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• Diana Ferrer

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VISIÓN

EJECUCIÓN

FUNDAMENTOS

PROGRESO 010101010 001 10 00 10 10 0

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TECNOLOGÍA

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Lo mejor de Supply Chain Management Review

7 los

David L. Anderson, Frank F. Britt, y Donavon J. Favre

Cuando se publicó este artículo, David L. Anderson y Donavon J. Favre eran consultores en servicios estratégicos Logística Práctica de Andersen Consulting. Frank F. Britt, un alumno de que la práctica, fue vicepresidente de Marketing y Merchandising en Streamline Inc.

Gestión de la cadena de suministro

Principios de METRO

papel de la cuerda en un tira y muy real de guerra tirado por una forma crecientes demandas de los clientes y en sentido contrario por la necesidad anagers cada vez encontramos a sí mismos les asigna el de la empresa para el crecimiento

y Rentabilidad. Muchos han descubierto que pueden mantener la cuerda de romperse y, de hecho, lograr un crecimiento per fi mesa mediante el tratamiento de la gestión de la cadena de suministro como una variable estratégica.

Estos gestores experimentados reconocen dos cosas importantes. En primer lugar, que

El artículo más solicitado en la historia de 10 años de Supply

piensan acerca de la cadena de suministro en su conjunto-todos los eslabones que intervienen

Chain Management Review fue uno que apareció en

en la gestión del flujo de productos, servicios e información de sus proveedores suministradores

nuestro primer número en la primavera de 1997. Escrito por expertos de la práctica Logística

a sus clientes de los clientes (es decir, los clientes del canal, tales como distribuidores y minoristas ). En segundo lugar, persiguen resultados tangibles centrada en el crecimiento de los ingresos, la utilización de activos, y el costo.

respetado de Andersen Consulting (ahora Accenture), “Los siete principios de la Cadena de Suministro”,

Rechazando la visión tradicional de una empresa y sus partes componentes como entidades funcionales distintos, estos gestores se dan cuenta de que la medida real del éxito

organizada un caso claro y convincente para la

es lo bien que las actividades coordinan a través de la cadena de suministro para crear valor

excelencia en la gestión de la cadena de suministro.

para los clientes, al tiempo que aumenta la rentabilidad de cada eslabón de la cadena.

Los conocimientos proporcionados aquí siguen siendo notablemente fresca diez años más tarde.

Nuestro análisis de las iniciativas para mejorar la gestión de la cadena de suministro en más de 100 fabricantes, distribuidores, minoristas y muestra muchos haciendo un gran progreso, mientras que otros fracasan estrepitosamente. Las iniciativas exitosas que han contribuido a la mesa pro fi compartir el crecimiento de varios temas. Por lo general son amplios esfuerzos, combinando tanto el cambio estratégico y táctico. También re fl ejan un enfoque holístico, la visualización de la cadena de suministro de extremo a extremo y la orquestación de los esfuerzos para que toda la mejora alcanzada en los ingresos, costos y activos utilización, es mayor que la suma de sus partes.

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siete Principios esfuerzos infructuosos Asimismo, tienen una constante per fi l. Ellos tienden a

dad, o que estamos más propensos a retener “, confesó un fabricante industrial

ser funcionalmente de fi nido y poco centrado, y carecen de la infraestructura de

líder. Este conocimiento es esencial para el juego correctamente las cuentas

sostenimiento. actividad de cambio descoordinada estalla en cada departamento y

con paquetes de servicios -que se traduce en ingresos mejorados a través de

función, y pone a la compañía en grave peligro de “morir la muerte de un millar de

una combinación de aumentos de volumen y / o el precio.

iniciativas.” La fuente de fracaso es rara vez di fi cultad de gestión de la identificación de lo que hay de fi jación. La cuestión es determinar cómo desarrollar y ejecutar un

Sólo mediante la comprensión de sus costos en el nivel de actividad y el uso que la

plan de transformación cadena de suministro que se puede mover múltiples,

comprensión de reforzar el control fi scal puede empresas per fi entregar valor a los

complejos entidades operativas (tanto internas como externas) en la misma dirección.

clientes con provecho. Un fabricante de “éxito” de alimentos comercializados agresivamente inventario vendormanaged a todos los segmentos de clientes y ventas impulsadas. Sin embargo, el análisis de costos basado en la actividad posterior encontró

Para los administradores de ayudar a decidir cómo proceder, volvimos a visitar las iniciativas de la cadena de suministro llevadas a cabo por los fabricantes más exitosos y

que un segmento realidad perdió nueve centavos por caso sobre una base de margen operativo.

destilados de su experiencia siete principios fundamentales de la gestión de la cadena de suministro.

La mayoría de las empresas tienen una signi fi cativa oportunidad sin explotar para alinear mejor su inversión en una relación cliente en particular con el rendimiento que

principio 1 : clientes segmento en función de las necesidades ser- vicio de grupos

genera al cliente. Para ello, las empresas deben analizar la rentabilidad de los

distintos y se adaptan la cadena de suministro para servir a estos segmentos pro fi

segmentos, además de los costos y bene fi cios de paquetes de servicios alternativos,

provechosamente.

para garantizar un rendimiento razonable de su inversión y la asignación de la mayoría

Segmentación ha agrupado tradicionalmente clientes por la industria, producto o

tabla per fi de los recursos. Para lograr y mantener el equilibrio adecuado entre el

canal de comercio y luego tomado una sola talla ts-todo fi manera de atender a ellos,

servicio y la rentabilidad, la mayoría de las empresas tendrán que establecer

con un promedio de costos y rentabilidad dentro ya través de segmentos. El

prioridades-secuenciar el despliegue de programas adaptados para sacar provecho de

resultado típico, como un gerente admite: “No entendemos por completo el lugar

las capacidades existentes y maximizar el impacto del cliente.

relativo clientes de valor de nuestra oferta de servicios.” Sin embargo, la segmentación de los clientes por sus necesidades particulares equipa a una empresa para desarrollar una cartera de servicios adaptados a los distintos segmentos.

Principio 2: Personalizar la red logística a los requisitos de

Encuestas, entrevistas y estudios de mercado han sido las herramientas tradicionales de

servicio y la rentabilidad de los segmentos de clientes.

criterios de segmentación clave de fi nir.

Las empresas han tenido tradicionalmente un enfoque monolítico al diseño de la

Visto desde la perspectiva clásica, esta segmentación basada en las

red logística en la organización de su inventario, almacén, y las actividades de

necesidades puede producir algunas parejas impares. Para el fabricante en el

transporte para cumplir con un estándar único. Para algunos, la red logística ha sido

Anexo 1, “innovadores” incluyen un distribuidor industrial (Grainger), un

diseñado para satisfacer las necesidades de servicio promedio de todos los clientes;

do-it-yourself minorista (Home Depot), y una masa comerciante (Wal-Mart).

para otros, para satisfacer los requisitos más exigentes de un solo segmento de clientes.

La investigación también puede establecer los servicios valorados por todos los clientes frente a los valorada únicamente por ciertos segmentos. A continuación, la empresa debe aplicar un proceso disciplinado, multi-funcional para desarrollar un menú

EXHIBICIÓN 1

de programas de la cadena de suministro y crear segmento específico de paquetes de

Basado en las necesidades de segmentación

servicios que combinan los servicios básicos para todos los servicios desde el menú que tendrá el mayor atractivo para segmentos particulares. Esto no significa que la

Alto

adaptación por el bien de la adaptación. El objetivo es encontrar el grado de

Todos los segmentos en la Prueba 1, por ejemplo, el valor de la entrega constante. Pero aquellos en el cuadrante inferior izquierdo tienen poco interés en los programas avanzados de gestión de la cadena de suministro, como el embalaje personalizado y el envío anticipado noti fi cación, que atraen mucho a los del cuadrante superior derecho.

Por supuesto, las necesidades y preferencias de los clientes no cuentan toda la

innovadores Las ventas y las necesidades de merchandising

segmentación y la variación necesaria para maximizar la rentabilidad.

rentabilidad adecuada fi nanciera. “No sabemos qué clientes tienen mesa de ficción más pro para servir, lo que generará la más alta a largo plazo per fi tabil-

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Desarrollando

Auto Zona de grapas

Los tradicionalistas Las pequeñas tiendas al por menor pequeños industriales Distribuidores

historia. Los paquetes de servicios deben convertir un bene fi cio, y muchas empresas carecen de la comprensión de sus clientes y de sus propios costos para medir probable

Grainger Home Depot Wal-Mart

Optimización de logística

Chrysler Maytag Westinghouse

al por mayor Bajo bajo

Alto

Requisitos de cumplimiento de pedidos Fuente: Andersen Consulting

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Ninguno de los enfoques puede lograr la utilización de activos superior o de

ketplace. Pero hoy en día, la empresa goza de menor inventario y los costes de

acomodar el especí segmento fi c logística necesaria para una excelente gestión de la

almacenamiento y mayor capacidad tanto para mantener los niveles de precios y limitar el

cadena de suministro. En muchas industrias, especialmente tales industrias de productos

descuento. Al igual que todo lo mejor planificación de ventas y operaciones (S & OP), este

básicos como papel fi ne, sastrería activos de distribución para satisfacer los

proceso reconoce las necesidades y objetivos de cada grupo funcional, pero las bases fi

requerimientos de logística individuales es una fuente mayor de diferenciación para un

nales sobre las decisiones operativas t potencial global per fi.

fabricante de los productos reales, que no se diferencian en gran medida. Excelente gestión de la cadena de suministro, de hecho, pide S & OP que los límites Una papelera que encontró radicalmente diferentes demandas de servicio al cliente en

trasciende la compañía para involucrar a todos los eslabones de la cadena de suministro

dos segmentos principales editores-grandes con largos plazos de entrega y las pequeñas

(desde el proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente) en el desarrollo de las

impresoras regionales que requieren la entrega dentro de las 24 horas. Para servir a ambos

previsiones en colaboración y posterior mantenimiento de la capacidad requerida a través de

segmentos bien y lograr un crecimiento mesa fi cios, el fabricante ha diseñado una red

las operaciones. Canal de todo el S & OP puede detectar señales de alerta temprana de la

logística multinivel con tres centros de distribución que almacena por completo y 46 de

demanda al acecho en las promociones de clientes, patrones de pedidos, y los algoritmos de

respuesta rápida cruzadas muelles, el almacenamiento de elementos sólo se mueven

reposición y tiene en cuenta las capacidades de los proveedores y portadores, capacidad y

rápidamente, situados cerca de las impresoras regionales.

limitaciones.

Rendimiento de los activos e ingresos mejorado sustancialmente gracias a la

El Cuadro 2 muestra la diferencia que la planificación de la cadena de suministro cruz

nueva estrategia de despliegue de inventarios, apoyada por la externalización de la

ha hecho por un fabricante de productos de laboratorio. Como se muestra en la parte

gestión de los centros de respuesta rápida y las actividades de transporte.

izquierda de esta exposición, la demanda de distribución desigual no sincronizado con la demanda real del usuario final hizo inventario de las necesidades reales imposible de

Este ejemplo pone de manifiesto varias características clave de los servicios de

predecir y los niveles de inventario de alta forzadas que aún no impidieron fuera de las

segmento específico. La red logística probablemente será más complejo, que incluye

reservas. Distribuidores comenzaron a compartir información sobre la demanda real del

alianzas con proveedores de logística de terceros, y sin duda tendrá que ser más

usuario final (y bastante estable) con el fabricante, y el fabricante comenzó la gestión de

flexible que la red tradicional. Como resultado, los cambios fundamentales en la

inventario para los distribuidores. Esta coordinación de la programación de la fabricación y

misión, el número, la ubicación y la estructura de propiedad de los almacenes son

despliegue de inventario decisiones dado sus frutos, mejorar las tasas de llenar, giros de

normalmente necesarios. Por último, la red requerirá una logística más robustos

activos, y las métricas de costo para todos los interesados.

Planificación habilitadas por “tiempo real” decisionsupport herramientas que pueden manejar flujo a través de la distribución y enfoques más sensibles al tiempo a la gestión de transporte.

Principio 4: producto Diferenciar más cerca de la conversión de clientes y la velocidad a través de la cadena de suministro.

Principio 3: Escuchar a las señales del mercado y planificación de la demanda align consecuencia en toda la cadena de suministro, asegurando previsiones consistentes y la asignación óptima de los recursos.

Los fabricantes han basado tradicionalmente objetivos de producción sobre las proyecciones de la demanda de bienes terminado y se han almacenado inventario para compensar los errores de previsión. Estos fabricantes tienden a ver los tiempos de entrega en el sistema como fi jo, con sólo una ventana finito de tiempo para convertir los

Previsión ha procedido históricamente silo silo, con varios departamentos de la

materiales en productos que los requisitos de satisfacer al cliente.

creación independiente previsiones para los mismos productos-todas ellas con sus propias suposiciones, medidas y nivel de detalle. Muchos consultan el mercado únicamente de manera informal, y pocos involucrar a sus proveedores importantes en el proceso. La orientación funcional de muchas empresas acaba de hacer las cosas peor,

ANEXO 2

permitiendo que las previsiones de ventas a la creciente demanda Envision mientras que

Las señales del mercado

la fabricación de segundo conjeturas la cantidad de producto en el mercado realmente quiere.

Tal, el pronóstico independiente centrado en sí mismo es incompatible con una excelente gestión de la cadena de suministro, como un fabricante de imágenes

fabricantes

fotográficas encontrado. Este fabricante apodado el almacén de “acordeón”, ya que

Distribuidor

Distribuidor desigual

La demanda estable para el usuario final

fabricante se dio cuenta de la necesidad de implementar un proceso de planificación de funciones cruzadas, con el apoyo de software de planificación de la demanda.

La demanda

(Previsión)

demanda cíclica, ofreciendo grandes descuentos al final de cada trimestre. El

demanda

(Previsión)

tuvo que hacer frente a una operación de producción que se pegó a un horario estable, mientras que los ingresos-centró la fuerza de ventas activan de forma rutinaria

Hora

Tiempo para el

Distribuidor demanda

Las previsiones de inventario (VMI)

Fabricante Pronóstico

La demanda de usuario final Nueva gestionado por el proveedor

Los resultados iniciales fueron desalentadores. El volumen de ventas cayó bruscamente, ya que el exceso de inventario tuvo que ser consumida por el mar-

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usuario final

Fuente: Andersen Consulting

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siete Principios

Mientras que incluso tales tradicionalistas pueden hacer progresos en la

enfoque mejora su flexibilidad a las decisiones con fi guración producto tiene mucho

reducción de costes mediante la reducción de puesta a punto, fabricación celular, y

más cerca de la demanda se produce el momento.

las técnicas de just-in-time grandes restos potenciales en las estrategias menos

La clave para la diferenciación de productos just-in-time es localizar el punto de

tradicionales tales como la personalización en masa. Por ejemplo, los fabricantes

apoyo en el proceso de fabricación en el que el producto es inalterablemente con fi

se esfuerzan por satisfacer las necesidades individuales del cliente e fi ciente a

gurado para satisfacer un único requisito y para evaluar las opciones, un aplazamiento,

través de estrategias tales como la personalización en masa están descubriendo el

diseño modularizado, o modi fi cación de los procesos de fabricación , que pueden

valor de aplazamiento. Ellos están retrasando la diferenciación del producto hasta

aumentar la flexibilidad. Además, los fabricantes deben desafiar a los tiempos de ciclo:

el último momento posible y superando así el problema descrito por un gerente de

¿Puede el punto de apalancamiento ser empujado más cerca a la demanda real para

un almacén de productos de salud y belleza: “Con la proliferación de envases

maximizar la flexibilidad del fabricante para responder a la demanda del cliente

requisitos de los principales minoristas, nuestro número de SKUs (unidades de

emergente?

mantenimiento de stock) se ha disparado . Tenemos situaciones cotidianas donde pedido pendiente un minorista, como Wal-Mart, en un artículo que es idéntico a un

Principio 5: Manejo de fuentes de suministro estratégica para reducir

artículo en stock, a excepción de su embalaje.

el costo total de los materiales y servicios poseer. Decidido a bajo precio de pago según una posible para los materiales, los fabricantes no han cultivado tradicionalmente cálidas relaciones con los

El fabricante de hardware en el Anexo 3 resuelve este problema mediante la determinación del punto en el que un soporte estándar se convirtió en múltiples SKU.

proveedores. En las palabras de un director general: “El mejor enfoque para el

Este punto se produjo cuando el soporte tuvo que ser envasados ​16 maneras de

suministro es tener el mayor número posible de actores fi luchando por su parte del

satisfacer las necesidades del cliente en particular. El fabricante concluyó además que

pastel, que es cuando se obtiene el mejor precio.”

la demanda global de estos soportes es relativamente estable y fácil de pronóstico, mientras que la demanda para el 16 SKU es mucho más volátil. La solución: soportes

Excelente gestión de la cadena de suministro requiere una mentalidad más

de maquillaje en la fábrica, pero empaquetarlos en el centro de distribución, dentro del

ilustrada de reconocimiento, al igual que un fabricante más progresivo: “Los costos de

ciclo de pedidos de clientes. Esta estrategia mejorado la utilización de activos mediante

nuestros proveedores son, en efecto, nuestros costos. Si forzamos nuestro proveedor

la reducción de los niveles de inventario en más de un 50 por ciento.

para proporcionar 90 días de material consignado en 30 días son su fi ciente, el costo de ese inventario hallar la espalda camino en el precio del proveedor para nosotros, ya que aumenta su estructura de costos.”Mientras que los fabricantes deben colocar altas demandas a los proveedores, sino que también debe darse cuenta de que los socios

Al darse cuenta de que el tiempo es dinero, muchos fabricantes están cuestionando la creencia convencional de que los plazos de entrega en la cadena de suministro son fijada.

deben compartir el objetivo de reducir costos en toda la cadena de suministro con el fin

Ellos están reforzando su capacidad para reaccionar a las señales del mercado mediante la

de reducir los precios en el mercado y aumentar los márgenes. La extensión lógica de

compresión de los tiempos de entrega a lo largo de la cadena de suministro, lo que acelera la

este pensamiento es acuerdos de reparto de la ganancia

conversión de materias primas para productos terminado adaptados a los requisitos del cliente. Esta

Para recompensar a todos los que contribuyen a la mayor ANEXO 3

rentabilidad. Algunas empresas todavía no están preparados para este tipo de

El aplazamiento de empaquetado nivel I Adquirir / Fuente

Acero

Fabricar

Montar

nivel III

nivel II unidad Paquete

Mismo producto

Revestimiento

Mismo producto base

Objetivo Kmart Home Depot

Tarjeta

Moldura

Wal-Mart

base Tarjeta

El plastico

Caja de cartón

pensamiento progresista porque les falta el requisito fundamental. Es decir, un buen conocimiento de todos sus costes de las materias primas, no sólo para los materiales directos, sino también para el mantenimiento, reparación y suministros de operación, además de los dólares gastados en servicios públicos, viajes, temps, y prácticamente todo lo demás. Este conocimiento basado en los hechos es la base fundamental para determinar la mejor manera de adquirir todo tipo de materiales y servicios que compra el de la empresa.

El plastico

Mismo producto base

Con su posición en el mercado y la estructura de la industria en Mismo producto

componentes

los proveedores-SOLICITAR ofertas competitivas a corto plazo, que

base

subassy

mente, los fabricantes pueden entonces considerar la forma de abordar

Colores

entran en contratos a largo plazo y las relaciones estratégicas con proveedores, externalización, o integrando verticalmente. Excelente

Aplazamiento Punto de influencia Fuente: Andersen Consulting

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gestión de la cadena de suministro requiere la creatividad y la flexibilidad.

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Principio 6: Desarrollar una cadena de suministro en toda la estrategia

Irónicamente, la información que la mayoría de las empresas requieren con mayor

de tecnolo- gía que soporta múltiples niveles de la toma de deci- sión y

urgencia para mejorar la cadena de suministro de gestión reside fuera de sus propios

da una visión clara del flujo de productos, servicios e información.

sistemas, y algunas empresas están conectadas de manera adecuada para obtener la información necesaria. conectividad electrónica crea oportunidades para cambiar la cadena de

Para sostener los procesos de negocio rediseñados (que al fin abandonar la

suministro, fundamentalmente, desde recortar los costos de transacción a través de la

orientación funcional del pasado), muchas empresas progresistas han ido sustituyendo

manipulación electrónica de pedidos, facturas y pagos a los inventarios de contracción a

inflexibles, sistemas mal integrados con los sistemas de toda la empresa. Sin

través de programas de inventario gestionado por el proveedor.

embargo, muchos de estas compañías hallar víctimas de las nuevas y potentes sistemas transaccionales que ponen en su lugar. Por desgracia, muchos sistemas de información de última generación pueden capturar grandes cantidades de datos, pero

Principio 7: Adoptar las medidas de rendimiento de los canales de

no puede traducirse fácilmente en información procesable que pueden mejorar las

expansión para medir el éxito colectivo para llegar al usuario final de

operaciones del mundo real. Como un gerente de logística con un sistema

manera efectiva y e fi ciente.

completamente nuevo dije: “Tengo tres pies de informes con todos los detalles

Para responder a la pregunta: “¿Cómo lo estamos haciendo?” La mayoría de las

imaginables, pero no me dice cómo manejar mi negocio.”

empresas buscan hacia adentro y aplicar cualquier número de medidas orientadas funcionalmente. Pero excelentes gerentes de la cadena de suministro tienen una visión más amplia, la adopción de medidas que se aplican a todos los eslabones de la cadena de

Este administrador necesita para construir un sistema de tecnología de información que integra capacidades de los tres tipos esenciales. (Ver Anexo 4.) Para el corto plazo, el sistema

suministro y de servicios incluyen tanto las métricas y fi nancieros.

En primer lugar, miden servicio en términos de lo perfecto orden- el orden que

debe ser capaz de manejar las operaciones del día a día y el comercio electrónico a través de

llega cuando prometió, completa, con un precio y facturados correctamente, y sin

la cadena de suministro y así ayudar a alinear la oferta y la demanda mediante el intercambio

daños. El orden perfecto no sólo abarca la cadena de suministro, como una

de información sobre los pedidos y la programación diaria. Desde una perspectiva a medio

medida del rendimiento progresiva debería, pero también ver el rendimiento desde

plazo, el sistema debe facilitar la planificación y la toma de decisiones, el apoyo a la

la perspectiva adecuada, la del cliente.

planificación de la demanda y planificación de envíos y dominar la producción necesaria para asignar recursos e fi cientemente. Para añadir valor a largo plazo, el sistema debe permitir el

En segundo lugar, excelentes gerentes de la cadena de suministro de determinar su

análisis estratégico, proporcionando herramientas, tales como un modelo de red integrado,

verdadera rentabilidad del servicio mediante la identificación de los costes reales y los

que los datos sintetizan para su uso en alto nivel “qué pasaría si” la planificación de

ingresos de las actividades necesarias para servir a una cuenta, especialmente una cuenta

escenarios a los gerentes ayudar a evaluar las plantas, centros de distribución, proveedores y

clave. Para muchos, esto equivale a una revelación, ya que las medidas de costos

alternativas de servicios de terceros.

tradicionales se basan en sistemas de contabilidad corporativos que asignan sobrecarga uniformemente a través de cuentas. Tales medidas no diferencian, por ejemplo, una cuenta que requiere un equipo multifuncional cuenta, pequeños envíos diarios, o un embalaje

A pesar de hacer grandes inversiones en tecnología, pocas empresas están

especial. La contabilidad tradicional tiende a enmascarar los costes reales de la cadena de

adquiriendo este complemento completo de las capacidades. sistemas de toda la empresa

suministro, que se centran en el tipo de coste más que el costo de las actividades e ignorando

de hoy en día siguen siendo la empresa de ruedas, incapaz de compartir a través de la

el grado de control de cualquier persona tiene (o carece) sobre los factores de coste.

cadena de suministro de la información que los socios de canal deben tener para lograr el éxito mutuo.

Derivar el máximo beneficio del costeo basado en actividades requiere de ANEXO 4

tecnología de la información sofisticada, especí fi camente un almacén de datos. Debido

Aspectos clave de la estrategia de la tecnología cadena de suministro

a que el libro mayor organiza los datos de acuerdo con un plan de cuentas, se oscurece la información necesaria para el costeo basado en actividades. Al mantener los datos en unidades discretas, el almacén ofrece fácil acceso a esta información.

Análisis

Para facilitar la medición del rendimiento del canal que atraviesa, muchas

estratégico

empresas están desarrollando boletines de calificaciones comunes. Estos socios reportes de ayuda seguir trabajando para alcanzar los mismos objetivos mediante la construcción profunda comprensión de lo que cada empresa aporta a la asociación y

Planificación y Soporte

que muestra cómo aprovechar sus activos y habilidades complementarias a mayor

a la Decisión

ventaja de la alianza. La voluntad de ignorar las fronteras tradicionales de la empresa en la búsqueda de este tipo de sinergias a menudo marca el primer paso hacia un entorno de “pago por desempeño”.

Dirección de Operaciones y Transacciones

Proveedor

Fuente: Andersen Consulting

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Fabricante

Cliente

La traducción de principios a la práctica Las empresas que han alcanzado la excelencia en la gestión de la cadena de suministro tienden a acercarse a la aplicación de la guid-

Ten Cl assi cs de Sup ply Cha en Gestión Re vi ew

7

siete Principios

ing principios con tres preceptos en mente:

ganar-ganar las relaciones entre los socios comerciales. Haciendo hincapié en el crecimiento de ingresos puede aumentar significativamente las probabilidades de que una estrategia de

orquestar los esfuerzos de mejora

cadena de suministro va a crear, en lugar de destruir, el valor.

La complejidad de la cadena de suministro puede hacer que sea di fi culto a imaginar el todo, de extremo a extremo. Pero los gerentes de la cadena de suministro exitosas se dan

Recuerde que Roma no se construyó en un día

cuenta de la necesidad de invertir tiempo y esfuerzo en la delantera en el desarrollo de

Como esta lista de tareas puede sugerir, significantes mejora de la gestión de la cadena

esta perspectiva total y usarlo para informar a un plan para el cambio que mapea los

de suministro es una empresa de gran envergadura con un profundo impacto fi nanciero

vínculos entre las iniciativas y una secuencia de implementación bien pensada. Este plan

tanto en el balance y la cuenta de resultados. Debido a que este esfuerzo no dará sus

también debe coordinar las iniciativas de cambio con las operaciones en curso del día a

frutos durante la noche, la administración debe equilibrar cuidadosamente su promesa a

día y debe cruzar límites de la empresa.

largo plazo contra las necesidades de negocio más inmediatos.

El proyecto requiere una evaluación rigurosa de toda la cadena de suministro,

La planificación anticipada es de nuevo la tecla. Antes de diseñar iniciativas

de relaciones con los proveedores a operaciones internas para el mercado,

específicas, las empresas de éxito suelen desarrollar un plan que especí fi ca resultados

incluyendo clientes, competidores y la industria en su conjunto. Las prácticas

financiación, liderazgo, y se espera financieros. Este plan de ayuda para evitar conflictos

actuales deben sopesarse sin piedad contra las mejores prácticas para determinar

sobre las prioridades y mantiene la gestión enfocada y comprometida con la realización de

el tamaño de la brecha de cerca. coste / beneficio análisis exhaustivo sienta las

los beneficios.

bases esenciales para la priorización y secuenciación de iniciativas, el establecimiento de requisitos de capital y de personas, y obtener una imagen

Reconocer la dificultad del cambio

completa financiera de la oferta de la compañía cadena antes, durante y después

La mayoría de los programas de cambio corporativos hacen un trabajo mucho mejor de

de la implementación.

diseñar nuevos procesos operativos y herramientas de tecnología que de fomentar actitudes y comportamientos apropiados en las personas que son esenciales para hacer el trabajo de

Un paso crítico en el proceso es el establecimiento de objetivos de resultado explícitos

cambio de programa. La gente se resiste al cambio, especialmente en empresas con un

para el crecimiento de los ingresos, la utilización de activos y reducción de costos. (Ver Anexo

historial de programas de “cambio-ofthe-mes”. La gente en cualquier organización tienen

5.) Si bien los objetivos tradicionales de costos y activos, especialmente los objetivos para

afrontamiento problemas con la incertidumbre del cambio, sobre todo la posibilidad real de

capital de trabajo, siguen siendo esenciales para el éxito, la meta de crecimiento de ingresos

que sus habilidades no se fi al nuevo entorno.

en última instancia, puede ser aún más importante. Iniciativas destinadas sólo para reducir costos y mejorar la utilización de activos han limitado el éxito estructuración sostenible

La aplicación de los siete principios de la gestión de la cadena de suministro significará cambio significativo para la mayoría de las empresas. La mejor receta para asegurar el éxito y minimizar la resistencia es extensa, la participación visible y la comunicación por los ejecutivos de alto nivel. Este medio de defensa de la causa y la

ANEXO 5

eliminación de los obstáculos administrativos que por lo general presentan las mayores

Relación entre los principios cadena de

barreras para el éxito, mientras que vincula el cambio con la estrategia general de la

suministro y resultados financieros Crecimiento

siete Principios

de ingresos

empresa. Reducción

la utilización

de costo

de activos

1. segmento de clientes

Muchas compañías progresistas han dado cuenta de que la responsabilidad tradicionalmente fragmentado para la gestión de actividades de

Sobre la base de las necesidades

la cadena de suministro ya no es suficiente. Algunos incluso han elevado gestión de la cadena de suministro a una posición estratégica y establecido una

2. Personalizar red logística

posición de alto ejecutivo como cadena vicepresidente de suministro (o el

3. Escuchar las señales del mercado

equivalente) que depende directamente del COO o CEO. Esta función ignora

Y planificar en consecuencia

producto tradicional, funcional y límites geográficos que pueden interferir con la

4. Diferenciar los productos

entrega a los clientes lo que quieren, cuando y donde lo quieren.

Más cerca de los clientes

5. fuente Estratégicamente

6. Desarrollar estrategia de la

Cosechar los beneficios

tecnología cadena de suministro *

Las empresas mencionadas en este artículo son sólo algunos de los muchos que han

7. adoptar ChannelMedidas que abarcan

Alto *

mejorado tanto la satisfacción del cliente y la rentabilidad mediante el fortalecimiento de la Medio

gestión de la cadena de suministro. Mientras que estas empresas tienen diversas Bajo

Tecnología de la información proporciona la infraestructura necesaria para beneficios de captura a través de la cadena de suministro Fuente: Andersen Consulting

iniciativas perseguidos, todos se han dado cuenta de la necesidad de integrar las actividades de toda la cadena de suministro. Si lo hace, tiene una mejor utilización de activos, coste reducido, y las ventajas de precio creados que ayudan a atraer y retener a los clientes, y por lo tanto mejorar los ingresos.

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