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• Juan Carlos Carranza Torres

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UNIVERSIDAD NACIONAL

FACULTAD MEDICINA HUMANA

Administración en DRA. BLANCA FALLA

ORGANIZACIÓN Y PLANIFICACIÓN

Grupo 1

INTEGRANTES: 1. Agip Alarcón Walter Daniel 2. Arancibia Castro Kruskerry 3. Arboleda Díaz Oscar Enrique 4. Arias Julca Juan Pablo 5. Arrelucea Delgado Manuel 6. Becerra Silva Frank Yoweri 7. Bonilla Mayta Yeimy Héctor 8. Bustamante Cieza Jonathan Gustavo 9. Callirgos Lozada Claudia Carolina 10. Carmona Flores Danko Korey 11. Carranza Torres Yessica 12. Carrasco Herrera Denis 13. Carrión Arcela Jean Pierre 14. Caruajulca Saldaña Melissa

OBJETIVOS: 1. Conocer que es organización y las características que debe tener 2. Agrupar las actividades y coordinar esfuerzos para designar cargos. 3. Conocer las características e importancia de la organización estructural" 4. Conocer y diferenciar los conceptos de planeación y planificación, así como sus etapas, clases y relación con la organización, administración y control. 5. Describir la función del plan estratégico dentro de la organización

ORGANIZACIÓN I.

DEFINICIÓN:

La palabra organización tiene tres acepciones; la primera, etimológicamente, proviene del griego “organon” que significa instrumento; otra se refiere a la organización como una entidad o grupo social; y otra más que se refiere a la organización como un proceso. Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtención de eficiencia que solo es posible a través del ordenamiento y coordinación racional de todos los recursos que forman parte del grupo social. Es así que tiene varios enfoques de acuerdo a diferentes autores “Organización es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos Página 21

materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. “ Eugenio Sisto Velasco; “Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir. “ Isaac Guzmán 2 “Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue. “ Joseph L. Massie “La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes. “Harold Koontz y Cyril O’Donnell“Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa. “ Lyndall Urwick “Después de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organización, es necesario determinar qué medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de esto se encarga la etapa de organización.” Agustín Reyes Ponce

A. Principios: Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organización racional.  Del objetivo: Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organización deben estar relacionadas con los objetivos y propósitos de la empresa. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos. Ejemplo: En una empresa de transporte interprovincial de pasajeros, crear un puesto para investigar los antecedentes familiares de los pasajeros, no tendría sentido. Más bien sería correcto implementar un área que se dedique al control de las salidas y llegada de los vehículos a su destino.  Especialización: Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realización de una sola actividad. El trabajo se llevará a cabo más fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras más específico y menor sea el campo de acción de un individuo, mayor será su eficiencia y destreza. Este es el caso de un hospital general, donde existen especialidades específicas como: cardiología, urología, neurología y pediatría. Cada una de ellas atendidas por médicos especialistas.  Jerarquía: Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria Página 21

para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en línea clara e interrumpida, desde el más alto ejecutivo hasta el nivel más bajo. Este principio establece que la organización es una jerarquía. Un ejemplo clásico, se da en las Fuerzas Armadas. Donde la posición jerárquica más alta lo cubre un General y el nivel es de un soldado raso.

B. Características : El rasgo esencial de cualquier tipo de organización y que sí o sí debe observar para que exista y luego subsista, es que las personas que la integran se comuniquen y estén de acuerdo en actuar de forma coordinada en el logro de los objetivos propuestos que los lleven a cumplir efectiva y satisfactoriamente con su misión. En tanto, para ayudar a esta coordinación y comunicación, las organizaciones casi siempre funcionan a través de normas que servirán en la consecución de propósitos. No estar de acuerdo o no cumplir con la normativa vigente así como la acción de manera descoordinada atentará contra la supervivencia de la organización. Entre las varias características que distinguen a una organización se cuentan: conjunto de personas con recursos, objetivos asignados, normas y orden jerárquico establecido, satisfacción de necesidades, producción o venta de bienes o servicios, transmisión de cultura, generación de trabajo, creación, conservación y transmisión de conocimiento, entre otras.

II.

ORGANIZACIÓN EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO:

Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad. La Administración es un arte cuando interviene los conocimientos empíricos. Sin embargo, cuando se utiliza conocimiento organizado, y se sustenta la práctica con técnicas, se denomina Ciencia. Las técnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, métodos para lograr un determinado resultado con mayor eficacia y eficiencia. A partir de estos conceptos nace el Proceso Administrativo, con elementos de la función de Administración que Fayol definiera en su tiempo como: Prever, Organizar, Comandar, Coordinar y Controlar. Dentro de la línea propuesta por Fayol, los autores Clásicos y neoclásicos adoptan el Proceso Administrativo como núcleo de su teoría; con sus Cuatro Elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar. Se refiere a planear y organizar la estructura de órganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuación de los medios (órganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una función individual de coordinar, sin embargo

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parece más exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo. Autores como Urwick define el proceso administrativo como las funciones del administrador, con siete elementos, los cuales son:  Investigación  Planificación  Coordinación  Control  Previsión  Organización  Comando Koontz y O´Donnell define el Proceso Administrativo con cinco elementos:  Planificación  Designación de Personal  Control  Organización  Dirección Miner     

define el Proceso Administrativo con cinco elementos: Planificación Organización Dirección Coordinación Control

La administración comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el método, los principios y las técnicas de esta disciplina, correctamente. En su concepción más sencilla se puede definir el proceso administrativo como la administración en acción, o también como el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral. La Administración es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las Organizaciones les sirven a las personas que afectan. Entonces la organización consiste en dividir el trabajo y así determinar las actividades para alcanzar los objetivos planeados.  

Departamentalización: Agrupar las actividades en una estructura lógica. Cargos: Designar a las personas para que ellos las lleven a cabo. Coordinar los esfuerzos.

Podemos distinguir:

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  

Diseño organizacional: Es el alcance de la organización, a nivel global: abarca la empresa en su totalidad. Diseño Departamental: Es la organización que abarca cada departamento de la empresa. Diseño de cargo o tareas: Es la organización enfocada hacia cada tarea, actividad u operación específica y está constituido por la descripción y el análisis de cargo.

El éxito que puede tener la Organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende en gran medida, de sus gerentes. Si estos realizan debidamente su trabajo, es probable que la organización alcance sus metas, por lo tanto se puede decir que el Desempeño Gerencial se mide de acuerdo al grado en que los gerentes cumplen la secuencia del Proceso Administrativo, logrando una Estructura Organizacional que la diferencia de otras Organizaciones. Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una estructural, en la que a partir de uno o más fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de estructuración. A estas dos fases se les llama: mecánica y dinámica de la administración. La mecánica administrativa es la parte teórica de la administración en la que se establece lo que debe hacerse, y la dinámica se refiere a cómo manejar el organismo social.

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La función de organización consta relacionadas, como las siguientes:    

de

un

número

de

actividades

Definición de las tareas. Selección y colocación de los empleados. Definir autoridad y responsabilidad. Determinar relaciones de autoridad-responsabilidad.

III.

ORGANIZACIÓN ESTRUCTURAL:

A. Concepto e Importancia: En un sentido amplio, organización es todo conjunto de personas relacionadas para alcanzar un fin o una meta. En un sentido estricto, organización es una estructura, configurada en base a relaciones internas y externas predeterminadas, entre personas o grupos de personas que trabajan para realizar un objetivo claramente definido. Esa estructura marca cómo se distribuye el trabajo, cómo se agrupan las personas en unidades de actividad específica y las unidades en entidades mayores, qué poder tiene cada uno, de quien depende, a quien dirigirse si surgen problemas, etc. El diseño y rediseño periódico de esa estructura lo realizan los directivos de la organización, en ejercicio de una de sus funciones: la función de organización estructural. De modo que la palabra organización se emplea para designar dos conceptos diferentes aunque relacionados: el de unidad social o conjunto de personas relacionadas con cierto orden para alcanzar un fin; y el de una función administrativa, una fase del proceso de administración, que básicamente consiste en determinar funciones y tareas, establecer unidades de trabajo y departamentos, y la forma en que se van a comunicar; y en rediseñar toda esa estructura cuando las circunstancias internas o externas lo hagan aconsejable. En las ciencias de la gestión de organizaciones, el concepto de organización implica siempre una estructura pensada y diseñada con finalidades concretas, y formalizada en base a puestos y funciones definidos, como una combinación sistemática de personas y grupos para alcanzar uno o varios objetivos específicos. Se considera en este campo que toda organización debe presentar las siguientes características:   

Que tenga un propósito claramente definido. Que esté compuesta por personas. Que todas las personas que la integran tengan funciones para desarrollar tareas específicas, que definan sus comportamientos.

Una organización no es un mero grupo social. Se diferencia por la formalización de su estructura, y por la precisión con que están definidos sus objetivos y las actividades destinadas a alcanzarlos.

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La esencia de toda organización está en la vigencia simultánea de dos necesidades, relacionadas con sus tareas complejas, que no pueden ser realizadas por una sola persona:  

La necesidad de la división del trabajo entre distintas personas o unidades de trabajo. La necesidad de la coordinación de las actividades para alcanzar los objetivos propuestos con eficacia y eficiencia.

La idea básica de la división del trabajo es dividir una actividad compleja en tareas más pequeñas, simples y especializadas, que puedan agruparse en puestos de trabajo especializados, con una carga acorde a las posibilidades de una persona, cuya capacitación se simplifica y cuyo desempeño se perfecciona por la repetición. En esa división de tareas tenemos que tener en cuenta la complejidad de las actividades, o sea el grado de especialización que requieren; y la diferenciación, o sea la cantidad de subsistemas con atributos particulares, en función de las exigencias del entorno interno y externo. Esa diferenciación es vertical u horizontal. La diferenciación vertical se refiere a la jerarquía de mando de la organización, en niveles descendentes de autoridad y responsabilidad desde la dirección, las gerencias, los mandos medios, la supervisión directa, hasta los operadores. Según esa diferenciación vertical se establecen los niveles de mando y las áreas de ejercicio legítimo de la autoridad, entendida como atributo del puesto y no de la persona, que establece las bases y directivas para realizar las tareas, desarrolla los mecanismos de control y en definitiva, busca asegurar el logro de los objetivos de la organización. La diferenciación horizontal parte de la especificidad de cada tarea y de su agrupamiento en puestos de trabajo, que a su vez se agrupan en unidades más o menos especializadas con funciones específicas, y estas en otras entidades mayores, en un proceso conocido como departamentalización. La idea básica de la coordinación de las actividades es articular todas esas funciones y tareas especializadas en cursos de acción coherentes, sin solapamientos ni vacíos, que conduzcan a las metas y objetivos. Los principales mecanismos de coordinación son los siguientes: 

 

La adaptación mutua, mecanismo muy simple, que se basa en la comunicación informal entre las personas que realizan en forma conjunta una tarea. La supervisión directa, o sea el control que una persona, dotada de idoneidad y autoridad, ejerce sobre la actividad de otras personas. La normalización, que consiste en la programación de las actividades a realizar, las que se especifican en sus menores detalles

IV.

TIPOS DE ORGANIZACIONES: Página 21

Las organizaciones son extremadamente heterogéneas y diversas, por tanto, dan lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones. Los principales tipos de organizaciones —clasificados según sus objetivos, estructura y características principales— se dividen en: 1) Organizaciones según sus fines, según el principal motivo que tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en: 



2)

Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno de sus principales fines generar una determinada ganancia o utilidad. Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir un determinado rol o función en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello.

Según su Formalidad.- es decir, según tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicación y el control. Estas se dividen en: A. ORGANIZACIONES FORMALES: Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicación y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explícita dónde y cómo se separan personas y actividades y cómo se reúnen de nuevo. Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o más de los siguientes tipos de organización: 

Organización Lineal: Constituye la forma estructural más simple y antigua. El nombre organización lineal significa que existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ahí su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su área de competencia, pues las líneas de comunicación son estrictamente establecidas. Es una forma de organización típica de pequeñas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones. Ventajas: Estructura simple, delimitación de la responsabilidad de cada órgano, la facilidad de implementación, su estabilidad. Desventajas: Mando autocrático, rigidez y la inflexibilidad, la falta de especialización.

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

Organización Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones, para ello busca reducir las actividades que realiza un gerente y dividirlas. Ventajas: Es la supervisión técnica, debido a la especialización de los órganos, y a las comunicaciones directas Desventajas: La múltiple subordinación, que provoca dilución de la autoridad de mando, tendencia a la competencia entre los diferentes especialistas



Organización Línea-Staff: El tipo de organización línea-staf es el resultado de la combinación de los tipos de organización lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas. En la organización línea-staf, existen características del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional más complejo y completo. En la organización linea-staf coexisten órganos de línea (órganos de ejecución) y Página 21

de asesoría (órganos de apoyo y de consultoría) manteniendo relaciones entre sí. Los órganos de línea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los órganos de staf prestan asesoría y servicios especializados. Ventajas: Oferta interna de asesoría especializada manteniendo el principio de unidad demando y la actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y staf. Desventajas: Conflicto entre los órganos operativos y la dificultad para mantener el equilibrio dinámico entre el poder de los órganos de línea y el poder de los staf.

B. ORGANIZACIONES INFORMALES: Este tipo de organizaciones consiste en medios no oficiales pero que influyen en la comunicación, la toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organización.

V.

PROCESO ADMINISTRATIVO:

A. Introducción: El proceso administrativo se entiende, cómo el conjunto de funciones que tienen como resultado final, el cumplimiento de los objetivos de una organización.

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Las funciones del proceso se ejercen en consonancia, desde todos los niveles de gestión: macro-gestión; meso-gestión; micro-gestión. El proceso administrativo no es lineal. Más bien se podría visualizar en círculo ya que, cada función se integra con el resto y el conjunto de la integración se observa en los resultados de la gestión. La gestión empresarial combina las funciones del proceso administrativo, adaptándolas a las condiciones de cada mercado. En concreto en sanidad, dentro de las empresas del sector servicios sanitarios (hospitales, centros de atención primaria….) se puede observar la adaptación de cada una de las funciones del proceso a las características específicas del entorno que, se detallan en los apartados siguientes.

B. Funciones del proceso administrativo y gestión sanitaria: B.1 Planificación: B.1.1 Concepto: La planificación es un proceso continuo de provisión de recursos y servicios necesarios para conseguir los objetivos determinados según un orden de prioridad establecido, permitiendo elegir la o las soluciones entre muchas alternativas. La elección toma en consideración el contexto de dificultades internas y externas; conocidas en el presente o predecibles en el futuro. (Pinault). B.1.2 Objetivo de la planificación sanitaria: El objetivo de los procesos de planificación sanitaria es incrementar el nivel de salud de la población. En planificación se usan definiciones operativas de salud mediante indicadores de mortalidad, morbilidad, factores de riesgo e incapacidad. B.1.3 Características de la planificación:  



Tiene carácter prospectivo. Es decir concierne al futuro Debe de existir una relación plausible de causalidad entre acciones y resultados: Las decisiones que se tomen en planificación siempre tienen que estar relacionadas con el objetivo que se pretenda conseguir. Está orientada a la acción: Es un proceso continuo y dinámico que debe estar orientado a la acción con el fin de conseguir cambiar (para mejorar) la situación actual. No debe ser un documento teórico que se archiva y nadie usa en el día a día y debe en todo ir acompañada en cualquier caso de la dotación de recursos necesarios para llevar a cabo lo planificado. Página 21



Naturaleza multidisciplinar: Debe realizarse por profesionales de diferentes disciplinas ya que las diferentes perspectivas de los mismos enriquecen el proceso planificador y permite obtener mejores resultados tanto en el análisis como en la ejecución de lo planificado. (Médicos, Enfermeros, Economistas, Sociólogos, Gestores, etc.)

B.1.4 Dificultades de la planificación: 

  





Falta de información formal ya que en numerosas ocasiones los datos necesarios para planificar no están disponibles y hacer estudios específicos para conseguirlos puede ser muy caro o imposible. Necesidades superiores a los recursos disponibles. La gestión cotidiana ocupa todo el tiempo, lo que lleva a solucionar puntualmente los problemas sin reflexionar sobre su origen. Tendencia a usar soluciones ensayadas en otros contextos donde han dado resultado, debe siempre tenerse en cuenta el entorno en el que trabajamos, no siempre las soluciones son útiles sin un proceso de adaptación a la propia realidad. El entorno se modifica rápidamente, la sociedad avanza rápido y los cambios en las pautas culturales son cada vez mayores y hacen que debamos cambiar nuestras formas de trabajar si queremos dar respuesta a las necesidades sociales. Existencia de grupos de presión el planificador no está solo, la sociedad le va a exigir que dé una respuesta adecuada y que tenga en cuenta lo que opinan los diferentes grupos sociales, por lo que la participación es importante, no se puede planificar de forma aislada.

B.2. Tipos de planificación: B.2.1. Normativa o de políticas: Establece la misión de la organización, tiene una perspectiva temporal basada en el largo plazo, define la misión, visión y valores, estableciendo la orientación general hacia la que debe encaminarse la organización. B.2.2. Estratégica: Delimita los fines de la organización, decide las prioridades de acción y las alternativas entre las diferentes orientaciones que se pueden tomar en el futuro para ello establece los planes de acción para conseguir los objetivos realizando un análisis interno de la organización y un análisis del entorno en el que se desenvuelve la misma y estableciendo a partir de ellos las estrategias que se consideran más adecuadas. B.2.3. Táctica o estructural: Elabora los programas y proyectos para conseguir los fines de la organización, previamente definidos en la fase de planificación estratégica, estableciendo los objetivos generales y específicos y estructurando las actividades y los recursos necesarios para conseguir los objetivos. Página 21

Los programas tienen vocación de continuidad en el largo plazo y los proyectos se plantean a más corto plazo y con una estructura más flexible. B.2.4. Operativa: Establece los objetivos operacionales y define como se van a desarrollar las actividades, el calendario de ejecución de las mismas, como se gestionarán los recursos y quién será el responsable de cada una de las actividades.

B.3. Etapas del proceso de planificación sanitaria:

PLANEACIÓN Y PLANIFICACIÓN A. PLANEACION: O planteamiento es la acción y efecto de planear, es decir, trazar un plan. Implica tener uno o varios objetivos a cumplir, junto con las acciones requeridas para que este objetivo pueda ser alcanzado. Como un proceso de toma de decisiones la planeación está formada por varias etapas. En principio hay que identificar el problema. Se continúan con el desarrollo de alternativas, para seleccionar la más conveniente. Recién es posible comenzar con la ejecución del plan. Cabe destacar que la planeación se realiza casi a todo momento de la vida. La planeación puede ser a corto, mediano y largo plazo, de acuerdo a su especificidad y frecuencia de uso, se habla de planeación específica, técnica o permanente, por último al considerar su amplitud puede dividirse en, planeación estratégica, táctica, operativa o normativa. Por otra parte la actitud tomada dentro de la planeación puede clasificarse en reactiva (cuando las acciones se focalizan en el seguimiento del estado actual de la organización), activa (propone cambios para tener vigente a la organización) o interactiva (se orienta para tener el control sobre el futuro).

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La planeación es la determinación de lo que va a hacerse, incluye decisiones de importancia, como el establecimiento de políticas, objetivos, redacción de programas, definición de métodos específicos, procedimientos y el establecimiento de las células de trabajo y otras más. De ésta manera, la planeación es una disciplina prescriptiva (no descriptiva) que trata de identificar acciones a través de una secuencia sistemática de toma de decisiones, para generar los efectos que se espera de ellas, o sea, para proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para lograrlo. En otras palabras la planeación es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo. Es un instrumento que usa el hombre sabio; más cuando lo manejan personas que no lo son, a menudo se convierte en un ritual incongruente que proporciona, por un rato, paz a la conciencia, pero no en el futuro buscado.  Se utiliza la capacidad de la mente humana para plantear fines y objetivos.  Involucra la toma de decisiones anticipada en su proceso.  Prevé las consecuencias futuras de las acciones a tomar.  Prevé la utilización de los recursos disponibles con el fin de obtener la máxima satisfacción.  Comprende todo el proceso desde el análisis de las situaciones hasta llegar a la toma de decisiones.  Incluye metodologías para la recolección de información, programación, diagnóstico, pronóstico, avances y medidas de resultados. La planeación tendrá que adaptarse a las características de la empresa y de la situación en que se realiza.

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A.1 Etapas de la Planeación:

B. PLANIFICACIÓN: Implica además un proceso de toma de decisiones, un proceso de previsión (anticipación), visualización (representación del futuro deseado) y de predeterminación (tomar acciones para lograr el concepto de adivinar el futuro). Todo plan tiene tres características: primero, debe referirse al futuro, segundo, debe indicar acciones, tercero, existe un elemento de causalidad personal u organizacional: futurismo, acción y causalidad personal u organizacional son elementos necesarios de todo plan. Se trata de construir un futuro deseado, no de adivinarlo.

B.1 Clases de planificación y Características: Existen diversas clasificaciones acerca de la planificación. Según Stoner, los gerentes usan dos tipos básicos de planificación. La planificación estratégica y la planificación operativa. La planificación estratégica está diseñada para satisfacer las metas generales de la organización, mientras la planificación Página 21

operativa muestra cómo se pueden aplicar los planes estratégicos en el quehacer diario. Los planes estratégicos y los planes operativos están vinculados a la definición de la misión de una organización, la meta general que justifica la existencia de una organización. Los planes estratégicos difieren de los planes operativos en cuanto a su horizonte de tiempo, alcance y grado de detalle.

B.2 Pasos del proceso de planificación: El proceso de planeación incluye cinco pasos principales (Cortés, 1998): I. II. III. IV. V.

definición de los objetivos organizacionales; determinar donde se está en relación a los objetivos; desarrollar premisas considerando situaciones futuras; identificar y escoger entre cursos alternativos de acción; puesta en marcha de los planes y evaluar los resultados.

B.3 Relación entre la Planificación y el Control: La planificación proporciona estándares (indicadores) de control contra los cuales puede medirse el desempeño. Si existe una desviación significativa entre el desempeño real y el planeado, puede tomarse una acción correctiva. Un ejemplo claro de los planes empleados como estándares de control se puede encontrar en los presupuestos. Estos presupuestos proporcionan la base para estándares continuos de control durante todo el año de operaciones. Si el desempeño real no corresponde estrictamente al desempeño planeado y presupuestado, hace que se aplique una acción correctiva. Desde un punto de vista muy general puede considerarse que todo proyecto tiene tres grandes etapas: 

Fase de planificación. Se trata de establecer cómo el equipo de trabajo deberá satisfacer las restricciones de prestaciones, planificación temporal y coste. Una planificación detallada da consistencia al proyecto y evita sorpresas que nunca son bien recibidas.



Fase de ejecución. Representa el conjunto de tareas y actividades que suponen la realización propiamente dicha del proyecto, la ejecución de la obra de que se trate. Responde, ante todo, a las características técnicas específicas de cada tipo de proyecto y supone poner en juego y gestionar los recursos en la forma adecuada para desarrollar la obra en cuestión. Cada tipo de proyecto responde en este punto a su tecnología propia, que es generalmente bien conocida por los técnicos en la materia.



Fase de entrega o puesta en marcha. Como ya se ha dicho, todo proyecto está destinado a finalizarse en un plazo predeterminado, culminando en la entrega de la obra al cliente o la puesta en marcha Página 21

del sistema desarrollado, comprobando que funciona adecuadamente y responde a las especificaciones en su momento aprobadas. Esta fase es también muy importante no sólo por representar la culminación de la operación sino por las dificultades que suele presentar en la práctica, alargándose excesivamente y provocando retrasos y costes imprevistos. A estas tres grandes etapas es conveniente añadir otras dos que, si bien pueden incluirse en las ya mencionadas, es preferible nombrarlas de forma independiente ya que definen un conjunto de actividades que resultan básicas para el desarrollo del proyecto: 

Fase de iniciación. Definición de los objetivos del proyecto y de los recursos necesarios para su ejecución. Las características del proyecto implican la necesidad de una fase o etapa previa destinada a la preparación del mismo, fase que tienen una gran trascendencia para la buena marcha del proyecto y que deberá ser especialmente cuidada. Una gran parte del éxito o el fracaso del mismo se fragua principalmente en estas fases preparatorias que, junto con una buena etapa de planificación, algunas personas tienden a menospreciar, deseosas por querer ver resultados excesivamente pronto.



Fase de control. Monitorización del trabajo realizado analizando cómo el progreso difiere de lo planificado e iniciando las acciones correctivas que sean necesarias. Incluye también el liderazgo, proporcionando directrices a los recursos humanos, subordinados (incluso subcontratados) para que hagan su trabajo de forma efectiva y a tiempo.

En conclusión si una organización aspira a permanecer sana debe plantearse objetivos realistas. La planificación está comprometida en la fijación de los objetivos de la organización y en las formas generales para alcanzarlos. La opción frente a la planificación es la actividad aleatoria, no coordinada e inútil. Los planes efectivos son flexibles y se adaptan condiciones cambiantes. Debe hacerse notar que ni la planificación estratégica ni la operativa es un esfuerzo ocasional si se quiere que sea efectiva y logre los resultados deseados. Más bien es un círculo continuo que nunca debe terminar en una organización; debe ser vigilada periódicamente, revisada y modificada de acuerdo con los resultados internos, y externos y los eventos.

C.PLAN ESTRATÉGICO: C.1. Definición: El plan estratégico es un documento en el que los responsables de una organización (empresarial, institucional, no gubernamental, deportiva,...) reflejan cual será la estrategia a seguir por su compañía en el medio plazo. Página 21

Por ello, un plan estratégico se establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 años (por lo general, 3 años). Aunque en muchos contextos se suelen utilizar indistintamente los conceptos de plan director y plan estratégico, la definición estricta de plan estratégico indica que éste debe marcar las directrices y el comportamiento para que una organización alcance las aspiraciones que ha plasmado en su plan director. Por tanto, y en contraposición al plan director, un plan estratégico es cuantitativo, manifiesto y temporal. Es cuantitativo porque indica los objetivos numéricos de la compañía. Es manifiesto porque especifica unas políticas y unas líneas de actuación para conseguir esos objetivos. Finalmente, es temporal porque establece unos intervalos de tiempo, concretos y explícitos, que deben ser cumplidos por la organización para que la puesta en práctica del plan sea exitosa. En el caso concreto de una empresa comercial, el plan estratégico debe definir al menos tres puntos principales: Objetivos numéricos y temporales, no son válidos los objetivos del tipo "Maximizar las ventas de este año", ya que estos no especifican una cifra y una fecha. Lo correcto sería, por ejemplo, un objetivo del tipo: "Conseguir que las ventas asciendan a 100.000 € antes de diciembre del presente ejercicio". Políticas y conductas internas, son variables sobre las que la empresa puede influir directamente para favorecer la consecución de sus objetivos. Por ejemplo: "Establecer una política de tesorería que implique una liquidez mínima del 15% sobre el activo fijo". Relación de acciones finalistas, son hechos concretos, dependientes de la empresa, y que están encaminados a solucionar una casuística específica de la misma. Por ejemplo: "Iniciar una campaña de publicidad en diversos medios: TV, radio, prensa, para apoyar la promoción de un nuevo producto". Suele ser común, en el ámbito de los negocios, complementar un plan estratégico empresarial con uno o varios planes operativos. También en el ámbito de la administración de empresas es posible referirse a la "consistencia estratégica". De acuerdo con Arieu (2007), "existe consistencia estratégica cuando las acciones de una organización son coherentes con las expectativas de la Dirección, y éstas a su vez lo son con el mercado y su entorno".

C.2. Etapas: Un plan estratégico se compone en general de varias etapas: Etapa 1: Análisis de la situación. 

Permite conocer la realidad en la cual opera la organización. Página 21

Etapa 2: Diagnóstico de la situación. 

Permite conocer las condiciones actuales en las que desempeña la organización, para ello es necesario entender la actual situación (tanto dentro como fuera de la empresa).

Etapa 3: Declaración de objetivos estratégicos. 

Los Objetivos estratégicos son los puntos futuros debidamente cuantificables, medibles y reales; puestos que luego han de ser medidos.

Etapa 4: Estrategias corporativas. 

Las estrategias corporativas responden a la necesidad de las empresas e instituciones para responder a las necesidades del mercado (interno y externo), para poder "jugar" adecuadamente, mediante "fichas" y "jugadas" correctas, en los tiempos y condiciones correctas.

Etapa 5: Planes de actuación. 

La pauta o plan que integra los objetivos, las políticas y la secuencia de acciones principales de una organización en todo coherente.1

Etapa 6: Seguimiento. 

El Seguimiento permite "controlar" la evolución de la aplicación de las estrategias corporativas en las Empresas u organizaciones; es decir, el seguimiento permite conocer la manera en que se viene aplicando y desarrollando las estrategias y actuaciones de la empresa; para evitar sorpresas finales, que puedan difícilmente ser resarcidas.

Etapa 7: Evaluación. 

La evaluación es el proceso que permite medir los resultados, y ver como estos van cumpliendo los objetivos planteados. La evaluación permite hacer un "corte" en un cierto tiempo y comparar el objetivo planteado con la realidad. Existe para ello una amplia variedad de herramientas. Y es posible confundirlo con otros términos como el de organizar, elaborar proyecto etc.

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C.3.- Consultorías de Estrategia: Los Planes Estratégicos suelen ser implementados mediante los aportes de las Consultorías de Estrategia. En este sentido hay dos categorías de prestadores de estos servicios: 1. Profesionales Independientes: Suelen ser graduados de carreras vinculadas a la Administración, los cuales asisten a las empresas para el desarrollo de los mismos. El principal beneficio es la agilidad para desarrollarlo, el coste en general más reducido y la necesaria implicación de un consultor "senior". El principal inconveniente es la falta de estructura de estos profesionales para hacer frente a las necesidades complejas de un proceso de este tipo. Por esto esta alternativa suele ser tomada por empresas de menor tamaño. 2. Firmas de Consultoría: Son organizaciones especializadas en el tema, y dentro de sus tareas se encuentra el diseño y puesta en marcha de estos planes. El principal beneficio es aprovechar la experiencia y los modelos de trabajo ya probados, así como garantizarse una continuidad gracias a contar con una estructura. Los principales inconvenientes son el elevado coste (derivado de la mayor infraestructura), que en ocasiones las grandes consultoras aprovechan las metodologías probadas para dejar la elaboración del plan estratégico en manos de consultores "junior", y que la mayoría no se involucra directamente en el logro de los resultados sino en el diseño de estos planes solamente (no todas las firmas actúan así, pero sí la mayoría). Esta alternativa suele ser tomada por organizaciones y empresas de mediano y gran tamaño.

CONCLUSIONES: Página 21

1. Del presente trabajo podemos concluir que el rasgo esencial de cualquier tipo de organización y que sí o sí debe observar para que exista y luego subsista, es que las personas que la integran se comuniquen y estén de acuerdo en actuar de forma coordinada en el logro de los objetivos propuestos que los lleven a cumplir efectiva y satisfactoriamente con su misión. 2. La organización nos permite llegar de mejor manera a lo establecido y poder cumplir con los objetivos. 3. Organización se emplea para designar dos conceptos diferentes: el de unidad social o conjunto de personas relacionadas con cierto orden para alcanzar un fin; y el de una función administrativa, una fase del proceso de administración. 4. la primera función de la administración es la planeación, abarca el desarrollo sistemático de las acciones necesarias para la selección de objetivos y las formar para alcanzarlos. La planificación implica además un proceso de toma de decisiones, un proceso de previsión, visualización y de predeterminación, además, proporciona estándares (indicadores) de control contra los cuales puede medirse el desempeño. 5. El plan estratégico refleja la estrategia de organización a seguir, es cuantitativo, temporal, manifiesto y buscar conseguir los objetivos del programa con la mayor eficiencia posible.

BIBLIOGRAFÍA: 1. La Planificación Sanitaria: Conceptos, Métodos, Estrategias. PINAULT R, ; DAVELUY C. Ed. MASSON, 1987 2. 2. Dirección Estratégica. JOHNSON G, SHOLES K. Ed. PRENTICE HALL, 2001 3. 3. Dirección y Planificación Estratégica en las empresas y organizaciones: Fernández A. Ed. Díaz de Santos, 2004. 4. Emus Jorge, Aragües Valentín, Lucioni María et al. ADMINISTRACIÓN HOSPITALARIA y de organizaciones de Atención de la Salud. Editorial Corpus Argentina 2009. Páginas 62 - 65.

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