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Balanced Scorecard y Costeo Basado en Actividades Roxana Ortega M. Control de Gestión Instituto IACC 10/12/2018

Desarrollo ITEM I: Características y objetivos de Balanced Scorecard y Costeo basado en actividades La señora Rosa dueña de su propia panadería, le consulta acerca de balanced scorecard y costeo basado en actividades, esto porque usted lleva su contabilidad mensual. Ella menciona que le surgió la interrogante a partir de que su hijo, estudiante de auditoría le comentó que estas herramientas de gestión podían ser muy útiles para el local, pero que no las manejaba del todo. Ante esta situación, se pide: Elabore un informe que contenga las características y objetivos de las herramientas de control de gestión Balanced Scorecard y Costeo basado en actividades, considere para ello que la señora Rosa, es una persona que desconoce los tecnicismos contables y por ello, se requiere que el informe sea entendible para una persona, con poca preparación contable y de gestión.

Señora Rosa, de acuerdo a lo solicitado se expone el siguiente informe sobre las herramientas de gestión;

Introducción: La panadería y su ejercicio, al igual que las técnicas de fabricación y los ingredientes utilizados para la elaboración del pan, son influenciadas por la cultura, la tradición y las características culinarias de los pueblos, los cuales varían de un lugar a otro, dándole una condición propia y única. La panadería tradicional, o de barrio, conoce a sus clientes y de acuerdo a ello elabora y distribuye el pan, que gracias a su diversidad, se adapta a las exigencias del consumidor en cuanto a tamaño, sabor y precio. Como en cualquier actividad comercial, las exigencias del mercado han ido cambiando, ya sea por el aumento de los migrantes, el cuidado de la salud, la incorporación de nuevos productos y sabores, para poder subsistir y competir en el mercado es necesario analizar el negocio para optimizar los recursos y satisfacer las necesidades y gustos de los clientes.

Desarrollo: Para encontrar las acciones que lleven a la “Panadería Rosa” a aumentar sus ventas, encontrar nuevos clientes y conservar los que tiene es necesario conocer bien el negocio internamente, saber con qué recursos cuenta; mano de obra, materias primas, maquinarias, tecnología, etc. Además de identificar los factores externos que pueden afectar sus ventas; negocios cercanos, precios del mercado, variedad de productos, gustos de clientes, etc. Una vez conocida la “Panadería Rosa”, interna y externamente, se deben detectar y analizar los puntos que no estén funcionando bien, que estén generando pérdidas de recursos o los procesos que falten para alcanzar los objetivos propuestos por la Sra. Rosa. A lo expuesto anteriormente se denomina “Control de Gestión”, que sirve para reorientar la empresa y enlazar efectivamente las metas a corto plazo (menos de un año) con la estrategia a largo plazo (más de un año). Un sistema de control de gestión es el Balanced Scorecard (BSC), es una herramienta

que debe servir como guía en momentos de incertidumbre. Se construye en función de lo que la “Panadería Rosa” piensa hoy con respecto al futuro, permite ir aprendiendo sobre los cambios a medida que se generan. Es una herramienta que permite vincular de manera interdependiente cuatro procesos: el Financiero, los Clientes, los Procesos Internos y el Aprendizaje Organizacional. La Sra. Rosa debe contar con el compromiso de todas las personas que componen “Panadería Rosa” para que los resultados se traduzcan finalmente en aumentar las utilidades de la panadería. Otro punto importante para mejorar los resultados de la panadería es el control de los costos, es decir; cuánto gasto, en cuánto vendo y cuánto me queda; para saber detalladamente la diferencia a favor (o en contra) que queda por cada producto es necesario saber cuánto cuesta producirlo, desde la materia prima hasta que llega al cliente, en términos técnicos es lo que denomina “Costos Basados en Actividades”, permite que la Sra. Rosa tenga una visión más precisa del impacto de cada actividad en los costos operativos del negocio, lo que facilita una gestión más adecuada de su rentabilidad.

Conclusión: La “Panadería Rosa” es una empresa tradicional, que no se ha adaptado bien a los cambios en los gustos y tendencias de los consumidores, quienes ahora son más exigentes, informados y dispuestos a probar cosas nuevas. Por otro lado, los competidores existentes son en su mayoría negocios familiares con experiencia, conocimiento y clientela cautiva, sin embargo, no se observa una preocupación por las nuevas preferencias de los consumidores ya que la mayoría de estos competidores tiene una baja gama de productos e innovación. A esto se suma la baja preocupación en aspectos relevantes para el cliente actual como lo son comunicación y mercadeo y estandarización apoyados por un sistema de gestión sustentable, lo que genera una excelente oportunidad para la aplicación de la herramienta de gestión “Balanced Scorecard” y el “Costeo Basado en Actividades”.

ITEM II: Balanced Scorecard Considerando la empresa donde usted trabaja, o la empresa que le gustaría formar en un futuro, elabore un Balanced Scorecard considerando sus cuatro perspectivas. Recuerde considerar objetivos medibles y además utilizar para su elaboración, los cuadros presentados en los contenidos de la semana 6

Balanced Scorecard del DAEM Estación Central Perspectivas F I N A N C I E R A S

F O R M A C I O N Y

Medidas

Metas

Desempeño Año 1: Mantener la matricula comunal. (Mantener ingresos)

Diseñar y ejecutar una estrategia para aumentar la matrícula en la comuna, que permita disminuir la tendencia a la baja, en los próximos 5 años, posicionando al servicio educativo municipal como una alternativa para las familias de la comuna.

C L I E N T E S P R O C E S O S

Objetivos

Planificación y organización de una política de recuperación (detención) y aumento del volumen de la matrícula comunal a corto y mediano plazo.

I N T E R N O S

C R E C I M I E N T O

Mejorar el clima laboral, fortaleciendo la cultura organizacional a través de los valores y aprovechando el compromiso de los colaboradores, creando una nueva identidad institucional.

Diseñar una política de capacitación y de perfeccionamiento docente considerando las necesidades y la opinión de los profesionales, técnicos y trabajadores de la educación, y que este plan este en línea con el modelo curricular y proyecto educativo comunal.

FUENTE: ELABORACION PROPIA

Año 2: Aumentar en un 1% la matricula comunal. (Con enfásis en alumnos prioritarios; aumento recursos SEP)

Año 3: Aumentar en un 2% la matricula comunal. (Con enfásis en alumnos prioritarios; aumento recursos SEPPIE)

Diseñar y ejecutar un modelo de gestión educacional, centrado en la eficiencia, la Planificación, organización y eficacia, y en la transparencia de los ejecución, de un proceso de procesos y de los procedimientos que gestión educacional. facilite la mejora continua del servicio educativo comunal.

Incentivar la instalación de una cultura organizacional que favorezca la innovación pedagógica, privilegiando la adopción de metodologías y herramientas basadas en las tecnologías de información y comunicación (TICS)

Aumento porcentual del volumen global de matrícula por año, de la Educación Municipal.

Primer Semestre: Diseñar los procesos y procedimientos del área Técnica Pedagógica Un plan y un levantamiento de los Procesos y Procedimientos del Área Técnico - Pedagógico.

Segundo Semestre: Procesos y Procedimientos diseñados, aprobados e implementados Año 2: Elaboración de un Manual con Políticas de gestión educacional dentro del equipo gestión y los establecimientos. Año 1: Diseñar una estrategia y un plan piloto para incorporar en las prácticas pedagógicas, el uso de herramientas de la tecnología y las comunicaciones.

Programa piloto de prácticas Planificación y organización de una pedagógicas basadas en el estrategia de innovación uso de las herramientas de la pedagógica que incorpore a los tecnología y de las Año 2: Plan para incorporar en las prácticas pedagógicas, docentes de la comuna. comunicaciones. el uso de las herramientas de la tecnología y de las comunicaciones.

Implementar jornadas de autocuidado y reflexión laboral que Disminución de licencias incorpore coaching especialistas en médicas y de ausentismo relaciones labores y confianza laboral. laboral.

Diagnóstico de necesidades de perfeccionamiento considerando las necesidades y la opinión de los profesionales, técnicos y trabajadores de la educación.

Un Programa Comunal de Perfeccionamiento y Capacitación de docentes, técnicos y profesionales no docentes y asistentes de la educación.

Primer Semestre; 3 jornadas de reflexión que incluya el 100% del personal que se desempeña en el DAEM.

Segundo Semestre; creación de un nuevo reglamento interno que represente a todos los estamentos. Primer Semestre: Diagnóstico de necesidades de perfeccionamiento del 100% de los profesionales, técnicos y trabajadores de la educación.

Segundo Semestre: Ejecución de un curso de capacitación de pedagogía básica y convivencia escolar para el 100% de los asistentes de la educación

ITEM III: Costeo basado en actividades La empresa MILANESA, fabricadora de artículos de hogar, requiere implementar el sistema de costeo basado en actividades a sus procesos. Para ello le pide a usted, como contador de la empresa, que con los datos entregados determine el costo unitario de los productos comedor y sofá. Los costos indirectos son determinados sobre la base de mano de obra directa, que para el año 2015 ascendieron a $3.500.000. Con los datos a continuación entregados, complete la tabla 2 y desarrolle el caso para entregar el coste unitario de cada producto según el sistema de costeo basado en actividades. COSTOS DE LOS PRODUCTOS

Respuesta Costos por Actividad Actividad

Generador de Costos

Costo Indirecto de Actividad

Unds. De Actividad Producto XX

Unds. De Actividad Producto YY

Unds. De Actividades Totales

Tasa Costo Indirecto

Corte Madera

Cantidad de Cortes Madera

$

550.000

3.000

600

3.600 $

Armado Estructura

Horas de Armado

$

500.000

300

300

600 $

Lijado

Horas de Lijado

$

450.000

800

450

1.250 $

360 Por hora de lijado

Tapizado

Horas de Tapizado

$

2.000.000

900

2.500

3.400 $

588 Por hora de tapizado

Costo Indirecto Total

153 Por corte madera 833 Por hora de armado

$ 3.500.000

Bibliografía  IACC (2018). Instrumentos modernos para el control de gestión y el ejercicio operacional.Control de Gestión.Semana 6