• Author / Uploaded
• lenin

Citation preview

Resumen Project Management Book of Knowledge (PMBoK) - 5ta Edición

Rocío Neyra

INDICE Introducción ....................................................................................................................................... 4 1. Gestión de integración del proyecto.......................................................................................... 6 1.1.

Desarrollar el acta de constitución del proyecto ................................................... 6

1.2.

Desarrollar el plan para la dirección del proyecto ................................................ 7

1.3.

Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto .......................................................... 8

1.4.

Monitorear y controlar el trabajo del proyecto ....................................................... 9

1.5. Realizar el control integrado de cambios .................................................................. 10 1.6. Cerrar el proyecto o fase ................................................................................................ 12 2. Gestión del Alcance del proyecto ............................................................................................ 13 2.1. Planificar la gestión del alcance: ................................................................................. 13 2.2. Recopilar requisitos: ....................................................................................................... 15 2.3. Definir el alcance .............................................................................................................. 18 2.4. Crear el EDT ....................................................................................................................... 19 2.5. Validar el alcance: ............................................................................................................ 21 2.6. Controlar el alcance: ....................................................................................................... 21 3. Gestión del tiempo del proyecto .............................................................................................. 22 3.1. Planificar la gestión del cronograma .......................................................................... 22 3.2. Definir las actividades:.................................................................................................... 24 3.3. Secuenciar las actividades: ........................................................................................... 25 3.4. Estimar los recursos de las actividades .................................................................... 26 3.5. Estimar la duración de las actividades ....................................................................... 27 3.6. Desarrollar el cronograma ............................................................................................. 29 3.7.Controlar el cronograma.................................................................................................. 33 1

4. Gestión de los Costos del Proyecto ........................................................................................ 34 4.1. Planificar la gestión de costos...................................................................................... 34 4.2. Estimar los costos ........................................................................................................... 35 4.3. Determinar el presupuesto ............................................................................................ 37 4.4. Controlar los costos ........................................................................................................ 38 5. Gestión de la calidad del proyecto .......................................................................................... 39 5.1. Planificar la gestión de la calidad ................................................................................ 40 5.2. Realizar el aseguramiento de la calidad ..................................................................... 43 5.3. Controlar la calidad .......................................................................................................... 44 6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto ................................................................. 45 6.1. Planificar la gestión de recursos humanos ............................................................... 46 6.2. Adquirir el equipo de proyecto ..................................................................................... 49 6.3. Desarrollar el equipo de proyecto................................................................................ 50 6.4. Dirigir el equipo de proyecto ......................................................................................... 52 7. Gestión de comunicaciones del proyecto .............................................................................. 55 7.1. Planificar la gestión de comunicaciones ................................................................... 55 7.2. Gestionar las comunicaciones ..................................................................................... 59 7.3. Controlar las comunicaciones ...................................................................................... 59 8. Gestión de riesgos del proyecto .............................................................................................. 60 8.1. Planificar la gestión de riesgos: ................................................................................... 61 8.2. Identificar los riesgos ...................................................................................................... 62 8.3. Realizar el análisis cualitativo de riesgos .................................................................. 63 8.4. Realizar el análisis cuantitativo de riesgos ............................................................... 65 8.5. Planificar la respuesta a los riesgos ........................................................................... 67 8.6. Controlar los riesgos ....................................................................................................... 69 2

9. Gestión de las adquisiciones del proyecto ............................................................................. 70 9.1. Efectuar las adquisiciones............................................................................................. 74 9.2. Controlar las adquisiciones........................................................................................... 75 9.3. Cerrar las adquisiciones................................................................................................. 76 10. Gestión de los interesados del proyecto .............................................................................. 76 10.1. Identificar a los interesados ........................................................................................ 76 10.2. Planificar la gestión de los interesados ................................................................... 78 10.3. Gestionar la participación de los interesados ........................................................ 80 10.4. Controlar la participación de los interesados ........................................................ 82

3

Introducción ¿Qué es un proyecto? Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto tiene un inicio y un final definidos. El resultado del proyecto puede ser tangible o intangible. Relaciones entre proyectos, portafolios y programas. Portafolio: un conjunto de proyectos, programas, subconjuntos de portafolios y operaciones que se gestionan como un grupo para alcanzar determinados objetivos estratégicos. Programa: se agrupan en un portafolio y comprenden subprogramas, proyectos o cualesquiera otros trabajos que se gestionan de manera coordinada para contribuir al portafolio. Los proyectos y programas del portafolio no están necesariamente relacionados, pero ambos están vinculados al plan estratégico de la organización mediante el portafolio de la misma. Dirección de proyectos: Aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Dirección Corporativa de Proyectos (OPM): es un marco para la ejecución de estrategias a través de la dirección de proyectos, dirección de programas y gestión de portafolios, conjuntamente con una serie de prácticas organizativas, destinadas a generar de una manera consistente y predecible estrategias organizacionales capaces de producir un mejor desempeño. La OPM potencia la capacidad de la organización para la consecución de objetivos estratégicos, mediante la vinculación de los principios y prácticas de la dirección de proyectos, la dirección de programas y la gestión de portafolios con los facilitadores de la organización (p. ejm. Practicas estructurales, culturales, tecnológicas y de recursos humanos).

4

5

1. Gestión de integración del proyecto  La integración incluye características de: Unificación, consolidación, comunicación y acciones integradoras cruciales de modo que se complete y se manejen con éxito las expectativas de los interesados y se cumpla con los requisitos.  Implica tomar decisiones acerca de la asignación de recursos, equilibrar objetivos y alternativas contrapuestas y manejar interdependencias entre áreas de conocimiento.  También abarca actividades necesarias para gestionar los documentos del proyecto, de cara a asegurar la coherencia con el plan de dirección del proyecto y con los entregables del producto, servicio o capacidad.  El director y el equipo de proyecto deben abordar cada proceso y el entorno del proyecto para determinar el nivel de implementación de cada proceso dentro del proyecto.

1.1. Desarrollar el acta de constitución del proyecto

Documento que autoriza formalmente la existencia del proyecto y confiere al director de proyecto la autoridad para asignar los recursos de la organización a las actividades del proyecto. Entradas 

Enunciado del trabajo del proyecto: descripción de los productos, servicios o resultados que se desea (contiene: necesidad del negocio, descripción del alcance del producto, plan estratégico)



Caso de negocio: proporciona la información necesaria desde una perspectiva de negocio para determinar si el proyecto es viable o no en términos de la inversión requerida.



Acuerdos: se establecen para definir las intenciones iniciales de un proyecto 6

(contratos, memorándums Herramientas 

Técnicas de facilitación: tormenta de ideas, resolución de conflictos, solución de problemas, gestión de reuniones, etc.

Salida 

Acta de constitución de proyecto: propósito del proyecto, objetivos medibles del proyecto y criterios de éxito asociados, supuestos y restricciones, descripción de alto nivel del proyecto, riesgos de alto nivel, etc.

1.2. Desarrollar el plan para la dirección del proyecto

Es el proceso de definir, preparar y coordinar todos los planes secundarios e incorporarlos en un plan, documento central que define la base para todo el trabajo del proyecto (define ejecución, monitoreo, control y cierre). Se controla y se aprueba a través del control integrado de cambios. Entradas 

Activos de los procesos de la organización: guías estandarizadas, instrucciones de trabajo, plantillas, procedimientos, documentos de control de cambios, archivos de proyectos anteriores, información histórica,

7

1.3. Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto

Es el proceso de liderar y llevar a cabo el trabajo definido en el Plan de Proyecto. El director del proyecto, junto con el equipo de dirección, dirige el desempeño de las actividades planificadas del proyecto, y gestiona las diversas interfaces técnicas y de la 8

organización que existen dentro del proyecto. Se recopilan datos de desempeño del trabajo. Además se requiere la revisión del impacto de los cambios del proyecto y su implementación. Esto abarca: acción correctiva, preventiva, reparación de defectos. Herramientas y técnicas 

Sistema de información para la dirección de proyectos: herramientas para definir cronogramas, sistema de información, recopilación, informe de indicadores clave (KPIs).



Reuniones: entre el director del proyecto, el equipo del proyecto y los interesados/involucrados adecuados.

Salidas 

Entregables: cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio, único y verificable. Son componentes tangibles que se generan para cumplir con los objetivos del proyecto.



Datos del desempeño del trabajo: observaciones y mediciones brutas identificadas durante la ejecución de las actividades para llevar a cabo el trabajo del proyecto.

1.4. Monitorear y controlar el trabajo del proyecto

Permite conocer la salud del proyecto e identificar las áreas que puedan requerir atención especial. Herramientas 

Técnicas analíticas: se emplean para pronosticar resultados potenciales sobre la 9

base de posibles variaciones en las variables del proyecto (análisis de regresión, métodos de clasificación, análisis causal, análisis causa raíz) Salidas 

Informes de desempeño de trabajo: son un subconjunto de documentos del proyecto destinados a crear conocimiento y generar decisiones o acciones.

1.5. Realizar el control integrado de cambios

 Analizar todas las solicitudes de cambio  aprobar los mismos o rechaza  gestionar los cambios a los entregables, los activos de la organización, los documentos del proyecto, el Plan de Proyecto de una manera continua y rigurosa.  Comunicar las decisiones correspondientes  Revisa todas las solicitudes de cambio o modificaciones al documento del proyecto, entregables, línea base o plan para la dirección de proyectos  interviene desde el inicio hasta la finalización del proyecto es responsabilidad última del gerente del proyecto o sponsor quienes aprueban/rechazan.  El responsable estará identificado en el Plan de Proyecto o en los procesos de la organización.

Si fuera necesario, se incorpora un Comité de Control de Cambios (CCB): responsable de aprobar, evaluar, retrasar o rechazar los cambios al proyecto, así como registrar y comunicar dichas decisiones.

Beneficios: 

Cambios documentados dentro del proyecto y de un modo integrado



Reducción de riesgos



Evitar cambios realizados sin tomar en cuenta los objetivos o planes generales del proyecto.

Las solicitudes de cambio pueden requerir: 

reelaboración/revisión de estimaciones de costos



secuencia de actividades 10



fechas programadas



necesidades de recursos



análisis de alternativas de respuestas de riesgos.

Nivel de control de cambios depende de: 

el área de aplicación



la complejidad del proyecto



los requisitos del contrato



el contexto y el entorno del proyecto.

El control de la configuración se centra en -- especificación de entregables, procesos – a continuación algunos procesos: 

Identificación de la configuración:



Seguimiento del estado de la configuración:



verificación y auditoría de la configuración:

Entradas: 

PdP: El plan de gestión de alcance (brinda procedimientos para hacer cambio de alcance) | línea base del alcance (definición del producto) | plan de gestión de cambios (indicaciones para gestionar el control de cambios)



Informe de desempeño del trabajo: con datos de disponibilidad de recursos, cronograma y costos, graficas del valor ganado, seguimiento del trabajo y faltante a realizar.



Solicitud de cambios: las acciones correctivas y preventivas no afectan la línea 11

base del proyecto, sino únicamente el desempeño con respecto a la línea base 

Factores ambientales de la empresa: los sistemas de información para la dirección de proyectos.

Herramientas y Técnicas 

reuniones: entre el comité de control de cambios se revisa la gestión de la configuración.

Salidas 

Solicitud de cambios aprobados: se implementan en el proceso de dirigir y gestionar el trabajo del proyecto.



registro de cambios: para documentar los cambios y su impacto en tiempo, costo, riesgos. También se incluyen las rechazadas.

1.6. Cerrar el proyecto o fase Finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos de la dirección de proyectos.

Beneficios: 

Lecciones aprendidas



Finalización formal del trabajo de proyecto



Liberación de los recursos de la organización

El director de proyecto revisa todos los documentos y se asegura que se hayan cumplido con los objetivos del proyecto y que el trabajo esté completo. En especial la línea base del alcance en el PdP.

También se analiza y documentan razones de las acciones emprendidas en caso un proyecto sede por terminado antes de su culminación.

12

Entradas: 

PdP: se define en que consiste la culminación del proyecto.



Entregables: Parciales, documentos que soporten la entrega o desempeño de trabajo.

Salidas 

Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización, como por ejemplo:



Archivos del proyecto: documentación resultante de la gestión del proyecto (costos, cronograma, riesgos, etc.)



Documentos de cierre del proyecto o fase: documentación formal que indica la terminación del proyecto o fase. Revisión de la documentación de validar el alcance y el contrato para asegurarse que todos los requisitos del proyecto se completaron.



Documentación histórica: se transfieren las lecciones aprendidas (cosas buenas y malas que ocurrieron en el proyecto).

2. Gestión del Alcance del proyecto Incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y únicamente el trabajo para completar el proyecto con éxito. Se enfoca primordialmente en definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto. 2.1. Planificar la gestión del alcance:

13

Para crear un plan de gestión de alcance que indique cómo será definido, desarrollado, monitoreado, controlado y verificado el alcance a lo largo del proyecto. Es un componente del Plan de Proyecto del proyecto o programa. Comienza con el análisis de la información contenida en el acta de constitución de proyecto, la información histórica del proyecto, planes secundarios del PdP, en cualquier otro factor ambiental de la empresa. Esto ayuda a reducir el riesgo de deformación del alcance del proyecto.

Entradas: 

Plan para la dirección del proyecto: los planes secundarios aprobados del PdP.

Salidas: El Plan para la gestión de alcance contiene el proceso: 

Para elaborar un enunciado detallado del alcance del proyecto.



Que permite la creación del EDT a partir del enunciado del alcance.



Que indica cómo se mantendrá y aprobará la EDT.



Que especifica cómo se obtendrán las aprobaciones formales de los entregables del proyecto que se hayan completado.



Para controlar cómo se procesarán las solicitudes de cambio. Este proceso está vinculado al de Realizar el Control Integrado de Cambios.

El Plan para la gestión de requisitos contiene cómo se analizarán, documentarán y gestionarán los requisitos. Contiene: 14



Cómo serán planificados, monitoreadas y reportadas las actividades asociadas a los requisitos y qué se informará sobre estas.



Las actividades de gestión de la configuración, según: Cómo se iniciarán los cambios del producto, cómo se analizará el impacto, cómo será el monitoreo, seguimiento y reporte, así como los niveles de autorización requeridos para aprobar dichos cambios.



El proceso para priorizar requisitos.



Las métricas del producto que se utilizarán y el fundamento de su uso.



La estructura de la trazabilidad para reflejar qué atributos del producto se plasmarán en la matriz de trazabilidad.

2.2. Recopilar requisitos: Determina, documenta y gestiona las necesidades y requisitos de los interesados para cumplir con los objetivos del proyecto.

Beneficio: Proporciona la base para definir y gestionar el alcance del proyecto, incluyendo el alcance del producto.

El éxito depende de la participación activa de los interesados en la descomposición, descubrimiento de las necesidades en requisitos.

Requisitos

15

 Incluyen capacidades o condiciones que el proyecto debe cumplir o que deben estar presentes en el producto, servicio o resultado para satisfacer un acuerdo o especificación formal.  Incluyen las necesidades y expectativas cuantificadas y documentadas del patrocinador, del cliente y otros interesados.  Deben recopilarse, analizarse y registrarse con un nivel de detalle suficiente para incluirlos en la línea base del alcance y medirlos cuando se inicie el proyecto.  La planificación del costo, cronograma, calidad y en ocasiones de adquisiciones es basada en estos requisitos.  Los requisitos se pueden agrupar en los siguientes: o Requisitos del negocio, requisitos de alto nivel de la organización o Requisitos de los interesados o Requisitos

de

comportamiento

las

soluciones

del

producto;

que

describen.

(funcionales:

no

funcionales:

condiciones

ambientales y cualidades necesarios para que el producto sea eficaz) o Requisitos de transición, capacidades temporales (capacitación) o Requisitos del proyecto o Requisitos de calidad

Herramientas y técnicas 

Talleres facilitados: ejemplo QFD, recopilación de necesidades del cliente VOC (Voice of client)



Técnicas grupales de creatividad: Tormenta de ideas, técnicas de grupo nominal (mejora el brainstorming mediante un proceso de votación para jerarquizar y hacer otro brainstorming adicional ), mapa conceptual/mental (Las ideas surgen dentro de un brainstorming se consolidan reflejando los puntos en común y diferentes para generar nuevas ideas), análisis de decisiones con múltiples criterios (matriz de decisiones que nos brinda un enfoque sistemático)



Técnicas grupales de toma de decisiones:

16

o

Unanimidad: se concuerda en llevar una misma línea de acción, se usa la técnica Delphi.

o

Mayoría: Apoyo del más de 50% de los miembros del grupo.

o

Pluralidad: el conjunto de personas más numeroso toma la decisión aunque esta no sea la mayoría.

o 

Dictadura: una persona toma la decisión a nombre del grupo.

Estudios comparativos: cotejar prácticas reales o planificadas, con organizaciones comparables con la finalidad de identificar las mejores prácticas, generar ideas de mejora.



Diagramas contexto: representan visualmente el alcance del producto al mostrar un sistema de negocio (proceso, equipamiento, sistema de información, etc.) y sus interacciones con las personas y con otros sistemas.

Salidas 

Documentación de requisitos: describe cómo los requisitos individuales cumplen con las necesidades de negocio del proyecto. Los requisitos pueden estar a alto nivel e ir cambiando gradualmente conforme se sabe más acerca de ellos. Los componentes de la documentación de requisitos pueden ser las siguientes: o

Requisitos del negocio: Objetivos del negocio y del proyecto (para su trazabilidad), reglas del negocio para la organización ejecutante, principios rectores de la organización

o

Requisitos de los interesados: Impactos sobre otras áreas de la organización, impactos sobre otras entidades dentro y fuera de la organización ejecutante, requisitos de los interesados en cuestión de comunicación e informes.

o

Requisitos de las soluciones: requisitos funcionales, no funcionales, requisitos de tecnología y cumplimiento de los estándares; requisitos de apoyo y capacitación; requisitos de calidad; requisitos de presentación de informes.

o

Requisitos

del

proyecto:

Nivel

de

servicio,

desempeño,

seguridad,

cumplimiento, etc. 17

o

Requisitos de transición: supuestos, dependencias y restricciones de los requisitos.



Matriz de trazabilidad: cuadro que vincula los requisitos del producto desde su origen hasta los entregables que los satisfacen. Ayuda a asegurar que cada requisito agrega valor al negocio, al vincular los objetivos del negocio y el proyecto. Proporciona una estructura para gestionar los cambios relacionados al alcance del producto

2.3. Definir el alcance Realizar una descripción detallada del producto y proyecto. Selecciona los requisitos definitivos del proyecto a partir del proceso anterior. Puede ser un proceso iterativo, se define y describe de manera más detallada conforme se va recopilando más información del proyecto. Beneficio: Describe los límites del proyecto, servicio o resultado mediante la especificación de cuales de los requisitos recopilados serán incluidos y cuáles serán excluidos del alcance del proyecto. Técnicas y Herramientas 

Análisis del Producto: incluye técnicas tales como el desglose del producto, el análisis de sistemas, el análisis de requisitos, la ingeniería de sistemas. 18

Salidas 

Enunciado del Alcance del Proyecto: contiene la descripción del alcance, de los entregables principales, de los supuestos y de las restricciones del proyecto. Incluye el alcance del proyecto y de producto. Generalmente tiene los siguientes campos: o

Descripción del alcance del producto: características del producto, servicio o resultado

o

Criterios de aceptación: Condiciones a cumplirse para aceptar los entregables.

o

Entregable: producto, resultado o capacidad único y verificable.

o

Exclusiones del proyecto: se coloca explícitamente lo que esta fuera del alcance.

o

Restricciones: son factores limitantes que afectan a la ejecución de un proyecto o proceso. Pueden ser internas o externas a la organización. Por ejemplo: un hito, cronograma impuesto, presupuesto.

o

Supuestos: factores del proceso de planificación que se consideran como ciertos. Como parte del proceso de planificación se debe identificar, documentar y validar los supuestos.

2.4. Crear el EDT Es el proceso de subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar

EDT es una descomposición jerárquica del alcance total del trabajo a realizar por el equipo para cumplir con los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos. 19

El nivel más bajo de los componentes de la EDT se denominan paquetes de trabajo, que a su vez están compuestos por actividades. En el contexto de la EDT, la palabra trabajo se refiere a los productos/entregables que salen como resultado de esto, no a la actividad en sí.

El EDT se puede descomponer (1) utilizando las fases del ciclo de vida del proyecto como segundo nivel de descomposición, con los entregables del producto y del proyecto (2) utilizando los entregables principales del proyecto en el segundo nivel. (3) una buena práctica es incorporar el trabajo externo en el EDT y que se coloque en el contrato de que ellos deben desarrollar esa parte.

La verificación de la exactitud de descomposición requiere determinar si es que los componentes del nivel inferior sean los necesarios y suficientes para completar los entregables de alto nivel.

Cuando se espera hasta alcanzar un acuerdo en relación al entregable para desarrollar detalles del EDT, se puede decir que estamos hablando de una planificación gradual.

Regla del 100%: El total del trabajo correspondiente de los niveles inferiores, debe corresponder al acumulado de los niveles superiores, de modo que no se omita nada y que no haya trabajo extra. Salidas 

Línea base del alcance: Enunciado del alcance del proyecto, EDT y Diccionario de EDT. Una línea base puede cambiarse solo mediante procedimientos formales de control de cambios y se utiliza como base de comparación durante los procesos de validar el alcance y controlarlo.



Diccionario de EDT: Brinda información detallada de los entregables, actividades y planificación de cada uno de los componentes de la EDT (Identificador del código de cuenta, descripción del trabajo, supuestos y restricciones, la organización responsable, hitos del cronograma, actividades, 20

recursos, requisitos de calidad, criterios de aceptación, referencias técnicas, información sobre acuerdos) 2.5. Validar el alcance: Formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se hayan completado. Beneficio: Aporta objetividad al proceso de aceptación y aumenta las posibilidades de que el producto, servicio o resultado sea aceptado mediante la validación de cada entregable individual.

Los entregables verificados del proceso de controlar la calidad se revisan con el cliente o patrocinador para asegurarse que se ha completado satisfactoriamente y recibir una aceptación formal. o

Validar el alcance: aceptación de los entregables por parte del cliente.

o

Control de Calidad: corroborar la corrección de los entregables y su cumplimiento de los requisitos de calidad.

o

Ambos se pueden realizar en paralelo.

Salidas: Información del Desempeño del trabajo: Se documenta el avance del trabajo (entregables iniciados y su avance, entregables terminados y que han sido aceptados). Esto se documenta y se comunica a los interesados. 2.6. Controlar el alcance:

21

Monitorear el estado del proyecto y de la línea base del alcance del producto, y de gestionar cambios a la línea base del alcance. Beneficio: Te permite mantener la línea base del proyecto.

La labor principal es asegurar que todos los cambios solicitados, acciones preventivas/correctivas se procesen a través de realizar el control integrado de cambios. También gestiona los cambios reales cuando suceden y se integra con otros procesos de control.

La expansión incontrolada del alcance del producto o proyecto, sin ajustes de tiempo, costo y recursos, se denomina corrupción o deformación de alcance.

Herramientas y Técnicas 

Análisis de variación: para determinar la causa y el grado de diferencia entre la línea base y el desempeño real.

Salidas 

Información de Desempeño de trabajo: correlaciones y contexto sobre el desempeño del alcance del proyecto.

3. Gestión del tiempo del proyecto Línea base del cronograma: cronograma finalizado y aprobado que será utilizado en el proceso de controlar el cronograma. 3.1. Planificar la gestión del cronograma 22

Entradas 

PdP: Línea base del alcance



Acta de constitución de proyecto: Te da un resumen de hitos

Salidas 

El plan de gestión de cronograma: establece los criterios y las actividades a llevar a cabo para desarrollar, seguir y controlar el cronograma. o

Es un plan secundario que está integrado al plan para la dirección de proyectos a través del proceso de desarrollar el PdP.

o

Además identifica un método de planificación y herramienta de planificación

o

Establece el formato, los criterios para desarrollar y controlar el cronograma del proyecto.

o

Define el modo en que se informará acerca de las contingencias relativas del cronograma y la forma en que se evaluaran las mismas.

o

Puede ser actualizado para reflejar los cambios.

o

Contiene: El desarrollo de programación del proyecto, Nivel de exactitud ( rango aceptable para estimaciones realistas), unidades de medida (horas, días, ..), enlaces con los procedimientos de la organización, mantenimiento del modelo de programación del proyecto, umbrales de control ( variación permitida previamente acordada antes de que sea necesaria una acción, tolerancia, % de desviación con respecto al plan), Reglas para la medición del desempeño (reglas para establecer el porcentaje completado, cuenta 23

de control en que se medirá el avance, técnica para hallar el Valor Ganado, medidas del desempeño del cronograma SPI, SV), formatos de desempeño, descripción de los procesos. 3.2. Definir las actividades: Identificar y documentar acciones específicas para generar los entregables del proyecto. El

desglose

a

actividades

nos

brinda

una

base

para

la

estimación/planificación/ejecución/monitoreo/control del trabajo del proyecto. El nivel más bajo del EDT son los paquetes de trabajo, estos se descomponen normalmente en componentes más pequeños denominados actividades, que representan el trabajo necesario para completar los paquetes de trabajo.

Herramientas 

Descomposición: Técnica utilizada para dividir y subdividir el alcance del proyecto y los entregables del mismo en partes más pequeñas y manejables. Las actividades representan el esfuerzo necesario para completar un paquete de trabajo.



Planificación Gradual: planificación iterativa en el cual el trabajo a realizar en el corto plazo se planifica en detalle, mientras que el trabajo futuro se planifica a un nivel más alto. Por lo tanto, en función de su ubicación en el ciclo de vida del proyecto, el trabajo puede estar descrito con diferentes niveles de detalle.

Salidas 

Lista de actividades: Lista exhaustiva que abarca todas las actividades del 24

proyecto. Incluye para cada actividad: identificador de la misma, descripción del alcance del trabajo. 

Atributos de las actividades: Amplían la descripción de la actividad y evolucionan a lo largo del tiempo. Se utilizan para el desarrollo del cronograma y para seleccionar/ordenar/clasificar las actividades planificadas. Los atributos pueden ser: identificador del EDT /identificador de la actividad/ actividades sucesoras, predecesoras/ requisitos de recursos/ persona responsable/tipo de actividad/nivel de esfuerzo.



Lista de hitos: Un hito es un evento significativo dentro del proyecto y tienen duración nula. el listado identifica todos los hitos, indica si son obligatorios (por contrato) u opcionales.

3.3. Secuenciar las actividades: Identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto. Beneficio: definición de secuencia lógica para obtener la máxima eficiencia. Cada actividad e hito (menos el primero y el último) se conecta con al menos un predecesor y con al menos un sucesor. Se pueden incluir atrasos y adelantos de tal modo que salga un cronograma realista y viable.

Entradas 

Enunciado del alcance del proyecto: incluye características de productos que pueden afectar la secuencia de actividades. Además se corroboran los entregables, restricciones y supuestos del proyecto.

Herramientas y técnicas 25

Método de diagramación por precedencia: las actividades se representan mediante nodos y se vinculan gráficamente mediante una o más relaciones lógicas para indicar la secuencia en que deben ser ejecutadas. Predecesora

Sucesora

Final

Inicio (más usada)

Final

Final

Inicio

Inicio

Inicio

Final

Determinación de las dependencias: 

Dependencias Obligatorias: requeridas por contrato, inherentes a la naturaleza del trabajo. También llamadas "Dependencias duras " "lógicas duras".



Dependencias Discrecionales: También llamadas "lógicas blandas" "lógica preferida" " lógica preferencial". Se establecen sobre las bases de las mejores prácticas.



Dependencias externas: implican una relación entre el trabajo del proyecto y las que no pertenecen al ámbito del mismo. Estas dependencias están fuera del control del equipo de proyecto.



Dependencias internas: implica relación de precedencia entre actividades del proyecto y están bajo el control del equipo de proyecto.

3.4. Estimar los recursos de las actividades

26

Estimar tipo y cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para llevar a cabo cada una de las actividades. Beneficio: identifica el tipo, cantidad, características de los recursos necesarios que nos brinda una duración y costo más precisos. Estimar los recursos de las actividades está estrechamente vinculado a estimar los costos. Entradas 

Calendario de actividades: identifica los días y turnos de trabajo de cada uno de los recursos (personas, equipos y material) disponibles durante un periodo planificado, se usa para estimar los recursos. Incluye atributos como experiencia y/o el nivel de habilidad de los recursos.



Estimación ascendente: suma de duración o el costo del proyecto mediante la suma de las estimaciones de los componentes de nivel inferior.

3.5. Estimar la duración de las actividades

Es el proceso de realizar una estimación de la cantidad de periodos de trabajo necesarias para finalizar las actividades individuales con los recursos disponibles estimados. Beneficio: Establece la cantidad de tiempo necesario para finalizar cada una de las actividades, entrada fundamental para proceso posterior. 27

Utiliza información sobre el alcance del trabajo que conlleva la actividad, los recursos necesarios, las cantidades, y los calendarios de utilización. Se elabora de manera progresiva y tiene en cuenta la calidad y disponibilidad de datos de entrada. Entradas 

Recursos requeridos para la actividad: estos tendrán influencia sobre la duración de las actividades.

Herramientas y técnicas 

Estimación Análoga: Estimar el costo o duración de una actividad de un proyecto, en base a datos históricos de una actividad o proyecto similar. Utiliza parámetros tales como duración, presupuesto, tamaño, carga y complejidad. Se ajusta en cuestión de diferencias conocidas en cuanto a la complejidad del evento. Menos costosa, menos tiempo, menos exacta. Es más fiable en cuanto a que en realidad sean similares, no solo en apariencia.



Estimación Paramétrica: Se utiliza un algoritmo para estimar el costo o duración sobre la base de datos históricos y los parámetros del proyecto. Las duraciones se pueden hallar multiplicando la cantidad de trabajo a realizar, por la cantidad de horas de trabajo por unidad de trabajo. Por ejemplo, 25m de cable por hora, lo cual haría 1000 metros en 40 horas.



Estimación de tres valores: utiliza tres tipos de valores, más probable (tM), optimista (tO), pesimista (tP). Se puede tomar la estimación triangular que es el ponderado o sino la distribución beta que es tO+4tM+ tP /6.



Análisis de reservas: Puede incluir reservas para contingencias, reservas de tiempo, colchones; esto es la duración estimada que este dentro de la línea base del cronograma que se asigna a los riesgos asumidos e identificados por la organización, para los cuales se ha desarrollado respuestas de contingencia o mitigación. Puede ser un porcentaje, una cantidad fija de periodos de trabajo, o utilizando métodos de análisis cuantitativos como por ejemplo Montecarlo. También, se hace estimaciones para reservas por gestión de proyecto.

Salidas 28



Estimaciones de la duración de la Actividad



Duración de la actividad con tolerancias más/menos.



Probabilidades de exceder o llegar en la fecha.

3.6. Desarrollar el cronograma Es el proceso de analizar las secuencias de actividades, las duraciones, los requisitos de recursos y restricciones del programa para crear el modelo de programación del proyecto. Beneficio: Incorporar actividades con sus duraciones, recursos, disponibilidad y relaciones lógicas, genera un modelo de planificación con fechas planificadas para completar las actividades del proyecto. El desarrollar el cronograma es un proceso iterativo, puede requerir repaso y revisión de las estimaciones y duración y recursos para generar un cronograma aprobado que sirva de línea base Generalmente, una vez que se termina el cronograma se encomienda al personal designado para su aprobación en duración y fechas, para que no se entre en conflicto y sigan siendo válidas.

Herramientas y técnicas 

Método de la ruta crítica: para estimar la duración mínima del proyecto, la ruta crítica es el camino más largo, y determina la menor duración posible del proyecto. 29

Las fechas de inicio y fin tempranos y tardíos son indicadores de periodos dentro de los cuales se puede llevar a cabo la actividad. El método de la ruta crítica, se determina para hallar la flexibilidad en la planificación de los caminos de red lógicos dentro de la programación, que es la cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse o extenderse respecto a su fecha de inicio temprana sin retrasar la totalidad del proyecto ni violar las restricciones del cronograma, lo cual se llama holgura total. Una ruta crítica se caracteriza por tener una holgura total igual a cero. La holgura libre, es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad, sin retrasar la fecha temprana de inicio de cualquier actividad subsiguiente.



Metodo de la Cadena Critica: permite al equipo del proyecto colocar colchones en cualquier ruta del cronograma para tener en cuenta los recursos limitados y las incertidumbres del proyecto. Tiene en cuenta los efectos de asignacion, optimización y nivelacion de recursos, la incertidumbre de los recursos en la ruta critica. Se introduce el concepto de colchones y gestion de colchones,

los 30

colchones son actividades con duración que no requieren trabajo y se crean para manejar la incertidumbre. Los colchones de alimentación, se colocan en los puntos de tareas que estan fuera de la cadena critica pero que alimentan a la cadena critica. El metodo de la cadena critica se enfoca en gestionar las duraciones restantes de los colchones, en funcion de las duraciones restantes de las cadenas de tareas



Tecnicas de optimización de recursos Nivelación de recursos, se trabaja en base a las restricciones de los recursos, con el objetivo de equilibrar la oferta y demanda disponible. A menudo provoca cambios en la ruta critica original, aumentandola.Se usa cuando: Los recursos compartidos o criticos necesarios estan disponibles en cierta cantidad de tiempo limitado. Cuando han sido sobre cargados, con dos o tres tareas a la vez. Cuando se desea tener una nivelacion de recursos constante.

31



Equilibrio de recursos: ajusta las actividades de un modelo, de modo que las necesidades de recursos del proyecto, no excedan ciertos límites de recursos predefinidos. No se modifica ni la ruta crítica, ni los tiempos de entrega, solo se pueden retrasar en el margen de la holgura libre y la holgura total. No sirve para optimizar la totalidad de recursos.



Técnicas de modelado o

Análisis de escenarios: a fin de predecir el efecto negativo o positivo, sobre los objetivos del proyecto. Se puede usar para evaluar la viabilidad del cronograma del proyecto bajo situaciones adversas, construir planes de contingencia y respuesta para mitigar el impacto de las situaciones adversas.

o

Simulación: Calcular múltiples escenarios en base a supuestos sobre actividades, generalmente a partir de distribución de probabilidades, a partir de la estimación en base a tres valores, para hallar la distribución de posibles resultados para el proyecto global. (más usada Montecarlo).

o

Compresión del cronograma: Para acortar el cronograma del proyecto, sin afectar en su alcance. 32

o

Intensificación: Acorta la duración del cronograma con el menor costo posible, intensificando el uso de recursos, mediante la aprobación de horas suplementarias, aportación de recursos adicionales, pago adicional para acelerar la entrega. Solo funciona para actividades dentro de la ruta crítica, en la que los recursos adicionales permiten acortar la duración. Puede ocasionar incremento del riesgo y costo.

o

Ejecución rápida: las actividades fases que se llevan secuencialmente generalmente ahora se llevan a cabo en paralelo, por lo menos en parte de su duración. Puede ocasionar re-trabajo y aumentar el riesgo. Solo funciona si las actividades pueden solaparse.

Salidas 

Línea Base del cronograma: Versión aprobada de un modelo de programación, solo se puede cambiar con el proceso de control de cambios, se utiliza como base de comparación con los resultados reales. Es aceptada y aprobada por los interesados.



Datos del cronograma: información necesaria para describir y controlar el cronograma, se incluyen los hitos del cronograma, las actividades, documentación de restricciones y supuestos y restricciones identificadas. También puede incluir, cronograma de escenarios alternativos, requisitos de recursos por periodo, planificación de reserva de contingencias.

3.7.Controlar el cronograma Monitorear el estado de las actividades del proyecto, para actualizar el avance del mismo y gestionar los cambios en la línea base del cronograma a fin de cumplir con el plan. Beneficio: proporciona medios para detectar las desviaciones del plan, y establecer acciones correctivas y preventivas para minimizar el riesgo. Controlar el cronograma, como componente del proceso de realizar el control integrado de cambios, se encarga de: determinar el estado actual del proyecto, influir en los factores que generan cambios en el cronograma, determinar si el cronograma del proyecto ha cambiado, gestionar los cambios reales conforme suceden. 33

Herramientas y técnicas: 

Revisiones del desempeño: Análisis de tendencias Gestión del Valor Ganado (variación del cronograma (SV), índice de desempeño del cronograma (SPI), se utilizan para evaluar la magnitud de la desviación con respecto a la línea base original).

4. Gestión de los Costos del Proyecto 4.1. Planificar la gestión de costos Establece las políticas, procedimientos y documentación necesaria para planificar, gestionar, ejecutar el gasto y controlar los costos del proyecto. Beneficio: 

Proporciona orientación e indicaciones sobre cómo se gestionarán los costos del proyecto a lo largo del mismo.



Los proceso de gestión de costos, así como sus herramientas y técnicas, son parte del plan de gestión de costos.

34

Entradas: 

PdP: línea base del alcance, línea base del cronograma, otros.

Salidas: 

Plan de Gestión de costos, contiene: Unidades de medida (días, semanas, pago único en monedas), nivel de precisión (grado de redondeo hacia arriba o hacia abajo), nivel de exactitud (tolerancia + - algo), enlaces con los procedimientos de la organización (EDT coloca el marco general, permite que haya coherencia con las estimaciones, presupuestos y control de costos), umbrales de control ( para monitorear el desempeño de los costos, se definen umbrales de control que son las variaciones máximas permitidas respecto a la línea base del plan), formatos de informes, reglas para la definición del desempeño ( mediante la gestión del valor ganado, se definen técnicas para hallar el valor ganado,

El componente del EDT que se utiliza para la contabilidad de los costos para el proyecto se llama cuenta de control. 4.2. Estimar los costos Es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los recursos financieros necesarios para completar las actividades del proyecto. Beneficio: determina el monto de los costos requeridos para completar el trabajo del proyecto. La predicción se basa en información disponible en el momento determinada. Para lograr un costo óptimo para el proyecto, se debe tener en cuenta el balance de costos y riesgos. Se deben revisar y estimar las estimaciones a lo largo del proyecto para ir reflejando los detalles adicionales a medida que éstos se van conociendo y se van probando los supuestos de partida. La exactitud a que avanza a través de su ciclo de vida. Orden de magnitud inicial puede ser de más/menos 75%, y al final más/menos 10%.

35

Las estimaciones de costos se realizan para: personal, material, equipamiento, servicios y las instalaciones especiales, factor de inflación, costo de financiación o el costo de contingencia.

Herramientas y técnicas 

Estimación ascendente: La estimación ascendente consiste en analizar el proyecto por partes, subdividiéndolo en función a etapas, se complementa con los otros tipos de estimaciones.



Análisis de reserva: Consisten en el presupuesto, dentro de la línea base de costos, que se destina a los riesgos identificados y asumidos por la organización, para los que se desarrollan respuestas de contingencia o mitigación. Está incluido en la línea base de costos. Puede ser un porcentaje del monto estimado, un monto fijo o con análisis cuantitativos. A medida que el proyecto avanza la reserva puede utilizarse, reducirse o eliminarse. Se realiza estimaciones para la cantidad de reserva de gestión del proyecto, se destina para el control de gestión y que se reserva para cubrir el trabajo no previsto dentro del alcance del proyecto (variables desconocidas desconocidas), no se coloca en la línea base de los costos, pero forma parte del presupuesto total y los requisitos de financiamiento del proyecto, cuando se utiliza una cantidad de reserva, se tiene que cambiar la línea de base de costo y se tiene que generar un control de cambios.

Salidas 

Base de las estimaciones: La cantidad y el tipo de detalles que respaldan la 36

estimación de costos varían en función del área de aplicación (documentación de los fundamentos de las estimaciones, documentación de todos los supuestos realizados, restricciones conocidas, rango de las estimaciones posibles, etc.) 4.3. Determinar el presupuesto Es el proceso que consiste en sumar todos los costos estimados individuales o de los paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo autorizada. Beneficio: determinar la línea base de los costos con respecto a la cual se pueda monitorear y controlar el desempeño del trabajo.

Línea base del costo

37

4.4. Controlar los costos Es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar los costos del mismo y gestionar los posibles cambios en la línea base de los costos. Beneficio: Proporciona los medios para detectar desviaciones con respecto al plan con el objetivo de tomar acciones correctivas y minimizar el riesgo.

Cualquier incremento con respecto al presupuesto autorizado se debe aprobar con el proceso de realizar el control integrado de cambios.

38

Para actualizar el presupuesto es necesario saber los costos reales que se ha incurrido a la fecha. Se debe analizar la relación entre los fondos del proyecto consumidos y el trabajo realizado correspondiente a dichos gastos. Herramientas y técnicas 

Gestión del valor ganado: combina medidas de alcance, cronograma y recursos para evaluar el desempeño y avance del proyecto. Tiene tres conceptos clave para cada paquete de trabajo y cuenta de control.



Valor planificado (PV): presupuesto autorizado que se ha designado al trabajo planificado, sin contar con la reserva de gestión. El PV total se utiliza en ocasiones como línea base para medición del desempeño. El valor planificado total para el proyecto, también se conoce como presupuesto hasta la conclusión.



Valor ganado (EV): es la medida del trabajo realizado en términos de presupuesto autorizado para dicho trabajo. Se utiliza a menudo para calcular el porcentaje completado de un proyecto. No puede ser mayor que el presupuesto aprobado.



Costo real (AC): es el costo incurrido por el trabajo llevado a cabo en una actividad durante un periodo de tiempo específico.

5. Gestión de la calidad del proyecto Incluye los procesos y actividades de la organización ejecutora que establecen las políticas de calidad, los objetivos y las responsabilidades de calidad para que el proyecto satisfaga las necesidades para las que fue acometido. Aborda la calidad del proyecto y de sus entregables. Calidad entregada: el grande en que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos. Grado: una categoría que se asigna a los entregables que tiene el mismo uso funcional pero características técnicas diferentes. (Cantidad de funcionalidades) Se deben establecer niveles adecuadas de exactitud y precisión para su utilización en el plan de gestión de calidad. 39

Precisión: medida de exactitud. Exactitud: evaluación de la corrección. Los enfoques de gestión de calidad, persiguen minimizar las desviaciones y proporcionar resultados que cumplan con los requisitos especificados, como: Satisfacción de cliente, prevención antes que la inspección, la mejora continua (planificarhacer-verificar-actuar), la responsabilidad de la dirección. El costo de la calidad (costo total del trabajo conforme y no conforme)

5.1. Planificar la gestión de la calidad Es el proceso de identificar los requisitos y/o estándares de calidad para el proyecto y sus entregables, así como de documentar de manera en que el proyecto probara el cumplimiento de los requisitos de calidad. Se debe hacer en paralelo con los demás procesos de planificación del proyecto. Por ejemplo cronograma, riesgos, costos. Beneficio: proporciona orientación e indicaciones sobre cómo se gestionara y validara la calidad a lo largo del proyecto. 40

Herramientas y técnicas 

Costo de Calidad: todos los costos en los que se ha incurrido durante la vida del producto



Siete herramientas basicas de calidad: diagramas causa-efecto, diagramas de flujo, hojas de verificacion (hojas de control, lista de comprobacion para recoger datos), diagramas de pareto, histogramas, diagramas de control (se considera un dato fuera de control (1) un dato excede un limite de control (2) siete puntos consecutivos se encuentran encima de la media o debajo de la media) , diagramas de dispersion. 41



Estudios comparativos: implica comparar practicas reales o planificads del proyecto con las de proyectos comparables, con la finalidad de identificar las mejores practicas, generar ideas de mejora y proporcionar una base para medir el desempeño.



Diseño de experimentos: Metodo estadistico para identificar que factores pueden influir en variables especificas de un producto o proceso en desarrollo o en producrrion. Ayuda a reducir la sensibilidad del desempeño del producto frente a las fuentes de variacion cuasadas por diferencias ambientales o de fabricacion. Ayuda a modificar de manera sistematica todos los factores importantes, en lugar de modificar factor por factor.

Salidas 

Plan de mejoras del proceso: Limites del proceso, configuración del proceso, metricas del proceso, objetivos de mejora del desempeño. 42

5.2. Realizar el aseguramiento de la calidad Es un proceso de ejecución. Es el proceso que consiste en auditar los requisitos de calidad y los resultados de las mediciones de control de calidad, para asegurar que se utilicen las normas de calidad y las definiciones operacionales adecuadas.

El aseguramiento de la calidad persigue construir confianza en que las salidas futuras o incompletas, también conocidas como trabajo en curso, se completaran de tal manera que se cumplan los requisitos y expectativas establecidos. El aseguramiento de la calidad contribuye al estado de certeza sobre la calidad, mediante la prevención de defectos a través de procesos de planificación o de inspección de defectos durante la etapa de implementación del trabajo en curso. Cubre también la mejora continua del proceso, que es un medio iterativo de mejorar la calidad de todos los procesos. La mejora continua de procesos reduce las perdidas y elimina las actividades que no agregan valor. Aumenta la eficacia y la eficiencia. Herramientas de gestión y control de calidad: Diagramas de afinidad, graficas de programación de decisiones de proceso, diagramas de interrelaciones, diagramas de árbol, matrices de priorización, diagramas de red de la actividad, diagramas matriciales.

43

5.3. Controlar la calidad Es el proceso por el cual se monitorean registran los resultados de la ejecución de las actividades de control de calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar los cambios necesarios. Beneficio: Identificar las causas de una calidad deficiente de procesos o del producto y recomendar y/o implementar acciones para eliminarlas. Asimismo, validar que los entregables y el trabajo del proyecto cumplen con los requisitos especificados por los interesados clave para la aceptación final. Se debe conocer la diferencia entre los siguientes pares de términos:  Prevención: evitar que haya errores en el proceso  Inspección: evitar que los errores lleguen a menos del cliente  Muestreo por atributos: el resultado es conforme o no conforme.  Muestreo por variables: el resultado se mide según una escala continua que refleja 44

el grado de conformidad.  Tolerancias: rango establecido para los resultados aceptables  Límites de control: identifican las fronteras de variación normal para un proceso o el rendimiento del proceso estadísticamente estable.

6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto Procesos que organizan, gestionan y conducen al equipo del proyecto. La participación de los miembros del equipo en la planificación aporta su experiencia al proceso y fortalece su compromiso con el proyecto. Puede ser necesario realizar planificaciones adicionales a lo largo del proyecto. Después de que los miembros del equipo inicial hayan generado una EDT puede ser necesario incorporar a nuevos miembros al equipo. A medida que incorporan miembros adicionales el riesgo puede aumentar o disminuir (dada la experiencia de estos), creando la necesidad de una planificación adicional de riesgos. Se puede necesitar cambios en la duración de las actividades a medida que se designe el equipo del proyecto. El patrocinador del proyecto, trabaja con el equipo de dirección del proyecto y colabora en el financiamiento del proyecto, aclaración del alcance, el monitoreo del avance y el 45

ejercicio de influencia sobre otros interesados en ambas organizaciones, solicitante y ejecutante, para el beneficio del proyecto. El equipo de dirección de proyectos es un subgrupo del equipo del proyecto y es responsable de las actividades de dirección y liderazgo del proyecto (equipo principal, ejecutivo o directivo), tiene las siguientes funciones: Iniciar, planificar, ejecutar, monitorear, controlar y cerrar las diversas fases del proyecto. Influenciar en el equipo del proyecto: ser conscientes de los factores que influyen en los recursos humanos (ubicación geográfica, comunicación, políticas internas y externas, asuntos culturales, etc.) e influenciarlos cuando sea posible. Comportamiento ético y profesional: el equipo debe estar atento a que todos los miembros adopten comportamientos profesionales y éticos y asegurarse que esto así sea. 6.1. Planificar la gestión de recursos humanos El proceso de identificar y documentar los roles dentro de un proyecto, responsabilidades, habilidades requeridas, relaciones de comunicación, así como crear un plan para la administración del personal. Beneficio: Establece los roles y responsabilidades del proyecto, los organigramas del proyecto y el plan para la administración del personal (cronograma para la adquisición y liberación del personal). Para identificar los recursos humanos que posean las habilidades requeridas para el éxito del proyecto. Debe tener en cuenta y planificar la disponibilidad o la competencia por los recursos humanos escasos.

46

Herramientas y Técnicas 

Organigramas y descripciones de puestos de trabajo: para documentar los roles y las responsabilidades de los miembros del equipo. El objetivo es asegurar que cada paquete de trabajo tenga un propietario sin ambigüedades y que todos los miembros

del

equipo

tienen

un

claro

entendimiento

de

sus

roles

y

responsabilidades. Generalmente existen tres tipos: jerárquico, matricial y tipo texto.



Diagramas jerarquicos: 

Estructura de desglose de la organización (OBS), está ordenada según los departamentos, unidades o equipos existentes en una organización, con la enumeración de las actividades del proyecto o los paquetes de trabajo debajo de cada departamento.



Estructura de desglose de recursos (RBS), ordena los recursos, relacionados por categoría y tipo de recurso, se utiliza para facilitar la planificación y el control del trabajo del proyecto. Cada uno de los niveles anidados (inferiores) representa una descripción más detallada del recurso hasta llegar a una con el suficiente nivel de detalle para que se pueda utilizar en conjunto con la EDT, permite planificar, monitorear y controlar el trabajo. Útil para hacer seguimiento de los costos del proyecto y se puede alinear con el sistema contable de la organización. Puede contener categorías de recursos que no sean los recursos humanos.



Diagrama Matricial. Muestra los recursos asignados a cada paquete de trabajo 47

o las actividades y los miembros del equipo del proyecto. Existen diversos niveles, por ejemplo para responsabilidades de un grupo o unidad de trabajo, o dentro del grupo para especificar roles, responsabilidades y niveles de autoridad para actividades específicas. Útil cuando el equipo está constituido por recursos internos y externos, a fin de asegurar una asignación clara de roles y expectativas.



Formatos tipo texto: indica descripcion detallada de responsabilidad, autoridad, competencias y cualificaciones.



Creación de relaciones de trabajo: interaccion formal e informal con otras personas dentro de una organización, industria o entorno profesional. Almuerzos de negocios, conversaciones informales, reuniones, eventos, conferencias, etc. Es una tecnica util en el inicio del proyecto. Ayuda a mejorar el desarrollo profesional de la dirección del proyecto de una manera eficaz.



Teoria de la organización: nos brinda información acerca de la manera en que se comportan las personas, los equipos y las unidades de la organización. Puede reducir la cantidad de tiempo, costo y esfuerzo necesarios para crear las salidas del proceso de planificación de gestion de RRHH. Las respuestas individuales, el desempeño individual y las caracteristicas de las relaciones personales varian en funcion de las diferentes estructuras de la organización.

Salidas 

Plan de gestión de RRHH, incluyelos siguientes elementos: 48



Roles y responsabilidades (rol, autoridad, responsabilidad, competencia)



Organigramas del proyecto (incluye las relaciones de comunicación)



Plan para la administración del personal , describe como se cumpliran los requisitos de recursos humanos, cuando y cómo se van a incorporar los miembros del equipo y durante cuanto tiempo; se actualiza recurrentemente durante el proyecto, incluye: adquisición de personal (de la org o de afuera, ubicación, nivel de asistencia, …), calendarios de recursos (dias y tunos de trabajo en los cuales esta disponible cada recurso), plan de liberacion de personal, necesidades de capacitación, reconocimiento y recompensas, cumplimiento y seguridad.

6.2. Adquirir el equipo de proyecto El proceso de confirmar la disponibilidad de los recursos humanos y conseguir el equipo necesario para completar las actividades del proyecto. Beneficio: describir y guiar la selección del equipo y la asignación de responsabilidades para obtener un equipo competente.

El equipo de dirección del proyecto puede tener o no control sobre la selección del equipo, es importante tener en cuenta los siguientes factores a lo largo del proceso de adquisición del equipo del proyecto: 

Debería negociar con eficacia e influir sobre las personas que se encuentran suministrando los RRHH requeridos para el proyecto.



El hecho de no adquirir los RRHH necesarios para el proyecto, puede impactar en los cronogramas, presupuestos, satisfacción del cliente, calidad y riesgos del proyecto. 49



Si los RRHH no estuvieran disponibles debido a restricciones como factores económicas, asignaciones previas a otros proyectos, se pueden asignar recursos alternativos con competencias inferiores siempre y cuando no se trasgredan criterios legales, normativos, obligatorios o de otro tipo específico.

Estos factores deberían ser considerados y planificados en las etapas de planificación del proyecto y se refleje el impacto de la no disponibilidad de RRHH en el cronograma, presupuesto, riesgos, calidad y los planes de capacitación, así como en los demás planes para la dirección del mismo. Herramientas y técnicas 

Asignación previa: cuando los miembros del equipo se asignan con antelación.



Análisis de decisiones multicriterio: permite desarrollar y utilizar criterios para calificar a los miembros potenciales del equipo del proyecto. Se pondera de acuerdo a las necesidades

dentro

del

equipo

(disponibilidad,

costo,

experiencia,

calidad,

conocimiento, habilidades, actitud, factores internacionales) 6.3. Desarrollar el equipo de proyecto El proceso de mejorar las competencias, la interacción entre los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto. Beneficio: Produce como resultado una mejora del trabajo en equipo, mejoras de las habilidades y competencias personales, empleados motivados, reducción de tasa de rotación del personal y un desempeño general del proyecto mejorado.

El trabajo en equipo es un factor crítico para el éxito del proyecto, el desarrollo de equipos de proyecto eficaces en una de las responsabilidades fundamentales del director del 50

proyecto, deben crear un ambiente que facilite el trabajo en equipo, deben motivar constantemente a su equipo proporcionando desafíos y oportunidades, brindando retroalimentación y apoyo de manera oportuna, según las necesidades y reconociendo y recompensando el buen desempeño. El director del proyecto debe solicitar apoyo de la dirección y/o influir en los interesados adecuados a gin de adquirir los recursos necesarios para desarrollar equipos de proyecto eficaces. Se puede lograr un alto desempeño mediante: 

La comunicación abierta y efectiva



La creación de oportunidades para desarrollar el espíritu de equipo



Desarrollo de la confianza entre los miembros del equipo



Gestión de conflictos de manera constructiva



Fomentando decisiones y la resolución de problemas colaborativa.

Los objetivos de desarrollo de un equipo de proyecto, incluyen entre otros: 

Mejorar el conocimiento y las habilidades de los miembros del equipo, aumentando su capacidad para completar los entregables, disminuyendo costos, acortar cronogramas y aumentando la calidad.



Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión entre los miembros del equipo, para aumentar la moral y disminuir los conflictos y fomentar el trabajo en equipo.



Crear una cultura de equipo dinámico, cohesivo y colaborativo para (1) mejorar la productividad individual como grupal, espíritu en equipo y la cooperación (2) permitir la capacitación cruzada y tutoría entre los miembros del equipo para intercambiar experiencia y conocimientos.

Herramientas y técnicas

Actividades de desarrollo del espíritu de equipo: resultan especialmente valiosos cuando los miembros trabajan desde ubicaciones distantes sin el beneficio del contacto cara a cara. Se establece 5 etapas de desarrollo por las que pueden pasar los equipos: Formación, Turbulencia, Normalización, Desempeño y Disolución

51

Cubicación “Tight-matrix”: implica colocar a varios o a todos los miembros del equipo del proyecto más activos en la misma ubicación física para mejorar su capacidad de desempeñarse en equipo.

La estrategia de cubicación puede incluir una sala de

reuniones para el equipo “sala de guerra”, espacios para publicar cronogramas y otras facilidades que contribuyan a la mejora de la comunicación y del sentido de comunidad. Salidas Evaluaciones de desempeño del equipo: Se mide en términos de éxito técnico conforme a los objetivos previamente acordados para el proyecto (incluidos los niveles de calidad), de desempeño según el presupuesto y cronograma (finalizado en el plazo y con el presupuesto requerido). La evaluación de eficacia puede incluir los siguientes indicadores: 

Mejoras en las habilidades que permiten realizar las tareas de manera más eficaz.



Mejoras en el nivel de competencias que ayudan al equipo a funcionar mejor en conjunto



Reducción del índice de rotación del personal



Mayor cohesión del equipo en que los miembros comparten abiertamente información y experiencias y se ayudan mutuamente para mejorar el desempeño general del proyecto.

Esta información se debe documentar y remitir a las partes pertinentes. 6.4. Dirigir el equipo de proyecto El proceso de realizar el seguimiento del desempeño de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el desempeño del proyecto. Beneficio: Influye en el comportamiento del equipo, gestiona los conflictos, resuelve los problemas y evalúa el desempeño de los miembros del equipo. Se envían solicitudes de cambio, se actualiza el plan de RR.HH., se resuelven los problemas, se suministran datos de entrada para las evaluaciones del desempeño y se añaden lecciones aprendidas a la base de datos de la organización.

52

Herramientas y técnicas 

Gestión de conflictos

Las fuentes de conflictos pueden ser: escasez de recursos, las prioridades de planificación y los estilos personales de trabajo. Las reglas básicas del equipo, las normas del grupo, y las practicas solidas de dirección de proyecto (planificación de comunicaciones, definición de roles), reducen la cantidad de conflictos. En un conflicto, en primer lugar los miembros del equipo son responsables iniciales de resolverlas; si se intensifica el director de proyecto debería ayudar a facilitar una solución satisfactoria. El conflicto se debe abordar cuanto antes y generalmente en privado, mediante un enfoque directo y constructivo. Si el conflicto continúa se pueden tomar medidas disciplinarias. Existen cinco técnicas generales de resolución de conflictos:  Retirarse/eludir: retirarse de una situación de conflicto real o potencial, posponer el problema para estar mejor preparado o que lo resuelvan otros.  Suavizar/adaptarse: hacer énfasis en los puntos de acuerdo en lugar de las diferencias, ceder en la postura propia frente a las necesidades de otros para mantener la armonía y las relaciones.  Consensuar/conciliar: buscar soluciones que aporten cierto grado de satisfacción a 53

todas las partes a fin de resolver el conflicto de manera temporal o parcial.  Forzar/Dirigir: imponer el punto de vista propio a costa de los demás, ofreciendo soluciones ganar-perder, hacerlas cumplir mediante el uso de una posición de poder para resolver una emergencia.  Colaborar/resolver el problema: incorporar múltiples puntos de vista y visiones desde diferentes perspectivas, requiere una actitud colaboradora y un dialogo abierto que normalmente conduce al consenso y al compromiso.

54

7. Gestión de comunicaciones del proyecto Los directores de proyecto emplean la mayor parte de su tiempo comunicándose con los miembros del equipo y otros interesados del proyecto, tanto si son internos como externos de la organización. Una comunicación eficaz, crea un puente entre diferentes interesados que pueden tener diferentes antecedentes culturales y organizacionales, diferentes niveles de experiencia, y diferentes perspectivas e intereses, lo cual impacta o influye en la ejecución o resultado del proyecto. 7.1. Planificar la gestión de comunicaciones El proceso de desarrollar un enfoque y un plan adecuados para las comunicaciones del proyecto sobre la base de las necesidades y requisitos de información de los interesados y de los activos de la organización disponibles. Beneficio: Identifica y documenta el enfoque a utilizar para comunicarse con los interesados de la manera más eficaz y eficiente. Planificar las comunicaciones del proyecto es importante para lograr el éxito final de cualquier proyecto. Se realiza de forma muy temprana, por ejemplo durante el desarrollo del plan para la dirección del proyecto. Esto permite la asignación de los recursos adecuados, tales como tiempo y presupuesto, a las actividades de comunicación. Una comunicación eficaz, significa que la información se suministra en el formato adecuado, en el momento preciso, a la audiencia correcta y con el impacto deseado. Una comunicación eficiente implica proporcionar exclusivamente la información necesaria.

55

Todos los proyectos comparten la necesidad de comunicar información sobre el proyecto, las necesidades de información y los métodos de distribución pueden variar ampliamente. Se tiene que tener en consideración y documentar adecuadamente los métodos de almacenamiento, recuperación y disposición final de la información del proyecto. Entre las consideraciones importantes que pueden ser necesarias tener en cuenta se incluyen: 

Quien necesita qué información y quien está autorizado para acceder a ella.



Cuando van a necesitar la información



Donde se debe de almacenar la información



En qué formato se debe almacenar la información



Como se puede recuperar la información



Si es necesario tener en cuenta zonas horarias, barreras de idioma y consideraciones interculturales.

Los resultados de planificar la gestión de las comunicaciones deben revisarse continuamente a lo largo del proyecto y modificase según sea necesario para asegurar la continuidad de su aplicabilidad.

Herramientas y técnicas 

Análisis de requisitos de comunicación: Determina las necesidades de información de los interesados del proyecto. Se definen combinando el tipo y el formato de la información necesaria con un análisis del valor de dicha información. Los recursos del proyecto deben ser utilizadas únicamente para comunicar información que 56

contribuya al éxito del proyecto o cuando una falta de comunicación pueda conducir al fracaso. El director de proyecto debe considerar la cantidad de canales o vías de comunicación potenciales como un indicador de la complejidad de las comunicaciones de un proyecto. El número total de canales de comunicación potenciales es igual a n*(n-1)/2, donde n es el número de interesados. Entre las fuentes utilizadas para identificar y definir los requisitos de comunicación del proyecto, se cuentan: Organigramas, relaciones de responsabilidad de la org. Del proyecto y de los interesados; disciplinas, departamentos y especialidades involucradas en el proyecto; logística del nro. de personas que participaran en el proyecto y en que ubicaciones; necesidades de información interna, externa; requisitos de información y comunicación de los interesados provenientes del riesgo de interesados. 

Tecnología de comunicación: método para transferir información entre los interesados del proyecto. Entre los factores que pueden influir en la selección de la tecnología de comunicación se cuentan: la urgencia de la necesidad de información, la disponibilidad de la tecnología, facilidad de uso, entorno del proyecto, sensibilidad y confidencialidad de la información.



Modelo de comunicación: utilizado para facilitar las comunicaciones y el intercambio de información. El medio se refiere al medio tecnológico e incluye el modo de comunicación; el ruido incluye cualquier interferencia o barrera que pueda comprometer la entrega del mensaje. La secuencia de pasos de un modelo básico de comunicación es la siguiente: codificar, transmitir el mensaje, decodificar, confirmar, retroalimentación/respuesta.



El emisor es responsable de la transmisión del mensaje, que este de manera clara, completa y confirmando que la comunicación es clara y es comprendida correctamente. El receptor es responsable de cerciorarse que la información sea recibida en su totalidad y confirmada o respondida adecuadamente.



Métodos de comunicación: los interesados deben discutir y acordar los métodos de comunicación a utilizar, en base a los requisitos, tiempo, costo, disponibilidad, 57

familiaridad, etc. o

Comunicación interactiva: intercambio de información multidireccional, es la manera más eficiente de asegurar una comprensión común dentro todos los participantes sobre temas específicos, e incluye reuniones, llamadas, mensajes instantáneos, etc.

o

Comunicación tipo push: enviado a receptores específicos que necesitan recibir la información. Esto asegura la distribución de la información, pero no garantiza que haya sido comprendida por la audiencia (faxes, correos electrónicos, cartas, memorandos, informes, blogs, comunicados de prensa, etc.)

o

Comunicación tipo pull: utilizadas para grandes volúmenes de información o para audiencias muy grandes y requiere que los receptores accedan al contenido según su criterio (intranet, e-learning, bases de datos de lecciones aprendidas, etc.)

Salidas Plan de gestión de las comunicaciones, contiene la siguiente información: 

Los requisitos de comunicación de los interesados



La información que debe ser comunicada (idioma, formato, contenido, nivel de detalle)



Motivo de distribución de dicha información



El plazo y la frecuencia para la distribución de la información requerida y para la recepción de la confirmación o respuesta



Persona responsable de comunicar la información



Persona responsable de autorizar la divulgación de información confidencial



Persona o grupos que recibirán la información



Métodos o tecnologías utilizados para transmitir la información (memorandos, email, comunicados)



Recursos asignados para las actividades de comunicación (tiempo, presupuesto)



Proceso de escalamiento, con plazos y cadena de mando, para los incidentes que no puedan resolverse en el nivel inferior 58



Método para actualizar u refinar el plan de gestión de comunicaciones,



Glosario de terminología común



Diagramas de flujo de información que circula dentro del proyecto



Restricciones en materia de comunicación, etc.

7.2. Gestionar las comunicaciones El proceso de crear, recopilar, distribuir, almacenar, recuperar y realizar la disposición final de la información del proyecto de acuerdo con el plan de gestión de las comunicaciones. Beneficio: permite el flujo de comunicaciones eficaz y eficiente entre los interesados del proyecto.

También proporciona oportunidades para que los interesados realicen solicitudes de información adicional, de aclaración y debate. Entre las técnicas y consideraciones para conseguir una gestión eficaz de las comunicaciones se cuentan: modelos emisor-receptor, elección del medio, estilo de redacción, técnicas de gestión de reuniones, técnicas de presentación, técnicas de facilitación, técnicas de escucha. 7.3. Controlar las comunicaciones El proceso de monitorear y controlar las comunicaciones a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto para asegurar que se satisfagan las necesidades de información de los interesados del proyecto. Beneficio: Asegura en cualquier momento, un flujo óptimo de información entre todos los participantes de la comunicación. 59

Puede desencadenar una iteración de los procesos de planificar la gestión de las comunicaciones y/o gestionar las comunicaciones, los procesos

de gestión de

comunicaciones del proyecto es de naturaleza continua. El impacto y repercusiones de las comunicaciones del proyecto deben evaluarse y controlarse cuidadosamente para asegurar que se entregue el mensaje adecuado a la audiencia adecuada en el momento adecuado.

8. Gestión de riesgos del proyecto Riesgo: evento o condición incierta que de producirse tiene un efecto positivo o negativo en uno o más de los objetivos del proyecto, tales como el alcance, costo, cronograma y calidad. Un riesgo puede tener una o más causas y de materializarse uno o más impactos. Causa puede ser un requisito especificado o potencial; un supuesto una restricción o condición que crea la posibilidad de consecuencias negativas como positivas. Riesgos conocidos: son aquellos que han sido identificados y hace posible planificar respuestas para tales riesgos; para los que no se pueden gestionar de manera proactiva se asigna una reserva de contingencias. Riesgos desconocidos: No se pueden gestionar de manera proactiva entonces se asigna una reserva de gestión. Un riesgo negativo materializado se considera un problema. Los riesgos individuales del proyecto es diferente al riesgo global del proyecto, este ultima representa el efecto de incertidumbre sobre el proyecto en conjunto, representa la 60

exposición de los interesados a las implicaciones de las variaciones en los resultados del proyecto, tanto positivas como negativas. La organización puede aceptar diferentes niveles de riesgo, en función a su actitud frente a ella, esta última se ve afectada por los siguientes factores: 

Apetito al riesgo: grado de incertidumbre que una entidad está dispuesta a aceptar con miras a una recompensa.



Tolerancia al riesgo: grado o cantidad o volumen de riesgo que podrá resistir una organización o individuo



Umbral de riesgo: el nivel de impacto en el que un interesado pueda tener particular interés. Por debajo, la organización acepta el riesgo, por encima no lo tolera.

La organización debe abordar la gestión de riesgos de manera proactiva y consistente a lo largo del proyecto. 8.1. Planificar la gestión de riesgos: El proceso de definir como realizar las actividades de gestión de riesgos de un proyecto. Beneficio: asegura que el nivel, el tipo, y la visibilidad de la gestión de riesgos son acordes tanto con los riesgos como con la importancia del proyecto para la organización. El plan de gestión de riesgos es vital para comunicarse y obtener el respaldo y acuerdo de todos los interesados con la finalidad de llevar a cabo el proceso de gestión de riesgos de manera eficaz a lo largo del proyecto y sea respaldado. Debe comenzarse en las etapas tempranas del proyecto y completarse en las fases tempranas de planificación del mismo.

61

Salidas 

Plan de gestión de riesgos, incluye lo siguiente: Metodología, roles y responsabilidades, presupuesto, calendario, categorías de riesgo (como RBS, representación jerárquica de los riesgos según sus categorías), definiciones de la probabilidad e impacto de los riesgos, matriz de probabilidad impacto, revisión de las tolerancias de los interesados, formatos de los informes, seguimiento.

8.2. Identificar los riesgos El proceso de determinar los riesgos que pueden afectar al proyecto y documentar sus características Beneficio: documentación de los riesgos existentes y el conocimiento y la capacidad que confiere al equipo del proyecto para anticipar eventos. Es un proceso iterativo debido a que puede evolucionar o se pueden descubrir nuevos riesgos conforme el proyecto avanza a lo largo de su ciclo de vida. El formato de las declaraciones de riesgos debe reforzar la capacidad de comparar el efecto relativo de un riesgo con respecto a otros riesgos del proyecto.

Salidas 

Registro de riesgos: Contiene lista de riesgos identificados con un nivel de detalle 62

razonable; lista de respuestas potenciales. 8.3. Realizar el análisis cualitativo de riesgos El proceso de priorizar los riesgos para análisis o acción posterior, evaluando y combinando probabilidad de ocurrencia e impacto en dichos riesgos. Beneficio: permite a los directores de proyecto reducir el nivel de incertidumbre y concentrarse en los riesgos de alta prioridad.

Evalúa la prioridad de los riesgos identificados a través de la probabilidad relativa de ocurrencia., del impacto correspondiente sobre los objetivo s del proyecto si lo riesgos llegaran a ocurrir. Es un medio rápido económico de establecer prioridad para planificar la respuesta a los riesgos y sienta las bases para el siguiente proceso. Es un proceso iterativo y continuo. Herramientas y técnicas 

Evaluación de probabilidad e impacto de los riesgos: Para todos los riesgos (positivos y negativos) se coloca la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo y su impacto potencial sobre los objetivos del proyecto. Se puede realizar mediante entrevistas o reuniones con expertos y el equipo del proyecto. Se registran también detalles explicativos, incluidos los supuestos que justifican los niveles asignados. Los riesgos con baja probabilidad e impacto se incluirán en el registro de riesgos como parte de una “lista de observación” para su seguimiento futuro.



Matriz de probabilidad e impacto: la organización debe determinar que combinaciones de probabilidad e impacto dan lugar a una clasificación de riesgo alto, moderado y bajo. 63



Evaluación de la calidad de los datos sobre riesgos: para evaluar el grado de utilidad de los datos sobre riesgos para llevar a cabo la gestión de los mismos. Implica examinar el grado de entendimiento del riesgo y la exactitud, calidad, fiabilidad e integridad de los datos relacionados con el riesgo.



Categorización de los riesgos: se pueden categorizar por fuentes de riesgo, por categorías útiles, por área del proyecto afectada.

Salidas 

Actualización al registro de riesgos: A medida que se dispone de nueva información a través de la evaluación cualitativa de riesgos se va actualizando el registro de riesgos (evaluaciones de probabilidad, impacto, clasificación, calificación, lista de observación)



Actualizaciones al registro de supuestos.

64

8.4. Realizar el análisis cuantitativo de riesgos El proceso de analizar numéricamente el efecto de los riegos identificados sobre los objetivos generales del proyecto. Beneficio: genera información cuantitativa sobre los riesgos para apoyar la toma de decisiones a fin de reducir la incertidumbre del proyecto.

En algunos casos puede que no sea posible llevar a cabo este proceso, por la falta de datos suficientes para desarrollar los modelos adecuados. El director de proyecto debe evaluar la necesidad y viabilidad del análisis cuantitativo. Es un proceso iterativo. Herramientas y técnicas Técnicas de recopilación y representación de datos 

Entrevistas:

65



Distribuciones de probabilidad: las distribuciones continuas de probabilidad son usadas para la simulacion y el modelado, representan incertidumbres de cronograma y costos. Las discretas son para eventos aislados. (la más usadas son la beta y triangular)



Analisis de sensibilidad: ayuda a determinar que riesgos tienen el mayor impacto potencial en el proyecto. Ayuda a comprender la correlacion entre las variaciones de los objetivos del proyecto y las variaciones en las diferentes incertidumbres.



Analisis del valor monetario esperado: cuando el futuro incluye escenarios que puede ocurrir o no. Generalmente se usa el arbol de desiciones. Se calcula multiplicando el valor de cada resultado por su probabilidad de ocurrencia. Requiere un supuesto de neutralidad del riesgo, ni de aversion ni de atracción.

66

Salidas 

Actualizaciones a los documentos del proyecto



Actualizaciones al registro de riesgos



Analisis probabilistico del proyecto



Probabilidad de alcanzar los objetivos de costo y tiempo



Lista priorizada de riesgos cuantificados



Tendencias en los resultados del analisis cuantitativo de riesgos

8.5. Planificar la respuesta a los riesgos El proceso de desarrollar opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. Beneficio: Aborda los riesgos en función de su prioridad, introduciendo recursos y actividades en el presupuesto, el cronograma y el plan para la dirección del proyecto, según las necesidades.

67

Este es el mecanismo utilizado para analizar si el plan de respuesta a los riesgos está teniendo el efecto deseado. Incluye la identificación y asignación de un propietario de la respuesta a los riesgos acordados y financiados. A menudo es necesario seleccionar la respuesta óptima a los riesgos entre varias opciones. Herramientas y técnicas 

Estrategias para riesgos negativos o amenazas o

Evitar y mitigar, se usa para riesgos críticos de alto impacto. Evitar, se actúa para eliminar la amenaza o para proteger el proyecto de su impacto; mitigar, para reducir la probabilidad de ocurrencia o impacto de un riesgo. Implica reducir a un umbral aceptable la probabilidad y/o impacto de un riesgo adverso.

o

Transferir y aceptar, para amenazas menos críticas y con bajo impacto global. Transferir, se refiere a trasladar el impacto de una amenaza a un tercero, junto con la responsabilidad de la respuesta, esto no elimina el riesgo. Implica una prima de riesgo, se asume para riesgos financieros. Aceptar, se refiere a reconocer el riesgo y no tomar ninguna medida a menos que el riesgo se materialice.



Estrategias para riesgos positivos u oportunidades o

Explotar, la organización desea asegurarse de que la oportunidad se haga realidad.

o

Mejorar, aumentar la probabilidad y/o los impactos positivos de una oportunidad. Identificar e maximizar las fuentes

impulsoras clave para

estos riesgos de impacto aumenta su probabilidad de ocurrencia. 68

o

Compartir, asignar toda o parte de la propiedad de la oportunidad a un tercero mejor capacitado para capturar la oportunidad en beneficio del proyecto.

o

Aceptar, sin buscarla de manera activa.

8.6. Controlar los riesgos El proceso de implementar los planes de respuesta a los riesgos, monitorear los riesgos identificados, monitorear los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos y evaluar la efectividad del proceso de gestión de los riesgos a través del proyecto. Beneficio: Mejora la eficiencia del enfoque de la gestión de riesgos a lo largo del ciclo de vida del proyecto para optimizar de manera continua la respuesta a los riesgos.

Se debe monitorear continuamente para detectar nuevos riesgos, riesgos que cambian o que se tornan obsoletos. Consiste en determinar también si: 

Los supuestos de los proyectos siguen siendo validas



Los análisis muestran que un riesgo evaluado ha cambiado o puede descartarse



Se respetan las políticas y los procedimientos de gestión de riesgos



Las reservas de contingencias de costo o cronograma deben modificarse para alinearlas con la evaluación actual de los riesgos.

Implica la selección de estrategias alternativas, la ejecución del plan de contingencia o reserva, implementación de acciones correctivas y la modificación del plan de proyecto. 69

9. Gestión de las adquisiciones del proyecto Involucran acuerdos, incluidos contratos, que son documentos legales que se establecen entre un comprador y un vendedor. Es responsabilidad del equipo de proyecto garantizar que todas las adquisiciones satisfagan las necesidades específicas del proyecto y que a la vez se respeten las políticas de la organización en materia de adquisiciones. Las diferentes actividades involucradas en los procesos de gestión de adquisiciones del proyecto conforman el ciclo de vida de un acuerdo. Algunos riesgos identificables se pueden compartir o transferir al vendedor. El ciclo de vida de cada contrato puede finalizar durante cualquier fase del ciclo de vida del proyecto. Durante el ciclo de vida del contrato, el vendedor puede ser considerado en primer lugar como licitador, luego como la fuente seleccionada y finalmente como proveedor o vendedor contratado. El vendedor dirigirá el trabajo como un proyecto, siempre y cuando no sean materiales listo para la venta, bienes o a productos comunes. Para esto el: 

Comprador se transforma en cliente y es un interesado clave para el proyecto del vendedor.



El equipo de dirección del proyecto del vendedor debe ocuparse de todos los procesos de dirección de proyecto, no solamente al tema de adquisiciones.



Los términos y condiciones se transforman en entradas clave de muchos de los procesos de dirección del vendedor.

9.1. Planificar la Gestión de las adquisiciones del proyecto El proceso de documentar las decisiones de adquisiciones del proyecto, especificar el enfoque e identificar a los proveedores potenciales. Beneficio: determina si es preciso obtener apoyo externo, y si fuera el caso que adquirir, de qué manera, en que cantidad y cuando hacerlo. 70

Identifica aquellas necesidades del proyecto que se pueden satisfacer mejor o que deben satisfacerse mediante la adquisición de productos, servicios o resultados fuera de la organización del proyecto. Además las necesidades que pueden ser resueltas por el propio equipo del proyecto. Incluye evaluación de posibles vendedores, especialmente si el comprador desea ejercer algún grado de influencia o control sobre las decisiones de compra. Se debe prever quien será el responsable de obtener o ser titular de permisos y licencias profesionales relevantes que puedan ser exigidos por la legislación. Está vinculado con el proceso de desarrollar el cronograma, estimar los recursos de las actividades y con los análisis de hacer o comprar. Los requisitos del cronograma influyen en el plan de gestión de adquisiciones. Esto incluye la evaluación de riesgos derivados de cada análisis de hacer o comprar, revisión del tipo de contrato que se prevé utilizar para evitar o mitigar los riesgos, que en ocasiones consiste en transferir los riesgos al vendedor. Entradas 

Activos de los procesos de organización



Contratos de precio fijo o

Contratos de precio fijo cerrado: de uso más común, el precio está sujeto al comienzo y no está sujeto a cambios, salvo que se modifique el alcance del 71

trabajo. Cualquier aumento de costos por causa de un desempeño adverso es responsabilidad del vendedor, quien está obligado a completar el esfuerzo. o

Contratos de precio fijo más honorarios con incentivos: confiere cierta flexibilidad al comprador y vendedor ya que permite desviaciones en el desempeño, con incentivos financieros ligados al cumplimiento de las métricas acordadas (relacionada a costos, cronograma y desempeño técnico)

o

Contratos de precio fijo con ajuste económico de precio: cuando el periodo de desempeño del vendedor abarca un periodo considerable de años. Se trata de un contrato precio fijo, pero con una disposición especial que permite ajustes finales predefinidos sobre el precio de contrato debido a cambios en las condiciones, tal como cambios inflacionarios o aumentos del costo de productos específicos.



Contratos de costos reembolsables: Implica efectuar pagos reembolsos al vendedor por todos los costos legítimos y reales que pudiera incurrir para completar el trabajo, más los honorarios que representan la ganancia del vendedor. o

Contrato de costo más honorarios fijos: al vendedor se le reembolsan todos los costos autorizados para realizar el trabajo del contrato, tiene honorarios fijos calculados que es un porcentaje de los costos del proyecto estimados al inicio. Solo se pagan una vez que se terminó el trabajo. Estos montos no cambian a menos que cambie el alcance.

o

Contrato de costo más honorarios con incentivos: Al vendedor se le reembolsan todos los costos autorizados y se les da un incentivo basado en el logro de los objetivos específicos de desempeño establecido en el contrato. Si los costos son inferiores o superiores a los originales, se comparten las desviaciones de costo con un reparto definido por ejemplo 60/40.

o

Contrato de costo más honorarios por cumplimiento de objetivos: Al 72

vendedor se le reembolsan los costos autorizados pero la mayor parte de los honorarios se reembolsan basándose solo en la satisfacción de cierto criterio subjetivo general de desempeño definido e incorporado dentro del contrato. 

Contrato por tiempo y materiales: a menudo se da para el aumento del personal, la adquisición de expertos y cualquier tipo de apoyo externo cuando no es posible establecer con rapidez el enunciado preciso del trabajo. Generalmente se exige que se establezcan valores máximos y plazos limite en todos los contratos T&M para evitar el aumento desmedido de costos...

Salidas 

Plan de gestión de las adquisiciones, puede incluir lo siguiente: o

Tipos de contratos a utilizar

o

Asuntos relacionados con la gestión de riesgos

o

Coordinación de adquisiciones con otros aspectos del proyecto, tales como establecer el cronograma e informar el desempeño.



Criterios de selección de proveedores, pueden ser: o

Comprensión de la necesidad

o

Costo total o del ciclo de vida

o

Capacidad técnica

o

Riesgo

o

Enfoque de gestión

o

Enfoque técnico

o

Garantía

o

Capacidad financiera

o

Capacidad de producción e interés

o

Tamaño y tipo de negocio

o

Desempañe pasado de los vendedores

o

Referencias

o

Derecho de propiedad intelectual

73

9.1. Efectuar las adquisiciones El proceso de obtener respuestas de los proveedores, seleccionarlos y adjudicarles un contrato. Beneficio: Permite alinear las expectativas de los interesados internos y externos a través de acuerdos establecidos A lo largo de este proceso, el equipo recibirá ofertas y propuestas. Para adquisiciones importantes se puede reiterar el proceso general de solicitar respuestas de vendedores y evaluar dichas respuestas.

Herramientas y técnicas 

Estimaciones independientes: la organización puede elegir preparar su propia estimación independiente o contratar los servicios de un perito profesional experto, de tal modo que sirva como base de comparación con las respuestas propuestas.

74

9.2. Controlar las adquisiciones El proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones, monitorear la ejecución de los contratos y efectuar cambios y correcciones según corresponda. Beneficio: garantiza que el desempeño tanto del vendedor como del comprador satisface los requisitos de adquisición de conformidad con los términos del acuerdo legal. Entre los procesos de dirección de proyectos que se aplican, se cuentan: 

Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto: para autorizar el trabajo del vendedor en el momento oportuno



Controlar la calidad: para inspeccionar y verificar la conformidad del producto del vendedor



Realizar el control integrado de cambios: para asegurar que los cambios sean aprobados correctamente

y que todas las personas que necesiten estar

informadas de dichos cambios efectivamente lo estén. 

Controlar los riesgos: para asegurar que los riesgos sean mitigados.

También tiene un componente de gestión financiera que implica el monitoreo de los pagos efectuados al vendedor.

Incluye la recopilación de los detalles necesarios para gestionar una posible finalización anticipada del trabajo contratado de conformidad con la cláusula de rescisión del contrato. Estos detalles se usaran en el proceso de cerrar adquisiciones. 75

9.3. Cerrar las adquisiciones El proceso de finalizar cada adquisición para el proyecto. Beneficio: Documenta los acuerdos y la documentación relacionada para futura referencia.

Implica actividades administrativas como finalizar reclamaciones abiertas. El proceso de cerrar las adquisiciones brinda apoyo al proceso de cerrar el proyecto o fase. Herramientas y técnicas 

Auditorias de la adquisición: identificar los éxitos y los fracasos que merecen ser reconocidos en la preparación o administración de otros contratos de adquisición en el proyecto, o en otros proyectos dentro de la organización ejecutante.

10. Gestión de los interesados del proyecto Son los procesos para identificar a las personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el proyecto, para analizar las expectativas de los interesados, su impacto en el proyecto, y para desarrollar estrategias de gestión adecuadas a fin de lograr la participación eficaz de los interesados en las decisiones y en la ejecución del proyecto. La satisfacción de los interesados debe gestionarse como uno de los objetivos clave del proyecto. 10.1. Identificar a los interesados Es el proceso de identificar a las personas, grupos y organizaciones que podrían afectar o 76

ser afectados por una decisión, actividad o resultado del proyecto, así como de analizar y documentar

información

relevante

relativa

a

sus

intereses,

participación,

interdependencias, influencia y posible impacto en el éxito del proyecto. Beneficio: Permite al director de proyecto identificar el enfoque adecuado para cada interesado o grupo de interesados.

Resulta fundamental para el éxito del proyecto, identificar a los interesados desde el comienzo del proyecto o fase y analizar sus niveles de interés y expectativas individuales, así como su importancia y su influencia. Herramientas y técnicas 

Análisis de los interesados, sigue los siguientes pasos: o

Identificar todos los interesados del proyecto y toda la información relevante (rol, departamento, intereses, conocimiento, expectativas, nivel de influencia)

o

Analizar el impacto o apoyo potencial que cada interesado podría generar y clasificarlos para definir una estrategia de aproximación. En el caso de grandes comunidades de interesados, es importante priorizar a gin de garantizar el uso eficiente del esfuerzo para comunicar y gestionar sus expectativas

o

Evaluar el modo en que los interesados clave pueden reaccionar o responder en diferentes situaciones, a fin de planificar como influir en ellos para mejorar su apoyo y mitigar los impactos negativos potenciales.

Se puede usar la matriz poder/interés, poder/influencia, influencia/impacto, modelo de 77

prominencia.

Salidas 

Registro de interesados, con los detalles relacionados a : información de identificación (nombre, puesto en la organización, ubicación, rol en el proyecto, información de contacto), información de evaluacion ( requisitos principales, expectativas principales, influencia potencial en el proyecto,fase del ciclo de vida con el mayor interes) y clasificacion de los interesados (interno/externo, partidario/neutral/reticente).

Se debe actualizar de manera regular ya que los interesados podrian cambiar o identificar nuevos a lo largo del ciclo de vida. 10.2. Planificar la gestión de los interesados El proceso de desarrollar estrategias de gestión adecuadas para lograr la participación eficaz de los interesados a lo largo del ciclo de vida del proyecto, con base en el análisis de sus necesidades, intereses y el posible impacto en el éxito del proyecto. Un proceso iterativo que se revisa regularmente. Beneficio: Proporciona un plan claro y factible para interactuar con los interesados del proyecto a fin de apoyar los intereses del mismo. 78

La gestión de los interesados trata de la creación y el mantenimiento de las relaciones entre el equipo del proyecto y los interesados, con objeto de satisfacer sus necesidades y requisitos respectivos dentro de los límites del proyecto. Herramientas y técnicas 

Técnicas analíticas: El nivel de participación se puede clasificar como: desconocedor, reticente, neutral, partidario, líder.

Salidas 

Plan de gestión de los interesados, a menudo proporciona: o

Nivel de participación deseado y actual de los interesados clave

o

El alcance e impacto del cambio para los interesados.

o

Las interrelaciones y posible superposición entre interesados que se hayan identificado

o

Los requisitos de comunicación de los interesados, incluidos el lenguaje, formato, contenido y nivel de detalle.

o

El motivo para la distribución para dicha información y el impacto esperado en la participación de los interesados

o

El plazo y la frecuencia para la distribución de la información necesaria a los interesados 79

o

El método para actualizar y refinar el plan de gestión de los interesados a medida que avanza y se desarrolla el proyecto.

10.3. Gestionar la participación de los interesados El proceso de comunicarse y trabajar con los interesados para satisfacer sus necesidades/expectativas, abordar los incidentes en el momento que ocurren y fomentar la participación adecuada de los interesados en las actividades del proyecto a lo largo del ciclo de vida del mismo. Beneficio: permite al director del proyecto incrementar el apoyo y minimizar la resistencia por parte de los interesados, aumentando significativamente las posibilidades de lograr el éxito del proyecto.

Gestionar la participación de los interesados, implica: 

Involucrar a los interesados en etapas adecuadas del proyecto para obtener o confirmar su compromiso continuo con el éxito del proyecto.



Gestionar

las

expectativas

de

los

interesados

mediante

negociación

y

comunicación para asegurar que se alcancen los objetivos del proyecto. 

Abordar posibles inquietudes que aún no representan incidentes y anticipar futuros problemas que puedan plantear los interesados, dichas inquietudes deben identificarse y analizarse tan pronto sea posible para evaluar los riesgos asociados al proyecto.



Aclarar o resolver los incidentes que han sido identificados.

Anticipar la reacción de las personas frente al proyecto, puede implementarse acciones 80

proactivas a fin de obtener apoyo o minimizar los impactos negativos.

81

10.4. Controlar la participación de los interesados El proceso de monitorear globalmente las relaciones de los interesados del proyecto y ajustar las estrategias y los planes para involucrar a los interesados. Beneficio: se mantendrá o incrementara la eficiencia y la eficacia de las actividades de participación de los interesados a medida que el proyecto evoluciona y su entorno cambia.

NOTAS: Factores ambientales de la empresa: 

Cultura Organizacional



Infraestructura



Administración del personal



Las condiciones del mercado

Activos de los procesos de la organización 

Políticas y procedimientos



Información histórica y base de conocimientos de lecciones aprendidas

82

83