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• Dayane Alvarez

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Caso práctico: Técnica Braimstorming UN CASO DE PRINCIPIOS En mayo de 1983. Ernesto Perea, el jefe de planta, se encontraba en su oficina releyendo una por una las líneas de la carta que había escrito al gerente general, Mauricio Vertiz, con copia a Arturo Pierola, gerente de Producción. Quería detenerse un último instante para meditar sobre las consecuencias de su decisión: una vez tomada, no habría lugar a retractarse. Ernesto Perea había ingresado hace cuatro meses a la FIRMA, El Roble S.A., dedicada a la fabricación de útiles de oficina, para desempeñar el cargo de jefe de planta. Anteriormente y durante dos años, había trabajado en una prestigiosa compañía como asesor de la gerencia de Producción, para su edad, 24 años y su corta trayectoria como ingeniero industrial, contaba ya con la experiencia de dos jefaturas y un futuro promisorio. Su jefe, Arturo Pierola, era ingeniero químico de formación y parecía conocer muy bien la planta. Le había prometido ayudarlo para su entrenamiento fuera lo mas satisfactorio posible, luego de lo cual gradualmente-le iría asignado responsabilidades. El primer mes, Perea había captado todas las características de su nueva labor. Desde el principio se dio cuenta de que su jefe tenía serios problemas en la empresa. A menudo se rumoreaba acerca de las discusiones del comité de gerencia, en las que casi siempre el gerente general terminaba humillando a Piérola a causa de las diferencias de su gestión. Perea no quiso dar mayor crédito a estos comentarios; sin embargo, usualmente percibía una cierta preocupación en su jefe cuando éste regresaba de dichas reuniones. Además, le notaba un marcado gusto de sumisión cuando se encontraba frente al gerente general. Terminado del segundo mes, el jefe de planta había ganado cierta popularidad en la compañía, sobre todo entre los obreros, quienes decía que tenía “buen trato”. Mientras tanto en la revista del sindicato de obreros el gerente de Producción aparecía duramente criticado: decían que no le gustaba escuchar a los trabajadores y que los rotaba de turno sin previo aviso1, o incluso ridiculizaban algunos rasgos de su comportamiento. En general, la relación entre el sindicato y la empresa era muy tirante. Llegado el tercer mes, sobre la base de la información de un pronóstico de ventas realizado por la gerencia de Marketing, Perea, elaboró y presentó a la Gerencia de Producción un plan de Producción para el segundo semestre. En vista que la oficina del gerente de Producción y la de Ernesto eran contiguas, éste escuchó que el gerente de Producción decía al gerente General: “Acabo de terminar los cálculos del programa de producción para los meses de Julio a Diciembre: se lo enviaré tan pronto mi secretaria termine de mecanografiarlo”.

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El Roble S.A. sólo trabajaba con un turno diario de 7.00: a..m. y las 5:00 p.m., pero se programaba trabajo para la noche cuando la cantidad de pedidos así lo requería.

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El gerente general era prácticamente el dueño de la compañía, pues tenía en su poder más de la mitad de las acciones. De personalidad autoritaria e impulsiva, cuando no le gustaba algo se expresaba de tal manera que sólo dos de cada diez palabras que pronunciaban estaban en el manual del buen decir. Tenía por costumbre realizar visitas sorpresivas a la planta y comprobar por sí mismo cómo iban las cosas, para recriminar luego al gerente de producción. Su orientación administrativa estaba dirigida hacia la tarea y las metas de venta, de ninguna manera hacia las personas. Un día observó que las máquinas entintadoras de los bolígrafos empezaron a funcionar una hora y media después del ingreso de los operarios a la planta. Indignado se dirigió inmediatamente al gerente de Producción y le gritó en tono descortés: “¡No entiendo por que estas máquinas tan costosas tienen que demorar su arranque!”. En colerizado llamó al jefe de planta, quien le manifestó que la demora se debía a que cada opresor debía derretir previamente los bloques de tinta sólida y que, a fin de cuenta, no se justificaba utilizar un método más rápido porque el stock actual de lapiceros era suficiente para cinco meses y pronto no habría lugar donde ponerlo. Vertiz pareció quedar conforme y se retiro luego de hacer otras observaciones. Las quejas del gerente general continuaron en los días siguientes. Por lo que el gerente de producción pidió a Perea que redactara un memorando indicando que el ingreso de los operadores de dichas maquinas se realizaría una hora y media antes de la entrada normal, es decir 5:30 de la mañana. Ernesto expreso su desacuerdo con tal decisión, manifestando que era peligroso disponer del personal de esa forma. A fines del tercer mes, Piérola recibió una nueva queja del gerente general, quien señalaba que continuamente las trabajadoras de la planta abandonaban el área de trabajo y se dirigían a los baños de los vestuarios, en lugar de utilizar aquellos que tenían en planta. El caso es que el jefe de planta se entero que las señoras preferían no utilizar dichos baños porque para ellas era muy engorroso cruzar todo el local a vista y paciencia de todos, mas aun cuando tenían que portar toallas higiénicas. Para resolver el problema, Perea sugirió a su jefe que se fabricaran unos estantes con casilleros que serian colocados en los baños de la planta, aprovechando que el carpintero, esposo de una de las supervisoras, se había ofrecido a hacerlos en forma gratuita, de esta manera, Perea esperaba que este asunto estuviera arreglado en dos o tres días como máximo. El gerente de Producción subestimo la propuesta y le indico que redactara un nuevo memorando prohibiendo el transito del personal hacia los vestidores en horas de trabajo, a lo cual Perea se negó rotundamente. La respuesta de Piérola fue: “Mira viejo, si las cosas continúan así, voy a tener que tomar otras medidas contigo. Redacta ese memorando y envíame una copia inmediatamente”.

A través del caso ejercitarse en la aplicación de la técnica del braimstorming. 1._Identifique el problema en que se encuentra Ernesto Perea

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