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Texto. Comportamiento Organizacional (Capitulo 12) Aut. Stephen P. Robbins

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

STEPHEN P. ROBBINS

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Texto. Comportamiento Organizacional (Capitulo 12) Aut. Stephen P. Robbins

No todos los conflictos son malos. El conflicto tiene tanto un lado positivo como uno negativo. El conflicto puede ser un problema serio en cualquier organización. Podría no traer la disolución de una compañía -como ocurrió con Shea & Gould- pero ciertamente puede' dañar el desempeño de la organización y llevar a la pérdida de muchos buenos empleados. Sin embargo, como veremos en este capítulo, no todos los conflictos son malos. El conflicto tiene tanto un lado positivo como uno negativo. Explicaremos las diferencias y proporcionaremos otros dos temas en este capítulo, ambos estrechamente relacionados con el conflicto: la negociación y las relaciones entre grupos. Pero empecemos por aclarar lo que entendemos por conflicto.

Una definición de conflicto No ha habido pocas definiciones de conflicto. A pesar de los divergentes significados que el término ha adquirido, diversos temas comunes yacen bajo la mayoría de las definiciones. El conflicto debe ser percibido por los socios como tal; ya sea que un conflicto exista o no, es un asunto de percepción. Si nadie está consciente de un conflicto, entonces se está de acuerdo en que no existe un conflicto. Los puntos comunes en las definiciones son la oposición o incompatibilidad y alguna forma de interacción. Estos factores establecen las condiciones que determinan el punto de inicio del proceso de conflicto. Podemos definir el conflicto, entonces, como un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha afectado, o está por afectar negativamente, algo que le importa a la primera parte. Esta definición es amplia a propósito. Describe ese punto en cualquier actividad en desarrollo cuando una interacción se "cruza" para convertirse en un conflicto entre las partes. Abarca una amplia gama de conflictos que la gente experimenta en las organizaciones: incompatibilidad de las metas, diferencias entre las interpretaciones de los hechos, desacuerdos basados en las expectativas de comportamientos, y muchos más. Por último, nuestra definición es lo suficientemente flexible para cubrir un amplio rango de niveles de conflicto, desde los actos violentos abiertos hasta las formas sutiles de desacuerdo.

Transiciones en las ideas sobre el conflicto Es enteramente apropiado decir que ha habido un "conflicto" en torno al papel del conflicto en los grupos y las organizaciones. Una escuela de pensamiento ha sostenido que el conflicto debe evitarse, pues indica un mal funcionamiento dentro del grupo. Llamamos a esto la visión tradicional. Otra escuela de pensamiento, la postura de las relaciones humanas, sostiene que el conflicto es un resultado natural e inevitable en cualquier grupo y que no necesariamente es malo, sino que tiene el potencial de convertirse en una fuerza positiva para determinar el desempeño del grupo. La tercera y más reciente perspectiva propone no sólo que el conflicto puede ser una fuerza positiva en el grupo, sino que sostiene en forma explícita que algunos conflictos son absolutamente necesarios para que un grupo se desempeñe de manera eficaz. llamamos a esta tercera escuela el enfoque interaccionista. Veamos de cerca cada una de estas posturas.

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El punto de vista tradicional El antiguo enfoque del conflicto suponía que todo conflicto era malo. El conflicto era visto negativamente y era utilizado como sinónimo de términos como violencia, destrucción e irracionalidad para reforzar su connotación negativa. El conflicto, por definición, era dañino y debía ser evitado. . El punto de vista tradicional sobre el conflicto era compatible con las actitudes que prevalecían acerca del comportamiento de grupo en las décadas de los treinta y cuarenta. El conflicto era visto como un efecto disfuncional resultado de una comunicación pobre, una falta de apertura y confianza entre la gente y el fracaso de los gerentes de responder a las necesidades y aspiraciones de sus empleados. La visión de que todo conflicto es malo ciertamente ofrece un enfoque simple para observar el comportamiento de la gente que genera el conflicto. Puesto que todo conflicto debe evitarse, necesitamos simplemente dirigir nuestra atención a sus causas y corregir esos desperfectos a fin de mejorar el desempeño del grupo y de la organización. Aunque los estudios de investigación proporcionan hoy fuertes evidencias para refutar que este enfoque del conflicto produce un alto desempeño del grupo, muchos de nosotros todavía evaluamos las situaciones de conflicto utilizando este estándar fuera de moda. Así, también, lo hacen muchas juntas de directores: - La junta de Sumbean-Oster siguió el enfoque tradicional cuando despidió al presidente de la compañía, Paul Kazarian, en 1993.s Tres años antes, Kazarian se había hecho cargo de la compañía cuando se declaró en bancarrota. Él vendió los negocios que perdían dinero, reestructuró las operaciones restantes de artículos para el hogar y convirtió una pérdida de $40 millones en 1990 en una ganancia de $47 millones en 1991. Unos días antes de ser despedido, la compañía reportó un salto de 409.6 en las ganancias del trimestre. Pero el "crimen" de Kazarian fue que irritó a mucha gente en la compañía. Se confrontaba agresivamente con los gerentes, empleados y proveedores. La gente se quejó de que su estilo era ríspido. Kazarian, sin embargo, defendió sus actos como necesarios: “No se puede cambiar una compañía en bancarrota sin hacer unas cuantas olas. Yo no estaba ahí para ser un gerente agradable. Estaba ahí para crear valor para los accionistas." El punto de vista de las relaciones humanas El punto de vista de las relaciones humanas sobre el conflicto sostenía que éste era una consecuencia natural en todos los grupos y organizaciones. Puesto que el conflicto era inevitable, la escuela de las relaciones humanas apoyó la aceptación del conflicto. Los proponentes racionalizaron su existencia: no puede ser eliminado e incluso hay veces en que el conflicto podría beneficiar el desempeño del grupo. El enfoque de las relaciones humanas dominó la teoría del conflicto desde finales de la década de los cuarenta hasta mediados de los setenta. El punto de vista interaccionista Si bien el enfoque de las relaciones humanas aceptaba el conflicto, el punto de vista interaccionista lo alienta con base en que un grupo armonioso, pacífico, tranquilo y cooperativo está inclinado a volverse estático, apático y no responsivo a las necesidades de cambio e innovación. La mayor contribución del enfoque interaccionista, por tanto, consiste en alentar a los líderes de grupo a mantener un nivel continuo mínimo de conflicto -lo suficiente para mantener al grupo viable, autocrítico y creativo. Desde el punto de vista interaccionista -y que es el que tomaremos en este capítulo-, resulta evidente que decir que el conflicto es todo bueno o todo malo es inapropiado e ingenuo. E_ que un conflicto sea bueno o malo depende del tipo de conflicto. Específicamente, es necesario diferenciar entre los conflictos funcionales y los disfuncionales. Página 3 Untref Virtual

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El conflicto funcional versus el disfuncional El punto de vista interaccionista no propone que todos los conflictos son buenos. Más bien, algunos conflictos sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeño; éstas son formas constructivas y funcionales, del conflicto. Además, hay conflictos que obstruyen el desempeño del grupo; éstas son formas disfuncionales o destructivas del conflicto. El conflicto entre los socios de la firma de abogados de Shea & Gould fue claramente de categoría disfuncional. Claro, una cosa es sostener que el conflicto puede ser valioso para el grupo y otra cosa es decir si un conflicto es funcional o disfuncional. La demarcación entre lo funcional y lo disfuncional no es clara ni precisa. Ningún nivel de conflicto puede ser adoptado como aceptable o inaceptable en todas las condiciones el tipo y nivel de conflicto que crea una participación saludable y positiva hacia las betas del grupo el día de hoy podría, en otro grupo o en el mismo grupo en otro momento, ser considerado como altamente disfuncional. El criterio que diferencia el conflicto funcional del disfuncional es el desempeño del grupo. Puesto que los grupos existen para lograr una o varias metas, es el impacto que el conflicto tiene en el grupo, más que en cualquier miembro individual, lo que determina la funcionalidad. Claro, el impacto del conflicto en el individuo y en el grupo rara vez son mutuamente excluyentes, de modo que las formas en que los individuos perciben el conflicto pudieran tener una influencia importante en su efecto en el grupo. Sin embargo, éste no tiene que ser el caso, y cuando no lo es, nuestro enfoque será en el grupo. De modo que si un miembro del grupo percibe un conflicto dado como personalmente perturbador o positivo es irrelevante. Por ejemplo, un integrante del grupo podría percibir una acción como disfuncional porque su resultado es personalmente no satisfactorio para él o ella. Sin embargo, para nuestro análisis, la acción sería funcional si hace progresar los objetivos del grupo. En este sentido, mientras que mucha gente en Sunbeam-Oster pensó que los conflictos creados por Paul Kazarian eran disfuncionales, Kazarian mismo estaba convencido de que eran funcionales debido a que mejoraron el desempeño de Sunbeam. Página 4 Untref Virtual

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El proceso del conflicto Se puede considerar que el proceso del conflicto consta de cinco etapas: oposición o incompatibilidad potencial, cognición y personalización, intenciones, comportamiento y resultados. El proceso está diagramado en la ilustración 12-1. Etapa I; oposición o incompatibilidad potencial El primer paso en el proceso del conflicto es la presencia de condiciones que generen oportunidades para que surja el conflicto. No necesita llevar directamente al conflicto, pero al menos una de estas condiciones es necesaria si el conflicto va a emerger. Por simplicidad, estas condiciones (las cuales también pudieran ser consideradas como causas o fuentes de conflicto) han sido condensadas en tres categorías generales: comunicación, estructura y variables personales.?

COMUNICACIÓN Susan había trabajado en compras en Bristol-Myers Squibb durante tres años. Ella disfrutaba su trabajo en gran parte debido a que su jefe, Tim McGuire, era una gran persona con quien daba gusto trabajar. Entonces Tim fue ascendido hace seis meses y Chuck Benson tomó su lugar. Su san dice que su trabajo es mucho más frustrante ahora. "Tim y yo estábamos en la misma frecuencia. Pero ya no es así con Chuck. Él me dice algo y yo lo hago. Luego me dice que lo hice mal. Pienso que él quiere decir una cosa pero dice otra. Esto ha sido así desde el día que llegó. Creo que no pasa un día sin que él esté gritándome por algo. Tú sabes, hay algunas personas con las cuales se te facilita la comunicación. ¡Bueno, Chuck no es de ésas!" Los comentarios de Susan ilustran que la comunicación puede ser una fuente de conflicto. Representa aquellas fuerzas en oposición que emergen de dificultades semánticas, malentendidos y "ruido" en los canales de comunicación. Mucho de este análisis puede relacionarse con nuestros comentarios sobre la comunicación del capítulo 9. Uno de los grandes mitos que la mayoría de nosotros arrastra es que la mala comunicación es la razón de los conflictos: "Si sólo pudiéramos comunicamos el uno con el otro, podríamos eliminar nuestras diferencias." Tal conclusión no está fuera de razón, dada la cantidad de tiempo que cada uno de nosotros pasa comunicándose. Pero, por supuesto, la Página 5 Untref Virtual

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falta de comunicación no es ciertamente la fuente de todos los conflictos, aunque, existe una evidencia considerable que sugiere que los problemas en el proceso de comunicación actúan para retardar la colaboración y estimular las tergiversaciones. Una revisión de las investigaciones sugiere que las dificultades en la semántica, el intercambio insuficiente de información y el ruido en el canal de comunicación son barreras para la comunicación y antecedentes de condiciones potenciales para el conflicto. Específicamente, la evidencia demuestra que las dificultades en la semántica surgen como resultado de diferencias en el entrenamiento, la percepción selectiva y la información inadecuada sobre los demás. La investigación ha demostrado, además, -un hallazgo sorprendente: el potencial para el conflicto se incrementa cuando existe muy poca o demasiada comunicación. Aparentemente, un incremento en la comunicación es funcional hasta cierto punto, por lo que es posible sobre comunicar, con un incremento resultante en el potencial para el conflicto. Demasiada información tanto como muy poca puede crear las bases para el conflicto. Además, el canal escogido para comunicar puede tener una influencia para estimular la oposición. El proceso de filtración que ocurre mientras la información pasa entre los miembros y la divergencia de las comunicaciones desde los canales formales o previamente establecidos ofrece oportunidades potenciales para que emerja el conflicto ESTRUCTURA Charlotte y Teri trabajan en el Pórtland Furniture. un gran vendedor al detalle de descuento. Charlotte es agente de ventas de piso; Teri es la gerenta de crédito de la compañía. Las dos mujeres se conocen desde años y tienen mucho en común: viven a dos cuadras una de la otra, y sus hijas mayores asisten a la misma secundaria y son excelentes amigas. En realidad, si Charlotte y Teri hubieran tenido diferentes trabajos hubieran sido grandes amigas ellas mismas, pero estas dos mujeres constantemente están teniendo batallas entre ellas. El trabajo de Charlotte es vender muebles y ella lo hace de manera grandiosa. Pero la mayoría de sus ventas se hacen a crédito. Debido a que el trabajo de Teri es asegurarse de que la compañía minimice las pérdidas en crédito, regularmente tiene que rechazar las solicitudes de crédito de un cliente con el cual Charlotte acaba de cerrar una venta. No hay nada personal entre Charlotte y Teri: los requerimientos de sus trabajos simplemente las llevan al conflicto. Los conflictos entre Charlotte y Teri son de naturaleza estructural. El término estructura es usado, en este contexto, para incluir variables como el tamaño, grado de especialización de las tareas asignadas a los miembros del grupo, claridad jurisdiccional, compatibilidad del miembro con la meta, estilos de liderazgo, sistemas de recompensa y grado de dependencia entre los grupos. La investigación indica que el tamaño y la especialización actúan como fuerzas para estimular el, conflicto. Mientras más grande sea el grupo y más especializadas sean las actividades, más grande será la probabilidad del conflicto. Se ha encontrado que el estatus y el conflicto están inversamente relacionados. El potencial para el conflicto tiende a ser mayor donde los miembros del grupo son más jóvenes y donde la rotación es alta. Mientras más grande sea la ambigüedad para definir de manera precisa dónde yace la responsabilidad de las acciones, más grande será el potencial de que el conflicto emerja. Tales ambigüedades jurisdiccionales incrementan las luchas intergrupales por el control de los recursos y el territorio. Los grupos dentro de las organizaciones tienen diversas metas. Por ejemplo, al departamento de compras le interesa adquirir a tiempo los insumos a bajos precios; las metas del de mercadotecnia se concentran en disponer de la producción e incrementar los ingresos; la atención del departamento de control de calidad está enfocada en mejorar la calidad y asegurarse de que los productos de la organización cumplan con los estándares, y las unidades de producción buscan la eficiencia de las operaciones al mantener firme el flujo de producción. Esta diversidad de metas entre los grupos es la mayor fuente de conflicto. Cuando los grupos dentro de una organización buscan diversos fines, algunos de los cuales-las Página 6 Untref Virtual

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de ventas y crédito en Pórtland Furniture Mart- son inherentemente contrarios al azar, hay un incremento en las oportunidades para el conflicto. Hay algunos.,indicios de que un estilo cerrado de liderazgo -observación estrecha y continua con un control general sobre los comportamientos de los demás incrementa el potencial del conflicto, pero la evidencia no es particularmente fuerte. Demasiada dependencia en la participación también podría estimular el conflicto. La investigación tiende a confirmar que la participación y el conflicto están altamente correlacionados, al parecer debido a que la participación alienta la promoción de las diferencias. Asimismo, se encontró que los sistemas de recompensas crean conflictos cuando la ganancia de un miembro significa la pérdida de otro. Por último, si un grupo depende de otro (en contraste con los dos grupos mutuamente independientes) o si la interdependencia permite a un grupo ganar a costa del otro, las fuerzas opuestas se ven estimuladas. VARIABLES PERSONALES ¿Ha conocido a alguien que le haya disgustado de inmediato? Con la mayoría de las opiniones que expresaba esa persona, usted estaba en desacuerdo. Aun características insignificantes -el sonido de su voz, la sonrisa forzada, su personalidad- le molestaban. Todos hemos conocido gente como ésa. Cuando usted tiene que trabajar con tales individuos, con frecuencia existe la posibilidad de un conflicto. Nuestra última categoría de fuentes potenciales del conflicto son las variables personales. Como se indicó, incluyen los sistemas de valores individuales que cada persona tiene y las características de la personalidad que cuentan para las idiosincrasias y las diferencias individuales. La evidencia indica que ciertos tipos de personalidad -por ejemplo, los individuos que son altamente autoritarios y dogmáticos, y los que demuestran una baja auto estima- conducen al conflicto potencial. Más importante, aunque probablemente la más pasada por alto en el estudio del conflicto social, es la variable de los sistemas de valores divergentes. Las diferencias de valores, por ejemplo, constituyen la mejor explicación para temas diversos como los prejuicios, el desacuerdo sobre la contribución que uno hace al grupo y las recompensas que uno merece, así como las evaluaciones sobre si este libro en particular es bueno o malo. El que a John no le gusten los afro estadounidenses y que Dana crea que la posición de John indica su ignorancia¡ el que un empleado piense que él vale 45,000 dólares al año pero su jefe cree que vale $40,000, y el que Ann piense que este libro es interesante mientras que Jennifer lo ve como basura, son todos juicios de valor. Y las diferencias en los sistemas de valor son fuentes importantes para crear conflictos potenciales. las emociones positivas desempeñaron un papel clave en moldear las percepciones cuando un nuevo miembro se unió al mundialmente famoso Cuarteto de Cuerdas de Tokio. la química entre los miembros originales, todos músicos japoneses, era increíblemente fuerte, pues ellos habían practicado y actuado juntos durante decenios. Cuando uno de los violinistas originales dejó el grupo, un canadiense entró en su lugar y, con la perspectiva de un extraño, empezó a cuestionar todo lo que el grupo hacía, desde las selecciones musicales hasta los destinos de la gira. En lugar de percibir las nuevas ideas del violinista de forma negativa, los otros miembros enmarcaron el conflicto como una situación de ganar-ganar. Adoptaron un enfoque positivo y consideraron la situación como una oportunidad de verse más objetivamente y tomo un reto para hacer que el grupo fuera más creativo e innovador.

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Etapa II: cognición y personalización Si las condiciones citadas en la etapa 1 afectan algo que a una parte le importa, entonces el potencial para la oposición o incompetencia se actualiza en la segunda etapa. Las condiciones anteriores sólo pueden llevar al conflicto cuando una o más de las partes son afectadas por, y están conscientes del conflicto. Como señalamos en nuestra definición del conflicto, se requiere de la percepción. Por tanto, una o más de las partes debe tener conocimiento de la existencia de condiciones antecedentes. Sin embargo, el hecho de que el conflicto sea percibido no significa que está personalizado. En otras palabras, "A podría estar consciente de que B y A están en un serio desacuerdo... pero eso no significa que A esté tenso o ansioso, y puede no tener ningún efecto sobre el aprecio que A tiene por B".s Es a nivel del sentimiento cuando los individuos se involucran emocionalmente, que las partes experimentan ansiedad, tensión, frustración u hostilidad.

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Tenga en mente dos puntos. Primero, la etapa II es importante porque es donde los temas problemáticos tienden a definirse. Éste es el momento en el proceso cuando las partes deciden de qué se trata el conflicto. Y, a su vez, este "buscar el sentido" es crítico ya que la manera en que se define un conflicto tiene gran relevancia al establecer el tipo de resultados que pudieran arreglado. Por ejemplo, si yo defino nuestro desacuerdo salarial como una situación de suma-cero -esto es, si usted obtiene el incremento en salario que quiere, ese incremento se restará de mi salario-, vaya estar menos dispuesto a comprometerme que si enmarco el conflicto como una situación potencial de ganar-ganar (por ejemplo, los dólares en el fondo salarial podrían incrementarse para que ambos pudiéramos conseguir el salario agregado que queremos). De modo que la definición de un conflicto es importante, porque generalmente delinea una serie de posibles arreglos. Nuestro segundo punto es que las emociones juegan un papel importante al moldear las percepciones. Por ejemplo, se ha encontrado que las emociones negativas producen una simplificación excesiva de los temas, una reducción de la confianza, e interpretaciones negativas de los comportamientos de la otra parte II en contraste, los sentimientos positivos incrementan la tendencia a ver las relaciones potenciales entre los elementos de un problema, a adoptar una visión más amplia de la situación y a desarrollar soluciones más innovadoras. Etapa III: intenciones Las intenciones intervienen entre las percepciones y las emociones de la gente y en su comportamiento abierto. Estas intenciones son decisiones para actuar de una forma dada. ¿Por qué están las intenciones separadas como una etapa distinta? Usted tiene que inferir las intenciones de los demás a fin de saber cómo responder a su comportamiento. Muchos de los conflictos se acentúan simplemente porque una parte atribuye intenciones equivocadas a la otra parte. Además, casi siempre hay una relación resbaladiza entre las intenciones y el comportamiento, así que éste no siempre refleja con precisión las intenciones de una persona. La ilustración 12-2 representa el esfuerzo de un autor de identificar las intenciones primarias del manejo del conflicto. Usando dos dimensiones -cooperatividad (el grado al cual una parte trata de satisfacer los intereses de la otra parte) y asertividad (el grado al cual una parte trata de satisfacer sus propios intereses)- pueden identificarse cinco intenciones del manejo del conflicto: competencia (asertiva y no cooperativa), colaboración (asertiva y cooperativa), evasión (ni asertiva ni cooperativa), complacencia (no asertiva y cooperativa), y compromiso (rango medio tanto en asertividad como en cooperatividad). COMPETENCIA Cuando una persona busca satisfacer sus propios intereses, a pesar del impacto en las demás partes en el conflicto, está compitiendo. Los ejemplos incluyen intentar lograr su meta sacrificando la meta del otro, tratar de convencer a otros de que su conclusión es correcta y la del otro está equivocada y tratar de hacer que alguien más acepte la culpa de un problema, COLABORACIÓN Cuando cada una de las partes en conflicto desea satisfacer completamente los intereses de todas las partes, tenemos cooperación y la búsqueda de un resultado mutuamente benéfico. En la colaboración, la intención de todas las partes es solucionar el problema aclarando las diferencias en lugar de reconciliar varios puntos de vista. Los ejemplos incluyen tratar de encontrar una solución ganar-ganar que permita que las metas de ambas partes se logren por completo y buscar una conclusión que incorpore los razonamientos válidos de ambas partes.

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Fuente: K. Thomas, "Conflict and Negotiation Processes in Organizations", en M. D. Dunnette y L. M. Hough (ed,.), Handbook of Industrial and Orgonizatíonal Psychology, 20 ed., vol. 3 (Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 1992), p. 668. Utilizado con autorización.

EVASIÓN Una persona podría reconocer que un conflicto existe y quiere retirase de él o suprimirlo. Los ejemplos de evasión incluyen tratar de ignorar un conflicto y evitar a otros con los cuales se está en desacuerdo. COMPLACENCIA Cuando una parte busca pacificar al oponente, esa parte pudiese estar dispuesta a colocar los intereses del oponente por encima de los suyos propios. En otras palabras, a fin de que la relación se mantenga, una parte está dispuesta a sacrificarse. Aludimos a esta intención como complacencia. Los ejemplos son la voluntad de sacrificar la meta propia para que la meta de la otra parte pueda lograrse, apoyar la opinión de alguien más a pesar de las reservas que se tengan acerca de ella y perdonar a alguien por una infracción y permitirle que las repita. COMPROMISO Cuando cada parte en el conflicto busca dar algo, ocurre el fenómeno de compartir, dando como consecuencia un resultado comprometido. En el compromiso, no hay un ganador o perdedor claro. En su lugar, hay una voluntad de racionalizar el objeto de conflicto y aceptar una solución que proporcione una satisfacción incompleta a los intereses de ambas partes. La característica que distingue el compromiso, por tanto, es que cada parte tiene el propósito de renunciar a algo. Los ejemplos podrían ser la voluntad de aceptar un incremento de $1 en lugar de $2 la hora, reconocer un acuerdo parcial con un punto de vista específico y asumir la culpa parcial por la infracción. Las intenciones proporcionan pautas generales para las partes en una situación de conflicto. Definen el propósito de cada parte. No obstq.nte, las intenciones de las personas no son fijas. Durante el transcurso de un conflicto, éstas pueden cambiar debido a la conceptualización o a causa de una reacción emocional hacia el comportamiento de la otra parte. Sin embargo, la investigación indica que la gente tiene una disposición interna para manejar los conflictos de ciertas maneras. Específicamente, los individuos tienen preferencias entre las cinco intenciones de manejo de conflictos que acaban de Página 10 Untref Virtual

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describirse; tienden a confiar de manera consistente en estas preferencias, y las intenciones de una persona pueden ser pronosticadas con bastante precisión de una combinación de características intelectuales y de personalidad. Así que pudiera ser más apropiado ver las cinco intenciones del manejo del conflicto como relativamente fijas en lugar de consideradas como una serie de opciones entre las cuales los individuos escogen una para que se ajuste a la situación adecuada. Esto es, cuando confrontan una situación de conflicto, algunas personas quieren ganar todo a cualquier costo; otras más desean encontrar la solución óptima; algunas quieren huir; otras prefieren condescender y aun otras desean "dividir la diferencia". Etapa IV: comportamiento Cuando la mayoría de la gente piensa en situaciones de conflicto, tienden a enfocarse en la etapa IV. ¿Por qué? Debido a que aquí es donde los conflictos se hacen visibles. La etapa de comportamiento incluye declaraciones, acciones y reacciones llevadas a cabo por las partes en conflicto. Estos comportamientos usualmente son intentos abiertos de poner en práctica las intenciones de cada parte. Pero estas conductas tienen una calidad de estímulos que está separada de las intenciones. Como resultado de cálculos erróneos o estatutos torpes, los comportamientos abiertos a veces se desvían de las intenciones originales. Ayuda pensar que la etapa IV es una especie de proceso dinámico de interacción. Por ejemplo, usted me exige, yo respondo discutiendo, usted me amenaza, yo lo amenazo a usted; y así sucesivamente. La ilustración 12-3 proporciona una forma de visualizar el comportamiento de conflicto. Todos los conflictos encuentran su lugar en algún punto a lo largo de este continuo. En la parte inferior del continuo, tenemos conflictos caracterizados por formas sutiles, indirectas y altamente controladas de tensión. Un ejemplo podría ser un estudiante que cuestiona un punto que el profesor acaba de señalar. Las intensidades del conflicto se incrementan a medida

Fuente: Basada en S. P. Robbins, Managing Organizational Conflict A Nontraditional Appraach (Upper Saddle River, NJ: Prenlice Hall, 1974), JP. 93-97; F. Glasl, "The Process of Conflict Escalalion an the Roles of Third Parties", en G. B. J. Bomers y R. Pelerson (eds.), Conflict Management and Industrial Relations (Boslon: Kluwer-Nijhoff, 1982), pp. 119140. Página 11 Untref Virtual

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que se asciende a lo largo del continuo hasta llegar a las altamente destructivas. Las huelgas, las revueltas y las guerras claramente caen en este rango superior. En su mayor parte, usted deberá asumir que los conflictos que alcanzan los rangos superiores del continuo son casi siempre disfuncionales. Por lo general, los conflictos funcionales están confinados al Página 12 Untref Virtual

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rango inferior del continuo. Si un conflicto es disfuncional, ¿qué pueden hacer las partes para disminuir su intensidad? O, al contrario, ¿qué opciones existen si el conflicto es demasiado bajo y necesita ser incrementado? Esto nos lleva a las técnicas de manejo de conflicto. La ilustración 12-4 enumera las principales técnicas de solución y estimulación que permiten a los gerentes controlar los niveles de conflicto. Observe que varias de estas técnicas de solución fueron descritas anteriormente como intenciones de manejo de conflictos. Esto, por supuesto, no debería sorprendemos. Bajo condiciones ideales, las intenciones de una persona deberían traducirse en comportamientos comparables.

Etapa V: resultados La interacción acción-reacción entre las partes en conflicto tiene consecuencias. Como nuestro modelo demuestra (véase la ilustración 12- n estas consecuencias podrían ser funcionales en el sentido que el conflicto dé como resultado un incremento en el desempeño del grupo, o disfuncionales si obstaculiza el desempeño. RESULTADOS FUNCIONALES ¿Cómo podría el conflicto actuar como una fuerza para incrementar el desempeño del grupo? Es difícil visualizar una situación donde una agresión abierta o violenta pudiera ser funcional. Pero existen numerosos ejemplos en los cuales es posible imaginar la forma en que los niveles bajos o moderados de conflicto podrían incrementar la eficacia de un grupo. Debido a que la gente a menudo encuentra difícil pensar en ejemplos donde el conflicto pueda ser constructivo, consideremos algunos ejemplos y entonces revisemos la evidencia de las investigaciones. El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovación, alienta el interés y la curiosidad entre los miembros del grupo, proporciona el medio a través del cual pueden exponerse los problemas y liberarse las tensiones y nutre un ambiente de autoevaluación y cambio. La evidencia sugiere que el conflicto puede mejorar la calidad de la toma de decisiones al permitir que todos los puntos, particularmente los que son inusuales o defendidos por una minoría, puedan ser sopesados en decisiones importantes Y El conflicto es un antídoto contra el pensamiento de grupo. No permite al grupo “endosar" decisiones que podrían estar basadas en suposiciones débiles, consideraciones inadecuadas de alternativas relevantes u otras debilidades. El conflicto se enfrenta al statu qua y por tanto estimula la creación de nuevas ideas, promueve la reevaluación de las metas y las actividades del grupo e incrementa la probabilidad de que el grupo responda al cambio. Para ejemplos de compañías que han sufrido debido a que han tenido muy poco conflicto funcional, basta mirar hacia Sears, Roebuck y General Motors. Muchos de los problemas que atacaron a estas compañías en las décadas de los setenta y ochenta pueden rastrearse hasta llegar a la carencia de conflicto funcional. Contrataron y promovieron individuos que eran l/hombres sí", leales a la organización hasta el punto de nunca cuestionar los actos de la compañía. Los gerentes eran, en su mayoría, hombres conservadores anglosajones educados en el medio oeste de Estados Unidos quienes se resistían al cambio: preferían recordar éxitos pasados que buscar nuevos retos. Es más, ambas firmas mantuvieron sus altos ejecutivos senior resguardados en sus respectivas oficinas generales de Chicago y Detroit, protegidos de escuchar cualquier cosa que no quisieran escuchar y l/a un mundo de distancia" de los cambios que estaban alterando drásticamente las industrias de las ventas al detalle del automóvil. Los estudios de investigación en diversos ambientes confirman la funcionalidad del conflicto. Considere los siguientes descubrimientos. Página 13 Untref Virtual

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Raymond Floyd (Abajo), gerente de planta de Exxon (hemical en Baylown, Texas, cree que la diversidad cultural genero una fuerza de trabajo más energizada y productiva. Floyd forma equipos de Ira bajo de alío desempeño entrenando a los empleados para que reconozcan y entiendan las diferencias inherentes en la cultura que influyen en lo que los individuos creen y en la forma en que se comportan. El entrenamiento ayuda a los empleados a valorar las diferencias y apreciar los contribuciones especiales de las diversos perspectivas culturales para mejorar los procesos del negocio. Lo planta, considerada como una de los mejores de Estados Unidos, se beneficia al recibir de los empleados unas 24,000 ideas para mejorar cado año.

La comparación de las seis decisiones más importantes tomadas durante los gobiernos de cuatro diferentes presidentes de Estados Unidos mostró que el conflicto redujo la posibilidad de que el pensamiento de grupo superara las decisiones de política. Las comparaciones demostraron que la conformidad entre los consejeros presidenciales estaba relacionada con decisiones pobres, mientras que una atmósfera de conflicto constructivo y pensamiento crítico rodearon las decisiones bien estructuradas. Hay evidencia que indica que el conflicto también puede estar relacionado positivamente con la productividad. Por ejemplo, se demostró que entre grupos establecidos, el desempeño tendió a mejorar más cuando había conflicto entre los miembros que cuando existía un acuerdo casi completo. Los investigadores observaron que cuando los grupos analizaban decisiones que habían sido tomadas por los miembros de ese grupo, el promedio de mejora entre los grupos de alto conflicto fue 73% mayor que aquel de los grupos caracterizados por condiciones de bajo conflicto. Otros han obtenido resultados similares: los grupos compuestos por miembros con diferentes intereses tienden a producir soluciones de más alta calidad a una variedad de problemas que los grupos homogéneos. . Lo anterior nos lleva a pronosticar que la diversidad cultural cada vez más grande en el lugar de trabajo debería proporcionar beneficios a las organizaciones. Yeso es lo que la evidencia indica. Las investigaciones demuestran que la Página 14 Untref Virtual

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heterogeneidad entre los miembros del grupo y de la organización puede incrementar la creatividad, mejorar la calidad de las decisiones y facilitar el cambio al incrementar la flexibilidad de los miembros. Por ejemplo, los investigadores compararon la toma de decisiones de grupos compuestos en su totalidad por anglosajones con grupos que contenían miembros de grupos étnicos asiáticos, hispanos y negros. Los grupos con diversidad étnica produjeron ideas más eficaces y factibles y los pensamientos singulares que generaron tendieron a ser de mayor calidad que las ideas únicas producidas por el grupo de anglosajones. De manera similar, estudios de profesionales -analistas de sistemas y científicos de investigación y desarrolloapoyaron el valor constructivo del conflicto. En una investigación de 22 equipos de analistas de sistemas se encontró que mientras más incompatibles eran los grupos, más posibilidades tenían de ser más productivos. Se ha encontrado que los científicos de investigación y desarrollo son más productivos donde hay una cierta cantidad de conflicto intelectual. El conflicto incluso puede ser constructivo en los equipos deportivos y en los sindicatos. Los estudios de equipos deportivos indican que niveles moderados de conflicto de grupo contribuyen a la eficacia del equipo y proporcionan un estímulo adicional para un logro alto. Un examen de los sindicatos locales encontró que el conflicto entre miembros de la localidad estaba relacionado positivamente con el poder del sindicato y con la lealtad de los miembros así como con la participación en los asuntos del sindicato. Estos hallazgos podrían sugerir que el conflicto dentro de un grupo indica fortaleza más que debilidad, como ocurre con el punto de vista tradicional. RESULTADOS DISFUNCIONALES Las consecuencias destructivas del conflicto sobre el desempeño de un grupo u organización son generalmente bien conocidas. Un resumen razonable podría enunciar: la oposición no controlada alimenta el descontento, lo cual actúa para disolver lazos comunes y eventualmente lleva a la destrucción del grupo. Y, claro, hay un cuerpo sustancial de literatura para documentar cómo el conflicto -variedades disfuncionales- puede reducir la eficacia del grupo. Entre las consecuencias menos deseables está un retraso de la comunicación, reducciones en la cohesión del grupo y la subordinación de las metas del grupo a la primacía de la lucha entre los miembros. En el extremo, el conflicto puede detener el funcionamiento de un grupo y amenazar potencialmente su supervivencia. El análisis nos ha traído nuevamente al tema de lo que es funcional y lo que es disfuncional. La investigación todavía no ha identificado claramente aquellas situaciones donde el conflicto tiene más probabilidades de ser constructivo que destructivo. Sin embargo, hay una evidencia cada vez mayor de que el tipo de actividad del grupo es un factor significativo para determinar la funcionalidad. Mientras menos rutinarias sean las tareas del grupo, más grande será la probabilidad de que el conflicto interno sea constructivo. Los grupos a los que se les pide que ataquen los problemas que demandan métodos novedosos -como en la investigación, la publicidad y otras actividades profesionales- se beneficiarán más del conflicto que aquellos grupos que desarrollan actividades altamente rutinarias; por ejemplo, los grupos de trabajo en una línea de ensamble automotriz. CREAR CONFLICTO FUNCIONAL Brevemente mencionaremos la estimulación del conflicto como parte de la etapa IV del proceso de conflicto. Ya que el tema de la estimulación del conflicto es relativamente nuevo y de alguna manera controvertido, usted podría preguntarse: ¿si los gerentes aceptan el punto de vista interaccionista hacia el conflicto, ¿qué pueden hacer ellos para alentar el conflicto funcional en sus organizaciones? Parece haber un acuerdo general en que la creación de un conflicto funcional es un trabajo difícil, particularmente en las grandes corporaciones estadounidenses. Como un consultor lo señaló: "Una gran proporción de personas que llega hasta la cima prefiere evadir el conflicto. No le gusta escuchar negativas, no le gusta decir o pensar cosas negativas. A menudo ha subido los peldaños debido en parte a que no irritan a la gente en su camino hacia arriba." Otro sugiere que Página 15 Untref Virtual

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cuando menos siete de 10 personas callan cuando sus opiniones no concuerdan con las de sus superiores, permitiendo que sus jefes cometan errores aun cuando ellos sabían que eso ocurriría. Tales culturas anticonflicto podrían haber sido toleradas en el pasado, pero no en la economía global fieramente competitiva de hoy. Aquellas organizaciones que no alientan y apoyan las discrepancias podrían no sobrevivir en el siglo XXI.

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