• Author / Uploaded
• aacharles

Citation preview

© 2020 SCRUMstudy.com

1

© 2020 SCRUMstudy.com

2

Contenido Capítulo 1: Introducción .................................................................................................... 9 Descripción de Scrum ............................................................................................................... 9 Principios de Scrum........................................................................................................................................ 9 Aspectos de Scrum ....................................................................................................................................... 10 Procesos de Scrum ....................................................................................................................................... 11

Resumen de Scrum ................................................................................................................. 11 Ventajas de Scrum* ................................................................................................................ 12 Cuestionario sobre el capítulo ................................................................................................ 13

Capítulo 2: Organización................................................................................................. 15 Funciones centrales ................................................................................................................ 15 Función central: propietario del producto ................................................................................................... 15 Función central: Scrum Master .................................................................................................................... 17 Función central: Equipo Scrum .................................................................................................................... 19

Funciones no centrales ........................................................................................................... 23 Cuestionario sobre el capítulo ................................................................................................ 24

Capítulo 3: Justificación del negocio ................................................................................ 27 Responsabilidades de las funciones de Scrum en la justificación del negocio ............................ 28 Factores utilizados para determinar la justificación del negocio ............................................... 29 Técnicas de evaluación para la justificación del negocio .......................................................... 29 Herramientas para planificar el valor .......................................................................................................... 29 Justificación continua del valor .................................................................................................................... 30

Resumen de responsabilidades ............................................................................................... 31 Cuestionario sobre el capítulo ................................................................................................ 33

Capítulo 4: Calidad ......................................................................................................... 35 Definición de calidad .............................................................................................................. 35 Criterios de aceptación y la lista priorizada de pendientes del producto................................... 36 La figura 5-1 ilustra el concepto de criterios de aceptación con el flujo de incremento de producción. .... 37

Gestión de calidad en Scrum ................................................................................................... 39 Planificación de calidad ................................................................................................................................ 39 Integración continua y ritmo sostenible ...................................................................................................... 41 Control de calidad y garantía de calidad ...................................................................................................... 41

Resumen de responsabilidades ............................................................................................... 42 Cuestionario sobre el capítulo ................................................................................................ 45

Capítulo 5: Cambio ......................................................................................................... 47 Requisitos de cambio aprobados y rechazados ........................................................................ 47 Cambio en Scrum ................................................................................................................... 48 © 2020 SCRUMstudy.com

3

Equilibrio entre flexibilidad y estabilidad..................................................................................................... 48 Lograr la flexibilidad ..................................................................................................................................... 49 Cambios a un Sprint ..................................................................................................................................... 49 Impacto del cambio esperado en la duración del Sprint ............................................................................. 50 Administración cambios por medio del mantenimiento de la lista priorizada de pendientes del producto ..................................................................................................................................................................... 51 Administración de cambios durante la demostración y validez del Sprint .................................................. 51

Cuestionario sobre el capítulo ................................................................................................ 53

Capítulo 6: Riesgo ........................................................................................................... 55 ¿Qué es riesgo? ...................................................................................................................... 55 Riesgos y problemas ............................................................................................................... 55 Procedimiento de administración de riesgos ........................................................................... 55 Identificación del riesgo ............................................................................................................................... 56 Evaluación del riesgo ................................................................................................................................... 56 Técnicas de evaluación de riesgos: .............................................................................................................. 56 Mitigación de riesgos ................................................................................................................................... 58 Comunicación de riesgos ............................................................................................................................. 59

Minimizar riesgos mediante Scrum ......................................................................................... 59 Resumen de responsabilidades ............................................................................................... 60 Cuestionario sobre el capítulo ................................................................................................ 61

Capítulo 7: Introducción a las fases del proyecto Scrum ................................................... 63 Capítulo 8: Fase de inicio ................................................................................................ 65 Proceso 1: Crear la visión del proyecto .................................................................................... 65 Entradas ....................................................................................................................................................... 65 Herramientas ............................................................................................................................................... 66 Salidas .......................................................................................................................................................... 66

Proceso 2: Identificar al Scrum Master y al socio(s) ................................................................. 67 Entradas ....................................................................................................................................................... 67 Herramientas ............................................................................................................................................... 67 Salidas .......................................................................................................................................................... 68

Proceso 3: Formación del equipo Scrum .................................................................................. 68 Entradas ....................................................................................................................................................... 68 Herramientas ............................................................................................................................................... 69 Salidas .......................................................................................................................................................... 69

Proceso 4: Desarrollo de épica(s) ............................................................................................ 69 Entradas ....................................................................................................................................................... 70 Herramientas ............................................................................................................................................... 70 Salidas .......................................................................................................................................................... 70

Proceso 5: Creación de la lista priorizada de pendientes del producto...................................... 72 Entradas ....................................................................................................................................................... 72 Herramientas ............................................................................................................................................... 72 Salidas .......................................................................................................................................................... 73 © 2020 SCRUMstudy.com

4

Proceso 6: Realizar el plan de lanzamiento .............................................................................. 74 Entradas ....................................................................................................................................................... 74 Herramientas ............................................................................................................................................... 74 Salidas .......................................................................................................................................................... 75

Capítulo 9: Fase de plan y estimación.............................................................................. 77 Proceso 1: Elaborar historias de usuario .................................................................................. 77 Entradas ....................................................................................................................................................... 77 Herramientas ............................................................................................................................................... 78 Salidas .......................................................................................................................................................... 78

Proceso 2: Aprobar, estimar y asignar historias de usuarios ..................................................... 79 Entradas ....................................................................................................................................................... 79 Herramientas ............................................................................................................................................... 79 Salidas .......................................................................................................................................................... 80

Proceso 3: Elaboración de tareas ............................................................................................ 80 Entradas ....................................................................................................................................................... 81 Herramientas ............................................................................................................................................... 81 Salidas .......................................................................................................................................................... 81

Proceso 4: Estimar tareas ....................................................................................................... 81 Entradas ....................................................................................................................................................... 82 Herramientas ............................................................................................................................................... 82 Salidas .......................................................................................................................................................... 82

Proceso 5: Elaboración de la lista de pendientes del Sprint ...................................................... 83 Entradas ....................................................................................................................................................... 84 Herramientas ............................................................................................................................................... 84 Salidas .......................................................................................................................................................... 84

Capítulo 10: Fase de implementación .............................................................................. 87 Proceso 1: Crear entregables .................................................................................................. 87 Entradas ....................................................................................................................................................... 87 Herramientas ............................................................................................................................................... 89 Salidas .......................................................................................................................................................... 89

Proceso 2: Llevar a cabo el Standup diario............................................................................... 89 Entradas ....................................................................................................................................................... 90 Herramientas ............................................................................................................................................... 90 Salidas .......................................................................................................................................................... 91

Proceso 3: Mantenimiento de la lista priorizada de pendientes del producto ........................... 91 Entradas ....................................................................................................................................................... 91 Herramientas ............................................................................................................................................... 92 Salidas .......................................................................................................................................................... 92

Capítulo 11: Fase de revisión y retrospectiva ................................................................... 93 Proceso 1: Convocar Scrum de Scrums ............................................ Error! Bookmark not defined. Entradas ...........................................................................................................Error! Bookmark not defined. Herramientas ...................................................................................................Error! Bookmark not defined. Salidas ..............................................................................................................Error! Bookmark not defined.

© 2020 SCRUMstudy.com

5

Proceso 2: Demostración y validación del Sprint...................................................................... 93 Entradas ....................................................................................................................................................... 93 Herramientas ............................................................................................................................................... 93 Salidas .......................................................................................................................................................... 94

Proceso 3: Retrospectiva de Sprint .......................................................................................... 95 Entradas ....................................................................................................................................................... 95 Herramientas ............................................................................................................................................... 96 Salidas .......................................................................................................................................................... 96

Capítulo 12: Fase de lanzamiento ................................................................................... 97 Proceso 1: Envío de entregables ............................................................................................. 97 Entradas ....................................................................................................................................................... 97 Herramientas ............................................................................................................................................... 97 Salidas .......................................................................................................................................................... 98

Proceso 2: Retrospectiva del proyecto .................................................................................... 98 Entradas ....................................................................................................................................................... 98 Herramientas ............................................................................................................................................... 98 Salidas .......................................................................................................................................................... 99

Fases del proyecto Scrum - Cuestionario........................................................................ 101 Capítulo 13: Escalando Scrum ....................................................................................... 105 Escalabilidad de Scrum ......................................................................................................... 105 Transición a Scrum ............................................................................................................... 105 Resistencia al cambio ........................................................................................................... 106 Mapeo de funciones tradicionales a Scrum ........................................................................... 106 Importancia del apoyo ejecutivo ........................................................................................... 106

Lista de preguntas y revisión de registro de expectativas .............................................. 107

© 2020 SCRUMstudy.com

6

Reglas básicas y acuerdos de trabajo 

  



El presente curso tiene una duración de dos días. La clase da inicio diariamente a las 09:00 AM y continúa hasta las 05:00 PM. El personal docente permitirá algunos descansos durante el día. Los participantes deben llegar a tiempo al salón de clases y regresar de los descansos según se indique. Los teléfonos celulares deben permanecer apagados o en silencio. Se busca una participación total de parte de los estudiantes. Favor de incorporarse a las actividades y ejercicios según se instruya. AVISO: ¡Probablemente se divierta durante el curso! El material didáctico y demás recursos que estén a disposición de los estudiantes están sujetos a derechos de autor y son propiedad absoluta de SCRUMstudy. No se permite compartirlos, fotocopiarlos o distribuirlos. Deben ser utilizados únicamente por los estudiantes inscritos en la capacitación de SCRUMstudy.

Objetivos del curso   

Ofrecer un entendimiento sobre la filosofía y los principios de Scrum. Ofrecer un conocimiento básico de Scrum, incluyendo las funciones, reuniones y artefactos. Preparar a los estudiantes para que se sientan cómodos al momento de implementar Scrum en sus organizaciones, así como en el manejo de obstáculos y problemas comunes.

Resultados del curso  

   

Los estudiantes fácilmente podrán reconocer, definir y trabajar con los conceptos, ventajas y retos del marco Scrum. Los estudiantes estarán preparados para entender y desempeñarse en forma apropiada como parte de equipos Scrum en sus organizaciones, ayudando a estas a adoptar el marco Scrum. Además, los estudiantes desarrollarán un entendimiento de las demás funciones en Scrum. Los estudiantes participarán en simulaciones en las que presentarán un proyecto Scrum. Los estudiantes obtendrán el conocimiento y la habilidad correspondiente para anticipar problemas en sus respectivas organizaciones. Los estudiantes tendrán acceso a un examen en línea. Una vez aprobado el examen, se les enviarán su por correo.

Metodología del curso    

Nos comprometemos a ofrecer un curso altamente participativo que garantiza una alta retención de los conceptos y teorías. El curso fomenta el trabajo de los estudiantes a través de los conceptos en vez escucharlos únicamente. Ello permite la retención e internalización. Llevamos a cabo simulaciones y discutimos asuntos prácticos de implementación para todas las partes del flujo de Scrum. Los estudiantes trabajan sobre un estudio de caso para simular el desarrollo de un producto utilizando el marco de Scrum.

© 2020 SCRUMstudy.com

7

© 2020 SCRUMstudy.com

8

Capítulo 1: Introducción

Descripción de Scrum Scrum es una de las estructuras Agile para gestión de proyectos. Emplea un método adaptativo e iterativo para la gestión de proyectos y desarrollo de productos. Fue formulado como medio más rápido y más flexible para la entrega del mayor valor a la mayor brevedad posible. Según la Guía para el conocimiento de Scrum (Guía SBOKTM, 2013), la estructura scrum se puede entender a través de principios, proceso y aspectos base.

5 ASPECTOS

19 PROCESOS

6 PRINCIPIOS

Principios de Scrum 1. Control del proceso empírico En vez de la planificación detallada por adelantado, Scrum prescribe la toma de decisiones basada en la observación y experimentación. El control de proceso empírico depende en las tres ideas principales de ____________________, __________________ y ____________ . 2. Auto-organización Contrario al mando tradicional y al estilo de gestión controlada, Scrum nos enseña que los trabajadores de hoy en día tienen mucho más conocimiento que pueden ofrecer y no únicamente experiencia técnica, y que entregan mayor valor al momento de auto-organizarse.

3. Colaboración Scrum enseña que el desarrollo de productos es un proceso compartido de creación de valor que necesita del trabajo e interacción conjunta de todos los socios (todas las partes involucradas) a fin de entregar el mayor valor. Existe una diferencia entre cooperación y colaboración. La cooperación se presenta cuando el producto que resulta del trabajo, consiste en la suma del esfuerzo laboral de varias personas en un equipo. La colaboración sucede cuando un equipo trabaja en conjunto para contraponer sus entradas a fin de producir algo mejor. Las dimensiones centrales del trabajo colaborativo son las siguientes:  

Concientización—Las personas que trabajan juntas necesitan estar al tanto del trabajo de los demás. Articulación—Las personas que colaboran deben dividir el trabajo en unidades; dividir las unidades entre los miembros del equipo y reintegrarlo una vez que el trabajo está terminado. © 2020 SCRUMstudy.com

9



Apropiación—La adaptación de la tecnología a la situación de cada quién; la tecnología se puede utilizar de forma completamente distinta a lo esperado por los diseñadores.

4. Priorización basada en el valor La entrega del mayor valor a la brevedad posible requiere de priorización. La priorización se puede definir como la determinación del orden. Se define también como la separación de lo que debe realizarse en este momento de lo que habrá de hacerse después. Scrum busca que la entrega de un producto valioso al cliente sea en forma continua y oportuna. Al momento de priorizar las historias del usuario en la lista priorizada de pendientes del producto, se deben considerar los siguientes tres factores:  Valor  Riesgo o incertidumbre  Dependencias 5. Tiempo asignado (del inglés Time-boxing) El tiempo, como amenaza, es una restricción limitante y se utiliza la asignación de tiempo al ritmo al cual los socios trabajan y contribuyen. Para poder atender la limitación del tiempo, Scrum introduce un concepto denominado «tiempo asignado» (del inglés Time-boxing), mismo que propone fijar una cierta cantidad de tiempo para cada proceso y cada actividad en un proyecto Scrum. Con esto se garantiza que los miembros del equipo Scrum no pierdan mucho tiempo o produzcan muy pocos resultados durante cierto periodo. Se evita también que pierdan su tiempo y su energía en aquellos trabajos difíciles de entender (con poca claridad). 6. Desarrollo iterativo En proyectos más complejos —en aquellos en los que el cliente tal vez no pueda definir los requerimientos en forma concreta, o no está seguro(a) del aspecto final del producto—, el modelo iterativo es más flexible para garantizar que cualquier cambio que solicite el cliente se pueda incluir como parte del proyecto. Un principio clave de Scrum es el hecho de que los requerimientos exactos de largo plazo relacionados a cada proyecto no se pueden entender en su totalidad ni definirse al principio del proyecto, especialmente en mercados volátiles que cambian rápidamente y donde el enfoque debe radicar en hacer que el equipo sea lo suficientemente flexible a fin de incorporar los requerimientos cambiantes. Los métodos de desarrollo tradicionales y predecibles (tales como los métodos de cascada) no tienen la capacidad para manejar tales cambios. Por lo tanto, Scrum beneficia especialmente a proyectos complejos con mayor incertidumbre en los cuales el pronóstico a largo plazo sería de alto riesgo.

Aspectos de Scrum Durante un proyecto Scrum, se deben atender y administrar sus aspectos. Los cinco aspectos de Scrum son los siguientes: 1. Organización 2. Justificación del negocio 3. Calidad 4. Cambio 5. Riesgo

© 2020 SCRUMstudy.com

10

Procesos de Scrum Los procesos de Scrum abordan actividades específicas y flujo de un proyecto Scrum. En total existen 19 procesos que se agrupan en cinco fases.

Resumen de Scrum

Scrum en 30 segundos

•

Un propietario de producto elabora _______________________________.

•

El equipo Scrum concluye su trabajo en ___________ que tienen una duración de entre una a seis semanas.

•

En el proceso de ___________________, el equipo Scrum elige una porción de la lista priorizada de pendientes del producto y decide cómo implementarla.

•

El equipo se reúne a diario para comunicar, evaluar y planificar su avance.

•

El _____________ hace cumplir las reglas y ayuda al equipo Scrum a enfocarse en su trabajo.

•

Cada Sprint produce un producto funcional con la potencialidad de ser enviado.

•

Cada Sprint termina con una Demostración y validación de Sprint y procesos de Retrospectiva Sprint.

una

lista

priorizada

llamada:

Scrum es más útil en proyectos que implican lo siguiente: 1. Desarrollo de productos con tecnología de punta. 2. Equipos interfuncionales dedicados y altamente calificados 3. El desarrollo de productos en ambientes hipercompetitivos. 4. Requerimientos de cambios en forma frecuente y fuera de tiempo. 5. Una necesidad regular para la retroalimentación debido a requisitos complejos © 2020 SCRUMstudy.com

11

Ventajas de Scrum* Algunos beneficios claves del uso de Scrum en cualquier proyecto, son los siguientes: 1. Adaptabilidad—El control de proceso empírico y la entrega iterativa hacen que los proyectos sean adaptables y abiertos a fin de incorporar cambios. 2. Transparencia—Se comparten todos los indicadores de información, tales como el tablero de Scrum y la tabla (gráfica) de trabajo pendiente (del inglés Burndown Chart), lo cual conduce a un ambiente laboral abierto. 3. Retroalimentación continua—La retroalimentación continua se ofrece por medio del Standup diario y el proceso de demostración y validez de Sprints. 4. Mejora continua—Los entregables se mejoran progresivamente Sprint a Sprint por medio del proceso de mantenimiento de la lista priorizada de pendientes del producto. 5. Entrega continua de valor—Los procesos iterativos permiten la entrega continua de valor por medio del proceso de envío de entregables con la frecuencia que el cliente lo requiera. 6. Ritmo sostenible—Los procesos de Scrum están diseñados de tal forma que las personas involucradas trabajan a un ritmo que puede continuar en indefinida. 7. Entrega anticipada de alto valor—El proceso de creación de una lista priorizada de pendientes del producto garantiza que se satisfagan primero los requerimientos de alto valor del cliente. 8. Proceso de desarrollo eficiente—La asignación de tiempo (del inglés Time-boxing) y la reducción del trabajo no esencial, conlleva hacia más elevados niveles de eficiencia. 9. Motivación—Los procesos de realización Standup diarios y Retrospectiva del Sprint conllevan a más elevados niveles de motivación entre los empleados. 10. Resolución de problemas en forma más rápida—La colaboración y colocación de equipos interfuncionales lleva a la solución rápida de los problemas. 11. Entregables efectivos—El proceso de elaboración de una lista priorizada de pendientes del producto, así como revisiones continuas después de crear los entregables, garantiza una entrega efectiva al cliente. 12. Centrado en el cliente—El énfasis en el valor empresarial, así contar con un enfoque colaborativo con los socios, garantiza una estructura orientada al cliente. 13. Ambiente de alta confianza— Los procesos de realización Standup diarios y Retrospectiva del Sprint promueven la transparencia y la colaboración, dando lugar a un ambiente laboral de alta confianza que asegura una baja fricción entre los empleados. 14. Propiedad colectiva—El proceso de aprobación, estimación y compromiso con las historias del usuario permite que los miembros del equipo asuman la propiedad del proyecto y su trabajo, resultando en una mejor calidad. 15. Alta velocidad—Una estructura colaborativa permite que los equipos interfuncionales altamente calificados alcancen su máximo potencial así como altas velocidades. 16. Ambiente innovador—Los proyectos de retrospectiva del Sprint y del Proyecto crean un ambiente de introspección, aprendizaje y adaptabilidad que conlleva a un ambiente laboral innovador y creativo. TM

*Referencia: Guía SBOK , 2013 © 2020 SCRUMstudy.com

12

Cuestionario sobre el capítulo 1. ¿Cuál de las siguientes opciones NO es una característica común de la gestión adaptable del proyecto? A. Desarrollo iterativo del producto B. Grandes cantidades de planificación por adelantado C. Tiempo reducido para la comercialización D. Entrega flexible del producto 2. Eres el director general de una empresa que opera cuatro proyectos distintos. ¿Para cuál proyecto implementarías la metodología de SCRUM? A. La construcción de una unidad habitacional de cinco pisos con seis departamentos en cada nivel. B. Trabajos en la décima etapa de un proyecto a largo plazo de implementación de software en el cual los requerimientos de dicho proyecto estuvieron claramente definidos y la entrega ha cumplido hasta el momento con dichos requerimientos. C. El desarrollo de una tecnología de software para un cliente que busca cambiar el ejercicio de la administración que implica una identificación de las practicas actuales así como el desarrollo de un plan de acción del proceso a realizarse, dependiendo de la visión del equipo de administración. D. La elaboración en una fábrica de un automóvil basado en un prototipo previamente desarrollado. 3. Como administrador de un proyecto en el cual se utilizan las prácticas SCRUM en su organización, ¿cuál de los siguientes principios NO utilizarías? A. Los empleados técnicos y empresariales deben trabajar en conjunto B. Documentar cada detalle del nuevo software antes de permitir su lanzamiento. C. Mantener equipos colocados y promover la comunicación de frente. D. Aceptar requerimientos cambiantes, aún durante el desarrollo. 4. ¿Cuál de las siguientes opciones es FALSA respecto a la metodología SCRUM? A. SCRUM hace énfasis en las personas en vez de los procesos. B. SCRUM promueve una mínima documentación, a diferencie de la técnica de «cascada». C. SCRUM recomienda un estilo de liderazgo basado en el mando. D. Las técnicas SCRUM se enfocan en la adaptabilidad del proyecto. 5. El control de procesos empíricos es un principio de Scrum que… A. …se utiliza en casos en los cuales las entradas están claramente definidas. B. …se enfoca en ofrecer control por medio de inspecciones frecuentes y adaptaciones de procesos que están perfectamente definidos. C. …se emplea en situaciones en las cuales el proceso genera salidas impredecibles e irrepetibles. D. …es útil cuando una entrada en particular siempre ofrece una salida particular. 6. Todas las siguientes opciones son parte de los principios de Scrum, a EXCEPCIÓN de: A. Auto-organización B. Tiempo asignado (del inglés Time-boxing) C. Priorización basada en valor D. Control de proceso definido

© 2020 SCRUMstudy.com

13

7. ¿En cuál de los siguientes entornos NO aplica un proyecto Scrum? A. El desarrollo de productos vanguardistas B. Requerimientos que cambian frecuentemente C. Mercados hipercompetitivos y volátiles D. Ninguno de los anteriores 8. ¿Cuál es el resultado del uso de Scrum para el desarrollo de un producto? A. Transparencia en todo el equipo de Scrum así como los socios B. Ambiente adaptable de desarrollo del producto C. Se desarrolla primero la oferta del máximo valor empresarial D. Todas las anteriores 9. En Scrum, ¿qué significa la entrega priorizada? A. Se concluirán primero las características más sencillas y que no requerirían mucha participación por parte del equipo. B. Se concluirán primero las características con la menor interdependencia o sin interdependencia alguna a fin de asegurar un a entrega fluida e ininterrumpida. C. Se concluirán primero las características que ofrecen el máximo valor del negocio. D. Las características se desarrollan bajo el orden de llegada (del inglés first-in, first-out basis).

© 2020 SCRUMstudy.com

14

Capítulo 2: Organización Los Roles se clasifican en dos amplias categorías: 

Roles centrales: Se requieren en forma obligatoria para la producción del producto del proyecto, están ____________ al proyecto y son, en última instancia, responsable del éxito de cada Sprint en el proyecto así como del proyecto en su conjunto.



Roles no centrales: No son requeridas en forma obligada para un proyecto Scrum. Las funciones no centrales pueden incluir miembros del equipo que estén interesados en el proyecto, que no cuenten con una función (rol) formal en el mismo, que pudieran interrelacionarse con el equipo, pero que no pudieran ser responsables del éxito del proyecto. Las funciones no centrales deben también tomarse en cuenta en cualquier proyecto Scrum.

Roles centrales Existen tres Roles centrales en Scrum que son, en última instancia, responsables de cumplir con los objetivos del proyecto. Dichas funciones recaen sobre (1) el propietario del producto, (2), el Scrum Master y (3) el equipo Scrum. A ellos se les hace referencia en forma conjunta como el Equipo Principal Scrum. Es importante hacer notar que de estas tres funciones, ninguna tiene autoridad sobre las demás. La siguiente figura presenta una imagen de las funciones de Scrum.

Guía SBOKTM, Funciones de Scrum - Descripción

Rol central: propietario del producto El propietario del producto representa a los socios y es el/la responsable encargado(a) de asegurarse que el equipo Scrum entregue valor. El propietario redacta el requerimiento del negocio en forma de __________ con aportaciones de los miembros del equipo principal de Scrum y administra la lista priorizada de pendientes del producto. En algunos casos, los miembros del equipo Scrum pueden redactar historias del usuario bajo la supervisión del propietario del producto. Dicho propietario también tiene la responsabilidad de asegurarse de que exista una comunicación clara de las funcionalidades de producto al equipo Scrum y, por lo tanto, se le denomina comúnmente: ________________. © 2020 SCRUMstudy.com

15

La siguiente tabla presenta un listado de las responsabilidades del propietario del producto durante los distintos procesos de un proyecto Scrum. Proceso

Responsabilidades del propietario del producto

Creación de una visión del proyecto Identificar Scrum Masters y socios

 Define la visión del proyecto  Ayuda a crear la carta del proyecto y el presupuesto para el proyecto  Ayuda a finalizar a los Scrum Masters para el proyecto  Identifica a los socios  Ayuda a determinar quiénes serán los miembros del equipo Scrum

Formar equipos de Scrum

Elaborar lista priorizada de pendientes del producto Conducir la planificación del lanzamiento historias

 Ayuda a desarrollar el plan para hacer el equipo con los Scrum Masters  Elaborar épica(s) y prototipos de comprador

Desarrollar épica(s)

Elaborar usuario

 Ayuda a desarrollar un plan de colaboración

del

Aprobar, estimar y asignar historias del usuario

 Da prioridad a la lista priorizada de pendientes del producto  Define los criterios de terminado  Elabora el cronograma de planificación del lanzamiento  Ayuda a determinar la duración del Sprint  Ayuda a crear historias de usuario  Define los criterios de aceptación para cada historia del usuario  Aprueba las historias del usuario  Facilita la creación de un equipo Scrum y se compromete a la historias del usuario

Elaborar tareas

 Explica las historias del usuario al equipo Scrum y a la vez elabora la lista de tareas

Estimar tareas

 Ofrece guía y clarificación al equipo Scrum para la estimación de tareas

Crear lista de pendientes del Sprint

 Ayuda al equipo Scrum en la creación de una lista de pendientes del Sprint

Elaborar entregables

 Clarifica los requerimientos del negocio al equipo Scrum

Mantenimiento de la lista priorizada de pendientes del producto

 Mantiene la lista (prepara/arregla) la lista priorizada de pendientes del producto

Demostrar y validar Sprints

 Acepta/rechaza los entregables  Ofrece la retroalimentación necesaria al Scrum Master y al equipo Scrum  Actualiza el plan de lanzamiento y la lista priorizada de pendientes del producto

Enviar entregables

 Ayuda a desplegar los lanzamientos del producto y lo coordina con el cliente Helps deploy Product Releases and coordinates this with the customer

Retrospectiva del proyecto

 Participa en las reuniones de retrospectiva del proyecto

© 2020 SCRUMstudy.com

16

En lo correspondiente al rol que desempeña el propietario del producto en un determinado proyecto, puede haber un propietario de producto para un programa o un propietario de producto de la cartera.

Voz del cliente 

El cliente es el socio más importante para cualquier empresa. Por lo tanto, es extremadamente importante entender sus necesidades y requerimientos. El término «voz del cliente» hace referencia a las necesidades _________ y __________ del cliente, mismas que se deben entender muy bien antes de diseñar cualquier producto o servicio. Generalmente, en un ambiente Scrum, el propietario del producto representa la voz del cliente.



Para cualquier proyecto Scrum, el cliente puede ser: o

Interno (dentro de la misma organización)

o

Externo (fuera de la organización)

Rol central: Scrum Master La principal responsabilidad del Scrum Master es garantizar que todos los miembros del equipo principal de Scrum sigan correctamente el proceso Scrum, incluyendo al propietario del producto. El Scrum Master es la persona responsable de garantizar que la gestión del proyecto progrese con fluidez y de que los miembros del equipo Scrum cuenten con todos las herramientas necesarias para realizar el trabajo. El Scrum Master supervisa las sesiones de planificación de lanzamiento y convoca a demás reuniones. El rol del Scrum Master se basa en el concepto del ______________, en el cual los líderes logran resultados mediante la atención que brindan a las necesidades de aquellos a quienes dirigen. La siguiente tabla presenta una lista de las responsabilidades del Scrum Master durante los diferentes procesos de un proyecto Scrum.

Procesos

Responsabilidades del Scrum Master

Identificar Scrum Masters y socios

 Ayuda a identificar a los socios para el proyecto

Formar Scrum

 Facilita la selección del equipo Scrum

equipos

de

 Facilita la creación del plan de colaboración y el plan para hacer el equipo  Garantiza la existencia de recursos de apoyo (respaldo) para un funcionamiento fluido del proyecto.

Desarrollar épica(s)

 Facilita la creación de épica(s) y prototipos del cliente

Elaborar lista priorizada de pendientes del producto

 Ayuda al propietario del producto en la elaboración de la lista priorizada de pendientes del producto y en la definición de los criterios de terminado

Conducir la planificación del lanzamiento

 Coordina la creación del cronograma de planificación de lanzamiento  Determina la duración del Sprint con el propietario del producto © 2020 SCRUMstudy.com

17

del

 Ayuda al equipo Scrum en la elaboración de historias del usuario y su criterio de aceptación

Aprobar, estimar y asignar historias del usuario

 Facilita las reuniones del equipo Scrum y estima la creación de historias del usuario

Elaborar entregables

 Ayuda al equipo Scrum en la creación de la lista de tareas para el siguiente Sprint

Estimar tareas

 Ayuda al equipo Scrum a calcular las tareas que se acordaron en el Sprint

Elaborar lista de pendientes del Sprint

 Ayuda al equipo Scrum en el desarrollo de la lista de pendientes del Sprint así como la gráfica de trabajo pendiente (burndown) del Sprint

Elaborar entregables

 Ayuda/respalda al equipo Scrum en la elaboración de los entregables que acordó el Sprint

Elaborar usuario

historias

 Ayuda a actualizar el tablero de Scrum y el registro de impedimento Standup

 Garantiza de que el tablero de Scrum y el registro de impedimento permanezcan actualizados

Mantenimiento de la lista priorizada de pendientes del producto

 Facilita las reuniones de revisión de la lista priorizada de pendientes del producto.

Convocar Scrums

de

 Garantiza que los asuntos que afectan al equipo Scrum se discutan y se resuelvan

validar

 Facilita la presentación de los entregables terminados por parte del equipo Scrum para la aprobación del propietario del producto

Realizar diario

el

Scrum

Demostrar Sprints

y

Retrospectiva del Sprint

 Garantiza que exista un ambiente ideal del proyecto para el equipo Scrum en los subsecuentes Sprints

Retrospectiva proyecto

 Representa el equipo principal de Scrum en su presentación de lecciones del proyecto actual en caso de ser necesario

del

Según lo correspondiente al rol del Scrum Master en un proyecto, puede haber un Scrum Master de Programa para un programa o un Scrum Master de una cartera (del inglés Program Scrum Master y Portfolio Scrum Master, respectivamente).

© 2020 SCRUMstudy.com

18

Rol central: Equipo Scrum El equipo Scrum es un grupo o equipo de personas responsables de entender los requisitos del negocio que especifique el propietario del producto, estimando las historias del usuario y elaborando los __________ del proyecto..

Características del equipo Scrum Auto-organizado:  Scrum fomenta el concepto del equipo auto-organizado, donde este cuenta con propiedad _____________ de un proyecto. 

Los miembros del equipo están involucrados en todas las decisiones relacionadas a la entrega del proyecto y eligen la mejor forma de lograr el trabajo sin interferencia por parte del mundo exterior.

Interfuncional:  El equipo Scrum es interfuncional, de tal forma que todas las habilidades y demás requerimientos necesarios para concluir el trabajo se encuentra disponibles internamente sin depender en nadie que no sea parte del equipo. 

El modelo de equipo de Scrum está diseñado para optimizar la flexibilidad y la productividad.



Un equipo interfuncional está más enfocado en una meta en común.

Ubicación y comunicación frente a frente:  Scrum permite la creación de equipos auto-organizados por medio del fomento a la ubicación de todos los miembros del equipo y recomienda la comunicación cara a cara entre todos los miembros del equipo. 

Un equipo coubicado conformado por expertos funcionales que colaboran para lograr una meta en común, lograran el éxito con mayor rapidez que un equipo separado por función.

Entrega iterativa del producto:  Los equipos Scrum entregan productos en forma iterativa e incrementalmente, maximizando oportunidades de retroalimentación. 

La entrega incremental los productos «terminados», asegura que siempre esté disponible una versión de un producto funcional con el potencial de ser enviado.

© 2020 SCRUMstudy.com

19

La tabla que se presenta a continuación ofrece un listado de las responsabilidades del equipo Scrum durante los distintos procesos de un proyecto Scrum.

Procesos

Responsabilidades del equipo Scrum

Formar equipos de Scrum

 Ofrece aportaciones para la creación de un plan de colaboración así como el plan de creación del equipo.

Desarrollar épica(s)

 Garantiza que exista un entendimiento claro de las épicas y de prototipos de cliente

Lista priorizada pendientes del producto

de

 Entiende las historias del usuario y la lista priorizada de pendientes del producto

Conducir la planificación del lanzamiento

 Está de acuerdo con otros miembros del equipo principal de Scrum sobre la duración del Sprint  Busca una clarificación sobre nuevos productos o cambios en los ya existentes en caso de der necesario en la redefinida lista priorizada de pendientes del producto

Elaborar historias del usuario

 Ofrece aportaciones (opiniones, etc.) al propietario del producto sobre la elaboración de historias del usuario

Aprobar, estimar y asignar historias del usuario

 Hace estimaciones sobre las historias aprobadas del usuario por parte del propietario del producto  Hace el compromiso de que las historias del usuario se realizarán en un Sprint

Elaborar tareas

 Desarrolla una lista de tareas basada en las historias del usuario ya acordadas, así como en las dependencias

Estimar tareas

 Estima las tareas identificadas y, en caso de ser necesario, actualiza la lista de tareas

Elaborar lista de pendientes del Sprint

 Desarrolla la lista de pendientes del Sprint así como la gráfica de trabajo pendiente (Burndown) del Sprint

Elaborar entregables

 Elabora los entregables  Identificar riesgos e implementa acciones para mitigarlos en caso de que los haya  Actualiza el registro de impedimentos y dependencias

Realizar Standup diarios

 Actualiza la gráfica de trabajo pendiente (Burndown Chart), el tablero de Scrum y el registro de impedimento  Discute los problemas que enfrentan los miembros (en forma particular) y busca soluciones para motivar al equipo  Identifica riesgos, si los hubiera  Envía solicitudes de cambio, en caso de ser requeridas

Mantenimiento de la lista priorizada de pendientes del producto

 Participa en las reuniones de revisión de la lista priorizada de pendientes del producto

Convocar Scrum de Scrums

 Ofrece aportaciones (opiniones, etc.) al Scrum Master para reuniones de Scrum de Scrums © 2020 SCRUMstudy.com

20

Demostrar y validar Sprints

 Demuestra los entregables completados al propietario del producto para su aprobación

Retrospectiva de Sprint

 Identifica oportunidades de mejoramiento, en caso de que existan, desde el Sprint actual y acuerda cualquier mejoramiento negociable para el siguiente Sprint

Retrospectiva del proyecto

 Participa en las reuniones de retrospectiva del proyecto

Dinámicas del equipo El particular enfoque de Scrum en su forma de realizar las cosas pudiera verse como algo sumamente difícil para un nuevo equipo Scrum. Un nuevo equipo pasa por un patrón de cuatro etapas conforme evoluciona durante un proyecto Scrum. A este patrón de dinámicas de grupo se le conoce como el Modelo Tuckman, mismo que fue propuesto por primera vez por Bruce Tuckman en 1965. Las cuatro etapas del modelo son las siguientes: Formación:

Esto a menudo se experimenta como un escenario divertido porque todo es nuevo y el equipo aún no ha encontrado alguna dificultad con el proyecto.

Enfrentamiento:

Durante esta etapa, el equipo trata de cumplir con el trabajo; sin embargo, puede encontrar conflictos de poder y con frecuencia hay un caos o confusión entre los miembros del equipo. Esto es cuando el equipo comienza a madurar, resolver sus diferencias internas, y encontrar soluciones para así trabajar juntos. Se considera un período de ajuste. Durante esta etapa, el equipo está unido y opera en su nivel más alto en términos de rendimiento. Los miembros se han convertido en un equipo eficiente de profesionales que son consistentemente productivos.

Normalización: Desempeño:

La siguiente figura muestra las etapas del Modelo Tuckman para el desarrollo de grupos.

Etapas de Tuckman para el desarrollo de Grupo

© 2020 SCRUMstudy.com

21

Selección del equipo El equipo Scrum (desarrollo del equipo) es el núcleo de cualquier proyecto Scrum. Seleccionar a los miembros correctos es importante para mantener el desempeño del equipo en su conjunto. Los miembros del equipo Scrum son generalistas-especialistas. Los miembros ideales del equipo Scrum son independientes, auto-motivados, enfocados al cliente, responsables y colaborativos. El equipo debe contar con la capacidad de promover un ambiente de pensamiento independiente así como grupos de toma decisiones a fin de extraer la mayor cantidad posible de beneficios de la estructura. Al momento de seleccionar los equipos, otro aspecto importante elaborar __________ (______) para cada persona. Este procedimiento garantiza que no haya una pérdida mayor de productividad debido a la pérdida de miembros críticos. Cada miembro del equipo suplirá a un miembro «especialista», lo cual mejora el conjunto de habilidades de los miembros del equipo.

Ventajas de equipos interfuncionales Scrum utiliza un enfoque de equipo interfuncional debido a que ofrece las ventajas que se describe a continuación: 

Toma de decisiones en forma rápida: Un equipo interfuncional es grupo pequeño que consiste en expertos funcionales que llegan a una meta en común con mayor rapidez que los equipos tradicionales orientados en funciones.



Comunicación mejorada: Los equipos interfuncionales están generalmente coubicados, lo cual permite una comunicación fluida frente a frente entre los miembros del equipo. Por lo tanto, el equipo interactúa regularmente, lo cual conduce hacia un proceso fluido que permite compartir conocimientos.



Orientación objetiva: Los equipos interfuncionales en Scrum están extremadamente enfocados en el resultado deseado. El equipo Scrum ha definido una serie de objetivos durante un Sprint y es lo suficientemente flexible para realizar cambios a dichos objetivos con anticipación al siguiente Sprint.



Propiedad colectiva: El equipo en su conjunto es responsable de la entrega de los resultados. Cualquier éxito o fracaso se maneja a nivel de equipo.



Innovación continua: El uso de expertos en distintos ramos como parte de un equipo interfuncional permite un intercambio de ideas, lo cual fomenta el pensamiento creativo.

© 2020 SCRUMstudy.com

22

Roles no centrales Las funciones (o roles) no centrales, o «secundarios», son aquellos que no son obligatorios para un proyecto Scrum y pudieran no ser continuos o directamente involucrados en el proceso de Scrum. Sin embargo, es importante conocer las funciones no centrales debido a que juegan un papel significativo en los proyectos Scrum. Se les conoce también como funciones «no esenciales». Las funciones no centrales incluyen lo siguiente: 1. Socio(s), (del inglés stakeholder) es un término colectivo en el que se incluye a clientes, usuarios o patrocinador que interactúa con el propietario del producto, el Scrum Master y equipo Scrum a fin de ofrecerles aportaciones (opiniones, puntos de vista, etc.) y facilitar la creación de productos del proyecto, servicio o cualquier otro resultado. Los socios influyen el proyecto durante su desarrollo. Pueden también jugar un papel importante durante el desarrollo de épicas, durante la elaboración de la lista priorizada de pendientes del producto, la conducción de la planificación del lanzamiento, retrospectiva del Sprint y demás procesos importantes de Scrum. 

El cliente es la persona u organización que adquiere los productos, servicios u otros resultados del proyecto. Para cualquier organización, dependiendo del proyecto, puede haber usuario internos y externos (dentro de la misma organización) y clientes externos (fuera de la organización).



Los usuarios son las personas u organizaciones que utilizan en forma directa el producto o servicio del proyecto. Así como los clientes de cualquier organización, puede haber usuarios internos y externos. Asimismo, en algunas industrias, el cliente y el usuario puede ser el mismo.



El patrocinador es la persona o la organización que ofrece recursos y su apoyo al proyecto. El patrocinador es también el socio a quien todos deben rendir cuentas.

En algunas ocasiones, la misma persona u organización puede jugar distintos roles de socio; por ejemplo, el patrocinador y el cliente pueden ser el mismo. 2. El concepto de vendedor incluye a personas y organización que ofrecen productos y servicios fuera de las competencias fundamentales de la organización del proyecto. 3. El denominado Cuerpo de asesoramiento de Scrum (Scrum Guidance Body), SGB por sus siglas en inglés, es rol opcional. Consiste generalmente de un conjunto de documentos y/o grupo de expertos que típicamente están involucrados en la definición de objetivos relacionados a la calidad, regulaciones gubernamentales, seguridad y demás parámetros organizacionales clave. Estos objetivos guían el trabajo desempeñado por el propietario del producto, el Scrum Master y el equipo Scrum. El cuerpo de asesoramiento de Scrum ayuda también a captar las mejores prácticas que deben utilizarse en todo los proyectos Scrum en la organización. El Cuerpo de asesoramiento de Scrum no toma decisiones relacionadas al proyecto. Por el contrario, se desempeña como estructura de guía o consulta para todos los niveles jerárquicos en la organización del proyecto, es decir: la cartera, el programa y el proyecto. Los equipos Scrum tienen la opción de solicitar la orientación del Cuerpo de asesoramiento de Scrum conforme sea necesario.

© 2020 SCRUMstudy.com

23

Cuestionario sobre el capítulo 1. ¿Cuál de las siguientes opciones es una función (rol) central de Scrum? A. Propietario del producto B. Socio C. Patrocinador del producto D. Gerente del producto 2. ¿Quién es responsable de ofrecer al equipo Scrum un ambiente favorable para la elaboración de entregables? A. Scrum Master B. Propietario del producto C. Cuerpo de asesoramiento de Scrum D. Socios externos 3. ¿Quién es responsable de hacer conciencia sobre las prácticas de Scrum entre los miembros del equipo Scrum? A. Scrum Master B. Propietario del producto C. Equipo Scrum D. Cuerpo de asesoramiento de Scrum 4. ¿Quién es responsable de lograr el máximo valor del negocio del proyecto? A. Scrum Master B. Propietario del producto C. Equipo Scrum D. Socios externos 5. ¿Quién es responsable de elaborar los entregables en el proceso de elaboración de entregables? A. Jefe Scrum Master B. Propietario de la cartera de productos C. Líder del equipo Scrum D. Equipo Scrum

© 2020 SCRUMstudy.com

24

6. Las ventajas de utilizar un equipo interfuncional son: A. Comunicación mejorada entre los miembros del equipo. B. Toma de decisiones en forma rápida. C. La responsabilidad individual se puede asignar a cada miembro del equipo, dependiendo de su experiencia D. A y B 7. ¿Quién es responsable de decidir sobre los criterios de aceptación para varias tareas? A. Scrum Master B. El propietario del producto C. Líder del equipo Scrum D. Equipo Scrum 8. ¿Quién representa la voz del cliente? A. Jefe Scrum Master B. Propietario del producto C. Líder del equipo Scrum D. Miembros del equipo Scrum 9. Jason es la persona responsable de la solución de conflictos entre los miembros del equipo Scrum. ¿Qué papel juega en el proyecto Scrum? A. Scrum Master B. Propietario del producto C. Líder del equipo Scrum D. Equipo Scrum

© 2020 SCRUMstudy.com

25

© 2020 SCRUMstudy.com

26

Capítulo 3: Justificación del negocio Entrega basada en el valor Un proyecto es una empresa colaborativa ya sea para crear nuevos productos o servicios o entregar resultados tal como se define en la ______________. Los proyectos se ven por lo general impactados por limitantes de tiempo, costo, enfoque, calidad, personas y capacidades organizacionales. Por lo regular, se busca que los resultados generados por los proyectos generen algún tupo de negocio o valor de servicio. Debido a que el valor es el principal motivo para que una organización siga adelante con un proyecto, la entrega basada en valor es el principal enfoque. La entrega de valor está arraigada en el marco de Scrum. Scrum facilita la entrega de valor en una etapa temprana en el proyecto y continúa haciéndolo durante su ciclo de vida. Una de las características clave de cualquier proyecto es la incertidumbre de los resultados. Es imposible garantizar el éxito de un proyecto al momento de concluirlo, independientemente de su tamaño o complejidad. Considerando esta incertidumbre para lograr el éxito, es por lo tanto importante iniciar con la entrega de resultados en el proyecto a la mayor brevedad posible. La entrega oportuna de resultados, y por lo tanto el valor, ofrece una oportunidad para reinvertir y ofrece el valor del proyecto a los socios interesados. A fin de asegurar una entrega basada en valor, es importante: 1. Entender lo que agrega valor al cliente y al usuario, así como priorizar los requerimientos de alto valor por encima de la _____________________________________. 2. Reducir la incertidumbre y atender constantemente los riesgos que tuvieran el potencial disminuir el valor si se materializaran. También trabajar de cerca con los socios del proyecto y demuestra los incrementos del producto conforme se van elaborando y permitir que gestionen efectivamente los cambios. 3. Elaborar entregables basados en las prioridades determinadas por medio de la producción de incrementos de productos potencialmente envíales durante cada Sprint a fin de que el cliente empiece a comprender el valor a una etapa temprana durante en el proyecto. El concepto de la entrega basada en valor en Scrum hace de su estructura algo muy atractivo para los socios de la empresa y para la alta gerencia. Este concepto es muy distinto si se compara a los modelos tradicionales de administración de proyectos donde: 1. Los requerimientos no están priorizados por valor del negocio. 2. Es difícil cambiar los requerimientos después de haber iniciado el proyecto y solamente se puede lograr por medio de un proceso de cambio de gerencia que consume tiempo. 3. El valor se logra únicamente al final del proyecto, cuando se entrega el servicio o producto final.

© 2020 SCRUMstudy.com

27

Responsabilidades de las funciones de Scrum en la justificación del negocio Es importante resaltar que aunque el propietario del producto es el principal responsable de la justificación del negocio, hay otras personas que trabajan en proyectos Scrum que contribuyen también de manera significativa en la siguiente forma: 

El patrocinador ofrece el financiamiento para el proyecto y lo supervisa constantemente para confirmar que se logren los beneficios.



Los clientes y usuarios están involucrados en la definición de la lista priorizada de requerimientos así como las historias del usuario en la lista priorizada de pendientes del producto; en la revisión de los entregables después de cada Sprint o lanzamiento y confirman que se hayan logrado los beneficios.



El ______________________ puede ofrecer guías y recomendaciones relacionadas a las técnicas de justificación de negocio y la confirma la realización de beneficios, etc. Los equipos centrales de Scrum y los socios pueden después utilizar dichas guías y recomendaciones se como referencia.



El Scrum Master facilita la creación de los entregables del proyecto, administra riesgos, cambios e impedimentos durante la reunión diaria de Standup, la retrospectiva de Sprint y demás procesos de Scrum. El Scrum Master se coordina con el equipo Scrum a fin de crear los entregables con el _________________ y demás socios a fin de asegurarse de que se realicen los beneficios del proyecto.



El equipo Scrum trabaja en la elaboración de entregables del proyecto y contribuye a la realización del valor del negocio para todos los socios y el proyecto. El equipo está también involucrado en el desarrollo de épicas; en la creación de la lista priorizada de pendientes del producto; la elaboración de historias del usuario; la aprobación, estimación y compromiso con las historias del usuario y procesos asociados donde los requerimientos del negocio está claramente definidos y priorizados. El equipo Scrum ayuda también a identificar riesgos y enviar requisitos de cambio para mejoras durante las reuniones de retrospectiva de Sprint y demás reuniones.



La responsabilidad de priorizar y entregar el valor del negocio en una organización de proyectos radica en el _______________. Para programas y carteas, la responsabilidad recae en el propietario del producto del programa y el propietario de la cartera de producto, respectivamente. Su función es actuar como representantes efectivos del cliente y/o patrocinadores. Los lineamientos de evaluación y la medición del valor del negocio son típicamente expuestos por el ____________________________.

© 2020 SCRUMstudy.com

28

Factores utilizados para determinar la justificación del negocio Hay una cantidad de factores que el propietario del producto debe considerar para determinar la justificación de un negocio para un proyecto. A continuación se describen algunos de los factores más importantes: 

Razonamiento del proyecto



Necesidades del negocio



Beneficios del proyecto



Costo de oportunidad



Riesgos mayores



Tiempo de ejecución del proyecto



Costos del proyecto

Técnicas de evaluación para la justificación del negocio No es necesario, ni se recomienda utilizar cada técnica disponible para cada proyecto. Algunas técnicas no son las más apropiadas dependiendo del proyecto específico. De igual forma, las técnicas pueden ser utilizadas para evaluar proyectos en forma individual o para comparar el valor esperado de varios proyectos. El Cuerpo de asesoramiento de Scrum (SGB), que puede estar conformado por un panel de expertos o una serie de documentos sobre procedimientos y estándares organizacionales, define los lineamientos o parámetros que serán utilizados para evaluar el valor del negocio. Sin embargo, cada propietario respectivo de producto, es responsable del desempeño de actividades que verifican y rastrean el valor del negocio para su respectivo proyecto, programa o cartera. Técnicas para calcular (estimar) la justificación del negocio o valor del proyecto:   

Retorno sobre la inversión (RSI) Valor presente neto (VPN) Tasa interna de retorno (TIR)

Herramientas para planificar el valor Una vez justificado y confirmado el valor de un proyecto, el propietario del producto debe considerar las políticas organizaciones, los procedimientos, modelos y estándares generales establecidos por el Cuerpo de asesoramiento de Scrum (u oficina o junta organizacional del proyecto similar) al momento de planificar el proyecto; y al mismo tiempo maximizar la entrega basada en valor. La responsabilidad de determinar la forma de crear el valor recae sobre los socios (patrocinador, clientes y/o usuarios) mientras que el equipo Scrum se concentra en lo que debe ser desarrollado. Algunas herramientas comunes que recomienda el Cuerpo de asesoramiento de Scrum pueden incluir un mapeo del flujo de valor (del inglés value stream mapping) así como priorización basada en el valor para el cliente. © 2020 SCRUMstudy.com

29

Justificación continua del valor El valor del negocio debe ser evaluado periódicamente a fin de determinar si aún existe la justificación o viabilidad de la ejecución de proyecto. La frecuente evaluación de la inversión del proyecto relativo al valor del negocio que se elabora, califica la viabilidad continua del proyecto. Los requerimientos deseados del proyecto pueden cambiar con frecuencia, lo cual puede impactar tanto a la inversión del proyecto como a la creación de valor. Un aspecto clave de Scrum es su habilidad de ajustarse rápidamente al caos generado por un modelo empresarial que cambia con rapidez. En aquellos proyectos con requerimientos ambiguos del usuario y potencial significante para cambiar con frecuencia, Scrum ofrece considerables ventajas sobre otros modelos de desarrollo. Monitorear la tasa de entrega de valor es un requerimiento importante para proyectos Scrum. Rastrear en forma periódica y reportar la creación de valor ayuda a evaluar el estatus del proyecto y ofrece información importante al cliente y demás socios. Confirmar la realización de beneficios Durante un proyecto, es importante verificar si se realizan los beneficios. Si los productos de un proyecto Scrum son tangibles o no, se requiere de técnicas apropiadas de verificación a fin de confirmar que el equipo está elaborando los entregables que lograran los beneficios y el valor definido al inicio del proyecto. Prototipos, simulaciones y demostraciones La demostración de prototipos al cliente y la simulación de sus funcionalidades son técnicas que se utilizan comúnmente para confirmar el valor. Con frecuencia, después de utilizar las características o demostrarlas, los clientes pueden determinar con mayor claridad si dichas características son adecuadas y se adaptan a sus necesidades. Pueden tal vez contemplar la necesidad de características adicionales o pueden decidir modificar los requerimientos de características previamente definidos. En el desarrollo de un producto, esta experiencia del cliente se le conoce como: «Lo sabré cuando lo vea» (del inglés: IKIWISI, I’ll know it when i see it). Por medio de demostraciones o acceso a iteraciones anticipadas, el cliente puede también evaluar el nivel al cual el equipo ha interpretado satisfactoriamente sus requerimientos y cumplido con sus expectativas.

© 2020 SCRUMstudy.com

30

Resumen de responsabilidades Función

Responsabilidades

Cuerpo de asesoramiento de Scrum

Propietario de la cartera de productos

Scrum Master de la cartera

Propietario producto programa

del

     

Garantiza que se logren los resultados deseados de la cartera Realiza la justificación de valor continua para las carteras

  

Garantiza la entrega de valor de los programas Crea la justificación de negocio para los programas Proporciona una guía de valor para los proyectos dentro de un Programa Aprueba la justificación del negocio de los proyectos dentro de un programa



 

Socio(s)

Propietario producto

del

Scrum Master

Asegura que los resultados esperados del programa se comuniquen y se entiendan Realiza justificación de valor continua para los programas



Ayuda a priorizar las historias de usuarios y los requisitos de la lista priorizada de pendientes del producto. Se comunica con el equipo Scrum y confirma realización del valor al final de cada Sprint, lanzamiento y del proyecto

  

Garantiza la entrega de valor de los proyectos Mantiene la justificación de negocio de los proyectos Confirma y comunica los beneficios del proyecto a los socios



Garantiza que los resultados esperados del proyecto sean comunicados y comprendidos por el equipo Scrum Realiza la justificación de valor continua para los proyectos

 

Equipo Scrum

Garantiza la entrega de valor para las carteras Crea la justificación del negocio para las carteras Proporciona una guía de valor de los programas dentro de las carteras Aprueba la justificación del negocio para programas dentro de una cartera

 



Scrum Master del programa

Establece las directrices generales y las métricas para evaluar el valor Tiene la función de consultor y proporciona una guía para los proyectos, programas y carteras tal como se requiere



Asegura que los entregables del proyecto se han completado de acuerdo con los criterio de aceptación acordados Realiza la justificación de valor continua para los proyectos

© 2020 SCRUMstudy.com

31

© 2020 SCRUMstudy.com

32

Cuestionario sobre el capítulo 1. ¿Cuál de las siguientes opciones no es un limitante que afecte un proyecto? A. Capacidades organizacionales B. Enfoque C. Lección D. Riesgo 2. ¿Cuál de las siguientes oraciones es falsa respecto al marco Scrum? A. Los requerimientos del usuario son priorizadas basadas en su valor de negocio B. El propietario del producto debe dar seguimiento al procedimiento de control de cambio a fin de realizar cualquier cambio a los elementos (PBIs por sus siglas en inglés) de la lista priorizada de pendientes de producto. C. El valor del negocio se entrega en forma incremental D. Los entregables se elaboran en base al valor del negocio que ofrecen 3. ¿Quién ofrece el financiamiento para el proyecto y lo monitorea para confirmar la realización de los beneficios? A. Scrum Master B. Propietario del producto C. Equipo Scrum D. Cuerpo de asesoramiento de Scrum 4. ¿Quién define la lista priorizada de requerimientos? A. Propietario del producto B. Scrum Master C. Equipo Scrum D. Socios externos 5. ¿Cuál de las siguientes opciones no se considera factor para determinar la justificación del negocio para un proyecto? A. Razonamiento del producto B. Necesidades del negocio C. Beneficios del proyecto D. Riesgos para planificar el proyecto 6. ¿Cuál de las siguientes opciones no es una de las técnicas para estimar (calcular) el valor del proyecto? A. Retorno sobre la inversión (RSI) B. Tasa interna de retorno (TIR) C. Análisis SWOT D. Valor presente neto (VPN) 7. ¿Sobre quién recae la responsabilidad de determinar cómo se crea el valor? A. Patrocinador, usuario y/o clientes B. Scrum Master C. Líder del equipo Scrum D. Equipo Scrum

© 2020 SCRUMstudy.com

33

© 2020 SCRUMstudy.com

34

Capítulo 4: Calidad

Definición de calidad Hay numerosas formas de definir la calidad. En Scrum, la calidad se define como la habilidad con la que cuentan los productos terminados o entregables para cumplir con los criterios de aceptación y lograr el valor esperado del negocio por parte del cliente. Para garantizar que un proyecto cumpla los requerimientos de calidad, Scrum adopta un método de _________ donde el equipo aprende de la experiencia y la interacción entre socios a fin de mantener constantemente actualizada la lista priorizada de pendientes del producto con cualquier cambio los requerimientos. Dicha lista queda concluida una vez que se concluye el proyecto. Cualquier cambio a los requerimientos refleja los cambios en ambiente interno y externo y permite al equipo que trabaje constantemente y se adapte para lograr dichos requerimientos. Scrum requiere que el trabajo se realice en forma incremental durante los Sprints; esto hace que los errores o defectos sean detectados durante las pruebas de calidad repetitivas, y no cuando el producto o final o servicio esté casi terminado. Por otra parte, las tareas importantes relacionadas a la calidad (por ejemplo: desarrollo, examinación y documentación) se completan como parte del mismo Sprint por el mismo equipo. Ello asegura que la calidad sea inherente al cualquier entregable terminado creado como parte de un Sprint. Por lo tanto, la mejora continua con una examinación repetitiva optimiza las probabilidades de lograr los niveles esperados de calidad en un proyecto Scrum.

Calidad y alcance El alcance y los requisitos de calidad de un proyecto se determinan tomando en cuenta los diversos factores tales como los siguientes:  

La necesidad de negocio que el proyecto habrá de cumplir La capacidad y disposición de la organización para cumplir con las necesidades del negocio que ya fueron identificadas  Las necesidades actuales y futuras de la audiencia meta El alcance del proyecto es la suma total de todos los incrementos del producto así como el trabajo requerido para el desarrollo del producto final. La calidad es la habilidad con la que cuentan los _________ del proyecto para cumplir con los requerimientos de calidad para el producto a fin de satisfacer las necesidades del cliente. En Scrum, el alcance y la calidad de un proyecto se capturan en la lista priorizada de pendientes del producto y el alcance de cada Sprint se determina mediante una refinación de los amplios elementos de la lista priorizada de pendientes del producto (PBIs por sus siglas en inglés) en una serie de pequeñas, pero detalladas historias del usuario que puedan planificarse, desarrollarse y verificarse al interior de un Sprint. El __________ da mantenimiento constante a la lista priorizada de pendientes del producto. Dicho propietario se asegura de que cualquier historia de usuario que el equipo Scrum busca elaborar en un Sprint sea refinada previo a su inicio. En general, se les da prioridad a los más valiosos requerimientos para la resolución de los problemas del cliente o cumplir en general sus necesidades, mientras que al resto se les da una menor prioridad. Las historias de usuario de menor importancia se desarrollan en los Sprints subsecuentes o pueden también quedarse fuera según los requerimientos del cliente. Durante la ejecución de un © 2020 SCRUMstudy.com

35

Sprint, el propietario del producto, el cliente y el equipo de Scrum pueden discutir el listado de características del producto para cumplir con las necesidades cambiantes del cliente.

Calidad y valor de negocio La calidad y el valor empresarial están estrechamente vinculados. Por lo tanto, es fundamental entender la calidad y alcance o enfoque de un proyecto a fin de trazar correctamente los resultados y beneficios del proyecto, así como los resultados que deben lograr a fin de entregar un valor de negocio. Para determinar dicho valor, es importante entender la necesidad del negocio que impulsa los requerimientos del producto. Por lo tanto, la necesidad del negocio determina los requisitos del producto y el producto, por su parte, proporciona el valor esperado. El ________________ puede definir los requerimientos mínimos y los estándares que se requieren para todos los proyectos en la organización. Todos los equipos Scrum en la empresa deben sujetarse a estas normas.

Criterios de aceptación y la lista priorizada de pendientes del producto La _______________________ es un documento de requerimientos individuales que define el alcance del proyecto proporcionando una lista priorizada de características del producto o servicio que el proyecto debe entregar. Las características requeridas se describen en forma de historias de usuario. Dichas historias son requerimientos específicos delineados por los distintos socios según pertenecen al servicio o producto propuesto. Cada historia estará asociada a ___________ de historia de usuario (denominada también como ________________) que consisten en componentes objetivos que permiten juzgar la funcionalidad de las historias de usuario. El propietario del producto desarrolla dichos criterios según su conocimiento experto sobre los requisitos del cliente. El propietario del producto comunica después las historias del usuario en el lista priorizada de pendientes del producto a los miembros del equipo Scrum para buscar su aprobación. Al final de cada Sprint, el propietario del producto utiliza estos criterios para verificar los entregables completos; y puede aceptar o rechazara entregables individuales y sus correspondientes historias de usuario. Si el propietario del producto acepta los entregables, las historias de usuario se consideran terminadas. Una clara definición de «terminado» es crítica debido a que ayuda a aclarar los requerimientos y ayuda al equipo a cumplir con las normas de calidad. Ayuda también al equipo a pensar desde la perspectiva del usuario al momento de trabajar con las historias del usuario. Las historias de usuario que corresponden a los entregables rechazados se agregan de nuevo a la lista priorizada de pendientes del producto que fue actualizada durante el proceso de mantenimiento de dicha lista para que sea completada en futuros Sprints. El rechazo de unos cuantos entregables individuales y sus respectivas historias de usuario no significa un rechazo del producto final o de su incremento. El producto o su incremento tienen el potencial de ser enviado aun cuando se hayan rechazado algunas historias de usuario.

© 2020 SCRUMstudy.com

36

La figura 5-1 ilustra el concepto de criterios de aceptación con el flujo de incremento de producción.

Figura 5-1: Diagrama de flujo de incremento del proyecto

Redacción de los criterios de aceptación Los criterios de aceptación son únicos en cada historia de usuario y no remplazan la lista de requerimientos. Es importante que el propietario del producto tenga en cuenta que no se pueden aceptar como terminadas las historias de usuario que no cumplan con todos los criterios de aceptación. Los proyectos Scrum operan dentro de Sprints con tiempo asignado, con una lista de pendientes para cada Sprint. Por lo regular, la última parte del trabajo pudiera ser la más complicada en la historia del usuario y pudiera tomar más tiempo de lo esperado. Si a las historias de usuario inconclusas se le da crédito parcial como si estuvieran terminadas, llevándolas al siguiente Sprint, el proceso subsecuente pudiera ser interrumpido. Por lo tanto, el estado de terminado es «blanco y negro». Una historia de usuario puede ser terminada o inconclusa.

Criterios mínimos de aceptación Una unidad empresarial de más alto nivel pudiera anunciar un criterio mínimo de aceptación obligatorio, que pudiera formar parte de los criterios de aceptación para cualquier historia de usuario para esa particular unidad empresarial. Cualquier funcionalidad definida por la unidad empresarial debe satisfacer estos criterios mínimos de aceptación si se busca que su respectivo propietario las acepte. La introducción a estos criterios de aceptación puede llevar a una serie de criterios de aceptación para la cartera, el programa y el proyecto. El propietario de la cartera de productos establece los estándares generales de calidad, las directrices y modeles para la totalidad de la cartera, mientras que el propietario del producto del programa es quien establece los criterios mínimos de aceptación. Por lo tanto, los criterios de aceptación para una historia de usuario en un proyecto incluirán en forma implícita todos los criterios de aceptación de los más altos niveles según corresponda. © 2020 SCRUMstudy.com

37

Propietario de la cartera de productos

• Establece los criterios mínimos de aceptación para la totalidad de la cartera • Revisa los entregables de la cartera

Propietario del producto del programa

• Establece los criterios mínimos de aceptación para la totalidad el pgrama; incluye los criterios de aceptación de la cartera • Revisa los entregables del programa

Propietario del producto

• Establece los criterios mínimos de aceptacion para el proyecto; incluye los criterios de aceptación para el programa • Revisa los entregables del proyecto

Figura: Gráfica en cascada de los criterios de aceptación

Una vez que se definen los criterios de aceptación, se pueden después documentar en los documentos del Cuerpo de asesoramiento de Scrum para los equipos Scrum utilicen como referencia según sea necesario.

Significado de «terminado» No existe una diferencia clave entre «criterios terminados» y «criterios de aceptación». Mientras que los criterios de aceptación son únicos para historias individuales de usuario, los criterios terminados son una serie de reglas que aplican a todas las historias de usuario en un determinado Sprint. Al igual que con los criterios de aceptación, todas las condiciones de los criterios terminados, deben cumplirse para que las historias de usuario se consideren terminadas. El __________ debe utilizar una lista de verificación para los criterios generales de terminado para asegurarse de que la tarea esté concluida y que el resultado cumpla con la definición de terminado (DoD por sus siglas en inglés). Una clara definición de terminado es crítica debido a que elimina ambigüedades y permite al equipo cumplir con las normas de calidad requeridas. El ___________________ típicamente determina y documenta la definición de terminado. Lo registros e información necesaria para cumplir con la requisitos de documentación del proyecto se pueden generar a medida que el equipo avance a través de Sprints y lanzamientos.

Aceptación o rechazo de los elementos de la lista priorizada de pendientes del producto Hacia el final de cualquier iteración, los socios y la unidad empresarial correspondiente participan en una reunión de revisión del Sprint en la cual se muestra el incremento del producto al propietario del producto, al patrocinador, clientes y usuarios. Si bien la opinión de todos los socios se toma en cuenta, solamente el propietario del producto es quien tiene la facultad de aceptar o rechazar una particular historia de usuario, según lo acordado en el criterio de aceptación. Por lo tanto, es fundamental el papel de los criterios de aceptación en el mantenimiento de calidad y debe ser claramente entendido por el equipo. Es responsabilidad del Scrum Master garantizar que el propietario del producto no modifique los criterios de aceptación para una historia de usuario durante un Sprint. Se rechazan las historias de usuario parcialmente concluidas y se identifican como «no terminadas», trasladándose de nuevo a la lista priorizada de pendientes del producto. © 2020 SCRUMstudy.com

38

Gestión de calidad en Scrum El cliente es el socio más importante en cualquier proyecto. Por lo tanto, es importante entender sus necesidades y requerimientos. A la voz del cliente se le puede llamar también como requisitos «explícitos» e «implícitos» del cliente y se debe tener conocimiento de ellos antes de diseñar de un producto o servicio. En general, en un entorno de Scrum, el propietario del producto se centra en los requisitos del negocio y los objetivos, que juntos representan la voz del cliente. El propietario del producto puede beneficiarse de la orientación que ofrece el Cuerpo de asesoramiento de Scrum (ya sea a través de documentos, normas de calidad o de expertos en calidad). Estos especialistas deben trabajar con el propietario del producto y el cliente a fin de garantizar el nivel adecuado de detalle así como la información en las historias del usuario, ya que estas son la base para el éxito de cualquier proyecto Scrum. En Scrum, la gestión de calidad permite a los clientes tomar conciencia de los problemas en el proyecto desde el principio, y les ayuda a reconocer si un proyecto les va a funcionar o no. En Scrum, la calidad es la satisfacción del cliente y de un producto que funciona, y no necesariamente el cumplir con parámetros arbitrarios. Esta distinción se convierte en algo muy importante desde el punto de vista del cliente, ya que son ellos los que invierten tiempo y dinero en el proyecto. En Scrum, la gestión de calidad se facilita a través de tres actividades interrelacionadas: 1. Planificación de calidad 2. Control de calidad 3. Garantía de calidad

Planificación de calidad Uno de los principios rectores de Scrum es el desarrollo de una funcionalidad de más alta prioridad para el cliente. Las características menos importantes se desarrollan en los siguientes Sprints, o bien se pueden abandonar por completo según los requisitos del cliente. Este enfoque le da al Equipo Scrum el tiempo necesario para centrarse en la calidad de la funcionalidad esencial. Un beneficio clave de la planificación de calidad es la reducción de deuda técnica. Este tipo de deuda, conocida también como «deuda de diseño» o «deuda de código», hace referencia al trabajo que los equipos priorizan como inferior, omiten o no se concluyen a medida que trabajan hacia la creación de los entregables principales asociados con el producto del proyecto. La deuda técnica se acumula y se debe pagar en el futuro. En los proyectos Scrum, cualquier deuda técnica no avanza más allá de un Sprint debido a que debe haber criterios de terminado y aceptación claramente definidos. La funcionalidad debe satisfacer dichos criterios para considerarse terminados. Conforme se da mantenimiento a la lista priorizada de pendientes del producto y prioridad a las historias de usuarios, el equipo elabora en forma regular los entregables funcionales, previniendo así la acumulación de una significante deuda técnica. El Cuerpo de asesoramiento de Scrum puede también incluir documentación y definición de procesos que puedan ayudar a disminuir la deuda técnica. © 2020 SCRUMstudy.com

39

Para mantener una cantidad mínima de deuda técnica, es importante definir el producto que se requiere de un Sprint así como el proyecto junto a los criterios de aceptación, cualquier método de desarrollo que se debe seguir y las responsabilidades claves de los miembros del equipo Scrum en lo que se refiere a la calidad. La definición de criterio de aceptación es una parte importante de planificación de calidad y permite que control de calidad sea eficaz durante el proyecto. La deuda técnica es un reto muy grande con algunas técnicas de gestión de proyectos tradicionales, donde el desarrollo, la pruebas, la documentación, etc. se llevan a cabo secuencialmente y, a menudo por distintas personas, sin que una nadie sea responsable de ningún entregable funcional. Como resultado de ello, se acumula la deuda técnica, lo cual resulta en mayor mantenimiento, integración y costo de lanzamiento del producto en la etapa final de la entrega de un proyecto. Asimismo, el costo de los cambios es muy alto en tales circunstancias, ya que muchos problemas salen a la luz durante las etapas posteriores del proyecto. El marco de Scrum evita los incidentes relacionados con deuda técnica, pues garantiza que los entregables terminados con un criterio de aceptación se definan como parte de la lista de pendientes del Sprint y que las tareas claves, incluyendo el desarrollo, las pruebas y la documentación, se realicen como parte del mismo Sprint, y por el mismo equipo Scrum. Ejemplo de deuda técnica: Abordar la deuda técnica o su equivalente es clave para una buena planificación de calidad. Uno de los mejor ejemplos publicitados de deuda técnica es el denominado problema Y2K, que se presentó al final del siglo XX. Durante los primeros años del desarrollo de las computadoras, el espacio de almacenamiento (de memoria) era algo limitado, por lo tanto, se optó por hacer que las computadoras almacenaran únicamente los últimos dos dígitos del año para guardar horas o fechas. Sin embargo, a pesar del avance tecnológico y del incremento en la disponibilidad de memoria, no se realizaron esfuerzos para iniciar un almacenamiento de todos los cuatro dígitos de un año. Este sistema se siguió utilizando en todos los dispositivos, provocando una acumulación significante de deuda técnica. Conforme se acercaba el año 2000, las organizaciones alrededor del mundo, tanto privadas como gubernamentales, habían invertido millones de dólares en la actualización de sus sistemas computacionales para resolver este problema. La deuda técnica generada por la falta de un diseño apropiado tuvo que pagarse a un mayor costo en cuanto a cambios y mantenimiento para proyectos relacionados al Y2K. Los problemas persistieron a pesar de estos esfuerzos. En un ejemplo de los problemas que se encontraron, algunos modelos de teléfonos móviles empezaron a eliminar los nuevos mensajes de texto en vez de eliminar los mensajes anteriores a fin de liberar memoria. Aunque la deuda técnica se utilizó inicialmente en la industria de tecnologías de la información, este concepto es válido en todas las industrias. Por ejemplo, una empresa manufacturera pudiera elaborar un producto con un bajo costo de producción pero muy altos costos de garantía y mantenimiento, como una marca de carro con constantes defectos de producción posteriores a su lanzamiento. O una empresa constructora pudiera construir una carretera con materiales de poca calidad y bajo control de calidad, para la cual la deuda técnica debe ser pagada por medio de frecuentes reparaciones y mantenimiento.

© 2020 SCRUMstudy.com

40

Integración continua y ritmo sostenible El mantenimiento de un ritmo sostenible es uno de los principios más importantes de Scrum. El ritmo sostenible resulta en una mayor satisfacción de los empleados, estabilidad y aumento de la precisión de la estimación, todo lo cual, en última instancia, conduce a una mayor satisfacción del cliente. Para desarrollar un producto verdaderamente de alta calidad y mantener un ambiente de trabajo saludable, es importante llevar a cabo actividades de tipo de integración con regularidad, en lugar de retrasar el trabajo de integración hasta el final en este tipo de circunstancias. Para proporcionar valor en intervalos frecuentes, el equipo debe desarrollar funcionalidades de forma continua, hacer pruebas, e integrar las funcionalidades de cada elemento de la lista priorizada de pendientes del producto o elemento en cada Sprint con el uso de técnicas tales como la integración continua y pruebas automáticas del producto. También es importante, desde el punto de vista del equipo, asegurar que el esfuerzo realizado en el Sprint actual sea similar al esfuerzo invertido en el Sprint anterior para así mantener un ritmo constante durante todos los Sprints del proyecto. Esto ayuda al equipo a evitar fases de intensos períodos de trabajo, asegurando que siempre estén en condiciones de poner el nivel de esfuerzo requerido para llevar a cabo el trabajo que debe hacerse.

Control de calidad y garantía de calidad El término «control de calidad» hace referencia a la ejecución de las actividades de calidad previstas por el equipo Scrum durante el proceso de creación de entregables que están potencialmente listos para la entrega. También incluye el aprendizaje de cada conjunto de actividades realizado con el fin de lograr una mejora continua. Dentro del equipo interfuncional, es importante contar con las habilidades necesarias para llevar a cabo actividades de control de calidad. Durante la reunión de retrospectiva de Sprint, los miembros del equipo discuten las lecciones aprendidas. Estas lecciones actúan como entradas en mejora continua y contribuyen a la constante mejora de control de calidad. La calidad se requiere no solamente para productos, sino también en los procesos. El término «garantía de calidad» se refiere a la evaluación de los procesos y normas que rigen gestión de calidad en un proyecto para asegurarse de que siguen siendo actividades relevantes. Las actividades de garantía de calidad se llevan a cabo como parte del trabajo. De hecho, es un factor importante de la definición de terminado. La entrega no se considera completa si no se ha realizado una apropiada garantía de calidad. A menudo, dicha garantía se demuestra durante la reunión de revisión del Sprint.

© 2020 SCRUMstudy.com

41

Resumen de responsabilidades Función

Responsabilidades 

Proporciona la definición de «terminado»

Scrum Guidance Body



Proporciona la estructura y guía para el desarrollo de criterios de aceptación



Define la gama de herramientas que el equipo de Scrum puede utilizar para desarrollar y verificar el producto

Propietario del producto de la cartera



Establece los criterios mínimos de aceptación para toda la cartera



Revisa los entregables de la cartera

Scrum Master cartera



Se asegura de que se mantenga un ritmo sostenible en el cual el enfoque se centra en la calidad de las características y no estrictamente en la rapidez



Establece los criterios mínimos de aceptación para todo el programa, incluyendo los criterios de aceptación de la cartera respectiva



Revisa los entregables del programa

Scrum Master del Programa



Se asegura de que se mantenga un ritmo sostenible en el cual el enfoque principal se centre en la calidad de las características y no estrictamente en la rapidez

Socio(s)



Revisa y acepta los entregables y el producto final



Establece los requerimientos del negocio para la cartera y define claramente los requerimientos en la lista priorizada de pendientes del producto



Evalúa la viabilidad y se asegura que los entregables cumplan con los requerimientos de calidad



Establece los criterios mínimos de aceptación para todo el proyecto, incluyendo los criterios de aceptación del programa respectivo



Facilita la creación de criterios de aceptación para historias del usuario



Revisa y valida los entregables durante el proceso de validación y demostración del Sprint



Facilita una mentalidad de «primero el equipo» cuando se trata de calidad



Elimina obstáculos ambientales que pudieran afectar la calidad

de

Propietario del producto del programa

Propietario del producto

Scrum Master

© 2020 SCRUMstudy.com

42

de los procesos y los entregables

Equipo Scrum



Asegura que se mantenga un ritmo sostenible en el cuál el enfoque central sean las características de calidad y no estrictamente la rapidez



Asegura que todos los miembros del equipo, incluyendo el propietario del producto, sigan los procesos de Scrum



Desarrolla y mantiene todos los entregables durante Sprints hasta que sean entregados a los usuarios



Practica y fomenta una buena comunicación a fin de que se clarifiquen y se entiendan en su totalidad los requerimientos.



Comparte conocimiento a fin de asegurar que los miembros del equipo se familiaricen con todo el conjunto de funciones y por lo tanto, se beneficien de la experiencia de otros.



Hace las modificaciones apropiadas a los entregables en forma rápida.

Tabla: Resumen de responsabilidades pertinentes a la calidad

© 2020 SCRUMstudy.com

43

© 2020 SCRUMstudy.com

44

Cuestionario sobre el capítulo 1. El propietario del producto documenta cualquier cambio que se requiera en los productos en desarrollo durante un Sprint en ________________. A. La lista priorizada de pendientes del producto B. La lista de pendientes del Sprint C. El tablero de Scrum D. Una gráfica de trabajo pendiente de Sprint (Burndown Chart) 2. ¿Cuál de las siguientes opciones define mejor el alcance de un proyecto? A. El alcance del proyecto es el costo total en el que incurre la organización en el desarrollo de los productos del proyecto. B. El alcance del proyecto hace referencia a todas las actividades requeridas para planear, implementar y monitorear los requisitos de cambio que se generen C. El alcance del proyecto es la suma total de todos los incrementos de producto, así como el trabajo requerido para el desarrollo del producto final D. El alcance del proyecto son las actividades necesarias para la gestión de todos los riesgos y problemas que se enfrentan durante un proyecto 3. ¿Quién tiene la responsabilidad de mantener la lista priorizada de pendientes del producto a fin de reflejar las necesidades cambiantes del cliente? A. Scrum Master B. Propietario del producto C. Equipo Scrum D. Cuerpo de asesoramiento de Scrum 4. ¿Quién define los requerimientos mínimos de calidad y los estándares que se requieren para todos los proyectos en la organización? A. Propietario del producto B. Scrum Master C. Equipo de Scrum D. Cuerpo de asesoramiento de Scrum 5. _________________ es un documento de requisitos individuales que define el alcance del proyecto mediante una lista priorizada de características del producto o servicio que entrega el proyecto. A. La lista priorizada de pendientes del producto B. La lista de pendientes del Sprint C. El Cuerpo de asesoramiento de Scrum D. El plan del proyecto

© 2020 SCRUMstudy.com

45

6. ¿Cuál es el componente objetivo mediante el cual se juzga la funcionalidad de la historia de usuario? A. Expectativas de calidad del cliente B. Criterios de aceptación C. Épicas D. Necesidades del usuario 7. En Scrum, una historia del usuario se considera terminada cuando cumple __________. A. Los criterios de calidad B. Las necesidades del usuario C. Los criterios de terminado D. Las expectativas del cliente 8. ¿Qué define mejor la planificación de calidad? A. La ejecución de actividades sobre la calidad por parte del equipo Scrum B. El aprendizaje de cada serie de actividades concluidas a fin de lograr una mejora continua C. La definición de los productos que se requieren a partir de un Sprint y del proyecto junto criterios de aceptación asociados del producto D. La evaluación de procesos y estándares que controlar la gestión de calidad en un proyecto.

© 2020 SCRUMstudy.com

46

Capítulo 5: Cambio Un principio fundamental de Scrum es su reconocimiento de dos factores: primero, que los socios (clientes, usuarios y patrocinadores) cambian de opinión sobre sus necesidades durante un proyecto (en inglés se le conoce como requirements churn o «requerimientos volátiles»), y segundo: que es muy difícil, o imposible, que los socios definan la totalidad de los requerimientos durante el inicio de un proyecto. Scrum incorpora un principio clave del Manifiesto Agile: «Responder al cambio por encima del seguimiento de un plan» (Fowler and Highsmith, 2001). Scrum se lleva a la práctica con base en la aceptación del cambio, mismo que se transforma en una ventaja competitiva. Por lo tanto, es de mayor importancia ser flexible que seguir un plan estricto y predefinido.

Requisitos de cambio aprobados y rechazados El _______________________ por lo general define un proceso para aprobar y administrar cambios en una organización. En ausencia de un proceso formal, se recomienda que el propietario del producto apruebe directamente los cambios pequeños que no tienen un impacto significativo en el proyecto. La tolerancia a tales cambios minúsculos se puede definir en un nivel organización o bien por el patrocinador para un proyecto en específico. Aquellos cambios que van más allá del nivel de tolerancia del propietario del producto podrían requerir aprobación de los socios relevantes que trabajan con el propietario del producto. En ocasiones, si un cambio solicitado pudiera tener un impacto substancial en el proyecto u organización, tal vez sea requerida la aprobación de la alta gerencia (patrocinador ejecutivo, propietario de la cartera de productos, propietarios de los productos del programa o propietario jefe del producto). Los requisitos de cambio para un proyecto se discuten y se aprueba durante los proceso de desarrollo de épica(s), elaboración de la lista priorizada de pendientes del producto y el mantenimiento de dicha lista. Los requisitos aprobados de cambio se priorizan junto con los demás requerimientos de producto y sus respectivas historias de usuario, incorporándose después a la lista priorizada de pendientes del producto. Las siguientes figuras presentan un resumen del proceso de aprobación de cambios y explica la forma en la que se actualiza la lista priorizada de pendientes del producto con los cambios que fueron aprobados.

© 2020 SCRUMstudy.com

47

Ejemplo del proceso de aprobación de cambios

Actualización de la lista priorizada de pendientes del producto con los cambios aprobados

Cambio en Scrum Equilibrio entre flexibilidad y estabilidad Scrum mantiene una flexibilidad en el sentido que las solicitudes de cambio se pueden elaborar y aprobar en cualquier momento durante el proyecto; sin embargo, se les da prioridad cuando se elabora o actualiza la lista priorizada de pendientes del producto. Al mismo tiempo, Scrum garantiza la permanencia de estabilidad ya que mantiene fija _____________________ y no permite interferencia con el equipo de Scrum durante un Sprint. En Scrum, se congelan todos los requisitos relacionados a un Sprint en proceso durante el mismo Sprint. No se introducen cambios hasta que termina el Sprint, a menos que estos se consideren lo suficientemente significativos como para detener el curso del Sprint. En caso de que surja un cambio urgente, se termina el Sprint y el equipo se reúne para planear uno nuevo. De esta forma, Scrum acepta los cambios sin generar problemas causados por el cambio de fecha de lanzamiento.

© 2020 SCRUMstudy.com

48

Lograr la flexibilidad Scrum facilita la flexibilidad por medio de transparencia, inspección y adaptación para lograr, al final, los mayores valores empresariales. En Scrum, la flexibilidad se logra por medio de cinco características claves: desarrollo iterativo del producto, tiempo asignado, equipos interfuncionales, priorización del cliente basada en el valor e integración continua.

Características de Scrum para lograr la flexibilidad

Cambios a un Sprint Si se presentara un requerimiento de cambio que pudiera impactar significativamente un Sprint en progreso, el _________________ —después de consultar con los socios relevantes—, decidirá si los cambios pueden esperar hasta el siguiente Sprint o si representa una situación urgente que exija la suspensión del actual Sprint para empezar uno nuevo. El marco de Scrum especifica claramente que el alcance de Sprint no se puede cambiar una vez que empieza. Si el cambio que se requiere es de suma importancia debido a que sin este, los resultados del Sprint resultarían inútiles, entonces el Sprint se debería terminar. De lo contrario, el cambio se puede incorporar después en otro Sprint (tal como se muestra en la figura 6-6).

Integración de cambio en Scrum

© 2020 SCRUMstudy.com

49

Hay únicamente una excepción a esta regla referente a evitar hacer cambios al alcance o al enfoque de un Sprint una vez que inicia. Si el equipo Scrum determina que ha sobrestimado considerablemente el esfuerzo durante el Sprint, y que cuenta con el tiempo para implementar adicionales historias de usuario, el equipo puede preguntar al propietario del producto cuáles historias adicionales deben ser incluidas en el actual Sprint. Debido a que el propietario del producto y los socios están conscientes de que los cambios no son permitidos una vez que inicia el Sprint —y considerando que este tiene una duración de entre una a seis semanas—, definen y priorizan los requerimientos durante los correspondientes procesos de creación de épica(s), la elaboración de la lista priorizada de pendientes del producto y su mantenimiento.

Impacto del cambio esperado en la duración del Sprint Si los requerimientos de un proyecto son generalmente estables, y no se esperan cambios mayores a corto plazo, la duración del Sprint se puede establecer en no más de cuatro a seis semanas. Esto brinda la estabilidad necesaria a los miembros del equipo Scrum para que puedan trabajar en los requerimientos de la lista priorizada de pendientes del producto por periodos más prolongados sin tener que pasar por los procesos de elaboración historias de usuario, aprobación, estimación y compromiso con las historias de usuario, estimación de tareas y demás procesos correspondientes que se llevan a cabo en cada Sprint. Sin embargo, si los requerimientos del proyecto no están bien definidos, o si se esperan cambios significantes en un futuro inmediato, la duración del Sprint pudiera ser relativamente menor, de entre una a tres semanas. Esto brinda estabilidad a los miembros del equipo Scrum para trabajar en Sprints más breves y puedan entregar resultados.

Impacto del cambio esperado sobre la duración del Sprint

© 2020 SCRUMstudy.com

50

No obstante, es importante destacar que el cambio esperado es únicamente un factor que se utiliza para determinar la duración del Sprint. Hay también otros factores que se deben considerar: 

Tiempo real disponible para concluir un trabajo (si el proyecto o ambiente corporativo necesitan un tiempo específico para terminar tareas, ello puede determinar la duración del Sprint).



Fecha programada para el lanzamiento (la duración del Sprint debe tomar en cuenta las fechas de lanzamiento para el producto en general o el servicio).



Cualquier otro factor que determine el propietario del producto o el Scrum Master que deba considerarse al momento de determinar la duración del Sprint.

Administración cambios por medio del mantenimiento de la lista priorizada de pendientes del producto Una típica lista priorizada de pendientes del producto deberá contener todas las historias del usuario, así como los tiempos calculados (incluyendo cualquier cálculo revisado) y situación en la que se encuentran los requerimientos de mayor prioridad. También se incorpora cualquier historia del usuario, nueva o revisada que resulte de los cambios a los requerimientos empresariales, solicitudes del cliente condiciones externas del mercado y/o enseñanzas aprendidas de los Sprints anteriores. Una de las responsabilidades claves de propietario del producto es dar mantenimiento a la lista priorizada de pendientes del producto. El _________________ es el/la responsable de agregar y revisar los elementos de la lista en respuesta a cualquier cambio y es también su responsabilidad ofrecer historias de usuario más detalladas que habrán de usarse en el siguiente Sprint.

Administración de cambios durante la demostración y validez del Sprint Aunque el socio(s) y el propietario del producto tienen la última palabra sobre los elementos de la lista priorizada dependientes del producto y deciden si aceptan o rechazan cualquier solicitud de cambio que se presente durante la demostración y validación del Sprint, es el __________ quien tiene la responsabilidad de garantizar que los requerimientos y los criterios de aceptación no sufran alteraciones durante la reunión de revisión del Sprint para las _______________ concluidas en el Sprint actual. Ello previene el rechazo de las historias terminadas basado en el hecho de que no cumplen con los nuevos requisitos de cambio.

© 2020 SCRUMstudy.com

51

© 2020 SCRUMstudy.com

52

Cuestionario sobre el capítulo 1. ¿Quién define el proceso de administración de cambio que se puede utilizar en una organización para administrar cambios? A. El Cuerpo de asesoramiento de Scrum B. El propietario del producto C. El gerente del proyecto D. El propietario del producto del programa 2. En un proyecto, ¿quién establece los límites dentro de los cuales el propietario del producto y el equipo Scrum pueden administrar cambios sin escala? A. El Cuerpo de asesoramiento de Scrum B. El proveedor C. El usuario D. El patrocinador 3. ¿Cuál de las siguientes opciones es una solicitud de cambio dentro del contexto de un Sprint que involucra la elaboración de productos A, B, C y D? A. Retirar del Sprint el producto B B. Agregar el producto E C. Pequeña modificación a las historias del usuario para el producto C D. Un cambio en el personal que desarrolla el producto D 4. ¿Cuál de las siguientes oraciones sobre la administración de cambio en Scrum es INCORRECTA? A. El propietario del producto puede volver a dar prioridad a los elementos de la lista priorizada de pendientes del producto para los futuros Sprints. B. Los elementos de la lista de pendientes del Sprint se fijan para la duración del Sprint una vez que este está listo para su ejecución. C. Se debe planear un nuevo Sprint y el actual se debe dar por terminado a fin de incorporar un cambio mayor necesario durante el Sprint que se está llevando a cabo D. Únicamente los socios internos pueden presentar solicitudes de cambio. 5. ¿Cuál de las siguientes acciones es apropiada cuando se aprueba un pedido de cambio y que habrá de requerir cambios significativos a un Sprint en curso? A. Detener el actual Sprint y planear uno nuevo para incluir los cambios requeridos con los elementos existentes. B. Adaptar los cambios a la solicitud de cambio en el actual Sprint C. Continuar con el actual Sprint y adaptar la solicitud de cambio en el siguiente Sprint D. Iniciar otro Sprint a la par del actual Sprint para implementar la solicitud de cambio 6. ¿Quién tiene la responsabilidad de garantizar que no se cambien los requerimientos y las historias de usuarios de un Sprint acordado? A. Equipo Scrum B. Propietario del producto C. Scrum Master D. Patrocinador

© 2020 SCRUMstudy.com

53

7. ¿Qué acción es apropiada cuando surge una solicitud de cambio que afecta las tolerancias del proyecto? A. Llevar la solicitud de cambio a un nivel más alto, es decir, a la alta gerencia o al patrocinador que autorizó el proyecto. B. Implementar el cambio utilizando los fondos de contingencia del proyecto. C. Aplazar el cambio hasta el final del proyecto y considerarlo como una lección para futuros proyectos. D. Implementar el cambio sin llevarlo a altos niveles de la alta gerencia, ya que los equipos Scrum están auto-organizados.

© 2020 SCRUMstudy.com

54

Capítulo 6: Riesgo

¿Qué es riesgo? El riesgo se puede definir como un evento incierto que puede impactar los objetivos de un proyecto y pudiera repercutir su éxito o fracaso. A los riesgos con el potencial de impactar en forma positiva un proyecto, se les denomina _________, mientras que a los que pudieran afectar negativamente se les llama amenazas. La administración (o gestión) de riesgos se puede realizar proactivamente y es un proceso iterativo que debe iniciar al principio de un proyecto y continuar durante la vida de este. El proceso de administración de riesgos debe seguir algunos pasos estándares a fin de asegurar que se los riesgos se definan, se evalúen y se implemente y determine un plan de acción apropiado. Se deben de abordar y evaluar los riesgos basándose principalmente en dos factores: (1) la probabilidad de suceso y (2) el probable impacto en el proyecto en caso de que este suceda. Los riesgos con alta probabilidad y calificación (o rating) de impacto deben abordarse primero que los riesgos con una baja calificación. En general, una vez que se identifica el riesgo, es importante entender los aspectos básicos del riesgo en relación a las posibles causas, el área de incertidumbre y los posibles efectos que pudieran presentarse en caso de que se presente el riesgo.

Riesgos y problemas Los riesgos son las incertidumbres relacionadas a un proyecto que puedan alterar en forma significativa el resultado del proyecto en forma positiva o negativa. Debido a que los riesgos se consideran incertidumbres futuras, estas no tienen un impacto en el proyecto que actualmente se lleva a cabo, sin embargo, pudiera tener un impacto potencial a futuro. Los problemas son, por lo general, certezas bien definidas que suceden durante el curso del proyecto. Por lo tanto, no hay necesidad de realizar una evaluación de probabilidad como en el caso de los riesgos. Los problemas deben enfrentarse. Si no se atienden a tiempo, los riesgos se convierten en problemas. La meta de la administración de riesgos es estar preparados con un plan para enfrentar cualquier riesgo que se presente.

Procedimiento de administración de riesgos La administración de riesgos consiste en cinco etapas:     

Identificación del riesgo Evaluación del riesgo Priorización del riesgo Mitigación del riesgo Comunicar el riesgo

© 2020 SCRUMstudy.com

55

Identificación del riesgo Los ________________ deben hacer un intento por identificar todos los riesgos que pudieran impactar el proyecto en forma significativa. Este trabajo se puede realizar a fondo únicamente mediante la observación del proyecto desde distintas perspectivas, utilizando una variedad de técnicas para tal efecto. La identificación de riesgos se realiza durante todo el proyecto y los riesgos identificados se convierten en entradas de los diversos procesos de Scrum incluyendo la elaboración de la lista priorizada de pendientes del producto, su mantenimiento y el proceso de demostración y validación del Sprint. Algunas de las técnicas comúnmente utilizadas para identificar riesgos son: la revisión de lecciones aprendidas, lista de verificación de riesgos, lista de posibles riesgos (del inglés: risk prompt list), lluvia de ideas y estructura de desglose de riesgo (EDR).

Evaluación del riesgo La evaluación del riesgo ayuda a entender su impacto potencial, así como las posibilidades de que ocurra y con ello visualizar el momento en que se puede materializar. Se debe calcular el efecto general en el valor empresarial, y si el impacto es lo suficientemente significante para superar la ____________________ del proyecto, se debe decidir si se le da o no continuidad. La evaluación del riesgo se realiza con respecto a la probabilidad, ______ e impacto. El término ________ del riesgo hace referencia a la probabilidad de que este suceda; por otra parte, la proximidad describe cuándo puede suceder el riesgo. El término impacto describe el efecto probable de los riesgos sobre el proyecto o la organización. Para calcular la probabilidad de un riesgo se pueden utilizar varias técnicas, incluyendo: árboles de probabilidad, análisis de Pareto y matriz de probabilidad e impacto. Además de la probabilidad, la evaluación de riesgo permite también evaluar el efecto neto potencial de los riesgos sobre el proyecto o la organización. Estos efectos se pueden calcular utilizando técnicas tales como modelos de riesgo y valor monetario esperado.

Técnicas de evaluación de riesgos: Reunión para evaluar riesgos El ____________________ puede priorizar con facilidad los riesgos mediante una reunión con el equipo principal de Scrum, con la opción de invitar a socios importantes a dicha reunión. El equipo podría reunirse y priorizar distintos riesgos basándose en su evaluación subjetiva del impacto del riesgo sobre los objetivos del proyecto. Árboles de probabilidad Los eventos potenciales se representan en una gráfica con una rama para cada posible resultado del evento. La probabilidad de cada resultado se indica en la rama apropiada, y tales valores se pueden utilizar para calcular el impacto general del surgimiento del riesgo en un proyecto (véase la siguiente figura).

© 2020 SCRUMstudy.com

56

Figura: Ejemplo de árbol de probabilidad

Análisis de Pareto Esta técnica de evaluación implica la clasificación de riesgos con base a su magnitud y ayuda al equipo de Scrum a abordar dichos riesgos por el orden de su potencial de impacto en el proyecto. Por ejemplo: en la siguiente figura, el riesgo 1 tiene el mayor impacto y debe, de preferencia, abordarse primero.

Figura: Ejemplo de gráfica de Pareto

Red de probabilidad de impacto Cada riesgo se evalúa a fin de conocer su probabilidad de ocurrencia y su impacto potencial en los objetivos del proyecto. Por lo general, se asigna un valor numérico tanto a la probabilidad y como al impacto en forma independiente. Después se multiplican los dos valores a fin de obtener la calificación de la gravedad del riesgo, misma que se puede usar para priorizar riesgos. Los esquemas de calificación utilizados se determinan al interior de una organización o para el proyecto. Comúnmente se utiliza una escala de puntos decimales del cero al uno, donde una probabilidad del 0.5 indica una posibilidad del 50 %. Otras opciones incluyen una escala del 1 al 10, o alta (3), mediana (2) y baja (1). © 2020 SCRUMstudy.com

57

La siguiente figura muestra el uso de la escala de puntos decimales:

Figura: Ejemplo de una matriz de probabilidad e impacto

El método de asignar valores de probabilidad e impacto varía dependiendo en el proyecto y en la cantidad de riesgos a evaluar, así como los procesos organizacionales y procedimientos existentes. Sin embargo, con el uso de la sencilla formula: P x I, se puede calcular la gravedad del riesgo en una escala numérica o categórica. Valor monetario esperado (VME) El valor monetario del riesgo se basa en su valor monetario esperado (VME), mismo que se calcula mediante la multiplicación del impacto monetario por la probabilidad de riesgo según la perspectiva del cliente: Valor monetario esperado = Impacto del riesgo (en dólares) x Probabilidad del riesgo (como porcentaje) Por ejemplo, un riesgo con un impacto negativo estimado de $1,000 con un 50 % de probabilidades de ocurrencia, resultaría en el siguiente VME: EMV = $1,000 x 0.50 = $500 Priorización del riesgo Scrum permite la rápida identificación y evaluación de riesgos. Los riesgos identificados se toman en cuenta al momento de elaborar la lista priorizada de pendientes del producto durante el proceso de su respectivo proceso, o bien, al momento de actualizar dicha lista durante el proceso de su mantenimiento, de tal forma que dicha lista se pueda utilizar como referencia a manera de lista priorizada de pendientes de ajustes de riesgo.

Mitigación de riesgos La respuesta a cada riesgo dependerá de su ___________, proximidad e impacto. No obstante, la naturaleza iterativa de Scrum —con su rápida respuesta y ciclos de retroalimentación—, permite la detección oportuna de fracasos; por lo tanto, en términos prácticos, cuenta con una mitigación natural integrada. Los riesgos se pueden mitigar mediante la implementación de diversas respuestas. En la mayoría de los casos, las respuestas son proactivas o reactivas. © 2020 SCRUMstudy.com

58

Comunicación de riesgos Debido a que los socios tienen un interés en el proyecto, es importante estar en comunicación sobre los riesgos. La información sobre los riesgos proporcionada a los socios debe incluir el impacto potencial y los planes de respuesta para cada riesgo. Esta es una comunicación constante y debe llevarse a cabo en forma paralela con los cuatro pasos consecutivos que se han analizado hasta el momento: identificación de riesgo, evaluación, priorización y mitigación. El equipo Scrum puede además discutir con el Scrum Master los riesgos relacionados a sus respetivas tareas durante las _________________. El ________________ es el/la responsable de priorizar los riesgos y comunicar la lista priorizada al equipo Scrum.

Minimizar riesgos mediante Scrum La agilidad y la naturaleza iterativa del marco de Scrum, permiten que se minimicen riesgos. Las siguientes prácticas de Scrum facilitan una efectiva gestión de riesgos: 

La flexibilidad reduce los riesgos relacionados al ambiente empresarial



La retroalimentación constante reduce riesgos relacionados a la expectativa



La propiedad en equipo reduce riesgos relacionados al cálculo



La entrega iterativa reduce riesgos relacionados a la inversión

© 2020 SCRUMstudy.com

59

Resumen de responsabilidades En Scrum, las actividades para el manejo de riesgo se dividen entre varias funciones con la misma responsabilidad para todos en el equipo Scrum, mientras que el Scrum Master facilita el proceso. Función

Responsabilidad 

Proporciona una guía general para el procedimiento de administración de riesgos a la cual se le deberá dar seguimiento durante todo el proyecto.

Propietario del producto de la cartera

 

Captura y evalúa los riesgos a nivel de cartera Da prioridad y comunica los riesgos a los socios correspondientes, al programa y a los equipos del proyecto

Scrum Master de la cartera



Facilita la identificación, evaluación y comunicación de riesgos a nivel de la cartera

Propietario producto programa

del del

 

Captura y evalúa riesgos a nivel del programa Da prioridad y comunica los riesgos a correspondientes y a los equipos del proyecto

Scrum Master del programa



Facilita la identificación, evaluación e incremento de riesgos al nivel del programa



Interactúa con el equipo principal de Scrum para proporcionar sus aportaciones sobre la administración de riesgos que afectan el logro de los resultados esperados y los beneficios del proyecto.

 

Captura y evalúa los riesgos del proyecto Da prioridad y comunica los riesgos a los socios correspondientes, al programa y a los equipos del proyecto Garantiza que los niveles de riesgo del proyecto se mantengan dentro de los límites aceptables

Scrum Guidance Body

Socio(s)

Propietario producto

Scrum Master

Scrum Team

del



los

socios



Facilita la identificación e incremento de riesgos por el equipo Scrum



Identifica riesgos durante el desarrollo de los productos en el proceso de creación de entregables Implementa actividades de administración de riesgos según la recomendación del propietario del producto



Tabla: Resumen de responsabilidades pertinentes al riesgo

© 2020 SCRUMstudy.com

60

Cuestionario sobre el capítulo 1. ¿Cuál de los siguientes enunciados define mejor una oportunidad? A. Un evento incierto, que en caso de suceder, tendrá un efecto positivo en el logro de los objetivos del proyecto. B. Un evento que ha ocurrido y que tiene un impacto positivo en el logro de los objetivos del proyecto C. Un evento incierto que afecta en forma negativa el logro de los objetivos del proyecto. D. Un evento incierto que provocado por fuentes externas que afectan positiva o negativamente los objetivos de proyecto. 2. ¿Cuál de las siguientes opciones no se encuentra entre los aspectos básicos de un riesgo? A. Causas positivas del riesgo B. El área de incertidumbre C. Efectos potenciales del riesgo D. Proximidad del riesgo 3. ¿Cuál de las siguientes opciones no se puede identificar como riesgo para un determinado proyecto? A. El financiamiento para el proyecto pudiera no estar disponible a tiempo para la conclusión de un proyecto sin ir más allá del cronograma acordado B. Los requerimientos que proporciona el propietario del producto no están claros para el equipo de desarrollo. C. El equipo de desarrollo pudiera no tener las habilidades requeridas para desarrollar los productos del proyecto. D. El propietario del producto cree que las historias de usuario para el producto A pudieran no reflejar con exactitud las necesidades del usuario final. 4. ¿Cuál de las siguientes opciones no es una de las etapas del procedimiento para la administración de riesgos? A. Identificación del riesgo B. Comunicación del riesgo C. Priorización del riesgo D. Incremento del riesgo 5. ¿Qué define mejor la probabilidad de riesgo? A. Hace referencia al límite de tiempo dentro del cual puede ocurrir el riesgo. B. Hace referencia al aspecto del proyecto que pudiera resultar mayormente afectado en caso de que se materialice el riesgo. C. Hace referencia a la probabilidad o posibilidades de que ocurra un riesgo. D. Hace referencia a las acciones que deben implementarse a fin de prevenir riesgos.

© 2020 SCRUMstudy.com

61

6. ¿Cuál de las siguientes técnicas incluye una calificación de riesgos con base al impacto de magnitud en los objetivos del proyecto? A. Análisis de Pareto B. Reunión de riesgos C. Árboles de probabilidad D. Estructura de desglose de riesgo (EDR) 7. ¿Qué técnica incluye una representación de riesgos potenciales sobre una gráfica con ramas para cada posible resultado del evento? A. Reunión de riesgos B. Lluvia de ideas C. Árboles de probabilidad D. Estructura de desglose de riesgo (EDR)

© 2020 SCRUMstudy.com

62

Capítulo 7: Introducción a las fases del proyecto Scrum La siguiente figura presenta una imagen del flujo de trabajo en Scrum:



El ciclo de Scrum inicia con una fase inicial, durante la cual se determina la visión del proyecto y se elabora una ___________________________________.



Después, este trabajo se completa en una serie de Sprints. Cada Sprint inicia con una _______________________, durante la cual se determinan las tareas para el siguiente Sprint (dando mayor prioridad a los elementos de la lista priorizada de pendientes del producto)



El Sprint tiene por lo general una duración de entre ________ semanas y produce un incremento del producto que puede ser enviado.



Las _____________________ se llevan a cabo durante el Sprint, en el cual los miembros del equipo Scrum presentan informes sobre el trabajo terminado, el trabajo en proceso y cualquier impedimento que pudieran haber experimentado.



Ya para finalizar el Sprint, se lleva a cabo una reunión de ________________t; en ella se le presenta al propietario del producto una demostración de los entregables y con base en ello decide si los acepta o los rechaza.



El ciclo de Sprint termina con una reunión final de retrospectiva.

Un proyecto Scrum sigue un modelo de cinco fases. Las cinco fases son las siguientes: 1. Inicio 2. Plan y estimación 3. Implementación 4. Revisión y retrospectiva 5. Lanzamiento

© 2020 SCRUMstudy.com

63

© 2020 SCRUMstudy.com

64

Capítulo 8: Fase de inicio La primera fase en un proyecto Scrum es la fase de inicio. Los procesos relacionados a la iniciación de un proyecto son: Creación de la visión del proyecto, identificación del Scrum Master y de los socios, formación de un equipo Scrum, desarrollo de épica(s), creación de la lista priorizada de pendientes del producto y conducción de la planificación del lanzamiento.

Proceso 1: Crear la visión del proyecto Un proyecto Scrum inicia con el proceso de Crear la visión del proyecto. Elaborar la visión del proyecto es responsabilidad del propietario del producto. El propietario del producto es responsable de obtener los requerimientos de los socios y transformarlos en una visión del producto. Dicha visión forma parte de los cimientos del proyecto. No se requiere que la visión del proyecto sea integral y detallada, y debe enfocarse en el problema en vez de la solución. Hay un número de entradas para este proceso, tales como el Caso de negocio del proyecto, Visión de la compañía, Prueba de concepto, entre otros; sin embargo, la mayor parte de estas entradas son opcionales. La única entrada obligatoria en este proceso es el Caso del negocio del proyecto, el cual expresa la lógica para arrancar el proyecto. El propietario del producto debe entender el Caso del negocio del proyecto y elaborar la visión del mismo teniendo el cuesta del caso mismo. El propietario del producto debe estar consciente y entender también el escenario del mercado. El socio(s) del programa, el propietario del programa del producto, el Scrum Master del programa y el Propietario jefe del producto llevan a cabo una reunión de visión del proyecto en la cual identifican al propietario del producto y le ayudan a entender el contexto empresarial, identificar los requerimientos del negocio y comprender las expectativas del socio a fin de desarrollar un mensaje efectivo para la visión del proyecto. El propietario del producto realiza un análisis FODA y GAP (brecha) para obtener un mejor panorama del proyecto. La principal entrada del proceso de creación de una visión del proyecto es un mensaje formal y bien estructurado de la ____________________, que explique la necesidad del negocio que el proyecto busca satisfacer.

Entradas La principal entrada en el proceso de creación de una visión del proyecto es: 

Caso del negocio del proyecto—Un caso de negocio pudiera ser un documento bien estructurado o simplemente un mensaje verbal que expresa la lógica para dar inicio a un proyecto. Pudiera ser formal o integral, o breve e informal. Pero independientemente de su forma, por lo regular incluye: información substancial sobre los antecedentes del proyecto, el propósito previsto del negocio y los resultados buscados, los informes sobre los análisis FODA y GAP, un listado de los riesgos ya identificados así como cálculos de tiempo, esfuerzo y costo. Un caso de negocio se presenta a los socios, quienes evalúan y afirman los beneficios empresariales esperados del proyecto. Se presenta también a los patrocinados, quienes confirman su aportación económica al proyecto.

© 2020 SCRUMstudy.com

65

Herramientas Las principales herramientas utilizadas en este proceso son las siguientes: 

Reunión de la visión del proyecto—Una reunión para definir la visión del proyecto incluye al (los) socio(s) del proyecto, al propietario del producto del proyecto, al Scrum Master del programa y al propietario jefe del proyecto. Ayuda a identificar el contexto empresarial, los requerimientos del negocio y las expectativas del socio(s) a fin de desarrollar un mensaje efectivo de la visión del proyecto. Scrum cree en la interacción y colaboración de cerca con todos los representantes del negocio con el fin de obtener su participación en el proyecto y entregar el mayor valor.

Salidas Las principales salidas de este proceso son las siguientes: 

Propietario del producto identificado—Uno de los resultados de este proceso es la identificación de propietario del producto. Dicho propietario es la persona responsable de lograr el máximo valor empresarial para el proyecto. Es responsable de la articulación de los requerimientos del cliente y de mantener la justificación del negocio del proyecto. El propietario del producto representa la voz del cliente. A cada equipo de Scrum se le asignará un propietario del producto. Un proyecto pequeño puede tener únicamente un propietario de producto, mientras que los proyectos más grandes pudieran tener varios. Dichos propietarios son los responsables de administrar sus secciones en la lista priorizada de pendientes del producto. Los propietarios del producto redactan las historias del usuario, administran y dan mantenimiento a la lista priorizada de pendientes del producto.



Declaración de visión del proyecto—La salida clave del proceso de creación de la visión del proyecto es una declaración bien estructurada de la visión del proyecto. Una buena visión del proyecto explica la necesidad del negocio que el proyecto busca cumplir en vez de la forma en cómo la busca cumplir. La declaración de visión del proyecto no debe ser demasiado específica y debe permitir la flexibilidad. Es posible que el actual entendimiento del proyecto esté basado en presuposiciones que cambiarán el proyecto conforme avance, por lo tanto, es de importante que la visión del proyecto sea lo suficientemente flexible para adaptarse a estos cambios. La visión del proyecto debe enfocarse en los problemas y no en las soluciones.

© 2020 SCRUMstudy.com

66

Proceso 2: Identificar al Scrum Master y al socio(s) La siguiente etapa durante el inicio de un proyecto Scrum es identificar al Scrum Master y al (los) socio(s). Un proyecto Scrum da inicio al momento de que se identifica la necesidad de negocio y se le da una visión. Después es importante identificar a los socios en el proyecto, tales como el patrocinador, los usuarios finales, vendedores, etcétera, quienes experimentarán la necesidad del negocio o ayudarán a cumplirla. Por lo tanto, una vez que está lista la visión del proyecto, el propietario del producto procede a identificar a todos los socios en el proyecto actual. Aunado a lo anterior, el propietario del producto identifica también al Scrum Master, quien ayuda al propietario a logar la visión del proyecto por medio de su desempeño como jefe facilitador y mentor del equipo Scrum. Es importante que el propietario del producto seleccione a un Scrum Master que cuente con la capacidad para resolver problemas, que cuenta con un ___________________ en su estilo de administrar y esté comprometido a garantizar que el equipo Scrum cuente con un ambiente laboral que lleva a la entrega satisfactoria del proyecto.

Entradas Las principales entradas del proceso de identificar al Scrum Master y Socio(s) son los siguientes: 1. Propietario del producto (véase salidas del proceso de crear la visión del proyecto) 2. Declaración de visión del proyecto (véase salidas del proceso de creación de visión del proyecto)

Herramientas Las principales herramientas utilizadas en este proceso son las siguientes: 1. Criterios de selección: La selección del Scrum Master apropiado y la identificación a los socios correspondientes, es crucial para el éxito de cualquier proyecto. En algunos proyectos, pudiera haber condiciones previas que estipulen a ciertos miembros del equipo y sus respectivas funciones. Importantes criterios de selección para un Scrum Master: 

Capacidad para resolver problemas—Es el primer criterio que se debe considerar al momento de seleccionar al Scrum Master. Debe contar con las habilidades necesarias y la experiencia para eliminar cualquier impedimento que enfrente el equipo Scrum.



Disponibilidad—El Scrum Master debe estar disponible para programar, vigilar y facilitar varias reuniones, incluyendo la reunión de planificación de lanzamiento, reunión diaria de Standup y demás reuniones relacionadas a los Sprints.



Compromiso—El Scrum Master debe asumir el compromiso de garantizar que el equipo Scrum cuente con un ambiente laboral conductivo para la entrega satisfactoria de los proyectos de Scrum.



Estilo servicial de liderazgo—El Scrum Master debe poseer características esenciales que lo conviertan en un líder servicial ideal. Debe prestar atención, mostrar empatía, compromiso y percepción mientras comparte el poder y autoridad con los miembros del equipo. Los líderes serviciales son sirvientes que logran resultados enfocándose en cumplir las necesidades del equipo. © 2020 SCRUMstudy.com

67

Salidas Las principales salidas de este proceso son las siguientes: 1. Identificación del Scrum Master—Cada Scrum Master es un facilitador y «líder servicial» que garantiza que el equipo Scrum cuente con un ambiente conductivo para completar satisfactoriamente el proyecto. El Scrum Master guía, facilita y enseña las prácticas de Scrum a todos los involucrados en el proyecto; elimina los impedimentos que enfrenta el equipo y se asegura que se sigan los procesos. Es responsabilidad del propietario del producto identificar al Scrum Master para un proyecto Scrum. 2. Identificación de socio(s)—Los socios son un equipo conjunto de clientes, usuarios y patrocinadores. Dichos socios interactúan frecuentemente con el equipo principal de Scrum e influyen en el proyecto durante el proceso de desarrollo del producto. El proyecto produce sus beneficios colaborativos por medio de los socios.

Proceso 3: Formación del equipo Scrum Uno de los más importantes procesos en un flujo de Scrum es la formación del equipo Scrum, debido a que es este, en última instancia, el que crea los entregables del proyecto, logrando, por lo tanto, cumplir con la visión del proyecto. Al equipo Scrum se le conoce también como _____________________. Un equipo Scrum ideal se compone de entre seis a diez miembros. Tal como se analizó anteriormente, los miembros del equipo Scrum deben ser generalistasespecialistas; es decir, cada uno debe contar como conocimiento general en distintas áreas y ser expertos en por lo menos una. No es únicamente la experiencia en la materia lo que determina el éxito de los equipos auto-organizados, sino también las habilidades interpersonales. El propietario del producto y el Scrum Master colaboran para formar el equipo Scrum. Dicho equipo se forma tomando en cuenta la visión del proyecto debido a que el tipo de proyecto y el tipo de industria son factores cruciales al momento de seleccionar temas y expertos técnicos. No obstante, el propietario del producto y el Scrum Master pueden considerar una variedad de factores distintos, tales como requerimientos de las personas, su disponibilidad y compromiso, así como la matriz de requerimientos de habilidades. Una vez que se selecciona al equipo Scrum, el equipo principal de Scrum: propietario del producto, Scrum Master y equipo de Scrum, está completo. La principal salida (o resultado) de este proceso es un equipo de Scrum interfuncional y auto-organizado.

Entradas Las principales entradas del proceso de formación de un equipo Scrum son las siguientes: 1. Propietario del producto (véanse las salidas del proceso de creación de visión del proyecto) 2. Scrum Master (véanse las salidas del proceso de identificar al Scrum Master y socios) 3. Declaración de visión del proyecto (véanse las salidas del proceso de creación de visión del proyecto)

© 2020 SCRUMstudy.com

68

Herramientas Las principales herramientas utilizadas para formar un equipo Scrum son las siguientes: 1. Criterios de selección del equipo Scrum—El equipo Scrum es la parte central de cualquier proyecto Scrum y la selección de los miembros adecuados es importante para la entrega exitosa de proyectos Scrum. Los miembros de dicho equipo son generalistasespecialistas en el sentido de su conocimiento de varias áreas y su experiencia en por lo menos una. Pero más allá de su experiencia en la materia, las habilidades interpersonales de los miembros del equipo también son importantes para determinar el éxito de los equipos auto-organizados. Los miembros ideales del equipo Scrum son independientes, automotivados, enfocados al cliente, responsables y colaborativos. El equipo debe tener la capacidad para fomentar un ambiente de pensamiento independiente y poder tomar decisiones en grupo a fin de extraer la mayor cantidad posible de beneficios de la estructura.

Salidas Las principales salidas de la formación del equipo Scrum son las siguientes: 1. Identificación del equipo Scrum—El equipo Scrum, conocido también como equipo de desarrollo, es un grupo o equipo de personas responsables de entender los requerimientos del negocio especificados por el propietario del producto, estimar las historias del usuario y elaborar los entregables del proyecto. Los equipos de Scrum son interfuncionales y autoorganizados. El equipo decide la cantidad de trabajo que debe asignarse a cada Sprint y determina la mejor forma de desempeñarlo. El equipo Scrum consiste de miembros interfuncionales que desempeñan el trabajo que involucra la creación de entregables con la potencialidad de ser enviados, incluyendo el desarrollo, la evaluación, garantía de calidad, etcétera. El propietario del producto identifica al equipo Scrum, por lo regular consultando con el Scrum Master.

Proceso 4: Desarrollo de épica(s) El cuarto proceso en la fase inicial es el desarrollo de épicas. En la terminología de Scrum, una épica se define como una ______________, amplia y sin refinar. Una épica es una amplia historia del usuario, por lo general demasiada amplia como para completarse en un solo Sprint, por lo que debe desintegrarse en pequeñas historias del usuario en algún punto previo al desarrollo. El equipo principal de Scrum inicia con la redacción de épicas basadas en la visión del proyecto. Dicho equipo puede considerar otros factores tales como los requerimientos de cambio aprobados y rechazados, leyes y regulaciones, contractos aplicables, etcétera. Como se mencionó anteriormente, el propietario del producto es responsable de la creación de historias del usuario. Generalmente, el propietario del producto elabora las historias del usuario, pero en algunos casos, las desarrollo el equipo Scrum, previa consulta con el propietario del producto. Sin embargo, el propietario del producto tiene la responsabilidad de garantizar que los requerimientos del proyecto que presenta el cliente, se traduzcan en requerimientos funcionales que el desarrollador pueda entender e implementar con facilidad. El equipo principal de Scrum puede hacer uso de varias herramientas para elaborar épicas eficientes. Algunas de las herramientas utilizadas en el proceso de desarrollo de épicas son: reuniones de grupo de usuarios, talleres de grupo de usuarios, grupos de enfoque y © 2020 SCRUMstudy.com

69

cuestionarios. Mientras se elaboran las épicas, es importante identificar los riesgos, por lo tanto, el equipo principal de Scrum puede utilizar también varias técnicas de identificación de riesgos. Las dos principales salidas de este proceso son: ________ y ______________ (del inglés personas). Esta última es algo complementario para las épicas en el sentido de que ayudan al equipo a entender mejor a los usuarios, sus requerimientos y metas. Los prototipos son personajes ficticios muy detallados que representan a la mayoría de los usuarios y demás socios que pudieran no usar directamente el producto final.

Entradas Las principales entradas en el proceso de desarrollo de épicas son las siguientes: 1. Equipo principal de Scrum—El equipo principal de Scrum incluye al propietario del producto, al Scrum Master y al equipo de Scrum 2. Declaración de visión del proyecto (véanse las salidas del proceso de creación de visión del proyecto)

Herramientas Las herramientas utilizadas para desarrollar historias del usuario son las siguientes: 1. Reuniones de grupo de usuarios—Estas reuniones incluyen la participación de los socios relevantes y proporciona al equipo principal de Scrum la información de primera mano sobre las expectativas de los usuarios. Esto ayuda a formar los criterios de aceptación para el producto y a proporcionar valiosas aportaciones para el desarrollo de épicas. Las reuniones de grupos de usuario son vitales para prevenir la necesidad costosa de rehacer el trabajo, lo cual pudiera resultar en una falta de claridad respecto a las expectativas y requerimientos. Estas reuniones promueven también el compromiso con el proyecto y crear un conocimiento común entre los miembros del equipo principal de Scrum y socios relevantes.

Salidas Las principales salidas de este proceso son las siguientes: 1. Épica(s)—Las épicas se redactan en las tapas iniciales del proyecto, en el momento en el cual las historias de usuario son funcionalidades de alto nivel o descripciones del producto y los requerimientos están ampliamente definidos. Son historias de usuario amplias y sin refinar en la lista priorizada de pendientes del producto. Una vez que estas épicas se presentan en dicha lista para su terminación en el siguiente Sprint, se fragmentan en historias de usuario más pequeñas y granulares. Estas pequeñas historias de usuario son por lo general funcionalidades o bloques de tareas sencillos, breves y fáciles de implementar y completarse en un Sprint. 2. Prototipos (del inglés personas)—Personajes ficticios muy detallados que representan a la mayoría o a un grupo significante de usuarios y demás socios que no necesariamente harán uso del producto final. Los prototipos se elaboran a fin de identificar las necesidades de la base meta de los usuarios. Elaborar prototipos específicos ayuda al equipo a entender mejor a los usuarios, así como sus requerimientos y metas. Basado en un prototipo, el propietario del producto puede priorizar con mayor efectividad las características para elaborar la lista priorizada de pendientes del producto. © 2020 SCRUMstudy.com

70

En la creación de un prototipo, se le asigna un nombre ficticio y, de preferencia, una fotografía a un determinado personaje. El prototipo incluye atributos muy específicos tales como edad, sexo, escolaridad, ambiente, intereses y metas. También se puede incluir una cita textual que ilustre los requerimientos del prototipo. Ejemplos de prototipos en el portal de internet de una agencia de viajes:

Vanessa tiene 39 años y vive en San Francisco. Después de una exitosa carrera como abogada, ahora se dedica a su pasión por viajar. Le gusta tener opciones en alojamiento y viajes aéreos y así poder elegir las mejores y más económicas opciones. Le molestan las páginas de internet lentas y desordenadas.

Mateo es un empresario consultor que viaja constantemente alrededor del mundo. Planea su itinerario durante sus viajes y no le gusta perder mucho el tiempo en los sitios de internet de agencias de viajes. Busca un acceso práctico en aerolíneas, así como hospedaje en los lugares que visita con mayor frecuencia.

© 2020 SCRUMstudy.com

71

Proceso 5: Creación de la lista priorizada de pendientes del producto Una vez que el equipo principal de Scrum desarrolla las épicas y los prototipos, el propietario del producto elabora la lista priorizada de pendientes del producto, que consiste en una lista de características y funcionalidades necesarias para cumplir con el proyecto. Es priorizada en el sentido de que a los elementos más valiosos, es decir, los que ofrecen el máximo valor __________________, se les asigna una mayor __________________.

La lista priorizada de pendientes del producto es un listado que, al momento de convertirse en funcionalidad del producto con el potencial de ser enviado, presentará la visión del producto. Es responsabilidad del propietario del producto presentar la lista inicial basándose en épicas, declaración de visión del proyecto, requerimientos del negocio y los socios. La lista priorizada de pendientes del producto por lo general contiene épicas, pero en ocasiones incluye también información relacionada a conclusiones clave, tales como errores que fueron informados, requerimientos funcionales y no funcionales, etcétera. A los elementos de la lista priorizada de pendientes del producto se les asigna puntos de estimación para indicar el tiempo y los recursos necesarios para completarlos basado en características tales como el tamaño, la complejidad y experiencia necesaria.

Entradas Las principales entradas del proceso de creación de la lista priorizada de pendientes del producto son: 1. Equipo principal de Scrum (véanse las entradas del proceso de desarrollo de épicas) 2. Épica(s) (véanse las salidas del proceso de desarrollo de épicas) 3. Prototipos (véanse las salidas del proceso de desarrollo de épicas)

Herramientas Técnica de priorización de historias del usuario—la priorización considera tres factores principales tales como el valor, riesgo e incertidumbre y dependencias. Uno de los principales métodos de priorización es el análisis de Kano. Análisis de Kano—Fue desarrollado por Noriaki Kano en 1984. Incluye la clasificación de características o requerimientos en cuatro categorías basadas en las preferencias del cliente: 

Calidad atractiva: Características nuevas o de alto valor para el cliente. Del inglés: delighters



Calidad unidimensional: Características que proporcionan valor al cliente. Del inglés: satisfiers



Calidad requerida: Características que, de no encontrarse, podrían causar la insatisfacción del cliente respecto al producto, pero que no afectan el nivel de satisfacción en caso de sí estar presentes. Del inglés: dissatisfiers



Calidad indiferente: Características que no afectarán de ninguna forma al usuario y deben ser eliminadas. © 2020 SCRUMstudy.com

72

La siguiente figura muestra un ejemplo del modelo de Kano:

Análisis de Kano

Salidas Las principales salidas del proceso de elaboración de la lista priorizada de pendientes del producto son las siguientes: 1. Lista priorizada de pendientes del producto—El propietario del producto desarrolla dicha lista que contiene una lista priorizada de requerimientos del proyecto y del negocio escritas en forma de épica(s), que son historias de usuario de alto nivel. Una típica lista de priorizada de pendientes del producto tendrá elementos en los que se debe trabajar, así como los cálculos de tiempo inicial, cálculos revisados basados en la complejidad de las tareas, la situación de otras tareas de mayor prioridad y cualquier cambio en los requerimientos del negocio. Se basa en tres factores principales: valor, riesgo e incertidumbre y dependencias. Se le conoce también como: __________________________ debido a que incluye riesgos identificados y evaluados respecto al proyecto. 2. Criterios de terminado—Los criterios de terminado son una serie de reglas que se aplican a todas las historias de usuario. Una clara definición de «terminado» es crítica debido a que elimina la ambigüedad de los requisitos y ayuda al equipo a sujetarse a las normas obligatorias de calidad. Esta clara definición se utiliza para diseñar los criterios de terminado que son el resultado (salidas) del proceso de elaboración de la lista priorizada de pendientes del producto. Una historia del usuario se considera «terminada» una vez que ha sido demostrada y aprobada por el propietario del producto, quien la juzga con base en los criterios de terminado y los ___________________________________. Ejemplo de criterios de terminado en un proyecto para diseñar una nueva variante de automóviles deportivos populares en la empresa LRA Ltd.:     

La división de excelencia técnica aprueba el diseño; El prototipo pasa todas las pruebas de túnel de viento que establece la división de aerodinámica; La división de propiedad intelectual aprueba el diseño para la producción; El informe de diseño de seguridad de la división de seguridad corrobora las expectativas en esta área; La división de finanzas aprueba el informe de estimación de costos del diseño.

© 2020 SCRUMstudy.com

73

Proceso 6: Realizar el plan de lanzamiento En este proceso, el equipo principal de Scrum trabaja en la creación de un cronograma de planificación de lanzamiento para proporcionar incrementos del producto a los socios. El cronograma de planificación del lanzamiento señala cuáles entregables deben ser lanzados al cliente, junto con los intervalos planeados y fechas de lanzamiento. Aunado a lo anterior, el equipo principal de Scrum define también la duración del Sprint para un proyecto. Una vez que la duración queda fija, por lo general permanece constante durante el proyecto. Tiempo después durante el proyecto, cualquier cambio en la duración del Sprint significa que puede ser reducido debido a las mejores en el ambiente del proyecto y la velocidad con la que trabaja el equipo. El equipo principal de Scrum planea el cronograma de lanzamiento y fija al duración del Sprint basado en las varias entradas, tales como las aportaciones de los socios, la declaración de visión del proyecto, la lista priorizada de pendientes del producto, los requerimientos del negocio y el calendario de días festivos. El cronograma de lanzamiento debe planearse de tal forma que garantice que cada lanzamiento proporcione un valor significativo al cliente. Cada Sprint debe contar con una funcionalidad con la ____________________ como su salida; sin embargo, el cronograma de la planificación del lanzamiento determina la fecha en la que el entregable del Sprint será lanzado al socio.

Entradas Las principales entradas en el proceso de realización del plan de lanzamiento son las siguientes: 1. Equipo principal de Scrum (véanse las entras del proceso de desarrollo de épicas) 2. Socio(s) (véanse las salidas del proceso de identificación de Scrum Master y socios) 3. Declaración de visión del proyecto (véanse las salidas del proceso de elaboración de la visión del proyecto) 4. Lista priorizada de pendientes del producto (véanse las salidas del proceso de elaboración de la lista priorizada de pendientes del producto) 5. Criterios de terminado (véanse las salidas del proceso de elaboración de la lista priorizada de pendientes del producto)

Herramientas Las herramientas utilizadas en el proceso de realización de la planificación del lanzamiento son las siguientes: 1. Sesiones de planificación de lanzamiento—Estas sesiones se llevan a cabo a fin de desarrollar un ________________. El plan define cuándo serán entregados al cliente los productos o las varias series de funcionalidad usable. En Scrum, el principal objetivo de la reunión de ________________________ es brindar al equipo Scrum un panorama de los lanzamientos, así como el cronograma de lanzamiento para el producto que están desarrollando a fin de que puedan estar en armonía con las expectativas del propietario del producto y los socios relevantes. En los proyectos, las sesiones de planificación de lanzamiento pueden ser orientados por la funcionalidad, en la cual el objetivo es entregar un lanzamiento una vez que se han desarrollado una serie de funcionalidades predeterminadas o por fecha, en la cual el lanzamiento se lleva a cabo en la fecha predefinida. © 2020 SCRUMstudy.com

74

2. Métodos de priorización de lanzamiento—Estos métodos se utilizan para desarrollar un plan de lanzamiento. Son métodos específicos en la industria y en la organización y son, por lo general, determinados por la alta gerencia de las organizaciones.

Salidas Las principales salidas del proceso de realización de la planificación del lanzamiento son las siguientes: 1. Cronograma de planificación del lanzamiento—Un cronograma de planificación de lanzamiento es una de las salidas clave en este proceso. Dicho cronograma establece cuáles entregables serán lanzados al cliente, así como los intervalos planeados y fechas de lanzamiento. El entregable debe ser lanzado cuando ofrezca suficiente valor empresarial al cliente. 2. Duración del Sprint—Basado en las varias entradas, incluyendo los requerimientos del negocio y el cronograma de planificación del lanzamiento, el propietario del producto y el equipo Scrum deciden la duración del Sprint para el proyecto. Una vez que se determina, la duración del Sprint por lo general permanece fijo durante un proyecto. Sin embargo, la duración de un Sprint puede cambiar en caso de que el propietario del producto y el equipo de Scrum lo consideren apropiado. Al principio del proyecto pudieran aún estar experimentando a fin de encontrar la duración apropiada para el Sprint. Después, durante el transcurso del proyecto, cualquier cambio en la duración del Sprint normalmente significa que puede reducirse debido a las mejores en el ambiente del proyecto. Un Sprint puede contar con un tiempo asignado (del inglés Time-boxed) de entre una a seis semanas. Sin embargo, para poder obtener los mayores beneficios de un proyecto Scrum, se recomienda siempre que el Sprint se mantenga dentro de un periodo asignado no mayor a las cuatro semanas, a menos de que haya proyectos con requerimientos muy estables donde el Sprint se pueda extender hasta seis semanas.

© 2020 SCRUMstudy.com

75

© 2020 SCRUMstudy.com

76

Capítulo 9: Fase de plan y estimación Como parte de esta fase, el equipo principal del Scrum elabora, autoriza, calcula y asigna las historias del usuario; crea y estima las tareas y elabora la lista de pendientes del Sprint.

Proceso 1: Elaborar historias de usuario Este es el primer proceso en la fase de plan y estimación. Una historia de usuario es una declaración (o conjunto de declaraciones) que expresan una funcionalidad deseada para el usuario final. Generalmente se fragmenta en bloques consecutivos de tareas. Las historias de usuario son importantes tanto para el ___________________ como para los _____________, debido a que ayuda a mejorar la comunicación entre estos dos grupos. Los requerimientos expresados en las historias de usuarios se pueden entender fácilmente y permiten realizar mejores estimaciones. Las historias de usuario eliminan la necesidad de una documentación detallada de los requerimientos del cliente. Se escriben en un lenguaje empresarial. En ocasiones, el equipo principal de Scrum trabaja en el desarrollo de «temas». Un tema es una colección de historias de usuario relacionadas. Pueden contener una o más épicas. Los múltiples temas se pueden asociar con un producto, pero un tema no se puede asociar con más de un producto a la vez. La principal responsabilidad en la elaboración de historias de usuario recae en el propietario del producto. Este generalmente elabora las historias del usuario, pero en algunos casos es el equipo de Scrum quien las desarrolla mediante su consulta con el propietario del producto. El equipo principal de Scrum debe garantizar que los requerimientos del negocio del cliente se traduzcan en requerimientos funcionales que el desarrollador pueda implementar y entender con facilidad. Por lo tanto, el equipo principal de Scrum debe ser experto en la redacción de historias de usuario evaluables, estimables y con las que se pueda trabajar. La habilidad de elaborar buenas historias de usuario toma tiempo para dominar; sin embargo, el equipo principal de Scrum puede reducir el tiempo asistiendo a talleres de redacción de historias de usuario. El equipo Scrum puede también dar seguimiento al modelo INVEST (por sus siglas en inglés) de redacción de historias para elaborar mejores historias de usuario. INVEST, por sus siglas en inglés, es un acrónimo que significa: independiente, negociable, valioso, estimable, pequeño y comprobable. Junto con las historias de usuario, el equipo principal de Scrum redacta los criterios de aceptación. Las historias de usuario son por lo general subjetivas, de tal forma que los criterios de aceptación ofrecen la objetividad necesaria para que la historia del usuario se considere terminada o inconclusa durante la revisión del Sprint.

Entradas Las principales entradas en el proceso de elaboración de historias de usuario son las siguientes: 1. Equipo principal de Scrum (véanse las entras del proceso de desarrollo de épicas) 2. Lista priorizada de pendientes del producto (véanse las salidas del proceso de elaboración de la lista priorizada de pendientes del producto) 3. Criterios de terminado (véanse las salidas del proceso de elaboración de la lista priorizada de pendientes del producto) 4. Prototipos del cliente (véanse las salidas del proceso de desarrollo de épicas)

© 2020 SCRUMstudy.com

77

Herramientas Las principales herramientas utilizadas para elaborar las historias de usuario son las siguientes: 1. Experiencia en la redacción de historias de usuario—El propietario del producto — basándose en su interacción con los socios y su propia experiencia y conocimiento empresarial así como la aportación del equipo—, desarrollará las historias de usuario que formaran inicialmente la lista priorizada de pendientes del producto para el proyecto. Dicha lista representa la suma total de lo que debe completarse durante el proyecto. El objetivo del ejercicio de elaboración de historias del usuario es crear historias detalladas y refinadas que puedan ser aprobadas, estimadas y asignadas al equipo Scrum. Aunque a el propietario del producto tiene la responsabilidad primordial de redactar las historias de usuario —y por lo regular desempeña esta tarea por sí solo—, se puede realizar un taller de redacción de historias de usuario si así lo desean.

Salidas Las principales salidas de este proceso son las siguientes: 1. Historias de usuario—Las historias de usuario se apegan a una estructura específica y predefinida. Son una forma sencilla de documentar los requerimientos y la funcionalidad deseada del usuario final. Una historia de usuario presenta tres preguntas fundamentales sobre el requerimiento: ¿Quién? ¿Qué? y ¿Por qué? Los requerimientos expresados en dichas historias son enunciados breves, sencillos y fáciles de entender. El formato estándar y predefinido da como resultado a una comunicación mejorada entre los socios así como mejores cálculos por parte del equipo. Algunas historias de usuario pudieran ser más amplias para manejarse en un solo Sprint. A estas historias de usuario más amplias se les llama por lo regular «épicas» —y una vez que surgen en la lista priorizada de pendientes del producto para realizarse en el siguiente Sprint—, se dividen en varias pequeñas historias de usuario. La lista priorizada de pendientes del producto es una lista dinámica que se actualiza periódicamente debido a la constante priorización así como a las historias de usuario nuevas, actualizadas, refinadas y eliminadas. Estas actualizaciones a la lista de pendientes son generalmente el resultado de los cambios a los requerimientos del negocio. 2. Criterios de aceptación de historias de usuario—Cada historia de usuario cuenta con criterios de aceptación. Dichas historias son subjetivas de tal forma que los criterios de aceptación ofrecen la objetividad necesaria para que tales historias se consideren como terminadas o inconclusas durante la revisión del Sprint. Los criterios de aceptación proporcionan claridad al equipo sobre las expectativas de la historia del usuario; eliminan la ambigüedad de los requerimientos y ayudan a alinear las expectativas. El propietario del producto define y comunica los __________________________ al equipo de Scrum.

© 2020 SCRUMstudy.com

78

Proceso 2: Aprobar, estimar y asignar historias de usuarios Después de que se elaboran las historias de usuario, estas deben ser aprobadas por el propietario del producto y estimadas y asignadas al equipo Scrum. Aprobar

El propietario del producto evalúa las historias de usuario sobre su capacidad de abordar los requerimientos del negocio y si corresponden a sus respectivos criterios de aceptación.

Estimar

Una vez que el propietario del producto autorizó las historias de usuario, el equipo principal de Scrum inicia las estimaciones. Calcular con exactitud los plazos y requerimientos de mano de obra es un aspecto crítico para que una empresa pueda garantizar una gran experiencia de entrega del proyecto para el cliente. Sin embargo, las estimaciones, por su definición, no son _________, pues varían con la complejidad del proyecto, el tamaño del equipo y su disponibilidad, prioridad, volatilidad de los requerimientos, etcétera. Scrum busca garantizar una mejor estimación utilizando actividades de estimación en equipo así como métodos relativos de comparación.

Asignar

Después de la estimación, el equipo Scrum se compromete a trabajar en un subgrupo de historias de usuario estimadas y aprobadas para el siguiente Sprint. De esta forma, las historias aprobadas, estimadas y asignadas forman parte de la lista de pendientes del Sprint.

Entradas Las principales entradas en este proceso son: 

Equipo principal de Scrum (véanse las entras del proceso de desarrollo de épicas)



Historias del usuario (véanse las salidas del proceso de elaboración de historias del usuario)



Criterios de aceptación de historias del usuario (véanse las salidas del proceso de elaboración de historias del usuario)

Herramientas Una de las principales herramientas utilizadas en este proceso son las reuniones de grupo de usuarios. 

Las reuniones de grupo de usuarios involucran a los socios respectivos (principalmente usuarios o clientes del producto), y proporciona al equipo principal de Scrum con información de primera mano sobre las expectativas de los usuarios. Esto ayuda a formular los criterios de aceptación y proporciona una aportación valiosa para el desarrollo de épicas. Este tipo de reuniones son vitales para prevenir el costo elevado de rehacer el trabajo, lo cual pudiera resultar en una falta de claridad en las expectativas y requerimientos. Estas reuniones promueven también aceptar el proyecto y crear un entendimiento común entre los miembros del equipo principal Scrum y los socios relevantes.

© 2020 SCRUMstudy.com

79

Salidas Las principales salidas de este proceso son las siguientes: 

Historias de usuario aprobadas, estimadas y asignadas—Las historias de usuario que forman parte de las entradas en este proceso cuentan con estimaciones de alto nivel de los procesos de elaboración de la lista priorizada de pendientes del producto y el proceso de elaboración de historias del usuario. El propietario del producto utiliza dichas estimaciones para aprobar las historias de usuario para el Sprint.

Proceso 3: Elaboración de tareas En las etapas iniciales de la redacción, la mayor parte de las historias de usuario son funcionalidades de alto nivel, por lo que tiene que ser fragmentadas en tareas más sencillas con las que se pueda trabajar. Reunión de planificación de tareas Como parte de estas reuniones, los miembros del equipo Scrum revisan las historias de usuario asignadas y las analizan a detalle a fin de eliminar ambigüedades y resolver todas las dudas. Aunque el propietario del producto no está obligado a asistir a estas reuniones, su presencia es importante debido a que ayuda al equipo Scrum a entender mejor las historias de usuario más eficientemente. La creación de tareas se lleva a cabo durante la reunión de planificación de tareas. Dicha reunión se divide en dos partes:

Primera parte

Segunda parte

• El propietario del producto sugiere historias de usuario que deben formar parte del Sprint. • El equipo Scrum determina cuántas historias de usuario puede desempeñar en el Sprint • Se logra un consenso de incluir en el Sprint las historias del usuario. • El equipo Scrum determina la forman de convertir las historias de usuario seleccionadas en un incremento del producto mediante su segmentación en distintas tareas. • El equipo Scrum se compromente a los entregables para el Sprint.

En la primera parte de la reunión de planificación de tareas, el propietario del producto sugiere cuáles historias de usuario deben formar parte del Sprint basándose en la estimación proporcionada por el equipo Scrum en cuántas historias puede trabajar en un Sprint. El objetivo del equipo Scrum es llegar a un consenso sobre las historias de usuario que serán incluidas en el Sprint. En la segunda parte, el equipo Scrum determina la forma de convertir las historias selectas en ___________________ mediante su fragmentación en distintas tareas. La principal salida de esta reunión es la lista de tareas, la cual contiene las tareas a las que se compromete el equipo Scrum para el Sprint. La reunión de planificación de tareas se puede realizar como parte de la reunión de planificación del Sprint.

© 2020 SCRUMstudy.com

80

Entradas Las principales entradas del proceso de elaboración de tareas son los siguientes: 1. Equipo principal de Scrum (véanse las entras del proceso de desarrollo de épicas) 2. Aprobación, estimación y asignación de historias del usuario (véanse resultados para este proceso)

Herramientas La principal herramienta utilizada en este proceso es la reunión de planificación de tareas. 

Reunión de planificación de tareas—En las reuniones de planificación de tareas, el equipo de Scrum se reúne para planear el trabajo de deberá hacerse en el Sprint. El equipo revisa las historias asignadas por encima de la lista priorizada de pendientes del producto. El propietario del producto está presente durante esta reunión en caso de necesitar aclarar cualquier cosa relacionada a las historias del usuario en la lista priorizada de pendientes del producto según sea necesario, así como para ayudar al equipo a tomar decisiones de diseño. Para ayudar a garantizar que el grupo no se salga del tema, esta reunión debe tener un tiempo asignado con una duración estándar limitada a ________ por semana de la duración del ________. Esto ayuda a prevenir la tendencia de desviarse a discusiones que debieron de haberse dado en otras reuniones, tales como la planificación del lanzamiento o reuniones de revisión del Sprint. Al final de la reunión, todo el equipo de Scrum se habrá comprometido a entregar un subgrupo de historias de usuario de la lista priorizada de pendientes del producto en el Sprint. La reunión de planificación de tareas se divide normalmente en dos secciones con un propósito designado y una amplia agenda para cada uno. A las reuniones de planificación de tareas se les llama a veces «reuniones de planificación de Sprint». Tales reuniones pudieran también combinarse con las reuniones de estimación de tareas.

Salidas La principal salida de este proceso es: 1. Lista de tareas—Lista integral que contiene todas las tareas a las que se ha comprometido el equipo Scrum para el Sprint actual. Contiene las descripciones de cada tarea así como los estimados entregados durante el proceso de elaboración de tareas.

Proceso 4: Estimar tareas Una vez que la lista de tareas está lista, el equipo de Scrum hace las estimaciones necesarias. Es de suma importancia que los equipos de Scrum hagan las estimaciones sobre el esfuerzo necesario para concluir las tareas a fin de planificar el curso de acción. Las estimaciones se realizan en términos de duración y el esfuerzo necesario para convertir las tareas en entregables. El término «esfuerzo» describe tanto a la mano de obra como los demás recursos necesarios para concluir las tareas dentro de un determinado Sprint. Reunión de estimación de tareas El equipo Scrum hace las estimaciones en la reunión de estimación de tareas. Dicha reunión se puede llevar a cabo como parte de la reunión de planificación del Sprint. © 2020 SCRUMstudy.com

81

A fin de estimar tareas, el equipo Scrum puede implementar una variedad de técnicas para el efecto. Es importante que el equipo llegue a un consenso en los criterios de estimación. El objetivo principal del uso de dichos criterios es mantener tamaños relativos de estimación y minimizar la necesidad de volver a realizar las estimaciones. Los criterios de estimación pueden ser expresados en varias formas, con dos ejemplos comunes: puntos de historia y tiempo idea.

Entradas Las principales entradas del proceso de estimación de tareas son las siguientes: 1. Equipo principal de Scrum (véanse las entras del proceso de desarrollo de épicas) 2. Lista de tareas (véanse las salidas del proceso de elaboración de tareas)

Herramientas Las principales herramientas utilizadas para estimar tareas son las siguientes: 1. Reunión de estimación de tareas—La reunión de estimación de tareas permite al equipo Scrum hacer una estimación de los esfuerzos para completar una tarea o serie de tareas, así como estimar los esfuerzos y demás recursos necesarios para llevar a cabo todas las tareas en un determinado Sprint. En estas reuniones, los miembros del ____________ utilizan la lista de tareas para calcular la duración y esfuerzo para otras historias de usuario que serán terminadas en un Sprint. Uno de los beneficios clave de esta reunión es que permite al equipo contar con una perspectiva compartido de las historias de usuario y los requerimientos a fin de que puedan estimar en forma confiable el esfuerzo requerido. La información desarrollada en las reuniones de estimación de tareas se incluye en la lista de tareas y su esfuerzo estimado, y se utiliza para determinar la velocidad del Sprint. En esta reunión, el equipo de Scrum puede utilizar técnicas tales como fragmentación, juicio de los expertos, estimación análoga y estimación paramétrica. A las reuniones de estimación se les llama en ocasiones «reuniones de planificación de Sprint». Tales reuniones pudieran ser también combinadas con las reuniones de planificación de tareas. 2. Criterios de estimación—El principal objetivo del uso de dichos criterios es mantener tamaños relativos de estimación y minimizar la necesidad de volver a realizar las estimaciones. Los criterios de estimación pueden ser expresados en varias formas, con dos ejemplos comunes: puntos de historia y tiempo idea.

Salidas Las principales salidas de este proceso son las siguientes: 1. Lista de tareas y su esfuerzo estimado—Lista de tareas asociadas con las historias de usuario asignadas incluidas en un Sprint. Típicamente, la exactitud de los estimados varía con las habilidades del equipo. El esfuerzo estimado se expresa en términos de los criterios de estimación aceptados por el equipo. El equipo Scrum utiliza la lista de tareas y su esfuerzo estimado durante las reuniones de planificación del Sprint a fin de elaborar la lista de pendientes del Sprint y la gráfica (tabla) de trabajo pendiente (Burndown Chart).

© 2020 SCRUMstudy.com

82

Proceso 5: Elaboración de la lista de pendientes del Sprint Este es el último proceso en la fase de plan y estimación. La lista de pendientes del se elabora durante la reunión de planificación del Sprint. Una vez que la lista de tareas y su esfuerzo estimado está lista, el equipo principal de Scrum toma los elementos en la lista de tareas para su discusión a detalle. Cada miembro del equipo selecciona las tareas que planea realizar durante el Sprint. Debido a que el equipo de Scrum es auto-organizado, son los miembros del equipo quienes toman la decisión de quién realizará ciertas labores. Ni el propietario del producto ni el Scrum Master dirigen al equipo sobre los elementos en los que se debe trabajar ni en cómo realizar el trabajo. El propietario del producto es un puente entre el equipo Scrum y los socios, mientras que el Scrum Master es el jefe facilitador y mentor del equipo Scrum. Es importante dar seguimiento al progreso de un Sprint y ver en qué lugar se encuentra el equipo de Scrum en cuestión del avance de las tareas en la lista de pendientes del Sprint. Una de las herramientas más comunes para dar seguimiento es el tablero de scrum, conocido también como tablero de tareas o gráfica de progreso. El tablero estándar de Scrum contiene cuatro columnas donde se indica el progreso de las tareas estimadas del Sprint: Una columna de trabajo «por hacer» para aquellas tareas que aún no dan inicio, una columna «en progreso» para las tareas que han iniciado, pero que aún no se han terminado, una columna de «pruebas» para aquellas tareas terminadas pero en proceso de examinación y una columna de «terminada» para las tareas que fueron concluidas y satisfactoriamente examinadas. Se puede agregar una quinta columna opcional para las «historias». Al inicio de un Sprint, todas las tareas se colocan en la columna de por hacer y se transfieren subsecuentemente hacia adelante según su progreso. La siguiente figura muestra un ejemplo de un tablero de Scrum:

© 2020 SCRUMstudy.com

83

Entradas Las principales entradas de este proceso son: 

Equipo principal de Scrum (véanse las entras del proceso de desarrollo de épicas)



Lista de tareas y su esfuerzo estimado (véanse las salidas del proceso de elaboración de tareas)



Duración del Sprint (véanse las salidas del proceso de planificación de lanzamiento en la fase inicial)

Herramientas La herramienta más importante para este proceso es la reunión de planificación del Sprint. 

Reunión de planificación del Sprint—Durante esta reunión, as historias de usuario que fueron aprobadas, estimadas y asignadas durante el proceso respectivo, se llevan a discusión por parte del equipo Scrum. Cada miembro del equipo utiliza también la lista de tareas y su esfuerzo estimado para seleccionar las tareas en las que planean trabajar en el Sprint, basándose en sus habilidades y experiencia. El equipo Scrum elabora también la lista de pendientes del Sprint y la tabla de trabajo pendiente Sprint utilizando las historias de usuario y la lista de tareas y su esfuerzo estimado durante la reunión de planificación del Sprint.

Salidas Las principales salidas de este proceso son la lista de pendientes del Sprint y su respectiva tabla de trabajo pendiente. 

Lista de pendientes del Sprint—Lista de tareas a ser realizadas por el equipo de Scrum en el siguiente Sprint. Una práctica común es representar la lista de pendientes del Sprint en el tableo Scrum o tablero de tareas, mismo que proporciona una constante imagen visible de la situación de las historias del usuario en la lista de pendientes. También se incluyen en la lista de pendientes del Sprint cualquier riesgo asociado a las distintas tareas. Cualquier actividad de mitigación para abordar los riesgos identificados serían también incluidos como tareas en la lista de pendientes del Sprint. Una vez que el equipo de Scrum se finaliza y se asigna la lista de pendientes, no se deben agregar nuevas historias de usuario; sin embargo, las tareas pudieran agregarse las tareas omitidas o ignoradas de las historias de usuario asignadas. Si surgen nuevos requerimientos durante un Sprint, deberán agregarse la lista general priorizada de pendientes del producto e incluidos en un futuro Sprint.



Tabla de trabajo consumado del Sprint—Gráfica que muestra la cantidad de trabajo restante en el Sprint en curso. La tabla inicial de trabajo consumad del Sprint se acompaña por el trabajo consumado planeado. La tabla debe ser actualizada al final del día conforme se finaliza el trabajo.

© 2020 SCRUMstudy.com

84

25

Puntaje de la historia

20

15 Trabajo Estimated work restante estimado remaining

10

5

0 0

5 10 15 Línea de tiempo del Sprint (Días)

20

Tabla de trabajo consumado de Sprint 

Muestra la cantidad de trabajo estimado pendiente (en el eje vertical) a través del tiempo (en el eje horizontal).



Al final de cada día, los miembros del equipo Scrum deducen la cantidad de trabajo concluido.



La tabla de trabajo pendiente del Sprint es un buen indicador de la velocidad del equipo en un Sprint activo. Permite proyectar si el equipo podrá completar o no todas las historias de usuario asignadas.



La línea punteada en la gráfica indica la tendencia ideal; la línea sólida indica la tendencia actual. La región por encima de la línea puntada es una zona de peligro que indica un retraso en la conclusión de la tarea. La región en la parte inferior de la línea puntada indica que el equipo pudo haber sobreestimado los esfuerzos necesarios y pudiera tener tiempo libre en el Sprint.

© 2020 SCRUMstudy.com

85

© 2020 SCRUMstudy.com

86

Capítulo 10: Fase de implementación La fase de implementación comprende la ejecución de tareas y actividades para elaborar el producto, el servicio o el resultado del proyecto. Estas actividades incluyen la creación de varios entregables, la realización de reuniones diarias de Standup y el mantenimiento (revisión, ajustes y constante actualización) de la lista priorizada de pendientes del producto en intervalos constantes.

Proceso 1: Crear entregables El desarrollo principal se lleva a cabo en el proceso de crear entregables. El equipo Scrum es responsable de la creación de los entregables del Sprint, mientras que el propietario del producto el Scrum Master juegan un papel importante en el proceso de su creación. 

El propietario del producto funge como Puente entre el equipo Scrum y los socios, proporcionando a los miembros del equipo Scrum el aporte necesario y la información que necesitan mientras desarrollan los entregables del Sprint.



El Scrum Master es responsable de garantizar que exista para el equipo un ambiente laboral conductivo en el desarrollo de los entregables.

El principal esfuerzo de desarrollo recae sobre el equipo de Scrum, y debido a que este es un equipo interfuncional y auto organizado, los miembros del equipo deciden cómo desarrollar ciertas tareas. Ni los socios ni el Scrum Master o el propietario del producto pueden dirigir al equipo en la forma de desarrollar los entregables. Los miembros del equipo Scrum son expertos en sus áreas, y su juicio y experiencia se aplican a todos los aspectos técnicos y de gestión de un proyecto durante este proceso. El principal resultado de este proceso es el entregable del Sprint, conocido también como incremento del producto, mismo que debe reunir todas las características y funcionalidades definidas en las historias de usuario para el Sprint. Si los miembros del equipo Scrum enfrentan algún obstáculo durante el proceso de conclusión de los entregables del Sprint, deben anotarlos en el registro de impedimentos. El Scrum Master deben actualizar dicha lista y es su responsabilidad resolver problemas y eliminar impedimentos. Cuando el propietario del producto quiera realizar cambios a mediados de un Sprint, el ámbito de este no se puede cambiar. Si los cambios que se requieren son de tal importancia debido a que sin estos, los resultados del Sprint resultarían, entonces el Sprint debe terminarse y empezar uno nuevo donde se incorporen los cambios. De lo contrario, el cambio se traslada a un futuro Sprint.

Entradas Las principales entradas en el proceso de creación de entregables son los siguientes: 

Equipo principal de Scrum (véanse las entras del proceso de desarrollo de épicas)



Lista de pendientes del Sprint (véanse las salidas del proceso de elaboración de la lista de pendientes del Sprint)



Tablero de Scrum—En Scrum, la transparencia viene a partir de información abierta y visible. Las herramientas, tales como el tablero de Scrum, donde se muestra el progreso del equipo. El equipo utiliza este tablero para planear y dar seguimiento al progreso durante cada Sprint. El tablero de Scrum contiene cuatro columnas para indicar el progreso © 2020 SCRUMstudy.com

87

de las tareas estimadas para el Sprint: Una columna de trabajo «por hacer» para aquellas tareas que aún no dan inicio, una columna «en progreso» para las tareas que han iniciado, pero que aún no se han terminado, una columna de «pruebas» para aquellas tareas terminadas pero en proceso de examinación y una columna de «terminada» para las tareas que fueron concluidas y satisfactoriamente examinadas. Al inicio de un Sprint, todas las tareas se colocan en la columna de por hacer y se transfieren subsecuentemente hacia adelante según su progreso.

Figura 105: Tablero de Scrum El tablero de Scrum debe actualizarse manualmente en papel sobre un pizarrón y exhibirse para mejorar la transparencia, pero puede también actualizarse en forma electrónica en una hoja de cálculo. El equipo de Scrum debe hacer los cambios o adiciones al tablero de Scrum según se requiera a fin de que proporcione información visual y control sobre el trabajo en progreso según fue acordad y asignado por el equipo. 

Registro de impedimentos—Un impedimento es cualquier obstáculo o barrera que reduce la productividad del equipo Scrum. Los impedimentos deben ser identificados, resueltos y eliminados si el equipo sigue trabajando efectivamente. Los impedimentos pueden ser internos, tales como un flujo de trabajo ineficiente, una falta de comunicación o bien, pueden ser también externos (ajenos) al equipo. El Scrum Master debe anotar formalmente los impedimentos en un registro de impedimentos, y se puede discutir durante las reuniones diarias de Standup y de revisión de Sprint, según se considere necesario.

© 2020 SCRUMstudy.com

88

Herramientas Las principales herramientas utilizadas para crear entregables son las siguientes: 

Experiencia del equipo—Experiencia con la que cuentan los miembros del equipo para entender las historias de usuario y las tareas en la lista de pendientes del Sprint así como las habilidades necesarias para crear los entregables finales. La experiencia del equipo se utiliza para evaluar las entradas necesarias para ejecutar el trabajo planeado para el proyecto. El juicio y la experiencia se aplican a todos los aspectos técnicos y administrativos del proyecto durante el proceso de creación de entregables. Los miembros del equipo Scrum tiene la autoridad y responsabilidad de determinar la menor formar de convertir los elementos de la lista priorizada de pendientes del producto en productos terminados sin la necesidad de involucrar a socios ajenos al equipo. La experiencia adiciona se puede encontrar en el Cuerpo de asesoramiento de Scrum, según se requiera.

Salidas Las principales salidas del proceso de creación de entregables son las siguientes: 

Entregables del Sprint—Al final de cada Sprint se completa un incremento de producto o entregable. El entregable debe contar con todas las características y funcionalidades definidas en las historias de usuario incluidas en el Sprint. Asimismo deben de ser examinadas satisfactoriamente.



Actualización del tablero de Scrum—El tablero de Scrum se actualiza periódicamente conforme el equipo concluye las tareas. Sin embargo, al final del Sprint, se reinicia o se limpia por completo el tablero para que el equipo elabore uno nuevo para el siguiente Sprint.



Actualización del registro de impedimentos—El registro de impedimentos se actualiza conforme se identifican nuevos impedimentos o se implementan o planifican resoluciones o bien cuando se resuelvan los impedimentos.

Proceso 2: Llevar a cabo el Standup diario Se promueve la colaboración entre los miembros del equipo Scrum y entre el equipo principal de Scrum los socios mediante las reuniones diarias de Standup. Un Standup diario es una reunión breve que generalmente se limita a ___________. En esta breve reunión, los miembros del equipo de Scrum comunican al resto su actual situación de trabajo y sus planes para las próximas 24 horas. Esto se lleva a cabo mediante la revisión del trabajo terminado desde la última reunión diaria de Standup y mediante el pronóstico del trabajo que se puede realizar antes de la siguiente. La reunión es muy breve y se espera que estén presentes todos los miembros del equipo Scrum. Sin embargo, la reunión no se cancela o se retrasa si uno o más miembros no pueden asistir. En la reunión, cada miembro del equipo Scrum proporciona respuesta a tres preguntas diarias: 

¿Qué completé ayer?



¿Qué completare hoy?



¿Enfrento obstáculos o impedimentos?

© 2020 SCRUMstudy.com

89

Aunado al fomento de la colaboración, el Standup diario promueve también la transparencia entre los miembros del equipo principal de Scrum. El Scrum Master ayuda a los miembros del equipo a resolver problemas o impedimentos y es únicamente un facilitador y no está a cargo de presidir la reunión. La reunión diaria de Standup es únicamente un foro para el intercambio de información. Cualquier plática o resolución de problemas, en caso de ser necesario, se presenta después de la reunión. El Scrum Master simplemente recopila información sobre los impedimentos que enfrenta el equipo Scrum en la conclusión satisfactoria de los entregables del Sprint y resuelve después dichos impedimentos después de la reunión.

Entradas Las principales entradas en el proceso de llevar a cabo una reunión diaria de Standup son las siguientes: 

Equipo de Scrum (véanse las salidas del proceso de formación del equipo Scrum)



Scrum Master (véanse las salidas del proceso de identificación del Scrum Master y socios)



Tabla de trabajo pendiente (véanse las salidas del proceso de creación de la lista de pendientes del Sprint)



Registro de impedimentos (véanse las entradas del proceso de creación de entregables)

Herramientas Las herramientas utilizadas para llevar a cabo el Standup diario son las siguientes: 

Reunión diaria de Standup—Reunión breve diaria que se limita a 15 minutos. La reunión es muy breve y se espera que estén presentes todos los miembros del equipo Scrum. Sin embargo, la reunión no se cancela o se retrasa si uno o más miembros no pueden asistir. En la reunión, cada miembro del equipo Scrum proporciona la respuesta a tres preguntas (descritas en la siguiente herramienta). Se fomenta la plática entre el Scrum Master y el equipo o entre el Scrum Master y los miembros del equipo Scrum y se asignan para después de la reunión a fin de asegurar que la reunión diaria de Standup permanezca dentro del límite de 15 minutos.



Tres preguntas diarias—En la reunión diaria de Standup, facilitada por el Scrum Master, cada miembro del equipo Scrum proporciona información a manera de respuesta a tres preguntas específicas: 

¿Qué completé ayer?



¿Qué completare hoy?



¿Enfrento obstáculos o impedimentos?

Mediante el enfoque en estas tres preguntas, el equipo en su conjunto puede tener un claro entendimiento de la situación del trabajo. Ocasionalmente, se pueden analizar otros elementos, pero debe mantenerse en forma mínima tomando en cuenta la naturaleza limitada del tiempo de la reunión. Es altamente recomendado que los miembros del equipo den respuesta a las primeras dos preguntas de ser posible en forma cuantificable en vez de ser largas respuestas.

© 2020 SCRUMstudy.com

90

Salidas Las principales salidas del proceso de realizar los Standup diarios son los siguientes: 1. Actualización de la tabla de trabajo pendiente—La tabla de trabajo pendiente es una gráfica que muestra la cantidad de trabajo restante en el actual Sprint. La tabla inicial de trabajo pendiente se acompaña por un burndown planificado. La tabla de trabajo pendiente muestra el progreso que ha hecho el equipo de Scrum y permite que se detecten los estimados que pudieran haber sido incorrectos.

2. Actualización del registro de impedimentos (véanse las salidas del proceso de creación de entregables)

Proceso 3: Mantenimiento de la lista priorizada de pendientes del producto El tercer proceso en la fase de implementación es el proceso de mantenimiento de la lista priorizada de pendientes del producto. Para garantizar que los elementos en dicha lista sean refinados, se recomienda de del 7 al 10 por ciento de cada Sprint se utilice para refinar la lista de pendientes. El propietario del producto es el/la responsable de dar mantenimiento a la lista priorizada de pendientes del producto, misma que incluye agregar o cambiar elementos de la lista a fin de cumplir con los requerimientos modificados y proporcionar historias de usuario más detalladas para el siguiente Sprint. El mantenimiento garantiza la refinación de la lista priorizada de pendientes del producto mucho antes del siguiente Sprint a fin de que el equipo Scrum cuente con una serie de historias bien analizadas y claramente definidas que se puedan fácilmente fragmentar en tareas y subsecuentemente estimarlas. El mantenimiento permite que el desarrollo sea más flexible mediante la incorporación de los más recientes requerimientos técnicos y empresariales en el siguiente Sprint. Se le dan nuevas prioridades a la lista priorizada de pendientes del producto basadas en la aportación del cliente, en cambios externos del mercado y el conocimiento obtenido del actual y el previo Sprint. Scrum no asigna un límite de tiempo en los ejercicios de mantenimiento. El mantenimiento a la lista priorizada de pendientes del producto es una tarea continua del propietario del producto.

Entradas Las principales entradas en el proceso de mantenimiento de la lista priorizada de pendientes del producto son las siguientes: 

Equipo principal de Scrum (véanse las entradas del proceso de desarrollo de épicas)



Lista priorizada de pendientes del producto (véanse las salidas del proceso de creación de la lista priorizada de pendientes del producto)

© 2020 SCRUMstudy.com

91

Herramientas Las herramientas utilizadas en el proceso de mantenimiento de la lista priorizada de pendientes del producto son las siguientes: 

Reuniones de revisión de la lista priorizada de pendientes del producto—El propietario del producto pudiera tener múltiples y reuniones por separado con los socios correspondientes, el Scrum Master, el equipo Scrum para asegurar que él o ella cuenta con información suficiente para realizar las actualizaciones a la lista durante este proceso. La tención de este tipo de reuniones es garantizar que se entienden y se entiendan las historias de usuario y los criterios de aceptación y sean propiamente redactados por el propietario del producto a fin de que reflejen los actuales requerimientos y prioridades de los socios (clientes), que todos en el equipo Scrum entiendan las historias de usuario y puedan estimar apropiadamente y asignar tales historias. Estas reuniones también aseguran que se eliminen historias irrelevantes y se incorporen las solicitudes aprobadas de cambio o los riesgos identificados en la lista priorizada de pendientes del producto.

Salidas Las principales salidas del proceso de mantenimiento de la lista priorizada de pendientes del producto son las siguientes: 

Actualización de la lista priorizada de pendientes del producto—La lista priorizada de pendientes del producto puede ser actualizada con nuevas historias de usuario, nuevas solicitudes de cambio, nuevas identificaciones de riesgo, historias actualizadas o nuevas prioridades a las historias de usuario ya existentes.

© 2020 SCRUMstudy.com

92

Capítulo 11: Fase de revisión y retrospectiva La fase de revisión y retrospectiva está relacionada con la revisión de entregables y en determinar las formas de mejorar las prácticas y métodos utilizados para realizar el trabajo del proyecto. En organizaciones grandes, esta fase pudiera también incluir una convocatoria para realizar un Scrum de Scrums.

Proceso 1: Demostración y validación del Sprint En este proceso, el equipo Scrum presenta y demuestra los entregables del Sprint al propietario del producto, quien da validez a los entregables en caso de que cumplan los requerimientos de los criterios de aceptación. El resultado de la reunión de revisión de Sprint es la _______ o _________ del propietario del producto sobre los elementos pendientes. Aquellos elementos que no fueron aceptaros permanecen en la lista priorizada de pendientes del producto. El Scrum Master tiene la responsabilidad garantizar que el propietario del producto no cambie los requerimientos o criterios de aceptación durante el Sprint o que rechace los elementos terminados de la lista de pendientes debido a que no cumplen con los requerimientos modificados. Si estos han cambiado, se debe crear una nueva tarea para abordar los cambios en otro Sprint. Únicamente se pueden presentar las funcionalidades del producto que se apegan a la definición de terminado y las funcionalidades del trabajo en progreso se incluyen en un futuro Sprint. Los miembros del equipo presentan el trabajo terminado durante el Sprint, responden a las preguntas del socio y toman nota de los cambios sugeridos.

Entradas Las principales entradas del proceso de demostración y validación del Sprint son las siguientes: 

Equipo principal de Scrum (véanse las entras del proceso de desarrollo de épicas)



Entregables del Sprint (véanse las salidas del proceso de creación de entregables)



Lista de pendientes del Sprint (véanse las salidas del proceso de creación de la lista de pendientes del Sprint)



Criterios de terminado (véanse las salidas del proceso de creación de la lista priorizada de pendientes del producto)



Criterios de aceptación de las historias de usuario (véanse las salidas del proceso de creación de historias de usuario)

Herramientas Las herramientas utilizadas para demostrar y validar el sprint son las siguientes: •

Reunión de revisión del Sprint—Los miembros del equipo Scrum y los socios relevantes participan en la reunión de revisión del Sprint para aceptar los entregables que cumplan con los criterios de aceptación de las historias de usuario y rechazan los entregables no aceptados. Estas reuniones son convocadas al final de cada Sprint. Los miembros del equipo Scrum demuestran los logros del Sprint, incluyendo nuevas funcionalidades o productos creados. Ello ofrece una oportunidad para que propietario del equipo y el socio(s)

© 2020 SCRUMstudy.com

93

inspeccionen lo que se ha completado hasta el momento y determinen si deben hacerse cambios en el proyecto o los procesos en Sprints subsecuentes.

Salidas Las principales salidas del proceso de demostración y validación del Sprint son las siguientes:

•

Entregables aceptados—El propietario del producto acepta los entregables que cumplan con los criterios de aceptación. El objetivo de un Sprint es crear entregables con el potencial de ser enviados, o bien, incrementos de productos que cumplan con los criterios de aceptación definidos por el cliente y el propietario del producto. Estos se consideran entregables aceptados y pueden ser lanzados al cliente si así se desea. Después de cada reunión de revisión de Sprint, se mantiene y se actualiza una lista de entregables aceptados. Si un entregable no cumple con los criterios de aceptación definidos, no se considera terminado y por lo regular se postergará hasta un Sprint subsecuente para rectificar cualquier problema. Esto es algo que se busca evitar, debido a que el objetivo de cada Sprint es conseguir que los entregables cumplan con los criterios de aceptación.

© 2020 SCRUMstudy.com

94

Proceso 2: Retrospectiva de Sprint Después de la reunión de revisión del Sprint, el equipo Scrum se reúne en una reunión de retrospectiva del Sprint. Es una importante oportunidad para que analice y examine el Sprint anterior para identificar posibles mejoras en el proceso. Estas mejoras resultan, no solamente como un siempre acuerdo entre los miembros del equipo para hacer las cosas diferentes, sino que definen también los __________________________ para la lista priorizada de pendientes del producto. A la reunión de retrospectiva del Sprint asisten el Scrum Master y los miembros del equipo Scrum. El propietario del producto puede asistir pero no es obligatorio. Los miembros del equipo platican sobre lo que salió bien y lo que salió mal durante el Sprint anterior. Asimismo presentan cualquier problema que hayan enfrentado durante el Sprint anterior y cómo pueden abordarlos. El equipo define también posibles mejoras y sugiere mejoramientos a la definición de mejorado basado en su experiencia. Para una reunión de retrospectiva eficiente, el evento se puede dividir en cinco etapas: 

Preparación el caso: El equipo da la bienvenida, obtiene conocimiento sobre el propósito de la reunión y mide el estado de ánimo generalizado de los participantes.



Recopilación de información: El equipo comparte datos e información sobre el Sprint anterior y analiza las fortalezas y habilidades. El escenario permite presentar las situaciones más importantes que sucedieron en el Sprint.



Generación información: Este paso se enfoca en la pregunta: «Por qué» (Por qué algunas cosas funcionaron bien y otras necesitan cambiar). Esto ayuda a los participantes a obtener perspectiva y llegar a la raíz de los problemas.



Acción: El equipo define acciones para mejorar y prevenir o reducir errores.



Círculo de preguntas y clausura: Cada miembro del equipo tiene la oportunidad de hacer preguntas o presentar cualquier duda. En esta etapa se dejan en claro los elementos de acción para el siguiente Sprint. Por último, el equipo agradece a los demás y clausura la sesión.

La información, opiniones, pláticas y elementos accionables presentados en una reunión de retrospectiva de Sprint se anotan en el registro de retrospectiva del Sprint.

Entradas Las principales entradas del proceso de retrospectiva de Sprint son las siguientes: •

Scrum Master (véanse las salidas del proceso de identificación del Scrum Master y socios)

•

Equipo Scrum (véanse las salidas del proceso de formación del equipo Scrum)

•

Salidas de la demostración y validación del Sprint—Las salidas del proceso de demostración y validación del Sprint proporcionan información valiosa mientras se realiza el proceso de retrospectiva del Sprint.

© 2020 SCRUMstudy.com

95

Herramientas Las herramientas utilizadas en el proceso de retrospectiva de Sprint son las siguientes: •

Reunión de retrospectiva del Sprint—La reunión de retrospectiva del Sprint es un elemento importante en el proceso de proceso empírico en Scrum con énfasis en la «inspección y adaptación», y es el paso final en un Sprint. Todos los miembros de Scrum asisten a la reunión, misma que facilita y modera el Scrum Master. Se recomienda, pero no se requiere de la asistencia del propietario del producto. Un miembro del equipo funge como el secretario y documenta las discusiones y elementos para acción futura. Es esencial llevar a cabo esta reunión en un ambiente abierto y relajado a fin de fomentar la entera participación de todos los miembros del equipo. Las discusiones en reunión de retrospectiva del Sprint abarcan lo que salió mal y lo que salió bien. Los objetivos principales de la reunión son identificar tres cosas específicas:

•



Cosas que el equipo necesita seguir haciendo: ____________________.



Cosas que el equipo necesita empezar a hacer: _______________________.



Cosas que el equipo necesita dejar de hacer: __________________________.

Estas áreas de analizan y se elabora una lista de mejoras susceptibles a la acción aceptadas.

Salidas Las principales salidas del proceso de retrospectiva de Sprint son las siguientes: •

Mejoras susceptibles a la acción acordadas—Las mejores susceptibles a la acción aceptadas, son la principal salida del proceso de retrospectiva del Sprint. Se conforma de una lista de elementos susceptibles a la acción que el equipo debe elaborar a fin de abordad problemas mejorar procesos para mejorar su desempeño en futuros Sprints.

© 2020 SCRUMstudy.com

96

Capítulo 12: Fase de lanzamiento En la fase de lanzamiento se enfatiza a los clientes la entrega de entregables acepados, así como la identificación, documentación y la internalización de las lecciones que se aprendieron durante el proyecto.

Proceso 1: Envío de entregables Después de que el propietario del producto valida los ___________ del Sprint según los criterios definidos de aceptación y terminado, los entregables aceptados están listos para su lanzamiento a los socios. Sin embargo, no todos los Sprint concluyen con el lanzamiento. La fecha de lanzamiento el incremento de un producto potencialmente enviable se realiza durante el proceso de planificación del lanzamiento. El cronograma de planificación del lanzamiento documenta cuándo y cuáles entregables serán lanzados. Por lo tanto, en el proceso de envío de entregables, las principales entradas en este proceso son los entregables aceptados y el cronograma de planificación del lanzamiento. Los entregables se envían utilizando métodos de despliegue organizativo. Cada organización tiene sus propios métodos de despliegue. Dichos métodos guían la forma de cómo y cuándo se habrán de enviar los entregables a los socios. Las principales salidas de este proceso son los entregables funcionales, el acuerdo de entregables funcionales y los lanzamientos del producto.

Entradas Las principales entradas en el proceso de envío de entregables son los siguientes: •

Propietario del producto (véanse las salidas del proceso de creación de la visión del proyecto)

•

Socio(s) (véanse las salidas del proceso de identificación del Scrum Master y socios)

•

Entregables aceptados (véanse las salidas del proceso de demostración y validación del Sprint)

•

Cronograma de planificación de lanzamiento (véanse las salidas del procesos de realizar la planificación del lanzamiento)

Herramientas Las herramientas utilizadas para enviar los entregables son las siguientes: •

Métodos de despliegue organizativo—Los mecanismos de despliegue de cada organización tienden a ser diferentes basados en su respectiva industria, usuarios meta y el posicionamiento. Dependiendo del producto a entregarse, el despliegue puede ser remoto o puede incluir el envío físico o la transición de un artículo. Debido a que el despliegue tiende a involucrar un alto nivel de riesgo, las organizaciones normalmente cuentan con mecanismos establecidos y bien definidos con procesos detallados para garantizar el cumplimiento de cualquier estándar aplicable así como medidas de garantía de calidad. En ellos se puede incluir firmas de autorización de representantes específicos de la gerencia, autorización del usuario, mecanismos y directrices relacionadas a la funcionalidad mínima para el lanzamiento.

© 2020 SCRUMstudy.com

97

Salidas Las principales salidas del proceso de envío de entregables son las siguientes: 1. Acuerdo de entregables funcionales—Los entregables que cumplan con los criterios de aceptación reciben la firma de autorización y aprobación del cliente o patrocinador. Es esencial obtener la aceptación formal del cliente para efectos de reconocimiento de ganancias y la responsabilidad de obtenerla se define en las políticas de la empresa y no es necesariamente responsabilidad del propietario del producto.

Proceso 2: Retrospectiva del proyecto El último proceso en al flujo de Scrum es la retrospectiva del proyecto, misma que resulta análoga al proceso de retrospectiva del Sprint, pero a un nivel de proyecto. Una vez que todos los incrementos del producto han sido satisfactoriamente enviados a los socios, el equipo principal de Scrum o los equipos, se reúnen para revisar, analizar e identificar lo que salió bien y lo que salió mal durante el ciclo de vida del actual proyecto. La reunión de retrospectiva del proyecto se lleva a cabo buscando identificar las __________, mejoras susceptibles a la acción y recomendaciones para el cuerpo de asesoramiento de Scrum. Esto no solamente ayuda a mejorar la colaboración y eficiencia del equipo, sino que define también las mejoras a la implementación general de Scrum. Las sugerencias, opiniones y conocimiento recopilado en la reunión de retrospectiva del proyecto se registran para poder usarlas como material de consulta en un futuro.

Entradas La principal entrada en el proceso de retrospectiva del proyecto es: •

Equipo principal de Scrum (véanse las entradas del proceso de desarrollo de épicas)

Herramientas Las herramientas de este proceso son las siguientes: •

Reunión de retrospectiva del proyecto—La reunión de retrospectiva del proyecto es una reunión para determinar las formas en que se puede mejorar la colaboración y efectividad del equipo en proyectos a futuro. Las oportunidades positivas, negativas y potenciales para mejorar también son analizadas. Esta reunión no tiene un tiempo asignado y se puede llevar a cabo en persona o en forma virtual. Entre los asistentes están el equipo del proyecto, Scrum Master jefe, propietario jefe del producto y socio(s). Durante la reunión, se documentan las lecciones aprendidas y los participantes buscan oportunidades para mejorar los procesos y abordar las ineficiencias.

© 2020 SCRUMstudy.com

98

Salidas Las principales salidas del proceso de retrospectiva del proyecto son las siguientes: •

Mejoras susceptibles a la acción acordadas (véanse las salidas del proceso de retrospectiva de Sprint)

•

Elementos de acción asignados y fechas de entrega (véanse las salidas del proceso de retrospectiva del Sprint)

© 2020 SCRUMstudy.com

99

© 2020 SCRUMstudy.com

100

Fases del proyecto Scrum - Cuestionario 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

La serie de trabajo priorizado a realizarse la captura el propietario del producto en: A. Una historia de usuario B. La lista priorizada de pendientes del producto C. Tabla de trabajo pendiente D. Entregables aceptados ¿Cuál de las siguientes opciones define mejor a una historia del usuario? A. Una declaración que describe la visión del producto B. Un documento que describe la prioridad de las tareas que deben ser completadas en el proyecto C. Una declaración que expresa la funcionalidad deseada del usuario final D. Una historia que proporciona información en tareas similares que deben ser completadas en proyectos de implementación de Scrum previos ¿Cómo se organizan los elementos de la lista priorizada de pendientes del producto? A. Los elementos más pequeños se colocan al principio B. Los elementos con las menores interdependencias van al principio C. Los elementos más complejos se colocan al principio D. Los elementos con el mayor valor empresarial van al principio ¿Quién es responsable de elaborar las historias de usuario en el proceso de desarrollo de historias de usuario? A. Scrum Master B. Propietario del producto C. Equipo Scrum D. Socios ¿Sobre quién recae la responsabilidad de estimar los elementos de la lista priorizada de pendientes del producto en la fase de plan y estimación? A. Equipo Scrum B. Scrum Master C. Propietario del producto D. Un equipo externo con experiencia considerable ¿Con qué frecuencia se modifican las prioridades de la lista priorizada de pendientes del producto? A. Nunca B. Cuando el propietario del producto decide que se le debe de dar una mayor prioridad a un determinado elemento C. Cuando el Scrum Master considera que se debe agregar un elemento ¿Cuál de las siguientes oraciones es FALSA? A. La velocidad del equipo es la medida de la cantidad de trabajo que el equipo puede completar en un Sprint. B. Se utiliza la velocidad histórica del equipo como indicado al momento de asignar tareas para cada Sprint C. La velocidad del equipo es independiente de su composición D. La velocidad del equipo se utiliza para determinar las fechas de E. Team velocity is used in deciding release deadlines.

© 2020 SCRUMstudy.com

101

10. ¿Qué es lo que NO se discute en una reunión diaria de Standup? A. Lo que el miembro del equipo ha logado desde la última reunión B. Lo que el miembro del equipo planea hacer en tanto se lleva a cabo la próxima reunión C. Lo que el miembro del equipo ha aprendido a partir de su trabajo D. Los obstáculos que enfrenta el miembro del equipo 11. ¿Cuánto dura una típica reunión diaria de Standup? A. 5 minutos B. 1 hora C. 15 minutos D. Las reuniones diarias de Standup no tienen un tiempo asignado 12. ¿De quién es la responsabilidad de garantizar que las reuniones diarias de Standup se realicen en forma oportunidad y estructurada? A. Scrum Master B. Propietario del producto C. Líder del equipo Scrum D. Responsabilidad colectiva del grupo 13. ¿Para qué utilizan los equipos la tabla de trabajo pendiente? A. Para medir el trabajo completado durante el proyecto B. Para medie el trabajo restante que debe ser completado durante un Sprint C. Para calcular la cantidad del presupuesto restante del equipo D. Para identificar el bajo desempeño de los miembros del equipo 14. ¿Cómo se le conoce a la reunión en la cual el equipo analiza las tareas a completarse en el siguiente Sprint? A. Reunión de visión del proyecto B. Reunión de planificación del Sprint C. Reunión de revisión del Sprint D. Reunión de retrospectiva del Sprint 15. ¿Cómo se le conoce a la reunión al final del Sprint en el cual el equipo presenta su trabajo al propietario del producto? A. Reunión de visión del proyecto B. Reunión de planificación del Sprint C. Reunión de revisión del Sprint D. Reunión de retrospectiva del Sprint 16. ¿Cómo se le llama a la reunión en la cual el equipo analiza los Sprints anteriores e identifica proceso potenciales de mejoramientos? A. Reunión de visión del proyecto B. Reunión de planificación del Sprint C. Reunión de revisión del Sprint D. Reunión de retrospectiva del Sprint 17. Durante una reunión de revisión del Sprint, ________________________. A. El equipo presenta entre sí el producto final B. El Scrum Master puede aceptar o rechazar el producto final entregable C. El equipo presenta el proyecto final entregable al propietario del producto D. Cada miembro del equipo puede aceptar o rechazar el producto final entregable

© 2020 SCRUMstudy.com

102

18. ¿Cuál actividad NO es parte de la reunión de retrospectiva del Sprint? A. El equipo analiza lo positivo y lo negativo de los Sprints anteriores. B. El equipo identifica los problemas que se enfrentaron en Sprint previo y discuten la forma de mitigar dichos problemas en Sprints futuros C. El equipo revisa e identifica mejoras potenciales a su funcionales D. Basado en los cambios sugeridos, el equipo procede a dar nuevas prioridades a la lista priorizada de pendientes del producto 19. ¿Cuáles son las ventajas del proceso de mantenimiento de la lista priorizada de pendientes del producto? A. Se incorpora a futuros Sprints el conocimiento obtenido de Sprints anteriores B. Se agregan al siguiente Sprint los últimos requerimientos técnicos y empresariales. C. El mantenimiento garantiza que la refinación de la lista priorizada de pendientes del producto sea refinada antes de la reunión de planificación del Sprint a fin de que el equipo cuenta con una mejor idea de los requerimientos previo a la reunión. D. Todas las anteriores 20. ¿Quién tiene la responsabilidad de mantener la lista priorizada de pendientes del producto? A. Propietario del producto B. Scrum Master C. Equipo Scrum D. Socios externos 21. ¿Qué actividad se puede realizar en forma conjunta durante la reunión de planificación del Sprint? A. Estimación de tareas y planificación del lanzamiento B. Mantenimiento de la lista priorizada de pendientes del producto y planificación de tareas C. Planificación y estimación de tareas D. Planificación de lanzamiento y mantenimiento de la lista priorizada de pendientes 22. ¿Cuál de las siguientes opciones NO forma parte de la reunión de planificación del Sprint? A. El propietario del producto explica al equipo los elementos en la parte superior, de la lista priorizada de pendientes del producto. B. El equipo Scrum, consultando con el propietario del producto, estima las tareas para un Sprint determinado. C. Basándose en estimaciones, el equipo se compromete a completar algunas tareas en el próximo Sprint. D. El equipo obtiene retroalimentación de los socios. 23. Eres miembro de un equipo Scrum, y del gerente general de tu empresa la instrucción de trabajar en una tarea urgente que no forma parte del actual Sprint. ¿Qué harías? A. Tomar responsabilidad por la tarea y decirle al propietario del producto que posponga la fecha límite del actual Sprint. B. Hablar con los demás miembros del equipo Scrum y reasignar tus tareas a alguien más. C. Hablar con el propietario del producto y decirle que reasigne tus tareas a alguien más. D. Informar la situación al Scrum Master y que él/ella discuta la situación con el gerente general. © 2020 SCRUMstudy.com

103

24. ¿Cuándo se pueden agregar nuevas historias de usuario en un Sprint en curso? A. Cuando el Scrum Master agrega la historias de usuario a la lista de pendientes del Sprint B. Cuando el propietario del producto aprueba la historia de usuario C. Cuando el equipo Scrum aprueba la historia de usuario D. Nunca se pueden agregar nuevas historias de usuario al Sprint 25. ¿Cuál de las siguientes opciones es verdadera en relación a los criterios de aceptación? A. Incrementan la ambigüedad respecto a los requerimientos B. Ayudan al equipo a apegarse a las normas de calidad respecto a la funcionalidad C. El Scrum Master determina los criterios de aceptación, previa consulta con los miembros del equipo D. El Scrum Master determina los criterios de aceptación, previa consulta con el propietario del producto 26. ¿En cuál proceso de la fase inicial se determina la duración del Sprint? A. Creación de la visión del proyecto B. Desarrollo de épica(s) C. Creación de la lista priorizada de pendientes del producto D. Conducción de la planificación del lanzamiento

© 2020 SCRUMstudy.com

104

Capítulo 13: Escalando Scrum

Escalabilidad de Scrum Para ser eficaz, los equipos de Scrum deben tener, idealmente, de entre seis a diez miembros. Esta práctica pudiera ser el resultado de un concepto erróneo de que el marco de Scrum solo se puede utilizar para proyectos pequeños. Sin embargo se puede escalar fácilmente para el uso eficaz en grandes proyectos. En situaciones donde el equipo de Scrum esté integrado por más de diez personas, se pueden formar múltiples equipos formados para trabajar en el proyecto. El proceso de convocar Scrum de Scrum facilita la coordinación entre los miembros del equipo Scrum, permitiendo una fácil implementación en proyectos más amplios. Los proyectos grandes o complejos se implementan por lo general como parte de un programa o de una cartera. El marco de Scrum puede aplicarse también para la gestión de programas y carteras. El enfoque lógico de las directrices y principios en esta estructura se puede utilizar para administrar proyectos de cualquier tamaño, que abarcan geografías y organizaciones. Los proyectos amplios pueden tener múltiples equipos Scrum que trabajan en forma paralela, por lo que es necesario sincronizarse y facilitar el flujo de información y mejorar la comunicación. En el proceso para convocar un Scrum de Scrums se utiliza la ________________ para garantizar una sincronía. Los varios equipos de Scrum están representados en esta reunión y los objetivos son proporcionar actualizaciones sobre el progreso, discutir los retos enfrentados durante el proyecto y coordinar actividades. No hay una serie de reglas respecto a la frecuencia de estas reuniones. Los factores que determinan con qué frecuencia se llevan a cabo son: la cantidad de dependencia entre equipos, el tamaño del proyecto, las recomendaciones de la guía de Scrum y el nivel de complejidad del proyecto.

Transición a Scrum Dos métodos básicos de transición a Scrum son _____________ y ______________. En el método de arriba abajo, la comunicación se transmite ampliamente. Existe una iniciativa para acerca del cambio a todas las personas involucradas. Esta comunicación puede ser la fuente de resistencia al cambio. La otra posibilidad es cambiar gradualmente las cosas dentro de la cultura organizacional. Después, la transición a Scrum será en forma gradual. Con una introducción de arriba hacia abajo, pudieran surgir problemas en cuanto a la comunicación. En uno de los casos, por ejemplo, el jefe de ingeniería impuso Scrum en su organización sin la aceptación de la gerencia del producto o de ventas. Esto llevó a grandes problemas con la función del propietario del producto, así como sus tareas tales como la creación de la lista priorizada de pendientes del producto. Otro aspecto de transición a considerarse es qué cantidad de la organización requiere de una transición a los métodos de Scrum. La totalidad de la organización puede hacer la transición al mismo tiempo. Sin embargo, este método es más susceptible a los problemas que pudiera resultar al interrumpir las actividades que generan ganancias. Por lo tanto, se prefiere típicamente transferir diferentes divisiones en una forma iterativa a fin de reducir riesgo y proporcionar las lecciones aprendidas a futuras iteraciones.

© 2020 SCRUMstudy.com

105

Resistencia al cambio Como en cualquier cambio, habrá resistencia durante la transición a Scrum. Los gerentes intermedios por lo general temen a perder sus funciones o su autoridad. Tal vez no puedan entender su nueva función o su forma de contribuir al éxito del equipo. Las personas que ya están habituadas en la metodología antigua por lo general se resistirán también al cambio. Estas personas pueden ser los ingenieros del sistema o demás posiciones similares que temen a perder su función a consecuencia de cambiar a Scrum.

Mapeo de funciones tradicionales a Scrum En Scrum, el rol tradicional del gerente del proyecto se divide en tres funciones: _________, ____________ y _______________. El propietario del producto es el rol exterior. 

 

El propietario del producto se comunica con los socios y establece las prioridades del proyecto. El Scrum Master desempeña las tareas del gerente del proyecto mediante la eliminación de impedimentos. El Scrum Master, al igual que el gerente del proyecto, es responsable de garantizar el seguimiento de los procesos de Scrum. Los miembros del equipo desempeñan también ciertas funciones tradicionales del gerente del proyecto ya que administran sus propias funciones y su propio tiempo. Esto permite al equipo obtener un sentido de propiedad de su propio éxito.

Importancia del apoyo ejecutivo Los ejecutivos son aquellas personas que financian el proyecto. Por lo tanto, para que cualquier proyecto de Scrum sea exitoso, los ejecutivos deben respaldarlo. Para mantener el apoyo ejecutivo, se debe hacer lo siguiente:   

Comunicarse regularmente con los ejecutivos. Mantener a los ejecutivos alerta sobre los últimos avances. Informar a los ejecutivos sobre cualquier problema y posibles retrasos en la entrega del proyecto a fin de minimizar el shock.

Es importante que los ejecutivos que financian el proyecto tengan claridad respecto a las siguientes inquietudes: 





¿Cuál es el beneficio de implementar el marco Scrum? o ¿En qué forma genera beneficios y/o previene pérdidas para la organización este cambio? o ¿En qué forma es esencial ser adaptivo en el actual clima empresarial? ¿Cuáles son las fechas límites y costos de la transición? o ¿Cuáles son las fechas esperadas de conclusión y los costos de la transición? o ¿Cuáles son los posibles objetivos a cumplir en el camino? o ¿Con qué frecuencia se van a reunir los ejecutivos respecto al progreso del proyecto? ¿Cuáles son los riesgos que implica la transición? o ¿Cuáles son los posibles obstáculos o riesgos en la implementación? o ¿Cuáles son los costos adicionales y el tiempo que se requiere para mitigar cada uno de estos riesgos?

© 2020 SCRUMstudy.com

106

Lista de preguntas y revisión de registro de expectativas

© 2020 SCRUMstudy.com

107

© 2020 SCRUMstudy.com

108