• Author / Uploaded
• María Ignacia Barrios

• Categories
• Apple Inc.
• Macintosh
• Mac OS
• Yo pod
• Compatibles con PC Ibm

Citation preview

709-S03 REV. 8 DE SEPTIEMBRE, 2008

DAVID B. YOFFIE MICHAEL SLIND

Apple Inc., 2008 En enero de 2007, tres décadas después de su fundación, Apple Computer se desprendió de la segunda palabra de su nombre y se convirtió en Apple Inc.1. Con su nueva denominación, la empresa quería marcar un cambio de rumbo fundamental respecto a su posicionamiento histórico como proveedor de la línea de ordenadores personales (PC) Macintosh. Las ventas del Mac seguían siendo vitales para el futuro de Apple, pero ahora representaban menos de la mitad de sus ingresos totales. Un año y medio después, en junio de 2008, la empresa anunció unos resultados que ratificaron el éxito de su salto más allá del negocio de PC: en su tercer trimestre, Apple tuvo un beneficio neto de 1.070 millones de dólares sobre unos ingresos de 7.460 millones de dólares, con un incremento de las ventas del 38% respecto al mismo trimestre del año anterior. Los resultados anuales fueron igual de impresionantes. Las ventas para el ejercicio 2007 superaron los 24.000 millones de dólares, un 24% más que el año anterior (véase el Anexo 1a, así como los Anexos 1b y 1c.) Al mismo tiempo, los inversores impulsaron las acciones de Apple hasta nuevas cotas. A pesar de una fuerte caída a principios de 2008, sus acciones valían quince veces más que en 2003 y actualmente rozaban su máximo histórico (véase el Anexo 2). Gran parte de los buenos resultados financieros de Apple había que atribuirlos a las líneas de productos ajenas al PC. La línea iPod de reproductores de música portátiles de la empresa, junto con su Tienda iTunes, había revolucionado la industria de la música. Con el iPhone, un dispositivo portátil multifunción lanzado en junio de 2007, Apple pretendía provocar una revolución similar en el mercado de la telefonía móvil. El lanzamiento del iPhone 3G, en julio de 2008, se acompañó de cambios importantes en la oferta –un nuevo modelo de precios, un nuevo canal minorista y una plataforma para aplicaciones de proveedores terceros, junto con la conexión a la red 3G– que prometían hacerlo aún más competitivo. Apple Inc. había conseguido conquistar segmentos de mercado que parecían fuera del alcance de Apple Computer. Sin embargo, algunos aspectos críticos del perfil estratégico de la empresa habían cambiado muy poco. Por ejemplo, aunque las ventas del Mac se habían disparado en los últimos años, la participación de Apple en el mercado mundial de ordenadores personales no conseguía traspasar un techo del 3% (véase el Anexo 3). Como consecuencia, Steve Jobs, consejero delegado de la empresa, se enfrentaba a una nueva variante de una vieja pregunta: ¿Era el reciente éxito de Apple simplemente otro «alto» pasajero en los altibajos que han sido una constante de su historia o por fin había logrado establecer una estrategia sostenible para la empresa?

________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 709-S03 es la versión en español del caso de HBS número 9-708-480. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2008 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

709-S03

Apple Inc., 2008

Historia de Apple Steve Jobs y Steve Wozniak, dos universitarios fracasados de veinte tantos años, fundaron Apple Computer el 1 de abril (el Día de los Inocentes en los países angloparlantes) de 19762. Trabajando en el garaje de la familia Jobs en Los Altos, California, construyeron una placa madre para un ordenador que llamaron Apple I. Durante los meses siguientes vendieron unas 200 unidades e incorporaron un nuevo socio –A.C. «Mike» Markkula, Jr., un millonario de nueva cuña que se había jubilado de Intel a los 33 años. Markkula, que jugó un papel decisivo a la hora de atraer capital riesgo, era el hombre de negocios experimentado del equipo; Wozniak era el genio de la técnica, y Jobs era el visionario que quería «cambiar el mundo a través de la tecnología». Jobs estableció como misión de Apple poner en el mercado un ordenador fácil de usar. En abril de 1978, la empresa lanzó el Apple II, una máquina relativamente sencilla que la gente sólo tenía que sacar de la caja para empezar a usarla. El Apple II desencadenó una revolución informática que convirtió la industria de los PC en un mercado con un volumen anual de ventas de 1.000 millones de dólares en menos de tres años3. Apple rápidamente dominó el sector, vendiendo más de 100.000 Apple II a finales de 1980. En diciembre de dicho año, Apple lanzó con éxito una OPI. La posición competitiva de Apple dio un giro radical en 1981, cuando IBM entró en el mercado de los PC. El IBM, ordenador personal que utilizaba el sistema operativo (SO) DOS de Microsoft y un microprocesador (también llamado CPU) de Intel, parecía bastante soso y gris al lado del Apple II, con sus prestaciones gráficas y de audio. Pero este ordenador era un sistema relativamente «abierto» que otros fabricantes podían clonar. En cambio, Apple dependía de diseños propietarios que sólo ella podía producir. A medida que proliferaban los IBM compatibles, los ingresos de Apple seguían creciendo, pero su participación en el mercado cayó en picado, llegando al 6,2% en 19824. En 1984, Apple introdujo el Macintosh, que fue toda una revolución en facilidad de uso, diseño industrial y elegancia técnica. Sin embargo, la lentitud del procesador del Mac y una falta de software compatible frenaron sus ventas. Entre 1983 y 1984, el beneficio neto de Apple bajó un 17% y la empresa entró en crisis. En abril de 1985, el consejo de administración de Apple apartó a Jobs de sus funciones operativas. Algunos meses después, Jobs se marchó de Apple para fundar una nueva empresa llamada NeXT. Como resultado, John Sculley, el consejero delegado que Apple había traído desde Pepsi-Cola en 1983, quedó solo al frente de la empresa. Sculley había liderado el ataque exitoso de Pepsi contra Coca-Cola. Ahora esperaba ayudar a Apple a competir frente a los actores dominantes de su sector.

Los años de Sculley, 1985-1993 Sculley quería convertir a Apple en un líder en autoedición, como ya lo era en enseñanza. También tomó medidas enérgicas para introducir Apple en el mundo corporativo. La combinación de software superior, como Aldus (más adelante Adobe) PageMaker, y periféricos como las impresoras láser, otorgaban al Macintosh una capacidad inigualada en autoedición. Las ventas subieron como la espuma, convirtiendo Apple en una marca global. En 1990, la participación de Apple en el mercado global se estabilizó en torno al 8%. En el mercado de enseñanza, que contribuía aproximadamente a la mitad de las ventas de Apple en Estados Unidos, la cuota de mercado de la empresa era superior al 50%. Apple tenía 1.000 millones de dólares en efectivo y era la empresa de ordenadores personales más rentable del mundo. Apple controlaba la única alternativa significativa, en hardware y software, al ordenador IBM compatible, que era el estándar en aquel tiempo. La empresa practicaba la integración horizontal y vertical más que cualquier otra empresa de PC, con excepción de IBM. Apple típicamente diseñaba 2

Apple Inc., 2008

709-S03

sus productos a partir de cero, con chips, discos duros y monitores exclusivos, además de formas poco habituales para el chasis de sus ordenadores. La empresa también desarrolló su propio SO propietario, que instalaba de serie en el Mac; su propio software de aplicación, así como muchos periféricos, incluyendo impresoras. Por regla general, los analistas opinaban que los productos de Apple eran más versátiles que las máquinas IBM compatibles comparables. Los IBM compatibles empezaron a acortar distancias en facilidad de uso en 1990, con el lanzamiento por Microsoft de Windows 3.0. Pero en muchas tecnologías básicas de software, como multimedia, Apple conservaba una ventaja importante. Además, puesto que Apple controlaba todos los aspectos de su ordenador, podía ofrecer a los clientes una solución sobremesa completa, que incluía hardware, software y periféricos, que les permitía «enchufar y usar». En cambio, los usuarios de ordenadores IBM compatibles raras veces podían incorporar hardware o software nuevo sin tener algún problema. Como observaba un analista: «La mayoría de los usuarios de ordenadores IBM y compatibles “soportan” sus máquinas. En cambio, a los clientes de Apple les “encantan” sus Mac»5. Este enamoramiento con el Mac permitía a Apple vender sus productos con un precio superior. Los Mac de más prestaciones se vendían por hasta 10.000 dólares, y el beneficio bruto era un envidiable 50%. Sin embargo, algunos altos directivos de Apple eran conscientes de que esta situación privilegiada no podía continuar. A medida que bajaban los precios de los IBM compatibles, a los compradores les costaba cada vez más justificar el precio de los Mac. Como explicaba Sculley: «Se nos veía cada vez más como los “BMW” de la industria informática. Nuestra cartera de Macintosh se componía casi exclusivamente de ordenadores caros de gama alta … Sin unos precios más bajos, nuestras ventas se quedarían limitadas a nuestra base instalada». Además, la estructura de costes de Apple era alta: Apple dedicaba un 9% de sus ventas a investigación y desarrollo (I+D), frente al 5% en Compaq y sólo un 1% en muchos fabricantes de clónicos. Estas preocupaciones llevaron a Dan Eilers, en aquel tiempo vicepresidente de planificación estratégica en Apple, a concluir: «La empresa estaba bajando suavemente por la pendiente hacia la historia»6. Por formación, Sculley era un especialista en marketing. A pesar de ello, en marzo de 1990 asumió el cargo de director tecnológico. Como consejero delegado y director tecnológico, Sculley se esforzó por llevar Apple al mercado de gran consumo, ofreciendo «productos y precios diseñados para recuperar cuota de mercado»7. Eso significaba convertirse en un productor de bajo coste de ordenadores capaces de atraer al consumidor corriente. También se proponía mantener la ventaja tecnológica de Apple, lanzando «productos estrella» cada 6-12 meses. En octubre de 1990, Apple presentó el Mac Classic, un ordenador que costaba 999 dólares y estaba diseñado para competir directamente con los clónicos de bajo precio. Un año después, la empresa lanzó el portátil PowerBook ante un público entusiasta. Y en 1993, Apple introdujo el Newton, un llamativo «asistente digital personal» (PDA). A pesar de las muchas esperanzas que Sculley puso en el Newton, acabó siendo un fracaso. Mientras tanto, en 1991, Sculley dio un paso audaz y formó una alianza con el eterno rival de Apple, IBM. Apple e IBM formaron una «joint venture», llamada Taligent, con el objetivo de crear un SO nuevo revolucionario. En aquel tiempo costaba unos 500 millones de dólares desarrollar un SO de próxima generación, pero una vez desarrollado, los costes marginales eran prácticamente inexistentes. Las dos empresas también formaron otra «joint venture», llamada Kaleida, para crear aplicaciones multimedia. Apple se comprometió a dejar de instalar la línea de microprocesadores de Motorola a favor del nuevo chip PowerPC de IBM, mientras que IBM aceptó licenciar su tecnología a Motorola para garantizar una segunda fuente de suministro a Apple. Sculley creía que el PowerPC ayudaría a Apple a saltarse la plataforma Intel. Mientras tanto, Apple emprendió otro proyecto de colaboración, esta vez con Novell e Intel. Llamado Star Trek, se trataba de una iniciativa rodeada de

3

709-S03

Apple Inc., 2008

mucho secretismo para rediseñar el SO de Mac para que pudiera correr sobre chips de Intel. Un prototipo funcional estaba listo en noviembre de 1992. Bajo Sculley, Apple trabajó duro para reducir costes, por ejemplo, subcontratando gran parte de su fabricación. Sin embargo, estos esfuerzos fueron insuficientes para sostener la rentabilidad de Apple. Su margen bruto bajó al 34%, 14 puntos por debajo de la media de los diez últimos años. En junio de 1993, el consejo de administración de Apple «ascendió» a Sculley a presidente del consejo y nombró como nuevo consejero delegado a Michael Spindler, actual presidente de la empresa. Cinco meses después, Sculley se marchó definitivamente de Apple.

Los años de Spindler y Amelio, 1993-1997 Como máximo responsable de Apple, Spindler intentó revitalizar sus mercados básicos: enseñanza (K-12) y autoedición, en los cuales la empresa tenía cuotas del 60% y 80%, respectivamente8. Mientras tanto, Spindler abandonó el plan de instalar el SO del Mac en chips de Intel y anunció en su lugar que Apple licenciaría unas pocas empresas para que pudieran fabricar clónicos del Mac. Esas empresas pagaban unos 50 dólares por copia para una licencia del SO del Mac. Durante los años de Spindler, el crecimiento se convirtió en un objetivo clave. (En 1992, el 45% de sus ventas se hacían fuera de Estados Unidos.) Spindler también implementó medidas para reducir costes; despidió el 16% de la plantilla de Apple y redujo el gasto en I+D. Sin embargo, a pesar de los esfuerzos de Spindler, Apple perdió impulso. En una encuesta realizada en 1995 por Computerworld a 140 compradores de empresas, ninguno de los usuarios de Windows se plantearía comprar un Mac, pero más de la mitad de los usuarios de Apple tenía intención de comprar un PC basado en tecnología Intel9 (véase el Anexo 4). Además, al igual que Sculley, Spindler apostaba por un nuevo SO revolucionario como solución para los problemas de Apple, pero las perspectivas de hacerlo realidad se fueron desvaneciendo. A finales de 1995, Apple e IBM dieron por finalizada su colaboración en Taligent y Kaleida. Después de gastar más de 500 millones de dólares, resultó que ninguna de las dos empresas quería adoptar una tecnología nueva10. Luego, en su primer trimestre fiscal de 1996, Apple anunció una pérdida de 69 millones de dólares y más despidos11. Dos semanas después, Gilbert Amelio, miembro del consejo de administración de Apple, sustituyó a Spindler como consejero delegado. Amelio se propuso situar Apple en segmentos de margen elevado como servidores, dispositivos de acceso a Internet y PDA. Poco después de ocupar su cargo, proclamó que Apple volvería a su estrategia de diferenciación con precios más bien altos. Además, aunque era consciente de la necesidad urgente de un nuevo SO, Amelio canceló el desarrollo del ya retrasado SO de próxima generación para el Mac. En diciembre de 1996, Amelio anunció que Apple adquiriría NeXT Software y desarrollaría un nuevo SO basado en el trabajo hecho por NeXT. También anunció que el fundador de NeXT, Steve Jobs, volvería a Apple como asesor a tiempo parcial. Mientras tanto, Amelio llevó la empresa por tres reestructuraciones y varios recortes de plantilla12. A pesar de esta política de austeridad, Apple perdió 1.600 millones de dólares durante su mandato y su participación en el mercado mundial bajó del 6% al 3%13. El consejo de administración de Apple obligó a Amelio a presentar su dimisión y, en septiembre de 1997, Steve Jobs se convirtió en el consejero delegado provisional de la empresa.

Steve Jobs y el saneamiento de Apple Steve Jobs no perdió tiempo para enderezar la situación. En agosto de 1997 anunció que Microsoft había acordado invertir 150 millones de dólares en Apple y también había reiterado su compromiso de desarrollar productos básicos, como Microsoft Office, para el Mac hasta agosto de 2002. Jobs 4

Apple Inc., 2008

709-S03

también paró en seco el programa de licencias del Macintosh. Desde el anuncio del primer contrato de licencia, los clónicos habían llegado a representar el 20% de las ventas unitarias de Macintosh, mientras el valor del mercado del Mac había bajado un 11%14. Convencido de que los clónicos estaban canibalizando las ventas de Apple, Jobs se negó a licenciar el último SO del Mac. Además, Jobs consolidó la gama de productos de Apple, reduciendo el número de líneas de quince a tres. El primer éxito de Job fue el lanzamiento del iMac en agosto de 1998. Aunque el iMac no tenía unidad de disquete, incorporaba una CPU de gama baja, una unidad de CD-ROM y un módem, todo ello alojado en una llamativa caja translúcida que se podía adquirir en múltiples colores. También soportaba periféricos «plug and play», como impresoras, diseñados para el entorno Windows. (Los Macs anteriores sólo funcionaban con periféricos construidos para la plataforma Apple.) Durante los tres años siguientes a su lanzamiento, se vendieron unos 6 millones de iMac, frente a los 300 millones de PC vendidos durante el mismo período. Bajo Jobs, Apple prosiguió sus esfuerzos de reestructuración. Externalizó la fabricación de productos Mac a plantas de ensamblaje bajo contrato en Taiwán y modernizó su sistema de distribución, prescindiendo de miles de pequeños puntos de venta y ampliando su presencia en las cadenas nacionales. En noviembre de 1997, Apple lanzó un sitio web para vender, por primera vez, sus productos directamente a los consumidores. A nivel interno, Jobs implantó medidas destinadas a agilizar las operaciones y revitalizar la innovación. Durante su mandato, Apple redujo significativamente su nivel de stocks e incrementó el gasto en I+D (véase el Anexo 5). Otra prioridad de Jobs era dinamizar la imagen de Apple. La empresa empezó a promocionarse como alternativa moderna a otras marcas de ordenador. Para Jobs, Apple no era simplemente una empresa tecnológica, era una fuerza cultural. Posiblemente no era casualidad que Jobs conservara su cargo de consejero delegado de Pixar, un estudio de animación que había cofundado en 1986. En colaboración con Disney, Pixar produjo películas taquilleras como «Toy Story» y «Monsters, Inc.»15 (en 2006, Disney compró Pixar. Jobs, que se había convertido en el accionista más importante de Disney, fue nombrado consejero de Disney16).

El negocio del Macintosh en el siglo XXI En 2008, la venta de ordenadores Macintosh seguía siendo un negocio fundamental para Apple, a pesar del cambio de nombre de la empresa. «Creemos que los PC son más importantes de lo que eran hace cinco años», dijo Jobs en 200717. Ese año, las ventas de Mac representaban el 43% de los ingresos totales de Apple18. Para Apple era muy importante crear máquinas que ofrecieran una experiencia puntera e integrada al usuario, y cobraba precios acordes con sus pretensiones. Su modelo de gama alta, el Mac Pro, costaba 2.799 dólares. A pesar de su elegante caja metálica y avanzadas prestaciones gráficas, no incluía un monitor. Por unos precios que oscilaban entre 599 y 1.799 dólares, los usuarios podían comprar un Apple Cinema Display para acompañar el Mac Pro. En el otro extremo de su línea de productos, Apple ofrecía el Mac mini. Con un precio que iba desde 599 a 799 dólares, el mini obligaba a los usuarios a comprar un teclado, un ratón y un monitor por separado. Los modelos «notebook» representaban la mayor parte de las ventas de Mac, entre ellos el MacBook (entre 1.099 y 1.499 dólares), el MacBook Pro (entre 1.999 y 2.799 dólares) y el ultradelgado MacBook Air (entre 1.799 y 2.598 dólares)19. A la hora de comercializar sus productos Mac, Apple destacaba características que las diferenciaban de otros PC, a la vez que recalcaba su interoperabilidad con otras máquinas. Factores

5

709-S03

Apple Inc., 2008

atractivos de diseño («Un diseño que entusiasma»), facilidad de uso («Simplemente funciona»), seguridad («¿114.000 virus? No en un Mac») y software integrado de calidad («Potencia ya desde la caja»), eran algunas de las cualidades que distinguían a la línea Macintosh. Al mismo tiempo, Apple presentaba el Mac como una máquina «Preparada para todo» que trabajaba bien con otros dispositivos20. Con el tiempo, el Mac había dejado de ser un sistema cerrado e incorporaba interfaces estándar como el puerto USB. Los propietarios de un Mac mini podían utilizar un teclado no Mac, por ejemplo, y los usuarios de un PC no Mac podían conectarlo a una pantalla de Apple21.

Tecnología e innovación Bajo Jobs, las semillas sembradas en intentos anteriores de adaptar los productos Macintosh a la plataforma Intel por fin empezaron a dar fruto. En junio de 2005, Apple anunció que dejaría de usar los chips PowerPC y, en su lugar, instalaría microprocesadores Intel22. Apple empezó a comercializar dos productos construidos con chips Intel Core Duo en enero de 2006, y a principios de 2007, toda la línea Macintosh corría sobre chips Intel23. Un factor clave del cambio a Intel era la frustración de Jobs con la línea de chips PowerPC. Los fabricantes de esa línea, IBM y Freescale Semiconductor (una escisión de Motorola), no habían podido igualar el rendimiento de Intel, sobre todo en aplicaciones de baja potencia. El elevado consumo energético agotaba las baterías, producía un calor excesivo e impedía mejorar el rendimiento de los portátiles. Ese último punto era crucial. Las máquinas portátiles representaban una parte cada vez más importante de los ingresos de Apple en PC: un 61% en 2007, desde el 45% tan sólo dos años antes24. La tecnología de doble núcleo de Intel, que en efecto permitía a dos chips ocupar un solo trozo de silicio, permitió a Apple construir ordenadores portátiles que eran más rápidos y consumían menos25. Con Intel inside, el Mac también se convirtió en una máquina que podía soportar fácilmente Windows y otros sistemas operativos que no eran de Apple. Cargando un paquete de software como VMware Fusion o Parallels Desktop, los usuarios de Macintosh podían usar indistintamente aplicaciones basadas en Windows y Mac26. Esa capacidad compensaba una desventaja histórica del Mac: la relativa falta de software para el Macintosh. En cuanto al sistema operativo, Apple introdujo un SO totalmente renovado en 2001. Llamado Mac OS X y basado en UNIX, el nuevo sistema operativo ofrecía un entorno más estable que las plataformas Mac anteriores27. Apple lanzaba actualizaciones de OS X cada 12-18 meses, con la finalidad no sólo de generar ingresos adicionales, sino también de despertar interés entre posibles usuarios nuevos del Mac y fidelizar a los usuarios existentes. En octubre de 2007 lanzó su sexta actualización importante de OS X, llamada Leopard. Sólo dos meses después, Jobs dijo que Leopard había sido la actualización de más éxito de OS X. Con 4 millones de copias vendidas, ya había llegado al 20% de la base instalada de Macintosh28. Aplicaciones propietarias desarrolladas por Apple constituían un segmento creciente de los esfuerzos de la empresa por apoyar la línea Macintosh. En lugar de depender de proveedores independientes de software (ISV), Apple construyó ella sola programas como los que componían el paquete iLife (iPhoto, iTunes, iWeb). En 1998, cuando Adobe Systems rechazó la petición de Job de crear un programa de edición de vídeo para el Mac, Apple lanzó un proyecto interno para crear Final Cut Pro29. Estas decisiones obligaron a Apple a asumir unos costes de desarrollo importantes30. Mientras tanto, la empresa seguía dependiendo de la colaboración de ISV clave, sobre todo Microsoft. En 2003, después de que Apple hubiera desarrollado el navegador Safari, Microsoft anunció que dejaría de desarrollar Internet Explorer para el Mac. Sin embargo, en 2005, Microsoft garantizó a Apple que seguiría desarrollando su paquete Office para Macintosh al menos durante cinco años más31. Una interoperabilidad plena con los productos Office era fundamental para la viabilidad comercial de Apple. Microsoft también se beneficiaba de esta colaboración. Según una estimación, 6

Apple Inc., 2008

709-S03

ganó hasta 1.000 millones de dólares a través de las ventas de Office a usuarios del Mac. (En enero de 2008, Microsoft lanzó Office:Mac 2008.) Al mismo tiempo, Jobs se cubrió las espaldas con el desarrollo de aplicaciones de productividad iWork, que incluían Pages, Keynote y Numbers32.

Distribución y ventas Apple abrió su primera tienda en McLean, Virginia, en mayo de 200133. En junio de 2008 explotaba 215 tiendas y su división minorista aportaba el 19% de los ingresos totales. Aunque la mayoría de las tiendas estaban situadas en Estados Unidos, la cadena también tenía puntos de venta en Australia, Canadá, China, Italia, Japón y Reino Unido34. Los observadores consideraban que la estrategia minorista de Apple había sido un gran éxito: un analista afirmó que la empresa se había convertido en «el Nordstrom de la tecnología»35. A mediados de 2008, sus tiendas habían registrado más de 350 millones de visitas; durante un solo trimestre de 2007 atrajeron a 31 millones de visitantes36. La experiencia minorista de Apple fue para muchos visitantes su primer contacto con la línea de productos Macintosh y la empresa estimaba que los consumidores «nuevos para el Mac» habían comprado la mitad de los 1,4 millones de Mac vendidos en las tiendas de Apple durante el ejercicio 200737. (Apple también amplió su presencia en otros puntos de venta minorista. A finales de 2006, por ejemplo, inició una colaboración con Best Buy, y a finales de 2007, los consumidores podían comprar productos Mac en 270 tiendas Best Buy38.) Un factor clave para atraer a la gente a las tiendas, en opinión de la mayoría de los analistas, era la popularidad del iPod. A nivel más general, los observadores especulaban sobre un «efecto aureola» del iPod que hubiera tenido una repercusión positiva en la línea Mac39. En efecto, las ventas del Macintosh se habían animado mucho. En el ejercicio 2007, los ingresos por ventas de ordenadores Mac ascendían a 10.300 millones de dólares, lo que representaba un incremento del 40% respecto al ejercicio anterior. Las unidades vendidas sobrepasaban los 7 millones, frente a 5,3 millones en el ejercicio anterior40 (véase el Anexo 6). Con ello, las ventas del Mac crecieron tres veces más rápido que el mercado global de PC, que había crecido un 14% en 200741. A mediados de 2008, Apple se había convertido en el tercer fabricante de PC en el mercado estadounidense, con una cuota del 8,5%42. A pesar de ello, la participación de Apple en el mercado mundial de PC sólo había incrementado ligeramente en los últimos años; seguía instalada en la franja del 2-3%, desde la cual no se había movido en casi una década43.

Evolución del sector del ordenador personal Desde sus comienzos a mediados de los años setenta, el sector había experimentado un crecimiento vertiginoso. Aunque Apple tenía el mérito de haber desarrollado los primeros ordenadores «personales» utilizables, IBM fue la empresa que puso el PC al alcance de las masas. El prestigio de la marca y la calidad de los productos de IBM le ayudaron a hacerse con una parte mayoritaria del mercado a principios de los ochenta, cuando sus clientes incluían casi el 70% de las empresas de la lista Fortune 1000. El dominio de IBM del sector de PC empezó a erosionarse a finales de la década, cuando los consumidores empezaban a ver los PC cada vez más como un producto genérico. IBM intentó mejorar sus márgenes con el desarrollo de un PC con una arquitectura más cerrada, pero el resultado fue el contrario y perdió más de la mitad de su cuota de mercado. A principios de los años noventa, Wintel (el SO Windows combinado con un procesador Intel) había sustituido a IBM compatible como estándar del sector. Durante toda la década de los noventa, miles de fabricantes –desde Compaq y Dell hasta clónicos sin marca– construyeron PC basados en productos de Microsoft e Intel.

7

709-S03

Apple Inc., 2008

En 2008, según una estimación, el número de PC en uso alrededor del mundo superaría los mil millones de unidades44. En 2007, las ventas mundiales de PC totalizaban 269 millones de unidades45. Los mercados de Estados Unidades y Asia/Pacífico (excluyendo Japón) eran el destino, respectivamente, del 26% de las ventas; a América Latina le correspondía el 9%, y a Japón, el 5%. El mercado regional de mayor tamaño, EMEA (Europa, Oriente Medio y África), aportaba el 34% de las ventas mundiales de PC46. El crecimiento anual de las ventas de PC en unidades era del 15% por término medio desde mediados de los años ochenta hasta el año 2000. Después de estancarse durante los primeros años de la década siguiente, el crecimiento se reanudó a un ritmo anual del 10-15% durante los siguientes años. Una proporción creciente de ese crecimiento correspondía a Asia y otros mercados emergentes. En Estados Unidos, donde se estimaba que un 60% de las familias ya tenían un ordenador en casa, el mercado de los PC sólo crecía un 3% anual aproximadamente47. Mientras tanto, el incremento de los ingresos no seguía paralelo al crecimiento del volumen, en gran parte por las fuertes presiones a la baja sobre los precios. Según una estimación, el precio medio de venta (PMV) de un PC bajó desde 1.699 dólares en 1999 a 1.034 dólares en 2005, es decir, a un ritmo anual compuesto del 8%48. Durante ese período, los precios de los componentes básicos (CPU, memoria y discos duros) bajaron aún más, a un ritmo medio anual del 30%49. A partir de entonces, los precios de los PC se estabilizaron, en parte porque la demanda de los consumidores fue evolucionando hacia máquinas más potentes que podían soportar aplicaciones multimedia y juegos, y en parte porque la demanda se desplazaba desde unidades sobremesa hacia modelos portátiles más caros. En 2007, el PMV de los PC portátiles era de 1.000 dólares, mientras el PMV de un ordenador de sobremesa era de 700 dólares aproximadamente50. Para los proveedores de PC, estas tendencias en los precios significaban una rentabilidad persistentemente baja: el margen de beneficio medio de un PC en 2007 era inferior al 5%51.

Fabricación de PC El PC era un dispositivo relativamente sencillo. Utilizando un destornillador, una persona con relativamente pocos conocimientos técnicos podía ensamblar un PC a partir de cuatro tipos de componentes que eran ampliamente disponibles: un microprocesador (el cerebro del PC), una placa madre (la placa de circuitos principal), un medio de almacenamiento de memoria y periféricos (pantalla, teclado, ratón, etc.). La mayoría de los fabricantes también empaquetaban un sistema operativo con sus PC. Mientras el primer PC era una máquina de sobremesa, en 2008 había un amplio espectro de formatos, que incluían portátiles, «notebooks», «sub-notebooks», estaciones de trabajo (ordenadores de sobremesa más potentes) y servidores (ordenadores que servían de base para redes de PC). En 2008, utilizando componentes estándar, costaba unos 400 dólares producir un ordenador de sobremesa corriente que se vendería en una tienda por 500 dólares. El mayor elemento de coste era el microprocesador, cuyo precio oscilaba desde 50 dólares hasta más de 500 dólares para la CPU más reciente. Los otros componentes principales de una máquina básica –placa madre, disco duro, memoria RAM, bastidor, unidad de alimentación y embalaje– costaban en total entre 120 y 250 dólares. El teclado, ratón, módem, unidades de CD-ROM y disquete y altavoces costaban en total entre 70 y 140 dólares; una pantalla básica costaba unos 75 dólares; y Windows Vista y la mano de obra sumaban unos 70 y 30 dólares, respectivamente, al coste final. Un fabricante de PC podía reducir su precio al por menor hasta 300 dólares si instalaba una CPU menos potente, reducía la capacidad del disco duro y la memoria RAM, y ofrecía periféricos de calidad inferior. Alternativamente, si quería crear una máquina específicamente para los aficionados de juegos de ordenador, un fabricante podía construir un PC cuyo precio de venta superaba los 3.000 dólares52.

8

Apple Inc., 2008

709-S03

A medida que se estandarizaban los componentes, los fabricantes de PC iban reduciendo el gasto en investigación y desarrollo. A principios de los años ochenta, los principales fabricantes de PC gastaban una media del 5% de sus ventas en I+D. A principios de la década de 2000, Dell Computer –líder del sector en aquel tiempo– dedicaba menos del 1% de sus ingresos a I+D. En vez de invertir grandes sumas en I+D, empresas como Dell buscaban innovaciones en fabricación, distribución y marketing para darles una ventaja competitiva. Muchas empresas, por ejemplo, recurrían a fabricantes subcontratados para producir componentes, así como PC enteros. Al principio, estas empresas subcontratadas se centraban en ejecutar tareas de fabricación sencillas en plantas flexibles de alto volumen en países de bajo coste. Con el tiempo, fueron entrando en áreas más complejas, como diseño y pruebas.

Compradores y distribución Los compradores de PC se englobaban en una de cinco categorías: hogar, pequeñas y medianas empresas (Pymes), grandes empresas, enseñanza y Gobierno. En 2007, los compradores particulares adquirían aproximadamente el 42% de los ordenadores del mundo. Por su parte, las Pymes representaban aproximadamente el 32% del mercado de PC; las grandes empresas, un 12%; la enseñanza, un 8%, y el Gobierno, un 6%53. (En los últimos años, la participación de los hogares en el mercado de PC había subido algunos puntos; la participación de las empresas había bajado ligeramente, en parte por una desaceleración en los ciclos de renovación de PC en las empresas54.) Los criterios por los que se orientaban las compras de PC variaban en función del segmento de mercado. Las empresas se centraban en una combinación de precio y disponibilidad de software. Los consumidores que componían el mercado doméstico, tradicionalmente muy sensible a los precios, habían empezado en los últimos años a valorar un diseño estético, movilidad y capacidad de conectarse a redes inalámbricas. En los años ochenta, la mayoría de los compradores de PC eran directivos de empresas con un nivel relativamente bajo de sofisticación tecnológica. En general, sólo compraban unos pocos PC cada vez, concedían una gran importancia a la disponibilidad de servicio y apoyo técnico y preferían comprar marcas consolidadas a través de distribuidores que ofrecían todos los servicios. Sin embargo, a principios de los años noventa, a medida que los consumidores se hacían más conocedores de los PC, empezaron a aparecer canales alternativos. Directivos de tecnología de la información y departamentos de compras en las grandes empresas, que muchas veces tenían que ceñirse a presupuestos muy ajustados, empezaron a comprar grandes cantidades de PC directamente a los proveedores o sus distribuidores. Las supertiendas (Wal-Mart, Costco) y las cadenas de electrónica (Best Buy, Circuit City) cubrían los consumidores particulares y las Pymes. Los minoristas que vendían productos informáticos exclusivamente a través de Internet con grandes descuentos también experimentaron un incremento fuerte de la demanda. A principios del siglo XXI, el llamado canal «caja blanca» –con máquinas genéricas montadas por empresarios locales– se había convertido en el más importante para la venta de PC. Aunque los fabricantes de PC de marca habían recuperado una parte de su participación global en el mercado en los últimos años, los PC de caja blanca todavía se llevaban el 37% de las ventas mundiales en 2006, y su participación en mercados emergentes clave seguía siendo muy importante55.

Fabricantes de PC En 2007, los cuatro fabricantes más importantes de PC –Hewlett-Packard, Dell, Acer y Lenovo– se repartían más del 50% de las ventas mundiales de PC. Por debajo de los cuatro primeros había varias marcas de PC, ninguna de las cuales controlaba más del 5% del mercado56 (véase el Anexo 7).

9

709-S03

Apple Inc., 2008

E incluso mientras estas empresas iban consolidando el mercado de PC, sus fortunas seguían experimentando altibajos (véase el Anexo 8). Hewlett-Packard (HP), después de pasar por un bache tras la adquisición de Compaq Computer en 2002, había protagonizado una recuperación impresionante. En 2006, HP se puso por delante de IBM como empresa tecnológica más importante del mundo (con operaciones en imagen e impresión, software y servicio, y almacenamiento de datos); también superó a Dell como fabricante líder mundial de PC. Bajo su consejero delegado Mark Hurd, HP reconstruyó su negocio de PC en torno a la fuerte presencia de la empresa en los canales minoristas (sus ventas a través de 110.000 puntos de venta en todo el mundo aportaban el 40-45% de sus ingresos en PC) y una estrategia de «decomoditación». Esta estrategia (ejemplificada por el lema “El ordenador vuelve a ser personal”) hacía hincapié en el diseño de los productos, mayor gasto en I+D y marketing agresivo a los consumidores57. Dell, mientras tanto, había tenido dificultades. En los primeros años del siglo XXI había sido el proveedor líder de PC, tanto en cuota de mercado como en rentabilidad. Su original modelo de negocio, que combinaba la venta directa con la fabricación a medida, le aportaba ahorros significativos de costes y convertía sus productos en los preferidos de los responsables de tecnología de la información de las empresas. En 2007, más del 80% de sus ingresos procedían del mercado corporativo. Sin embargo, Dell no se adaptó rápidamente a las necesidades cambiantes del mercado de PC. En enero de 2007, tres años después de entregar el control de la empresa a un sucesor, su fundador, Michael Dell, volvió como consejero delegado y puso en marcha un plan de transformación de gran alcance. Bajo su nueva estrategia, la empresa dobló su inversión en diseño y empezó a lanzar productos atractivos para los consumidores, incluyendo un portátil con la posibilidad de elegir entre ocho colores. Lo que era más importante, entró en la distribución minorista por primera vez desde 1994. En enero de 2008, Dell tenía acuerdos suscritos para vender sus PC en Wal-Mart, Best Buy y Staples, y también en cadenas importantes en Europa, China y Japón. Otra prioridad para Dell era incrementar sus ventas internacionales, después de enfocarse durante muchos años en el mercado estadounidense58. Dos empresas asiáticas, Acer y Lenovo, centraban gran parte de su actividad en los mercados emergentes. Sin embargo, también se beneficiaron de adquisiciones de marcas muy conocidas de PC en Estados Unidos. Con su adquisición en agosto de 2007 de Gateway, la tercera marca más vendida de PC en Estados Unidos, la empresa taiwanesa Acer se convirtió en el tercer mayor proveedor de PC del mundo. Como parte de la misma operación, Acer también adquirió Packard-Bell, un fabricante de PC con una fuerte presencia en Europa (donde Acer también era una marca líder). Dada la fortaleza de las tres marcas en los canales minoristas, Acer estaba preparada para atacar el creciente mercado de gran consumo. Además, su énfasis en la producción de portátiles (a nivel mundial vendía casi tantos portátiles como Dell) alineaba la empresa con las tendencias actuales59. La empresa china Lenovo saltó a la primera plana de proveedores de PC en 2005, cuando adquirió el negocio de PC de IBM por 1.750 millones de dólares. Aunque Lenovo tenía derecho a usar el logotipo de IBM en los portátiles ThinkPad y los ordenadores de sobremesa ThinkCentre hasta 2010, había decidido reducir progresivamente su dependencia de la marca IBM, cuyo alcance apenas traspasaba el mercado de crecimiento lento de las grandes empresas. El mayor activo de Lenovo era su posición en China, donde su cuota de mercado era del 35%. Bajo su consejero delegado (un antiguo ejecutivo de Dell llamado William Amelio), Lenovo desarrollaba una estrategia global amplia, con sedes en Beijing y Raleigh, Carolina del Norte60.

Proveedores, complementos y sustitutos Los proveedores de la industria de PC se englobaban en dos categorías: los que fabricaban productos (como chips de memoria, discos duros y teclados) con muchas fuentes, y los que

10

Apple Inc., 2008

709-S03

fabricaban productos –sobre todo microprocesadores y sistemas operativos–, que tenían sólo unas pocas fuentes. Los productos de la primera categoría estaban ampliamente disponibles a precios muy competitivos. Los productos de la segunda categoría eran suministrados básicamente por dos empresas: Intel y Microsoft.

Microprocesadores. Los microprocesadores, o CPU, eran el cerebro del PC. En 2006, las ventas de microprocesadores totalizaban 33.200 millones de dólares61. Durante muchos años, Intel fue el productor dominante de CPU compatibles con PC. Pero en los años noventa, ese mercado se hizo más competitivo cuando empresas como AMD (Advanced Micro Devices) y Transmeta desafiaron a Intel con productos que competían directamente con los suyos. Aun así, Intel seguía siendo líder del mercado gracias a su poderosa marca y su elevada capacidad de producción. En 2007, a pesar de las erosiones de la participación de Intel en el mercado de microprocesadores logradas por AMD, Intel seguía suministrando más del 80% de las CPU para PC62. Desde 1970, los precios de las CPU (ajustados por la evolución del poder de cálculo) habían bajado una media anual del 30%63. Sistemas operativos. Un SO era un trozo grande de software que gestionaba los recursos de un PC y soportaba sus aplicaciones. Después del lanzamiento del IBM PC, Microsoft dominaba el mercado de sistemas operativos para PC, en parte porque ofrecía un estándar abierto que múltiples fabricantes de PC podían incorporar en sus productos. Durante los años ochenta, Microsoft comercializaba un SO relativamente rudimentario llamado MS-DOS. En 1990, Microsoft empezó a desafiar la supremacía técnica de Apple con la introducción de Windows 3.0, un SO que incluía una interfaz gráfica parecida al Macintosh. Aunque Windows era generalmente inferior al SO del Mac, los usuarios –y sobre todo los directivos de tecnología de información de las empresas– lo acogieron con entusiasmo. Durante los años noventa, Microsoft lanzaba una versión nueva y altamente rentable de Windows cada pocos años. Windows XP, lanzado en octubre de 2001, vendió 17 millones de copias durante las ocho primeras semanas en el mercado. Desarrollado con un coste de 1.000 millones de dólares, XP inicialmente generaba entre 45 y 60 dólares por copia para Microsoft en ingresos, según las estimaciones de los analistas64. La última edición de Windows, Vista, no tuvo tanto éxito en su lanzamiento. Introducido en enero de 2007 tras numerosos aplazamientos, Vista era considerado lento y los usuarios eran reacios a instalarlo en lugar del XP. De hecho, en respuesta a las quejas de los usuarios, Dell flexibilizó su política de instalar sólo Vista en los PC nuevos y empezó a ofrecer PC con XP preinstalado65. Mientras tanto, Microsoft supuestamente tenía previsto lanzar su próxima versión, Windows 7, en 201066. En 2007, el 85-90% de todos los PC del mundo corrían con alguna versión de Windows67. Software de aplicación. El valor de un SO se correlacionaba directamente con la cantidad y calidad del software de aplicación disponible para esa plataforma. El Apple II, por ejemplo, fue un éxito entre los usuarios profesionales porque soportaba VisiCalc, la primera hoja de cálculo electrónica. Otros segmentos de aplicaciones importantes incluían tratamiento de textos, presentaciones, autoedición, gestión de bases de datos, finanzas personales y navegación por Internet. A lo largo de los años noventa y durante la década siguiente, el número de aplicaciones disponibles para los PC experimentó un crecimiento exponencial, mientras los precios medios de venta (PMV) del software no paraban de bajar. Microsoft era el proveedor más importante de software para los PC Wintel, y aparte de la propia Apple, también para los Mac68. Sin embargo, la mayoría de las aplicaciones para PC eran escritas por ISV. Tecnologías alternativas. En 2008, los PC eran mucho más fáciles de usar de lo que habían sido dos décadas antes. También habían empezado a entrar en la gama de precios de los productos de electrónica de consumo (EC). Como resultado, la «convergencia dígita» de los PC y los productos CE se había convertido en un factor significativo del mercado de PC. Varios dispositivos alternativos –que iban desde PDA portátiles hasta teléfonos inteligentes y desde decodificadores de televisión hasta 11

709-S03

Apple Inc., 2008

consolas para videojuegos– habían empezado a suplementar o incluso sustituir a los PC. Dispositivos avanzados de juego como la PlayStation3 de Sony, por ejemplo, permitían a los consumidores no sólo ejecutar videojuegos tradicionales, sino también reproducir DVD y CD, navegar por Internet y participar en juegos directamente en la red.

Más allá del Macintosh Algunas de las operaciones básicas de Apple que estaban creciendo rápidamente eran responsabilidad de áreas de negocio no Macintosh que tenían menos de una década de existencia (iPod, iTunes) o, incluso, menos de un año de existencia (Apple TV, iPhone). Estas líneas de productos dejaban Apple bien encarrilada para convertirse en una empresa de convergencia digital plenamente desarrollada.

El fenómeno iPod Apple lanzó el iPod, un reproductor de música portátil digital basado en el estándar de compresión MP3, en noviembre de 200169. Gracias a su elegante diseño, no tardó en convertirse en «un icono de la Era Digital», en palabras de un escritor70. En 2008, Apple ofrecía una línea completa de dispositivos iPod, con precios que iban desde 49 dólares hasta 499 dólares. En un extremo estaba el iPod shuffle de 1GB, que reproducía aleatoriamente hasta 240 canciones. Apple también ofrecía el iPod nano, que almacenaba hasta 2.000 canciones u ocho horas de vídeo; el iPod classic, cuya versión de 160GB podía almacenar hasta 40.000 canciones o 200 horas de vídeo; y el iPod touch, que almacenaba hasta 7.000 canciones y ofrecía muchas prestaciones nuevas, incluyendo conectividad WiFi71. Los PMV para los productos que componían la línea iPod eran 50-100 dólares más caros que los de otros reproductores MP372. La rentabilidad del iPod era envidiable comparado con lo que era habitual en el sector de la EC, con márgenes brutos del 30-35%73. En 2007, los analistas estimaban que el coste para Apple de los materiales para un iPod classic de 80GB, que se vendía en las tiendas por 249 dólares, era de 127 dólares. El componente más caro era el disco duro, que costaba 78 dólares74. En el caso del iPod nano, que utilizaba memoria flash en lugar de un disco duro, los márgenes eran aún mayores: el coste de los materiales para un nano de 8GB (que se vendía en las tiendas por 199 dólares) era de 83 dólares, de los cuales 48 dólares correspondían al componente flash. A medida que iba bajando el coste de la memoria flash, Apple incorporaba unidades flash en una proporción creciente de su línea iPod75. Mantener buenas relaciones con proveedores clave –desde Samsung, que fabricaba el chip de vídeo-audio del iPod, hasta Toshiba, que fabricaba gran parte de sus discos duros– era crucial para la estrategia de Apple para el dispositivo. Cerrar buenos tratos con fabricantes de memoria flash era especialmente importante. En noviembre de 2005, la empresa acordó pagar 500 millones de dólares por adelantado a Intel y Micron para garantizar «una porción sustancial» de la producción de una nueva «joint venture» de memoria flash. Cerró acuerdos similares con Hynix, Samsung y Toshiba76. A mediados de 2007, Apple estaba en vías de controlar aproximadamente el 25% de la producción total de memorias flash para su uso en productos iPod o en el iPhone, que también utilizaba memoria flash77. A mediados de 2008, Apple había vendido más de 150 millones de iPods. Según la mayoría de las estimaciones, el dispositivo controlaba el 70% o más del mercado estadounidense de reproductores portátiles de música78. Entre sus rivales en el mercado de reproductores MP3, había Creative, Samsung y Sony. El mayor reto para el iPod procedía de Microsoft, que introdujo su línea Zune de reproductores de música a finales de 2006. A nivel de hardware, los reproductores Zune eran equiparables con modelos iPod similares e incorporaban prestaciones –capacidad de intercambio 12

Apple Inc., 2008

709-S03

inalámbrico de música, un sintonizador FM– que no tenía el iPod. Sin embargo, según algunos observadores, el software del Zune y la tienda de contenidos Zune Marketplace eran inferiores a la oferta de iTunes79. La mayoría de los competidores del iPod habían convergido en el uso del estándar WMA de Microsoft80 (véase el Anexo 9). Inicialmente, el iPod sólo podía conectarse a Mac. Sin embargo, en agosto de 2002, Apple introdujo un iPod para Windows81. En otros aspectos también, el enfoque de la empresa del desarrollo y comercialización del iPod era menos cerrado que su enfoque tradicional de la comercialización del Macintosh. A este respecto, el mercado de accesorios para el iPod cobraba una importancia especial. En 2007, ese mercado –compuesto por más de 1.000 artículos anunciados– generaba ventas por valor de más de 1.000 millones de dólares. Por cada 3 dólares gastados en un iPod, según un analista, los consumidores gastaban otro dólar en accesorios. Y Apple, a través de un programa que licenciaba su logotipo «Made for iPod», recibía un 5% del precio al por menor de estos artículos82.

El sistema iTunes Un elemento clave del sistema iPod era la iTunes Music Store, un servicio «on-line» lanzado por Apple en abril de 2003. Por 99 centavos la canción, los visitantes podían descargar música ofrecida por los cinco sellos discográficos más importantes y por miles de sellos independientes. Los usuarios podían reproducir una canción descargada en su ordenador, grabarla en un CD o transferirla a un iPod. Inicialmente sólo disponible a los usuarios de Mac, la tienda iTunes se hizo compatible con Windows en octubre de 2003. A los tres días del lanzamiento de ese servicio, propietarios de PC habían descargado 1 millón de copias del software iTunes gratuito y habían comprado 1 millón de canciones83. A mediados de 2007, los usuarios habían descargado más de 500 millones de copias de la versión de iTunes para Windows84. El primer sitio legal que permitía descargar canciones a un precio fijo por canción, iTunes se convirtió en la tienda «on-line» dominante en su segmento. En junio de 2008 había vendido más de 5.000 millones de canciones y afirmaba controlar un 70% del mercado mundial de música digital. También era el mayor minorista de música en Estados Unidos, habiendo superado a Wal-Mart y Best Buy en ventas de música durante los primeros meses de 200885. La introducción de iTunes galvanizó las ventas del iPod. Antes de que hubiera iTunes, Apple vendía una media de 113.000 iPods por trimestre; en el trimestre finalizado en diciembre de 2003, las ventas del iPod se habían disparado hasta 733.000 unidades, y luego siguieron subiendo86 (véase el Anexo 10). En 2007, las ventas combinadas de iPod e iTunes representaban el 45% de los ingresos totales de Apple87. El impacto directo de iTunes sobre la rentabilidad de Apple fue mucho menos impresionante. De los 99 centavos que Apple cobraba por canción, hasta 70 centavos eran para el sello discográfico propietario de la canción, y unos 20 centavos correspondían al coste de tramitar la transacción por tarjeta de crédito. Eso dejaba a Apple con unos 10 centavos de ingresos por pista, con los cuales Apple tenía que pagar su sitio web, además de otros costes directos e indirectos88. En esencia, Jobs había creado un negocio tipo «impresora y cartucho», pero al revés: aquí el elemento variable servía de reclamo vendido a pérdida para un artículo de consumo duradero rentable89. Un elemento fundamental del modelo iTunes era un conjunto de estándares que salvaguardaban tanto la propiedad intelectual de los sellos discográficos como la tecnología patentada en el interior del iPod. Un sistema de «gestión de derechos digitales» (DRM) exclusivo de Apple, llamado FairPlay, protegía las canciones en iTunes contra la piratería al limitar a cinco el número de ordenadores que podían reproducir una canción descargada. Fue gracias a FairPlay que Jobs pudo convencer a la industria de la música para que apoyara el lanzamiento inicial de iTunes. También ayudó a impulsar las ventas del iPod, puesto que ningún reproductor MP3 de la competencia podía reproducir las canciones protegidas por FairPlay90. Los observadores llamaban a iTunes un «caballo de Troya» que permitía a estándares específicos del iPod invadir las colecciones de música de los usuarios y, en 13

709-S03

Apple Inc., 2008

efecto, excluía a otros reproductores de música91. Al mismo tiempo, el iPod también podía reproducir contenido grabado en la mayoría de los formatos estándar. A pesar del éxito de iTunes, las relaciones de Apple con las compañías discográficas eran tensas, ya que éstas no veían bien su dominio del mercado de música digital y, sobre todo, no querían aceptar su sistema de precio fijo. En julio de 2007, después de que Apple se hubiera negado a renegociar su precio fijo de 99 centavos por canción, Universal Music Group decidió no renovar su contrato anual con iTunes y optó en su lugar por licenciar contenido a Apple según le convenía. Otros sellos importantes, cediendo ante el poderío de la cuota de mercado de iTunes, renovaron sus contratos, aceptando mayormente las condiciones dictadas por Apple92. Al mismo tiempo, exploraron otros puntos de venta de música digital. Napster, Rhapsody, Wal-Mart.com y Zune Marketplace, entre otras tiendas de música «on-line», tenían acuerdos de distribución con los cuatro sellos discográficos importantes restantes (EMI, Sony BMG, Universal y Warner Brothers). Estas tiendas vendían descargas de canciones individuales a 99 centavos o menos por pista, y algunas también ofrecían abonos que permitían escuchar canciones sin límite por una cuota mensual que oscilaba entre 5,99 y 14,99 dólares. La mayoría de estos servicios utilizaban el formato WMA de Microsoft. Por otra parte, compañías de telefonía móvil como AT&T y Verizon también comercializaban música digital, principalmente a través de servicios de abono con cuota mensual93. En abril de 2008, el sitio de redes sociales MySpace anunció planes para abrir una tienda de música «on-line» en asociación con sellos importantes de música94. Una nueva amenaza competitiva para iTunes apareció en septiembre de 2007, cuando Amazon.com empezó a distribuir copias libres de DRM de los cuatro grandes sellos. Para obtener el derecho a distribuir esa música, Amazon aceptó aplicar precios variables, desde 89 centavos a más de 1 dólar por canción95. A mediados de 2008, la mayoría de los principales minoristas de música «online» –incluyendo Napster, Rhapsody y Wal-Mart– ofrecían canciones libres de DRM, precios variables o ambas cosas96. Apple, por su parte, había firmado un contrato con EMI en mayo de 2007 que le permitía vender canciones libres de DRM bajo su nueva oferta «iTunes Plus». Sin embargo, otros sellos habían rechazado licenciar su contenido a Apple para la distribución libre de DRM97.

Apple TV, el «hobby» Empezando en 2005, Apple tomó medidas para adaptar su modelo de música digital al vídeo digital. Ese año creó un dispositivo iPod de vídeo que podía reproducir películas, programas de televisión y videoclips98. En 2008, todos los iPods, excepto el modelo «shuffle», podían reproducir ficheros de vídeo y los usuarios podían descargar programas de televisión (por 1,99 dólares o más por episodio) y películas (por 9,99 dólares o más por película) desde iTunes99. A principios de 2008, Apple lanzó una oferta de alquiler de vídeos. Los precios (entre 2,99 y 3,99 dólares para un alquiler de 24 horas) eran comparables con los de otros servicios de alquiler y la videoteca incluía títulos de los seis estudios cinematográficos más importantes100. A mediados de 2008, los usuarios de iTunes compraban o alquilaban más de 50.000 películas al día e iTunes se había convertido en «la tienda de vídeos “on-line” más popular del mundo»101. Sin embargo, como reconocía Jobs, el negocio de vídeo digital de Apple quedaba muy por debajo del listón fijado por su oferta de música102. La culpa había que buscarla principalmente en la falta de colaboración por parte de los proveedores de contenidos. En agosto de 2007, por ejemplo, NBC Universal anunció que dejaría de licenciar sus programas de televisión para su venta en iTunes103. En el marco de una iniciativa afín, Apple tomó medidas para llevar contenido de vídeo digital directamente a la sala de estar de los consumidores. En marzo de 2007, la empresa lanzó Apple TV, un dispositivo que permitía a los usuarios reproducir películas y programas de televisión en un televisor –después de descargar ese contenido desde iTunes a través de un PC. Debido a los elevados 14

Apple Inc., 2008

709-S03

precios y su limitada funcionalidad, las ventas iniciales del dispositivo eran modestas. En julio de 2007, Jobs se refería al Apple TV como «un hobby», lo que sugería que no tenía la misma prioridad que los tres negocios principales de Apple (Macintosh, iPod-iTunes e iPhone)104. Pero en enero de 2008, lanzó «Apple TV, toma dos», que ofrecía más memoria, precios más bajos y funcionalidad mejorada. Los usuarios de Apple TV ahora podían adquirir contenido para su televisor directamente de iTunes, sin pasar por el PC105.

La apuesta por el iPhone – versión 1.0 Apple y su socio de distribución, la operadora de telefonía móvil AT&T Mobility (cuyo nombre anterior era Cingular Wireless), empezaron a comercializar el iPhone a finales de junio de 2007. El iPhone fue la apuesta de Apple para asociar el iPod con un servicio de telefonía móvil. Pero el objetivo subyacente que perseguía la empresa con ese producto, según Jobs, era «reinventar el teléfono»106. El iPhone era un dispositivo de comunicación multifunción –«el Internet en tu bolsillo», en palabras de Job–, que compartía muchas cualidades con los «smartphones» o teléfonos inteligentes107. Podía enviar y recibir correos electrónicos, acceder a la red y enviar mensajes de texto; tenía un calendario, una libreta de direcciones y otras funciones PDA; y una cámara de 2 megapixels108. El sistema entero corría sobre una versión adaptada específicamente de la plataforma OS X de Apple109. Los compradores del iPhone, durante su primer año de comercialización, pagaron 399 dólares por un modelo de 8GB y 499 dólares por un modelo de 16GB. Desviándose de la práctica estándar en el sector, AT&T no subvencionó esos precios110. Así, el iPhone sobresalía en un mercado mundial en el que los teléfonos que costaban 300 dólares o más sólo representaban el 5% de las ventas totales111. (En el mercado estadounidense, donde las subvenciones de las operadoras eran especialmente generosas, se estimaba que el 80% de las ventas de teléfonos eran por menos de 100 dólares la unidad112.) Los planes de conexión para el iPhone, disponibles exclusivamente en AT&T, exigían un contrato de dos años con una cuota mensual mínima de 59,99 dólares. Aunque esa cuota costaba 20 dólares más al mes que el paquete inalámbrico estándar de AT&T, incluía voz y datos113. AT&T, la mayor operadora de telefonía móvil de Estados Unidos, hizo concesiones a Apple que ningún fabricante de teléfonos había recibido hasta ahora en el marco de un contrato de distribución de servicios de telefonía114. (Supuestamente, Verizon Wireless, la segunda operadora del país, había rechazado un acuerdo similar con Apple115.) A cambio de tener la exclusiva durante cinco años en el mercado estadounidense, AT&T concedió a Apple un control casi total del desarrollo y comercialización del iPhone116. Apple también prohibió a AT&T distribuir el iPhone a través de empresas terceras, como Best Buy y Radio Shack. Lo que era más importante, en lugar de subvencionar las ventas del iPhone, AT&T acordó compartir los ingresos por servicios de telefonía con Apple. Según los informes, Apple recibía un 10% de todas las cuotas pagadas por los usuarios del iPhone, o una media de 10 dólares al mes por abonado117. Antes de julio de 2008, el servicio de datos para el iPhone dependía de la red relativamente lenta Edge de AT&T (también conocida como servicio 2G o 2.5G). Una red 3G (tercera generación) era la solución inalámbrica más rápida disponible. Jobs inicialmente decidió en contra de equipar el iPhone para este tipo de red porque el uso de 3G agotaba rápidamente la carga de la batería del teléfono118. Por otra parte, los usuarios del iPhone también podían conectarse a zonas WiFi, que generalmente ofrecían un servicio mucho más rápido que la red Edge119. Cuando Jobs primero anunció el iPhone, en enero de 2007, dijo que Apple pretendía vender 10 millones de unidades a finales de 2008120. En junio de 2008, los consumidores habían comprado unos 6 millones de iPhones. Aunque era una cifra impresionante, la participación probable de Apple en el mercado mundial de teléfonos móviles era menos del 1%. (Se estima que en 2007, los consumidores 15

709-S03

Apple Inc., 2008

compraron unos 1.100 millones de teléfonos móviles121.) La posición del iPhone en el mercado de teléfonos inteligentes era algo mejor. Jobs, por ejemplo, citaba datos que mostraban que el iPhone captó un 19,5% del mercado estadounidense de teléfonos inteligentes durante el primer trimestre después de su lanzamiento122. (En todo el mundo, los usuarios compraron unos 120 millones de teléfonos inteligentes en 2007123.) Sin embargo, las ventas unitarias sólo contaban parte de la historia del iPhone. Hasta 1 millón de los 3,7 millones de iPhones vendidos a finales de 2007 se habían comprado en el «mercado gris», en el cual los consumidores compraban iPhones desbloqueados a revendedores no autorizados y los utilizaban en redes móviles no concertadas. La mayoría de estas unidades aparecían en China, Rusia y otros mercados sin distribución legal del iPhone. (En junio de 2008, Apple había firmado acuerdos para distribuir el iPhone sólo en Estados Unidos y cinco países europeos. Los acuerdos tardaban en cerrarse, en parte porque Apple exigía una parte de los ingresos por servicios de telefonía que podía llegar hasta el 40%.) Aun así, según una estimación realizada a principios de 2008, la pérdida resultante de ingresos por participación en los servicios de telefonía probablemente costaría a Apple 1.000 millones de dólares a lo largo de un período de tres años124.

La apuesta por el iPhone – Versión 2.0 En julio de 2008, tan sólo un año después de lanzar el iPhone, Apple lo reinventó125. La nueva oferta, llamada iPhone 3G, no sólo tenía un servicio de red más rápido, sino también un modelo de precios totalmente renovado y una nueva plataforma para incorporar aplicaciones de terceros al dispositivo. Como implicaba el nombre del producto, una diferencia clave entre el iPhone 3G y su antecesor era el hecho de que soportaba la cobertura por redes 3G. La duración de la batería también había mejorado lo suficiente para que este tema dejara de ser motivo de preocupación para Jobs. En las pruebas, el servicio 3G permitía descargar datos entre dos y tres veces más rápido que el servicio Edge. A pesar de ello, los usuarios se quejaban de las limitaciones en la cobertura 3G de AT&T126. En agosto de 2008, los usuarios también empezaron a comunicar fallos frecuentes de conexión mientras usaban la red 3G; un informe sugirió que la fuente del problema eran los chips del iPhone 3G, no el servicio de AT&T127. El iPhone 3G también era más barato que el primer iPhone –al menos en lo que se refería al precio de compra inicial del dispositivo. Los consumidores estadounidenses podían comprar un iPhone 3G de 8GB por 199 dólares o un modelo de 16GB por 299 dólares. Esos precios reflejaban una bonificación aplicada por AT&T. Para tener derecho a esta bonificación, los usuarios debían darse de alta en uno de los planes de conexión de AT&T, costando el más sencillo 69,99 dólares al mes (10 dólares más que antes). AT&T seguía exigiendo a los usuarios que se comprometieran a un contrato de dos años128. Al mismo tiempo, la operadora también indicó que ofrecería un iPhone no bonificado por 599 dólares (8GB) o 699 dólares (16GB)129. Un acuerdo reestructurado entre Apple y AT&T –uno que se aproximaba más a lo que era normal en la industria estadounidense de telefonía móvil para estas operaciones– era la razón subyacente del menor precio del iPhone para el consumidor. Apple renunció a reclamar una parte de los ingresos derivados de las cuotas de abono del iPhone y, a cambio, recibió de AT&T una comisión fija por cada iPhone vendido130. Según un informe, AT&T pagaba a Apple una media de 466 dólares por cada iPhone comprado por un consumidor (una media que tenía en cuenta las ventas tanto del modelo de 8GB como del de 16GB). Esa cifra, sugirió el mismo informe, incluía una prima de 100 dólares que pagaba AT&T a Apple cada vez que un comprador de iPhone se daba de alta en el servicio de AT&T desde un punto de venta minorista de Apple131. Como parte de su acuerdo revisado 16

Apple Inc., 2008

709-S03

con Apple, AT&T también pudo alargar un año su exclusiva en la venta de servicios de telefonía para el iPhone132. Marcando otro paso importante más en el cambio de rumbo respecto al trato inicial, Apple abrió un nuevo canal minorista para el dispositivo: en agosto de 2008, Best Buy anunció que Apple había accedido a autorizarle a vender iPhones en sus casi 1.000 tiendas133. Las principales ventajas del iPhone 3G eran, en esencia, una evolución del primer iPhone y reflejaban el dominio de Apple en el diseño de tecnología de interfaz de usuario (IU). A diferencia de la mayoría de los teléfonos móviles, el iPhone no tenía un teclado. En su lugar, había un «display» de pantalla ancha «multi-touch» de 3,5 pulgadas que ocupaba la mayor parte de su superficie. Los críticos hablaban maravillas de esta IU, que permitía a los usuarios manipular el contenido de la pantalla simplemente golpeteándolo, pellizcándolo o arrastrando el dedo por encima del mismo. El dispositivo también incorporaba una tecnología «acelerómetro», que le permitía detectar cuándo los usuarios estaban en movimiento y adaptar la orientación de su pantalla a los movimientos. La mejora de la calidad de imagen, por otra parte, marcó un avance importante en la funcionalidad de vídeo del iPod134. Colaboraciones con Google y YouTube permitieron a Apple ofrecer prestaciones personalizadas de búsqueda, mapas y vídeo. Además, los usuarios podían comprar música para el iPhone directamente desde el dispositivo, a través de la iTunes Wi-Fi Music Store135. Coincidiendo con el lanzamiento del iPhone 3G, Apple presentó una nueva ventaja para los usuarios del iPhone: una plataforma para aplicaciones de terceros. Un paquete de software actualizado, llamado iPhone 2.0, permitía a los usuarios instalar programas distribuidos a través de App Store, la nueva tienda de Internet de Apple. Los usuarios podían visitar la tienda y descargar aplicaciones directamente desde su iPhone. La oferta iba desde juegos populares (Scrabble, Sodoku) hasta programas de gestión desarrollados por Oracle y salesforce.com. El primer iPhone no soportaba estas aplicaciones. Pero ahora, incluso los usuarios del modelo más antiguo, además de los propietarios del iPod touch, podían descargar el software iPhone 2.0 (por 10 dólares) y equipar su dispositivo para la nueva plataforma. En julio de 2008, la App Store había distribuido más de 800 programas distintos, de los cuales el 90% costaba menos de 10 dólares136. A mediados de agosto, los clientes habían descargado más de 60 millones de aplicaciones y las ventas ascendían a 1 millón de dólares al día por término medio. Jobs especulaba que la App Store podría convertirse «en algún momento en un mercado de 1.000 millones de dólares». Apple, que exigía aprobar cada aplicación antes de ponerla a la venta, se quedaba con el 30% del precio al por menor de cada producto, dejando el resto para los desarrolladores137. Los inconvenientes del iPhone incluían su baja capacidad de almacenamiento, comparado con otros reproductores de música, y la falta de ampliabilidad de la memoria; la resolución relativamente baja de su cámara, que carecía de prestaciones de vídeo, y un nivel de funcionalidad GPS (incorporada en el iPhone 3G) que quedaba muy lejos de lo que ofrecían otros teléfonos inteligentes. Su batería duraba tan sólo cinco horas durante el uso 3G de rutina (o diez horas durante el uso 2G); lo que era más importante, la batería era no recambiable y tenía una vida útil prevista de aproximadamente un año. Para atraer a clientes profesionales, la segunda iteración del iPhone añadía prestaciones que faltaban en el primer iPhone, como seguridad avanzada para el correo electrónico y soporte para la plataforma de correo Microsoft Exchange. Sin embargo, aunque el iPhone 3G podía visualizar documentos de Microsoft Office, no podía ejecutarlos ni sincronizarse con ellos. Para usuarios de correo electrónico de alto volumen, la ausencia de un teclado QWERTY físico y de una herramienta de cortar y pegar también eran limitaciones graves138. Apple lanzó el iPhone 3G simultáneamente en 22 mercados (incluyendo Australia, Japón, México y muchos países europeos) y el dispositivo estaría disponible en unos 70 mercados en todo el mundo (incluyendo India, además de numerosos países latinoamericanos) al final de 2008139. En conjunto, las estructuras de precios y los acuerdos de distribución eran muy similares a lo que imperaban en el

17

709-S03

Apple Inc., 2008

mercado estadounidense, en el sentido de que las operadoras subvencionaban el precio de compra del iPhone. Al renunciar a la participación en los ingresos, Apple pudo cerrar acuerdos rápidamente con las operadoras. La empresa también dejó de ofrecer exclusividad en el iPhone a las operadoras. De momento, Apple no había cerrado ningún acuerdo para comercializar el dispositivo en China, el mercado de telefonía móvil más grande del mundo. Las negociaciones con China Mobile, la principal operadora del país, se rompieron a principios de 2008 a raíz de la exigencia de Apple de participar en los ingresos por servicios de telefonía, pero se reanudaron más tarde ese mismo año140. Desde el punto de vista económico, el iPhone 3G era muy rentable para Apple. El descenso continuado del coste de los componentes y las mejoras del diseño, por ejemplo, reducían la estructura de costes del iPhone. Según un análisis, el coste de los materiales para un modelo de 8GB era de unos 174 dólares, mientras los materiales para la primera iteración de ese modelo habían costado 227 dólares141. Mientras tanto, unos precios más bajos para el consumidor y una distribución internacional más amplia ayudaron a fomentar cifras de ventas prometedoras para el iPhone 3G durante los primeros meses. Durante su primer fin de semana en el mercado, las ventas mundiales del dispositivo totalizaron 1 millón de unidades. A ese ritmo, Apple probablemente superaría su objetivo inicial de vender 10 millones de unidades antes de 2009142. En 2008, productos competidores empezaron a aparecer en el mercado. Operadoras de telefonía móvil, en colaboración con fabricantes de teléfonos, se apresuraron a ofrecer dispositivos con pantalla táctil: Sprint-Nextel distribuía el Samsung Instinct, por ejemplo, mientras Verizon Wireless vendía el LG Dare; ambos productos se lanzaron en el mercado estadounidense en julio de 2008143. Blackberry (que controlaba el 45% del mercado estadounidense de teléfonos inteligentes) lanzó el mes de mayo un dispositivo 3G llamado Bold, y tenía previsto lanzar un teléfono avanzado con pantalla táctil llamado Thunder antes de que acabara el año144. Otros competidores del iPhone incluían el Palm Centro, el Nokia N95 y el Diamond Touch, un teléfono 3G con pantalla táctil introducido por HTC Corp. en mayo de 2008145. La mayoría de estos dispositivos corrían sobre plataformas cerradas como el Windows Mobile o Symbian, el SO de Nokia. Mientras tanto, Google había creado un SO abierto para móviles llamado Android, que las operadoras de telefonía móvil y los fabricantes de teléfonos podían usar sin coste y sin restricciones146. En agosto de 2008, T-Mobile anunció que distribuiría un teléfono Android fabricado por HTC en el mercado estadounidense antes de final del año. Con el nombre de Dream, ese dispositivo tendría una IU con pantalla táctil, soportaría servicio 3G y se vendería en las tiendas por 150 dólares (con un contrato de dos años)147.

«¿Nuevas reglas?» Apple experimentó cambios profundos durante la primera década del siglo XXI, desde su migración a una nueva arquitectura de microchips hasta su expansión en líneas de negocio totalmente nuevas. Steve Jobs, observaba un analista a mediados de la década, «ha creado una fusión de moda, marca, diseño industrial e informática… Si quiere culminar con éxito la transformación de Apple, [Jobs] encontrará la victoria no enfrentándose directamente con sus rivales en PC, sino cambiando las reglas del juego»148. ¿Podría Apple realmente «cambiar las reglas» de juego en la informática y en los dispositivos de próxima generación? ¿Y podría retener su ventaja competitiva incluso cuando Jobs –el hombre que había «cambiado las reglas» para la empresa una y otra vez– ya no estuviera al timón? Esas preguntas animaban los debates sobre Apple Inc. y su futuro.

18

5.600 26% 53% 7% 32% 8% 15% 25% 2.75 5.47 16,8 2.578,3

38% 1,78 4,31 27,7 1.223,7

576 263 109 222 1.160 138 694 –

2.456 27% 49% 6% 23% 12% 24%

73 42 104 31 255 70 177 –

610 274 154

77 66 39

Notas:

19% 10,28 18,19 21,9 6.649,9

14.432 45% 47% 9% 28% 5% 10%

893 907 672 448 3.494 1.217 1.767 57

1.740 447 310

6.309 3.314 583

1991

n.d. 4,22 8,75 n.d. 2.598,5

13.398 52% 10% 6% 16% n.d. n.d.

1.745 1.496 662 598 5.364 2.003 2.058 14

1.568 -1.383 -816

9.833 8.865 604

1996

22% 3,28 10,75 17,5 5.539,7

9.663 45% 25% 5% 15% 5% 7%

2.300 1.035 78 348 4.289 1.520 1.642 –

908 261 309

5.941 4.462 310

1998

19% 7,00 36,05 6,1 4.996,2

11.728 46% 28% 5% 19% 10% 12%

4.027 955 33 313 6.803 1.933 4.107 –

1.546 620 786

7.983 5.733 380

2000

2% 6,80 13,06 79,6 5.146,4

12.241 43% 30% 8% 27% 1% 1%

4.337 707 45 621 6.298 1.658 4.095 –

1.557 46 65

5.742 4.021 447

2002

5% 10,64 34,22 90,7 25.892,5

13.426 41% 29% 6% 23% 3% 3%

5.464 1.050 101 707 8.050 2.680 5.076 –

1.910 349 276

8.279 5.871 489

2004

18% 31,65 74,98 46,1 60.586,6

16.820 41% 30% 4% 17% 10% 12%

8.261 1.312 165 817 11.551 3.484 7.466 –

2.393 1.650 1.335

13.931 9.738 534

2005

24% 50,57 91,81 37,4 72.900,8

20.186 41% 35% 4% 16% 10% 14%

10.110 2.845 270 1.281 17.205 6.443 9.984 –

3.145 2.453 1.989

19.315 13.525 712

2006

n.d. n.d. 35% 3% 15% 15% 12%

20.774 3.245 545 2.177 31.709 9.218 19.622 –

3.573 4.833 3.698

24.584 15.859 811

24% 19% 83,27 110,15 199,83 198,08 50,4 31,5 173.426,9 147.618,9

23.700 41% 35% 3% 16% 15% 14%

15.386 4.029 346 1.832 25.347 9.299 14.532 –

3.745 4.409 3.498

24.006 15.568 782

2007

n.d. = No disponible o no aplicable.

El ejercicio fiscal de Apple finaliza en septiembre. Todos los datos aquí reflejan resultados para el ejercicio fiscal, excepto los datos de los precios de acciones, que reflejan resultados para el año er er civil. Todos los datos para el período 1 -3 trimestre de 2008 corresponden a los nueve meses finalizados el 30 de junio de 2008.

Fuentes: Datos de Standard & Poor’s Compustat®; Datastream.

Empleados Ventas internacionales/ventas Margen bruto I+D/ventas VGA/ventas Rentabilidad de las ventas Rentabilidad del activo Rentabilidad de los recursos propios Precio de acción, mínimo (dólares) Precio de acción, máximo (dólares) PER al cierre del ejercicio Valor bursátil al cierre del ejercicio

Caja, equivalentes de caja e inversiones a corto plazo Cuentas a cobrar, neto Existencias Inmovilizado material, neto Total activo Total pasivo circulante Total recursos propios Dividendos pagados

1.902 891 128

1986

334 170 21

1981

er

-19-

1 trim.-3 trim. 2008

er

Apple Inc.: Información financiera seleccionada, 1981-2008 (en millones de dólares, excepto datos relacionados con el número de empleados y las acciones)

Ventas netas Coste de ventas Investigación y desarrollo Gastos de venta, generales y administrativos (VGA) Beneficio (pérdida) de explotación Beneficio (pérdida) neto

Anexo 1a

709-S03

709-S03

Apple Inc., 2008

Anexo 1b Apple Inc.: Datos sobre ventas netas por categoría de productos, 2002-2008 (en millones de dólares)

er

2002

2003

2004

2005

2006

Power Macintosha iMacb Ordenadores de sobremesac PowerBook iBook Portátilesd Total ventas netas de Macintosh

1.380 1.448 n.d. 831 875 n.d. 4.534

1.237 1.238 n.d. 1.299 717 n.d. 4.491

1.419 954 n.d. 1.589 961 n.d. 4.923

n.d. n.d. 3.436 n.d. n.d. 2.839 6.275

n.d. n.d. 3.319 n.d. n.d. 4.056 7.375

n.d n.d. 4.020 n.d. n.d. 6.294 10.314

n.d. n.d. 4.240 n.d. n.d. 6.416 10.656

iPod Otros productos de músicae iPhone y productos relacionados Periféricos y otro hardwaref Softwareg Servicio y otras ventas netas Software, servicio y otras ventash Total ventas netas

143 4 n.d. 527 307 227 n.d. 5.742

345 36 n.d. 691 362 282 n.d. 6.207

1.306 278 n.d. 951 502 319 n.d. 8.279

4.540 899 n.d. 1.126 n.d. n.d. 1.091 13.931

7.676 1.885 n.d. 1.100 n.d. n.d. 1.279 19.315

8.305 2.496 123 1.260 n.d. n.d. 1.508 24.006

7.493 2.508 1.038 1.231 n.d. n.d. 1.658 24.584

Fuente: Estados financieros de Apple; cálculos del autor. Nota:

El ejercicio fiscal de Apple finaliza en septiembre. Todos los datos aquí reflejan resultados para el ejercicio fiscal. n.d. = No disponible o no aplicable.

aIncluye la línea de productos Xserve. bIncluye la línea de productos eMac. cIncluye las líneas de productos iMac, eMac, Mac Pro, Power Mac y Xserve.

dIncluye las líneas de productos MacBook, iBook, MacBook Pro y PowerBook. eIncluye las ventas de la iTunes Music Store, servicios relacionados con el iPod y accesorios relacionados con el iPod. fIncluye las ventas de monitores de marca Apple y de proveedores terceros, soluciones de conectividad inalámbrica y de red, y

otros accesorios de hardware. gIncluye las ventas del sistema operativo de Apple, software de aplicación y software de proveedores terceros. hIncluye las ventas del sistema operativo de Apple, software de aplicación, software de proveedores terceros, AppleCare Services y servicios de Internet.

20

er

1 trim.-3 2007 trim. 2008

Apple Inc., 2008

Anexo 1c

709-S03

Apple Inc.: Datos sobre ventas netas por categoría de productos, 2002-2008 (en millones de dólares)

er

er

1 trim.-3 trim. 2008

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Américas Ventas netas Beneficio de explotación Amortizaciones y revalorizaciones Activos de segmento

3.131 278 4 395

3.181 323 5 494

4.019 465 6 563

6.658 970 6 705

9.415 1.899 6 896

11.596 2.949 9 1.497

11.001 n.d. n.d. n.d.

Europa Ventas netas Beneficio de explotación Amortizaciones y revalorizaciones Activos de segmento

1.251 122 4 165

1.309 130 4 252

1.799 280 4 259

3.073 465 4 289

4.096 627 4 471

5.460 1.348 6 595

5.899 n.d. n.d. n.d.

Japón Ventas netas Beneficio de explotación Amortizaciones y revalorizaciones Activos de segmento

710 140 2 50

698 121 3 130

677 115 2 114

924 147 3 165

1.211 208 3 181

1.082 232 3 159

1.189 n.d. n.d. n.d.

Canal minorista Ventas netas Beneficio de explotación Amortizaciones y revalorizaciones Activos de segmento

283 -22 16 141

621 -5 25 243

1.185 39 35 351

2.278 396 43 589

3.246 600 59 651

4.115 875 88 1.085

4.597 n.d. n.d. n.d.

Otrosa Ventas netas Beneficio de explotación Amortizaciones y revalorizaciones Activos de segmento

367 44 2 67

398 51 2 78

599 90 2 124

998 118 2 133

1.347 235 3 180

1.753 388 3 252

1.898 n.d. n.d. n.d.

Fuente: Estados financieros de Apple; cálculos del autor. Nota:

El ejercicio fiscal de Apple finaliza en septiembre. Todos los datos aquí reflejan resultados para el ejercicio fiscal. n.d. = No disponible o no aplicable.

a «Otros» segmentos incluyen la región Asia-Pacífico y el negocio FileMaker de Apple.

21

709-S03

Apple Inc., 2008

Apple Inc.: Precios de cierre diarios de sus acciones, diciembre de 1980-agosto de 2008

Anexo 2

200 Precio de acción (en dólares)

180 160 140 120 100 80 60 40 20 Dic. 2006

Dic. 2004

Dic. 2002

Dic. 2000

Dic. 1998

Dic. 1996

Dic. 1994

Dic. 1992

Dic. 1990

Dic. 1988

Dic. 1986

Dic. 1984

Dic. 1982

Dic. 1980

0

Fuente: Thomson Datastream, acceso en enero de 2008; OneSource Global Business Browser, acceso en agosto de 2008.

Anexo 3

Apple Inc.: Participación en el mercado mundial de ordenadores personales, 1980-2007

20%

15%

10%

Fuente: Adaptado de datos de InfoCorp., International Data Corp., Gartner Dataquest y Merrill Lynch.

22

2007

2006

2005

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1997

1996

1995

1994

1993

1992

1991

1990

1989

1988

1987

1986

1985

1984

1983

1982

1981

0%

1980

5%

Apple Inc., 2008

Anexo 4

709-S03

Ventas y base instalada de microprocesadores para PC, 1992-2007 (en millones de unidades)

Total ventas

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2003

2004

2005

2006

2007

30,6 122,2

47,8 211,4

76,0 347,5

105,0 542,5

156 839

126 1.111

152 1.263

170 1.433

200 1.633

230 1.863

261 2.124

n.d.

n.d.

n.d.

n.d.

n.d.

n.d.

n.d.

n.d.

n.d.

5,7

7,6

Motorola (680X0) Unidades vendidas Base instalada

3,9 16,5

3,9 24,9

0,8 26,8

0,2 27,5

n.d. n.d.

n.d. n.d.

n.d. n.d.

n.d. n.d.

n.d. n.d.

n.d. n.d.

n.d. n.d.

PowerPC Unidades vendidas Base instalada

0 0

0,8 0,8

4,0 7,8

3,5 14,1

4,7 22,2

3,1 29,4

3,3 32,9

3,5 36,2

4,7 40,9

n.d. n.d.

n.d. n.d.

Intel Technologies Unidades vendidas para PC Base instalada en PC Unidades vendidas para Mac

Fuente: Adaptado de datos de Gartner Dataquest, InfoCorp., International Data Corp., Merrill Lynch y Crédit Suisse. Notas:

Entre el 5 y el 10% de las ventas totales de microprocesadores se destinan a productos finales no PC. En un año dado, aproximadamente el 35-40% de los microprocesadores en la base instalada total corresponden a tecnologías más antiguas que probablemente ya no se utilizan. Las cifras para las ventas de PowerPC excluyen microprocesadores destinados a máquinas Sony PlayStation y Xbox 360. Las cifras para «Unidades vendidas para Macs» abarcan las ventas del Macintosh durante el año civil. n.d. = No disponible o no aplicable.

Anexo 5

Fabricantes de PC: Medidas de explotación clave, 1997-2007

Margen bruto (en porcentaje) Apple Dell Hewlett-Packard I+D/Ventas Apple Dell Hewlett-Packard

1997

2000

2003

2004

2005

2006

2007

21 23 38

28 21 31

29 19 29

29 19 27

30 18 25

30 17 26

35 19a 24

12,1 1,2 7,2

4,8 1,5 5,4

7,6 0,8 5,0

5,9 0,9 4,4

3,8 0,8 4,0

3,7 0,9 3,9

3,3 1,0 3,5

Fuente: Recopilado a partir de informes financieros de las empresas; Hoover’s Inc., www.hoovers.com. Nota:

Toda la información se presenta para ejercicios fiscales. El ejercicio fiscal finaliza en septiembre para Apple, en enero para Dell y en octubre para Hewlett-Packard.

aPara Dell, las cifras de 2007 abarcan los tres trimestres finalizados el 2 de noviembre de 2007.

23

709-S03

Apple Inc., 2008

Anexo 6

Apple Inc.: Ventas unitarias por categoría de productos, 2004-2008 (en miles de unidades) 2004

Variación interanual

2005

Variación interanual

2006

Variación interanual

er

er

2007

1 trim.-3 trim. 2008

Sobremesaa

1.625

55%

2.520

-3%

2.434

12%

2.714

2.776

Portátilesb Total ventas unitarias Macintosh Ventas netas por unidad vendida (dólares)

1.665

21%

2.014

42%

2.869

51%

4.337

4.328

3.290

38%

4.534

17%

5.303

33%

7.051

7.104

1.496

-7%

1.384

1%

1.391

5%

1.463

1.500

4.416

409%

22.497

75%

39.409

31%

51.630

43.776

296 n.d.

-32% n.d.

202 n.d.

-3% n.d.

195 n.d.

-17% n.d.

161 1.389

171 4.735

¡Pods Ventas netas por unidad vendida (dólares) ¡Phones

Fuente: Estados financieros de Apple; cálculos del autor. Nota:

El ejercicio fiscal de Apple finaliza en septiembre. Todos los datos aquí reflejan resultados para el ejercicio fiscal. n.d. = No disponible o no aplicable.

aIncluye las líneas de productos iMac, eMac, Mac Mini, Mac Pro y Xserve. bIncluye las líneas de productos MacBook, iBook, MacBook Pro y PowerBook.

Anexo 7

Fabricantes de PC: Participaciones en el mercado mundial, 2000-2007 2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

7,8 11,4 – – 3,0 5,1 7,1 13,0 4,5 3,5

6,9 12,9 – – 2,8 4,5 6,2 11,2 3,5 2,5

16,0 15,1 – – 3,2 4,2 5,9 – 3,3 2,3

16,2 16,7 3,1 – 3,1 4,1 5,8 – – 1,9

15,8 17,9 3,6 2,3 3,6 4,0 5,9 – – 1,9

15,6 18,1 4,7 6,2 3,5 4,1 – – – 2,2

16,5 16,6 5,8 7,1 3,9 – – – – 2,3

18,8 14,9 7,9 7,5 4,1 – – – – 2,6

Total ventas (en millones) 128,5

121,8

136,9

154,7

177,5

208,6

235,4

269

Hewlett-Packarda Dell Acer Lenovob Toshiba Fujitsu Siemens IBMb Compaqa Packard Bell NEC Apple

Fuente: «PC Market Still Strong in Q4 With Solid Growth Across Regions, According to IDC» (comunicado de prensa), International Data Corp., 16 de enero de 2008; datos de IDC, citados en Scott H. Kessler, «Computers: Hardware» (encuesta sectorial), Standard & Poor’s, 26 de abril de 2007, pág. 7, y en ediciones anteriores de esa encuesta; informes financieros anuales de Apple Inc. y estimaciones del autor. Nota:

Los datos de cuotas de mercado para Apple se derivan de las ventas unitarias del Macintosh, facilitadas en los informes anuales de la empresa. El muestreo de cuotas de mercado para otras empresas procede principalmente de listados anuales de los cinco fabricantes de PC más importantes, medidos por IDC. La ausencia de una cifra indica que una empresa no estaba incluida en los cinco fabricantes más importantes para ese año.

aHewlett-Packard adquirió Compaq a mediados de 2002. La cuota de mercado en 2002 para HP incorpora las ventas de Compaq durante la primera parte de ese año. bLenovo adquirió el negocio de PC de IBM a mediados de 2005. La cuota de mercado en 2005 para Lenovo incorpora las ventas

de IBM durante la primera parte de ese año.

24

Apple Inc., 2008

Anexo 8

709-S03

Competidores de Apple: Información financiera seleccionada, 2000-2007 (en millones de dólares) 2000

2002

2004

2005

2006

2007

Acer Ingresos totales Coste de ventas I+D VGA Beneficio neto Total activo Total pasivo circulante Total recursos propios Margen bruto I+D/ventas VGA/ventas Rentabilidad de las ventas Valor bursátil al cierre del ejercicio

1.164 1.052 3 70 31 413 173 165 10% 0% 6% 3% 286%

3.107 2.643 7 412 250 3.191 938 1.929 15% 0% 13% 8% 1.860

6.746 5.878 13 689 210 3.908 1.883 1.908 13% 0% 10% 3% 3.423

9.898 8.790 14 810 264 5.217 3.106 2.001 11% 0% 3% 3% 5.603

11.343 10.114 12 944 314 5.781 3.373 2.271 11% 0% 8% 3% 4.829

5.878a 5.258a n.d. 462a 230a 6.194a 3.902a 2.150a 11%a n.d. 8%a 4%a 4.573

Dell Ingresos totales Coste de ventas I+D VGA Beneficio neto Total activo Total pasivo circulante Total recursos propios Margen bruto I+D/ventas VGA/ventas Rentabilidad de las ventas Valor bursátil al cierre del ejercicio

31.888 25.205 482 3.675 2.177 13.435 6.543 5.622 21% 2% 12% 7% 45.630

35.404 28.844 319 3.505 2.122 15.470 8.933 4.873 19% 1% 10% 6% 68.968

49.205 39.856 463 4.761 3.043 23.215 14.136 6.485 19% 1% 10% 6% 104.689

55.908 45.227 463 5.499 3.572 23.109 15.927 4.129 19% 1% 9% 6% 70.488

57.420 47.433 498 6.346 2.583 25.635 17.791 4.439 17% 1% 11% 4% 56.995

61.133 49.462 693 7.538 2.947 27.561 18.526 3.735 19% 1% 12% 5% 54.927

Hewlett-Packard Ingresos totales Coste de ventas I+D VGA Beneficio neto Total activo Total pasivo circulante Total recursos propios Margen bruto I+D/ventas VGA/ventas Rentabilidad de las ventas Valor bursátil al cierre del ejercicio

48.782 33.709 2.646 10.029 3.697 34.009 15.197 14.209 31% 5% 21% 8% 62.431

56.588 40.134 4.105 12.345 -903 70.710 24.310 36.262 29% 7% 22% -2% 52.973

79.905 58.540 3.543 14.530 3.497 76.138 28.588 37.564 27% 4% 18% 4% 63.327

86.696 64.718 3.492 14.674 2.398 77.317 31.460 37.176 25% 4% 17% 3% 81.242

91.658 67.727 3.643 14.857 6.198 81.981 35.850 38.144 26% 4% 16% 7% 112.070

104.286 79.670 3.801 15.837 7.264 88.699 39.260 35.526 24% 4% 15% 7% 129.929

aPara Acer, las cifras de 2007 (excepto «valor bursátil al cierre del ejercicio») se refieren al semestre finalizado el 30 de junio de 2007. bPara Lenovo (véase pág. 23), las cifras de 2007 (excepto «valor bursátil al cierre del ejercicio») se refieren a los dos trimestres

finalizados el 30 de septiembre de 2007.

25

709-S03

Apple Inc., 2008

Anexo 8 (continuación) 2000

2002

2004

2005

2006

2007

Lenovo Ingresos totales Coste de ventas I+D VGA Beneficio neto Total activo Total pasivo circulante Total recursos propios Margen bruto I+D/ventas VGA/ventas Rentabilidad de las ventas Valor bursátil al cierre del ejercicio

3.491 3.051 15 284 110 1.276 648 617 13% 0% 8% 3% 4.696

2.978 2.189 40 221 130 866 321 537 16% 2% 8% 5% 2.501

2.894 2.437 49 n.d. 144 1.158 445 667 16% 2% n.d. 5% 2.236

13.329 11.563 192 1.338 22 5.057 3.199 1.049 14% 1% 10% 1% 3.923

14.590 12.337 227 1.613 161 5.449 3.526 1.134 15% 2% 11% 1% 3.463

8.358b 7.107b -120b -874b 172b 6.653b 4.473b 1.335b 15%b n.d. n.d. 2%b 8.049

Intel Ingresos totales Coste de ventas I+D VGA Beneficio neto Total activo Total pasivo circulante Total recursos propios Margen bruto I+D/ventas VGA/ventas Rentabilidad de las ventas Valor bursátil al cierre del ejercicio

33.726 9.429 4.006 8.986 10.535 47.945 8.650 37.322 72% 12% 27% 31% 202.321

26.764 8.389 4.054 8.543 3.117 44.224 6.595 35.468 69% 15% 32% 12% 103.836

34.209 9.591 4.778 8.466 7.516 48.143 8.006 38.579 72% 14% 28% 22% 147.895

38.826 15.777 5.145 5.688 8.664 48.314 9.234 36.182 59% 13% 15% 22% 150.484

35.382 17.164 5.873 6.096 5.044 48.368 8.514 36.752 51% 17% 17% 14% 116.762

38.334 18.430 5.755 5.401 6.976 55.651 8.571 42.762 52% 15% 14% 18% 155.881

Microsoft Ingresos totales Coste de ventas I+D VGA Beneficio neto Total activo Total pasivo circulante Total recursos propios Margen bruto I+D/ventas VGA/ventas Rentabilidad de las ventas Valor bursátil al cierre del ejercicio

22.956 2.334 3.775 8.925 9.241 52.150 9.755 41.368 90% 16% 39% 41% 231.290

28.365 4.177 4.307 10.604 7.829 67.646 12.744 52.180 85% 15% 37% 28% 276.412

36.835 5.899 7.779 18.560 8.168 92.389 14.969 74.825 84% 21% 50% 22% 290.720

39.788 5.316 6.184 16.946 12.254 70.815 16.877 48.115 87% 16% 43% 31% 278.358

44.282 6.660 6.584 19.051 12.599 69.597 22.442 40.104 85% 15% 43% 28% 293.538

51.122 9.287 7.121 21.905 14.065 63.171 23.754 31.097 82% 14% 43% 28% 333.054

Fuentes: Standard & Poor’s Global Vantage e informes financieros de las empresas. (En el caso de Dell, Intel y Lenovo, los datos de 2007 proceden de los informes financieros de las empresas. Todos los demás datos proceden de S&P Global Vantage. Puede haber variaciones como consecuencia de diferencias en los formatos de tabulación de datos utilizados por S&P Global Vantage y algunas empresas.) Notas:

Toda la información corresponde al ejercicio fiscal, excepto el «valor bursátil al cierre del ejercicio», que corresponde al año civil. El ejercicio fiscal finaliza en diciembre para Acer, en enero para Dell, en octubre para Hewlett-Packard, en marzo para Lenovo, en diciembre para Intel y en junio para Microsoft.

n.d. = No disponible o no aplicable.

26

Apple Inc., 2008

709-S03

Anexo 9 Competidores del iPod: Comparación de modelos y precios de reproductores MP3 (agosto de 2008)

1 GB-2GB

4 GB-16 GB

8 GB-32GB (multi-touch)

30 GB-160 GB

Apple

iPod shuffle (1 GB), 49 dólares iPod shuffle (2 GB), 69 dólares

iPod nano (4 GB), 149 dólares iPod Nano (8 GB), 199 dólares

iPod classic (80 GB), 249 dólares iPod classic (160 GB), 349 dólares

Creative

Zen Stone (1 GB), 35 dólares MuVo V100 (2 GB), 30 dólares

Zen (4 GB), 90 dólares Zen (16 GB), 180 dólares

Zen (32 GB), 250 dólares Zen X-Fi (32 GB), 280 dólares

iRiver

T60 (1 GB), 70 dólares T60 (2 GB), 90 dólares

E100 (4 GB), 100 dólares CLIX (8 GB), 240 dólares

n.d.

SanDisk

Sansa Clip (1 GB), 40 dólares Sansa Express (2 GB), 70 dólares

Sansa Fuze (4 GB), 80 dólares Sansa View (32 GB), 350 dólares Sansa View (16 GB), 200 dólares

n.d.

Sony

Walkman (1 GB), 45 dólares Walkman (2 GB), 60 dólares

Walkman (4 GB), 80 dólares Walkman (16 GB), 300 dólares

n.d.

Microsoft

n.d.

Zune (4 GB), 130 dólares Zune (8 GB), 180 dólares

iPod touch (8 GB), 299 dólares iPod touch (32 GB), 499 dólares

n.d.

n.d.

Zune (30 GB), 200 dólares Zune (80 GB), 250 dólares

n.d.

Fuente: Sitios web de las empresas, acceso en agosto de 2008. La información sobre precios refleja los precios al por menor indicados en el sitio web de cada empresa o, en algunos casos, en Amazon.com.

iPod e iTunes: Ventas trimestrales (de unidades iPod y canciones iTunes), 2001-2008

Anexo 10

Descargas de iTunes (en millones)

600

25

500

20

Descargas (eje izquierdo) iPods (eje derecho)

400 15 300 10 200 5

100

Unidades de iPod vendidas (en millones)

Nota:

0 Abril 2008

Junio 2008

Sept. 2007

Enero 2008

Junio 2007

Abril 2007

Enero 2007

Sept. 2006

Junio 2006

Dic. 2005

Feb. 2006

Sept. 2005

Junio 2005

Dic. 2004

Marzo 2005

Sept. 2004

Junio 2004

Dic. 2003

Marzo 2004

Sept. 2003

Junio 2003

Dic. 2002

Marzo 2003

Sept. 2002

Junio 2002

Marzo 2002

Dic. 2001

0

Fuente: Recopilado a partir de informes financieros de Apple, comunicados de prensa de Apple y estimaciones del autor. Note:

Puesto que Apple no informa trimestralmente de las descargas de canciones desde iTunes, una parte de la información en este gráfico refleja los ajustes realizados por el autor en los datos comunicados.

27

709-S03

Apple Inc., 2008

Notas finales 1

«Job Says Apple to Rename Itself Apple Inc.», Dow Jones News Service, 9 de enero de 2007, acceso vía Factiva. Esta exposición de la historia de Apple se basa sustancialmente en Carlton, Jim, «Apple: The Inside Story of Intrigue, Egomania, and Business Blunders», Times Business/Random House, Nueva York, 1997; Yoffie, David B., «Apple Computer 1992», HBS, nº 792-081, Harvard Business School Publishing, Boston, 1992; y Yoffie, David B. y Yusi Wang, «Apple Computer 2002», HBS, nº 702-469, Harvard Business School Publishing, Boston, 2002. A no ser que se especifique otra cosa, todas las citas y todos los datos incluidos en este apartado proceden de estos dos casos. 3 Carlton, Jim, obra cit., pág. 10. 4 Datos de Gartner Dataquest, citados en Carlton, Jim, obra cit., pág. 11. 5 Yoffie, David B., «Apple Computer 1992». 6 Ibídem. 7 Ibídem. 8 Ibídem, pág. 273. 9 Yoffie, David B., «Apple Computer 1996», HBS, nº 796-126, Harvard Business School Publishing, Boston, 1996. 10 McCoy, Charles, «Apple, IBM Kill Kaleida Labs Venture», The Wall Street Journal, 20 de noviembre de 1995. 11 Kehoe, Louise, «Apple Shares Drop Sharply», The Financial Times, 19 de enero de 1996. 12 Kawamoto, Dawn y Anthony Lazarus, «Apple Lays Off Thousands», CNet News.com, 14 de marzo de 1997. 13 Carlton, Jim y Lee Gomes, «Apple Computer Chief Amedio Is Ousted», The Wall Street Journal, 10 de julio de 1997. 14 Flynn, Laurie J., «Apple Sending Clone Makers Mixed Signals», The New York Times, 11 de agosto de 1997. 15 «Steve Jobs» (perfil ejecutivo), sitio web de Apple Computer, http://www.apple.com/pr/bios/jobs.html, acceso en abril de 2006. 16 «$7.4 Billion Seals Disney-Pixar Deal», Hollywood Reporter, 31 de enero de 2006, acceso vía Factiva. 17 Edwards, Cliff y Peter Burrows, «Apple: Back to the iMac», BusinessWeek Online, 9 de agosto de 2007, acceso vía Factiva. 18 «Apple Computer: Annual Financials», Hoover’s, Inc., www.hoovers.com. 19 Toda la información sobre productos y precios para los ordenadores Macintosh procede del sitio web de Apple Inc., http://www.apple.com/getamac/whichmac.html, acceso en enero de 2008 y agosto de 2008. 20 Véase «Get a Mac», sitio web de Apple Inc., http://www.apple.com/getamac, acceso en enero de 2008. 21 Sobre la interoperabilidad de los dispositivos Mac y no Mac, véanse las páginas en el sitio web de Apple dedicadas al Mac Mini (http://www.apple.com/macmini) y a los monitores de Apple (http://www.apple.com/ displays), acceso en ambos casos en febrero de 2008. 22 «Apple’s Intel Switch», CNet News.com, 15 de junio de 2005, acceso vía Factiva. 23 Turner, Nick y Patrick Seitz, «Apple’s Intel Machines Ahead of Schedule», Investor’s Business Daily, 11 de enero de 2006, pág. A4; Clayburn, Thomas y Darrell Dunn, «Apple Bets Its Chips», InformationWeek, 16 de enero de 2006, pág. 26; Drew Turner, Daniel, «Apple Shows New Intel Notebooks, Software», eWeek, 10 de enero de 2006; «Apple, Inc. », Hoover’s, Inc., www.hoovers,com, acceso en enero de 2008. 24 Apple Inc., Formulario 10-K para el ejercicio fiscal finalizado el 29 de septiembre de 2007, pág. 42. 25 Fenech, Stephen, «Apple’s New Core: New Macs with Intel Dual Processors Revealed», Daily Telegraph (Londres), 18 de enero de 2006, pág. 11. 26 Véase «Everything-Ready», sitio web de Apple Inc., http://www.apple.com/getamac/everything-ready.html, acceso en febrero de 2008. 27 «A Talk with Apple’s Mr. Marketer», BusinessWeek Online, 22 de enero de 2002, acceso vía Factiva. 28 Cheng, Jacqui, «Macworld.Ars: Macworld 2008 Keynote Live on Ars» (weblog en directo del discurso inaugural de Steve Jobs en MacWorld 2008), Ars Technica, 15 de enero de 2008, http://arstechnica.com/news.ars/post/20080115macworld-ars-macworld-2008-keynote-live-on-ars.html, acceso en enero de 2008. 29 Ibídem. 30 Schlender, Brent, «How Big Can Apple Get?», Fortune, 21 de febrero de 2005, pág. 66, acceso en febrero de 2008. 2

28

Apple Inc., 2008

709-S03

31 Clayburn, Thomas y Darrell Dunn, «Apple Bets Its Chips», InformationWeek, 16 de enero de 2006, pág. 26; Wingfield, Nick y Don Clark, «With Intel Inside, Macs May Be Faster, Smaller», The Wall Street Journal, 7 de junio de 2005, pág. B1. 32 Hesseldahl, Arik, «What’s Behind Apple’s iWork?», BusinessWeek Online, 10 de agosto 2007, acceso vía Factiva; Mossberg, Walter S., «New Office for Mac Speeds Up Programs, Integrates Formats», The Wall Street Journal, 3 de enero de 2008, pág. B1, acceso vía Factiva. 33 «Apple to Open 25 Stores in 2001» (comunicado de prensa), Apple Computer, 15 de mayo de 2001, http://www.apple.com/pr/library/2001/may/15retail.html, acceso en febrero de 2005. 34 «Apple’s First Retail Store in Australia Opens in Sydney on Thursday, 19 June», Apple, Inc., 18 de junio de 2008, http://www.apple.com/pr/library/2008/06/18retail.html, acceso en julio de 2008; «Apple Reports Record ThirdQuarter Results», Apple, Inc., 21 de julio de 2008, http://www.apple.com/pr/library/2008/07/21results.html, acceso en julio de 2008. 35 Hafner, Katie, «Inside Apple Stores, a Certain Aura Enchants the Faithful», The New York Times, 27 de diciembre de 2007, pág. C1, acceso vía Factiva. 36 «Apple’s First Retail Store in Australia Opens in Sydney»; Hesseldahl, Arik, «Apple Forecasts: Not Just Hype», BusinessWeek Online, 11 de diciembre de 2007, acceso vía Factiva. 37 Ibídem. 38 Stross, Randall, «A Window of Opportunity for Macs, Soon to Close», The New York Times, 26 de septiembre de 2007, pág. C4, acceso vía Factiva. 39 Whitmore, Chris, Sherri Scribner y Joakim Mahlberg, «Beyond iPod» (informe de analistas), Deutsche Bank, 21 de septiembre de 2005, pág. 31; Graham-Hackett, Megan, «Computers: Hardware» (encuesta sectorial), Standard & Poor’s, 8 de diciembre de 2008, pág. 8; Hesseldahl, Arik, «Apple’s Growing Army of Converts», BusinessWeek Online, 10 de noviembre de 2005, acceso vía Factiva 40 Apple Inc., Formulario 10-K para el ejercicio fiscal finalizado el 29 de septiembre de 2007, pág. 42. 41 Allison, Kevin, «Apple Ushers in New Mac Generation», Financial Times, 13 de agosto de 2007, pág. 20, acceso vía Factiva; «PC Market Still Strong in Q4 with Solid Growth Across Regions, According to IDC» (comunicado de prensa), International Data Corpág., 16 de enero de 2008, http://www.idc.com/getdoc.jsp?containerId=prUS21041708, acceso en enero de 2008. 42 Hartley, Matt, «Mac Division Could Steal iPhone’s Thunder», The Globe and Mail (Toronto), 21 de julio de 2008, pág. B3, acceso vía Factiva. 43 Véase el Anexo 3 de este caso. 44 Chapman, Siobhan, «Worldwide PC Numbers to Hit 1B in 2008, Forrester Says», sitio web de CIO, http://www.cio.com/article/118454/Worldwide_PC_Numbers_to_Hit_B_in_Forrester_Says, acceso en febrero de 2008. 45 «PC Market Still Strong in Q4 with Solid Growth Across Regions, According to IDC». 46 «Gartner Says Worldwide PC Market Grew 13 Percent in 2007» (comunicado de prensa), Gartner, Inc., 16 de enero de 2007, http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=584210&format=print, acceso en enero de 2008. 47 Kessler, Scott H., «Computers: Hardware» (encuesta sectorial), Standard & Poor’s, 26 de abril de 2007, págs. 12, 7-8, 14. 48 Datos de IDC (International Data Corpág.), citados en Graham-Hacket, «Computers: Hardware», pág. 7. 49 Shope, Bill y Elizabeth Borbolla, «IT Hardware: Top Issue for 2006 and Industry Primer» (informe de analistas), JP Morgan, 30 de enero de 2006, págs. 28-29. 50 Wong, David, Amit Chandra y Lindsey Matherne, «Chip/Computer/Cellphone Data» (informe de investigación), Wachovia Capital Markets LLC, 10 de diciembre de 2007, págs. 33-34. 51 Kessler, Michelle, «Computer Industry Sits at Critical Crossroads», USA Today, 5 de marzo de 2007, pág. B1, acceso vía Factiva. 52 Los costes de componentes y los precios al por mayor se basan en las comunicaciones del autor con un experto que trabaja en la industria informática. Los precios al por menor se basan en una encuesta de proveedores «online» de PC. 53 Wong, David et al., «Chip/Computer/Cellphone Data», pág. 35. 54 Kessler, Michelle, «Computers: Hardware», págs. 19-20.

29

709-S03

Apple Inc., 2008

55 Ogg, Erica, «Trouble on Horizon for ‘White Box’ PC Makers», CNet News.com, 30 de octubre de 2007, acceso vía Factiva; Einhorn, Bruce, «Grudge Match in China», BusinessWeek, 2 de abril de 2007, pág. 42, acceso vía Factiva. 56 Kessler, Michelle, «Computers: Hardware», pág. 7; «PC Market Still Strong in Q4 with Solid Growth Across Regions, According to IDC». 57 Keefe, Bob y Dan Zehr, «Five Years After Maligned Merger, Hewlett-Packard Prospers», The Atlanta JournalConstitution, 29 de abril de 2007, pág. C1, acceso vía Factiva; Darlin, Damin, «Design Helps H.PÁG. Profit More in PCs», The New York Times, 17 de mayo de 2007, pág. C1, acceso vía Factiva; Lawton, Christopher, «Hard Drive: How H-P Reclaimed Its PC Lead over Dell», The Wall Street Journal, 4 de junio de 2007, pág. A1, acceso vía Factiva; Lee, Louise, «BW’s Businessperson of the Year», BusinessWeek Online, 3 de enero de 2008, acceso vía Factiva. 58 Schenker, Jennifer L., «Dell Steps Up Consumer Pursuit», BusinessWeek Online, 8 de junio de 2007, acceso vía Factiva; Lohr, Steve, «Can Michael Dell Refocus His Namesake?», The New York Times, 9 de septiembre de 2007, pág. C1, acceso vía Factiva; Helman, Christopher, «The Second Coming», Forbes, 10 de diciembre de 2007, pág. 78, acceso vía Factiva; Lawton, Christopher, «Dell Treads Carefully into Selling PCs in Stores», The Wall Street Journal, pág. B1, acceso vía Factiva. 59 Dean, Jason y Jane Spencer, «Taiwan’s Acer Rebounds, Takes on Global PC Titans», The Wall Street Journal Asia, 5 de abril de 2007, pág. 1, acceso vía Factiva; Dean, Jason y Loretta Chao, «Acer’s Gateway Purchase Vaults It Ahead of Lenovo», The Wall Street Journal Asia, 28 de agosto de 2007, pág. 1, acceso vía Factiva; Hesseldahl, Arik, «Acer’s Gateway to the U.S. Market», BusinessWeek Online, 29 de agosto de 2007, acceso vía Factiva; Einhorn, Bruce, «Acer Chief Promises No Gateway Layoffs», BusinessWeek Online, 30 de octubre de 2007, acceso vía Factiva. 60 Einhorn, Bruce, «IBM Shrinks Its Lenovo Stake», BusinessWeek Online, 7 de febrero de 2007, acceso vía Factiva; Einhorn, Bruce, Olga Kharif y Dexter Roberts, «Grudge Match in China», BusinessWeek Online, 2 de abril de 2007, acceso vía Factiva; Spencer, Jane, «Can Durability Trump Price in Laptop War?», The Wall Street Journal, 17 de mayo de 2007, pág. B1, acceso vía Factiva. 61 Montevirgen, Clyde y Karan Kawaguchi, «Semiconductors» (encuesta sectorial), Standard and Poor’s, 31 de mayo de 2007, pág. 19. 62 Kessler, Michelle, «Computers: Hardware», págs. 14, 18. 63 Montevirgen, Clyde y Karan Kawaguchi, «Semiconductors», pág. 25. 64 Yoffie, David B., Dharmesh M. Mehta y Rudina I. Suseri, «Microsoft in 2005», HBS Case nº 705-505, Harvard Business School Publishing, Boston, 2006. 65 Stross, Randall, «A Window of Opportunity for Macs, Soon to Close»; Beaumont, Claudine, «As Windows Wilts, Apple Blossoms», The Daily Telegraph (Londres), 15 de diciembre de 2007, pág. 12, acceso vía Factiva. 66 Bishop, Todd, «Gates Picks Challenging Year to Leave Microsoft», Seattle Post-Intelligencer, 21 de diciembre de 2007, pág. C1, acceso vía Factiva. 67 Kessler, Michelle, «Computers: Hardware», pág. 14. 68 Hesseldahl, Arik, «What’s Behind Apple’s iWork?». 69 Para un resumen general del origen e impacto del iPod, véase Walker, Rob, «The Guts of the New Machine», The New York Times Magazine, 30 de noviembre de 2003, pág. 78. 70 Burrows, Petter y Ronald Glover, con Heather Green, «Steve Jobs’ Magic Kingdom», BusinessWeek, 6 de febrero de 2006, pág. 62. 71 Toda la información sobre productos y precios para la línea actual de dispositivos iPod se ha extraído del sitio web de Apple, Inc., http://www.apple.com/ipod/whichipod/, acceso en agosto de 2008. 72 Semple, Robert, Stephanie Sun y Thompson Wu, «Apple Computer Inc.» (informe de analistas), Crédit Suisse, 5 de junio de 2007, pág. 6 73 Hesseldahl, Arik, «Apple’s Cheap to Build Nano», BusinessWeek Online, 19 de septiembre de 2007, acceso vía Factiva. 74 Hesseldahl, Arik, «Are iPod’s Hard Drive Days Numbered?», BusinessWeek Online, 11 de octubre de 2007, acceso vía Factiva.

30

Apple Inc., 2008

709-S03

Hesseldahl, Arik, «Apple’s Cheap to Build Nano»; Hesseldahl, Arik, «Are iPod’s Hard Drive Days Numbered?»; «Apple Lowers Costs of iPod Nano Parts», Reuters News, 28 de septiembre de 2007, acceso vía Factiva. 76 Hesseldahl, Arik, «Unpeeling Apple’s Nano», BusinessWeek Online, 22 de septiembre de 2007, acceso vía Factiva. 77 «Samsung, Hynix to Boost Output of Flash Memory Chips for Apple», Nikkei Report, 31 de mayo de 2007, acceso vía Factiva; Charny, Ben y Roger Cheng, «Higher Demand Could Make Flash a Flash in the Pan», Dow Jones Newswires, 18 de julio de 2007, acceso vía Factiva; Kim, Yun-Hee, «Apple Price Cut, Products to Boost Flash Makers», Dow Jones Newswires, 13 de septiembre de 2007, acceso vía Factiva; Hesseldahl, Arik, «Are iPod’s Hard Drive Days Numbered?». 78 Adegoke, Yinka, «Apple Seen Having Upper Hand in Music Negotiations», Reuters News, 20 de abril de 2007, acceso vía Factiva; Cherny, Ben y Roger Cheng, «Pressure from iPhone, Rivals Weighs on Latest iPod Debut», Dow Jones Newswires, 4 de septiembre de 2007, acceso vía Factiva; Morell, Ricky, «MP3 Options, From Apple to Zune», The Boston Globe, 8 de junio de 2008, pág. G2, acceso vía Factiva; Sorensen, Chris, «A Pod-Forsaken Future?», Toronto Star, 14 de junio de 2008, pág. B1, acceso vía Factiva. 79 Mossberg, Walter S. y Katherine Boehret, «Singing a New Zune», The Wall Street Journal, 14 de noviembre de 2007, pág. D1, acceso vía Factiva; Ihnatko, Andy, «Zune’s in Tune This Year», Chicago Sun-Times, 15 de noviembre de 2007, pág. 60, acceso vía Factiva; Karpinski, Rich, «Microsoft Updates Zune, Targeting iPod – Eventually iPhone Too?», Penton Insight («on-line»), 6 de mayo de 2008, acceso vía Factiva. 80 Hansell, Saul, «Gates vs. Jobs: The Rematch», The New York Times, 14 de noviembre de 2004, pág. 3-1, acceso vía Factiva; Shope, Bill, Elizabeth Borbolla y Mark Moskowitz, «Apple Computer: iPod Economics II» (informe de analistas), JP Morgan, 26 de mayo de 2005, pág. 20. 81 «Apple Unveils New iPods» (comunicado de prensa), Apple Computer, 18 de julio de 2002, acceso vía Factiva; Markoff, John, «Oh, Yeah, He Also Sells Computers», The New York Times, 24 de abril de 2004, pág. C1, acceso vía Factiva. 82 Darlin, Damon, «Add-Ons Have Become a Billion-Dollar Bonanza», The New York Times, 3 de febrero de 2006, pág. C1, acceso vía Factiva; Wingfield, Nick y Don Clark, «Apple Goes Hi-Fi», The Wall Street Journal, 1 de marzo de 2007, pág. B1, acceso vía Factiva; Burrows, Peter, «Welcome to Planet Apple», BusinessWeek, 9 de julio de 2007, pág.88, acceso vía Factiva. 83 Taylor, Chris, «The 99¢ Solution», Time, 17 de noviembre de 2003, pág. 66, acceso vía Factiva. 84 Ridadela, Aaron, «Apple Reignites the Browser Wars», BusinessWeek Online, 13 de junio de 2007, acceso vía Factiva. 85 Burrows, Peter, «Welcome to Planet Apple»; Wong, May, «Apple Bets on Online Movie Rentals», Associated Press Newswires, 16 de enero de 2008, acceso vía Factiva; «iTunes Store Top Music Retailer in the US», Apple Inc., 3 de abril de 2008, http://www.apple.com/pr/library/2008/04/03itunes.html, acceso en julio de 2008; «iTunes Store Tops Over [SIC] Five Billion Songs Sold», Apple Inc., 19 de junio de 2008, http://www.apple.com/pr/library/2008/06/19itunes.html, acceso en julio de 2008. 86 Ibídem, pág. 7. 87 «Apple Computer: Annual Financials», Hoover’s Inc., www.hoovers.com. 88 Shope, Bill et al., «Apple Computer: iPod Economics II», pág. 26; Grover, Ronald y Peter Burrows, «Universal Music Takes on iTunes», BusinessWeek, 22 de octubre de 2007, pág. 30, acceso vía Factiva. 89 Ibídem, págs. 8-10. 90 Ibídem, págs. 10-13. 91 Taylor, Chris, «The 99¢ Solution»; Walker, Rob, «The Guts of the New Machine». 92 Adegoke, Yinka, «Apple Seen Having Upper Hand in Music Negotiations»; Veiga, Alex, «Apple Inc. Seeking End to Music Copy Restrictions in iTunes Talks», Associated Press Newswires, 7 de mayo de 2007, acceso vía Factiva; Leeds, Jeff, «Apples Faces a Rebellion over iTunes», The New York Times, 2 de julio de 2007, pág. C1, acceso vía Factiva; Grover, Ronald y Peter Burrows, «Universal Music Takes on iTunes». 93 Smith, Ethan y Vauhina Vara, «Music Service from Amazon Takes on iTunes», The Wall Street Journal, 17 de mayo de 2007, pág. D1, acceso vía Factiva; Ahrens, Frank y Mike Musgrove, «Music-Selling Rivales Take Aim at iTunes», The Washington Post, 22 de agosto de 2007, pág. D1, acceso vía Factiva; McCoy, Adrian, «A Road Map to Download Services», Pittsburg Post-Gazette, 5 de abril de 2007, pág. A6, acceso vía Factiva. 75

31

709-S03

Apple Inc., 2008

94 Vascellaro, Jessica E. y Ethan Smith, «Big Record Labels, MySpace Challenge Apple iTunes Store», The Wall Street Journal, 4 de abril de 2008, pág. B1, acceso vía Factiva; Leeds, Jeff y Brad Stone, «MySpace Will Expand Music Site», The International Herald Tribune, 5 de abril de 2008, pág. 12, acceso vía Factiva. 95 Smith, Ethan y Vautina Vara, «Music Service from Amazon Takes on iTunes»; Leeds, Jeff, «Free Song Promotion Is Expected from Amazon», The New York Times, 14 de enero de 2008, pág. 12, acceso vía Factiva. 96 Mangalindan, Mylene, «Slow Slog for Amazon’s Digital Media», The Wall Street Journal, 23 de abril de 2008, pág. B1, acceso vía Factiva; Anderson, Tim, «How Apple is Changing DRM», The Guardian (Londres), 15 de mayo de 2008, pág. 1, acceso vía Factiva; Lendino, Jamie, «Rhapsody’s New DRM-Free MP3 Store Matches the Competition», PC Magazine, 30 de junio de 2008, acceso vía Factiva; Hesseldahl, Arik, «Taking the Wraps off the New Rhapsody», BusinessWeek.com, 1 de julio de 2008, acceso vía Factiva. 97 Pilieci, Vito, «Wal-Mart, iTunes Moves Worry Music Industry», Vancouver Sun, 4 de marzo de 2008, pág. D4, acceso vía Factiva. 98 Fernandez, Don, «Apple Makes Leap to Video», The Atlanta Journal-Constitution, 13 de octubre de 2005, pág. A1, acceso vía Factiva. 99 «Which iPod Are You?», sitio web de Apple, http://www.apple.com/ipod/whichipod, acceso en agosto de 2008. 100 Graham, Jefferson, «Now Showing at an iPod Near You; Apple to Rent Movies Through iTunes Store», USA Today, 16 de enero de 2008, pág. B2, acceso vía Factiva. 101 «iTunes Store Tops Over [SIC] Five Billion Songs Sold». 102 Cuglielmo, Connie, «Apple Unveils ‘World’s Thinnest’ Laptop, Film Rentals», Bloomberg.com, 15 de enero de 2008, http://www.bloomberg.com/apps/news?pid=20601087&sid=aJxgkqbGItZk&refer=home, acceso en enero de 2008; Lee, Ellen, «Macworld Announcements Make Ripples, Not Waves», The San Francisco Chronicle, 19 de enero de 2008, pág. C1, acceso vía Factiva. 103 Barnes, Brooks, «NBC to End iTunes Sales of Its Shows», The New York Times, 31 de agosto de 2007, pág. C1, acceso vía Factiva. 104 Woolley, Scott, «The iFlop: Steve Jobs Tried to Design – and Dictate – the Future of Television; Here’s How He Failed», Forbes, 1 de octubre de 2007, pág. 46, acceso vía Factiva; Mossberg, Walter S., «All Things Digital – iPod, iPhone, iTunes, Apple TV: Where Steve Jobs Sees Them All Heading», The Wall Street Journal, 18 de junio de 2007, pág. R4, acceso vía Factiva. 105 «Apple Introduces New Apple TV Software and Lowers Price to $229» (comunicado de prensa), 15 de enero de 2008, sitio web de Apple, http://www.apple.com/pr/library/2008/01/15appletv.html, acceso en febrero de 2008; Lee, Ellen, «Macworld Announcements Make Ripples, Not Waves». 106 Fuscaldo, Donna y Mark Boslet, «Jobs Says Apple to Rename Itself Apple Inc.», Dow Jones News Service, 9 de enero de 2007, acceso vía Factiva. 107 Mossberg, Walter S., «All Things Digital». 108 Konrad, Rachel, «Apple CEO Unveils New Name, Long-Awaited Phone; Shares Jump», Associated Press Newswires, 9 de enero de 2007, acceso vía Factiva; «Breakthrough Internet Device» y otras páginas sobre el iPhone en el sitio web de Apple, http://www.apple.com/iphone/features/index.html#internet1, acceso en octubre de 2007. 109 Hesseldahl, Arik, «Apple’s iPhone Rings a Lot of Bells», BusinessWeek Online, 11 de enero de 2007, acceso vía Factiva. 110 Yuan, Li y Pui-Wing Tam, «Apple Storms the Cellphone Field», The Wall Street Journal, 10 de enero de 2007, pág. A3, acceso vía Factiva; Cauley, Leslie, «iWeapon: AT&T Plans to Use Its Exclusive iPhone Rights to Gain the Upper Hand in the Battle for Wireless Supremacy», USA Today, 22 de mayo de 2007, pág. B1, acceso vía Factiva. 111 Wingfield, Nick y Li Yuan, «Apple’s iPhone: Is It Worth It?», The Wall Street Journal, 10 de enero de 2007, pág. D1, acceso vía Factiva. 112 Bartash, Jeffrey, «No Margin for Error for Handset Firms», Dow Jones News Service, 10 de enero de 2007, acceso vía Factiva. 113 «iPhone: Individual Plans», sitio web de AT&T, http://www.wireless.att.com/cell-phone-service/ specials/ iPhoneCenter.html, acceso en octubre de 2007.

32

Apple Inc., 2008

709-S03

Cauley, Leslie, «iWeapon». Sharma, Amol, Nick Wingfield y Li Yuan, «Apple Coup: How Steve Jobs Played Hardball in iPhone Birth», The Wall Street Journal, 17 de febrero de 2007, pág. A1, acceso vía Factiva. 116 Cauley, Leslie, «iWeapon». 117 Wingfield, Sharma y LiYuan, «Apple Coup»; Wingfield, Nick y Daniel Thomas, «Why iPhone Faces Tough Sell in Europe», The Wall Street Journal, 19 de septiembre de 2007, pág. B5, acceso vía Factiva; Kharif, Olga y Peter Burrows, «On the Trail of the Missing iPhones», BusinessWeek, 11 de febrero de 2008, pág. 25, acceso vía Factiva. 118 Wong, May, «Apple’s iPhone Stirs Rivals, Who Question ‘Revolutionary’ Claim», Associated Press Newswires, 1 de febrero de 2007, acceso vía Factiva; Cheng, Roger, «Risks Abound as Apple, AT&T Ready iPhone Launch», Dow Jones Newswires, 6 de junio de 2007, acceso vía Factiva; Pfanner, Erik, «iPhone Introduced to Europe, Where Standards Differ», The New York Times, 19 de septiembre de 2007, pág. C2, acceso vía Factiva. 119 Pogue, David, «Apple Waves Its Wand at the Phone», The New York Times, 11 de enero de 2007, pág. C1, acceso vía Factiva. 120 Markoff, John, «Apple, Hoping for Another iPod, Introduces Innovative Cellphone», The New York Times, 10 de enero de 2007, pág. A1, acceso vía Factiva. 121 Kim, Ryan, «Pushing the Apple», The San Francisco Chronicle, 22 de enero de 2008, pág. C1, acceso vía Factiva. 122 Morrison, Scott, «Apple Sells 4 Million iPhones, Topping Expectations», Dow Jones Newswires, 15 de enero de 2008, acceso vía Factiva. 123 Wong, May, «Apple’s iPhone Stirs Rivals». 124 Kharif, Olga y Peter Burrows, «On the Trail of the Missing iPhones»; Burrows, Peter, «Inside the iPhone Gray Market», BusinessWeek.com, 13 de febrero de 2008, acceso vía Factiva; Barboza, David, «Iphone on Gray Market Merry-Go-Round», The International Herald Tribune, 19 de febrero de 2008, pág. 11, acceso vía Factiva; Hesseldahl, Arik y Jennifer L. Schenker, « iPhone 2.0 Takes on the World», BusinessWeek.com, 9 de junio de 2008, acceso vía Factiva; Marquez, Jeremiah, « Asia Underground Market Awaits iPhone», Associated Press Newswires, 11 de julio de 2008, acceso vía Factiva; Kiselyova, Maria y Sophie Taylor, «Apple in No Rush to Bring iPhone to Russia, China», Reuters News, 17 de julio de 2008, acceso vía Factiva; Sonne, Paul, « iPhones Hot Even in Places Apple Has Yet to Reach», Associated Press Newswires, 18 de julio de 2008, acceso vía Factiva. 125 Markoff, John, «In Line for an iPhone, and Then Prevented from Turning It On», The New York Times, 12 de julio de 2008, pág. C1, acceso vía Factiva. 126 Pegoraro, Rob, «The iPhone, Rehashed», The Washington Post, 17 de julio de 2008, pág. B3, acceso vía Factiva. 127 Cauley, Leslie, «Dropped Calls Plague iPhone 3G», USA Today, 15 de agosto de 2008, pág. B3, acceso vía Factiva. 128 Wingfield, Nick, «Will Masses Embrace Apple’s $199 Handset?», The Wall Street Journal, 10 de junio de 2008, pág. B1, acceso vía Factiva; «iPhone 3G: On the Nation’s Fastest Network», AT&T Mobility, http://www.wireless.att.com/cellphone-service/specials/iPhone.jsp, acceso en agosto de 2008. 129 Cauley, Leslie, «We’re All About Wireless», AT&T’s Stephenson’s iPhone Deal with Apple Is Part of Global Strategy”, USA Today, 1 de agosto de 2008, pág. B1, acceso vía Factiva. 130 Ibídem. 131 Elmer-DeWitt, Philip, «What AT&T Pays Apple for the iPhone», Fortune.com, 19 de junio de 2008, http://apple20.blogs.fortune.cnn.com/2008/06/19/what-att-pays-apple-for-the-iphone, acceso en agosto de 2008. 132 Cauley, Leslie, «We’re All About Wireless». 133 LaVallee, Andrew, «Best Buy to Sell iPhone», The Wall Street Journal, 13 de agosto de 2008, pág. B6, acceso vía Factiva. 134 Pogue, David, «Apple Waves Its Wand at the Phone»; Arthur, Charles, «The Hands-On Revolution», The Guardian, 18 de enero de 2007, acceso vía Factiva; Grossman, Lev, «The Apple of You Ear», Time, 22 de enero de 2007, pág. 48, acceso vía Factiva. 135 Del Conte, Natali T., «Apple Announces iPod Touch with Wi-Fi», sitio web de PC Magazine, 5 de septiembre de 2007, acceso vía Factiva. 136 Segan, Sascha, «iPhone 2.0: The New App Store Turns Any iPhone or iPod Touch into a True Smart Phone», PC Magazine, 10 de julio de 2008, acceso vía Factiva; Mossberg, Walter S. y Katherine Boehret, «A Shopping Trip 114 115

33

709-S03

Apple Inc., 2008

to the App Store for Your iPhone», The Wall Street Journal, 23 de julio de 2008, pág. D1, acceso vía Factiva; Ho Yoon, Jeong, «App Store and Apple’s 3rd Party Application Strategy», ROA Group White Papers, 31 de julio de 2008, acceso vía Factiva; Caulfield, Brian, «Phone Apps for Adults», Forbes, 11 de agosto de 2008, pág. 48b, acceso vía Factiva. 137 «Applie Chief Says iPhone Sales Take Off», Reuters News, 11 de agosto de 2008, acceso vía Factiva. 138 Nocera, Joe, «Cute iPhone; Too Bad About the Battery», The International Herald Tribune, 12 de julio de 2008, pág. 11, acceso vía Factiva; Carew, Sinead, «Fans Drool over iPhone, but Ask for More», Reuters News, 18 de julio de 2008, acceso vía Factiva; Taylor, Paul, «Apple Fails Blackberry Test», Financial Times, 18 de julio de 2008, pág. 10, acceso vía Factiva; Gruman, Galen, «Why iPhone 2.0 Won’t Yet Rule the Roost in the Enterprise», InfoWorld Daily News, 24 de julio de 2008, acceso vía Factiva. 139 Ricker, Thomas, «The Lucky 22: Countries Receiving iPhone 3G on July 11th», Engadget (entrada en web log), 9 de junio de 2008, http://www.engadget.com/2008/06/09/the-lucky-22-countries-receiving-iphone-3g-onjuly-11th, acceso en agosto de 2008. 140 Hesseldahl, Arik y Jennifer L. Schenker, «iPhone 2.0 Takes on the World»; White, Dominic y James Quinn, «Rivals Beware: Now the Apple Revolution Has Really Started», The Daily Telegraph (Londres), 17 de junio de 2008, pág. 7, acceso vía Factiva; Kiselyova, Maria y Sophie Taylor, «Apple in No Rush to Bring iPhone to Russia, China»; Tschang, Chi-Chu, «Apple Struggles to Win Fans in China», BusinessWeek.com, 22 de julio de 2008, acceso vía Factiva. 141 Hesseldahl, Arik, «Inside the Latest iPhone», BusinessWeek.com, 24 de julio de 2008, acceso vía Factiva; Hesseldahl, Arik, «Tearing Down the iPhone 3G», BusinessWeek.com, 16 de julio de 2008, acceso vía Factiva. 142 Bathgate, Adrian y Christine Kearney, «New iPhone Snapped Up in Asia, Europe; Snags in US», Reuters News, 14 de julio de 2008, acceso vía Factiva; Poletti, Therese, «Even with Glitches, iPhone Sales Surge at Launch», Dow Jones News Service, 15 de julio de 2008, acceso vía Factiva. 143 Bray, Hiawatha, «No, It’s not the New iPhone: Sprint Nextel’s Instinct Has Some Fine Features, But Overall Apple Wins Again», The Boston Globe, 3 de julio de 2008, pág. E1, acceso vía Factiva; «LG ‘Dares’ Apple iPhone Hold», Korea Times, 3 de julio de 2008, acceso vía Factiva. 144 Hartley, Matt, «RIM’s Bold Move into the Future», The Globe and Mail (Toronto), 18 de agosto de 2008, pág. B1, acceso vía Factiva; Deagon, Brian, «Bold, Thunder, Flip: Blackberry Maker Begins Key Rollouts», Investor’s Business Daily, 21 de agosto de 2008, acceso vía Factiva. 145 Koblentz, Even, «Apple’s iPhone 3G Is Poised to Re-Invigorate the Smartphone Market, But Is the Industry Prepared to React?», Wireless Week, 1 de julio de 2008, pág. 16, acceso vía Factiva; «The HTC Diamond Touch Looks Like the Perfect iPhone Killer, Except for one Fatal Flaw», The Guardian (Londres), 10 de julio de 2008, pág. 4, acceso vía Factiva; Dudly-Nicholson, Jennifer, «Smartphone War», The Courier-Mail, 20 de agosto de 2008, pág. H19, acceso vía Factiva. 146 Helft, Miguel y John Markoff, «Google Enters the Wireless World», The New York Times, 5 de noviembre de 2007, http://www.nytimes.com/2007/11/05/technology/05cnd-gphone.html, acceso en noviembre de 2007. 147 «HTC to Launch World’s First Android Phones in U.S. in Sept.», Taiwan Economic News, 14 de agosto de 2008, acceso vía Factiva; Holson, Laura M. y Miguel Helft, «Smartphone Is Expected Via Google», The New York Times, 15 de agosto de 2008, pág. C1, acceso vía Factiva. 148 Markoff, John, «Oh, Yeah, He Also Sells Computers».

34