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• Miguel Verdugo

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Título de la tarea Balanced Scorecard y Costeo Basado en Actividades Nombre Alumno Cristian Franco Verdugo Carvajal Nombre Asignatura Control de Gestión Instituto IACC 28/02/2021

Desarrollo ITEM I: Características y objetivos de Balanced Scorecard y Costeo basado en actividades El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de mando integral, fue creado por Robert S. Kaplan y David P. Norton, quienes evidenciaron que las empresas, con solo los indicadores que entregaba la contabilidad financiera, no podían alcanzar el éxito, ya que la contabilidad es el registro de hechos pasados, por lo tanto, estos indicadores no podían prever el futuro ni menos tener un alcance global respecto a todo lo que constituye una organización además de solo las finanzas.

OBJETIVO Y VENTAJAS DEL BALANCED SCORECARD El objetivo del BSC, según Kaplan y Norton (1996), es convertir a la estrategia de una empresa en acción y resultados, esto a través de la conexión de los objetivos de cada perspectiva (finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento).

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE BALANCED SCORECARD

Ventajas • Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

• Comunicación efectiva del cumplimiento de los objetivos.

• Redefinición de la estrategia en base a resultados.

• Traducción de la visión y de la estrategia en acción.

• Orientación hacia la creación de valor. • Integración de la información de las diversas áreas de negocio.

• Mejora de la capacidad de análisis y de la toma de decisiones.

Desventajas • Objetivos estratégicos de muy alto nivel, difíciles de medir.

• Poca importancia al ejecutar los proyectos estratégicos debido a que no son urgentes.

• Mala interpretación de la estrategia en los niveles bajos de la organización.

Estructura El Balanced Scorecard se compone de cuatro perspectivas de acción y objetivos, estando plenamente alineados con el centro donde se encuentra la visión y estrategia de la empresa.

Perspectiva finanzas: referente a los rendimientos sobre inversiones, valor añadido económico y la forma en que se consiguen los recursos. Perspectiva clientes: referente a la satisfacción y retención de los clientes y la cuota de mercado que la empresa posea. Perspectiva procesos internos: referente a calidad, tiempos de respuesta y de producción, coste e introducción de nuevos productos. Perspectiva formación y crecimiento: referente a los recursos humanos su satisfacción y motivación, los trabajadores son los encargados de dar valor agregado a las empresas.

En el BSC cada perspectiva se desglosa de la siguiente forma: Objetivos: lo que desea lograrse. Medidas: indicador de evaluación. Metas: medida mínima de lo que desea lograrse expresada en moneda, porcentaje, etc. Desempeño: resultado de lo evaluado.

COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES Corresponde a un modelo elaborado para medir los costos y el desempeño de una empresa. Consiste en la identificación de los costos indirectos a través de la localización de todas las actividades, los que son asignados a los productos mediante cost-drivers. Para mayor entendimiento es necesario conocer algunos conceptos claves que emanan de la definición. Recursos: son elementos económicos utilizados en la realización de actividades. Estos pueden ser energía eléctrica, materiales, remuneraciones, comisiones, etc. Objetos de costo: es la razón para realizar una actividad. Incluye productos/servicios, clientes, proyectos, contratos, áreas geográficas, etc. (Lizana, 2002) Actividades: conjunto de tareas relacionadas, de las cuales se obtiene un output (salida). Algunos ejemplos de actividades son: negociar precios, recepcionar materiales, empaquetar un producto terminado, facturar, diseñar un nuevo producto, etc. Proceso: conjunto de actividades encadenadas que interactúan entre sí para la consecución de un objetivo. Algunos ejemplos de procesos son: compras, fabricación, ventas, finanzas, etc

Cost-drivers: es un factor o criterio para asignar costos. Corresponde a fórmulas que determinarán el porcentaje de costo que debe asignarse desde los recursos a las actividades, o desde las actividades a los objetos de costos.

OBJETIVOS DEL MODELO DE COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES Asignar los costos indirectos a los productos y servicios. Análisis de la rentabilidad. Obtener costos por líneas de producción. Controlar y gestionar los costos. Obtener precisión en el cálculo de los costos

VENTAJAS DEL MODELO Constituye un modelo que entrega bases comprensibles para el cálculo y gestión de costos. A través de los cost-drivers, se logra una distribución más equitativa de los costos, en comparación con el sistema de costeo directo y absorción. Aprender a pensar en nuevos términos (actividades, recursos, objetos de costos, drivers). Se optimizan actividades dentro de la cadena de valor de las empresas con un enfoque de procesos en vez de áreas funcionales. Enseña al personal de las empresas a utilizar la información del modelo mejorando el uso de los recursos y la rentabilidad. Facilita el control de los costos indirectos de fabricación. Permite realizar proyecciones financieras. Mide el desempeño de trabajadores y departamentos

DESVENTAJAS DEL MODELO Dificultad para elegir los cost-drivers, se debe tener mucha experiencia. Consume gran parte de los recursos en las fases de diseño e implementación. El sistema es muy costoso de implementar, tanto en recursos como en tiempo. Requiere mucha capacitación y esfuerzo para lograr una adecuada implementación

El Balanced Scorecard y el modelo de costos basados en actividades, constituyen dos instrumentos modernos que ayudan a gestionar de manera eficiente las organizaciones, a través de sistémicos procesos llevados a cabo; el primero, enfocado a la estrategia de la empresa en todos sus ámbitos y, el segundo, proporcionando un sistema que permite establecer con exactitud los costos de los productos. Si bien ambos instrumentos tienen un alto nivel de complejidad en su implementación, su uso en las empresas ayudará a mejorar el nivel de los procesos en forma integral. ITEM II: Balanced Scorecard Considerando la empresa donde usted trabaja, o la empresa que le gustaría formar en un futuro, elabore un Balanced Scorecard considerando sus cuatro perspectivas. Recuerde considerar objetivos medibles y además utilizar para su elaboración, los cuadros presentados en los contenidos de la semana 6

En la Empresa de cerveza artesanal utilizare este método para alcanzar los objetivos estratégicos Perspectiva Cliente: Tenemos que mostrar al mercado que nuestros productos son de calidad superior a la competencia.

Objetivos Aumentarla

PERSPECTIVA CLIENTES Medidas Metas Evaluaciones post Evaluación de

Desempeño Evaluación final del 70%

satisfacción

atención de los

satisfacción de un

de los

usuarios

mínimo de 60%

Aumentar

Aumento de

Aumento de 10% en

Incremento en evaluaciones del 12

Marca

evaluaciones

evaluaciones

%

usuarios

cerveza Perspectiva Financiera: Aumentar la rentabilidad

Objetivos Aumento

Medidas Crecimiento de

compra de

ingresos

PERSPECTIVA FINANZAS Metas Desempeño Ingresos por Ingresos por $120.000.000 $100.000.000

botellas de vidrio para elaboración Optimizar de mejor Reducción de un 30% manera el dinero que aporta los socios reduciendo los costos

Reducción de un 29%

Perspectiva procesos internos: Mejoramiento de activos fijos y tiempos de elaboración

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS Medidas Metas Desempeño Mantenciones 50 botellas por día 40 botellas finales

Objetivos Mejora de equipamient

preventivas y

oy

correctivas cada

maquinaria

vez que sean

de

necesarias

elaboración Disminución

Programas internos

Disminución a un

en tiempo de

de trabajos

1dia

Disminuye a 1 día

elaboración

Objetivos Capacitación

PERSPECTIVA FORMACION Y CRECIMENTO Medidas Metas Desempeño Formación interna 400 horas mensuales 250 horas mensuales

al personal Índice de

y externa Disminución de

Disminución de un

rotación de

rotación de

50%

personal

personal

Disminución de un 15%

ITEM III: Costeo basado en actividades COSTO DE LOS PRODUCTOS Detalle Material directo

Comedor $2.500

Sofa $1.500

Costo mano de obra directa

$170

$300

(unitaria) Horas de mano de obra directa 7

5

por producto Volumen esperado

30 unidades

70 unidades

COSTO POR ACTIVIDAD Actividad

Generador

Costo

de costos

Unidades

Unidades

Tasa costo

indirecto de de

de

de

indirecto

actividad

actividad

actividad

actividad

producto

producto

totales

xx 3.000

yy 600

3.600

$550.000

Unidades

Corte de

Cantidad

madera

de cortes

Armado

de madera Horas de

Estructura Lijado

armado Horas de

$450.000

800

Tapizado

lijado Horas de

$2.000.000

900

corte $500.000

300

300

600

$833 por

450

1.250

hora $360 por

2.500

3.400

hora $588 por

tapizado Costo

hora $3.500.000

indirecto total TASA COSTO INDIRECTO Actividad

$153 por

Tasa costo

Unidades

Costo

Unidades

Costo

indirecto

de

asignado

De

asignado

actividad

producto

actividad

producto

producto

xx

producto

yy

459.000

yy 600

91.800

Corte

$153

xx 3000

madera Armado

$833

300

249.900

300

249.900

$360 $588

800 900

288.000 529.200 1.526.100

450 2.500

162.000 .1.470.000 1.973.700

estructura Lijado Tapizado Costo indirecto total

Formula: 1.526.100

/ 70 = 21.801

1.973. 700

/ 30 = 65.790

Detalle Material Directo Costo mano de obra directa

Comedor $2.500 $170

Sofa $1.500 $300

unitaria Costo indirecto Costo total por producto

$21.801 $24.471

$65.790 $67.590

Determinado cuadro se proyecta de la siguiente manera: Costo unitario para el comedor en $ 24.471 Costo unitario para el sofá en $ 67.590

Bibliografía [Guía IAAC, semana 6, Balanced Scorecard y Costeo Basado en Actividades]