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UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA FACULTAD DE HUMANIDADES DEAPARTAMENTO DE PEDAGOGIA SEDE CENTRAL. PLAN DOMINGO CURSO: E120.2 ADMINISTRACION DE PERSONAL CATEDRATICO: M.A. RENE PEREZ.

ALUMNO: MAYNOR MARDOQUEO LEMUS ALVARADO CARNÉ: 201116763 IX-X CICLO SECCION “A” CLAVE: 44 FECHA: 31 DE AGOSTO DE 2014

RESUMEN UNIDAD III

1. DESAFÍOS DEL ENTORNO DE LA ACTIVIDAD LABORAL El entorno (ambiente), en el que se desarrollan las relaciones laborales en toda organización, demandan por parte del departamento de Recursos Humanos una especial atención para atender los desafíos a los que diariamente se enfrenta con el objetivo de llevar su función con eficacia y eficiencia. Todo buen administrador debe tener plena conciencia del ambiente en el que se desarrolla. Existen dos escalas a las que la ARH debe enfrentarse, estas son las de internacional y la de relaciones con el sector oficial de cada país.

escala

La escala (internacional), es un campo de oportunidades para la persona que afronta los desafíos con éxito. En esta escala global llevar a cabo las estrategias de la organización ayudando a las personas mejor calificadas a la consecución de los objetivos, convierten al departamento de recursos humanos en un elemento clave para el desarrollo exitoso de la organización. Existen una serie de desafíos a los que las organizaciones deben prestar mucha atención. Entre ellos están:    

Desafíos externos Desafíos corporativos (internos) Desafíos profesionales Desafíos internacionales

Desafíos externos:      

Diversidad de la fuerza de trabajo Nuevos factores demográficos Cambios económicos Cambios culturales Cambios tecnológicos Cambios gubernamentales

Desafíos corporativos: Se caracterizan por los objetivos que la organización se traza pero que no siempre armonizan entre los miembros de la organización, un desafío interno y delicado es el consenso que debe existir entre la organización y los sindicatos cuando este exista, las organizaciones que manejan un sistema de información, el desafío consiste en manejar la misma al día para evitar tergiversaciones. Desafíos profesionales: Cumplir con los requisitos necesarios para laborar en la ARH (título universitario y otros diplomas), no siempre es sinónimo de experiencia en el ramo. El reto más significativo que deba afrontar un recién graduado sin duda alguna es su profesionalización.

Desafíos internacionales:       

Estructuras fundamentales Preparación y selección internacional Desarrollo y ubicación Compensación y protección Relaciones con el personal y evaluación Desafíos de la administración internacional de recursos humanos Disposiciones legales

Todos estos desafíos van encaminados a una administración efectiva del recurso humano, la gestión de la calidad humana de la empresa se construye a través de la buena administración de personal avanzada. “No se puede dirigir y controlar, sin antes haber definido qué se quiere, qué se persigue, cómo se ordena, cómo se relaciona” (sin fuente).

2. ROTACIÓN DE PERSONAL La rotación de personal o turnover es el flujo de entrada y salida de personal. En toda organización saludable es normal que se de una pequeña fluctuación de esta índole por simple conservación del sistema. Esta rotación puede tener como objeto incrementar al sistema la dotación de nuevo recurso humano para satisfacer la demanda del mercado, o bien reducirla para disminuir costos en las operaciones de la organización. Es la interacción organización-ambiente. La rotación de los recursos humanos es uno de los aspectos más importantes de la dinámica de la organización. Este término se utiliza para definir la fluctuación del personal dentro del ambiente de la organización y se define por el volumen de personas que ingresan y egresan de la organización en un tiempo determinado. Con el fin de elaborar diagnósticos, realizar comparaciones, dictar disposiciones o establecer predicciones, la rotación se expresa en índices mensuales o anuales y se calcula mediante la relación porcentual mediante la admisión y los retiros, y el promedio de trabajadores que pertenecen a la organización dentro de un periodo de tiempo. Entre los problemas actuales que preocupa al departamento de RH de toda organización, se encuentra la relación que debe existir entre la pérdida y salida del recurso humano frente a la compensación de nuevas admisiones, a fin de mantener el nivel de los recursos humanos en proporciones adecuadas. Los retiros voluntarios por parte de los empleados en la mayoría de casos escapan del control de rotación por parte de la organización, en un mercado competitivo, la rotación de empleados es más notable en su aumento. Cuando la rotación de personal es provocada por la organización para satisfacer sus intereses, se asume que la misma tiene el control de la rotación, caso contrario, cuando esta rotación no es provocada por la organización, se entiende que la misma ha perdido el control y debe actuar sobre este fenómeno para disminuir los retiros inconvenientes que vallan en perjuicio del alcance de los objetivos de la organización.

ROTACION DE PERSONAL

COMPARACION

Retroalimentación de datos

Medio Ambiente

Control ADMISIONES

RECURSOS HUMANOS

Medio Ambiente RETIROS

Fuente: Chiavenato, I. Administración de recursos humanos. 5ta. Edición. McGraw Hill. Editorial Nomos. Pag.190. 2001

Índice de rotación de personal Relación porcentual mediante la admisión y los retiros, y el promedio de trabajadores que pertenecen a la organización dentro de un periodo de tiempo. Índice de rotación de personal =

[(A + D / 2) * 100] / PE

A = Entradas D = Salidas PE = Promedio Efectivo

Diagnóstico de las causas de rotación de personal La rotación de personal no es una causa si no el efecto de distintos fenómenos interno y externos de la organización condicionando la actitud del personal en activo, por lo tanto es una variable dependiente de estos fenómenos. Factores externos:  Oferta y demanda de recursos humanos  Situación económica  Oportunidades de empleo en el mercado laboral, etc. Factores internos:  Política salarial de la empresa  Política de beneficios sociales  Oportunidades de progreso profesional, etc.

La rotación de personal implica un costo para la empresa, estos se clasifican en primarios, secundarios y terciarios. Primarios:    

Reclutamiento y selección Registro y documentación Ingreso Desvinculación

Secundarios:    

Efectos en la producción Efectos en la actitud de personal Costo extra laboral Costo extra operacional

Terciarios:  Costo de inversión extra  Perdidas en los negocios

3. AUSENTISMO Se refiere a la suma total de las faltas o inasistencias al trabajo por parte del empleado por diversas razones. Puede verse como un fenómeno propio de la empresa y que requiere de la intervención del área de RH para diagnosticar sus causas, puesto que en ocasiones las mismas son provocadas por la organización por múltiples factores organizacionales, por ejemplo la deficiente supervisión, malas condiciones de trabajo, falta de motivación, etc.

Diagnóstico de las causas de ausentismo Principales causas de ausentismo:          

Enfermedad comprobada Enfermedad no comprobada Razones familiares Retrasos involuntarios por fuerza mayor Faltas voluntarias por motivos personales Dificultades y problemas financieros Problemas de transporte Baja motivación para trabajar Escasa supervisión de jefatura Política inadecuada de la organización

Para algunos especialistas, los accidentes laborales son otra causa a tomar en cuenta. Una vez identificadas las causas de ausentismo, debe implementarse una supervisión adecuada para reducir su nivel.

Cálculo del índice de ausentismo El índice de ausentismo señala el porcentaje del tiempo no trabajado durante las ausencias, con relación al volumen de actividad esperada o planeada. Chiavenato, I. Administración de recursos humanos. 5ta. Edición. McGraw Hill. Editorial Nomos. Pag.204. 2001.

Existen dos formas de calcular el índice de ausentismo dependiendo del factor tiempo en el que el empleado no se presenta a laborar. Una es en función de los días (índice general), y la otra en función de las horas no laboradas (índice parcial).

Como reducir la rotación y el ausentismo Para reducir estos factores provocados por el comportamiento de los recursos humanos de la organización, hay que trabajar sobre las causas y no sobre los efectos por lo que es fundamental establecer las causas y determinantes de estos factores. Para enfrentar el desafío de la rotación, muchas empresas han trabajado sobre una mejor remuneración en función del desempeño y las metas a superar, han rediseñado los cargos convirtiéndolos más atractivos y retadores. Para reducir en ausentismo se han sustituido los antiguos relojes por los de tecnología digital, han creado horarios flexibles e incluso han adaptado el trabajo a las necesidades del trabajador.

4. EL RECLUTAMIENTO El éxito de toda organización consiste en llevar a cabo con eficacia y eficiencia la actividad para lo cual fue creada. Los responsables de llevar a cabo los procesos bajo los objetivos y metas trazada por parte de la organización son los empleados. Par cumplir con los estándares de calidad y gestión, la organización debe atraer a personal altamente calificado para poder ocupar un cargo dentro de la organización. En un proceso de selección de personal, la organización debe disponer de suficiente material humano para hacer la mejor elección. El reclutamiento no es una actividad que se hace al azar, exige una planeación rigurosa que consiste de tres fases y tres etapas. Fases: a) Personas que la organización requiere b) Lo que el mercado de recursos humanos puede ofrecerle c) Técnicas de reclutamiento a aplicar

Etapas: a) Investigación interna sobre necesidades b) Investigación externa del mercado c) Definición de las técnicas de reclutamiento que se utilizaran

Planeación de personal Proceso respecto de los recursos humanos necesarios para alcanzar los objetivos de la organización en un periodo determinado. No siempre la ARH elabora esta panificación, esta varía en función de la actividad de la organización, debe tomarse en cuenta si esta es de producción o de servicios. MODELOS: a. b. c. d. e.

Basado en la demanda estimada del producto o servicio Basado en segmentos de cargos De sustitución de puesto clave Basado en el flujo de personal De planeación integrada

BASE DE LA PLANEACIÒN DE RECURSOS HUMANOS (Standard Oil)

MISION DE LA ORGANIZACION

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

REQUISITOS DE LOS RECURSO HUMANOS

PROGRAMAS DE RECURSOS HUMANOS

EXPANSION

AJUSTE

CAMBIO

RECORTES

Nuevas Admisiones

Adecuación al Mercado

Innovación y Creatividad

Reducción de Personal

Fuente: Chiavenato, I. Administración de recursos humanos. 5ta. Edición. McGraw Hill. Editorial Nomos. Pag.212. 2001

El proceso de reclutamiento Varía según la organización, inicia cuando la línea que tiene la necesidad toma la decisión de llenar la vacante, el órgano de reclutamiento no tiene la facultad de efectuar una actividad de reclutamiento si el órgano que tiene la vacante no toma la decisión de llenarla. El reclutamiento es una función de staff, el accionar del órgano de reclutamiento depende de la decisión de la línea mediante la solicitud de personal o empleado. Cuando el órgano de reclutamiento recibe la solicitud, verifica en los archivos si existe dentro del personal un candidato adecuado disponible, si no, se recluta a través de las técnicas de reclutamiento adecuadas al caso.

Medios de reclutamiento Interno (candidatos de la misma empresa), y externo (candidatos de otras empresas).

Reclutamiento interno Se llena mediante la reubicación de empleados dentro de la misma organización. Movimiento vertical (ascensos), movimiento horizontal (trasladados), movimiento diagonal (transferidos con ascenso). Este tipo reclutamiento puede implicar: a. b. c. d. e.

Transferencia de personal Ascensos de personal Transferencias con ascenso de personal Programas de desarrollo de personal Planes de “profesionalización” (carreras) de personal

El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinación e integración del órgano de reclutamiento con las demás dependencias de la empresa e incluye varios sistemas. Chiavenato, I. Administración de recursos humanos. 5ta. Edición. McGraw Hill. Editorial Nomos. Pag.222. 2001.

Ventajas del reclutamiento interno: a. b. c. d. e. f.

Económico Rápido Mayor índice de validez y seguridad Fuente de motivación para los empleados Aprovechamiento de las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal Desarrollo de un sano espíritu de competencia entre el personal

Desventajas del reclutamiento interno: a. Exigencia de potencial de desarrollo por parte del personal nuevo para poder ascender b. Conflicto de intereses c. Principio de “Peter” (incompetencia)

Reclutamiento externo Opera mediante candidatos que no son de la misma empresa, son atraídos por las técnicas de reclutamiento, las principales técnicas de reclutamiento externo son: a. b. c. d. e. f. g.

Consulta de los archivos de candidatos Candidatos presentados por empleados de la empresa Carteles o anuncios en la entrada de la empresa Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales Contactos con universidades y escuelas Conferencias y charlas en universidades y escuelas Contactos con otras empresas de la misma actividad, en términos de cooperación mutua h. Viajes de reclutamiento a otras ciudades i. Anuncios en diarios y revistas j. Agencias de reclutamiento La mayor parte de las veces estas técnicas se utilizan en conjunto.

Ventajas del reclutamiento externo: a. Nuevas experiencias a la organización b. Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización c. Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal de otras empresas

Desventajas del reclutamiento externo: a. b. c. d.

Tarda más que el reclutamiento interno Es más costoso y exige inversiones y gasto en anuncios de prensa En principio es menos seguro, ya que los candidatos externos son desconocidos Monopolización de las vacantes

Reclutamiento mixto Una organización por lo general para satisfacer las demandas de personal no hace únicamente reclutamiento interno ni solo reclutamiento externo, una buena organización debe mantener una posición ecléctica ante ambos tipos de reclutamiento. Cuando se llena una vacante siempre queda otra que debe ser ocupada, salvo que esta sea suprimida.

Maneras de adoptar el reclutamiento mixto a. Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno, en de que aquel no dé los resultados deseables b. Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo, en caso que no presente resultados deseables c. Reclutamiento interno y reclutamiento externo simultáneos

5. SELECCIÓN DE PERSONAL A diferencia del reclutamiento de personal que consiste en atraer la mayor cantidad de candidatos para ocupar un puesto, la selección de personal tiene como tarea básica escoger a los candidatos más adecuados a las necesidades de la organización. La selección busca solucionar dos problemas fundamentales: a. La adecuación del hombre al cargo. b. Eficiencia del hombre en el cargo.

La selección como proceso de comparación Para ejecutar esta acción de comparación debe tomarse en cuenta dos tipos de variables en la que X es los requisitos del cargo (exigencias que demanda el cargo) y Y el perfil de las características de los candidatos. Por ejemplo: cuando X es mayor que Y, el candidato no es seleccionado, no reúne las condiciones para ocupar el cargo, cuando x y Y son iguales, el candidato es seleccionado, reúne las condiciones para ocupar el cargo y cuando X es menor que Y, el candidato reúne más condiciones que las que demanda el cargo.

La selección como proceso de decisión Cuando en el proceso de comparación se establece que varios candidatos reúnen las condiciones para el cargo, el organismo de selección no pude imponer al organismo solicitante, la responsabilidad de la selección recae en el organismo solicitante. Como proceso de decisión, la selección de personal implica tres modelos de comportamiento: a. Modelo de colocación. No existe otro candidato para una vacante. b. Modelo de selección. Existen varios candidatos para una vacante. c. Modelo de clasificación. Existen varios candidatos para una vacante y existen varias vacantes para un candidato.

Bases para la selección de personas Dado que la selección de personas es un sistema de comparación y decisión, es necesario que se apoye en un criterio para que tenga validez, el cual se funda en la información de la vacante. La recolección de información del cargo puede definirse de cinco maneras: 1. 2. 3. 4. 5.

Descripción y análisis del cargo. Aplicación de la técnica de los incidentes críticos. Requerimiento de personal. Análisis del cargo en el mercado. Hipótesis de trabajo.

Técnicas de selección Una vez obtenida la información del cargo se procede a elegir las técnicas de selección más adecuadas para conocer y escoger a los candidatos apropiados. Estas pueden clasificarse en cinco grupos:

1. Entrevistas de selección: a. Dirigidas. (formato pre-establecido) b. No dirigidas. 2. Pruebas de conocimiento o de capacidad: a. Generales. (de cultura general de idiomas) b. Especificas. (de cultura profesional de conocimientos técnicos) 3. Pruebas psicométricas: a. De aptitudes (generales especificas) 4. Pruebas de personalidad: a. Expresivas. (psicodiagnóstico miocinético) b. Proyectivas. (de árbol Rorscharch. TAT Thematic Pperception Test. Szondi. c. Inventarios. (De motivación. De frustración. De interés) 5. Técnicas de simulación. a. Psicodrama. b. Dramatización (rol playing Comúnmente se elige más de una técnica de selección, cada una auxilia a la demás dotando de amplia información del candidato.

6. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO La evaluación de desempeño es un proceso de revisar la actividad productiva del empleado en el pasado para evaluar la contribución que el trabajador hace para que se logren objetivos de la empresa. Existen seis preguntas fundamentales en la evaluación de desempeño:     

¿Por qué se debe evaluar el desempeño? ¿Qué desempeño se debe evaluar? ¿Cómo se debe evaluar el desempeño? ¿Quién debe evaluar el desempeño? ¿Cómo se debe comunicar la evaluación de desempeño?

¿Por qué se debe evaluar el desempeño? Principales razones para que las organizaciones se preocupen por evaluar el desempeño de sus empleados: 1. proporciona un juicio sistemático para fundamentar aumentos salariales, promociones, transferencias y, en muchas ocasiones, despido de empleados. 2. permite comunicar a los empleados como marchan en el trabajo, que deben cambiar en el comportamiento, en las actitudes, las habilidades o los conocimientos. 3. posibilita que los subordinados conozcan lo que el jefe piensa de ellos. La evaluación es utilizada por los gerentes como base para guiar y aconsejar a los subordinados respecto de su desempeño. 4. Todo empleado debe recibir retroalimentación respecto de su desempeño, para saber cómo marcha en el trabajo. 5. Proporciona beneficios a la organización y a los empleados. 6. La evaluación reduce la incertidumbre del empleado al proporcionarle retroalimentación de su desempeño.

¿Qué se debe evaluar? La preocupación inicial de las organizaciones se orienta hacia la medición, evaluación y control de tres aspectos principales: 1. resultados: es decir, resultados concretos y finales que se pretenden alcanzar dentro de un periodo determinado. 2. desempeño: comportamiento o medios instrumentales que se pretende poner en práctica. 3. factores críticos de éxito: aspectos fundamentales para que la organización sea exitosa en sus resultados y en su desempeño. ¿Quién debe evaluar el desempeño? 1. Autoevaluación de desempeño: Lo ideal sería que cada persona evaluara su propio desempeño tomando como base algunas referencias como criterios para evitar subjetividad implícita en el proceso. 2. El gerente: corresponde al gerente la responsabilidad de línea por el desempeño de los subordinados y por la evaluación y comunicación constantes de los resultados. 3. El empleado y el gerente: si la evaluación de desempeño es una responsabilidad de línea y si el mayor interesado en ella es el propio empleado, una alternativa interesante es la aproximación de las dos partes, el gerente sirve de guía y orientación, mientras el empleado evalúa su desempeño en función de la retroalimentación suministrada por el gerente. 4. Equipo de trabajo: en esta modalidad, el equipo de trabajo evalúa el desempeño de los miembros y programa con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorar. 5. Evaluación de 360º: evaluación circular de desempeño, en la que participan todas las personas que mantienen alguna interacción con el evaluado. 6. Evaluación hacia arriba: Al contrario de la evaluación del subordinado por el supervisor, la evaluación hacia arriba es la otra cara de la moneda. 7. Comisión de evaluación de desempeño: evaluación colectiva realizada por un grupo de personas directa o indirectamente interesadas en el desempeño de los empleados. 8. El órgano de RH: En esta alternativa, el órgano de RH asume totalmente la responsabilidad de la evaluación del desempeño de todas las personas de la organización. La evaluación de desempeño implica una serie de métodos, modelos y criterios tradicionales y modernos, que conllevan sus pros y sus contras; y tiene varias aplicaciones y propósitos.

Los beneficios de la evaluación de desempeño van dirigidos en tres direcciones:

 Al jefe  Al subordinado  A la organización

7. RÉGIMEN SALARIAL En toda organización existen fuerzas de trabajo que realizan esfuerzos conjuntos para lograr los objetivos, los proveedores, los inversionistas, los empleados y clientes son los elementos que participan de manera activa en el proceso de la actividad comercial. Los empleados son los socios más cercanos de toda organización, por ellos pasa la mayor parte de la riqueza generada en forma de salarios, beneficios sociales y demás obligaciones derivadas de los mismos. El nivel salarial es el elemento esencial desde toda perspectiva de la organización.

Carácter variado del salario La compensación es la remuneración que el empleado recibe a cambio por la ejecución de sus tareas dentro de la organización, esta puede ser financiera y no financiera. La compensación financiera puede ser directa e indirecta. Directa: es el pago que se recibe en forma de salarios, bonos, premios y comisiones. El salario puede ser directo e indirecto, es directo cuando se recibe en efectivo un pago por el servicio o trabajo realizado dentro de la relación laboral. Indirecta: es el salario indirecto resultante de clausulas resultantes de contratos y convenios colectivos del plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos por la organización. El salario indirecto lo constituyen las vacaciones, gratificaciones, bonos por diversas índoles, participación de las utilidades, horas extras, etc. La suma del salario directo y el salario indirecto constituyen la remuneración. Por consiguiente la remuneración abarca todos los elementos del salario directo y todos los elementos del salario indirecto.

Política salarial Es el conjunto de principios y directrices que reflejan la orientación y la filosofía de la organización en lo que corresponde a la remuneración de sus empleados. La política salarial no es estática; por el contrario, es dinámica y evoluciona, y se perfecciona al aplicarla en situaciones que cambian con rapidez. (Chiavenato, I. Administración de recursos humanos. 5ta. Edición. McGraw Hill. Editorial Nomos. Pag.444. 2001).

Tipos de salario

Salario nominal: representa el volumen de dinero fijado en el contrato individual para remunerar el cargo ocupado.

Salario real: representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con el volumen de dinero que recibe mensual o semanalmente, y corresponde al poder adquisitivo o cantidad de mercancías que se pueden adquirir con un salario.

Objetivos de la administración de salarios: el sistema de remuneración se debe diseñar para alcanzar varios objetivos:     

Motivación y compromiso del personal Aumento de la productividad Control de costos Tratamiento justo de los empleados Cumplimiento de la legislación

8. INCENTIVOS Y PATICIPACIÓN DE LAS UTILIDADES La participación de los empleados en las ganancias y utilidades generadas en un tiempo por parte de la organización, debe ser un incentivo que propicie la motivación del empleado lo cual redunda en beneficio mutuo en la relación laboral. Debe verse como una forma de mantener el equilibrio en la actitud positiva del trabajador hacia los objetivos trazados por la organización. En algunos casos las organizaciones tienden a utilizar el método correctivo de sanciones, lo cual a la larga es perjudicial para la organización, ya que promueve la deserción del trabajador lo cual implica pérdida de tiempo y económica para llenar de nuevo la vacante. Programa de Incentivos La remuneración fija fue un producto de comienzos del siglo XX para recompensar el trabajo rutinario y repetitivo de los empleados. En la actualidad, la mayor parte de las organizaciones exitosas se dirigen con rapidez hacia programas de remuneración flexible y variable, capaz de motivar, incentivar y despertar el entusiasmo de las personas. Recompensas y sanciones Sistema de recompensas: incluye el paquete total de beneficios que la organización pone a disposición de sus miembros, así como los mecanismos y procedimientos para distribuirlo. No solo se tiene en cuenta salarios, vacaciones, bonificaciones, asensos, sino también otras compensaciones menos visibles, como seguridad en el empleo, transferencias laterales a posiciones más desafiantes o a posiciones que implique crecimiento, desarrollo adicional y varias formas de reconocimiento del desempeño excelente. Sistema de sanciones: incluye una serie de medidas disciplinarias tendientes a orientar el comportamiento de las personas para que no se desvíen de los estándares esperados, a evitar la repetición de dichos comportamientos (con advertencias verbales o escritas) y, en casos extremos, a castigar la reincidencia (suspensión del trabajo), o incluso a separar al autor de los demás miembros (despido de la organización). Las recompensas organizacionales se ofrecen para reforzar actividades que: a. Aumenten la conciencia y la responsabilidad del individuo y del grupo en la organización, es decir, motiven el espíritu de misión en la empresa. b. Amplíen la interdependencia del individuo hacia el grupo y del grupo hacia toda la organización. c. Ayuden a destacar en la constante creación de valor dentro de la organización, que incentiven las acciones que agreguen valor la organización, al cliente y a las propias personas.

Tipos de recompensas financieras a. Recompensas relacionadas con objetivos de realización empresarial, como la ganancia o la perdida. La participación en los resultados anuales o semestrales. Aunque limitado a ciertos niveles (directores y gerentes), este criterio encierra potencialmente un gran efecto de motivación. b. Recompensas vinculadas al tiempo se servicio del empleado, concedidas automáticamente en ciertos periodos (por ejemplo, cinco o diez años), si el desempeño del empleado es satisfactorio. c. Recompensas relacionadas con el desempeño claramente excepcional. Estas recompensas exigen diferenciación en el desempeño y mejoramiento salarial con valor de motivación. Es el aumento por merito. d. Recompensas relacionadas con resultados departamentales, divisiones, o globales objetivamente cuantificables. Se pueden compartir en el grupo, en términos de igual porcentaje con relación a la base salaria de cada persona. Es la remuneración llamada variable. Las cuatro recompensas se conceden por separado o en conjunto, como retribución por la consecución de uno o varios objetivos organizacionales: fabricar determinado producto, proporcionar determinado tipo deservicio, alcanzar determinado índice de productividad, aumentar las ventas de productos o servicios, elevar el margen de ganancia operativa, cubrir y conquista mayor número de clientes, aumentar la satisfacción de los clientes, o mejorar la imagen de la organización. Por desgracia, las organizaciones utilizan mas las sanciones que la recompensa para modificar o mejorar el desempeño de las personas. En otras palabras, utilizan más la acción negativa (represión) que la acción positiva (incentivo). Para empeorar las cosas, utilizan mas la acción correctiva (corregir posteriormente) que la acción preventiva (evitar futuros errores).

Nuevos métodos de remuneración a. La remuneración fija b. Remuneración variable (Plan de bonificación trimestral, semestral, anual, Opción de compra de acciones de la compañía) c. Remuneración flexible (Distribución de acciones entre los empleados) d. Remuneración por competencias Debe considerarse dentro de toda organización un plan de incentivos, un plan salarial funciona mejor que un plan de incentivos en condiciones específicas. Un plan de incentivos debe tomar en cuenta varios elementos y factores que propicien resultados positivos en la consecución de las metas por parte de la organización, en la que la comunidad de la misma forma un todo, concatenando sus esfuerzos para mantener el auge y estabilidad de la organización.

9. PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONAL Concepto de beneficios sociales Beneficios son ciertas regalías y ventajas que las organizaciones conceden a la totalidad o parte de los empleados como pagos adicionales de los salarios. En general, constituyen un paquete de beneficios y servicios que es parte integral de la remuneración del personal. Los beneficios sociales están estrechamente relacionados con aspectos de la responsabilidad social de la organización. Los orígenes y el desarrollo de los planes de beneficios sociales se deben a las siguientes causas. a. Disputa entre las organizaciones por la competencia de talentos humanos. b. Una nueva actitud de las personas frente a los beneficios sociales. c. Exigencias de los sindicatos. Clases de beneficio sociales En cuanto a la exigibilidad legal: Beneficios legales exigidos por la legislación laboral o de seguridad social. a. Beneficios espontáneos: no son exigidos por la ley son concebidos por mera liberalidad de las empresas, se denominan beneficios marginales (fringe Benefits) o beneficios voluntarios, incluyen: bonificaciones, restaurantes o cafeterías, transporte, seguro de vida colectivo, préstamo a los empleados, asistencia medico hospitalaria, complementación de jubilación. En cuanto a la naturaleza: a. Beneficios monetarios: beneficios concebidos en dinero. b. Beneficios no monetarios: beneficios no financieros: servicios, ventajas o facilidades para los usuarios: restaurante o cafetería, asistencia medico hospitalaria, asistencia odontológica, servicio social y conserjería, club o asociación, transporte, horario móvil o flexible, etc. En cuanto a los objetivos: los planes de beneficios se pueden clasificar en asistenciales, recreativos y supletorios: asistencia medico hospitalaria, asistencia odontológica, etc. a. Beneficios recreativos: servicios y beneficios que buscan proporcionar al empleado condiciones físicas y psicológicas de descanso, diversión, recreación, higiene mental y tiempo libre. b. Planes supletorios: servicios y beneficios que buscan proporcionar a los empleados ciertas facilidades, comodidades instalaciones y utilidades para mejorar su calidad de vida, incluyen: transporte, restaurante, estacionamiento privado, horario móvil de trabajo, cooperativa de productos alimenticios o convenio con supermercados, agencia bancaria en el sitio de trabajo, etc. Objetivos de los planes de beneficios Cada organización define su plan de beneficios para atender a las necesidades de los empleados. Los beneficios y servicios ofrecidos a los empleados tratan de satisfacer varios objetivos individuales, económicos y sociales

Criterio de diseño El diseño de un plan de beneficios sociales debe tener en cuenta dos criterios importantes: el principio del retorno de la inversión y el principio de mutua responsabilidad.

El principio del retorno de la inversión destaca que todo beneficio se debe conceder a los empleados, si trae algún retorno a la organización, el cual se puede evaluar en términos de aumento de la productividad, elevación de la moral, mejoramiento de la calidad, retención de talentos o cualquier otro indicador.

El mutuo de la mutua responsabilidad destaca que el costo de los beneficios sociales se debe compartir entre la organización y los empleados beneficiados.

Otros principios Sirven como criterio para el desempeño del los planes de servicios y beneficios sociales. Estos beneficios deben satisfacer alguna necesidad real del empleado, deben limitarse a las actividades en que el grupo es más eficiente que el individuo, debe extenderse a la base más amplia posible de personas, no debe despertar connotaciones de paternalismo benevolente, por último, los costos de los beneficios deben calcularse y tener una financiación sólida y garantizada para evitar implicaciones políticas.

Requisitos 1. Ser ventajoso a largo plazo, tanto para los trabajadores como para la organización. 2. Ser aplicable sobre bases economico-financieras que puedan sustentarse. 3. Ser planeado y costeado entre la organización y los empleados, en lo que a tiempo, dinero, tareas y, en especial a la administración de los servicios se refiere. Es de mucha importancia considerar las acciones y demandas que las organizaciones sindicales plantean ante el patron para lograr beneficios sociales colectivos que beneficien a los empleados. Una organización rara vez tendrá que reunirse con los representates del sindicato, más que para afinar detalles que por cuestiones legales deben consensuarse para su aplicación. Las organizaciones sindicales dentro de los centros de labores surgen por la mala administración y falta de beneficios para los empleados, las empresas que tienen una saludable politica de beneficios en prestaciones y servicios al personal, casí nunca presentan conformación de agrupaciones sindicales dentro de la estructura humana de la misma,

COMENTARIO Dentro del ambito laboral en el que me desenvuelvo (Ministerio de Educación), día con día contemplo la deficiencia con que los administradores del sector público manejan el recurso humano. Es evidente que ni por asomo aplican los principios y criterios que acertadamente exponte Chiavenato en sus aportes bilbiográficos, que van desde tomar en cuenta los desafíos del entorno de la actividad laboral, hasta lo que se refiere a las prestaciones y servicios sociales al personal. Las inversiones en capacitación del recurso humano está muy por debajo de las necesidades de la dependencia, estas son muy necesarias para enfocar al servidor público en el rol que le corresponde dentro del ministerio, según las funciones para las que fue contratado. El mal trato hacia los usuarios, es una evidencia externa que manifiesta el servidor público ante la falta de incentivos y motivación, el ausentismo es otra manifestación clara causada por la inoperancia del ente responsable de administrar efizcamente al recurso humano. Dentro de este ministerio existe una evidente falta de ejecucion acertada en cuanto a los temas planteados en este trabajo, tales como: el reclutamiento y selección de personal, las evaluaciones de desempeño sirven unicamente para datos estadísticos sin promover la carrera administrativa, lo cual es un objetivo básico de esta técnica, el régimen salarial vigente tiene años de haber sido implementado y nunca ha sido modificado en función de la situación actual de la actividad economica del país, la falta de incentivos no queda fuera de esta inoperancia como he dicho. Si bien es cierto dentro de la administración pública existen factores como la dependecia de otros organismos para la implementación de acciones concretas, La Oficina de Servicio Civil, que es la encargada de todos los procesos en cuanto a la administración de los recursos humanos, no toma acciones que vallan orientadas al capital humano, de tal suerte que hoy en día se han ido descentralizando alguna acciones hacia los departamentos de recursos humanos de cada dependencia pública, pero hace falta mucho para que el socio más importante que es el trabajador, pueda gozar de los logros en el alcance de los objetivos del ministerio y este pueda trasladar hacia los usuarios el beneficio de sentirse motivado, lo cual redundaría en un servicio de calidad para la comunidad educativa, que es a la que me debo como servidor público.

BILBLIOGRAFIA

CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. 5ta. Edición. McGraw Hill. Editorial Nomos. 2001. CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano. McGraw Hill. PDF. 2014

Fuentes digitales: Desafíos Ad RH 1.PPT