mecánica, los profesores, sus compañeros pilotos, la cultura de la Fuerza Aérea y el capitán Robinson, quien aseguró que podía confiar en sí mismo para hacer el trabajo. General Jumper olvidó por qué estaba tan bien y tomó la decisión de una fracción de segundo que le costó la vida. Pero esto es lo que el entrenamiento es para, a aprender estas lecciones.

Algunos dieciséis años después de su lección sobre el desierto de Nevada, el General Jumper pasó a cosas grandes. Ahora, un retirado general de cuatro estrellas, se desempeñó como jefe del estado mayor de la Fuerza Aérea de Estados Unidos de 2001 a

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2005, la oficina uniformado de más alto rango en toda la Fuerza Aérea, responsable de la organización, capacitación y equipamiento de casi 700.000 en servicio activo, guardia, reserva y fuerzas civiles que prestan servicio en los Estados Unidos y en el extranjero. Como miembro del Estado Mayor Conjunto de Estados Unidos, que, junto con los otros jefes de servicio, aconsejó el Secretario de Defensa, el Consejo de Seguridad Nacional y el presidente.

Esto no es sin embargo, una historia sobre el General Jumper. Es una historia sobre Lori Robinson. Ahora sí misma un general de brigada de la Fuerza Aérea, que ya no tiene su cara hacia abajo un ámbito. No hay más fantasmas y bandidos, apodos de la Fuerza Aérea de los buenos y los malos, en su vida. A pesar de que su trabajo ha cambiado, el general Robinson todavía comienza todos los días recordándose por qué vino a trabajar.

Por mucho que echa de menos "a sus hijos", como llamaba a los que sirvieron bajo su mando, el general Robinson sigue buscando maneras que puede despejar el camino para que otros para que puedan empujar a sí mismos ya la organización más allá. "El tiempo para pensar en sí mismo se hace, no se trata de ti, se trata de los tenientes detrás de usted," que había recordar a sus estudiantes cuando era un instructor en la Escuela de las armas del combatiente. "Si un número suficiente de nosotros hacer esto", continúa, en referencia a por qué hace lo que hace, "luego de dejar este militar y este país en mejores condiciones de como lo encontramos. Y no es ese el punto?" Y es que el sentido de propósito, una idea clara de por qué se trata de trabajo, que ha sido la piedra angular del éxito del general Robinson. Y que, por cierto, ha sido notable.

Trabajando duro para despejar el camino para los demás para que puedan ir con confianza en hacer las cosas más grandes y mejores a su vez ha inspirado a otros para despejar el camino para el general Robinson a hacer exactamente lo mismo. Como una mujer en el mundo muy masculino de los militares, que es un ejemplo para la forma de conducir. El liderazgo no es acerca de la flexión y la intimidación; grandes líderes, como demuestra general Robinson,

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conducir con el por qué. Son la expresión de un sentido de propósito que inspira a los que les rodean.

Robinson general de tanta confianza como un controlador de armas que no era inusual para los pilotos en el entrenamiento para solicitar que se le asigna a ellos. "El mayor cumplido que he recibido fue cuando la gente decía, 'Cuando voy a la guerra, quiero Lori en la radio," dice ella. Ella es la primera mujer en la historia de la Fuerza Aérea al mando de la 552ª Ala de control de aire de Tinker Air Force Base, una de las más grandes alas en Comando de Combate Aéreo (el ala que vuela el AWACS de control en el aire los aviones de la flota de Boeing 707 con los enormes platos de radar en rotación en la parte superior). Ella es el primer comandante de un ala de combate siempre que no vino a través de las filas piloto. Ella fue el primer instructor Escuela de las armas femeninas para enseñar en la Escuela de las armas de combate de la Fuerza Aérea, donde la Fuerza Aérea entrena todas sus armas superiores. Ahí, se convirtió en el maestro más famoso en el ranks- ganar mejores maestros siete clases en una fila. Ella es la primera mujer directora de la Secretaría de la Fuerza Aérea y jefe de personal del Grupo de Acción Ejecutivo de la Fuerza Aérea. En 2000, el jefe del Estado Mayor Conjunto de Estados Unidos, dijo Robinson del general, en el momento sigue siendo un capitán, que singularmente influyó en sus ideas sobre el poder aéreo. Y la lista continúa.

Por cualquier medida, el general Lori Robinson es un líder notable. Algunos de los puestos de dirección funcionan como si estuvieran en un árbol de monos. Se aseguran de que todo el mundo en la parte superior del árbol mirando hacia abajo ve más que sonrisas. Pero con demasiada frecuencia, los que están en el fondo buscando ver sólo asnos. Los grandes líderes como General Robinson son respetados por los tanto por encima como por debajo. Los que están en su orden confiar en ella implícitamente porque saben que está comprometida con el cuidado de ellos. "No hay nada que puede hacer que yo no puedo arreglar," ella se oye a menudo diciendo a los estudiantes en la Escuela de las armas del combatiente. Y aquellos a quienes se informa mostrar notable deferencia a ella. "No sé cómo se sale con la mitad de las cosas que hace", dicen los

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que la conocen. Más importante aún, se dice con una sonrisa y con respeto. la capacidad de Robinson general a plomo no se desarrolló debido a que ella es la más inteligente o el más bonito. Ella es una gran líder porque entiende que ganarse la confianza de una organización no viene de salir a impresionar a todos, se trata de hacerse a servir a quienes la sirven. Es la confianza invisible que da un líder lo siguiente que necesitan para hacer las cosas. Y en el caso de Lori Robinson, se hacen las cosas.

Yo uso los militares, ya que exagera el punto. asuntos confianza. La confianza viene de ser una parte de una cultura o una organización con un conjunto común de valores y creencias. La confianza se mantiene cuando los valores y las creencias se gestionan de forma activa. Si las empresas no trabajan activamente para mantener su círculo de oro en el equilibrio entre la claridad, la disciplina y la consistencia, entonces la confianza empieza a descomponerse. Una empresa, de hecho, cualquier organización, debe trabajar activamente para recordar a todos por qué existe la empresa. Por lo que fue fundada en el primer lugar. Lo que cree. Que necesitan para mantener a todos en la compañía de cuentas a los valores y principios rectores. No es suficiente con sólo escribir en la pared, que es pasiva. Bonos e incentivos deben girar en torno a ellos. La empresa debe servir a los que desean servir.

Con el balance, los que son buenos ajustes pueden confiar en que todo el mundo está a bordo por las mismas razones. Es también la única manera de que cada individuo en el sistema puede confiar en que los demás están actuando para "salir de la organización de una manera mejor de como lo encontramos", para citar general Robinson otra vez. Esta es la raíz de la pasión. La pasión viene de la sensación como usted es una parte de algo que usted cree, algo más grande que uno mismo. Si la gente no confía en que una empresa está organizada para hacer avanzar el por qué, entonces se diluye la pasión. Sin confianza administrado, la gente se presente a hacer su trabajo y que se preocupan principalmente sobre sí mismos. Esta es la raíz de la Política de oficina, personas que actúan dentro del sistema de auto-aumento de frecuencia en el

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costa de los demás, incluso la empresa. Si una empresa no logra la confianza, a continuación, los que trabajan para que no confiará en la empresa, y el interés propio se convierte en la motivación abrumadora. Esto puede ser bueno para el corto plazo, pero con el tiempo la organización obtendrá más y más débil. Herb Kelleher, el visionario detrás de Southwest Airlines, entiende esto mejor que la mayoría. Reconoció que para obtener el máximo rendimiento de sus empleados que necesitan para crear un entorno en el que se sentían como la empresa se preocupaba por ellos. El sabía que iban a sobresalir de forma natural si se sentían el trabajo que hicieron hicieron la diferencia. Cuando un periodista le preguntó Kelleher que llega primero a él, sus accionistas o sus empleados, su respuesta fue la herejía en el momento (y en gran medida sigue siendo). "Bueno, eso es fácil", dijo, "los empleados son lo primero y si los empleados son tratados bien, en que tratan a la parte exterior derecha mundo, el mundo exterior utiliza productos de la compañía de nuevo, y eso hace feliz a los accionistas. Esa es realmente la forma en que funciona y no es un enigma en absoluto ".

La influencia de los demás ¿A quién confías más, alguien que conoce o alguien que usted no sabe? Qué hacer confía más, una demanda hecha en una pieza de publicidad o una recomendación de un amigo? ¿A quién confías más, el camarero que te dice: "Todo en el menú es grande", o el camarero que te dice para evitar la cazuela de pollo? ¿Son estas preguntas demasiado fácil? Entonces ¿qué tal ésta: por qué alguien debe confiar en usted?

Las recomendaciones personales recorrer un largo camino. Confiamos en que el juicio de los demás. Es parte de la tela de las culturas fuertes. Pero no confiamos en el juicio de cualquier persona. Somos más propensos a confiar en aquellos que comparten nuestros valores y creencias. Cuando creemos que alguien tiene nuestro mejor interés en mente, ya que es en su beneficio de hacerlo, todo el grupo se beneficia. Los avances de las sociedades se basaban una

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en gran medida de la confianza entre los que tienen un conjunto común de valores y creencias.

El sentimiento de confianza se aloja en ángulo recto en el mismo lugar que el POR-límbico del cerebro y es a menudo lo suficientemente potente como para superar a la investigación empírica, o al menos la duda de semillas. Esta es la razón por la que muchas manipulaciones son eficaces; creemos que, para mejor o peor, otros saben más que nosotros. Claramente, cuatro de cada cinco dentistas saben más que nosotros cuando la elección de la goma de mascar (pero ¿qué pasa con la retención... ¿Qué sabía él que los otros no lo hicieron?). Por supuesto confiamos en el apoyo de famosos. Esos famosos son ricos y pueden utilizar cualquier producto que desean. Debe ser bueno si están poniendo su reputación en la línea de promover, ¿verdad?

Es probable que respondió a esa pregunta en su cabeza ya. Es evidente que están respaldando el producto, ya que se les paga a. Pero si el apoyo de celebridades no funcionaban, las empresas no usarlos. O tal vez es el temor de que "podrían" trabajar que alimenta el guiño millones de dólares y una sonrisa que nos anima a elegir uno sobre otro coche o una barra de labios sobre otro. El hecho es que ninguno de nosotros es inmune a los efectos de alguien que conocemos o sensación al igual que la confianza que influye en nuestras decisiones. El apoyo de famosos se utilizan con este concepto en mente. Mediante el uso de una cara reconocible o nombre, por lo que la hipótesis se va, se están realizando las personas más probables de confianza las reivindicaciones. El fallo de este supuesto es que la condición de celebridad por sí solo puede trabajar para influir en el comportamiento, pero a este nivel es sólo la presión de grupo. Para que funcione, la celebridad necesita representar una causa clara o creencia. Un atleta conocido por su ética de trabajo puede tener algún valor a una empresa con la misma creencia, por ejemplo. O un actor conocido por su trabajo de caridad sería buena opción para una compañía conocida por hacer el bien. En estos casos, es evidente que tanto la empresa como la celebridad están trabajando en conjunto para avanzar en la misma causa. Hace poco vi un anuncio para TD Ameritrade que contó mañana presentadores de programas Regis Philbin

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y Kelly Ripa. Todavía estoy tratando de averiguar la causa de que dos anfitriones de programas de entrevistas representan y cómo lo que importa cuando se trata de elegir un banco u otro. Cuando una empresa dice que una celebridad representa "el tipo de cualidades que queremos que nuestros clientes se asocien con nosotros", se pierden el punto. La celebridad es otra QUÉ PORQUÉ de la compañía. La celebridad debe encarnar las cualidades que ya existen en la empresa. Sin claridad de qué First, ningún beneficio será de un simple aumento de reconocimiento. Así que muchas decisiones (y de hecho negociaciones de contratos) se basan en una medición industria de la publicidad llamado Q-score-un cociente de lo bien reconocido es una celebridad, lo famosos que son, por así decirlo. Cuanto mayor sea la puntuación, mejor es el reconocimiento espontáneo de la celebridad. Esta información por sí sola no es suficiente. La más clara de la propia portavoz QUÉ se entiende, mejor embajador que pueden ser para una marca de ideas afines o empresa. Pero no existe una medición de una celebridad QUÉ disponibles en la actualidad, por lo que el resultado es obvio. El valor de demasiados apoyos de famosos es el atractivo de la celebridad solo. A menos que la audiencia a la que está intentando hacer un llamamiento para crear una sensación de lo que cree el portavoz, a menos que el portavoz es "uno de nosotros", la aplicación puede conducir reconocimiento, incluso puede impulsar las ventas en el corto plazo,

Una recomendación de confianza es lo suficientemente potente como para datos y cifras de triunfo e incluso los presupuestos de marketing de varios millones de dólares. Pensar en el joven padre que quiere hacer todo bien para su hijo recién nacido. Él decide que va a conseguir un nuevo coche, algo seguro, algo para proteger a su hijo. Se pasa una semana de leer todas las revistas e informes, que ha visto toda la publicidad y decide que el sábado que está comprando un Volvo. Los hechos están en su mente y se compone. Viernes por la noche él y su esposa se dirigen a una cena. De pie junto a la ponchera es su amigo, el entusiasta de los coches local. Nuestro intrépido nuevo padre se acerca a su amigo y con orgullo

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anuncia que, como un nuevo padre, que ha decidido comprar un Volvo. Sin pensar que su amigo le responde: "¿Por qué haces eso? Mercedes es el coche más seguro en la carretera. Si usted se preocupa por su hijo, que obtendrá un Mercedes."

Jugar con sus deseos de ser un buen padre, pero también confiar en la opinión de su amigo, una de las tres cosas sucederán. Nuestro padre joven o bien cambiar de opinión y comprar un Mercedes; que va a seguir adelante con su decisión original, pero no sin ciertas dudas acerca de si él ha hecho hacer lo correcto; o que va a volver a la mesa de dibujo que rehacer toda su investigación con el fin de asegurarse a sí mismo de su decisión. No importa cuánto racional información que tiene a su alcance, a menos que la decisión también se siente bien, la tensión subirá y bajará la confianza. Sin embargo se mire, las opiniones de los demás importan. Y las opiniones de los que confían en la materia más.

La pregunta no es ¿cómo deben las empresas de automóviles hablar con el padre que compró el coche. La cuestión no es aún la forma en que cortejan a la opinión de gran influencia de su amigo, el tipo de coche. El concepto de comprador y personas influyentes no es nueva. La pregunta es, ¿cómo se consigue suficiente de los factores de influencia para hablar de usted para que pueda tomar la punta del sistema?

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Si te dijera que sabía de una empresa que inventó una nueva y sorprendente tecnología que cambiará la forma en que consumimos televisión, habría que despertar su interés? Tal vez usted estaría interesado en comprar su producto o invertir en su empresa. Se pone mejor. Tienen la sola mejor producto disponible. Su calidad es a través del techo, mucho mejor que cualquier otra cosa en el mercado. Y sus esfuerzos de relaciones públicas por lo que han sido notables, Incluso han convertido en un nombre familiar. ¿Interesado?

Este es el caso de TiVo. Una empresa que parecía tener todo a su favor, pero resultó ser un fracaso comercial y financiera. Ya que parecía tener la receta para el éxito, fracaso de TiVo desafió la sabiduría convencional. Sus luchas, sin embargo, son fáciles de entender si tenemos en cuenta que pensaban que hicieron QUÉ

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importado más de por qué. También ignoraron la Ley de difusión de innovaciones. En 2000, Malcolm Gladwell creó su propio punto de inflexión cuando compartió con nosotros cómo suceden inflexión puntos en los negocios y en la sociedad. En su libro bien llamada El punto

de inflexión, Gladwell identifica grupos de poblaciones necesarias que llama conectores y personas influyentes. Con pocas dudas de las ideas de Gladwell están en el lugar. Sin embargo, todavía plantea la pregunta, ¿por qué debería una persona influyente decirle a nadie sobre usted? Los vendedores siempre están tratando de influir en los factores de influencia, pero pocos realmente saben cómo. No podemos discutir que los umbrales críticos ocurren y las condiciones que se articula Gladwell son perfectos, pero puede pasar un punto de inflexión intencional? No pueden ser sólo un fenómeno accidental. Si existen, entonces debemos ser capaces de diseñar uno, y si podemos diseñar uno, debemos ser capaces de diseñar uno que dura más allá de la punta inicial. Es la diferencia entre un capricho y una idea que cambia de una industria o de la sociedad para siempre.

En su libro de 1962 Difusión de innovaciones, Everett M. Rogers fue el primero en describir formalmente cómo las innovaciones se difunden a través de la sociedad. Treinta años más tarde, en su libro Cruzando el abismo, Geoffrey Moore se expandió en las ideas de Rogers para aplicar el principio a la comercialización de productos de alta tecnología. Pero la Ley de Difusión de Innovaciones explica mucho más que la difusión de la innovación o tecnología. En él se explica la propagación de las ideas.

Si usted no sabe la ley, es muy probable que ya están familiarizados con algunos de su terminología. Nuestra población está dividida en cinco segmentos que caen a través de una curva de campana: los innovadores, los primeros adoptors, mayoría temprana, mayoría tardía y rezagados.

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A medida que la ley establece, los primeros 2,5 por ciento de la población son los innovadores, y la próxima 13,5 por ciento son los primeros usuarios. Innovadores, dice Moore, persiguen nuevos productos o ideas de forma agresiva y están intrigados por cualquier avance fundamental; siendo el primero es una parte central de sus vidas. Como su nombre indica, los innovadores son el pequeño porcentaje de la población que desafía el resto de nosotros para ver y! pensar en el mundo un poco diferente.

Los primeros en adoptar son similares a los innovadores en la que se aprecian las ventajas provocadas por las nuevas ideas o tecnologías. Son principios de reconocer el valor de las nuevas ideas y son bastante dispuestos a soportar con la imperfección, ya que pueden ver el potencial. Aunque rápido para ver el potencial y dispuestos a asumir riesgos para probar nuevas tecnologías o ideas, los primeros usuarios no son generadores de ideas como los innovadores. Sin embargo, ambos grupos son similares, como dice Moore, ya que dependen en gran medida de su intuición. Ellos confían en su intestino.

Los primeros en adoptar, como los innovadores, pero en menor grado, están dispuestos a pagar una prima o sufrir algún grado de inconveniencia de poseer un producto o abrazar una idea que se siente bien. Aquellos en el lado izquierdo de la curva de difusión son los que hicieron cola durante seis horas para ser los primeros en comprar el iPhone, entrada de Apple en el mercado de la telefonía móvil, a pesar de que podría haber entrado en una tienda de una semana después y comprado uno sin tener que esperar. Su disposición a sufrir un inconveniente o pagar una prima tenía menos que ver con la forma

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grande es el producto era y más que ver con su propio sentido de lo que son. Querían ser el primero. Estos son también los tipos de personalidad que compraron televisores de pantalla plana cuando salió por primera vez a pesar de que cuestan más de $ 40.000 y la tecnología todavía estaba lejos de ser perfecto. Mi amigo Nathan se ajusta a este perfil. Caminé alrededor de su casa de una vez contado no menos de doce auriculares Bluetooth de su teléfono móvil mentira alrededor de su casa. Le preguntó por qué tenía tantos. "¿Todos ellos descanso?" Me preguntó. "No", respondió él, "que salió con una nueva." (También había unos cinco ordenadores portátiles, varios modelos de teléfonos inteligentes BlackBerry y cajas de otros aparatos mentir acerca de que nunca funcionado muy bien.) Nathan es uno de los primeros.

El siguiente 34 por ciento de la población son la mayoría temprana, seguida por la mayoría tardía, y por último los rezagados en el extremo derecho del espectro. Rezagados son los que compran los teléfonos de marcación por tono sólo porque no hacen los teléfonos de disco más. La mayoría temprana y tardía son más prácticos de mente. Para ellos, los factores racionales son más importantes. La mayoría temprana es un poco más cómodo con nuevas ideas o tecnologías, mientras que la mayoría tardía no lo es.

El derecho más lejos vas en la curva, más se encontrará con los clientes y los clientes que pueden necesitar lo que tiene, pero no necesariamente se cree lo que cree. Como clientes, que son los de quienes, no importa lo duro que trabaja, nunca es suficiente. Todo lo que tengas en cuenta el precio con ellos. Rara vez son leales. Rara vez se dan referencias y, a veces incluso se puede preguntarse en voz alta por qué todavía hacer negocios con ellos. "Ellos simplemente no lo entienden," nuestro intestino nos dice. La importancia de identificar este grupo es por lo que se puede evitar hacer negocios con ellos. ¿Por qué invertir mucho dinero y energía para perseguir a las personas que, al final del día, van a hacer negocios con usted de todos modos, si usted cumple con los requisitos prácticos, pero nunca va a ser leal si no lo hace? No es

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CÓMO inclinar del TIPS POINT demasiado difícil de reconocer cuando la gente cae en el espectro una vez que estás en una relación con ellos; la oportunidad es para averiguar qué es lo que antes de decidirse a trabajar con ellos. Todos se sientan en diferentes lugares en este espectro en función del producto o idea. La mayoría de nosotros son muy leales a determinados productos e ideas en diferentes momentos y demostrar en el lado izquierdo de la curva de comportamiento. Y para otros productos o ideas que presentan un comportamiento de lado ofthe-curva a la derecha. Cuando nos sentamos en un lado del espectro, que a menudo tienen dificultades para comprender los del otro lado porque su comportamiento no tiene sentido para nosotros. Mi hermana es uno de los primeros cuando se trata de tendencias de la moda, mientras que yo estoy firmemente en la mayoría tardía. Fue sólo recientemente que finalmente cedió y compró un par de pantalones vaqueros azules del diseñador caro. Admito que se vea bien, pero sigo pensando que no vale la pena el dinero y no puedo entender por qué mi hermana piensa que son.

Por el contrario, yo soy uno de los primeros para algunas tecnologías. He comprado un reproductor de DVD Blu-ray antes de que hubieran perfeccionado la tecnología. Pagué unos cuatro o cinco veces más de lo comparó con un reproductor DVD convencional. Mi hermana no puede entender por qué gasto mi dinero en todo lo que "cosas inútiles", como dice ella. Nunca vamos a ver cara a cara en estas cosas.

Cada uno de nosotros asigna valores diferentes para diferentes cosas y nuestros comportamientos siguen en consecuencia. Esta es una de las principales razones por las que es casi imposible "convencer" a alguien del valor de sus productos o ideas sobre la base de argumentos racionales y beneficios tangibles. Es el viejo debate Ferrari y Honda Odyssey de nuevo. empresas mezclilla diseñador (o mi hermana) puede hablar conmigo hasta que son de color azul en la cara sobre la importancia de la calidad de la tela, diseño y mano de obra, que entra por un oído y sale por el otro. Del mismo modo, se puede demostrar, más allá de una sombra de duda, los beneficios racionales de elegir un reproductor de DVD $ 500 en $ 100 uno; mi hermana no oír una palabra de ella. Y lo que el juego de la manipulación se produce. Una vez más, al-

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aunque siempre es eficaz, manipulaciones no se reproducen lealtad y aumentan los costos y el estrés para todas las partes involucradas. La mayoría de las personas u organizaciones que tienen algo que vender, ya sea un producto, servicio o idea, esperan lograr un cierto nivel de éxito en el mercado en masa o aceptación. La mayoría espera para penetrar en la campana de la curva. Llegar allí, sin embargo, es más fácil decirlo que hacerlo. Cuando preguntas a las pequeñas empresas acerca de sus objetivos, muchos de ellos le dirán que quieren ser un negocio de mil millones de dólares en X número de años. Las probabilidades de que esto suceda, por desgracia, no se ven bien. De los 27 millones de empresas registradas en los Estados Unidos, menos de 2000 llegan a alcanzar unos mil millones de dólares en ingresos anuales. Y el 99,9 por ciento de todos los negocios en Estados Unidos tienen menos de 500 empleados. En otras palabras, el éxito de mercado de masas es muy difícil de lograr.

Las grandes empresas tienen problemas similares que se repiten su éxito un mercado de masas. El hecho de que lo han hecho una o dos veces, no significa que saben cómo hacer que cada vez. El Zune, entrada de Microsoft en el mercado de reproductores de mp3 multigigabyte, por ejemplo, ha estado vinculado a "tomar en el iPod." No sucedió. Incluso si la calidad es superior, hay más a tener éxito que sólo el producto y la comercialización. No se olvide, la tecnología Betamax superiores no superó a la tecnología VHS deficiente como el formato estándar para la cinta de vídeo en la década de 1980. Lo mejor no siempre gana. Al igual que cualquier ley natural, la ley de difusión debe ser considerada si la aceptación mercado de masas es importante para usted. Negativa a hacerlo va a costar mucho dinero y puede resultar en un éxito mediocre, si no completo fracaso.

Hay una ironía para el éxito del mercado de masas, como resulta. Es casi imposible de alcanzar si apunta su comercialización y recursos a la mitad de la campana, si se intenta atraer a aquellos que representan la mitad de la curva sin primero apelando a los primeros usuarios. Se puede hacer, pero a costa masiva. Esto es debido a que la mayoría temprana, de acuerdo con Rogers, no probar algo hasta que alguien

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CÓMO inclinar del TIPS POINT lo demás lo ha intentado en primer lugar. La mayoría temprana, de hecho toda la mayoría, necesita la recomendación de otra persona que ya ha probado el producto o servicio. Ellos necesitan saber alguien más ha probado. Necesitan que de confianza, recomendación personal. De acuerdo con la ley de difusión, el éxito de mercado de masas sólo puede lograrse después de penetrar entre el 15 por ciento al 18 por ciento del mercado. Eso es porque la mayoría temprana no probar algo nuevo hasta que otra persona lo ha intentado en primer lugar. Esto es por qué tenemos que dejar nuestro precio u ofrecer servicios de valor añadido. Estamos tratando de reducir la tolerancia al riesgo de estas personas mente práctica hasta que se sientan cómodos para comprar. Eso es lo que es una manipulación. Pueden comprar, pero no van a ser leal. No se olvide, la lealtad es cuando la gente está dispuesta a sufrir algún inconveniente o pagar una prima para hacer negocios con usted. Incluso pueden rechazar una oferta mejor de otra persona, algo que la mayoría tardía rara vez lo hace. La capacidad para obtener el sistema de punta es el punto en el que el crecimiento de un negocio o la propagación de una idea empieza a moverse a un ritmo extraordinario. También es en este punto que un producto gana la aceptación del mercado de masas. El punto en el que una idea se convierte en un movimiento. Cuando eso sucede, el crecimiento no sólo es exponencial, es automático. Simplemente va.

El objetivo de negocio, entonces no debe ser simplemente vender a cualquiera que quiera lo que tiene-la mayoría, sino más bien encontrar gente que cree lo que cree, el lado izquierdo de la curva de campana. Ellos perciben un mayor valor en lo que haces y estará feliz de pagar una prima o sufren algún tipo de inconveniente para ser una parte de su causa. Ellos son los que, por su propia voluntad, explique a los demás acerca de usted. Que del 15 al 18 por ciento no se compone de personas que son simplemente dispuestos a comprar el producto. Es el porcentaje de personas que comparten sus creencias y desean incorporar sus ideas, sus productos y sus servicios en sus propias vidas como QUÉS a sus porqués. Se ven a lo que haces como un elemento tangible que

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INICIAR CON QUÉ

demuestra su propio propósito, causa o creencia de que el mundo exterior. Su disposición a pagar una prima o sufrir molestias a usar su producto o servicio dice más sobre ellos que sobre usted y sus productos. Su capacidad de ver fácilmente por qué tienen que incorporar sus productos a sus vidas hace que este grupo de los clientes más fieles. También son los más leales accionistas y los empleados más fieles. No importa donde se sientan en el espectro, estas son las personas que no sólo te quiere, pero hablar de ti. Tener suficiente de las personas en el lado izquierdo de la curva de su lado y que fomentan el resto de seguir.

Me encanta preguntar empresas lo que su conversión es en nuevos esfuerzos de negocios. Muchos responden con orgullo: "El diez por ciento." Incluso si usted ignora los principios de El Círculo de Oro, la ley de los promedios dice que puede ganar alrededor del 10 por ciento del negocio. El tiro suficientes espaguetis contra la pared y parte de ella se pega. Hacer crecer el negocio, todo lo que necesita hacer es más de prospección, por lo que el crecimiento de su negocio apuntando a la mitad de la curva es tan caro. Aunque el negocio puede crecer, el promedio se mantendrá más o menos lo mismo, y el 10 por ciento no es suficiente para que el sistema se cayera. Del mismo modo, el 10 por ciento de sus clientes o clientes existentes mostrará de forma natural lealtad a usted. Pero ¿por qué son tan leales? Al igual que nuestra incapacidad para explicar por qué amamos a los cónyuges, lo mejor que puede reunir a explicar lo que hace que sean tan grandes clientes es, "Ellos sólo entienden." Y aunque esta explicación puede sentirse bien, es completamente unactionable. ¿Cómo se llega a más gente a "hacer las cosas"? Esto es lo que Moore se refiere como la "brecha", la transición entre los primeros en adoptar y la mayoría temprana, y es difícil de cruzar. Pero no si se sabe por qué.

Si usted tiene la disciplina para centrarse en los primeros usuarios, la mayoría va a llegar con el tiempo. Pero debe comenzar con qué. Simplemente se centra en los denominados factores de influencia no es suficiente. El reto es, que los influyentes? Hay quienes parecen encajar el factor de influencia

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CÓMO inclinar del TIPS POINT el perfil más que otros, pero en realidad somos todos los factores de influencia en diferentes momentos por diferentes razones. Usted no sólo quiere cualquier persona influyente, quieres a alguien que cree lo que usted cree. Sólo entonces podrán hablar de ti sin más consultas o incentivos. Si realmente creen en lo que cree y si son realmente en el lado izquierdo de la curva que no tendrá que ser incentivado; lo harán porque quieren. Todo el acto de incentivar un factor de influencia es manipuladora. Se hace que el factor de influencia completamente auténtico a su grupo. No pasará mucho tiempo para que el grupo descubre que una recomendación no se hizo con el mejor interés del grupo en mente, sino más bien por el propio interés de una persona. La confianza se erosiona y el valor del factor de influencia se vuelve inútil.

Niega a examinar la ley de difusión le costará En 1997, TiVo estaba corriendo en el mercado con un nuevo dispositivo notable. Pocos habrían debate que desde el momento en que el producto se presentó el día de hoy, TiVo ha tenido el único producto de más alta calidad en su categoría. Relaciones públicas de la compañía ha sido extraordinario. Han logrado un reconocimiento espontáneo que la mayoría de las marcas sólo pueden soñar. Se han convertido en más de términos genéricos, como Kleenex, tiritas y Q-tips. De hecho, han sido capaces de lograr más de carácter genérico; que son un verbo en el idioma Inglés, "a TiVo." Estaban bien financiado con capital de riesgo y tenía una tecnología que realmente podría reinventar la forma en que consumimos televisión. El problema era, que comercializan su tecnología directamente en el medio de la curva de campana. Al ver el atractivo mercado de masas del producto, ignoraron los principios de la ley de difusión y dirigidos a las masas. Para agravar esa mala puntería, intentaron apelar a la mayoría cínica explicando lo que el producto hizo en lugar de decir por qué la empresa o el producto existía en el primer lugar. Se trató de convencer con las características y beneficios.

Dijeron básicamente al mercado de masas:

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INICIAR CON QUÉ

Tenemos un nuevo producto. Se hace una pausa de TV en directo. Se salta los anuncios. Rebobina TV en directo.

Memoriza sus hábitos de visualización y registros Shows desde el nombre sin necesidad de que configurarlo.

Los analistas estaban intrigados por las perspectivas de TiVo, así como su competidor, Replay, una start-up bien financiado respaldo de capital riesgo. Una investigación de mercado estima que estos llamados receptores de TV personales llegarían a 760.000 abonados a finales del primer año. TiVo finalmente enviado en 1999. Mike Ramsay y Jim Barton, dos ex colegas que habían fundado TiVo, estaban seguros al público TVviewing estaba listo. Y que pueden haber sido si sólo se TiVo sabía cómo hablar con ellos. Pero a pesar del entusiasmo entre los analistas y los tecnófilos, las ventas fueron muy decepcionante. TiVo vendió cerca de 48.000 unidades el primer año. Mientras tanto, Replay, cuyos promotores incluidos los fundadores de Netscape, no pudo ganar un siguiente y en su lugar se vio envuelto en una disputa con las cadenas de televisión más de la forma en que permitió a los espectadores a saltar los anuncios. En 2000, la empresa adoptó una nueva estrategia y unos meses más tarde fue vendido a SonicBlue, que más tarde se declaró en quiebra.

Los analistas estaban sorprendidos de por qué las máquinas de TiVo no se venden mejor. La empresa parecía tener todo a su favor. Después de todo, ellos tenían la receta para el éxito: un producto de gran calidad, el dinero y las condiciones ideales de mercado. En 2002, después de TiVo había estado en el mercado casi tres años, un titular Publicidad Edad lo resumió mejor: "Más estadounidenses Homes Se ha Dependencias que TiVos." (En ese momento, había 671.000 hogares con letrinas en los Estados Unidos, en comparación con los 504.000 a 514.000 hogares con TiVo.) No sólo eran las malas ventas, pero la compañía no ha ido bien para sus accionistas tampoco. En el momento de la oferta pública inicial en el otoño de 1999,

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CÓMO inclinar del TIPS POINT TiVo acción negociada en poco más de $ 40 por acción. Unos meses más tarde llegó a su alta en poco más de $ 50. La acción disminuyó de manera constante durante el resto del año, y con excepción de tres períodos cortos desde 2001, nunca se ha negociado desde más de $ 10.

Si aplica los principios del Círculo de Oro, la respuesta es clara: la gente no compra lo que haces, que compran por qué lo hace, y TiVo intentaron convencer a los consumidores a comprar diciéndoles sólo lo que el producto hizo. Características y beneficios racionales. La práctica de mente, La respuesta del mercado de masas era tecnofóbicos previsible. "No entiendo. Yo no lo necesito. No me gusta. Me estás asustando." Había un pequeño número de partidarios de TiVo, probablemente alrededor de 10 por ciento, aquellos que sólo "consiguió", que no necesitaban una articulación explícita de por qué. Existen para este día, pero no había suficientes de ellos para crear el punto de inflexión que necesitaba TiVo y predijo. Lo que debería haber hecho TiVo se habla de lo que creían. Se debería haber hablado de por qué el producto se inventó en primer lugar, y luego se aventuró a salir a compartir su invención con los innovadores y los primeros usuarios que creían lo que creían. Si hubieran iniciado su argumento de venta con qué el producto existía en primer lugar, el producto en sí se habría convertido en la prueba de la causa superior a prueba de por qué. Si su círculo de oro estaba en equilibrio, el resultado podría haber sido muy diferente. Comparar la lista original de las características y beneficios con una versión revisada que se inicia con el por qué:

Si eres el tipo de persona que le gusta tener el control total de todos los aspectos de su vida, muchacho tenemos un producto para usted. Se hace una pausa de TV en directo. Se salta los anuncios. Rebobina TV en directo.

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INICIAR CON QUÉ

Memoriza sus hábitos televisivos y espectáculos de registros en su nombre

sin que tenga que configurarlo.

En esta versión, todas las características y beneficios racionales sirven como prueba tangible de por qué existe el producto, en primer lugar, no las razones para comprar, per se. El por qué es la creencia de que impulsa la decisión, y lo que hace que nos proporciona una forma de racionalizar el atractivo del producto.

Confirmando su fracaso para aprovechar el segmento derecho del mercado, TiVo ofreció una explicación muy racional de lo que estaba ocurriendo. "Hasta que la gente poner sus manos sobre él," Rebecca Baer, ​portavoz de TiVo, dijo a la New York Times en 2000, "no entienden por qué necesitan esto." Si esta línea de la lógica era cierto, entonces no hay nueva tecnología cada vez tomaría espera. Un hecho que es totalmente falso. Aunque la Sra Baer era correcta sobre el hecho de que el mercado de masas para comprender el valor, que era la falta de TiVo para comunicar y unir la parte izquierda de la curva de campana para educar y alentar la adopción que fue la razón por la que pocas personas "pusieron sus manos sobre la manera adecuada eso." TiVo no comenzó con el por qué. No hicieron caso de la parte izquierda de la curva y completamente fallaron en encontrar el punto de inflexión. Y por esas razones, "la gente no poner sus manos sobre él," y el mercado de masas no se lo tragó.

Avance rápido casi una década. TiVo continúa teniendo el mejor producto de grabación de video digital en el mercado. Su conocimiento sin apoyo sigue siendo a través del techo. Casi todo el mundo sabe ahora qué es el producto y lo que hace, sin embargo, el futuro de la empresa no es en absoluto seguro. Mientras que millones de televidentes pueden decir que "TiVo" cosas todo el tiempo, por desgracia para TiVo, que no están usando un sistema de TiVo. Más bien, se muestra "TiVo" utilizando un grabador de vídeo digital proporcionada por la compañía de cable o satélite. Muchos tratan de hacer el argumento de que el hecho de TiVo se debió a las compañías de cable superiores

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CÓMO inclinar del TIPS POINT distribución. Pero sabemos que la gente suele ir fuera de su camino, pagan una prima o sufren un inconveniente para comprar un producto que resuena a un nivel visceral con ellos. Hasta hace poco, las personas que querían una costumbre Harley-Davidson esperaron más de seis meses a un año para recibir la entrega de su producto. Por cualquier norma, eso es sólo un mal servicio. Los consumidores podrían haber caminado en un concesionario Kawasaki y se dirigió a la derecha con una moto completamente nueva. Podrían haber encontrado un modelo muy similar con una potencia similar y tal vez incluso por menos dinero. Pero sufrieron el inconveniente de buena gana, no porque estaban en el mercado para una motocicleta, sino porque querían una Harley.

TiVo no es el primero en pasar por alto estos principios sólidos y no será la última. El magro éxito de la tecnología de radio por satélite Sirius o XM como la radio ha seguido un camino similar. Nos ofrecieron un wellpublicized bien financiado nueva tecnología, que trató de convencer a los usuarios con una promesa de funciones racionales y beneficios no-comerciales y más canales que la competencia. El tiro en un impresionante conjunto de apoyo de las celebridades, incluyendo Snoop Dog estrella del rap y el icono 1970 del pop David Bowie, y la tecnología todavía no se quedó. Cuando se inicia con la razón, los que cree lo que cree que se sienten atraídos por razones muy personales. Es los que comparten sus valores y creencias, no la calidad de sus productos, que hará que el sistema se cayera. Su papel en el proceso es ser muy claro acerca de qué propósito, causa o creencia de que existes para defender, y para mostrar cómo sus productos y servicios de ayuda antemano que causa. En ausencia de un porqué, nuevas ideas y tecnologías rápidamente se encuentran jugando el precio-y-característica del juego, una señal segura de una ausencia de por qué y un tobogán en el estado de los productos básicos. No es la tecnología que no, que era la forma en las empresas trataron de venderlo. radio por satélite no se ha desplazado a la radio comercial de una manera significativa. Incluso cuando Sirius y XM se fusionaron, con la esperanza de la fuerza conjunta de sus empresas podría ayudar a cambiar su suerte, las acciones de la era cómo las empresas trataron de venderlo. radio por satélite no se ha desplazado a la radio comercial de una manera significativa. Incluso cuando Sirius y XM se fusionaron, con la esperanza de la fuerza conjunta de sus empresas podría ayudar a cambiar su suerte, las acciones de la era cómo las empresas trataron de venderlo. radio por satélite no se ha desplazado a la radio comercial de una manera significativa. Incluso cuando Sirius y XM se fusionaron, con la esperanza de la fuerza conjunta de sus empresas podría ayudar a cambiar su suerte, las acciones de la

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INICIAR CON QUÉ

compañía combinada se vende por menos de 50 centavos cada uno. Y, la última vez que lo comprobé, XM se ofrece un descuento, una promoción, envío gratuito y una pretensión de ser "servicio de radio # 1 de América por satélite con más de 170 canales" para impulsar su producto.

Dar a la gente algo en que creer El 28 de agosto de 1963, 250.000 personas de todo el país se sumió en el Mall en Washington, DC, para escuchar al Dr. Martin Luther King Jr. dio su famoso "Yo tengo un sueño". Los organizadores no envían 250.000 invitaciones y no había ningún sitio web para comprobar la fecha. ¿Cómo llegaron a un cuarto de millón de personas a aparecer en el día correcto en el momento adecuado?

Durante la década de 1960, el país fue desgarrado por las tensiones raciales. Hubo disturbios en las ciudades en 1963 solo decenas. Estados Unidos era un país marcado por la desigualdad y la segregación. Cómo el movimiento de derechos civiles levantó una idea de que todos los hombres son creados iguales para convertirse en un movimiento con el poder de cambiar un país se fundamenta en los principios de El Círculo de Oro y la ley de difusión.

El Dr. King no era la única persona viva durante ese tiempo que sabía lo que tenía que cambiar para lograr los derechos civiles en Estados Unidos. Tenía muchas ideas acerca de lo que tenía que suceder, pero también lo es que otros. Y no todas sus ideas eran buenas. No era un hombre perfecto; él tenía sus complejidades. Pero el Dr. King fue absoluto en su convicción. Él sabía cambio tenía que ocurrir en Estados Unidos. Su claridad de QUÉ, su sentido de propósito, le dio la fuerza y ​la energía para continuar su lucha contra todos los pronósticos a menudo aparentemente insuperables. Había otros como él que compartían su visión de Estados Unidos, pero muchos de ellos se dieron por vencidos después de demasiadas derrotas. La derrota es dolorosa. Y la capacidad de seguir de frente, día tras día, necesita algo más que saber lo que la legislación debe ser aprobada. Por los derechos civiles que toman realmente espera en el país,

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CÓMO inclinar del TIPS POINT sus organizadores tuvieron que reunir a todo el mundo. Es posible que hayan sido capaces de aprobar una legislación, pero se necesita más que eso, tenían que cambiar un país. Sólo si pudieran reunir a una nación a unirse a la causa, no porque tuvieran que hacerlo, sino porque querían, podían soportar cualquier cambio significativo. Sin embargo, ninguna persona puede lograr un cambio duradero solo. Se necesitarían otros que creían lo que el rey creyó.

Los detalles de cómo lograr los derechos civiles o lo que había que hacer era discutible, y diferentes grupos intentaron diferentes estrategias. La violencia fue empleado por algunos, el apaciguamiento por otros. Independientemente de cómo o qué se estaba haciendo, había una cosa que todos tenían en común: por qué estaban haciendo. No era sólo la convicción imperturbable de Martin Luther King que fue capaz de agitar una población, pero su capacidad de poner su QUÉ con palabras. El Dr. King tenía un don. Habló de lo que creía. Y sus palabras tenían el poder de inspirar:

"Yo creo." "Yo creo." "Yo creo." "Hay dos tipos de leyes", compartió, "los que son justos y los que son injustos. Una ley justa", expuso el Dr. King, "es un código hecho por el hombre que cuadra con la ley moral. Una ley injusta es una código que no está en armonía con la ley moral .... Cualquier ley que eleva la personalidad humana es justa. Cualquier norma que degrada la personalidad humana es injusta. Todos los estatutos de segregación son injustos, porque la segregación distorsiona el alma y daña la personalidad ". Su creencia era más grande que el movimiento de derechos civiles. Se trataba de toda la humanidad y cómo nos tratamos unos a otros. Por supuesto, su QUÉ desarrollado como resultado de la hora y el lugar en el que nació y el color de su piel, pero el movimiento de derechos civiles sirvió como la plataforma ideal para el Dr. King para llevar su QUÉ, su creencia en la igualdad, a la vida.

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INICIAR CON QUÉ

Las personas escuchan sus creencias y sus palabras les tocaron en el interior profundo. Los que creyeron lo que él cree que la causa tomó y lo hizo su propia cuenta. Y ellos dijeron a la gente lo que ellos creían. Y esas personas dijeron a los demás lo que ellos creían. Algunos organizado para obtener esa creencia a cabo de manera más eficiente.

Y en el verano de 1963, un cuarto de millón de personas se presentaron para escuchar al Dr. Rey entregar su "Tengo un sueño" en los escalones del monumento a Lincoln.

Pero cuántas personas se presentaron para el Dr. King? Cero.

Ellos se presentaron a sí mismos. Era lo ellos creído. Era lo ellos vio como una oportunidad para ayudar a Estados Unidos se convierta en una mejor versión de sí mismo. Era ellos que quería vivir en un país que refleja sus propios valores y creencias que los inspiraron a subir a un autobús para viajar durante ocho horas a pie en el sol de Washington en el medio de agosto para escuchar el Dr. King hablar. Estar en Washington fue simplemente una de las cosas que hicieron para demostrar lo que creían. Mostrando ese día fue uno de los qué a su propio QUÉ. Esta fue una de las causas y fue su causa.

El discurso del Dr. King en sí sirve como un recordatorio visceral de la creencia compartida por todos los que se quedó escuchando. Y que el discurso era sobre lo que él cree, no se cómo iban a hacerlo. Dio el "Tengo un sueño", no el "Tengo un plan" discurso. Fue una declaración de propósito y no un plan de doce puntos integral para la consecución de los derechos civiles en Estados Unidos. El Dr. King ofreció de Estados Unidos un lugar a donde ir, no un plan a seguir. El plan tenía su lugar, pero no en los escalones del monumento a Lincoln.

articulación de su creencia del Dr. King era algo lo suficientemente potente como para reunir a los que compartían la creencia de que, incluso si no se vieron afectados personalmente por las desigualdades. Casi una cuarta parte de las personas que acudieron a la manifestación de ese día eran de raza blanca. Esta era una creencia no se trata de Estados Unidos negro, esto era una creencia acerca de una América compartido. Dr.

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CÓMO inclinar del TIPS POINT El rey era el líder de una causa. Una causa para todos los que creen lo que él cree, independientemente del color de la piel.

No fueron los detalles de sus planes que le ganaron el derecho a conducir. Era lo que creía y su capacidad para comunicarse con claridad que las personas siguieron. En esencia, él, como todos los grandes líderes, se convirtió en el símbolo de la creencia. El Dr. King llegó a personificar la causa. A día de hoy construimos estatuas de él para mantener esa creencia viva y tangible. La gente le siguieron no a causa de su idea de una América cambiado. La gente lo seguía, porque de su idea de una América cambiado. La parte del cerebro que influye en nuestro comportamiento y las decisiones no tiene la capacidad para el lenguaje. Tenemos problemas para decir con claridad, en términos emocionales, por qué hacemos lo que hacemos y ofrecemos racionalizaciones que, aunque válido y cierto, no son lo suficientemente potente como para inspirar a otros. Así que cuando se les pregunta por qué se presentaron ese día, las personas señalaron el Dr. King y dijo simplemente: "Porque yo creo."

Más que cualquier otra cosa, lo que Martin Luther King Jr. nos dio fue la claridad, una manera de explicar cómo nos sentimos. Él nos dio las palabras que nos han inspirado. Él nos dio algo en que creer, algo que podría compartir con nuestros amigos. Todo el mundo en el centro comercial ese día compartió un conjunto de valores y creencias. Y todo el mundo ese día, sin importar el color de la piel o la raza o el sexo, de confianza entre sí. Fue esa confianza, ese lazo común, que la creencia compartida que alimentó un movimiento que cambiaría una nación.

Creíamos. Creíamos. creíamos

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PARTE 4

COMO LOS QUE CREEN RALLY

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8 INICIAR CON qué, pero SABER

Excita energía. Carisma inspira. RAH !!!! Con un rugido, Steve Ballmer, el hombre que reemplazó a Bill Gates como CEO de Microsoft, irrumpe en el escenario de la reunión en la cumbre mundial anual de la compañía. Ballmer Microsoft ama-Lo dice en palabras inciertas. También sabe cómo darle vida a una multitud. Su energía es casi folclórico. Se bombea los puños y se extiende desde un extremo de la etapa a la otra, que grita y suda. Es destacable que ver y la gente le encanta. Como demuestra Ballmer, sin lugar a dudas, la energía puede motivar a una multitud. Pero, ¿puede inspirar a una población? Lo que sucede el día siguiente o la próxima semana, cuando la energía de Ballmer no está ahí para motivar a sus empleados? Es suficiente para mantener una empresa de alrededor de 80.000 personas se centró la energía?

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INICIAR CON QUÉ Por el contrario, Bill Gates es tímido y torpe, un inadaptado social. Él no encaja en el estereotipo del líder de una corporación multimillonaria. Él no es el orador más enérgico. Cuando Bill Gates habla, sin embargo, la gente escucha con gran expectación. Se cuelgan de sus palabras. Cuando Gates, habla, él no reunir una habitación, él la inspira. Los que lo toman escuchar lo que dice y llevar a sus palabras con ellos durante semanas, meses o años. Puertas no tiene energía, pero Bill Gates inspira.

La energía motiva, pero el carisma inspira. La energía es fácil de ver, fácil de medir y fácil de copiar Carisma es difícil de definir, casi imposible de medir y demasiado difícil de alcanzar para copiar. Todos los grandes líderes tienen carisma, porque todos los grandes líderes tienen claridad de qué; y una creencia inquebrantable en un propósito o causa más grande que ellos mismos. No es la pasión de Bill Gates para los equipos que nos inspira, es su optimismo inquebrantable que incluso los problemas más complicados pueden ser resuelto. Se cree que podemos encontrar formas de eliminar los obstáculos para asegurar que todos puedan vivir y trabajar a su máximo potencial. Es de el 5

optimismo al que nos atrae. Vida a través de la revolución del ordenador, vio la computadora como una tecnología perfecta para ayudarnos a ser más productivo y alcanzar nuestro mayor potencial. Esa creencia inspiró su visión de un PC en cada escritorio para venir a la vida. Irónico teniendo en cuenta Microsoft ni siquiera hizo PC. No era justo lo que hicieron los ordenadores; Puertas vio el impacto de la nueva tecnología, es por eso que le necesitamos. Hoy en día, el trabajo que hace con la Fundación Bill y Melinda Gates tiene nada que ver con el software, pero es otra forma en que se ha encontrado para llevar su PORQUÉ a la vida. Él está buscando maneras de resolver problemas. Todavía tiene una creencia inquebrantable. Y todavía: cree que si podemos ayudar a la gente, esta vez los que tienen menos privilegios, eliminar algunos obstáculos aparentemente simples,

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Estatus, pero por qué, pero SABER potencial. Para Gates, todo lo que ha cambiado es lo que está haciendo para llevar su causa a la vida. Carisma no tiene nada que ver con la energía; se trata de una claridad de por qué. Se trata de la convicción absoluta en un ideal más grande que uno mismo. Energía, por el contrario, proviene de un sueño de la buena noche de o una gran cantidad de cafeína. La energía puede excitar. Sin embargo, sólo el carisma puede inspirar. Carisma comandos de lealtad. La energía no lo hace.

La energía siempre se puede inyectar en una organización para motivar a la gente a hacer cosas. Bonos, promociones, otros zanahorias e incluso algunos palos pueden hacer que la gente a trabajar más duro, a ciencia cierta, pero las ganancias son, al igual que todas las manipulaciones, a corto plazo. Con el tiempo, este tipo de tácticas cuestan más dinero y aumentan el estrés para empleados y empleadores por igual, y con el tiempo se convertirá en la principal razón las personas se presentan a trabajar todos los días. Eso no es lealtad. Esa es la versión empleado del negocio de la repetición. Lealtad de los empleados es cuando ellos se alejan más dinero o beneficios para seguir trabajando en la misma empresa. La lealtad a una empresa triunfa sobre salarios y beneficios. Y a menos que seas un astronauta, no es el trabajo que hacemos, ya sea que nos inspira. Es la causa venimos a trabajar. No queremos venir a trabajar para construir un muro,

El camino elegido Criado en Ohio, sesenta millas de Dayton, Neil Armstrong se criaron en una dieta saludable de historias de los hermanos Wright. Desde muy temprana edad soñaba con volar. Haría modelos de aviones, leer revistas de volar y mirar a los cielos a través de un telescopio montado en el techo de su casa. Incluso obtuvo su licencia de piloto antes de conseguir su licencia de conducir. Con una pasión de la infancia que se convirtió en realidad, Armstrong estaba destinado a convertirse en un astronauta. Para el resto de nosotros, sin embargo, nuestros caminos son más carreras como Jeff Sumpter de.

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INICIAR CON QUÉ Mientras Sumpter estaba en la secundaria, su madre organizó para él conseguir una pasantía de verano en el banco donde trabajaba. Cuatro años después de haber terminado la escuela secundaria que llamó al banco para ver si podía hacer un trabajo a tiempo parcial, y con el tiempo le ofreció un trabajo a tiempo completo. Whamo, Jeff mundo tiene una carrera como banquero. De hecho, después de quince años en la industria de él y un colega por el nombre de Trey Maust pasó a iniciar su propio banco, Lewis y Clark Banco en Portland, Oregón.

Sumpter es muy bueno en lo que hace-él ha sido uno de los oficiales de crédito topperforming largo de su carrera. Está muy querido y muy respetado entre sus colegas y clientes. Pero incluso Jeff admitirá que él no tiene mucho de una pasión por la banca, per se. A pesar de que no está viviendo su sueño de la infancia, que es un apasionado por algo. No es lo que hace que lo saca de la cama cada mañana. Es por qué lo hace.

Nuestras carreras son en gran parte incidental. Nunca planeé estar haciendo lo que estoy haciendo ahora. Como un niño que quería ser un ingeniero aeronáutico, pero en la universidad me puse mi mirada en convertirse en un fiscal penal. Mientras estaba en la escuela de derecho, sin embargo, me desilusioné con la idea de ser un abogado. Simplemente no se sentía bien. Yo estaba en la escuela de leyes en Inglaterra, donde la ley es una de las últimas profesiones verdaderamente "inglés"; no llevar puesto el traje a rayas a una entrevista podría perjudicar a mis posibilidades de conseguir un trabajo. Esto no era mi taza de té.

Me pasó a estar saliendo con una joven que estaba estudiando la comercialización en la Universidad de Syracuse. Podía ver lo que me inspiró y lo que me frustrado por la ley y sugirió que probar mi mano en el campo. Y whamo, me había metido una nueva carrera en la comercialización. Pero eso es sólo una de las cosas que he hecho, no es mi pasión y no es como defino mi vida. Mi causa de inspirar a la gente a hacer las cosas que inspiran-es por lo que salir de la cama todos los días. La emoción está tratando de encontrar formas nuevas y diferentes QUÉS para llevar mi causa a la vida, de la que este libro es uno.

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Estatus, pero por qué, pero SABER Independientemente de lo que hacemos en nuestra vida, nuestra QUÉ-nuestro propósito de conducir, causa o creencia, nunca cambia. Si nuestro círculo de oro está en equilibrio, lo que hacemos es simplemente la manera más tangible que encontramos para dar vida a esa causa. El desarrollo de software no era más que una de las cosas que Bill Gates hizo para llevar su causa a la vida. Una línea aérea dio Herb Kelleher la salida perfecta para difundir su creencia en la libertad. Poner un hombre en la luna fue una meta John F. Kennedy utiliza para unir a la gente para dar vida a su creencia de que el servicio a la nación, y no siendo atendida por la nación-llevaría Latina para avanzar y prosperar. De Apple, Steve Jobs, dio una manera de desafiar el status quo y hacer algo grande en el mundo. Todas las cosas que estos líderes carismáticos hicieron fueron las formas tangibles que encontraron para llevar sus porqués a la vida.

Cuando un ¿Por qué es clara, los que comparten la creencia de que serán atraídos a ella y tal vez deseen tomar parte en traer a la vida. Si se amplifica esa creencia puede tener el poder para recuperarse incluso más creyentes que levanten la mano y declarar: "Quiero ayudar." Con un grupo de creyentes de todo unen en torno a un propósito común, causa o creencia, cosas increíbles pueden suceder. Pero se necesita más que inspiración para hacer llegar a ser grande. La inspiración sólo se inicia el proceso; se necesita algo más para impulsar un movimiento.

Amplificar la fuente de inspiración El círculo de oro no es sólo una herramienta de comunicación; sino que también proporciona una idea de cómo se organizan grandes organizaciones. A medida que comenzamos a agregar dimensión al concepto del Círculo de Oro, que ya no es útil observar como un modelo puramente bidimensional. Si se trata de proporcionar un valor real en la forma de construir una gran organización en nuestro mundo muy tridimensional, El Círculo de Oro tiene que ser tridimensional. La buena noticia es, lo es. Es, de hecho, una vista de arriba hacia abajo de un cono. Convertirlo en su lado y se puede ver todo su valor.

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INICIAR CON QUÉ

El cono representa una empresa o un-una organización sistema inherentemente jerárquica y organizada. Sentado en la parte superior del sistema, que representa el POR, es un líder; en el caso de una empresa, que suele ser el CEO (o al menos esperamos que sea). El siguiente nivel, el nivel COMO, por lo general incluye los ejecutivos de alto nivel que se inspiran en la visión del líder y saben cómo llevarlo a la vida. No hay que olvidar que una ¿Por qué es sólo una creencia, HOWs son las acciones que tomamos para darse cuenta de que la creencia y lo que es son los resultados de esas acciones. No importa qué tan carismático o inspirador es el líder, si no hay personas en la organización de inspiración para llevar esa visión a la realidad, para construir una infraestructura con sistemas y procesos, a continuación, a lo sumo, reina la ineficiencia, y en el peor, resultados de fracaso.

En esta representación el nivel COMO representa una persona o un pequeño grupo responsable de la construcción de la infraestructura que puede hacer una PORQUE tangible. Eso puede suceder en marketing, operaciones, finanzas, recursos humanos y todos los demás departamentos de alta dirección. Debajo de éste, a nivel QUÉ, es donde el caucho resuelve el camino. Es a este nivel que la mayoría de los empleados se sientan y donde todas las cosas tangibles que realmente sucede.

Tengo un sueño (y tiene el Plan) El Dr. King dijo que tenía un sueño, y lo inspirado a la gente a hacer su sueño propio. Ralph Abernathy lo prestó el movimiento

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Estatus, pero por qué, pero SABER era algo más: él sabía lo que se necesitaría para realizar ese sueño, y mostró a la gente cómo hacerlo. Dio la estructura sueño. El Dr. King habló sobre las implicaciones filosóficas del movimiento, mientras que Abernathy, mentor sola vez del Dr. King, amigo y secretario de finanzas y tesorero de la Conferencia de Liderazgo Cristiano del Sur, ayudaría a la gente a entender los pasos específicos que necesitaban para tomar. "Ahora," Abernathy sería decirle al público tras una dirección de despertar por el Dr. King, "déjeme decirle lo que significa para mañana por la mañana."

El Dr. Martin Luther King Jr. fue el líder, pero él no cambió Estados Unidos solamente. Aunque el Dr. King inspiró el movimiento, para mover realmente la gente requiere de organización. Como es el caso con casi todos los grandes líderes, había otros alrededor Dr. King que sabían mejor cómo hacerlo. Por cada gran líder, para cada tipo QUÉ, hay un tipo CÓMO inspirado o grupo de How-tipos que toman la causa intangible y construir la infraestructura que puede darle vida. Que la infraestructura es lo que realmente hace que cualquier cambio mensurable o el éxito posible.

El líder se encuentra en la parte superior del cono en el inicio, el punto de por qué, mientras que los tipos se sientan cómo-a continuación y son responsables de hacer realidad las cosas sucedan. El líder imagina el destino y cómo-tipos encontrar la ruta para llegar allí. Un destino sin una ruta serpenteante conduce a la ineficiencia y, algo que un gran número de tipos por qué, experimentarán sin la ayuda de otros para molidas ellos. Una ruta sin destino, sin embargo, puede ser eficiente, pero ¿con qué fin? Es todo fino y bueno saber cómo conducir, pero es más satisfactoria cuando se tiene un lugar a donde ir. Para el Dr. King, Ralph Abernathy fue uno de los que él inspiró y que sabía cómo hacer que la causa procesable y tangible. "El trabajo del Dr. King fue interpretar la ideología y la teología de la no violencia", dijo Abernathy. "Mi trabajo era más simple y con los pies en la tierra.

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INICIAR CON QUÉ En todos los casos de un gran líder carismático que nunca logra nada de importancia, siempre había una persona o grupo pequeño acechando en las sombras que supo tomar la visión y hacerla realidad. El Dr. King tuvo un sueño. Pero no importa cuán inspiradora puede ser un sueño, un sueño que no pueden venir a la vida queda un sueño. El Dr. King soñaba con muchas de las mismas cosas que un sinnúmero de otros afroamericanos que crecieron en el sur de los derechos de pre-civiles. Habló de muchos de los mismos temas. Se sentía el mismo ultraje perpetrado por un sistema injusto. Pero fue el optimismo imperturbable del Rey y sus palabras que inspiraron a una población.

El Dr. King no cambió América por sí mismo. No era un legislador, por ejemplo, pero la legislación fue creado para dar a todas las personas en los Estados Unidos los mismos derechos, independientemente del color de la piel. No fue el Dr. King que cambió América; fue el movimiento de millones de otros a los que inspiró que cambió el curso de la historia. Pero, ¿cómo se puede organizar a millones de personas? Olvide millones, ¿cómo se organiza cientos o decenas de personas? La visión y carisma del líder son suficientes para atraer a los innovadores y los primeros usuarios. Confiar en sus agallas y su intuición, estas personas hacer los mayores sacrificios para ayudar a ver la visión se convierta en una realidad. Con cada éxito, con cada demostración palpable de que la visión puede convertirse en realidad, de hecho, la mayoría de mentalidad más práctica, comienza a tomar interés. Lo que antes era sólo un sueño pronto se convierte en una realidad demostrable y tangible. Y cuando esto sucede, un punto de inflexión se puede llegar y entonces las cosas realmente ponerse en movimiento.

Los que conocen ¿Por qué necesita los que saben Los pesimistas suelen tener razón, parafraseando a Thomas Friedman, autor del libro El mundo

es plano, pero son los optimistas que cambian el mundo. Bill Gates, imaginó un mundo en el que el equipo podría ayudarnos a todos a alcanzar nuestro mayor potencial. Y sucedió. Ahora imagina un mundo en el que no existe la malaria. Y será HAP

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Estatus, pero por qué, pero SABER bolígrafo. Los hermanos Wright imaginaron un mundo en el que todos nos llevan a los cielos tan fácilmente como coger el autobús. Y sucedió. WHYtypes tienen el poder de cambiar el curso de las industrias o incluso el mundo ... si supieran cómo. Why-tipos son los visionarios, los que tienen la imaginación hiperactiva. Tienden a ser más optimistas que creen que todas las cosas que imaginan en realidad se puede lograr. CÓMO-tipos viven más en el aquí y ahora. Ellos son los realistas y tener una idea más clara de todas las cosas prácticas. Why-tipos se centran en las cosas que la mayoría de la gente no puede ver, como el futuro. CÓMO-tipos se centran en las cosas la mayoría de la gente puede ver y tienden a ser mejores en las estructuras y los procesos de construcción y hacer las cosas. Uno no es mejor que el otro, simplemente son diferentes maneras gente, naturalmente, ver y experimentar el mundo. Gates es un tipo QUÉ. Así fueron los hermanos Wright. Y Steve Jobs. Y Herb Kelleher. Pero ellos no lo hicieron solos. No pudieron. Que necesitaban los que sabían.

"Si no hubiera sido por mi hermano mayor, me he estado en la cárcel varias veces para los controles de rebote", dijo Walt Disney, medio en broma, a una audiencia de Los Angeles en 1957. "Nunca supe lo que era en el banco. Él me mantuvo en el buen camino ". Walt Disney fue un WHYtype, un soñador cuyo sueño se hizo realidad gracias a la ayuda de su hermano mayor más sensato Roy, un tipo CÓMO. Walt Disney comenzó su carrera creando dibujos animados para los anuncios, pero se movió rápidamente para hacer películas animadas. Era 1923 y Hollywood se perfila como el corazón de la industria del cine, y Walt quería ser parte de ella. Roy, que era ocho años mayor, había estado trabajando en un banco. Roy estaba siempre en el temor del talento y la imaginación de su hermano, pero también sabía que Walt era propenso a tomar riesgos y dejar de lado los asuntos de negocios. Al igual que todos por qué los chicos, Walt estaba ocupado pensando en lo que el futuro parecía ya menudo se olvida que estaba viviendo en el presente. "Walt Disney soñó, dibujó y se imaginó, Roy se quedó en la sombra, formando

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INICIAR CON QUÉ un imperio ", escribió Bob Thomas, un biógrafo de Disney. 'Un financiero brillante y hombre de negocios, Roy ayudaron a convertir los sueños de Walt Disney en la realidad, la construcción de la empresa que lleva el nombre de su hermano.' Fue Roy que fundó la empresa de distribución Buena Vista que hizo las películas de Disney una parte central de la niñez de América. Se fue Roy quien creó la empresa mercantil que transformó personajes de Disney en nombres de la casa. y, como casi todos los HOWtype, Roy nunca quiso ser el líder, que prefieren permanecer en el fondo y el enfoque sobre cómo construir la visión de su hermano.

La mayoría de las personas en el mundo son How-tipos. La mayoría de la gente es bastante funcional en el mundo real y pueden hacer su trabajo y lo hacen muy bien. Algunos pueden ser muy exitosa e incluso hacer millones de dólares, pero nunca construir negocios mil millones de dólares o de cambiar el mundo. CÓMO-tipos no necesitan por qué, tipos de hacerlo bien. Pero por qué, chicos, a pesar de su visión y la imaginación, a menudo reciben el extremo corto de la vara. Sin alguien inspirado por su visión y el conocimiento para que sea una realidad, la mayoría de los tipos por qué, terminan como hambrientos visionarios, personas con todas las respuestas, pero nunca se asemeja más a sí mismos.

A pesar de que muchos de ellos mismos apetece videntes, en realidad, los empresarios más exitosos son How-tipos. Pedir a un empresario lo que les gusta de ser un empresario y la mayoría le dirá que les gusta construir cosas. Que hablan de la construcción es un indicio seguro de que saben cómo hacer las cosas. Un negocio es una estructura de sistemas y procesos que necesitan ser montado. Es cómo-tipos que son más expertos en la construcción de esos procesos y sistemas. Pero la mayoría de las empresas, sin importar lo bien construido, no se conviertan en empresas mil millones de dólares o cambiar el curso de las industrias. Para alcanzar el estado de mil millones de dólares, para alterar el curso de una industria, requiere una colaboración muy especial y poco común entre el que sabe por qué, y los que saben.

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Estatus, pero por qué, pero SABER En casi todos los casos de una persona o una organización que ha pasado a inspirar a la gente y hacer grandes cosas, existe esta asociación especial entre qué y cómo. Bill Gates, por ejemplo, puede haber sido el visionario que imaginó un mundo con un PC en cada escritorio, pero Paul Allen construido la empresa. Herb Kelleher fue capaz de personificar y predicar la causa de la libertad, pero fue Rollin Rey que se le ocurrió la idea para Southwest Airlines. Steve Jobs es evangelista de los rebeldes, pero Steve Wozniak es el ingeniero que hizo el trabajo de Apple. Jobs tuvo la visión, Woz tenía la mercancía. Es la asociación de una visión del futuro y el talento para lograr que se haga lo que hace una organización grande.

Esta relación empieza a aclarar la diferencia entre una declaración de visión y una declaración de la misión de una organización. La visión es la declaración pública de la intención del fundador, por qué existe la empresa. Es, literalmente, la visión de un futuro que aún no existe. La declaración de misión es una descripción de la ruta, la guía principios-cómo la empresa tiene la intención de crear ese futuro. Cuando ambas cosas son declaradas claramente, el tipo QUÉ y el HOWtype son a la vez seguro acerca de su papel en la sociedad. Ambos están trabajando unidos con claridad de propósito y un plan para llegar allí. Para que funcione, sin embargo, se requiere algo más que un conjunto de habilidades, se requiere confianza.

Como se discutió en detalle en la parte 3, relaciones de confianza son muy valiosos para nosotros para sentirse seguro. Nuestra capacidad de confiar en las personas u organizaciones que nos permite tomar riesgos y sentirse apoyado en nuestros esfuerzos. Y tal vez la relación más de confianza que existe entre el visionario y el constructor, el POR-individuo y el cómo-individuo. En organizaciones capaces de inspirar, los mejores gerentes generales son WHYtypes-personas que se despiertan todos los días para llevar una causa y no sólo dirigir una empresa. En estas organizaciones, los mejores directores de finanzas y jefe de operaciones son de alto rendimiento How-tipos, los que tienen la fuerza del ego para admitir que no son visionarios

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INICIAR CON QUÉ pero sí están inspirados en la visión del líder y saber cómo construir la estructura que puede llevarlo a la vida. Los mejores How-tipos generalmente no quieren estar en el frente predicación de la visión; prefieren trabajar entre bastidores para construir los sistemas que pueden hacer que la visión sea una realidad. Se necesita la habilidad y el esfuerzo combinado de ambos para grandes cosas sucedan. No es un accidente que estas uniones de por qué y cómo tan a menudo provienen de familias o viejas amistades. Una experiencia de crianza y vida compartida aumenta la probabilidad de un conjunto de valores y creencias. En el caso de la familia o amigos de la infancia, la educación y experiencias comunes son casi exactamente el mismo. Eso no quiere decir que no puede encontrar un buen socio en otro lugar. Es sólo que crecer con alguien y tener una experiencia de vida común aumenta la probabilidad de una visión del mundo común compartido. Walt Disney y Roy Disney eran hermanos. Bill Gates y Paul Allen se fueron juntos a la secundaria en Seattle. Herb Kelleher fue abogado de divorcio de Rollin King y viejo amigo. Martin Luther King Jr. y Ralph Abernathy predicaron tanto en Birmingham, mucho antes del movimiento de derechos civiles tomó forma. Y Steve Jobs y Steve Wozniak eran los mejores amigos en la escuela secundaria. La lista continua.

Ejecutar o de plomo Para todos los tipos de talento How-ejecutan las organizaciones de hoy en día, pueden lograr el éxito que durará toda su vida, sino que pasarán sus vidas la gestión de sus empresas. Hay muchas maneras de ser exitosos y beneficios de accionamiento. Cualquier número de manipulaciones, sólo algunos de los cuales he abordan en este libro, funciona bastante bien. Incluso la posibilidad de crear un punto de inflexión es posible sin necesidad de crear un cambio duradero. Se llama una moda. Pero las grandes organizaciones funcionan exactamente igual que cualquier movimiento social. Ellos inspiran a la gente a hablar sobre un producto o una idea, que incluyen productos en el contexto de su estilo de vida, compartir la idea o incluso encontrar formas de avanzar en la prosperidad

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Estatus, pero por qué, pero SABER de la propia organización. Grandes organizaciones no sólo excitan el espíritu humano, que inspiran a la gente a participar en ayudar a avanzar la causa sin necesidad de pagar ellos o incentivar a ellos de ninguna manera en particular. No hay incentivos de devolución de efectivo o de reembolsos por correo requiere. Las personas se sienten obligados a correr la voz, no porque tienen que hacerlo, sino porque quieren. De buena gana tomar las armas para compartir el mensaje de que los inspira.

Construir un megáfono que funciona Después de un proceso de selección de tres meses, BCI finalmente eligió una nueva agencia de publicidad para ayudar a desarrollar una campaña de lanzamiento de su nueva línea de productos. Gran Company Incorporated es una marca muy conocida que opera en un espacio de mercado bastante desordenado. Como fabricante, sus productos se venden a través de una fuerza de ventas a terceros, a menudo en las estanterías de grandes minoristas, por lo que no tiene control directo sobre el proceso de venta. Lo mejor que pueden hacer es tratar de influir en la venta de un distancia- con el marketing. BCI es una buena compañía con una cultura fuerte. Los empleados respetan la gestión, y en general la empresa hace un buen trabajo. Pero en los últimos años la competencia ha crecido bastante rígido. Y aunque BCI tiene un buen producto y precios competitivos, todavía es difícil de mantener un fuerte crecimiento año tras año. Este año, gestión BCI es particularmente emocionados porque la compañía está lanzando un nuevo producto que realmente piensan hará BCI se destacan. Para ayudar a promover que, agencia de BCI ha puesto en marcha una nueva campaña publicitaria importante.

"Desde el fabricante líder", dice el anuncio, "viene el producto más nuevo, más innovador que he visto nunca." El anuncio se pone a hablar de todas las nuevas características y beneficios, e incluye algo acerca de la "calidad que ha llegado a esperar de BCI," algo que los ejecutivos BCI sintió muy fuertemente acerca de la inclusión. BCI ejecutivos han trabajado duro para construir la reputación de su empresa y quieren aprovecharlo. Son muy entusiasmados con su nueva campaña

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INICIAR CON QUÉ y son realmente la banca en el éxito de este producto para ayudar a impulsar las ventas en general. Ellos saben que hacen un buen trabajo, y quieren llevar el mensaje. Necesitan que sea alta. Y con un presupuesto de millones de dólares para anunciar su nuevo producto, en este sentido, BCI tiene éxito. Pero hay un problema. BCI y su agencia hizo un buen trabajo de decirle a la gente acerca de su nuevo producto. El trabajo era bastante creativos. Ellos fueron capaces de explicar lo que era nuevo y especial acerca de su más reciente innovación, y grupos de enfoque de acuerdo en que el nuevo producto era mucho mejor que el de la competencia. Los millones de dólares en los medios de comunicación aseguraron que mucha gente viera su publicidad y ver a menudo. Su alcance y frecuencia, la medición comúnmente utilizado por las agencias de publicidad para medir el número de personas expuestas a la publicidad, fue muy bueno. No hay duda de que su mensaje fue alto. El problema era que no estaba claro. Todo era qué y cómo y hay por qué. A pesar de que la gente aprendió lo que hizo el producto, nadie sabía lo que cree BCI. La buena noticia es, que no es una pérdida total; los productos se venden siempre que los anuncios están en el aire y las promociones siguen siendo competitivos. Es una estrategia eficaz, pero una manera costosa de hacer dinero.

¿Y si Martin Luther King había entregado un plan de doce puntos integral sobre la realización de los derechos civiles en Estados Unidos, un plan más amplio que cualquier otro plan de los derechos civiles jamás ofrecida? En auge a través de los altavoces día de ese verano en 1963, su mensaje habría sido alta. Micrófonos, como la publicidad y relaciones públicas, son fantásticos para asegurarse de que se escucha un mensaje. Al igual que BCI, el mensaje del Rey todavía habría llegado a miles de personas. Pero su creencia no hubiera sido clara.

El volumen es razonablemente fácil de lograr. Todo lo que necesita es dinero o acrobacias. El dinero puede pagar para mantener un frente de mensaje y centro. Y trucos de la publicidad son buenos en salir en las noticias. Pero ni las plantas

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Estatus, pero por qué, pero SABER semillas de lealtad. Muchos lectura puede recordar que una vez que Oprah Winfrey regaló un coche gratis a todos los miembros de la audiencia en el estudio. Sucedió hace varios años, en 2004, y todavía la gente se refiere a la truco. Pero ¿cuántos pueden recordar el modelo de coche se la dio? Ese es el problema. Fue Pontiac que donó $ 7 millones de dólares en los coches, 276 de su nuevo modelo G6, para ser exactos. Y fue Pontiac que vio el truco como una manera de promocionar su nuevo coche. Sin embargo, aunque el truco funcionó bien para reforzar la naturaleza generosa de Oprah, algo con lo que todos estamos familiarizados, pocos recuerdan que era un Pontiac parte del evento. Peor aún, el truco no hacer nada para reforzar algún propósito, causa o creencia de que Pontiac representa. No teníamos idea de lo que es la razón por Pontiac fue antes del truco, así que es difícil para el truco publicitario para hacer mucho más que, bueno, ser un truco para conseguir un poco de publicidad. Sin sentido de por qué, no hay nada más que está haciendo.

Para que un mensaje tenga un impacto real, para afectar el comportamiento y la lealtad de semillas, se necesita algo más que publicidad. Se necesita dar a conocer algunas propósito superior, causa o creencia a la que aquellos con valores y creencias similares se pueden relacionar. Sólo entonces el mensaje de crear ningún éxito duradero del mercado de masas. Para un truco para atraer a la parte izquierda de la curva de la ley de difusión, por las que se realiza el truco, más allá del deseo de generar prensa, debe ser clara. Aunque puede haber beneficios a corto plazo y sin claridad, en voz alta no es más que un volumen excesivo. O en la lengua vernácula de negocio: el desorden. Y las empresas se preguntan por qué la diferenciación es un reto en estos días. ¿Ha escuchado el volumen procedente de algunos de ellos? 1 Por el contrario, lo que habría sido el impacto del discurso del Dr. King si no hubiera tenido un micrófono y altavoces? Su visión no habría sido menos claro. Sus palabras habrían sido menos inspirador. El sabía lo que creía y habló con pasión y carisma sobre esa creencia. Pero sólo las pocas personas con asientos de primera fila habrían sido inspirado por esas palabras. Un líder con una causa, ya sea un individuo o una organización, debe tener una

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INICIAR CON QUÉ megáfono a través del cual para entregar su mensaje. Y debe ser claro y fuerte para trabajar. La claridad de objetivos, causa o creencia es importante, pero es igualmente importante que las personas que escuchan. Para un por qué tienen el poder de mover a la gente que no sólo debe ser clara, debe ser amplificada para llegar a gente suficiente para inclinar la balanza. No es coincidencia que los tres dimensiones Círculo de Oro es un cono. Es, en la práctica, un megáfono. Una organización se convierte efectivamente en el recipiente a través del cual una persona con un propósito claro, causa o creencia puede hablar con el mundo exterior. Sin embargo, para un megáfono para trabajar, la claridad debe ser lo primero. Sin un mensaje claro, ¿qué va a amplificar?

Es decir Sólo si lo considera El Dr. King utilizó su megáfono para reunir a una multitud de personas a seguirlo en la búsqueda de la justicia social. Los hermanos Wright usaron su megáfono para reunir a su comunidad local para ayudar a construir la tecnología que podría cambiar el mundo. Miles de personas escucharon la creencia de John F. Kennedy en servicio y se unieron para poner a un hombre en la Luna en menos de una década. La capacidad para excitar e inspirar a la gente a salir de su manera de contribuir a algo más grande que ellos mismos no es aplicable sólo a causas sociales. Cualquier organización es capaz de construir un megáfono que puede lograr un gran impacto. De hecho, es uno de los factores que definen que hace que una organización grande. Grandes organizaciones no sólo conducen beneficios, que llevan a la gente, y cambian el curso de las industrias y, a veces nuestras vidas en el proceso.

Un claro sentido de por qué se fijen expectativas. Cuando no sabemos por qué de una organización, no sabemos qué esperar, por lo que esperamos que el precio mínimo, calidad, servicio, funciones de la materia de los productos básicos. Pero cuando tenemos un sentido para el POR, esperamos más. Para aquellos que no se siente cómodo que se celebra a un nivel superior, te aconsejo que no traten de aprender su porqué o mantener su oro

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Estatus, pero por qué, pero SABER Círculo en equilibrio. Los estándares más altos son difíciles de mantener. Se requiere la disciplina para hablar constantemente de recordar a todos y por qué existe la organización en el primer lugar. Se requiere que todos los miembros de la organización que rendir cuentas de cómo hacer las cosas a sus valores y principios rectores. Y se necesita tiempo y esfuerzo para asegurar que todo lo que dice y hace es consistente con su por qué. Sin embargo, para aquellos que estén dispuestos a poner en el esfuerzo, hay algunas grandes ventajas.

Richard Branson Virgin Records primera construida en una marca de música al por menor multibilliondollar. Luego empezó una etiqueta de registro exitoso. Más tarde se inició una línea aérea que es considerado hoy en día una de las líneas aéreas de primera clase en el mundo. A continuación, comenzó una marca de soda, weddingplanning empresa, compañía de seguros y servicio de telefonía móvil. Y la lista continúa. Del mismo modo, Apple nos vende ordenadores, teléfonos móviles, grabadoras de DVD y reproductores de mp3, y ha replicado su capacidad de innovación y otra vez. La capacidad de algunas empresas no sólo para tener éxito, pero repetir su éxito se debe a lo siguiente leales de que disponen, a la multitud de personas que la raíz para su éxito. En el mundo de los negocios, que dicen que Apple es una marca de estilo de vida. Subestiman el poder de Apple. Gucci es un estilo de vida marca- de Apple cambia el curso de las industrias. Por cualquier definición estas pocas empresas no funcionan como entidades corporativas. Existen como movimientos sociales.

Grandeza repetir Ron Bruder no es un nombre muy conocido, pero es un gran líder. En 1985, se situó en un paso de peatones con sus dos hijas en espera de la luz para cambiar para que pudieran cruzar la calle. Una oportunidad perfecta, pensó, para enseñar a las jóvenes una valiosa lección de vida. Él señaló al otro lado de la calle a la luz roja de la señal de "no a pie" y les preguntó lo que pensaban que esa señal significaba. "Significa que

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INICIAR CON QUÉ Esta es la lección que enseñaba a sus hijas ese día en el cruce de peatones, siempre hay otro punto de vista a tener en cuenta. Bruder que siempre comienza con el por qué le ha permitido lograr grandes cosas por sí mismo. Pero más importante, es su capacidad de compartir su QUÉ través de las cosas que hace que inspira los que le rodean para hacer grandes cosas por sí mismos.

Al igual que la mayoría de nosotros, la carrera ha seguido Bruder es incidental. Pero por qué hace las cosas nunca ha cambiado. Todo Bruder ha hecho nunca comienza con su QUÉ, su firme convicción de que si lo único que puede mostrar a alguien que una ruta alternativa es posible, se puede abrir la posibilidad de que tal ruta se puede seguir. Aunque el trabajo que está haciendo hoy en día es el mundo que altera, Bruder no siempre ha estado en el negocio de la paz mundial. Al igual que muchos líderes inspiradores, que ha cambiado el curso de una industria. Pero Ron Bruder hay nadie-hit wonder. Ha sido capaz de repetir su éxito y cambiar el curso de múltiples industrias, múltiples veces.

Un alto ejecutivo de un gran conglomerado de alimentos que vende verduras, productos y carnes enlatadas decidió comprar una agencia de viajes de su sobrino. Se preguntó Bruder, como el director financiero de la compañía en el momento, a echar un vistazo a las finanzas de la agencia

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Estatus, pero por qué, pero SABER antes de ir adelante con la compra. Viendo una oportunidad que otros no lo hicieron, Bruder decidió unirse a la pequeña agencia de viajes para ayudar a dirigir él. Una vez allí, vio cómo todas las otras agencias de viajes trabajaron y tomaron un curso alternativo. Greenwell se convirtió en la primera agencia de viajes en la costa este de aprovechar las nuevas tecnologías e informatizar completamente sus operaciones. No sólo se convierten en una de las compañías más exitosas en la región, pero después de sólo un año, su modelo de negocio se convirtió en un estándar para toda la industria. Entonces Bruder lo hizo de nuevo.

Un antiguo cliente de Bruder de Sam Rosengarten, era de alguna sucia empresas de carbón, petróleo y gas; todas las industrias que crean zonas industriales abandonadas, terrenos que habían sido contaminados por sus operaciones. Poco se podía hacer con terrenos industriales abandonados. Estaban demasiado contaminada para desarrollar, así como la responsabilidad para limpiarlas era tan alta que las primas de seguro solo hecho demasiado prohibitivo incluso a tratar. Pero Bruder no ve los retos de la misma manera que los demás. Más evitado terrenos industriales abandonados, ya que sólo podían ver el costo para limpiarlos. Bruder se concentró en cambio en la limpieza real. Su perspectiva alternativa reveló la solución perfecta.

Bruder ya había formado su empresa de desarrollo inmobiliario, Brookhill, y con dieciocho empleados, que estaba haciendo bastante bien. Saber lo que tenía que hacer para aprovechar la oportunidad, se acercó a Dames & Moore, una de las empresas de ingeniería ambiental más grandes del mundo, y compartió su nueva perspectiva con ellos. Amaban a su idea y formaron una asociación para conseguirlo. Con una empresa de ingeniería con 18.000 personas a bordo, la percepción de riesgo se minimiza en gran medida y las compañías de seguros estaban felices de ofrecer un seguro asequible. Con un seguro asequible en su lugar, Credit Suisse First Boston ofreció financiación que dio Brookhill la capacidad de comprar, reparar, reconstruir y vender casi $ 200 millones de dólares

ex propiedades con el medio ambiente contaminado. Brookhill, llamado

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INICIAR CON QUÉ Bruder porque viene de Brooklyn y, como él dice, "se trata de un proceso largo y cuesta arriba para salir de Brooklyn", fue el pionero de la industria de Reurbanización de Brownfield. Una industria que se desarrolla en la actualidad. Bruder Es por eso que no sólo dirigido un camino que era bueno para los negocios, pero en el proceso también ayudó a limpiar el medio ambiente. No importa lo que hace Ron Bruder. Las industrias y los retos son incidentales. Lo que nunca cambia es por qué hace las cosas. Bruder sabe que, no importa lo bueno una oportunidad ve en el papel, no importa lo inteligente que es y no importa su historial, que nunca sería capaz de lograr cualquier cosa a menos que hubiera otros para que lo ayuden. Él sabe que el éxito es un deporte de equipo que tiene una notable capacidad para atraer a los que creen lo que él cree. Las personas con talento se sienten atraídos hacia él con una petición: "¿Cómo puedo ayudar?" Después de haber desafiado perspectivas aceptados y revolucionado más de una industria, Bruder ha puesto su mira en un desafío mayor: la paz mundial. Fundó la Fundación Educación para el Empleo, el megáfono que le ayudaría a hacerlo. La Fundación EFE se está abriendo paso importante en ayudar a los hombres y mujeres jóvenes en el Medio Oriente para alterar significativamente el curso de sus vidas y de hecho el curso de la región. Acaba enseñó a sus hijas en el paso de peatones que siempre hay una ruta alternativa, que aporta una perspectiva alternativa a los problemas en Oriente Medio. Al igual que todos los éxitos del pasado de Bruder, la Fundación EFE impulsará los negocios y hacer enormes cantidades de bien en el proceso. Bruder no se ejecuta empresas, que dirige los movimientos. la Fundación EFE impulsará los negocios y hacer enormes cantidades de bien en el proceso. Bruder no se ejecuta empresas, que dirige los movimientos. la Fundación EFE impulsará los negocios y hacer enormes cantidades de bien en el proceso. Bruder no se ejecuta empresas, que dirige los movimientos.

Todos los movimientos son personales Comenzó de septiembre 11,2001. Al igual que muchos de nosotros, Bruder volvió su atención a Oriente Medio después de los ataques a preguntar por qué algo así podría suceder. Se entiende que si un evento de este tipo podría suceder una vez, podría suceder de nuevo, y por la vida de sus propias hijas quería encontrar una manera de evitar eso.

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Estatus, pero por qué, pero SABER En el curso de tratar de averiguar lo que podía hacer, hizo un descubrimiento notable que fue mucho más allá de la protección de sus hijas o incluso la prevención del terrorismo en los Estados Unidos. En Estados Unidos, se dio cuenta, la gran mayoría de los jóvenes se despierta por la mañana con una sensación de que hay una oportunidad para ellos en el futuro. Independientemente de la economía, la mayoría de los niños y niñas que crecen en los Estados Unidos tienen un sentido inherente de optimismo de que pueden lograr algo si quieren-vivir el sueño americano. Un niño que crece en Gaza o una joven que vive en Yemen no se despierta cada día con la misma sensación. Incluso si tienen el deseo, el mismo optimismo no está allí. Es demasiado fácil señalar y decir que la cultura es diferente. Eso no es procesable. La verdadera razón es que hay una clara falta de instituciones para dar a los jóvenes en la región un sentido de optimismo para su futuro. La educación universitaria en Jordania, por ejemplo, puede ofrecer una cierta posición social, pero no necesariamente preparar un adulto joven para lo que viene. El sistema educativo, en casos como este, perpetúa un pesimismo cultural sistémica.

Bruder se dio cuenta de los problemas que enfrentamos con el terrorismo en Occidente tienen menos que ver con lo que los niños y niñas en el Oriente Medio piensan acerca de Estados Unidos y más que ver con lo que piensan sobre sí mismos y su propia visión del futuro. A través de la Fundación EFE, Bruder es la creación de programas en todo el Oriente Medio para enseñar a los jóvenes las habilidades duras y blandas que les ayudará a sentirse como si tuvieran oportunidad en la vida. Para sentir que puede estar en control de su propio destino. Bruder está utilizando la Fundación EFE para compartir su PORQUÉ a escala mundial para enseñar a la gente que siempre hay una alternativa a la ruta que piensan que están.

La Fundación Educación para el Empleo no es una organización benéfica estadounidense con la esperanza de hacer el bien en tierras lejanas. Es un movimiento global. Cada operación EFE ejecuta de forma independiente, con los locales que componen la mayor parte de sus juntas locales. Los líderes locales toman ponsabilidad personal

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INICIAR CON QUÉ bilidad a dar a los hombres y mujeres jóvenes esa sensación de oportunidad, dándoles las habilidades, conocimientos y, sobre todo, la confianza de elegir un camino alternativo por sí mismos. Mayyada Abu-Jaber está liderando el movimiento en Jordania. Mohammad Naja se está extendiendo la causa en Gaza y Cisjordania. Y Maeen Aleryani está demostrando que una causa puede incluso cambiar una cultura en Yemen. En Yemen, los niños pueden esperar recibir nueve años de educación; Esta es una de las tasas más bajas del mundo. En los Estados Unidos, los niños pueden esperar dieciséis años. Inspirado por Bruder, Aleryani ve una oportunidad increíble para los hombres y mujeres jóvenes a cambiar su perspectiva y tener un mayor control de su propio futuro. Él se puso a buscar capital para poner en marcha su operación de EFE en Saná, capital de Yemen, y en una semana fue capaz de recaudar $ 50.000. La velocidad a la que planteó esa cantidad es bastante bueno incluso para nuestros estándares filantrópicas. Pero este es el Yemen y Yemen no tiene la cultura de la filantropía, por lo que su rendimiento sea mucho más notable. Yemen es también uno de los países más pobres de la región. Pero cuando se dice a la gente por qué haces lo que haces, las cosas ocurren notables.

En toda la región, todos los involucrados en EFE cree que pueden ayudar a enseñar a sus hermanos y hermanas, hijos e hijas de las habilidades que les ayuden a cambiar la ruta que pensar que se encuentran. Ellos están trabajando para ayudar a los jóvenes a través de la región creen que su futuro es brillante y lleno de oportunidades. Y no lo hacen por Bruder, lo hacen por sí mismos. Esa es la razón EFE va a cambiar el mundo.

Sentado en la parte superior del megáfono, en el punto de QUÉ, el papel de Bruder es inspirar, para iniciar el movimiento. Pero es los que creen que va a efectuar el cambio real y mantener el movimiento. Cualquier persona, sin importar donde viven, lo que hacen o su nacionalidad, puede participar en este movimiento. Se trata de sentir que pertenecemos. Si usted cree que hay una ruta alternativa a la

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Estatus, pero por qué, pero SABER estamos en, y todo lo que tenemos que hacer es apuntar a la misma, a continuación, visite el sitio Web efefoundation.org y unirse al movimiento. Para cambiar el mundo tiene el apoyo de todos los que creen.

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9 SABER PORQUE. SABER COMO,

¿Y QUE?

Marchaban en fila india. No se habló una palabra. No se hizo ningún contacto visual con nadie más. Todos ellos tenían el mismo aspecto. Sus cabezas afeitadas, su ropa gris y hecha jirones. Sus botas polvorientas. Uno por uno, se llenó una habitación grande, cavernosa, como un hangar de una película de ciencia ficción. El único color era gris. Las paredes eran de color gris polvo y el humo llenó el espacio haciendo incluso la mirada gris de aire. Cientos, tal vez incluso miles de estos aviones no tripulados, personas se sentaron en bancos perfectamente organizados. Fila tras fila tras fila. Un mar de conformidad gris. Todos observaron una proyección de una enorme cabeza parlante en la pantalla en la parte frontal de la habitación que ocupaba toda la pared. Esta aparente líder recita el dogma y la propaganda, afirmando con orgullo que estaban en completo control. Habían alcanzado la perfección, que estaban libres de plagas. O eso es lo que pensaban.

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INICIAR CON QUÉ

Corriendo por uno de los túneles que llevaron al hangar cavernoso, una mujer rubia solitaria. Llevaba pantalones cortos de color rojo brillante y un crujiente camiseta blanca. Como un faro, su tez y el color de la ropa hei parecían brillar a través del aire gris. Perseguido por la seguridad, el carril que con un mazo. Esto no terminaría bien para el statu quo.

El 22 de enero de 1984, Apple lanzó su ordenador Macintosh con su ahora famoso comercial representa una escena orwelliana de un régimen de control totalitario sostiene sobre una población y prometió que "1984 no será como 1984" Pero esta publicidad era mucho más que publicidad. No se trataba de las características y beneficios de un nuevo producto. No se trataba de una "propuesta de valor diferenciadora." Era, para todos los efectos, un manifiesto. Una oda poética a PORQUE de Apple, fue la versión de la película de un individuo rebelarse contra el statu quo, encendiendo una revolución. Y aunque sus productos han cambiado y las modas han cambiado, este comercial es hoy tan relevante como lo era hace veinticinco años, cuando se emitió por primera vez. Y eso se debe a un porqué nunca cambia. Lo que se hace se puede cambiar con los tiempos, pero ¿por qué lo haces nunca lo hace.

El comercial es una de las muchas cosas que la compañía ha hecho o dicho en los últimos años para mostrar o decirle al mundo exterior lo que creen. la publicidad y las comunicaciones de todo de Apple,

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productos, asociaciones, su embalaje, su diseño de la tienda, que son todas Whats a PORQUE de Apple, prueba de que desafían activamente pensamiento status quo para capacitar al individuo. ¿Ha notado que su publicidad no muestra grupos que disfrutan de sus productos? Siempre individuos. Sus campaña Think representado Diferentes individuos que pensaban de forma diferente, nunca grupos. Siempre individuos. Y cuando Apple nos dice "Think Different", que se describen a sí mismos no sólo. Los anuncios muestran imágenes de Pablo Picasso, Martha Graham, Jim Henson, Alfred Hitchcock, por nombrar algunos, con la línea

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Saber por qué, sé cómo, entonces, ¿qué? "Think Different" en la parte superior derecha de la página. Apple no encarnan el espíritu rebelde, ya que se sumaron a los rebeldes conocidos. Eligieron rebeldes conocidos porque encarnan el mismo espíritu rebelde. El por qué vino antes que la solución creativa en la publicidad. Ni un solo anuncio mostraba a un grupo. Esto no es casual. Facultando al espíritu individual es por qué existe Apple. Apple sabe su QUÉ y nosotros también. De acuerdo con ellos o no, sabemos lo que creen porque nos dicen.

Hablar con claridad y seréis claramente entendido Una organización está representado por el cono en la vista tridimensional de círculo de oro. Este sistema organizado se sienta encima de otra

Sistema: el mercado. El mercado se compone de todos los clientes y clientes potenciales, toda la prensa, los accionistas, toda la competencia, proveedores y todo el dinero. Este sistema es

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inherentemente caótico y desorganizado. El único contacto que el sistema tiene organizada con el sistema desorganizado está en la base-a qué nivel. Todo una organización que dice y hace comunica la visión del líder con el mundo exterior. Todos los productos y servicios que vende la empresa, todo el marketing y la publicidad, todo el contacto con el mundo exterior se comunican esto. Si la gente no compra lo que haces, que compran por qué lo hace, y si todas las cosas que suceden en el qué nivel no representan claramente por qué existe la empresa, entonces la capacidad de inspirar es gravemente complicada.

Cuando una empresa es pequeña, esto no es un problema porque el fundador tiene un montón de contacto directo con el mundo exterior. How-confianza tipos pueden ser escasas y el fundador opta por realizar la mayoría de las grandes decisiones. El fundador o líder que realmente sucede fuera y habla con los clientes, vende el producto y contrata a la mayoría si no todos los empleados. A medida que la empresa crece, sin embargo, se añaden sistemas y procesos y otras personas se unirán. La causa encarnado por un individuo se transforma lentamente en una organización estructurada y el cono comienza a tomar forma. A medida que crece, el papel del líder cambia. Ya no será la parte más alta del megáfono; que se convertirá en la fuente del mensaje que se va a fluir a través del megáfono.

Cuando una empresa es pequeña, que gira en torno a la personalidad del fundador. No hay debate que la personalidad del fundador es la personalidad de la empresa. ¿Por qué entonces pensamos que las cosas cambian sólo porque una empresa tiene éxito? ¿Cuál es la diferencia entre Steve Jobs, el hombre y Apple la empresa? Nada. ¿Cuál es la diferencia entre la personalidad de Sir Richard Branson de Virgin y la personalidad? Nada. A medida que la empresa crece, el trabajo del CEO es personificar el POR. Rezumar de la misma. Para hablar de ello. Predicarlo. Para ser un símbolo de lo que la compañía cree. Ellos son la intención y lo que la empresa dice y hace es su voz. Como Martin Lu-

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Saber por qué, sé cómo, entonces, ¿qué? Ther Rey y su movimiento social, el trabajo del líder ya no es cerrar todas las ofertas; es inspirar. A medida que la organización crece, se convierte en el líder elimina físicamente, cada vez más lejos de lo que hace la empresa, e incluso más lejos del mercado exterior. Me encanta pidiendo CEOs lo que es su mayor prioridad, y, dependiendo de su tamaño o estructura, por lo general consigo una de las dos respuestas: clientes o accionistas. Lamentablemente, no hay muchos CEOs de empresas de cualquier tamaño razonable que tienen contacto diario con los clientes más. Y los clientes y accionistas por igual tanto existen fuera de la organización en el mundo caótico del mercado. Del mismo modo que el cono demuestra, el trabajo del CEO, la responsabilidad del líder, no es centrarse en la parte externa de mercado que es centrarse en la capa directamente debajo: CÓMO. El líder debe asegurarse de que hay gente en el equipo que creen lo que creen y saben cómo construirlo. Los tipos cómo- son responsables de comprender por qué y deben venir a trabajar todos los días para desarrollar los sistemas y contratar a las personas que son en última instancia responsable de traer el POR a la vida. Los empleados en general son responsables de demostrar el por qué el mundo exterior en cualquiera que sea la compañía dice y hace. El reto es que son capaces de hacerlo con claridad.

Recuerde que la biología del círculo de oro. El por qué existe en la parte del cerebro que controla los sentimientos y la toma de decisiones, pero no el lenguaje. QUÉS existir en la parte del cerebro que controla el pensamiento y el lenguaje racional. La comparación de la biología del cerebro a la representación tridimensional del Círculo de Oro revela una visión profunda.

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El líder sentado en la parte superior de la organización es la inspiración, el símbolo de la razón por la que hacemos lo que hacemos. Representan el cerebro límbico emocional. Lo que la empresa dice y hace representa el pensamiento racional y el lenguaje de la neocorteza. Al igual que es difícil para la gente a hablar de sus sentimientos, como alguien que trata de explicar por qué aman a su cónyuge, es igualmente difícil para una organización para explicar su por qué. La parte del cerebro que controla los sentimientos y la parte que controla el lenguaje no son lo mismo. Dado que el cono es simplemente una representación tridimensional de círculo de oro, que está firmemente conectado a tierra en la biología de la toma de decisiones humana, la lógica se deduce que las organizaciones de cualquier tamaño tendrán dificultades para comunicar claramente su QUÉ.

En lenguaje llano, la lucha que tantas empresas tienen que diferenciar o comunicar su valor real con el mundo exterior no es un problema de negocios, es un problema de la biología. Y al igual que una per-

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Saber por qué, sé cómo, entonces, ¿qué? hijo luchando para poner sus emociones en palabras, que se basan en metáforas, imágenes y analogías en un intento de comunicar lo que sentimos. Ausente el lenguaje adecuado para compartir nuestras emociones profundas, nuestro propósito, causa o creencia, contamos historias. Nosotros usamos símbolos. Creamos cosas tangibles para los que creen lo que creemos que señalar y decir, "Es por eso que estoy inspirado." Si se realiza correctamente, eso es lo que el marketing, la marca y los productos y servicios se vuelven; una forma para que las organizaciones para comunicarse con el mundo exterior. Comunicar con claridad y que se entenderá.

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La comunicación no es en cuanto a hablar, trata de escuchar

Martin Luther King Jr., un hombre que se convertiría en un símbolo de todo el movimiento de derechos civiles, eligió para pronunciar su famoso discurso "I Have 0 Sueño" delante de otro símbolo: el Lincoln Memorial, igual que el rey, Lincoln se encuentra (o en el caso del monumento, se sienta) como un símbolo del valor Americana de libertad para todos. Grandes sociedades a entender la importancia de los símbolos como una manera de reforzar sus valores, de la captura de sus creencias. Dictadores a entender la importancia de los símbolos demasiado bien. Pero en su caso, los símbolos son generalmente de ellos y no de una creencia más grande. Los símbolos nos ayudan a hacer tangible lo que es intangible. Y la única razón símbolos tienen un significado se debe a que les infunden significado. Ese significado vive en nuestra mente, no en el propio artículo. Sólo cuando el propósito, causa o creencia está claro símbolo puede comandar un gran poder.

La bandera, por ejemplo, no es más que un símbolo de los valores y creencias de la nación a cabo. Y seguimos la bandera en la batalla. Eso es algo de poder grave. ¿Ha notado el parche de la bandera americana en el brazo derecho de un soldado? Es al revés. No había ningún error cometido, que es así a propósito. Una bandera de vuelo de un personal, como un ejército se lanzan a la batalla, aparecería hacia atrás si se mira desde el lado derecho, Para

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ponerlo al revés en el hombro derecho atraería como si el soldado estaban en retirada. Nuestra bandera es infundido con tanto lo que significa que algunos han tratado de aprobar leyes que prohíben su profanación. No es el material con el que la bandera se cose que estos patriotas tienen como objetivo proteger. Las leyes que se proponen no tienen nada que ver con la destrucción de la propiedad. Su objetivo es proteger el significado que el símbolo representa: el POR. Las leyes que han seleccionado trataron de proteger el conjunto intangible de valores y creencias, protegiendo el símbolo de esos valores y creencias. Aunque las leyes han sido golpeados por el Tribunal Supremo, que han estimulado debates polémicos y con carga emocional. Que enfrentan a nuestro deseo de libertad de expresión con nuestro deseo de proteger un símbolo de esa libertad.

Ronald Reagan, el gran comunicador, sabía muy bien el poder de los símbolos. En 1982, fue el primer presidente de invitar a un "héroe" para sentarse en el balcón de la Cámara de Representantes durante el Estado de la Unión, una tradición que ha continuado cada año desde entonces. Un hombre que irradiaba optimismo, Reagan sabía el valor de simbolizar los valores de Estados Unidos en lugar de sólo hablar de ellos. Su invitado, que estaba sentado con la Primera Dama, fue Lenny Skutnik, un empleado del gobierno que se había sumergido en las heladas aguas del Potomac pocos días antes de salvar a una mujer que había caído desde un helicóptero que estaba tratando de rescatar a ella después de un avión de Air Florida chocó contra el río. Reagan estaba tratando de hacer un punto, que las palabras son huecas, pero los hechos y los valores son profundas. Después de que él contó la historia de Skutnik que encerado, "No dejes que nadie te diga que Estados Unidos' s mejores días están detrás de ella, que el espíritu americano ha sido vencido. Lo hemos visto triunfar con demasiada frecuencia en nuestras vidas para dejar de creer en ello ahora." Skutnik se convirtió en símbolo del valor de Reagan.

La mayoría de las compañías tienen logos, pero pocos han sido capaces de convertir los logotipos en símbolos significativos. Debido a que la mayoría de las empresas son malos para comunicar lo que creen, lo que se deduce que la mayor parte

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logotipos están desprovistas de cualquier significado. En el mejor de ellos sirven como iconos para identificar una empresa y sus productos. Un símbolo no puede tener ningún significado profundo hasta que sepamos por qué existe en términos más grande que simplemente para identificar la empresa. Sin claridad de QUÉ, un logotipo es sólo un logotipo.

Decir que un logotipo es sinónimo de calidad, servicio, innovación y similares sólo refuerza su condición de sólo un logotipo. Estas cualidades son sobre la empresa y no se trata de la causa. No se olvide de los dictadores. Ellos entienden el poder de los símbolos, excepto los símbolos son a menudo de ellos. Del mismo modo, por lo que muchas empresas actúan como dictadores que es todo acerca de ellos y lo que quieren. Nos dicen qué hacer, nos dicen lo que necesitamos, nos dicen que tienen las respuestas, pero no nos inspire y no mandar nuestra lealtad. Y tomar la analogía un paso más, la forma en que los dictadores mantienen su poder es a través del miedo, la recompensa y cada otra manipulación que se les ocurra. La gente sigue a los dictadores no porque quieran, sino porque tienen que hacerlo. Para las empresas a ser percibido como un grandes líderes y dictadores, no todos sus símbolos, incluyendo sus logotipos, tienen que representar algo en el que todos podemos creer. Algo que todos podemos apoyar. Para eso se necesita la claridad, la disciplina y la consistencia.

Por un logotipo para convertirse en un símbolo, la gente debe ser inspirados a usar ese logo que decir algo acerca de lo que son. marcas de moda de alta costura son el ejemplo más obvio de esto. La gente los usa para demostrar el estado. Sin embargo, muchos de ellos son más bien genérica, en lo que simbolizan. Hay un ejemplo más profundo: harleydavidson.

Hay personas que andan por ahí con tatuajes Harley-Davidson en sus cuerpos. Eso es una locura. Han tatuado un logotipo corporativo en su piel. Algunos de ellos ni siquiera poseer el producto! ¿Por qué las personas racionales tatuarse un logo corporativo en sus cuerpos? La razón es simple. Después de años de Harley ser muy claro acerca de lo que creen, después de años de ser disciplinado en un conjunto de

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valores y principios rectores y después de años de ser tenazmente consistente sobre todo lo que dicen y hacen, su logotipo se ha convertido en un símbolo. Ya no sólo identifica a una empresa y sus productos; se identifica una creencia.

En verdad, la mayoría de las personas que se tatúan logotipos Harley-Davidson en sus cuerpos no tienen idea de lo que el precio de las acciones de Harley es. No tienen ninguna idea acerca de algunos de gestión de reorganización de la semana anterior. Ese símbolo ya no es sobre Harley. El logotipo representa un valor de neumáticos es- configuración propia. El símbolo ya no se trata de Harley es, se trata de ellos. Randy Fowler, un ex marine estadounidense y gerente general de ahora un concesionario de Harley-Davidson en California, los deportes con orgullo un gran tatuaje de Harley en su brazo izquierdo. "Simboliza lo que soy", dice. "En su mayoría, se dice que soy un americano." Cliente y la empresa son ahora uno y el mismo. El significado de Harley-Davidson tiene valor en la vida de las personas, ya que, para aquellos que creen en PORQUÉ de Harley, que les ayuda a expresar el sentido de su propia vida.

Debido a la claridad de Harley, la disciplina y la consistencia, la mayoría sabrá lo que significa ese símbolo, incluso si no se suscribe a usted mismo. Esa es la razón por la cual cuando alguien entra en un bar con un gran logotipo de Harley en su brazo damos un paso atrás y le damos un gran rodeo. El símbolo se ha vuelto tan significativa, de hecho, que el 12 por ciento de los ingresos de Harley-Davidson son estrictamente de merchandising. Eso es notable. Sin embargo, no es sólo logos, que puede servir como símbolos. Los símbolos son cualquier representación tangible de un conjunto claro de valores y creencias. Un dedo manchado de tinta para los iraquíes era un símbolo de un nuevo comienzo. Un autobús de dos pisos de Londres o un sombrero de vaquero-ambos son símbolos de las culturas nacionales. Pero los símbolos nacionales son fáciles porque la mayoría de las naciones tienen un claro sentido de la cultura que se ha reforzado y repetido por generaciones. No es una empresa u organización que decide qué, símbolos significan, es el grupo fuera del megáfono, en el mercado caótico, que deciden. Si, sobre la base de la

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cosas que ven y oyen, los de afuera pueden informar de manera clara y coherente lo que una organización cree, entonces, y sólo entonces, puede comenzar un símbolo para asumir significado. Es la prueba más verdadera de la eficacia se ha producido un megáfono, cuando la claridad es capaz de filtrar todo el camino a través de la organización y venir a la vida en todo lo que sale de ella. Volver a comercial de Apple "1984" al comienzo del capítulo 9. Para aquellos que han visto, ¿tiene usted piensa acerca de Apple y sus productos o usted simplemente como el sentimiento? O la línea de "Think Different", tampoco se refiere a usted? Si usted es un cliente de Mac, es probable que amabas este comercial; incluso puede dar la piel de gallina cuando lo ves: una prueba segura de que el POR se conecta con usted en un nivel visceral o límbico. De hecho, este comercial, después de que aprendió que era de Apple, puede haber reforzado su decisión de comprar un Mac, ya sea por primera vez o la décima vez. Este comercial, como la publicidad de Apple de todo, es una de las cosas que Apple ha dicho o hecho que refuerza lo que ellos creen. Es cada poco consistente con la creencia clara sabemos que encarnan. Y si el comercial te habla y no eres un amante de la manzana, las probabilidades son aún gusta la idea de pensar diferente. El mensaje de ese anuncio es una de las cosas que hace Apple para contar su historia. Es uno de los qué a su por qué. Es un símbolo. Es por estas razones que decimos de una pieza de la publicidad; "Realmente me habla." Realmente no está hablando con usted, es hablar de los millones de personas que vieron el anuncio. Cuando decimos que algo así como que "me habla", lo que realmente estamos diciendo es, a través de todo este desorden y el ruido, puedo escuchar eso. Puedo escuchar y voy a escuchar. Esto es lo que significa para un mensaje que sale del megáfono a resonar.

Todo lo que sale de la base del megáfono sirve como una manera para que una organización de articular lo que cree. Lo que una empresa dice y hace son los medios por los cuales la empresa habla. Demasiadas empresas ponen una cantidad desproporcionada de

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peso sobre sus productos o servicios, simplemente porque esas son las cosas que traen el dinero. Pero hay muchas más cosas en la base del megáfono que juegan un papel igual al hablar con el mundo exterior. Aunque los productos pueden impulsar las ventas, que por sí sola no puede crear lealtad. De hecho, una empresa puede crear lealtad entre personas que no son clientes pares. He hablado favorablemente de Apple, mucho antes de que me compré uno. Y hablaba despectivamente de una determinada marca de PC a pesar de que había estado comprando sus productos desde hace años.

de Apple claridad, la disciplina y la consistencia de su capacidad de construir un megáfono, no una empresa, que es claro y fuerte, es lo tiene les ha dado la capacidad de mando de tal lealtad. Se les acusa de tener un siguiente cultlike. Los que están dentro de la empresa son a menudo acusados ​de seguir el "culto de Steve". Todos estos elogios o insultos son indicios de que otros han tomado la causa y hecho su propia. Que los expertos describen sus productos y la comercialización como un "estilo de vida" refuerza que las personas que aman los productos de Apple están utilizando lo que hace Apple para demostrar su propia identidad personal. Llamamos que "la comercialización del estilo de vida" porque la gente ha integrado productos comerciales en el estilo de sus vidas. Apple, con gran eficiencia, construyó un megáfono perfectamente clara, aprovechado la Ley de Difusión e invitó a otros a ayudar a difundir el Evangelio. No para la empresa, por sí mismos. Incluso sus promociones y asociaciones sirven como prueba tangible de lo que creen. En 2003 y 2004, Apple lanzó una promoción para iTunes con Pepsi-Cola la marca como "la elección de la próxima generación." No tiene mucho sentido que Apple haría un trato con Pepsi, el rival principal de Coca-Cola, el status quo. Todo lo que hace Apple, todo lo que dicen y hacen, sirve como prueba tangible de lo que creen. La razón por la que uso de Apple tan extensamente a lo largo de este libro es que Apple es tan disciplinada en cómo hacer las cosas y tan coherente en lo que hacen que los aman o los odian, todos tenemos un sentido de su por qué. Sabemos lo que creen.

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La mayoría de nosotros no leyó libros sobre ellos. Nosotros no conocemos personalmente a Steve Jobs. No hemos pasado tiempo vagando por los pasillos de la sede de Apple para llegar a conocer su cultura. La claridad que tenemos para lo que Apple cree que viene de un lugar y un solo lugar: Apple. La gente no compra lo que haces, que compran por qué lo hace, y Apple dice y hace sólo las cosas que creen. Si lo que haces no demuestra lo que usted cree, entonces nadie va a saber lo que su ¿Por qué es y se le obligó a competir en precio, servicio, calidad, características y beneficios; la materia de los productos básicos. Apple tiene un megáfono claro y fuerte y es excepcionalmente bueno en la comunicación de su historia.

La prueba de apio

Con el fin de mejorar la forma y lo que hacemos, buscamos constantemente a lo que otros están haciendo. Asistimos a conferencias, leer libros, hablar con amigos y colegas para obtener su información y asesoramiento, y algunas veces también somos los dispensadores de asesoramiento. Estamos en la búsqueda de la comprensión de las mejores prácticas de otros para ayudar a guiarnos. Pero es una suposición errónea de que lo que funciona para una organización va a trabajar para otro. Incluso si las industrias, los tamaños y las condiciones del mercado son los mismos, la noción de que "si es bueno para ellos, es bueno para nosotros" simplemente no es verdad.

Sé de una empresa con una cultura increíble. Cuando se le preguntó; los empleados dicen que el amor que todas las salas de conferencias tienen mesas de ping-pong en ellos. ¿Eso quiere decir que si tuviera que poner mesas de ping-pong en todas sus salas de conferencias a su cultura mejoraría? Por supuesto no. Pero esto es un ejemplo de "mejores prácticas". La idea de que la copia de qué o cómo se hacen las cosas en las organizaciones highperforming será inherentemente trabajar para usted i $ no es verdad. Al igual que el Ferrari y el Honda, lo que es bueno para el