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TOMA DE DECISIONES Y DESARROLLO ANEC

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Toma de decisiones Concentrarse en la resolución de problemas Fuente más común de errores: insistencia en tratar de encontrar las respuestas correctas en lugar de las preguntas correctas.

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Análisis del problema: Problema es un punto de decisión, situación que requiere acción para obtener resultados deseados, es la desviación entre un deseo y una situación presente o anticipada ANEC 1. Definición del Problema 2. Justificación del Problema  porqué se debe tomar una decisión. 3. Análisis Situacional  factores internos o externos a la empresa relevantes a la decisión y ayudan a justificar los objetivos y el análisis de alternativas. 4. Planteamiento y justificación de los objetivos  xq’ son críticos para el éxito de la organización 5. Análisis de alternativas  revisar si los objetivos planteados han sido analizados claramente. 6. Plan de Acción  cómo implantar esa decisión. 7. Plan de Contingencia  otra vía de acción posible que se puede tomar.

Simplificación del Problema Identificación de problemas: aislar los síntomas, descubrir relaciones de causa efecto, agrupar síntomas por causas comunes, descubrir elementos críticos y definir límites  Recopilar datos: hechos relevantes, vincular los datos y hechos, determinar presunciones 

Presunciones, Deducciones e Inferencias Presunciones: consistentes con las evidencias recopiladas. Deducciones: derivarse en forma de silogismos clásicos: premisas mayores, premisas menores y conclusiones.  Inferencias: basadas en hechos y datos.  

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Objetivos de Solución Deben reflejar siempre las metas de la organización, enfocados en el desempeño. Equilibrar y armonizar siempre el futuro inmediato y a largo plazo.

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Selección de Alternativas y Presentación del análisis Manejo estratégico de la información Orden y presentación de datos por medios gráficos Análisis objetivo de cursos alternativos de acción Coherencia y buen uso de la evidencia, presunciones e inferencias. Vínculo de alternativas con los objetivos propuestos.

ANEC Enumerar posibles soluciones: que se refieran al problema, permitan el logro de los objetivos establecidos y la sostenibilidad del logro de los objetivos  Seleccionar la mejor solución: que solucione mejor el problema, que se logren mejor los objetivos y que brinda ventajas no igualables.  Poner en ejecución la solución: plan de acción: cronograma, responsables, actividades, plazos, indicadores de cumplimiento y de impacto, y Plan de Contingencia 

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE UNA EMPRESA MIGUEL CAÑADAS BERNA T

Planificación Estratégica permite combinar de la forma más apropiada los recursos, capacidades y operatividades internas de la empresa con las oportunidades, amenazas y limitaciones del entornomercado, potenciando sus puntos fuertes a la vez que protege sus puntos débiles. Etapas 1. Análisis interno de la empresa y análisis externo del entorno-mercado: análisis de la realidad interna de la empresa así como de su tendencia en relación con el entorno detectando las causas de la situación actual. 2. Diagnóstico de la empresa relativo a su entorno mercado: deberá contener los puntos fuertes, débiles y limitaciones; evaluar las fuerzas de los competidores y sus planes sobre futuras acciones así como las oportunidades y amenazas que se derivan de la situación de la empresa en relación con el entorno-mercado, aspectos internos y externos que una empresa de esa industria debe reunir para alcanzar el éxito, causas que han provocado la situación actual, aportan recomendaciones parciales, sobre acciones a realizar.

3. Pronóstico la empresa en relación a su entorno mercado: diagnóstico debe permitir la realización de un pronóstico en el que se predicen la viabilidad y posible evolución de la propia empresa y de los competidores

4. Fijación de los objetivos: se decidirán los objetivos de la empresa que deberán alcanzarse en los próximos años, estarán en función de la estrategia.

4.1. Elección de los objetivos básicos: se elegirán aquellos objetivos a corto plazo, mediano y largo plazo que más beneficios proporcionen a la empresa.

4.2. Alternativas estratégicas posibles: Para la consecución del objetivo(s) básico(s), se estudiarán las alternativas estratégicas posibles. En principio: expansión, estabilización o consolidación, retroceso total o parcial. Debe escogerse el ámbito producto-mercado de posible actuación: se buscará en el que se posea o se pueda poseer una superioridad sobre los competidores, La elección incluirá un estudio de las futuras zonas geográficas y segmentos de actuación. Esta fuerza de impulsión, provocará la realización de una serie de movimientos estratégicos necesarios que tendrán lugar en: (a) el ámbito producto-mercado: acciones que deberán realizarse con los productos y con los mercados (b) en el entorno en el que está inmersa la empresa: acciones que la empresa por si sola o por agrupación de todo un sector emprenden con la esperanza de modificar las condiciones del entorno (c) en la propia empresa: toma de decisiones sobre la dimensión de la empresa: aumentar, disminuir o seguir con la misma dimensión, cualquier apartado implica modificaciones. (d) con otras empresas: comportan la posibilidad de: uniones, integraciones, pactos temporales, fusiones, adquisiciones, etc. con otras empresas, lo cual estará en función de las disponibilidades de entrada. Se podría clasificar en integración vertical: ascendente cuando se realiza con los proveedores, y descendente cuando se efectúa con algún cliente directo, integración horizontal: se produce entre empresas de la misma industria y conglomerado: se produce entre empresas pertenecientes a diferentes industrias.

4.3. Elección de la estrategia futura: se realiza en función de los gastos de implementación, los resultados que se esperan conseguir, el nivel de riesgo que conlleva su aplicación, las probabilidades de éxito estimadas. 4.4. Elección de los objetivos de la empresa: en función de la estrategia que se haya elegido, y de los resultados que se esperan, los objetivos deberán trazarse a corto, mediano y largo plazo, y cada uno de ellos se subdivide en: cuantitativos y cualitativos.

5. Tácticas de la empresa: marca los grandes caminos por donde deberán transcurrir las futuras acciones de la empresa. Cada plan operativo deberá constar de: objetivos departamentales o funcionales, acciones a realizar por el departamento o función, programación y coordinación de dichas acciones entre sí, presupuesto departamental o funcional, establecimiento de controles departamentales o funcionales.

6. Presupuestos generales de la empresa: cada departamento de la empresa deberá elaborar su propio presupuesto, los cuales se plantean desde 2 enfoques distintos: presupuesto económico (previsión valorada de los hechos económicos) y el financiero (contiene la previsión de las entradas o salidas de dinero de la empresa como consecuencia de los diferentes hechos económicos que se esperan realizar). 6.1. Presupuesto general económico: se prevé el mes en que se espera que se produzcan los hechos económicos de la empresa 6.2. Presupuesto general financiero: se prevén las entradas y salidas de dinero en el mes en que se producen, pudiendo anticipar de forma simulada y aproximada el flujo.

7. Programación y coordinación de acciones: cada departamento de la empresa deberá establecer 8.

su propio calendario de acciones a realizar, coordinándolas entre sí y con las acciones de los otros departamentos, lo que dará lugar a la programación y coordinación general de la empresa. Establecimiento de controles: cada departamento de la empresa deberá establecer su sistema de controles, para seguir el resultado de las acciones previstas.

CAPÍTULO 1: LA NATURALEZA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ¿Qué es la dirección estratégica? Es el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permiten a la empresa alcanzar sus objetivos. Es considerado sinónimo de planeación estratégica, sin embargo la dirección estratégica se refiere a la formulación, implantación y evaluación de la estrategia y la planeación estratégica se refiere a la formulación. Etapas 1. Formulación de la estrategia: creación de misión y visión, identificación de oportunidades y amenazas externas, determinación de fortalezas y debilidades internas, establecimiento de objetivos a largo plazo, creación de estrategias alternativas, elección de estrategias a seguir (ingresar en un negocio, abandonar, expandir, fusionar, …) 2. Implantación de la estrategia: establecer objetivos anuales, diseñar políticas, motivar a los empleados, distribución de recursos para ejecutar estrategias, creación de estructura de

organización eficaz, orientación de actividades de mercadotecnia, preparación de presupuestos, creación y utilización de sistemas de información. 3. Evaluación de la estrategia: 1. revisión de factores externos e internos; 2. medición del rendimiento; 3. toma de medidas correctivas. Términos clave en la dirección estratégica  Estrategas: individuos que poseen la mayor responsabilidad en el éxito o fracaso de una empresa, ayudan a recabar, organizar y analizar la información, vigilan la industria y las tendencias competitivas, desarrollan el análisis de escenarios y modelos de pronósticos, evalúan el desempeño de la dirección y de las divisiones, detectan nuevas oportunidades de mercado, identifican amenazas y elaboración planes de acción creativos.  Declaración de visión: responde a la pregunta ¿qué queremos llegar a ser?  Declaración de misión: expresión de los propósitos que distinguen a una empresa en términos de proyecto y de mercado, responde a la pregunta ¿Cuál es nuestro negocio?, describe valores y prioridades  Oportunidades y amenazas externas: tendencias y sucesos sociales, económicos, culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que puedan dañar o beneficiar en forma significativa a una empresa en el futuro, están más allá del control de la empresa  Fortalezas y debilidades internas: actividades que la empresa puede controlar y cuyo desempeño se califica como excelente o deficiente, surgen en actividades de dirección, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción, operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de información. Se determinan en relación a los competidores  Objetivos a largo plazo: resultados específicos que una empresa intenta lograr para cumplir con la misión básica, establecidos en un periodo de más de un año.  Estrategias: medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo, son acciones que requieren decisiones de parte de la gerencia y de recursos de la empresa.  Objetivos anuales: metas a corto plazo que las organizaciones deben lograr para cumplir con los objetivos a largo plazo, deben ser fáciles de medir, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistes y prioritarios.  Políticas: medios por los cuales se logran los objetivos anuales. Incluyen directrices, reglas y procedimientos con el propósito de apoyar los esfuerzos para lograr los objetivos establecidos. El modelo de dirección estratégica

Beneficios de la dirección estratégica  Permite a una empresa ser más preactiva que reactiva  La comunicación es una clave para la dirección estratégica exitosa  La comprensión es muy importante pues al entender a la empresa, los empleados se sienten parte de ella y contribuyen a la misma  Otorgamiento de poder es un acto de estimular el sentido de eficiencia de los empleados animándolos a participar en a toma de decisiones y ejercitando la iniciativa y la imaginación.  Financieros: empresas mas rentables y exitosas  No financieras: mayor discernimiento de amenazas externas, aumenta capacidad de prevención de problemas, establece el orden y la disciplina, identificación, establecimiento de prioridades y explotación de oportunidades, da un punto de vista objetivo, mejora control y coordinación de

actividades, reduce al mínimo los efectos de las condiciones y los cambios, decisiones tomadas apoyen objetivos, integrar comportamiento en esfuerzo común, entre otras Motivos por los que algunas empresas no llevan a cabo la planeación estratégica  Estructuras de recompensas inadecuadas: cuando se logra el éxito no se recompensa pero se castiga si se fracasa  Manejo de crisis: muy involucrada en manejo de crisis que no tiene tiempo para pensar  Pérdida de tiempo: ven la planeación como perdida de tiempo  Demasiado costoso y temor al fracaso  Contentos con el éxito: el éxito de hoy no garantiza el de mañana  Confianza excesiva y pereza  Experiencia previa desagradable  Interés en si mismo: ve como amenaza un nuevo plan  Temor a lo desconocido: personas inseguras de aprender nueva habilidad  Diferencias honestas de opinión: según percepción de cada quien  Sospecha: empleados no confían en la gerencia Errores en la planeación estratégica  Obtener control de las decisiones y los recursos  Lograr acreditación o requisitos de regulación  Moverse rápido de establecimiento de misión a la formulación de estrategia  Sin comunicación acerca del plan a los empleados  Muchas decisiones intuitivas en conflicto con el plan formal  No usar plan para medir rendimiento  No involucrarse (gerentes)  Considerar planeación innecesaria o poco importante  Estar absorto en problemas y con planeación insuficiente o nula  Flexibilidad y creatividad se pierdan Ética de negocios y dirección estratégica Ética de negocios son los principios de conducta dentro de las empresas que guían la toma de decisiones y el comportamiento, requisito para una buena dirección estratégica. Un código de ética establece una base sobre la cual se diseñan las políticas para guiar las decisiones y el comportamiento diarios en el lugar de trabajo

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CAPITULO 4: LA EVALUACIÓN INTERNA La naturaleza de una auditoria interna Fortalezas y debilidades internas, junto con oportunidades y amenazas externas y una declaración de misión definida proporcionan una base para establecer objetivos y estrategias con la intención de aprovechar las fortalezas internas y superar las debilidades. Las fortalezas que otros competidores no pueden imitar se denominan capacidades distintivas. Su provecho implica la creación de ventajas competitivas Se diseñan estrategias para reducir las debilidades de la empresa convirtiéndolas en fortalezas incluso en capacidades competitivas. Los gerentes y los empleados necesitan participar en la determinación de las fortalezas y debilidades de la empresa. La auditoria interna requiere la recolección y asimilación de la información: o Da más oportunidad a participantes p entender forma en q sus trabajos, departamentos, y divisiones se acoplan a la empresa, es beneficio, pues empleados y gerentes se desempeñan mejor cuando comprenden cm su trabajo afecta a otros. o Se requiere de recolección, asimilación y evaluación de la información sobre operaciones de la empresa. La dificultad para reconocer y comprender las relaciones entre áreas funcionales es perjudicial para la dirección estratégica y el número de relaciones a manejar aumenta con el tamaño de, diversidad, dispersión geográfica, número de productos y servicios Integración de la estrategia y la cultura Cultura de empresa: patrón de comportamiento que adquiere una empresa conforme sobrelleva sus problemas de adaptación externa e integración interna y que ha funcionado lo suficientemente bien para ser válida y enseñada a un nuevo integrante como la forma correcta de percibir, pensar y sentir. La cultura

capta fuerzas sutiles, evasivas e inconcientes del lugar de trabajo, es muy resistente al cambio y representa fortaleza o debilidad  Producto culturales: o Ritos: actividades dramáticas y planeadas que consolidan formas de expresiones culturales llevado a cabo por medio de interacción social o Ceremonias: ritos asociados a una ocasión o acontecimiento único o Ritual : procedimientos y comportamientos detallados y especificados que manejan las emociones o Mito: narración dramática de eventos imaginarios para explicar orígenes o transformaciones de algo o Saga: narración histórica que describe los logros únicos de un grupo y sus líderes o Leyenda: narración tomada de algún acontecimiento maravilloso que se basa en la historia pero que ha sido embellecido o Historia: narración basada en hechos verídicos, a veces combinación de verdad y ficción o Cuento: narración ficticia o Símbolo: objeto, acto, suceso, condición o relación que sirve como medio para transmitir un significado o Idioma: forma o manera en que los integrantes de un grupo transmiten significados unos a otros. o Metáforas: palabras cortas usadas para captar una visión o reforzar valores o Valores: actitudes que dirigen la vida o Creencia: comprensión de un fenómeno determinado o Héroes y heroínas: individuos legitimados para definir el comportamiento de los demás.  La cultura puede inhibir la dirección estratégica: gerentes no dan importancia a condiciones externas cambiantes porque creencias inflexibles no les permiten verlas y permanecen en una cultura eficaz del pasado durante épocas de cambio estratégico importante  Para competir con éxito se deben conocer las fuerzas históricas, culturales y religiosas que motivan e impulsan las personas de otros países Gerencia Las funciones de la gerencia son: o Planeación: puente entre el presente y el futuro que aumenta la probabilidad de lograr un resultado deseado, proceso mediante el cual se determina si se debe realizar una tarea, implanta la manera más eficaz de alcanzar los objetivos deseados y se prepara para superar dificultades inesperadas, permite evitar trabajar mucho obteniendo poco, evaluar si esfuerzo, costo e implementación relacionado con logro de los objetivos está garantizada. Obtiene sinergia: todos avanzan juntos como un equipo que sabe lo que desea lograr o Organización: propósito es lograr esfuerzo coordinado por medio de la definición de la relación entre tareas y autoridad. Actividades: dividir tareas en trabajo, combinar trabajos para formar departamentos y delegar autoridad o Motivación: proceso de influir en personas para lograr objetivos. Los componentes son: liderazgo, dinámica de equipo, comunicación, desarrollo de organización. Características de un líder eficaz: conoce el negocio, habilidad cognitiva, confianza en si mismo, honestidad, integridad y dirección o Factor humano (Gerencia del personal o de R.H.): reclutamiento, entrevista, evaluación, selección, orientación, capacitación, desarrollo, atención, evaluación, recompensa, disciplina, promoción, transferencia, degradación y despido o Control: actividades que garantizan que las operaciones reales concuerden con las planeadas. Pasos: establecer normas de rendimiento, medición del rendimiento individual y de la empresa, comparar rendimiento real con las planeadas, toma acciones correctivas  Preguntas: ¿La empresa utiliza conceptos de dirección estratégica?, ¿Los objetivos y las metas de la empresa son fáciles de medir y se han comunicado de manera adecuada?, ¿los gerentes de todos los niveles realizan una planeación eficaz?, ¿los gerentes delegan autoridad de manera adecuada?, ¿la estructura de la organización es apropiada?, ¿las descripciones y especificaciones de los trabajos son claras?, ¿la moral de los empleados es alta?, ¿los índices de rotación y ausentismo de los empleados son bajos?, ¿los mecanismos de recompensa y control de la empresa son eficaces? 

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Mercadotecnia Definición: proceso que define, anticipa, crea y satisface las necesidades y deseos de clientes en cuanto a P/S. Las funciones básicas son: o Análisis de clientes: examen y evaluación de necesidades, deseos y carencias de los consumidores: encuesta, análisis de información al consumidor, evaluación de estrategias de posicionamiento, estrategias optimas para segmentación, mercado, desarrollo perfil del cliente

o Venta de P/S: publicidad, promoción de ventas, venta personal, gerencia fuerza de ventas, relación con el cliente y con intermediarios o Planeación de P/S: mercadotecnia de prueba, posicionamiento de producto y marca, diseño de garantía, empaque, determinación opciones de producto, características de producto, estilo y calidad del producto, eliminación de productos viejos, servicio al cliente o Establecimiento de precios: afectado por consumidores, gobierno, proveedores, distribuidores y competidores o Distribución: almacenaje, canales, cobertura, ubicación de los puntos de venta, niveles y ubicación de inventarios, línea aérea de transportación, venta a mayorista y minorista o Investigación de mercado: recolección, registro y análisis de datos sobre problemas relacionados con mercadotecnia de P/S, descubre fortalezas y debilidades Análisis de oportunidades Implica evaluación de costos, beneficios y riesgos relacionados con decisiones, mercadotecnia. Pasos: calcular costos totales de una decisión, estimar beneficios totales, comparar costos con beneficios  Preguntas: ¿los mercados están segmentados de manera eficaz?, ¿la empresa está bien posicionada entre los competidores?, ¿la participación en el mercado de la empresa ha aumentado?, ¿los canales de distribución actuales son confiables y eficientes en costos?, ¿la empresa posee una organización de ventas eficaz?, ¿la empresa realiza investigaciones de mercado?, ¿la calidad de los productos y el servicio al cliente son buenos?, ¿los precios de los P/S de la empresa se han establecido de manera adecuada?, ¿la empresa cuenta con una estrategia de promoción y publicidad eficaz?, ¿son suficientes la mercadotecnia, la planeación y la elaboración de presupuestos?, ¿los gerentes de mercadotecnia de la empresa tienen la experiencia y la capacitación adecuadas? 

Finanzas y contabilidad La condición financiera se considera la mejor medida de posición competitiva de empresa y atracción principal para los inversionistas.  Las funciones de la contabilidad financiera comprenden: o Decisión de inversión: elaboración de un presupuesto de capital: distribución y redistribución del capital y de los recursos en proyectos, productos y divisiones de empresa o Decisión de financiamiento: determina la mejor estructura del capital e incluye análisis para obtener capital o Decisión de dividendos: implica porcentaje de ganancias pagadas a accionista, estabilidad de los dividendos, readquisición y emisión de acciones, determinación de cantidad de fondos retenidos en comparación con la cantidad pagada  Tipos de razones financieras: o De liquidez: miden capacidad para cumplir con obligación que se aproximan a vencimiento en el corto plazo o De apalancamiento o endeudamiento: determina el grado en que una empresa ha sigo financiada por medio de deuda o De actividad: miden el grado de eficiencia de la empresa en la utilización de sus recursos o De rentabilidad: determinan la eficiencia general según muestran los rendimientos generados en las ventas y la inversión o De crecimiento: miden la habilidad de la empresa para mantener su posición económica en el crecimiento de la economía y la industria  Preguntas: ¿Dónde la empresa es fuerte o débil en el aspecto financiero, de acuerdo con los análisis de razones financieras?, ¿la empresa tiene la posibilidad de obtener el capital que requiere a corto plazo?, ¿la empresa tiene la posibilidad de obtener el capital que requiere a largo plazo a través del endeudamiento o de valores?, ¿la empresa posee suficiente capital de trabajo?, ¿los procedimientos de elaboración de presupuestos de capital so eficaces?, ¿las políticas de reparto de utilidades son razonables? 

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Producción y operaciones Su función consiste en todas las actividades que transforman insumos en P/S Las funciones son o Proceso: diseño de sistema de producción, selección de tecnología, distribución y ubicación de las instalaciones, análisis del flujo del proceso, equilibrio de la línea, control de procesos, análisis de transportación o Capacidad: rendimiento óptimo de la empresa, pronóstico, planeación de las instalaciones, planeación agregada, programación, planeación de la capacidad, análisis de líneas o Inventario: nivel de materias primas, procesos de trabajo, productos terminados

o Fuerza laboral: empleados capacitados, no capacitados, administrativos y de la gerencia, diseño, medición, enriquecimiento, normas de trabajo y técnicas de motivación o Calidad: control de calidad, diseño del muestreo, evaluación, garantía de calidad, control de costos  Preguntas: ¿los proveedores de materias primas, refacciones y partes del proceso de montaje son confiables y razonables?, ¿las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas están en buenas condiciones?, ¿las políticas y procedimientos del control de inventarios son eficaces?, ¿las políticas y procedimientos del control de calidad son eficaces? ¿las instalaciones, los recursos y los mercados están ubicados en forma estratégica?, ¿la empresa posee capacidades tecnológicas? Investigación y desarrollo Da apoyo a los negocios existentes, ayuda a lanzar nuevos negocios, desarrolla nuevos productos, desarrolla nuevos productos, mejora la calidad de los productos, aumenta la eficiencia de la manufactura, profundiza o amplia las capacidades tecnológicas de una empresa  Métodos para determinar la distribución de los recursos: financiar propuestas de proyectos, usar método de porcentaje de ventas, realizar un presupuesto de con la misma cantidad de dinero que los competidores invierten, decidir cuantos productos nuevos y exitosos se requieren y realizar una investigación para calcular la inversión requerida 

Sistemas de información de la gerencia Propósito: mejorar el rendimiento de una empresa al incrementar la calidad de las decisiones, recaba, almacena, sintetiza y presenta la información  Beneficios: mejor comprensión de las funciones de negocios y comunicación, toma de decisiones más informada, mejor análisis de los problemas, control más eficiente  Preguntas: ¿todos los gerentes de la empresa utilizan el sistema de información para la toma de decisiones?, ¿existe un puesto de jefe de información o director de sistemas de información en la empresa?, ¿los datos del sistema de información se utilizan de forma regular?, ¿los gerentes de todas las áreas funcionales contribuyen con entradas para el sistema de información?, ¿existen contraseñas eficaces para ingresar al sistema de información de la empresa?, ¿los estrategas de la empresa están familiarizados con el sistema de información de empresas rivales?, ¿el sistema de información es fácil de utilizar?, ¿los usuarios del sistema de información comprenden las ventajas competitivas que la información proporciona a las empresas?, ¿se ofrecen talleres de capacitación en cómputo a los usuarios del sistema de información?, ¿se llevan a cabo mejoramientos frecuentes del sistema de información de la empresa tanto en contenido como en facilidad de uso?

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La matriz de evaluación del factor interno Resume y evalúa las fortalezas y debilidades principales en las áreas funcionales de una empresa, proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas  Pasos: enumerar los factores internos claves identificados, asigne un valor entre 0 y 1 según importancia, asignar una calificación de 1 a 4 a cada factor (1 debilidad mayor, 2 debilidad menor, 3 fortaleza menor, 4 fortaleza mayor), multiplicar valor por calificación, sume los valores ponderados para determinar el valor ponderado total de la empresa.  Si el valor obtenido es menor que 2.5, la empresa es débil internamente, mayor a 2.5 indica una empresa sólida internamente.  Ejemplo 

CAPITULO 5: ESTRATEGIAS EN ACCIÓN Objetivos a largo plazo  Representan resultados esperados por aplicar ciertas estrategias, que representan las acciones que se llevaran a cabo para el logro de los objetivos a largo plazo, de 2 a 5 años  Deben ser cuantitativos, cuantificables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerárquicos, limite de tiempo, fáciles de lograr y congruentes  Beneficios: proporcionan dirección, permiten la sinergia, ayudan en la evaluación, establecen prioridades, reducen la incertidumbre, disminuyen al mínimo los conflictos, estimulan el desempeño, ayudan en la distribución de los recursos y en el diseño de trabajos  Tipos de gerencia sin objetivos: o Gerencias por extrapolación: “si no está roto no es necesario arreglarlo” o Gerencias por crisis: forma de reaccionar más que de actuar, permite que acontecimientos dicten las decisiones o Gerencias por ideas subjetivas: “haz lo que quieras como mejor sepas hacerlo” o Gerencia por esperanza: las decisiones se toman con la esperanza de que las predicciones funcionaran y que los buenos tiempos están a la vuelta de la esquina Estrategias de integración  Las estrategias de integración vertical permiten tener control sobre distribuidores, proveedores y competidores  Integración hacia delante: o Implica la obtención de la propiedad o aumento del control sobre distribuidores o vendedores a minoristas o Medio eficaz de implantación es la franquicia porque los costos y las oportunidades se diluyen entre muchos individuos o Indicadores: cuando: los distribuidores son muy costosos, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución, la disponibilidad de distribuidores de calidad esta muy limitada en cuanto a ofrecer una ventaja competitiva, una empresa compite en una industria en crecimiento y se espera que siga creciendo con rapidez, una empresa cuenta con el capital y los recursos humanos necesarios para dirigir la nueva empresa de distribución de sus productos, las ventajas de una producción estable son altas, los distribuidores o vendedores a minoristas poseen altos márgenes de rendimiento  Integración hacia atrás o Es una estrategia que busca la obtención de la propiedad o aumento del control sobre los proveedores de una empresa o Indicadores: cuando: los proveedores son muy costosos, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa, el número de proveedores es escaso y el de competidores es grande, una empresa compite en una industria que crece con rapidez, una empresa cuenta con el capital y los recursos humanos necesarios para dirigir la nueva empresa proveedora, el mantener precios estables proporciona ventajas muy importantes, las provisiones actuales obtienen márgenes de rendimiento elevado, una empresa necesita adquirir un recurso indispensable con rapidez  Integración horizontal o Es una estrategia que busca la obtención de la propiedad o aumento del control sobre los competidores de una empresa o Fusiones, adquisiciones y toma de control entre competidores permiten el incremento de las economías de escala y el mejoramiento de la transferencia de recursos y capacidades o Indicadores: cuando: una empresa adquiere características de monopolio, una empresa compite en una industria en crecimiento, una empresa cuenta con el capital y los recursos humanos necesarios para dirigir con éxito una empresa más grande, los competidores titubean debido a la falta de habilidad de la gerencia o a la necesidad de recursos particulares que una empresa posee Estrategias intensivas  Exigen la realización de esfuerzos intensivos para mejorar la posición competitiva de una empresa en relación con los productos existentes  Penetración en el mercado o Intenta aumentar la participación de los P/S presentes en los mercados actuales a través de mayores esfuerzos de mercadotecnia o Incluye aumento en el número de vendedores, incremento en los gastos de publicidad, oferta de artículos de promoción de ventas en forma extensa y aumento en los esfuerzos publicitarios

Indicadores: cuando: los mercados presentes no están muy saturados con un P/S, la tasa de uso de los clientes actuales se podría incrementar, la participación en el mercado de los competidores principales ha disminuido y las ventas totales de la industria han aumentado, la correlación entre las ventas y los gastos de mercadotecnia ha sido alta, el incremento en las economías de escala ofrece mayores ventajas competitivas Desarrollo de mercados o Implica la introducción de los P/S presentes en nuevas áreas geográficas o Indicadores: cuando: existen nuevos canales de distribución disponibles, confiables, baratos y de buena calidad, una empresa tiene mucho éxito en lo que realiza, existen nuevos mercados inexplorados o poco saturados, una empresa cuenta con el capital y el recurso humano para dirigir operaciones de mayor expansión, una empresa posee exceso de capacidad de producción, la industria básica de una empresa adquiere alcance global Desarrollo de productos o Estrategia que intenta aumentar las ventas por medio de l mejoramiento de los P/S actuales, el desarrollo de productos implica altos costos en I y D o Indicadores: cuando: una empresa cuenta con productos exitosos que están en la etapa de madurez (atraer clientes satisfechos que prueben nuevos productos), una empresa compite en una industria que se caracteriza por avances tecnológicos rápidos, competidores importantes ofrecen productos de mejor calidad a precios similares, una empresa compite en una industria de crecimiento rápido, una empresa posee capacidades de I y D o

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Estrategias de diversificación  Las empresas encuentran mayor dificultad para manejar diversas actividades de negocios  Diversificación concéntrica o Adición de nuevos P/S pero relacionados o Indicadores: cuando: una empresa compite en una industria sin crecimiento o de lento crecimiento, la adición de productos nuevos pero relacionados mejoraría las ventas de los productos y se ofrecen a precios muy competitivos, los productos nuevos pero relacionados tengan niveles de ventas de temporada que sirvan de contrapeso a los picos y valles existentes, los productos se encuentren en la etapa de declinación del ciclo de vida, empresa posee grupo de gerentes sólido  Diversificación horizontal o Adición de nuevos P/S pero no relacionados para clientes actuales o Indicadores: cuando: los ingresos derivados de los P/S de una empresa aumenten en forma significativa, por la adición de nuevos P/S no relacionados, una empresa compite en una industria muy competitiva o sin crecimiento (según rendimiento y margen de utilidades industriales), los canales de distribución de una empresa se pueden utilizar para vender nuevos productos a los clientes actuales, los nuevos productos tienen patrones de venta contrarios a los ciclos de ventas de los productos actuales  Diversificación de conglomerados o Adición de nuevos P/S pero no relacionados para clientes nuevos o Indicadores: cuando: la industria básica experimenta una declinación en las ventas y utilidades anuales, una empresa posee el capital y el talento de dirección necesarios para competir con éxito en nueva industria, una empresa tiene la oportunidad de adquirir una empresa no relacionada que sea una oportunidad de inversión atractiva, existe sinergia entre la empresa adquirida y la empresa compradora, los mercados existentes para productos actuales están saturados, la acción antimonopolio amenaza a una empresa concentrada por tradición en una sola industria Estrategias defensivas  Recorte de gastos o Una empresa se reagrupa por medio de la reducción de costos y activos para revertir la disminución de las ventas y utilidades, diseñado para fortalecer la capacidad distintiva básica de la empresa. o Indicadores: cuando: una empresa posee capacidad distintiva definida pero no ha logrado objetivos y metas, una empresa es uno de los competidores débiles de la industria, una empresa esta plegada de ineficiencias, escasa rentabilidad, escasa moral de los empleados y presiones de los accionistas, una empresa ha fracasado en aprovechar las oportunidades externas, reducir al mínimo las amenazas externas, explotar fortalezas internas y superar debilidades internas, una empresa ha crecido tanto y tan rápido que se requiere de una reorganización.  Enajenación o Ventas de una división o parte de una empresa, se realiza para obtener capital para realizar mayores adquisiciones o inversiones estratégicas

Indicadores: cuando: una empresa ha seguido una estrategia de recorte de gastos y no ha logrado los mejoramientos necesarios, una división requiere mayores recursos para ser competitiva que los recursos que la empresa le puede proporcionar, una división es responsable del escaso rendimiento general de una empresa, una división no readapta al resto de la empresa, se necesita con rapidez una gran cantidad de efectivo y no es posible obtenerlo de manera razonable, la acción antimonopolio gubernamental amenaza a una empresa Liquidación o Venta en partes de todos los activos de una empresa por su valor tangible, es un reconocimiento de derrota o Indicadores: cuando: una empresa ha seguido tanto una estrategia de recorte de gastos como de enajenación y no han sido exitosas, única alternativa de una empresa es la bancarrota, los accionistas de la empresa tienen la oportunidad de reducir al mínimo sus pérdidas por medio de la venta de los activos de la empresa o

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Estrategias genéricas de Michael Porter  Estrategias de liderazgo en costos o Estrategias de integración hacia delante, hacia atrás y horizontales o Fabricación de productos estandarizados a un costo por unidad muy bajo para consumidores sensibles al precio o Aplica cuando: muchos compradores sensibles al precio, existen pocas maneras de lograr la diferenciación de productos, hay muchos compradores con poder de negociación significativo, o “Mantener precios más bajos que los competidores y así ganar participación en el mercado y ventas”  Estrategias de diferenciación o Elaborar P/S considerados únicos en la industria y dirigidos a consumidores poco sensibles al precio o Mayor flexibilidad y compatibilidad de los productos, menores costos, mejor servicio, menor mantenimiento, mayor conveniencia, disponibilidad de refacciones, diseño de ingeniería, funcionamiento del producto, vida útil, facilidad de uso o Se aplica después de un estudio de las necesidades y preferencias de los consumidores o Riesgos: clientes podrían no valorar el producto exclusivo para justificar precio elevado, competidores podrían desarrollar formas de copiar las características de diferenciación con rapidez  Estrategias de enfoque o Penetración en el mercado, desarrollo del mercado o Elaborar P/S que satisfagan las necesidades de grupos pequeños de consumidores o Exitosa si un segmento de la industria no tiene un tamaño suficiente, posea buen potencial de crecimiento, no sea vital para el éxito de otros competidores o Consumidores con preferencia o necesidades distintivas, las empresas rivales no intentan especializarse en el mismo segmento de mercado o Riesgos: muchos competidores reconozcan la estrategia de enfoque exitosa y la quieran imitar, las preferencias de los consumidores se desvíen de las características del producto Medios para llevar a cabo las estrategias  Alianzas estratégicas y asociaciones o Alianza estratégica es una estrategia popular que ocurre cuando 2 o más empresas integran una asociación o consorcio temporal con el propósito de aprovechar alguna oportunidad o Otro tipos: sociedades de I y D, acuerdos de distribución cruzada, contratos de concesiones cruzadas, acuerdos de manufactura cruzada, consorcios de oferta conjunta o Problemas que ocasionan el fracaso: gerentes deben colaborar en la operación de la empresa no participan en la formación ni en el desarrollo, alianza beneficia a empresas pero no a los clientes (servicio deficiente), alianza no apoyada por ambos socios, o Indicadores: cuando: una empresa de empresa de propiedad privada establece alianza con una empresa de propiedad publica, un empresa doméstica establece alianza con una empresa extranjera, las capacidades distintivas de 2 o más empresas se complementan entre si, un proyecto es rentable, pero requiere recursos excesivos y muchos riesgos, 2 o más empresas pequeñas no pueden competir con una grande, existe necesidad de introducir una nueva tecnología Fusiones y adquisiciones  Adquisición: una empresa grande compra una empresa más pequeña o viceversa  Fusión: 2 empresas del mismo tamaño se unen para formar otra empresa, por: eliminación de regulaciones, cambio tecnológico, exceso de capacidad, incapacidad para aumentar las utilidades a través del incremento de precios, mercado de valores, necesidad de obtener economías de escala

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Motivación: mejorar utilización de la capacidad, utilizar mejor la fuerza de ventas, reducir personal de la gerencia, obtener economías de escala, disminuir las tendencias de temporada en ventas, lograr acceso a nuevos proveedores, distribuidores, clientes, productos y acreedores, obtener nueva tecnología, reducir obligaciones fiscales Readquisición por efecto de apalancamiento: los accionistas de una corporación son adquiridos por la gerencia de la empresa y otros inversionistas privados usando fondos solicitados en préstamo

LA RED DE ESLABONAMIENTO ESTRATÉGICO, LA MATRIZ DE RELACIONES Y LOS ACTORES CLAVE DEFINICIONES PRINCIPALES Los actores  Identificar actores que quieren y pueden influir en el grado de éxito con el que la organización atiende un asunto dado. o El grado en que un actor quiere influir en un asunto depende del grado en el cual dicho asunto afecte sus intereses (centralidad del asunto) o El grado en que un actor puede influir en él, depende de los recursos de que dispone para ello y de la forma en que los use.  Los actores pueden agrupares en categorías según los tipos de funciones principales desempeñadas: fuentes de recursos operativos, fuentes de recursos de apoyo, distribuidores o intermediarios, clientes o beneficiarios, competidores y el gobierno y los entes reguladores. Los recursos operativos1  Recursos operativos: aquellos sin los cuales la organización no puede llevar a cabo sus actividades: materias primas, financiamiento, planta física, personal operativo, etc.  Recursos de apoyo: aquellos sin los cuales la organización, a pesar de estar en capacidad de efectuar sus actividades, no es capaz de llevarlas a cabo a niveles adecuados de eficacia Distribuidores o intermediarios  Aquellos a través de los cuales se hace la entrega a los clientes o beneficiarios de los bienes o servicios que produce la organización. Las relaciones  De posición o Centrales: aquellas relaciones entre la organización y los otros actores o Laterales: aquellas relaciones entre los otros actores sin involucrar a la organización.  Forma de percibir las relaciones o Antagónica: relación percibida como un juego de suma negativa en que ambos jugadores pierden o Competitiva: relación percibida como un juego de suma cero, en el cual sólo es posible ganar en la medida en que la otra parte pierde o Cooperativa: relación es percibida como un juego de suma positiva, en la cual es viable obtener un resultado en el cual ambas partes ganen  Poder o influencia relativa o Dominio: comportamiento de una de las partes es muy influenciado por el de la otra, pero no viceversa. o Interdependencia: comportamiento de una de las partes es influenciado por el de la otra y viceversa. o Independencia: comportamiento de cada una de las partes no es influenciado o lo es muy poco por el de la otra. Los canales de información  Canales de información públicos o privados:  Restringidos: información está disponible sólo para cierto grupo específico de actores  Accesibles: información está disponible para cualquier actor interesado en incurrir en los costos de obtener la información respectiva. La red de eslabonamiento estratégico  Conjunto formado por actores, relaciones y canales de información  Red: para usar la analogía gráfica de una serie de elementos que están entrelazados entre sí

1 Diferencia: para que una organización opere se necesitan solamente los primeros, mientras que para que opere con éxito sostenido se requiere también de los segundos.

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Eslabonamiento: indica la función de ligar o eslabonar los componentes de la red con la empresa, es de orden estratégico: permite examinar y decidir acerca de la naturaleza de los principales vínculos y alianzas de la empresa en su entorno,

PERSPECTIVA DE LA RED Red de relaciones

Tipos de relaciones de una empresa:  Relaciones con los abastecedores de recursos operativos,  Relaciones con las fuentes de recursos de apoyo  Relaciones con los canales de comercialización  Relaciones con los clientes

Red de canales de información

Para ser exitosa la empresa debe mantenerse informada acerca de: 1. Las decisiones del gobierno y de los entes reguladores 2. El comportamiento de sus competidores 3. Los hábitos, actitudes y preferencias de los consumidores 4. La evolución de la actividad económica general Red de eslabonamiento

Consideraciones:

Estructura: se pueden identificar o Empresa o Actores: aquellas entidades que hacen parte de la red, están formados por 6 grupos: clientes, proveedores de recursos operativos y de apoyo, canales de comercialización, competidores y el gobierno o Relaciones: unen a la empresa con algunos de los actores en cuestión o Canales de información: permiten a la empresa enterarse de lo que está sucediendo en su entorno y comunicarse con los actores, pueden separarse en 4 áreas: regulaciones gubernamentales, acciones de la competencia, hábitos y preferencias de los consumidores, y la disponibilidad y la distribución de recursos entre consumidores y sociedad.  Formación y desarrollo: identificación de fuentes de recursos de operación y de apoyo y establecimiento de relaciones con algunas fuentes, identificación y selección del segmento (s) de consumidores que espera atender y de los intermediarios que utilizará para atenderlos y formación de un sistema de información ambiental, requieren inversión sostenida de recursos y esfuerzo durante periodos prolongados de tiempo y representa una alta inversión real y alto costo de oportunidad.  Papel en el éxito de la empresa: si logra desarrollar relaciones estables y mutuamente beneficiosas con los actores claves de la red, y un sistema de información acerca del entorno en que opera.  Ajuste de la red: en la medida en que ocurran cambios ambientales de importancia, la empresa se podrá ver obligada a hacer ajustes, Este enfoque de la red de eslabonamiento puede implicarse, a decisiones de cambios en la estrategia de la empresa que implique: ajustes en sus relaciones con actores claves, expansión del conjunto de actores claves, ampliación o reducción del ámbito geográfico o del tipo de productos o servicios de la empresa, decisiones de integración vertical u horizontal, decisiones de fusión de la empresa con otras. 

LA RED PARA UNA ORGANIZACIÓN EN GENERAL Red de eslabonamiento de una organización

EL ANÁLISIS DE LA RED  Debe incluir: o Diagnóstico de las relaciones claves: identificar cuales relaciones son críticas para el éxito de la empresa para elaborar y llevar a cabo el plan de ajuste de la red de relaciones. o Diagnóstico de los canales de información: garantizar que el sistema de información ambiental de la organización se mantiene actualizado y vigente o Plan de ajuste y refuerzo de las relaciones o Plan de ajuste y refuerzo de los canales LA MATRIZ DE RELACIONES Construcción de la matriz 1. Identificación de actores principales en el entorno 2. Forma en que es percibida la relación: cooperativa, competitiva o antagónica 3. Naturaleza de la relación de dependencia: dominante, interdependiente, independiente. 4. Función principal del actor: fuente de recursos operativos de apoyo, intermediario, cliente o beneficiario. Si la función del actor no puede ser clasificada en esas categorías eso indica que su función no es relevante para el análisis y debe ser descartado. 5. Lo que el actor entrega en el intercambio: detallar todo lo que el actor provee a la organización en el intercambio que existe entre 6. Lo que el actor recibe del intercambio: detallar todo lo que el actor recibe

7. El nivel de estabilidad de la relación: es muy subjetiva, es necesario establecer el grado en el cual se considera estable la relación con cada actor. 8. El periodo de tiempo necesario para lograr una relación estable: estimación del tiempo para alcanzar la estabilidad es necesaria y a veces subjetiva. 9. El grado en el cual es clave la función del actor para operar: hasta qué punto la organización continuar operando sin contar con la función que el actor desempeña 10. El grado en el cual la función del actor es continua: permite establecer entre funciones claves, cuáles son de manera permanente y cuales no. 11. La existencia de sustitutos para esa función examinar si existen sustitutos actuales o potenciales para las funciones desempeñadas por el actor 12. Se coloca información en esta matriz: Actor Info 1

Actor 1

Actor 2

Actor 3

Actor …

Info 2 Info …

ANÁLISIS DE LA MATRIZ DE RELACIONES  Puede notarse el ambiente en el que se desenvuelve el actor principal y que está caracterizado por… ANÁLISIS DE LOS ACTORES CLAVES  Pueden examinar criterios adicionales que influyen en la forma en que la organización maneja el asunto con cada actor: las posturas, los intereses y los recursos que podría usar cada actor para defender tales intereses en el asunto en mención y la centralidad del asunto a los intereses claves de cada actor, los aliados potenciales y sus recursos, la mejor opción que tiene cada parte, si no hay acuerdo.  Los análisis de la matriz de relaciones y de los actores clave permiten establecer las conclusiones con relación al problema que enfrenta en sus relaciones LA RED EN ORGANIZACIONES COMPLEJOS  Red de eslabonamiento puede ampliarse y referirse a un sistema de redes internas y externas: cada unidad organizativa puede percibirse dentro de un entorno ambiental y/o organizacional, con el cual debe establecer relaciones estables y beneficiosas y desarrollar y mantener canales de información actualizados para poder ejecutar con éxito sus funciones.  A medida que una organización crece en tamaño y en complejidad se presentan las siguientes tendencias: o Aumenta el número y la diversidad de las unidades organizativas que componen la organización: necesidad de análisis del sistema de redes. o Aparecen unidades organizativas con funciones internas (mantener servicios internos, cohesión, normas y estándares y otras con funciones externas (captar los cambios que ocurren en el entorno e influir en el medio ambiente). El grado en el que influye en las decisiones claves, determina el grado en el que se es sensible a cambios en el entorno y a cambios en su clima interno. o Aparecen intereses y conflictos agudos, y legítimos, entre unidades organizativas: ayuda a establecer el grado de consistencia dentro de la diversidad de perspectivas, la estabilidad de las relaciones entre las unidades, la apertura y complementariedad de los canales de información y el grado en el cual la dinámica de la red refuerza o no el logro de los objetivos de la organización. LA RED EN ORGANIZACIONES PEQUEÑAS  Las organizaciones pequeñas y sencillas enfrentan problemas de operaciones y de recursos que tienden a producir una debilidad estructural en su red. Esta debilidad estructural está definida por las siguientes características: o Pocas o ninguna opción de sustitución de actores claves o Relaciones de dependencia donde la organización es dominada en sus relaciones con los actores. Es probable que los proveedores de recursos claves, o Severas limitaciones de información para operar con éxito: falta de acceso a canales de información tecnológica, de regulaciones gubernamentales, de mercado, de hábitos y preferencias de los consumidores o de los beneficiarios, de tendencias políticas o económicas. o Bajo nivel de estatus socioeconómico para la organización y para sus miembros y líderes, que tiende a debilitar la posición de la organización en sus relaciones de intercambio con actores claves.

AUTOSUFICIENCIA Y AUTONOMÍA EN LA RED El examen de la red de eslabonamiento tendría como propósito determinar el grado de autonomía que tiene la organización con respecto al entorno, con el objetivo de maximizar la capacidad de la organización de operar para elevar el grado de autonomía:  La autosuficiencia: la organización trata de incorporar dentro de sus actividades una parte cada vez mayor de los factores de éxito, tiende a lograrse minimizando la importancia del entorno en el éxito de la organización; para su implementación exitosa requiere una cantidad de recursos con relación a la tarea, con el fin de llevar a cabo con éxito la sustitución de actores externos claves por unidades organizativas propias.  El reforzamiento de la red: se trata de ampliar las opciones reales para cada una de las funciones claves que la organización no efectúa bajo su responsabilidad, de mejorar las relaciones existentes con los actores claves, de reducir las relaciones de dependencia desfavorables que pudiesen existir para la organización y de mejorar la calidad de los canales de información, Esto mantiene la importancia relativa del entorno en el éxito de la organización y puede requerir una cantidad de recursos menor a la requerida CAPÍTULO 3: LA EVALUACIÓN EXTERNA La naturaleza de la auditoria externa  Propósito de auditoria externas es crear una lista de oportunidades que podrían beneficiar a una empresa y de las amenazas que deben evitarse  Empresas deben responder ofensiva y defensivamente, por medio de la formulación de estrategias que aprovechen las oportunidades o reduzca el impacto de las amenazas  Fuerzas externas claves: se dividen en o Económicas o Políticas, gubernamentales y o Sociales, culturales, demográficas legales o Tecnológicas y ambientales o Competitiva  Debe incluir a gerentes y empleados  Para realizar la auditoria 1. La empresa debe recabar información acerca de tendencias económicas, sociales, culturales, demográficas, ambientales, políticas, gubernamentales, legales y tecnológicas que permitan inferir competitividades 2. asimilar y evaluar la información  Factores externos clave deben ser importantes para lograr objetivos a largo plazo y anuales, medibles, aplicables a empresas competidoras, jerárquicos (unos guardan relación con la empresa en general, otros con las áreas funcionales)  Distribuir lista con factores más importantes, oportunidades y amenazas o o Fuerzas económicas  Cambio a una economía de servicio en EU  Cambio en la demanda de P/S  Condiciones económicas de los países extranjeros  Déficit de presupuesto gubernamental federal  Diferencias de ingreso por región y grupos de consumidores  Disponibilidad de crédito  Exportación de mano de obra y capital desde EU  Factores de importación y exportación  Fluctuación de precios  Nivel de ingreso disponible y de productividad de los trabajadores  Patrones de consumo  Políticas integrales en países menos desarrollados y fiscales y monetarias  Políticas de la Comunidad Económica Europea y de la Organización de Países Exportadores de Petróleo  Tasa de inflación, de interés, de mercado de dinero, y fiscales  Tendencia de las personas a gastar, del producto interno bruto (PIB), del desempleo, de los mercados de valores  Valor del dólar en los mercados mundiales o o Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales  Definen la forma de vida, de trabajo, de producción y de consumo

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Crea un nuevo tipo de consumidor y la necesidad de nuevos P/S y estrategias Tendencia hacia el envejecimiento de la población Mayor amenaza: degradación del medio ambiente Actitud hacia: el ahorro, el gobierno, el servicio al cliente, el trabajo, la autoridad, la inversión, la jubilación, la recreación, las carreras, los extranjeros, los negocios y los productos de calidad Cambios: de población por ciudad, condado, estado, región y país y según raza, edad, sexo y nivel de riqueza; regionales en gustos y preferencias Confianza en el gobierno Congestión del tráfico Conservación de la energía Contaminación del agua y el aire y su control, daño de la capa de ozono, especies en peligro de extinción Equidad racial Estilos de vida, hábitos de compra Ingreso disponible promedio y per capita Manejo de desechos, medio ambiente del centro de las ciudades, reciclaje Nivel promedio de educación Número de: defunciones, divorcios, graduados de preparatoria y universidad por área geográfica, grupos de interés especial, iglesias, matrimonios, miembros de iglesias, mujeres y trabajadores de minorías y nacimientos Papeles sexuales Problemas éticos Programas de seguridad social y sociales Promedio de esperanza de vida Regulación gubernamental, responsabilidad social Tasas de natalidad, inmigración y emigración Uso de medidas de control natal Valor otorgado al tiempo libre Ubicación de empresas de ventas a minoristas, de manufactura y de servicio o o Fuerzas políticas, gubernamentales y legales Los gobiernos, son los principales liberalizadores, reguladores, subsidiarios, patrones y clientes de las empresas Representan oportunidades y amenazas El aumento de la dependencia global entre economías, los mercados, los gobiernos y empresas obliga a considerar el impacto posible sobre la formulación e implantación de estrategias competitivas Actividades de cabildeo Cambios en: política fiscal y monetaria, leyes de patentes y fiscales Comités de acción política Condiciones políticas en países extranjeros Elecciones Impuestos especiales Legislación antimonopolio, para el empleo equitativo, de protección ambiental, especiales Mercados mundiales de petróleo, moneda corriente y mano de obra Nivel de gastos para la defensa y de subsidios gubernamentales Número de patentes Número, gravedad y ubicación de protestas contra el gobierno Regulaciones sobre exportaciones e importaciones y sobre regulaciones gubernamentales Relaciones entre África y EU, China y EU, Europa y EU, Rusia y EU Tamaño de presupuestos gubernamentales Tasas de participación Ubicación y severidad de actividades terroristas o o Fuerzas tecnológicas Internet cambia la naturaleza de las oportunidades y amenazas, alteran los ciclos de vida de los productos, aumentan la velocidad de distribución, crea nuevos P/S, elimina obstáculos en mercados geográficos tradicionales, modifica el equilibrio entre estandarización y flexibilidad de la producción.

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Los avances tecnológicos generan nuevas ventajas competitivas más eficaces que las actuales, reducen o eliminan las barreras de costos entre empresas, crean procesos de producción más cortos, producen escasez de habilidades técnicas, modifican los valores y las expectativas del RH y de los clientes. o o Fuerzas competitivas Identificar a las empresas rivales y determinar sus fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias Características de las empresas más competitivas de EU: (1) participación en el mercado, (2)comprender y recordar cual es el negocio, (3) siempre mejorar, (4) innovar o desaparecer, (5) adquisiciones son fundamentales para crecer, (6) las personas hacen la diferencia, (7) no hay sustituto para la calidad y no hay mayor amenaza que no ser competitivo en costos Inteligencia competitiva: proceso sistemático y ético para recabar y analizar información sobre las actividades y tendencias generales de negocios de la competencia con el propósito de lograr los objetivos propios de la empresa Programa de Inteligencia Competitiva (IC) necesaria para la empresa consta de tres tareas básicas: o Permitir la comprensión general de una industria y sus competidores o Identificar áreas donde los competidores son vulnerables y evaluar el impacto que las acciones estratégicas podrían producir en los competidores o Identificar las acciones potenciales que un competidor podría llevar a cabo y en que perjudicarían a la posición de una empresa en el mercado Preguntas a considerar: o ¿Cuáles son las fortalezas de los competidores principales? o ¿Cuáles son las debilidades de los principales competidores? o ¿Cuáles son los objetivos y las estrategias de los competidores principales? o ¿Cómo responden los principales competidores a las tendencias económicas, sociales, culturales, demográficas, ambientales, políticas, gubernamentales, legales, tecnológicas, y competitivas actuales que afectan la industria? o ¿Qué tan vulnerables son los competidores principales a las alternativas estratégicas de nuestra empresa? o ¿Qué tan vulnerables son nuestras estrategias al contraataque exitoso de nuestros competidores principales? o ¿Cómo están posicionados nuestros P/S en relación con los competidores principales? o ¿En que medidas ingresan nuevas empresas y salen viejas empresas de esta industria? o ¿Qué factores clave han contribuido a nuestra posición competitiva actual en esta industria? o ¿Cómo han cambiado las posiciones de ventas y utilidades de los competidores principales? o ¿Cuál es la naturaleza de las relaciones entre proveedores y distribuidores en esta industria? o ¿Hasta que grado podrían los P/S sustitutos constituir una amenaza para los competidores en esta industria? o o Análisis competitivo: el modelo de las 5 fuerzas de Porter La naturaleza de la competitividad en una industria es vista como el conjunto de 5 fuerzas: rivalidad entre empresas competidoras, entrada potencial de nuevos competidores, desarrollo potencial de productos sustitutos, poder de negociación de los proveedores, poder de negociación de los consumidores Rivalidad entre empresas competidoras: más poderosa, las estrategias de una empresa tienen éxito en la medida en que proporcionen ventaja competitivas sobre las otras empresas, rivalidad aumenta con el aumento del número de competidores, competidores similares en tamaño y capacidad, disminuye demanda de productos y la reducción de precios se vuelve común, cambio de marca por parte de los consumidores, barreras para salir del mercado son altas, producto perecedero, rivalidad aumenta y utilidades declinan Entrada potencial de nuevos competidores: intensidad de competencia aumenta Desarrollo potencial de productos sustitutos: las empresas compiten de cerca con los fabricantes de productos sustitutos de otras industrias, la presencia de productos sustitutos coloca un tope en el precio que se cobra antes de que los consumidores cambien al producto sustituto. Poder de negociación de los proveedores: afecta cuando hay algunas materias primas sustitutas adecuadas, el costo de cambiar las materias primas es demasiado alto

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Poder de negociación de los consumidores: es alto cuando los clientes están concentrados en un lugar, son muchos o compran por volumen, los productos que adquieren son estándar o poco diferenciados; se negocia precio de venta, cobertura de la garantía y paquete adicionales

o o o El reto global Reto: como lograr y mantener exportaciones con otros países y como defender los mercados domésticos de los productos importados Globalización: proceso de integración mundial de las actividades de formulación, implantación y evaluación de la estrategia Las decisiones estratégicas se toman basadas en el impacto que tiene en la rentabilidad global de la empresa Estrategia global: intenta satisfacer las necesidades de los clientes alrededor del mundo, ofreciendo más valor al menor costo; diseña, fabrica y comercializa productos considerando las necesidades globales Globalización ocurre por: *patrones de consumo similares, *compradores y vendedores globales, *comercio electrónico, *transferencia instantánea de dinero e información En China, las empresas no inician operaciones pues: -infraestructura deficiente, -indiferencia hacia el medio ambiente, -ausencia de sistema legal, libertad de prensa, de opinión y religiosa, -corrupción, -violaciones a los derechos humanos, -poco respeto a patentes, derechos de reproducción, marcas y logotipos, a contratos legales, -falsificación, fraude y piratería de productos, -principios de contabilidad no aceptados de manera general o o Análisis de la industria: la matriz de evaluación del factor externo (EFE) Permite resumir y evaluar las información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva Pasos: o Listar factores externos identificados en la auditoria: incluir entre 10 y 20 factores, oportunidades y amenazas o Asignar un valor entre 0 y 1: indican importancia relativa del factor para obtener éxito (oportunidades más alto que amenazas) o Asignar clasificación de 1 a 4: 4 R/ excelente, 3 R/ arriba del promedio, 2 R/ nivel promedio, 1 R/ deficiente o Multiplicar el valor y la clasificación para determinar el valor ponderado o Sumar los valores ponderados para determinar el valor ponderado de la empresa Valor máximo obtenido en la matriz 4 empresa en capacidad de responder a oportunidades y amenazas; 1 indica que la empresa no aprovecha las oportunidades ni evitan las amenazas Ejemplo

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o

Factores externos claves

Valor

Oportunidades Los mercados globales están prácticamente sin explotar por los mercados del tabaco de precios bajos Incremento de la demanda causada por la prohibición de fumar en publico Crecimiento astronómico de la publicidad por Internet Pinkerton es líder en el mercado de tabaco de precios bajos Más presiones sociales para dejar de fumar, dirigiendo a los usuarios a cambiar a productos alternativos

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Clasificación

Valor ponderado

0.15

1

0.15

0.05

3

0.15

0.05

1

0.05

0.15

4

0.6

0.1

3

0.3

Amenazas Legislación en contra de la industria del tabaco 0.1 Limites de producción en el tabaco aumenta la 0.05 competencia por la producción El mercado del tabaco sin humo se concentra en la 0.05 región del SE de EU La mala publicidad en los medios de comunicación 0.1 patrocinada por la FDA Administración Clinton 0.2 TOTAL 1

2 3 2 2 1 22

o o La matriz del perfil competitivo (MPC) Identifica los principales competidores de una empresa, así como sus fortalezas y debilidades especificas en relación a la posición estratégica de una empresa Diferencias entre EFE y MPC: factores más amplios, no se agrupa la información en oportunidades y amenazas Ejemplo: Factores importantes para el éxito Publicidad Calidad de los productos Competitividad de precios Dirección Posicion financiera Lealtad de los clientes Expansion global Participacion en el mercado

o

Avon L'Oreal Procter and Gamble Valor Clasificación Puntaje Clasificación Puntaje Clasificación Puntaje 0.2 1 0.2 4 0.8 3 0.6 0.1 4 0.4 4 0.4 3 0.3 0.1 3 0.3 3 0.3 4 0.4 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3 0.15 4 0.6 3 0.45 3 0.45 0.1 4 0.4 4 0.4 2 0.2 0.2 4 0.8 2 0.4 2 0.4 0.05 1 0.05 4 0.2 3 0.15 1 3.15 3.25 2.8

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BUILDING YOUR COMPANY’S VISION

Companies that enjoy enduring success have core values and a core purpose that remain fixed while their business strategies and practices endlessly adapt to a changing world Recommend a conceptual framework to define vision, add clarity and rigor to the vague and fuzzy concepts swirling around that trendy term, and give practical guidance for articulating a coherent vision within an organization A well conceived vision consists of 2 major components: o Core ideology: defines what we stand for and why we exist o Envisioned future: what we aspire to become, to achieve, to create, something that will require significant change and progress to attain o Core ideology Defines the enduring character of an organization, a consistent identity that transcends product or market life cycles, technological breakthroughs, management fads and individual leaders. Any effective vision must embody the core ideology of the organization, which in turn consists of 2 distinct parts: o Core values: system of guiding principles and tenets, the essential and enduring tenets of the organization, a small set of timeless guiding principles, requires no external justification, have intrinsic value and importance to those inside the organization o Core purpose: organization’s reason for being, an effective purpose reflects people’s idealistic motivations for doing the company’s work One powerful method for getting at purpose is the five whys: start with the descriptive statement and then ask, why is it important five times o Discovering core ideology The core ideology has to be discovered, it must be authentic, what core values do we truly and passionately hold?, do not confuse values that you think organization ought to have with the authentic core values Be clear that the core ideology is to guide and inspire, not to differentiate

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Needs to be meaningful and inspirational only to people inside the organization, it need to be exciting to outsiders. Don’t confuse core ideology with core ideology statements, a company can have a very strong core ideology without a formal statement Don’t confuse core ideology with the concept of core competence: core competence is a strategic concept that defines the organization’s capabilities whereas the core ideology captures what you stand for and why you exists , core competences should be well aligned with a company’s core ideology and are often rooted in it o Envisioned future Consists in 2 parts: a 10-to-30 year audacious goal plus vivid descriptions of what it will be like to achieve the goal In conveys concreteness (something visible, vivid and real) and involves a time yet unrealized (dreams, hopes and aspirations) Vision-level BHAG(Big, Hairy, Audacious Goals): powerful way to stimulate progress, it is clear and compelling, serves as a unifying focal point of effort, and acts as a catalyst of team spirit, it has a clear finish line, so the organization can know when it has achieved the goal, engages people, is tangible, energizing, highly focused. Vision requires a vision-level BHAG that applies to the entire organization and requires 10-to-30 years of effort to complete o The BHAG must be thought in terms of 4 board categories: target, common-enemy, role-model and internal-transformation Vivid description: vibrant, engaging and specific description of what will be like to achieve the BHAG, passion, emotion and conviction are essential parts A few key points: o Don’t confuse core ideology with envisioned future o Don’t confuse core purpose and BHAG: core purpose is why the organization exists, can’t be completed, a BHAG is a clearly goal, can be reached in 10 to 30 years o To create an envisioned future requires a certain level of unreasonable confidence and commitment o Beware of the We’ve arrived Syndrome, a complacent lethargy that arises once an organization has achieved 1 BHAG and fails to replace it with another o O ¿QUÉ ES MISION? o ¿Qué es misión? En una organización hay 2 razones para hacer algo: razón comercial o estratégica y la moral o basada en valores Elementos: o Propósito: parte más filosófica de la misión, da una explicación del porqué de la existencia de la organización o en beneficio de quien se hace todo el esfuerzo o Estrategia: es la lógica comercial de la empresa, es una dialéctica que enlaza el comportamiento y las decisiones con el propósito, debe determinarse el área de negocios en que se va a competir, señala la ventaja competitiva o la capacidad distintiva, tiene que definir la actividad y el comportamiento o Normas de comportamiento: instrucciones sobre como deberían comportarse los directivos y los empleados, son parte de la forma de hacer negocios de la organización o Valores: convicciones que sostiene el estilo de dirigir la organización, su relación con los empleados y demás participes y su ética. Misión vigorosa o firme: cuando se combinan los 4 factores: que la estrategia y los valores se apoyen y refuercen, que las normas de conducta sean claras, que estén justificadas por valores y estrategias y que las 3 estén ligadas por un propósito que vaya más allá de la satisfacción de los participes o ¿Por qué es importante la misión? Gente más motivada y trabaja más inteligentemente, gente busca un sentido a la vida Ventajas: mejor toma de decisiones, comunicación más fluida, mayor facilidad de delegación, menor necesidad de vigilancia, lealtad y compromiso de directivos y empleados, selección y entrenamiento del personal, mayor confianza y cooperación, mejorar juicios y que estos sean subsecuentes o Como crear un sentido de la misión Tarea intelectual de definir el propósito, desarrollar unos valores y una estrategia que se refuercen mutuamente y precisar las normas de comportamiento Tarea de dirección y difusión que haga que nazca el sentido de misión en la organización

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Reglas: o Se necesitan años, no meses o Se requiere un consenso en el seno de la cúpula de la empresa o La acción es mejor comunicador que las palabras o Es fundamental que se vea a los altos directivos o La continuidad en el mando contribuye a crear un sentido de misión o Las declaraciones de misión deben tener personalidad o Las estrategias y los valores tienen que formularse juntos o La dirección debe concentrarse en el enlace entre el comportamiento y los valores o ¿Cuándo no es apropiada la misión? Cuando la estrategia está cambiando o es muy incierta Cuando no es probable que se mantenga estable la cúpula directiva Cuando hay fuertes diferencias entre los miembros de la cúpula o ¿Qué es la misión en una compañía? Es posible crear un objetivo para una sociedad de actividades diversas, mientras el nivel de diversificación sea pequeño La misión reside en las actividades de la central y las empresas subsidiarias comparten la misión hasta donde se lo imponen los valores y el comportamiento de la central Una compañía puede tener un objetivo común en todo su abanico de empresas, siempre que los valores abrazados por la misión encajen bien con los de las subsidiarias o O MISIÓN Y DECLARACIONES DE MISIÓN o La misión de la empresa, como instrumento estratégico o ¿Qué es la misión de una compañía? Objetivos básicos, características y filosofía que conformarán la estrategia de la firma Ofrece la base para una cultura que orientará la futura actividad de gobierno Declaración de propósito que distingue a una empresa de otras similares e identifica el horizonte de sus operaciones en términos de productos y mercados Describe productos, mercado y tecnología de una manera que refleje los valores y prioridades de los que toman las decisiones estratégicas o Formular la misión Confianza en que el P/S de la empresa puede dar beneficios proporcionados a sus precios Confianza en que el P/S puede satisfacer una necesidad del cliente Confianza en que la tecnología a utilizar dará lugar a un P/S competitivo en calidad y costo Confianza en que la empresa puede hacer algo más que sobrevivir, puede crecer y dar beneficios Confianza en que la filosofía de la dirección dará como resultado una imagen pública favorable y dará compensaciones económicas y psicológicas a los que están dispuesto a invertir su trabajo y dinero o Componentes de la declaración de misión P/S básico Mercado primario Tecnología a utilizar Objetivos de la compañía: o Supervivencia; a menos que una firma pueda sobrevivir, será incapaz de satisfacer los propósitos de los accionistas o Rentabilidad: capacidad de una empresa para satisfacer las principales demandas y deseos de los empleados y los accionistas o Crecimiento: ligado a la supervivencia y la rentabilidad Declaración de filosofía: acompaña a la misión, esencia del concepto propio de la compañía o El enfoque de los partícipes de la responsabilidad de la compañía Internos: individuos que son accionistas o empleados Externos: todos los que no están en el interior pero les afecta la actividad de la empresa Para definir la misión, considerar los siguientes aspectos: o Identificar a los partícipes o Comprender las demandas o Conciliar las demandas y ponerlas por orden de prioridad

Coordinar las demandas con los demás elementos de la misión o o Como definen su misión las empresas o La misión de la empresa: su naturaleza y su propósito Razón de ser de una organización o

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o La bibliografía Componentes: David y Cochram(1987): cliente, P/S, ubicación, tecnología, filosofía, preocupación por la supervivencia, concepto propio e imagen pública Want(1986): propósito(justificación de la existencia), objetivos(cuota de mercado, rentabilidad, estrategia, productividad, incidencia sobre la competencia), identidad corporativa(como quería ser reconocida), política de la compañía(filosofía y estilo de dirigir, estructura de toma de decisiones), valores McGinnis(1981): definición de misión debe incluir: que es y lo que aspira a ser, limitada para eliminar riesgos pero amplia para permitir el crecimiento imaginativo, que hacer para distinguirse de otras, como evaluar actividades actuales y futuras King y Cleland(1979) recomiendan misión escrita para garantizar unidad de propósito, sentar base o norma para asignar recursos, establecer tono o clima en la organización, punto de referencia, facilitar conversión de objetivos, concretar propósitos de la organización

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o ¿Qué componentes se incluyen en la declaración de misión de las empresas? Clientes: ¿quienes son? P/S: ¿cuáles son los principales? Ubicación: ¿donde compite? Tecnología: ¿cuál es la básica? Preocupación por la supervivencia: ¿cuál es el compromiso con los objetivos económicos? Filosofía: ¿cuáles son las convicciones, los valores, aspiraciones y prioridades? Concepto propio: ¿cuáles son los puntos fuertes y las ventajas competitivas? Preocupación por la imagen pública: ¿cuáles son las responsabilidades públicas y que imagen quiere tener? Preocupación por los empleados: ¿cuál es la actitud de la compañía?

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¿Cómo se pueden comparar las declaraciones de misión de una empresa manufacturera y otra de servicios? Servicios: ubicación, tecnología, filosofía, concepto propio Manufactura: ubicación, filosofía, concepto propio

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o ¿Cuál es la naturaleza de una declaración de misión? Reflejan las expectativas del cliente Comprende el pensamiento y la filosofía empresarial Son afirmaciones de actitud y perspectiva más que programas concretos: tener un horizonte amplio permite generar y considerar objetivos y estrategias alternativas, sin forzar la creatividad de la dirección o ¿Por qué hay empresas que no tienen una declaración de misión? Altos directivos pasan casi todo el tiempo administrativos y ejecutivos

o ¿Cuándo tendría que elaborar una empresa una declaración de misión?  En malos tiempos: puede producir resultados que ayudan a invertir la decadencia pero no es lo mejor  Cuando la compañía ha tenido éxito o o Cómo redactar una declaración de propósito o Ventajas: (1) da dirección y definición a la empresa, (2) es foco de actividad y coherencia, (3) pone de relieve las cualidades y características especiales y singulares, (4) da a cada empleado una referencia mayor que el empleo, (5) presenta un desafío, (6) contiene la política, (7) mayor compromiso, entusiasmo y orgullo o ¿Qué es lo que la hace diferente? Describe en que negocio está o quiere estar Expresión de valores y convicciones

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Horizonte de tiempo

6.

o Seis pasos en la redacción Comprobar que la alta dirección se compromete a adoptar una postura Hacer un bosquejo preliminar de los elementos concretos del contenido de la declaración de misión Reunir e interpretar información sobre factores internos importantes de éxito Contemplar el futuro: tendencias y supuestos del mundo que rodea, tendencias o cambios en la rama de la industria, en las necesidades de los clientes, en la competencia, oportunidades de tendencias y cambios. La visión se desarrolla considerando: tendencias y cambios en recursos materiales y financieros, fuerza de trabajo, practicas y valores del futuro Redactar la declaración de propósito: por el presidente, por el equipo de dirección, por equipo designado especialmente, equipos de especialistas, por consultores externos Pedir una segunda opinión

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o Antes de que empiece usted a redactar una declaración de propósito… ¿Ventajas de una declaración de propósito justifican el tiempo y los esfuerzos? ¿Hay algo que decir sobre la misión de la empresa? ¿Hay algo que decir de las prácticas y los valores de dirección? ¿Hay tiempo para preparar la declaración de propósito eficaz? ¿Objetivos al examinar prácticas y relaciones de la dirección? ¿Dispuestos a pedir información de retroalimentación? ¿Dispuestos a adoptar postura ante valores y comprometerse a dar el ejemplo? ¿Propósito genérico para orientar a toda la organización? ¿Hay “campeón” para impulsar la elaboración de una declaración de propósito?

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o Una declaración de propósito ineficaz es Solo de objetivos de ejecución De cultura o de cosas necesarias en relación con los empleados Lista de deseos de la cúpula directiva Algo sin relación con el mercado

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Algo elaborado con el método de abajo a arriba Demasiado genérica y concreta Hecha apresuradamente, de golpe en un único esfuerzo Que no este impulsada por “un campeón”

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  La eficacia de los códigos éticos corporativos Las declaraciones son más eficaces cuando: concretan prioridades, especifican sanciones, consecuencia de valores, bien transmitidos, se perciben con legitimidad que viene de la autoridad

 El concepto de legitimidad Tipos: o Tradicional: procede de la Historia o la costumbre, autoridad heredada o Carismática: basada en la fuerza de la personalidad de un líder y en la identificación de los gobernados con las cualidades exhibidas por el líder o Racional/ Legal: se asienta en reglas razonables o en la legalidad del proceso en el que se dictan las reglas En las organizaciones: la tradicional: el jefe; carismática: basada en le éxito; racional/ legal: obtenido por medio del razonamiento o por la implicación de los subordinados en el proceso de elaborar las reglas 

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El contenido del código Es una enumeración de reglas para guiar los actos presentes y futuros

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¿TIENE USTED UNA BUENA DECLARACION DE MISIÓN?

 El propósito ¿Define la declaración un propósito inspirador que evite el juego de los intereses egoístas de los participes: accionistas, clientes, proveedores y empleados? La declaración, ¿expone a sus participes la responsabilidad de la compañía?  Estrategia Es la razón comercial sobre como la empresa va a lograr su propósito Una buena estrategia consiste en encontrar una forma de llevar la empresa que sea mejor que la de sus competidores más inmediatos, es elegir un mercado atractivo, donde no se fuerce los precios a la baja o insistan en niveles de costos antieconómicos ¿Define la declaración el campo del negocio, explicando porque es atractivo? ¿Describe la declaración, la posición estratégica, que prefiere la compañía, de una forma que ayude a ver la clase de ventaja competitiva que va a buscar?  Los valores Son convicciones de la organización que tiene una base moral, son los pilares de la religión corporativa, difíciles de articular ¿Identifica la declaración los valores que enlazan con el propósito de la organización y que actúan con convicciones de las que los empleados puedan sentirse orgullosos? ¿Están los valores “en resonancia” con la estrategia de la organización y la refuerzan?  Normas de comportamiento La declaración de misión ¿define algunas normas de conducta importantes que puedan servir de cómo referencia de la estrategia y de los valores? ¿Se definen las normas de comportamiento de forma que los empleados sean capaces de juzgar individualmente si han actuado correctamente o no?  El carácter ¿Hace la declaración un retrato de la compañía, captando la cultura de la organización? ¿Es fácil leer la declaración?   CAPÍTULO 1: LA MEDICIÓN Y GESTIÓN EN LA ERA DE LA INFORMACIÓN El Cuadro de Mando Integral (CMI) proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro El CMI traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica El CMI mide la actuación de la organización desde 4 perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos, y formación y crecimiento 

La competencia en la era de la información

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Desde 1850 hasta 1975, las empresas tenían éxito basado en la captura de beneficios procedentes de las economías de escala En la era de la información, la habilidad de una empresa para movilizar y explotar sus activos intangibles es algo mas decisivo que invertir y gestionar en activos tangibles Activos intangibles permiten: o Relaciones con clientes que retengan la lealtad o Introducción de P/S innovadores o Producir P/S de alta calidad, bajo costo, corto tiempo de espera o Movilizar habilidades y motivación de los trabajadores o Aplicar tecnología, bases de datos y sistemas de información

 Un nuevo entorno operativo La organización de la era de la información funciona con procesos integrados que cruzan las funciones tradicionales: combina los beneficios de la especialización dimanante con la velocidad, eficiencia y calidad de los procesos integrados La tecnología de la información permite que las organizaciones integren los procesos de aprovisionamiento y producción para que las operaciones se disparen por pedidos de los clientes y no por planes de producción que empujan a P/S a través de la cadena de valor Las empresas deben ofrecer P/S a medida de la demanda de sus diferentes segmentos de clientes Empresas con acceso a innovaciones tecnológicas deben de anticiparse a las necesidades futuras de los clientes inventando productos y ofreciendo servicios El trabajo de la gente es pensar, solucionar problemas y no limitarse a contemplar El Cuadro de Mando Integral Complementa indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura Objetivos e indicadores se derivan de la visión y estrategia de una organización y contempla la actuación de la organización desde las 4 perspectivas Expande los objetivos de las unidades de negocio más allá de los indicadores financieros Captura las actividades criticas de creación de valor, creadas por expertos y motivados empleados Revela los inductores de valor para una actuación financiera y competitiva de categoría superior a largo plazo Pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para empleados de todos los niveles Debe transformar objetivo y estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles Permite que la organización integra la planificación estratégica en su proceso anual de presupuesto Desarrollar procesos de gestión: o Aclarar, traducir o transformar la visión en estrategia: equipo de alta dirección debe traducir la estrategia en objetivos estratégicos específicos, identificar los objetivos y los indicadores para su proceso interno, clarificar visión y obtener consenso o Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos: comunicar y educar, establecimiento de objetivos y vinculación de las recompensas con los indicadores de actuación o Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas: deben establecerse objetivos para los indicadores de 3 a 5 años vista, alineación de iniciativas estratégicas, asignación de recursos, establecimiento de metas o Aumentar el feedback y formación estratégica: permite vigilar y ajustar sus estrategias en marcha y si es necesario hacer cambios, proporcionar feedback estratégico, facilitar la formación y revisión de la estrategia, permite que individuos como encajan las diversas piezas   CAPÍTULO 2: ¿POR QUÉ NECESITAN LAS EMPRESAS UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL?  

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 Los indicadores financieros Las medidas financieras son inadecuadas para guiar y evaluar la trayectoria de una organización a través de entornos competitivos Faltan indicadores que reflejen el valor que ha sido agregado o destruido por acciones de los directivos Indicadores financieros dicen algo sobre la historia pero no sobre las acciones a realizar hoy y mañana para crear valor financiero futuro 

El Cuadro de Mando Integral

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Las medidas deben utilizarse para articular y comunicar la estrategia empresarial y del negocio, coordinar las iniciativas para alinear las iniciativas individuales, de la organización y multidepartamentales a fin de conseguir un objetivo común Usado como sistema de comunicación, información y formación y no como sistema de control Perspectiva financiera: indicadores financieros resumen las consecuencias económicas, indican si la estrategia, su puesta en práctica y ejecución contribuyen a la mejora del mínimo aceptable Perspectiva del cliente: identifican segmentos de clientes y de mercado en el que se compite y las medidas de actuación en esos segmentos. Incluye satisfacción del cliente, retención de clientes, adquisición de nuevos clientes, rentabilidad del cliente y la cuota de mercado, indicadores de valor añadido Perspectiva del proceso interno: identificar procesos internos en los que la empresa debe ser excelente, se centra en los procesos que tienen mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de objetivos financieros. Los sistemas tradicionales de medición de la actuación se centran en los procesos de entrega de los P/S, intentan controlar y mejorar las operaciones que representan la onda corta de la creación de valor (empieza en la recepción de un pedido y termina con la entrega del producto). La habilidad en gestionar con éxito un proceso de desarrollo de producto o desarrollar una capacidad para alcanzar categorías de clientes nuevas puede ser más importante que gestionar las operaciones de forma eficiente, consistente y sensible. Deben considerarse ambos para las metas y objetivos Perspectiva de formación y crecimiento: identifica infraestructura que la empresa debe tener para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Objetivos a largo plazo es poco probable lograrlos con tecnología y capacidades actuales. Formación y crecimiento de una organización procede de personas, sistemas y procedimientos de la organización  La vinculación de los indicadores múltiples del Cuadro de Mando para formar una sola estrategia Las medidas que forman el CMI deben formar una serie de objetivos y medidas vinculadas que son consistentes y mutuamente reforzantes Una estrategia es el conjunto de hipótesis sobre causa y efecto, la cadena de causa y efecto debe considerar las 4 perspectivas del CMI, que debe contar la historia de la estrategia de la unidad de negocio, identificar y hacer que sea explicita la secuencia de hipótesis respecto a las relaciones de causa-efecto, cada medida debe ser elemento en una cadena de relaciones de causa-efecto Inductores de actuación: las medidas de resultados sin los inductores de actuación no indican la forma de conseguir los resultados. Los inductores de actuación sin medida de los resultados pueden hacer que la unidad de negocio sea capaz de conseguir mejoras operativas a corto plazo, pero no consiguen decir su las mejoras operativas han sido transformadas en un negocio aumentado con clientes nuevos y actuales y una mejor actuación financiera  ¿Deberían eliminarse los indicadores financieros? Los balances y unos indicadores financieros han de seguir teniendo un papel esencial a la hora de recordar a los ejecutivos que la mejora de la calidad, de los tiempos de respuesta, de la productividad y de los nuevos productos son medidos para un fin., no el fin en si mismo. Tales mejoras benefician a una empresa cuando puede traducirse en mejoría de ventas, menores gastos operativos o mayor utilización de los activos Un sistema de indicadores y de gestión especifican la forma en que las mejoras en operaciones, servicio al cliente y nuevos P/S se vinculan a una actuación financiera mejorada, por medio de más ventas, márgenes operativos, una más rápida rotación de los activos y menores gastos operativos  Cuatro perspectivas: ¿son suficientes? Todos los intereses de los grupos de interés pueden ser incorporados en el CMI, si son vitales para el éxito de la estrategia  La unidad organizativa para un Cuadro de Mando Integral Una unidad estratégica de negocio ideal para un CMI conduce las actividades a través de toda una cadena de valor: innovación, operaciones, marketing, distribución, ventas y servicios. Esta unidad estratégica de negocio (UEN) tiene sus propios productos y clientes, canales de marketing y de distribución, una estrategia bien definida El CMI desarrollado en una UEN sirve de base para departamentos y unidades funcionales, la declaración de misión y estrategia se pueden definir dentro del marco establecido por la misión, estrategia y CMI de la UNE Efecto cascada Departamento o unidad funcional debería tener CMI? Tiene o debería tener misión, estrategia, clientes, procesos internos para realizar su misión y estrategia

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 ¿Posicionamiento estratégico o motivación por las competencias centrales/ capacidades? Estrategia como elección de segmentos de mercado y cliente que la unidad de negocio tiene la intención de servir, la identificación de procesos críticos internos en que debe sobresalir, para hacer llegar una propuesta de valor a los clientes que están en los segmentos de mercado seleccionados y la selección de capacidades exigidas por los objetivos internos, de clientes y financieros CMI es un mecanismo para poner en práctica una estrategia, no para la formulación de la misma, pueden incluir cualquiera de los 2 enfoques: empezar desde la perspectiva del cliente o empezar desde unas capacidades excelentes de proceso interno de negocio   CAPÍTULO 3: LA PERSPECTIVA FINANCIERA Debe contar la historia de la estrategia, empezando por los objetivos a LP y luego vinculándolos a la secuencia de acciones que deben realizarse con los procesos financieros, clientes, procesos internos y empleados y el sistema Es poco probable que una única medida financiera y un único objetivo sea apropiado para una amplia gama de unidades de negocio Medidas y objetivos financieros juegan un papel doble: definen la actuación financiera que se espera de la estrategia y sirven como los objetivos y medidas finales de todas las perspectivas del CMI  Como vincular los objetivos financieros con la estrategia de la unidad de negocio Negocios en crecimiento: P/S con un significativo potencial de crecimiento, dedican recursos al desarrollo e intensificación de nuevos P/S, construir y ampliar las instalaciones, crear capacidad de funcionamiento, invertir en sistemas, infraestructura y redes de distribución, pueden operar con cash flows negativos y bajo rendimiento sobre el capital invertido Negocio en sostenimiento: siguen atrayendo inversiones y reinversiones, pero exigen excelentes rendimientos sobre la inversión, se espera que mantenga la cuota de mercado existente y quizá lo incrementen, inversiones para solucionar atascos, ampliar la capacidad y realzar la mejora continua, usan objetivo financiero relacionado con la rentabilidad Negocio en cosecha: no requieren inversiones importantes, solo para mantener equipos y capacidades, inversiones con periodos de restitución muy cortos y definidos, objetivo principal es aumentar la máximo el retorno del cash flow a la corporación, objetivos serian: cash flow y reducir las necesidades de capital circulante

 Nuevos productos: el indicador común es el porcentaje de ingresos procedentes de nuevos P/S introducidos en un periodo especifico Nuevas aplicaciones: porcentaje de ventas de nuevas aplicaciones de un producto Nuevos clientes y mercados: porcentaje de ingresos por nuevos clientes, segmentos de mercado y regiones geográficas Nuevos ingresos: cantidad de ingresos generados por las relaciones de cooperación entre múltiples unidades de negocio   CAPÍTULO 4: LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE

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La perspectiva del cliente del cuadro de mando traduce la estrategia y visión de una organización en objetivos específicos sobre clientes y segmentos de mercado seleccionados que puedan comunicarse a tosa la organización   

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 La segmentación del mercado Identificar y seleccionar segmentos de mercado Tratar objetivos y medidas para sus segmentos de mercado seleccionados Indicadores centrales: o Cuota de mercado: refleja la proporción de ventas en un mercado dado que realiza una unidad de negocio o Incremento de clientes: mide, en términos absolutos o relativos, la tasa en que la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes o negocios, impulsado por la satisfacción del cliente o Retención de clientes: sigue la pista, en términos absolutos o relativos, a la tasa a la que la unidad de negocio retiene o mantiene las relaciones existentes con sus clientes, impulsado por la satisfacción del cliente o Satisfacción del cliente: evalúa el nivel de satisfacción de los clientes según criterios de actuación específicos dentro de la propuesta de valor añadido o Rentabilidad del cliente: mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento, después de descontar los únicos gastos necesarios para mantener ese cliente

 Propuesta de valor: permite comprender los inductores de los indicadores de satisfacción, incremento, retención y cuota de mercado, que tiene: o Atributos de los P/S: funcionalidad, precio y calidad del P/S o Relación con los clientes: entrega del P/S: respuesta y plazo de entrega o Imagen y prestigio: refleja factores intangibles que atraen a un cliente a una empresa, le permite a la empresa definirse  Tiempo, calidad y precio Es lo que mas comúnmente se incorpora en los procesos basados en los clientes Tiempo: responder de manera rápida y fiable a la solicitud de un cliente Calidad: pasó de ser ventaja estratégica a necesidad competitiva Precio: clientes siempre están preocupados por lo que se paga por un P/S   CAPÍTULO 5: LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO  La cadena de valor del proceso interno Abarca 3 procesos principales: innovación, operaciones y servicio postventa Innovación: o Investiga las necesidades emergentes o latentes de los clientes para crear P/S que las satisfagan. o Componentes: (1)los directivos se encargan de la investigación de mercado para identificar el tamaño del mismo, las preferencias de los clientes y los precios objetivo para el P/S seleccionado, (2) información sobre mercados y clientes proporcionan el input para los procesos de diseño y desarrollo del P/S Operaciones o Producción y entrega de P/S a los clientes o Inicia con la recepción de un pedido del cliente y termina con la entrega del P/S al cliente o Recalca la entrega eficiente, consistente y oportuna de los productos o servicios existentes Servicio postventa: o Actividades de garantía y reparaciones, tratamiento de los defectos y devoluciones y el procesamiento de pagos   CAPÍTULO 6: LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Objetivos de esta perspectiva proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las otras perspectivas Objetivos de esta perspectiva son inductores para conseguir los resultados excelentes en las tres primeras perspectivas del cuadro

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Tres categorías de variables: capacidades de empleados, capacidades de los sistemas de información, motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos  Las capacidades de los empleados Ideas para mejorar los procesos y la actuación de cara a los clientes debe provenir de los empleados que están más cerca de los clientes y de los procesos internos La forma en que se realizaban los procesos internos y las respuestas a los clientes dan una línea a partir de la cual se deben realizarse mejoras continuas Esto exige la recalificación de los empleados para que mentes y capacitaciones creativas puedan ser movilizadas para la consecución de objetivos  Indicadores claves sobre los empleados Satisfacción del empleado: se considera como el inductor de la retención y de la productividad del empleado. La satisfacción es una condición previa para el aumento de la productividad, de la rapidez de reacción, la calidad y el servicio al cliente Retención del empleado: representa el objetivo de retener a aquellos empleados en los que la organización tiene un interés a largo plazo. Usualmente, se mide por medio del porcentaje de rotación del personal clave Productividad del empleado: el objetivo es relacionar el resultado producido por los empleados con el número de empleados utilizados para producir ese resultado  Inductores de aprendizaje y crecimiento para una situación concreta Deben derivarse de los elementos críticos: perfeccionamiento de la planilla, capacidades de los sistemas de información y motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos  Perfeccionamiento de la planilla Incluye la demanda de empleados recalificados a largo plazo: nivel de recalificación exigida y porcentaje de plantilla que necesita ser recalificado Si nivel de recalificación es bajo se requiere de formación, entrenamiento y educación normal  Las capacidades de los sistemas de información Se requiere de información excelente sobre los clientes, procesos internos y consecuencias de las decisiones financieras Debe incluir estimación sobre la rentabilidad de cada cliente derivado de un análisis de costes basado en actividades, que segmento ocupa cada cliente Empleados de la parte de operaciones necesitan feedback rápido, oportuno y fiable sobre el producto que producen y el servicio que prestan. Indicadores podrían ser: % de procesos con feedback disponible sobre calidad del tiempo real, tiempos de ciclo y costo, % de empleados que están cara al público y que disponen de acceso on line a la información sobre el cliente.  Motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia de objetivos Los empleados dejarán de contribuir si no se sienten motivados Indicadores de las sugerencias: número de sugerencias por empleado, la puesta en práctica de muchas sugerencias condujeron a un número mayor de sugerencias Indicadores de mejora: no solo se ve en ahorros ($), sino en calidad, tiempo, actuación,… Indicadores de coherencia: % de unidades de negocios que terminaron con éxito el proceso de alineación(que las metas de los departamentos y de los individuos coincidan) Indicadores de actuación de equipo: por ejemplo: nivel de participación en ganancias, número de compromisos integrados, utilización de la pérdida de control, % de planes de negocios desarrollados por equipos, % de equipos con incentivos compartidos   CAPÍTULO 7: LA VINCULAICON DE LOS INDICADORES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL CON SU ESTRATEGIA Objetivo de un sistema de medición es motivar a todos los directivos y empleados para que pongan en práctica con éxito la estrategia de la unidad de negocio Las empresas que pueden traspasar la estrategia al sistema de medición son más capaces de ejecutar la estrategia porque pueden comunicar sus objetivos y metas Comunica una estrategia a través de un conjunto de indicadores financieros y no financieros 

La vinculación de los indicadores del CMI con la estrategia

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Relaciones causa-efecto

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Estrategia es un conjunto de hipótesis sobre las relaciones causa-efecto, que pueden expresarse como una secuencia de declaraciones de tipo si/ entonces. El sistema de indicadores debe hacer que las relaciones entre los objetivos en las perspectivas sean explicitas para que puedan ser gestionadas y convalidadas. Cada indicador debería ser un elemento de una cadena de relaciones causa-efecto que comunique el significado de la estrategia de la unidad de negocio de la organización

 Resultados e inductores de actuación Los CMI utilizan indicadores genéricos, que se refieren a los resultados clave, los que reflejan los objetivos comunes de la estrategia. Estos pueden ser: rentabilidad, cuota de mercado, satisfacción y retención de clientes, capacidades de los empleados Los inductores de la actuación. Indicadores de previsión; los que tienden a ser específicos para una unidad de negocio particular, reflejan la singularidad de la estrategia  Vinculación con las finanzas Poner énfasis en los resultados, como rendimiento sobre el capital empleado o el valor económico añadido Los indicadores estratégicos frente a los indicadores de diagnóstico ¿Cuántos indicadores hay o puede haber en un CMI? CMI debe ser considerado como la instrumentación para una estrategia, si todos los indicadores están enfocados en la estrategia es irrelevante el número de indicadores, porque están relacionados por causa-efecto   CAPÍTULO 8: ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA 

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 La unidad de negocio frente a la estrategia de la corporación Tener una corporación que consta de varias UEN diferentes es que la sinergia entre las UEN permiten a la entidad corporativa ser más valiosa que la suma de sus partes Un CMI corporativo debe reflejar la estrategia de nivel corporativo, debe articular la teoría de la corporación, la razón fundamental de tener varias o muchas Unidades funcionando dentro de la estructura corporativa CMI corporativo incluye temas corporativos(valores, creencias, etc. que reflejan la identidad de la organización) y el papel corporativo(acciones que crean sinergia) La corporación establece los indicadores operativos concretos para cada UEN. Asigna metas y objetivos pero cada UEN tiene a su cargo el desarrollo de su propia estrategia para alcanzar el objetivo  Empresas conjuntas y alianzas Alcanzar sinergias entre las UEN relacionadas dentro de una corporación ha sido más retórica que realidad. Ej.: empresas conjuntas o alianzas  Departamentos funcionales: recursos corporativos compartidos Una recurso corporativo proporciona una ventaja competitiva cuando ofrece capacidades únicas que las UN no pueden adquirir a un precio y calidad comparables y con fiabilidad de proveedores independientes  Las empresas gubernamentales y sin ánimos de lucro El éxito de las organizaciones sin ánimo de lucro y gubernamentales debería medirse por cuan eficiente y eficazmente satisfacen las necesidades de sus usuarios. Los objetivos tangibles deben ser definidos por los clientes u usuarios. Las consideraciones financieras pueden tener un papel de facilitador o de restricciones   CAPÍTULO 9: CONSEGUIR ALCANZAR LA ALINEACION ESTRATEGICA: DE ARRIBA A ABAJO  La vinculación del CMI con los objetivos personales y del equipo Para traducir la estrategia y el CMI en objetivos e indicadores se utilizan: programas de comunicación y formación; programas de establecimiento de objetivos, vinculación del sistema de incentivos   CAPÍTULO 2: LA MISION DE LA EMPRESA 

¿Qué queremos llegar a ser?

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Una declaración de visión debe responder a la pregunta ¿Qué queremos llegar a ser?, debe establecerse primero, debe ser corta, formada de preferencia por una oración y desarrollada por tantos gerentes como sea posible  ¿Cuál es nuestro negocio? La declaración de la misión, una declaración duradera sobre el propósito que distingue a una empresa de otra similar, es la declaración de la razón de ser Una declaración de credo, una declaración del propósito, una declaración de la filosofía, una declaración de creencias, una declaración de principios de negocios o una declaración que define nuestro negocio revela lo que una empresa desea ser y a quien quiere servir La misión de una empresa es el fundamento de prioridades, estrategias, planes y tareas, es el punto departida para el diseño de trabajo de gerencia y sobre todo para el diseño de estructuras de dirección Se argumenta que las utilidades son el motivador principal de la empresa, pero las utilidades por si mismas no son suficientes para motivar a las personas Un vinculo emocional se establece cuando un individuo se identifica personalmente con los valores subyacentes y el comportamiento de una empresa, convirtiendo así el acuerdo intelectual y el compromiso con la estrategia en un sentido de misión Según Campbell y Yeung, la visión es “la condición posible y deseable de una empresa en el futuro” que incluye metas especificas mientras que la misión se relaciona más con el comportamiento en el presente  Importancia de las declaraciones de la visión y la misión La declaración por escrito de la misión se recomienda para: garantizar la unanimidad del propósito dentro de la empresa, proporcionar una base para distribuir los recursos de la empresa, establecer un carácter general o un ambiente corporativo, servir como punto para que los empleados se identifiquen con el propósito y dirección de la empresa, facilitar la traducción de objetivos en estructura laboral, especificar los propósitos de la empresa y traducirlos en objetivos La elaboración de la declaración de misión es importante porque puntos de vista divergentes entre los gerentes se revelan y resuelven en le proceso  Características de una declaración de la misión Es una declaración de actitudes y puntos de vista Permite la creación y consideración de una variedad de objetivos y posibles alternativas de estrategias sin reprimir la creatividad de la gerencia Una buena declaración de la misión describe el propósito, los clientes, los P/S, los mercados, la filosofía, y la tecnología básica de una empresa Según Vern Mc Ginnis, una declaración de misión debe o Definir lo que la empresa es y lo que aspira ser o Ser limitada para que excluya algunas empresas y amplia que permita el crecimiento creativo o Distinguir a una empresa de todas las demás o Servir de esquema para evaluar las actividades presentes y futuras o Estar establecida en términos claros que sea entendida en toda la organización  Componentes de una declaración de la misión Clientes, P/S, mercados, tecnología, interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad, filosofía, concepto propio, preocupación por la imagen publica e interés por el empleado   CAPÍTULO 6: ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE LA ESATRATEGIA  La naturaleza del análisis y la selección de la estrategia Es necesario crear una serie de fácil de manejar las alternativas de estrategias más atractivas y determinar las ventajas, desventajas, las correlaciones, los costos y los beneficios de estas estrategias  Un esquema integral para la formulación de la estrategia Etapa 1: aportación de la información: matriz evaluación del factor externo (EFE), matriz del perfil competitivo (MPC), matriz de evaluación del factor interno Etapa 2: ajuste: creación de alternativas de estrategias posibles por medio del ajuste de los factores internos y externos. Técnicas: matriz FODA, matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción(PEEA), matriz del Boston Consulting Group(BCG), matriz interna y externa (IE)y la matriz de la estrategia principal Etapa 3: decisión: incluye la matriz de la planeación estratégica cuantitativa

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 La etapa de la aportación de información Matriz EFE, EFI y MPEC en capítulo 2  La etapa de ajuste La estrategia se define como el ajuste que una empresa hace entre sus habilidades y recursos internos con las oportunidades y riesgos creados por los factores externos El ajuste de los factores críticos de éxito es la clave para crear alternativas de estrategias posibles de modo eficaz

 La matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (FODA) Matriz FODA permite a los gerentes plantear 4 tipos de estrategias: o FO: utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las oportunidades externas o DO: tiene como objetivo mejorar las debilidades internas al aprovechar las oportunidades externas o FA: usan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas o DA: son tácticas defensivas que tiene como propósito reducir las debilidades internas y evitar las amenazas externas. Una empresa en esta situación tendría que luchar por su supervivencia, fusionarse, reducir sus gastos, declararse en banca rota o elegir la liquidación 

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Pasos: (1) lista de oportunidades, (2) lista de amenazas, (3) lista de fortalezas, (4) lista de debilidades, (5) relación entre fortalezas y oportunidades y registro de estrategias FO, (6) relación entre debilidades y oportunidades y registro de estrategias DO, (7) relación entre fortalezas y amenazas y registro de estrategias FA, (8) relación entre debilidades y amenazas y registro de estrategias DA

 La matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEEA) Esquema de 4 cuadrantes indica si una estrategia intensiva, conservadora, defensora o competitiva es la más adecuada para una empresa especifica Los ejes representan las dimensiones internas(fortaleza financiera, FF y ventaja competitiva, VC) y las dimensiones externas (estabilidad ambiental, EA y fortaleza industrial, FI) Pasos: (1) Seleccionar variables para definir FF, VC, FI y EA, (2) Asignar un valor numerico de +1(peor) a +6(mejor)a variables de FF y Fi y de -1(mejor) a -6(peor) a las variables EA y VC (3) Calcular un puntaje promedio para FF, FI, VC y EA, (4) registrar puntajes en los ejes, (5) sumar los puntajes del eje x y registrar el punto resultante en x, sumar los puntajes del eje y y registrar el punto resultante en y, registrar la intersección del nuevo punto, (6) dibujar un vector direccional desde el origen hasta el nuevo punto de intersección FF Intensiva

Conservadora

FI VC Defensiva  

Competitiva EA

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Si el vector se localiza en el cuadrante intensivo, una empresa se encuentra en una posición excelente para utilizar sus fortalezas internas con el propósito de aprovechar las oportunidades externas, superar las debilidades internas y evitar amenazas externas Si el vector se localiza en el cuadrante conservador, implica permanecer cerca de las capacidades básicas de la empresa y no afrontar riesgos excesivos Si el vector se localiza en el cuadrante defensivo, la empresa debe concentrarse en disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas externas. Si el vector se localiza en el cuadrante competitivo, indica el uso de estrategias competitivas: integración hacia atrás, hacia delante y horizontal, penetración de mercados, desarrollo de mercados, desarrollo de productos y alianzas estratégicas

 La matriz del Boston Consulting Group Los centros de utilidades de una empresas forman lo que se conoce como cartera de negocios Está diseñada para mejorar la formulación de estrategias de una empresa con múltiples divisiones Representa las diferencias entre divisiones en términos de posición de la participación relativa en el mercado y la tasa de crecimiento industrial Permite a la empresa con divisiones múltiples dirigir su cartera de negocios por medio del análisis de la posición de la participación relativa en el mercado y la tasa de crecimiento industrial de cada división con respecto a las demás divisiones de la empresa Posición de la participación relativa en el mercado (eje x): razón o índice de dividir la propia participación en el mercado en una industria entre la participación en el mercado de la empresa rival más importante de esa industria Tasa de crecimiento industrial (eje y):  Estrellas II

Interrogantes I

Vacas generadoras de efectivo III

Perros IV

Cuadrantes o Interrogantes (I): posición baja de la participación relativa en el mercado, aunque compiten en una industria de crecimiento rápido, las necesidades de efectivo son altas y la generación de efectivo es baja, debe decidirse si las fortalece siguiendo una estrategia intensiva o Estrellas (II): representan las mejores oportunidades a largo plazo para el crecimiento y la rentabilidad, las divisiones con participación alta deben recibir una inversión importante para mantener o fortalecer sus posiciones dominantes o Vacas generadoras de efectivo (III): posición alta de la participación relativa en el mercado, pero compiten en una industria de crecimiento lento, producen dinero por arriba de sus necesidades y con frecuencia son ordeñadas, deben ser dirigidas para mantener su posición sólida tanto como sea posible o Perros (IV): tiene una posición baja de la participación relativa en el mercado y compiten en una industria de crecimiento lento o nulo, son consumidoras de efectivo en la cartera de la empresa, sufren a menudo liquidación, enajenación o reducción a través del recorte de gastos Beneficio: centra la atención en el flujo de efectivo, las características de inversión y las necesidades de las diversas divisiones de una empresa. El tamaño del pastel representa el volumen de ventas y las tajadas el % que aporta a las utilidades corporativas Limitaciones: no es fácil clasificar las divisiones de negocio, no refleja si varias industrias crecen o no con el tiempo

 La matriz interna y externa (IE) Requiere mas información que la BCG Se basa en las matrices EFI(eje y) y EFE(eje x) 

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I

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VI I

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IX

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 Se basa en las matrices EFI(eje y) y EFE(eje x) I, II y IV: Crecer y construir: estrategias intensivas y de integración III, IV y VII: Conservar y mantener: estrategias: penetración en el mercado y desarrollo de productos VI, VIII, IX: Cosechar o enajenar

 La matriz de la estrategia principal I: posición estratégica excelente, la concentración continua en los mercados y productos actuales es una estrategia adecuada, comprometida con un solo producto II: las empresas necesitan evaluar su estrategia actual hacia el mercado en forma seria, pues aunque la industria esta en crecimiento, no pueden competir de manera eficaz y necesitan determinar el motivo por el que la estrategia actual de la empresa no funciona y de que modo la empresa podría cambiar para mejorar la productividad III: industrias en crecimiento lento y tienen posiciones competitivas débiles IV: posición competitiva sólida pero se encuentran en una industria de crecimiento lento 

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Al to 3 a 4 M e di o 2 a 2. 9 9 B aj o 1. 0 0 a 1. 9 9

bi l 1. 0 0 a 1. 9 9

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La etapa de decisión

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Posición competitiva

 II: Crecimiento rápido del mercado y posición competitiva débil  III: Crecimiento lento del mercado y posición competitiva débil

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I: Crecimiento rápido del mercado y posición competitiva sólida  IV: Crecimiento lento del mercado y posición competitiva sólida

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 La matriz de la planeación estratégica cuantitativa (MPEC) Diseñada para determinar el grado relativo de atracción de acciones alternativas posibles Herramienta que permite a los estrategas evaluar alternativas de estrategias con objetividad, con base en los factores de éxito críticos, internos y externos Factores clave

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Factores externos clave Factores internos clave

 V

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Est rat egi a1

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Est rat egi a2

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Est rat egi a3

Pasos (a) Elaborar lista de oportunidades y amenazas externas, y de las fortalezas y debilidades internas (b) Asignar valores a cada factor externo e interno clave (c) Examine las matrices de la etapa de ajuste e identifique las alternativas de estrategia (d) Determine los puntajes del grado de atracción (PA): indican el grado relativo de atracción de cada estrategia en una serie específica de alternativas. 1: sin atractivo, 2: algo atractivo, 3: más o menos atractivo, 4: muy atractivo, -: sin relación (e) Calcule los puntajes totales del grado de atracción (PTA): valor * PA (f) Calcule la suma del puntaje total del grado de atracción Positivo: permite examinar estrategias en secuencia o de manera simultánea, reduce la posibilidad de que los factores clave sean ignorados o valores en forma inadecuada Limitaciones: exige juicios intuitivos y suposiciones racionales, toma de decisiones subjetivas, precisión depende de calidad de información y de lo análisis  Aspectos culturales de la selección de la estrategia Cultura organizacional incluye valores compartidos, actitudes, costumbres, normas, personalidades, héroes y heroínas, que describen a la empresa Es bueno considerar la dirección estratégica desde el punto de vista cultural porque el éxito depende del grado de apoyo que las estrategias reciben de la cultura organizacional, permite implantar cambios con rapidez y facilidad, estrategias que requieren menos cambios culturales son más atractivos  Las políticas del a selección de la estrategia Tácticas: o Finalidad similar: reconocer que el ogro de un resultado exitoso es más importante que la imposición del método para lograrlo o Satisfacción: obtener resultados satisfactorios con una estrategia aceptable es mucho mejor que lograr resultados óptimos con una estrategia impopular o Generalización: el cambio de enfoque de aspectos específicos a otros más generales, aumenta las oportunidades de los estrategas para obtener el compromiso de la empresa o Enfoque en asuntos de mayor nivel: evitar para no posponer o Proporcionar acceso político en asuntos importantes: al nivel medio debe involucrársele para que no haya resistencia      

El papel de la Junta de Directores Las responsabilidades de una junta de directores son Control y supervisión de la gerencia Apego a las prescripciones legales Consideración de los intereses de los grupos participantes Mejoramiento de los derechos de los accionistas