• Author / Uploaded
• Milkian Daniel Molina

Citation preview

INTRODUCCION Este libro no trata sobre una sola cosa. No es una tesis de 300 páginas sobre liderazgo. o motivación. Se trata, más bien, de una agenda multifacética para la construcción de organizaciones capaces de triunfar en el mundo de cambios implacables, de competencia feroz y de innovación sin barreras. Se trata de un breve llamado a reinventar la gerencia y la administración tal y como la conocemos, se trata de un proyecto piloto para la creación de organizaciones aptas para el futuro y aptas para seres humanos. Buscamos una alternativa para remplazar el credo del control. Mejores procesos y modelos operacionales no bastan: necesitamos mejores principios gerenciales y comerciales. Por todo esto hoy por hoy la ideología importa más que nunca. Sección 1 LOS VALORES IMPORTAN AHORA

1.1. PRIMERO LO PRIMERO A mi buen saber y entender, la administración sana implica cinco asuntos: 1. Lealtad: la propensión a reconocer el talento y apreciar el valor de lo que tenemos a cargo como una responsabilidad sagrada antes que como un medio para el lucro y el provecho personal 2. Amor al prójimo: estar dispuestos a anteponer los intereses de los demás a los nuestros. 3. Prudencia: El firme compromiso de salvaguardar el futuro incluso mientras se le saca provecho al presente. 4. Sentido de responsabilidad: Asumir plena cuenta de las consecuencias sistemáticas de nuestros actos. 5. Equidad: La voluntad y deseo de garantizar que los beneficios se distribuyan de manera que respondan a lo que se aporta antes que al ejercicio del poder. En la vida cívica y comercial, esperamos que los mismos niveles de equidad y juego limpio se implementen en todas partes, y que no sea así nos ofende. A pesar de que algunos ejecutivos proyecten oscuridades morales más grandes que otros, todos debemos asumir la responsabilidad de proteger el capitalismo de los vándalos éticos. Adam Smith a Ayn Rand, los defensores del capitalismo han sostenido que el bien común se potencia al máximo cuando a cada individuo se le permite ir en pos de su propio interés y se cree que eso es cierto con una esencial salvedad. Sin embargo, infortunadamente las aguas del subsuelo del mundo de los

negocios están hoy por hoy en exceso contaminadas con los residuos líquidos de un egoísmo patológico moralmente ciego. El problema ahora está en que en calidad de gerentes o ejecutivos, nuestras obligaciones de supervisión y guía administrativa trasciende nuestro ámbito personal y el de nuestra familia. Y el hecho es que en años recientes, muchos líderes empresariales han eludido alegremente las responsabilidades. Y por eso los ejecutivos ocupan los últimos puestos en los índices de confianza. De manera que, antes de seguir adelante con ese libro, hay que preguntarse: ¿acaso yo si soy un verdadero guía, un verdadero conductor? 1. Veamos, ¿frente a la lealtad? En cuanto custodio de un patrimonio, ¿me considero su garante fiduciario? 2. ¿frente al amor al prójimo? Igual que un padre abnegado, ¿estoy dispuesto a anteponer las necesidades de otros a las mías? 3. ¿frente a la prudencia? Como ocurre con los conservacionistas comprometidos, ¿me siento responsable de la protección y mejora del legado que herede? 4. ¿frente al sentido de responsabilidad? igual que el capitán de un navío, ¿comprendo que soy responsable de la estela que dejo a mi paso… es decir, de las remotas ondas que mis decisiones provocaron? 5. ¿frente a la equidad? Como son los mediadores aplicados y serios, ¿mi verdadero compromiso si es encontrar el resultado más ecuánime para todos? En medio de nuestra lucha por superar los singulares y complejos retos que nos presenta el siglo XXI, conviene recordar que lo que más importa hoy es lo mismo que siempre ha importado: los cimientos de nuestros valores. 1.2. APRENDER AL FRAGOR DE LA CRISIS El peor bajón económico desde los años 1930 no fue una crisis bancara, ni crediticia, ni hipotecaria…fue una crisis moral, una negligencia deliberada a ultranza. Toda institución descansa sobre unos cimientos morales, y no hay fuerza capaz de erosionar tales cimientos con mayor celeridad que una avalancha de interés personal. El objeto aquí no es echarle aun más la culpas a los banqueros (bueno, por lo menos no el único objeto), sino mas bien entender lo que ocurre cuando el interés personal se deshace del nudo de sus amarras éticas. Es fácil despreciar a los banqueros y reguladores que precipitaron la crisis, pero no estoy muy seguro de que usted y yo hubiéramos obrado de manera muy distinta de habernos visto frente a las mismas tentaciones.

El dinero fácil En 2000 la reserva federal, bajo la dirección de primero Alan Greenspan, y luego Ben Bernanke, redujeron los intereses de dinero para empréstitos a nivel desastrosamente bajos. Este dinero prácticamente regalado insto a los consumidores estadounidenses atracarse de dinero prestado, aumentando de manera espectacular el riesgo de prolongados incumplimientos en los pagos hipotecarios. Titulación Históricamente hablando, los préstamos solían estar ligados a la captación de depósitos. Al quitarle cortapisas a la captación de fondos, la titulación condujo a un auge sin precedentes en los préstamos hipotecarios Pero resulto que la titulación no inoculo a los bancos contra los riesgos de los prestamos suprime ya que muchos bancos acumularon enormes carteras en CDO (obligaciones de deuda garantizadas o caracterizadas) sacándolos de sus balances contables a través de un instrumento conocido como vehículos de inversión especial. Seguros Las permutas de cobertura por incumplimiento crediticio (CDS) le permitían a quienes invertían en CDO protegerse de la caída del mercado inmobiliario….en teoría. De manera increíble el mundo quedo con permutas de coberturas por incumplimiento crediticio por un monto de 62 billones de dólares y sin un sistema organizado para su negociación e intercambio. Complejidad Los nuevos instrumentos financieros que urdieron a los bancos para enfrentar la situación resultaron endiabladamente complejos. A los banqueros les encanta la complejidad, ya que esta crea la ilusión de valor agregado y levanta un velo detrás del cual se pueden esconder sus pingues honorarios. Y resulta aun mejor cuando un producto financiero no se cotiza en bolsa, ya que así al comprador se le es más fácil discernir su verdadero valor, infortunadamente, como el mundo entero llego a entender la complejidad también puede ocultar el riesgo. Apalancamiento En un mercado alcista, a mayor apalancamiento mayores rendimientos.

En su afán por sacarle provecho a la bonanza de los préstamos suprime (de alto riesgo). Muchos banqueros parecieron olvidar que el apalancamiento es un arma de doble filo…tarde o temprano corta por ambos lados. Cuando el numero de morosos empezó a crecer aceleradamente, dichos bancos empezaron a exigir el pago inmediato de sus carteras y, al hacerlo, obligaron a los bancos y fondos de inversión a des apalancar en medio de un mercado a la baja. Para hacerlo tales instituciones no tuvieron más remedio que deshacerse a como diera lugar de otros activos, asunto que a su ves puso a tambalear el mercado bursátil. Liquidez Dadas su complejidad y novedad, no se contaba con un verdadero mercado secundario para tantos CDO, de manera que, cuando las cosas empezaron a pasar a castaño oscuro, a muchas instituciones cortas de dinero les fue muy difícil protegerse y reducir sus riesgos. A falta de información que permitiera una fijación de precios fiable, los banqueros no tuvieron más remedio que asumir onerosas amortizaciones para sanear sus títulos hipotecarios. Dicho instrumento financiero derivado iba ligado a un índice bursátil que seguía el desempeño del constructor de vivienda más grande en los estados unidos. Por cada punto porcentual que cayera, el valor del índice, el valor de mi inversión subía un 3%. El instrumento venció en 2008 y pago con creces. Engaño En 2009, el FBI investigo 2794 casos presunto fraude hipotecario, a diferencia de 721 casos en 2005. Lección sencilla: cualquier instrumento financiero montado sobre mentiras y tergiversaciones será por necesidad endeble. Arrogancia desmedida Las lumbreras de Wall Street aprenderían para su dolor, que distribuir el riesgo no es lo mismo que eliminarlo, de manera muy particular cuando el riesgo se ve agravado por un apalancamiento peligrosísimo. Convencidos de su genialidad, no pudieron ver la diferencia entre lo que va de una verdadera y genuina complejidad a la mera sofistica. Miopía A la hora de crear, ponerles precio y estimar los posibles riesgos de todos aquellos magníficos y novedosos” productos estructurados, los prodigios de Wall Street confiaron en complicadísimos modelos financieros. Sin embargo, dado que tales modelos se basaban en datos de tendencia reciente. Les fue

imposible anticipar la posibilidad de una caída brusca, en el valor de tales activos. Codicia El atractivo de bonificaciones multimillonarias hizo de respetabilísimos banqueros una gavilla de especuladores desenfrenados. Como siempre, la codicia demostró ser la infatigable porrista de la locura humana. Negarse a aceptar la realidad En efecto en ocasiones ocurre que las organizaciones se ven superadas por acontecimientos imprevisibles. Poco dispuestos a encarar los hechos, casi todo el mundo financieramente implicado en el auge del sector inmobiliario opto por ignorar lo inevitable. Hasta cierto punto, el futuro siempre será impenetrable pero muchísimo más si lo enfrentamos con los ojos cerrados. La debacle de los préstamos de alto riesgo revelo que estados unidos combate con un sistema financiero de banqueros, dirigido por banqueros y para los banqueros… al diablo con los consumidores y los accionistas. Estos son algunos de los medios necesarios para ponerle freno a la euforia irracional que precipito la crisis bancaria lo cual produjo el desastre moral en el sector: Ciega indiferencia a los costos humanos del fervor ideológico- Estos fanáticos del libre mercado no fueron capaces de ver la diferencia que hay entre un comercio libre (por lo general una cosa buena) y la ausencia de toda supervisión (por lo general una cosa mala). La excepción hecha del nazismo y el comunismo, difícil imaginar un capricho ideológico que le haya costado tanto al mundo. Se abandonaron responsabilidades publicas para ganar favores políticos- Wall Street utilizo sus colosales ganancias para comprar influencias políticas de peso, y muy pocos legisladores tuvieron las agallas necesarias para enfrentarse a sus benefactores. Prácticamente todos los guardabosques en el congreso de los estados unidos recibían el dinero de los cazadores furtivos. El hecho es que los legisladores de los estados unidos de América fueron tan culpables como los banqueros. La bomba que reventó la economía de los estados unidos quizá detono en Wall Street, pero se manufacturo en Washington, DC. Es menester ser claros: en la crisis bancaria no fue el capitalismo quien nos defraudo fueron los custodios del capitalismo. Quienes debieron haber luchado para proteger el terreno moral bajaron la guardia y subastaron su integridad ante unos banqueros barbaros.

Nos restan pues, dos preguntas cruciales: ¿Qué cosa puede generar tan desastroso lapsus en el criterio moral colectivo? Y ¿Qué lecciones nos quedan a quienes no somos banqueros ni establecemos las políticas que se deben seguir? Tomemos cada una de las preguntas por aparte. A mi modo de ver, la degradación moral hunde sus raíces en el egoísmo a fuego lento que a todos nos consume. Para todos y cada uso de nosotros cualquier día en particular, la batalla entre los intereses personales descarados y unos principios desinteresados bien puede ser una lucha muy reñida. Otro factor que contribuye es la tendencia natural de la decadencia moral a crecer de manera gradual. Los principios rara vez se derrumban todos al mismo tiempo; más bien suelen descolgarse de manera gradual a través de una serie de pequeñas, casi inocuas concesiones. En otras palabras, tenemos la tendencaia a buscar (y sobrevalorar) precedentes que nos ayuden a normalizar nuestras propias concesiones y transigencia éticas. Escarbamos como animales carroñeros en busca de escusas; por esa evasiva moral es contagiosa. La libertad de todo ser humano de procurar su interés personal es un requisito esencial en una economía abierta, pero no el fundamento adecuado para el capitalismo. Afortunadamente, hay un deposito de benevolencia en cada a uno de nosotros. La compasión, sin embargo puede marchitarse. En el caso de los líderes, esto puede ocurrir en dos maneras. Una que la compasión se pierda en la procura del éxito, que en medio de nuestros esfuerzos empecemos a ver a colegas, empleados, accionistas y clientes como accesorios de la ambición personal, como meros instrumentos para ser usados y abusados a discreción. La otra a la posibilidad de perder la compasión al alcanzar el éxito. El poder, una vez alcanzado, nos aísla de las consecuencias de nuestros actos. De manera que, en calidad de líderes en pleno siglo XXI, es menester estar atentos a estos riesgos y cultivar deliberadamente la compacion. Pero sea como sea, debemos encarar de frente los defectos y deficiencias del capitalismo. Causa preocupación cuando se sabe que:    

Una porción cada vez más grande de la riqueza del mundo queda en manos de una elite global cada vez más pequeña. Compañías gastando millones de dólares para inclinar las reglas del juego a su favor. Diferenciales salariales de 300 a 1 entre los directores ejecutivos y los empleados de primer nivel. Estructuras de gestión y gobierno diseñadas ex profeso para eludir preocupaciones e intereses de accionistas.

 

   

Compañías que tratan a los empleados como meros factores de producción. Ejecutivos que cosechan gigantescas recompensas por mediocres desempeños. compañías que otorgan el 90% de sus opciones de compra de acciones a un puñado de altos ejecutivos. Compañías que se resisten al clamor por mayor transparencia y protección del consumidor. Corporaciones que comprometen sus labores para realizar negocios con regímenes represivos. Campañas de relaciones públicas corporativas que amañan los hechos y satanizan a sus críticos. Ejecutivos que sienten que los intereses de la sociedad de alguna manera son distintos a los suyos.

Si no podemos acopiar dentro de nosotros mismos al menos un poco de rabia justificada respecto a la manera como nuestra compañía muestra sus responsabilidades, entonces será muy poco lo que podremos hacer para ayudar a reparar el tejido moral del capitalismo. La moral corporativa debe ser proactiva y envolvente… por lo general no es ni lo uno ni lo otro. Si en efecto, la recaída moral es contagiosa, pero el coraje moral también contagia… de manera que ejerza el suyo. De manera que preguntémonos: en el ámbito de mi liderazgo, ¿Qué raseros considero inviolables? ¿Cuál es mi “impronta moral”? ¿En qué cosas no estoy dispuesto a sacrificar mi propia integridad? ¿Qué valores quiero que otros infieran de míos actos? Y al contrario, ¿en qué circunstancias he caído victima de la codicia, el orgullo desmedido o la sed de poder? ¿Cuándo he callado pero debí hablar? Los deslices morales a gran escala, como los que pudimos observar en el escándalo bancario, solo son posibles en medio de una epidemia de abandono y negligencia moral. 1.3. VOLVER A DESCUBRIR LOS VALORES CAMPESINOS La más alta posesión de un hombre es su dignidad y que ningún otro llamado la confiere tanto como trabajar el campo. Creo que el trabajo duro y el sudor honesto son la piedra angular del carácter de una persona. Creo que el trabajo en el campo, a pesar de todas sus dificultades y engorros, es la manera más honrada y honorable que un hombre tiene de pasar sus días en esta tierra… Las virtudes que levantaron la granja Findley- prudencia, ahorro, autodisciplina y sacrificio-son las mismas que levantaron estados unidos, Gran Bretaña, Alemania y Japón. Sin embargo, en décadas recientes, estas virtudes han brillado por su ausencia, al tiempo que millones de consumidores han

cambiado la frugalidad por el despilfarro. Como propuesta de mercadeo, “goce ya y pague después” resulta mucho más atractivo que “con paciencia y trabajo mañana sus castillos en el aire podrán hacerse realdad” de manera que los banqueros nos alentaron a que nos atracáramos de deudas, y nosotros procedimos tal cual. Los cambistas han abandonado sus altos escaños en el templo de la civilización. Podemos ahora restaurar ese templo y volver a las antiguas verdades. Y la medida de la restauración depende de la medida en que implementemos valores sociales más nobles que el mero lucro. La felicidad no se reduce a la mera posesión de dinero; reside en el júbilo de los logros, la emoción del esfuerzo creativo. No podemos olvidar la dicha y el estimulo moral que proporciona el trabajo, enceguecidos en medio de una loca Carrera en pos de utilidades fugaces. Se le debe poner fin a una conducta en la banca y en los negocios que con demasiada frecuencia le ha dado a lo que fuera una confianza sagrada un talante más acorde al que merecería una fechoría cruel y egoísta. 1.4. RENUNCIEMOS A LAS PELIGROSAS PRESUNCIONES DEL CAPITALISMO Como ya probablemente sabe, soy capitalista por convicción y profesión. Creo que el mejor sistema económico es uno que recompense el espíritu emprendedor y la toma de riesgos, que potencie al máximo las opciones del cliente, que se basa en los mercados a la hora de asignar recursos y quien minimice el lastre regulador de los negocios. Si existe una mejor receta para crear prosperidad, pues yo no la he visto. Si tantos individuos en el mundo entero han perdido su fe en las empresas, la razón no puede ser otra distinta a que las empresas han abusado de esa fe. En este sentido, la amenaza para el capitalismo es cada vez más prosaica y más profunda que la que representan los banqueros saqueadores…más prosaica en cuanto que en este caso, peligro que proviene no de financistas predadores de Wall Street, sino de pequeñas fechorías corporativas que día tras día exacerban las “frustraciones” de la gente “común y corriente”; y más profunda en cuanto que el problema está en expansión: así, toda gran compañía se verá amenazada con el lastre de regulaciones y restricciones que en otro tiempo estaban reservadas para las centrales de energía nuclear. Anhelamos un tipo de capitalismo más cordial, más fiable…uno que nos contemple como algo más que meros “consumidores”, uno que entienda la diferencia entre maximizar el consumo y maximizar la felicidad, uno que no sacrifique el futuro en aras del presente y uno que no considere la tierra como una fuente inagotable de recursos naturales en bruto. Aquello que se interpone

es un molde de creencia profundamente arraigadas sobre para que son los negocios, los intereses de quien atiende y como crean valor. Entre los supuestos más nocivos destaco los siguientes: 1. Que el objetivo primordial de un negocio es hacer dinero (antes que acrecentar el bienestar humano de maneras económicamente eficientes). 2. Que los lideres corporativos solo deben rendir cuenta por los efectos inmediatos de sus actos y decisiones (y no por las consecuencias de segundo y tercer orden de su obstinada procura de crecimiento y utilidades). 3. Que los ejecutivos deben ser evaluados y compensados sobre la base de ganancias a corto plazo (antes que sobre la base de la creación de valor a largo plazo, tanto financiero como social). 4. Que la manera de establecer las credenciales sociales de una empresa es a través de la declaración de misiones altruistas, productos teñidos de verde y un jugoso presupuesto para responsabilidad social en la empresa (antes que mediante un inquebrantable y abnegado compromiso de hacer siempre y en toda circunstancia lo correcto). 5. Que la justificación primordial para “hacer el bien” es que hacerlo ayuda a que la empresa le “vaya bien” (implicación tacita: hagamos el bien solo cuando sea rentable). 6. Que a los clientes les importa mucho más la relación calidad/precio que los valores que se honraron o profanaron en la manufactura o venta de un producto. 7. Que los clientes de una empresa son aquellas personas que compran sus servicios (antes que toda la gente cuya vida se ve afectada por los actos de la empresa). 8. Que es legitimo que una compañía haga dinero explotando clausulas de exclusividad con el cliente, exagerando los beneficios del producto o restringiendo las opciones del consumidor. (quiero decir, por Dios, ¿realmente se necesita promulgar una ley en el congreso para que las aerolíneas traten a los pasajeros en espera como seres humanos?). 9. Que el poder de mercado y el apalancamiento político son maneras aceptables de contrarrestar una tecnología que nos perjudica o de acabar con un competidor poco convencional. 10. Que la “marca” de una compañía es un potingue de mercadeo creado a punta de dólares invertidos en publicidad (antes que un retrato socialmente construido que presenta sus verdaderos valores). En 2010, se creó una nueva unidad de innovación social que definen como un comité asesor para pensar y hacer .El propósito de Google Ideas es aprovechar su habilidad innovadora y su poder de convocatoria para abordar

alguno de sus más acuciantes problemas de nuestra sociedad, problemas como la proliferación nuclear y los estados fallidos. A pesar de que todavía es muy temprano para ponderar el éxito del programa, vale la pena señalar los principios sobre los que Google Ideas parece descansar: 1. A la larga los intereses de los accionistas y de la sociedad en general son convergentes. En último termino, hacer del planeta un “mejor” lugar atiende bien los intereses de los negocios y hacer que los negocios “sean mejores” atiende bien los intereses de todo ser humano. 2. La legitimidad social de una compañía jamás debe darse por hecho. con seguridad podrá y será puesta en entredicho, de manera que a lo hecho pecho 3. Tanto los ciudadanos como los consumidores no solo esperan que las compañías les rindan cuentas a la sociedad, sino que, además, sean empresariales y emprendedoras. 4. Los problemas sistémicos no los puede solucionar una sola institución o un grupo de personas en torno a una mesa. Empresas y compañías están excepcionalmente equipadas para movilizar a las partes interesadas y ponerlas a trabajar sobre el terreno. Las susodichas necesitan asociarse de manera activa y enérgica con instituciones públicas y ONG. 5. “No seas malvado” (el famoso mantra de Google) es un estándar de minimis. Hoy en día una empresa necesita una estrategia proactiva para respaldar su balance social. En esto, como en todo lo demás, la única alternativa es liderar. 1.5 RECUPERAR LA NOBLEZA Un propósito noble inspira sacrificio, estimula la innovación y alienta la perseverancia. Y al hacerlo, transforma el gran talento en logro excepcional. Sin embargo pocos se opondrían a la meta de crear una organización que plasme valores como la confianza, generosidad, la paciencia y la tolerancia. Sea como sea, el compromiso visceral de levantar una organización infundida del espíritu de claridad es mucho más radical e insólito de lo que pudiera parecer. Si no está convencido, le sugiero el siguiente experimento. La próxima vez que asista a una reunión de personal espere hasta que los ojos de todo el mundo estén ya vidriosos de fatiga con el power point y en ese momento anuncie que lo que su compañía realmente necesita es muchísimas mas cantidades de amor.

¿Por qué diablos, como gerentes estamos perfectamente dispuestos a aceptar la idea de una compañía consagrada a valores humanos inmemoriales, pero, en general, no estamos dispuestos a volvernos defensores prácticos de dichos valores dentro de nuestras propias organizaciones? Sospecho una cosa. Creo que la vida corporativa es tan profana, tan prosaica y materialista que cualquier intento por inyectarle una nota espiritual se percibe como un completamente fuera de lugar… equivalente en el lugar de trabajo a leer la biblia en un burdel. Sección 2 LA INNOVACIÓN IMPORTA AHORA

2.1. EN DEFENSA DE LA INNOVACIÓN Acomodarse se ha constituido en la nueva norma, la cual es apenas sorprendente teniendo en cuenta que miles de empresas alrededor del mundo se ven enfrentadas a economías estancadas, competidores extremadamente eficientes y sórdidos clientes. Cuando parece que usted está atrapado en un ciclo de reducción infinita, puede resultar difícil ser optimista incluso si está convencido de que el mundo está más lleno de oportunidades que de riesgos. En los últimos años el tipo de personas que utilizan en mayor proporción la sección izquierda de su cerebro ha llevado la delantera mientras que los innovadores de miradas idealistas han tenido que pasar apuros para ser escuchados. De todas maneras, antes de que la innovación descienda mucho más en la lista de prioridades corporativas, es necesario que recordemos que le debemos todo a la innovación. Le debemos toda nuestra existencia a la innovación Nuestra especie existe gracias a cuatro mil millones de años de innovación genética. Desde tiempos inmemorables, la vida ha estado experimentando con nuevas combinaciones genéticas a través de la recombinación sexual y mutación aleatoria. Le debemos nuestra prosperidad a la innovación La mayoría de nosotros hace algo más que subsistir. Desde el punto de vista de nuestros ancestros, vivimos con una serenidad inimaginable. En este punto tenemos que agradecerle nuevamente a la innovación. Mil años de innovación social nos dieron a millones de nosotros el derecho de autodeterminación, pues ya no somos ni vasallos ni reclutas. Además algo más de cien años de frenética innovación tecnológica nos proporcionó las bendiciones de la movilidad personal, las comunicaciones instantáneas, un arsenal de medicamentos para combinar enfermedades, un poder computacional sin

precedentes y la tecnología TiVo. Conforme las tecnologías se multiplicaron, los ingresos también se elevaron. Le debemos nuestra felicidad a la innovación Los seres humanos somos los únicos seres que creamos por el solo placer de hacerlo. Ya sea diseñando un jardín, componiendo una nueva melodía en un piano, escribiendo algo de poesía, retocando una fotografía digita, redecorando una habitación o inventando una nueva receta con pimientos, somos más felices cuando estamos creando. A lo largo de la historia, se les negó a millones de seres humanos la posibilidad de poner en práctica sus dones creativos, fuera por que vivieron en una época en las que las herramientas para ala creatividad eran extremadamente costosas o porque vivieron inmersos en una sociedad en la que las libertades creativas eran reducidas. Olvidémonos del renacimiento, de la ilustración y de la revolución industrial, porque nuestra época es la era dorada de la innovación y deberíamos deleitarnos con ello. 2.2. CLASIFICAR LOS INNOVADORES MÁS GRANDES DEL MUNDO Innovadores Cohetes En el primer lugar se encuentran los innovadores cohetes, que son compañías pequeñas que han sido impulsadas hacia lo alto por los nuevos y excéntricos modelos de negocios. De la misma manera que otros, principiantes la mayoría de estas empresas de rápido crecimiento todavía está desarrollando sus estrategias, además ningunas de estas adversas compañías se ha visto desafiada a reinventar sus modelos de negocios, una prueba que muchas de ellas no superan. Cuando una empresa crece se vuelve estrella pero con el pasar del tiempo empieza a desvanecerse en el transcurso de los años y muchas de ellas son innovadoras pero dejan de serlo conforme maduran. Al tropezarse con un modelo de negocio innovador es a menudo más producto de la suerte que del ingenio, a pesar de ello con frecuencia es posible ver uno que otro afortunado fundador que por azares de la vida, termina siendo venerado permanentemente como un profeta. Como resultado, la compañía adolescente se vuelve demasiado dependiente de la visión de uno o dos individuos importantes y nunca desarrolla una capacidad de innovación basada en una modelo de negocios ascendentes. En este sentido cuando la visión del fundador se desvanece, el ritmo de la innovación se ralentiza y la compañía se viene abajo en la tabla de la liga de la innovación. En el 2006 las empresas Starbucks, IKEA, eBay y Southwest se ubicaron dentro del listado dentro de las mejores 25 publicado por Business Week, sin

embargo cuatro (4) años mas tardes ningunas de esas empresas se encontraban en esa posición así de alta. Cuando estas empresas estaban recién nacidas, eran revolucionarias del a industria pero conforme fueron envejeciendo dejaron de hacer parte de la vanguardia de la innovación de todas maneras, todas ellas continúan siendo compañías muy bien administradas. Si deseamos tener una medición de que tan difícil es mantenerse innovador, hay que considerar lo siguiente: dos terceras partes de las compañías que se encuentran en la lista de las 50 empresas más innovadoras publicadas por Fast Company en el 2009, no lograron ser incluidas n la edición de l 2010. Cuando se trata de innovación son pocas las empresas que se mantienen en el podio del vencedor por un tiempo prolongado. No obstante, vale la pena prestarles atención a los principiantes, a pesar de que no tienen mucho que enseñarnos sobre cómo construir empresas innovadoras de manera sistemática, sus estrategias trasformadoras a menudo dilucidan nuevas categorías importantes de innovación en el modelo de negocios, una empresa puede pasar del ímpetu a la tibieza todavía se puede aprender del éxito que esta tuvo al convertir un producto de precio bajo en una experiencia de alto valor. Innovadores Laureados Luego encontramos los innovadores laureados, estas empresas innovan año tras año aunque lo hagan en dominios limitados orientados hacia la tecnología. Estas compañías gastan miles de millones de dólares en investigación y desarrollo y contratan a personas inteligentes. Los innovadores laureados regularmente aparecen en los listados de los más innovadores y también encabezan las estadísticas respecto al número de patentes reconocidas, esta es una prueba no solo de su prolífica inventiva sino de las barreras de entrada que enfrentan los recién llegados en su intento de construir una organización dedicada a la investigación de talla mundial. En esas tenemos a IBM ha sido la empresa numero uno en la adjudicación de patentes en los Estados Unidos durante 18 años consecutivos. Lograr avances significativos en física, bioquímica composición es difícil, pues se necesitan montones de personas con doctorados y mucha paciencia y unos bolsillos muy profundos es mucho mas fácil inventar un nuevo modelo de venta al por menor atreves de internet que dominar las complejidades de la manufactura a escala atómica por esta razón Inter, Samsung y Toshiba recientemente unieron sus fuerzas para producir chips para computador que miden apenas diez nanómetros. Siendo tan inventivos como son los innovadores laureados son en poco unidimensionales puestos que son geniales para expandir las fronteras de la ciencia, pero no siempre son tan buenos para innovar en otras áreas. Inter a tenido dificultades incursionando en

mercados adyacentes mientras que sus chips dominan el mercado delos servidores y los computadores personales por ahora no ha lo grado afianzarse en el mercado de los teléfonos inteligentes y de las tabletas a pesar de a verlo intentado durante cinco años, resulta que las destrezas necesarias para diseñar un procesador ultra potente no son las misma que se necesitan para desarrollar chips de baja potencia. O tomemos el caso de Samsung, a pesar de a ver recibido la adjudicación de 4.55 patentes en los Estados unidos durante 2010, esta no es la marca numero uno de televisores LCD en ese país. Ese honor le pertenece a Vizio, una empresa fundada en 2002 que tiene menos de 200 empleados y más de 250 millones de dólares en venta integrados y concentrados en la investigación de desarrollo, Vizio adquiere sus pantallas planas a través de proveedores asiáticos independientes siguiendo el registro de estrategias desplegadas por Dell, Vizio ha desverticalizado la esquina que ocupa en la industria de equipos electrónicos de uso diarios. En este sentido, en un modelo de negocio brillante puede ocasionalmente en jaque a un multimillonario en presupuesto de investigación. No obstante si lo que usted quiere es aprender algo sobre como maximizar la productividad de la investigación y el desarrollo sobre cómo administrar un portafolio de patente, los innovadores laureados tienes muchos que enseñarles. Innovadores Artistas Los innovadores artistas constituyen una nueva categoría de héroes de la innovación que es mucho más reducida. Estas empresas están en el negocio de la creatividad y en este sentido de la innovación es un producto primario dentro de la empresa mas celebre de esta clase se encuentra IDEO, BMW, Design-Works y Grey New York una empresa de publicidad todas están incluidas dentro del listado de las 50 mejores empresas de Fast Company. A pesar de que los innovadores artistas todos y cada uno de los galardones que se ganan cada año definitivamente tienen una especie de ventaja integrada después de todo cada cosa en ellos la manara en que contratan desarrollan el talento y organizan su espacio de trabajo en este sentido que todo en su empresa ha sido diseñado para algo más que este tipo de cosas, así los innovadores artistas venden los pensamientos del lado derecho de su cerebro aquellos clientes que se encuentran hemisféricamente desafiados. La mayoría de las empresas no se dan el lujo de enfocarse exclusivamente en la innovación. Tienes que innovar mientras que acaban con un sinnúmeros de productos o procesan millones de transacciones hechas por sus clientes a un así hay mucho que aprender de los innovadores artistas a pesar que sus empresas posiblemente nunca lleguen a ser un paraíso para los innovadores, si debería incorporar algunos de los principios de innovación.

Innovadores Cibernéticos Aquí miramos los innovadores cibernéticos entre ellos tenemos a Google, Amazon y Apple, empresas que perecen haber sido establecidas con el propósito de lograr proeza sobrehumana en lo que a innovado se refiere. Usted no encontrara mucho ADN en la era industrial en estas organizaciones, pues sus prácticas administrativas y gerenciales sean constituidos sobre principios como la libertad la transparencia y la experimentación esas empresas son tan infinitivamente inventivas y estratégicamente flexibles. Los cibernéticos no solamente tienen modelos de negocios innovadores si no que también están llenos de prácticas que parecen traídas de otros planetas a diferencias de los innovadores laureados, los cibernéticos son innovadores en múltiples dimensiones. Y contrariamente a los innovadores cohetes muy probablemente aparecerán en el listado de los más innovadores del próximo año y en el del año siguiente. Su organización no fue construida desde sus cimientos para ser innovadora y usted se imagina que sería más fácil para usted tener una cita con una supermodelo o como George Clooney que hacer de su compañía un monumento a la innovación y si es ese el modo de pensar ahí está cometiendo un error. Innovadores Conversos La verdad es hay algunos ancianos por ahí que han roto el código de la innovación. Estos innovadores conversos, son empresas como Procter & Gamble, IBM y Ford, son quizás los mas distinguidos de todos. Durante décadas estos titanes fueron verticales, acartonados, jerárquicos y sofocantes. Incluso en repetidas ocasiones se vieron superados por advenedizos menos ortodoxos que resultaron ser mejores estrategas. Así fue como entonces un día les hicieron frente a sus defectos y encontraron la religión y no fue precisamente el facsímil de fe que se practica dos veces al año y únicamente durante las festividades, sino una experiencia total de conversión de esas que implican hincarse y renacer desde lo más profundo. De esta manera, se pusieron a reorganizar sus prioridades y a reevaluar sus hábitos de toda la vida. Su usted se aboca de lleno en estos casos, descubrirá que cada uno resalta el mismo punto fundamental, pasar de ser un punto de torpeza a ser un punto de referencia requiere una actualización completa de los procesos de gestión de la empresa, la forma como se organiza se hace la planeación, se construyen los presupuestos, se mide el desempeño, se contrata y se ejecutan esquemas salariales. La mayoría de nuestros rituales gerenciales fueron inventados con el fin de promover la disciplina, el control, la uniformidad y la predictibilidad, todos ellos objetivos muy loables. Para poder innovar mas que los advenedizos, una empresa debe rediseñar todos estos procesos de tal manera que faciliten el pensamiento emprendedor y las acciones radicales.

Lo que limita la innovación en las empresas ya consolidadas no es la falta de recursos o la escasez de creatividad humana, sino la carestía de procesos a favor de la innovación, en las mayorías de las organizaciones uno encuentra que:   





Muy pocos empleados, si es que los hay, han sido capacitados como innovadores de negocios. Muy poco empleados tienes acceso a perspectiva sobre os clientes y la tecnología que pueden ayudar a estimular la innovación. Los innovadores en potencia se enfrentan a un gran desafíos burocráticos que loes dificulta el acceso al tiempo y a los recursos que necesitan para desarrollar sus ideas. Los gerentes de desarrollo no tienen l responsabilidad de orientar y asesorar nuevas iniciativas de negocios y además carecen de objetivos de innovación explícitos. Los esquemas salariales para los altos ejecutivos no tienen la innovación como un aspecto de prioridad alta.

Si una centenaria empresa manufacturera puede hacer que la innovación sea un trabajo de todos en el quehacer cotidiano, no hay razón para que su empresa no pueda lograrlo. 2.3. EL DISEÑO DE ALTA CALIDAD INSPIRA En un famoso caso judicial de 1964 la corte suprema de justicia de los estados unidos revoco la sentencia por obscenidad que pasaba en contra del propietario de un teatro en Ohio que había proyectado el filme francés les Amants. En su voto concurrente el juez Potter Stewart concluyo que a pesar de que uno podía proporcionar una de definición precisa de lo que es la pornografía si podía reconocerla cuando la veía esto mismo ocurre con el diseño de alta calidad lo reconocemos cuando lo veremos pero el problema es que lo vemos muy poco. El diseño de alta calidad evoca una reacción casi visceral por que es: Totalmente inesperado. Un producto que ha sido diseñado con brillantez es inteligente y asombroso. Uno lo ve y dice que poco tiempo después de su introducción en los Estados Unidos me lleve mi nuevo y brillante iPhone para donde todavía no había sido lanzado al mercado. Durante una entrevista con una periodista de The Economist, saque mi nuevo bebe de líneas elegantes y lo puse sobre la mesa la amanuense lo cogió y en menos de un minuto estaba riéndose como una niñita de diez años eso es diseño de alta calidad. Increíblemente Conveniente. Un producto que ha sido bien convencido se destaca en lo que hace y es funcionalmente impecable así sucede con la bolsa Ziploc, el radio de mesa de Tivoli Radio, el cepillo de dientes Sonicare de

Philips, la cafetera Nespresso ola pagina de inicio de Google. Un diseño de alta calidad es ingenioso e intuitivo perfectamente apropiado para cumplir con su propósito y desprovisto perfectamente apropiado para cumplir con su propósito desprovisto de cualquier elemento superfluo. Estéticamente exquisito. En el pináculo del diseño de alta calidad se encuentran los productos que son tan preciosos y dignos de lujuria que a uno le dan ganas de abrazarlos o de lamerlos esto ocurre por ejemplo con un resplandeciente Porsche 911 una cámara Leica M9. Notablemente consiente. Para que un diseño pueda ser considerado de talla mundial este también debe ser notablemente consciente. Sea que se trate del Toyota Prius o de las zapatillas deportivas Trash Talk de Niké. Los consumidores están exigiendo productos socialmente responsables que reflejen un sentido de gestión ambiental y una gran pasión por marcar la diferencia. 2.4. Convertir Torpes para la Innovación en Verdaderos Profesionales Los directores ejecutivos progresistas entienden cada vez más que la innovación es un elemento vital en una empresa, pero no mucho de ellos han hecho que cada empleado pase por un programa intensivo de capacitación enfocado a mejorar sus habilidades de innovación. Por supuesto, las compañías tienen buzones electrónicos de sugerencias, fondos desregulados para promover nuevas ideas, herramientas, sin embargo, en ausencia de un equipo de innovadores bien capacitados y altamente cualificados, una parte importante de la inversión que se haga en estos elementos facilitadores de la innovación se desperdiciara. Por eso es quedo estupefacto por el hecho de que tan pocas empresas hayan invertido en las habilidades innovadoras de su empleados de primera línea. La explicación manos benévola para este descuido es que los altos funcionarios se adhieren a una especie, de apartheid de la innovación. Ellos creen que solamente unas cuantas almas afortunadas están equivocadas genéticamente para ser creativas mientras que la mayoría del resto de la gente son unos cabezas de chorlitos, incapaces de proponer algo más emocionante que un manojo de sugerencias para lograr una mejora progresiva. Habiendo dicho esto, entiendo como un director ejecutivo puede llegar a dicha conclusión. Todos los días los altos ejecutivos son bombardeados con nuevas ideas y la mayoría de ellos están deplorablemente subdesarrollados o de lo más chiflados. Después de un tiempo, es fácil creer que todas esas ideas tantas vienen de tarugos y no de personas que nunca tuvieron la oportunidad de afinar sus habilidades cuando una empresa establece su primer mercado de ideas los ejecutivos descubren rápidamente que la mayoría de las ideas presentadas caen en una de dos categorías: tonterías progresivas o excentricidades destinadas al fracaso.

Los hábitos Perceptuales de los Innovadores Exitosos Los innovadores exitosos tienen formas de mirar el mundo que ponen en relieve las nuevas oportunidades. Han desarrollado a menudo por accidente, un conjunto de hábitos perceptuales que les permiten penetrar en la espera niebla de lo que es y vislumbrar lo que podría ser. Como ser un innovador: Las ortodoxias no desafiadas. Para ser un innovador uno tiene que desafiar las creencias que todo el mundo da por sentadas, aquellas suposiciones de larga data que enceguecen a quienes ocupan posiciones de importancia en la industria y no les permiten ver las nuevas formas de hacer negocios.las estrategias efectivas se convierten en políticas operativas que generan las mejores prácticas y se afianzan como hábitos en la empresa. Tendencias subvaloradas. Los innovadores les prestan mucha atención a las tendencias emergentes, a esas discontinuidades que nacen y que tienen el potencial de volver a vigorizar los negocios añosos o de crear negocios nuevos. Por otra parte, les presentan mucha atención a las pequeñas cosas que ya están cambiando, pero que han pasado desapercibidas o que han sido descartadas por los partidarios incondicionales de la industria. Generalmente, los innovadores están en la constante búsqueda de discontinuidades emergentes en los ámbitos de la tecnología, las reglamentaciones, los estilos de vida, los valores y la geopolítica que puedan aprovecharse para derribar las viejas estructuras y la geopolítica. Competencias y atractivos insuficientemente apalancados. Toda empresa es un conjunto de habilidades y atractivos. Generalmente estas cuestiones están incorporadas en os modelos de negocios heredados, pero si su propósito se replantea, a menudo pueden servir como plataformas para la innovación y el crecimiento. La innovación se ve obstaculizada cuando una empresa se define por lo que hace en vez de hacerlo por lo que sabe o lo que posee, es decir cuando su auto concepción se construye a partir de productos y de tecnologías en vez de erigirse alrededor de sus competencias y sus atractivos centrales. Para innovar se necesita ver la organización y el mundo que la rodea como un portafolio de habilidades y de atractivos que puedan recombinarse infinitamente para lograr nuevos productos y negocios. Necesidades no articuladas. Los innovadores en serie son buenos para identificar las inconveniencias, resistencias y molestias que los clientes han llegado a dar por sentadas y que los veteranos de la industria en su mayoría ignoran. El propósito con la innovación es asombrar a los clientes con algo que nunca habrían podido imaginar, pero que una vez lo han experimentado, no pueden imaginar su vida sin ello. Y para eso se tiene que descubrir cuáles son las necesidades de los clientes.

Sección 3 LA ADAPTABILIDAD IMPORTA AHORA

3.1. CAMBIAR LA MANERA DE CAMBIAR En serio, el cambio ha cambiado. Estamos rodeados de todo tipo de cosas que están cambiando a un ritmo exponencial: el numero de teléfonos celulares en el mundo, las emisiones, el almacenamiento de datos, el poder de chips semiconductores, el numero de dispositivos conectados a internet, el numero de genes que han sido secuenciados, el consumo de energía mundial y el conocimiento mismo. Una compañía adaptable puede replantearse su estrategia sin tener que cruzar a pie el valle de la sombra de la muerte, es capaz de reinventarse antes de que el futro la asalte. Como resultado de esto, dicha compañía sufre menos reveses. Razón suficiente para darle importancia a la adaptabilidad, pero hay mas. Una compañía con capacidad de adaptación es una que sabe hacerse a mas nuevas oportunidades de la que en justicia le corresponden, dado que abren nuevos derroteros para crecer. Es muy probable que una empresa que permanentemente explora nuevos horizontes cuente además con una ventaja competitiva a la hora de atraer y conservar talento. 3.2. HAGÁMONOS ENEMIGOS DE LA ENTROPÍA Como es apenas obvio, no es menester ser religioso para ser moral, es más gente espantosa en ocasiones neo ateos, como Richard Dawkins, Christopher Hitchens y Sam Harris, la religión a fin de cuenta freno el potencial humano de ejercer el mal más de lo que pudo exacerbarlo. Si en efecto se han hecho cosas horribles en nombre de Dios, pero por cada tirano y terrorista que ha reclamado atender ordenes divinas, hay miles de almas fieles cuyos actos de abnegación han hecho del mundo un lugar más justo y más amable. En este mundo nuestro patas arriba, una de dos: marchando hacia adelante o marchando hacia atrás, pero jamás estamos quietos y en el actual momento, muchas organizaciones, iglesias incluso, marchan hacia atrás. Históricamente hablando, los líderes empresariales y eclesiásticos no tenían por qué preocuparse con cambios fundamentales de los paradigmas. Podían tranquilamente asumir que sus modelos empresariales básicos permanecerían para siempre. Esto significaba en el caso de las iglesias, la presencia, semana tras semana, de una ristra de fieles calentando bancas pasivamente sentados a lo largo del invariable oficio religioso, depositando un par de dólares en la bandeja de la limosna cuando la pasaban y, por ultimo despidiéndose de la mano del pastor. Pero los modelos empresariales no son eternos y, además en años recientes su índice de mortalidad se ha visto en aumento. Hemos presentado, industria tras industria, profundos cambios de paradigma.

A continuación algunos de los paradigmas más notables: 





En la industria de las aerolíneas, hemos visto a las grandes perder terrenos frente a una competencia mejor enfocada como la de Jet Blue y Virgin América. En la industria farmacéutica, hemos visto una transición que lleva del descubrimiento de bregas tras una búsqueda amplia y dispersa, al diseño es profeso de drogas concentrándose en enfermedades y genes específicos. En la industria automotriz, hemos visto como vehículos híbridos recargables y hasta totalmente eléctricos desafían el reino del motor de combustión.

Para convertirnos en enemigos de la entropía debemos protegernos de la tendencia a negar la realidad, puesto que esto aplaza el trabajo de renovación, además que este proceso suele tener un patrón que se repite. Ejemplo de ello es la industria musical, que se negaron a ver la realidad acerca del drástico cambio que estaba sufriendo la adquisición de la música que gracias a la red se ha modificado de una manera casi radical dicho proceso. Pero hay tres cosas para vacunarnos ante la negación. Primero ser humildes. Considerar nuestras creencias sobre la industria como meras hipótesis susceptibles de ser rebatidas. En un mundo de cambios discontinuos, la arrogancia es un pecado mortal. Segundo. Ser honestos. Un líder debe enfrentar el futuro, para lo cual debe indagar por los hechos más incómodos e inquietantes que se pueda encontrar y compartirlos con los integrantes de la organización. Tercero. Fácilmente con el paso del tiempo se suele confundir programas con propósito y anteponer la forma a la función, por ello se debe mantener en la mira la importancia primordial de la misión. Puesto que las instituciones decaen en su enfoque positivo de la misión a medida que maduran, esto gracias a los hábitos que no es posible ponerlos en relieve sino con dos cosas: una crisis que exponga las falencias de la visión colectiva o replantear las practicas desgastadas por el tiempo. 3.3 DIAGNÓSTICO DEL DETERIORO Las compañías pueden avanzar por inercia durante mucho tiempo en un negocio grande y difícil de penetrar, pero terminan perdiendo el impulso si la miopía invade sus lentas y grandes organizaciones. Por lo general hay tres fuerzas que operan para que las organizaciones de excelencia fracasen y caduque su gran éxito. Primero, la gravedad gana

Hay tres leyes físicas que aplican al mundo empresarial. La primera es la de las cifras grandes. Exige muchos más recursos hacer crecer una empresa grande que una pequeña, esto debido a la descomunal inversión que se debe hacer para que compañías de estas características aumenten un porcentaje en sus utilidades. Así que como en la biología lo grande crece más despacio. Segunda. La ley de las probabilidades. A medida que una empresa crece de un año a otro lo hace de manera que cada vez le es más difícil continuar con la misma tendencia, y llega el punto en que le es imposible mantener su ritmo de aumento. Lo que sucede que a largo plazo no hay compañías en crecimiento. Tercera. La ley de los rendimientos decrecientes. La relación producciónesfuerzo disminuirá con el paso del tiempo a medida que el mercado madura. La propuesta como mejor opción ante esta dramática realidad es dividir las grandes empresas y a cada división proponerles metas de crecimiento desafiantes. Segundo, las estrategias mueren El tiempo de vida de las estrategias se ha visto drásticamente disminuido, estas mueren cuando: Se replican. La competencia está al acecho de las nuevas tendencias y descubrimientos por lo que mantener las ventajas de una estrategia resulta cada vez más complejo. Se sustituyen. Nuevas empresas crean maneras radicales y mejores de satisfacer las necesidades del cliente que cada vez es más exigente, dejando en completa obsolescencia las estrategias aplicadas por las empresas de la industria. Las evisceran. Hoy el cliente tiene la capacidad de informarse de fuentes verídicas e inmediatas sobre el producto de la empresa, la desregulación y la liberalización, la mercantilización intercambio de la tecnología, el alcance global de la web y la abundancia de capital de riesgo se han convertido en un gran dolor de cabeza para las compañías, puesto que han ido desmoronando las ventajas como regulaciones, patentes, monopolios y economías de escala. Tercero, el éxito corrompe No solo la gravedad y la madurez llevan a las organizaciones a su destrucción, sino que factores humanos y organizacionales también le dan fuerza a este proceso. A continuación se enmarcan las más peligrosas.

Pensar a la defensiva. La organización abandona su espíritu emprendedor y lo cambia por un pensamiento de defensiva. Lo cual lleva a la empresa a un statu quo, optando en mucho de los casos por el poder político para imponer barreras. Sistemas empresariales inflexibles. Con la experiencia y el paso de los años el enfoque administrativo se fundamenta en la disciplina, enfoque y alineamiento. Llevando a la empresa a procesos ultra-eficientes y optimizados, en muchos casos siguiendo estilos japoneses. Muy bueno para la eficiencia pero la adaptabilidad se ve destruida. Modelos mentales anquilosados. Las estrategias exitosas se vuelven inamovibles, con el pensamiento de que siempre dará resultado. Mucho más pesadas se convierten cuando estas han sido obra del presidente y fundador. Recursos abundantes. El problema es que el éxito trae abundancia, generando en los ejecutivos pereza mental, evitando pensar para superar a la competencia, sino únicamente disminuir gastos, además la holgazanería se toma la organización evitando actuar ante amenazas y limitándose a mirar mientras otros asumen riesgos. Complacencia y prerrogativas. Crear algo o cambiarlo requiere un mayor esfuerzo que simplemente administrarlo y dirigirlo. Concepto que ejecutivos de empresas exitosas desconocen, puesto que ellos piensan que el éxito continuado está predestinado. Solo estando atentos a los más pequeños síntomas de que el éxito esta enfermando a la organización y enfrentándose a estas se podrá evitar caer en la complacencia y la rigidez que llevan a la tumba a grandes empresas. 3.4 LAMENTAR EL FRACASO CORPORATIVO Existen muchas razones para que las grandes empresas sobrevivan, y hay muchos individuos y factores de la sociedad que se ven afectados con la desaparición de estas, a continuación se trataran algunos puntos referidos a este tema y sobre como diseñar una compañía para que sea verdaderamente flexible, adaptable y con capacidad de recuperación. Primero. Muchas empresas importantes no cotizan en bolsa. Empresas públicas que no pueden ser absorbidas, lo que deja indefensa a la sociedad ante instituciones que son menos creativas y dinámicas de lo que debieran ser, puesto que sin la amenaza de que los clientes deserten lo único que les

preocupa a los burócratas públicos es la supervisión de burócratas en cargos superiores, que están aun más alejados del punto de servicio. Segundo. La maquinaria que se encarga de despojar de recursos a las compañías mal administradas opera de manera lenta y variable, este es el caso de Jerry Yang director ejecutivo de Yahoo, quien conservo su cargo por mucho tiempo a pesar de su incapacidad de reinventarse a el modelo web 2.0, obstaculizando inclusive la venta de dicha compañía por un valor más del doble del actual de la compañía. Las grandes compañías por eso mueren despacio y durante todo este tiempo se inyectan recursos a una causa perdida. Tercero. Costos de reajuste, que sugiere la reasignación de competencias y activos de la compañía tambaleante, lo cual es un proceso muy ineficiente. Sin demeritar los prejuicios externos: subsidios de desempleo, reducción de ingresos fiscales y la pérdida general de bienestar social. Tan solo la competencia y los consumidores terminan beneficiados cuando una gran compañía fallece. Cuarto. Las grandes y bien establecidas compañías son cruciales en cualquier economía, puesto que las empresas recién llegadas son ineficientes y en muchos casos dependen de otras para su normal funcionamiento. Quinto. La complejidad toma tiempo, esto es peligroso puesto que las empresas recién llegadas no podrían adaptarse, lo que generaría una pérdida aun más significativa para la sociedad. Sexto. La trascendencia de un ser humano solo se puede dar de manera terrenal pasando sus genes a otra generación o creando instituciones que perduren. Así que las empresas son monumentos vivos ensamblados a punta de ingenio humano. Sin embargo a pesar de todo lo anterior quienes formulan las políticas no deben concederle inmunidad a las empresas ante el Darwinismo económico, por ello las compañías deben ganarse permanentemente su derecho a existir. 3.5 PARA GARANTIZAR EL FUTURO DE SU COMPAÑIA A continuación se esbozará las reglas de diseño esenciales si se quiere levantar una compañía capaz de cambiar tan rápido como los cambios mismos, puesto que la concepción de las empresas bajo modelos administrativos de eficiencia como los japoneses, fueron creados años atrás pero cobran aun vigencia en muchas empresas que son metódicas, rigurosas pero no muy inspiradoras, ni proactivas, ni experimentales.

Se trataran seis aspectos referentes a la reinvención de los procesos administrativos y gerenciales en lo que concierne al desafío de cambiar las estructuras empresariales. Tres de ellos hacen referencia a distintos modos de flexibilidad. Los otros tres tratan sobre asuntos como previsión, variedad y valores. Previsión Salirle adelante al futuro A Enfrentar lo inevitable El futuro a muchas empresas extintas les pareció desconcertante, para evitar esto es importante evitar que los altos mandos no dominen la discusión estratégica, puesto que en la conversación sobre hacia donde debe encaminarse la organización no debe haber nostalgias del pasado, sino que se requieren personas libres de estos traumas, se requiere gente mentalizada en el futuro. B Aprender de las propuestas alternativas Para poder ver el futuro administradores y gerentes deben ser capaces de estar alertas ante cambios en los márgenes, en la periferia. Poner especial atención a las tecnologías nacientes, a la competencia poco convencional y a los grupos de clientes que no han sido atendidos. C Ensayar posibles futuros Considerar las posibles interacciones e implicaciones de las nuevas tendencias y desarrollar planes de contingencia para cada uno de los escenarios. Esto genera la capacidad de visualizar y prepararse para responder de la mejor forma a las adversidades que se habían planteado con anterioridad. Flexibilidad intelectual Se requieren cabezas que sepan adaptarse. A Poner en entredicho lo que se presupone Las suposiciones son en muchos casos las que se convierten en el mayor obstáculo a la adaptación. Mientras que empresas nacientes en la industria no tienen modelos mentales encajonados lo que les permite entrar a la industria con propuestas innovadoras y muy competitivas. Para evitar esto es importante salirles adelante a estas nuevas iniciativas, pero para ello es necesario reconstruir las creencias sobre la industria. B Invertir en la diversidad genética

La capacidad de adaptación se ve restringida frente a la falta de diversidad y a pesar de tantos programas de diversificación esta sigue siendo un reto para la mayoría de compañías. En su mayor parte porque generalmente los comités ejecutivos están conformados por veteranos quienes poseen actitudes y experiencias muy parecidas lo que imposibilita la capacidad de catalizar las ideas, puesto que no hay mejor catalizador que la diferencia de las ideas entre los individuos. Así que para encontrar diversidad en un grupo de decisión es necesario que este conformado por individuos menores a la edad promedio de la compañía, que hayan trabajado en otras industrias y que no trabajen en las oficinas principales. C Fomentar el debate y el pensamiento dialéctico Los altos ejecutivos en las organizaciones se suelen convertir en freno de actitudes diversificadas, en especial cuando valoran la conformidad y el alineamiento con las políticas establecidas por sobre todas las cosas. Acribillando a los inconformes, quienes en muchas ocasiones son los que primero se percatan de la inminente defunción de un modelo y de las nuevas locas ideas. Así que los mejores líderes en la actualidad son los que más recogen ideas antes de tomar una dedición. Variedad Estratégica Tener varias alternativas para poder escoger entre varias la mejor. A Armar un portafolio de nuevas alternativas estratégicas Implementar estrategias exitosas implica poder seleccionar entre diversidad de opciones, para ello se deben generar y poner a prueba cientos de nuevas opciones estratégicas. Ejemplo de ello es Google que según la revista business week debe su apabullante delantera a su vertiginoso ritmo de experimentación. B Hacerse a un imán para atraer grandes ideas Para hacerse a nuevas y exitosas ideas es necesario lanzar las redes lo más lejos posible, puesto que la renovación se da en base a este mecanismo, por lo tanto es importante aprender de donde no se creía obtener nada. C Minimizar los costos de la experimentación Se debe adquirir la habilidad para diseñar de forma rápida prototipos, aprendiendo de forma rápida, económica y temprano, las tres reglas esenciales para cualquier empresa que quiera adelantarse al cambio. Flexibilidad estratégica La agilidad es una característica que muchas veces es más que lo grande. A. Disgregar la organización

Las cosas grandes tienden a extinguirse como lo hicieron los dinosaurios hace millones de años, mientras que las bacterias de la misma época aun continúan vivas. El mundo empresarial no escapa a esta ley de la naturaleza, puesto que las unidades de mayor innovación están compuestas por poco número de personas y carecen de niveles burocráticos. Lo que muchas veces sucede es que como la mayoría de las personas los ejecutivos sobrevaloran las ventajas de lo grande y subestiman la de lo chico y flexible. B. Crear una verdadera competencia en pos de recursos Los negocios creen tener la seguridad en que la inversión que se hace en lo que hay, dejando de lado la inversión en lo que debería haber, lo que lleva a un fracaso empresarial. C. Multiplicar las fuentes de financiación para las nuevas iniciativas Con demasiada frecuencia se encuentra que el empleado que desea financiar una nueva iniciativa tiene como única opción subir peldaños de la cadena de mando. La solución para esta situación es darle permiso a cada uno de los individuos de la compañía de invertir 2% o 5% de su presupuesto en cualquier proyecto que considere promisorio. FLEXIBILIDAD ESTRUCTURAL A Evitemos los compromisos irreversibles Se deben asumir posturas ante la crisis que permitan siempre poder volver atrás y retomar el éxito del pasado, puesto que para construir una compañía adaptable el asunto de la reversibilidad es un parámetro clave. B Invertir en flexibilidad En un mundo de mercados fracturados, clientes veleidosos y cambios de doble filo en la demanda, cualquier compañía capaz de encontrar la manera de reducir su punto de equilibrio o darle mayor variedad a sus productos contara con una contundente ventaja. C Pensar en competencias y plataformas Para ser adaptable una compaña debe desligar su fortuna de la suerte que corra cualquier mercado o categoría de producto en particular.

VALORES QUE SE AVENGAN BIEN A LA RESILIENCIA A Ciñámonos a un reto grande Si queremos que la gente cambie adelantándose a la curva estadística, tenemos que ofrecerle algo por lo que valga la pena el cambio. B Insertar nuevos principios gerenciales Las empresas fueron creadas para ser eficientes y no para ser adaptables, por ello se debe cambiar este esquema administrativo, aplicando nuevos conceptos y dejándose llevar por la ola del cambio, por que quienes se resistan a este están condenados a morir. C Seguir los valores inspirados en la red Internet es la cosa más adaptable que jamás haya creado el ser humano, y las empresas deben aprender de ella, puesto que la red permite conectarse con cualquier parte del mundo a cualquier hora. Este es el enfoque que deben buscar las empresas.

Sección 4 LA PASIÓN IMPORTA AHORA

4.1 PONER AL DESCUBIERTO EL SUCIO SECRETILLO DE LA ADMINISTRACIÓN

Una encuesta realizada arrojo que la mayoría de los empleados no tenían la motivación suficiente para emprender proyectos que beneficien a la empresa. En su gran mayoría esto se debía por la actitud de los ejecutivos de la empresa, que dan mayor importancia a sus argumentos y desciñes que a la de los demás individuos de la organización. El estudio arrojo también que hay un gran problema de comunicación entre la administración y los empleados y que raras veces en pocas empresas se anunciaba el hecho de una decisión y se justificaba este hecho. Para explicar la indiferencia de los empleados hacia la empresa existen varias hipótesis. 1. Ignorancia. Puede ser que la mayoría de los administrativos no se den cuenta que los empleados están desconectados con el trabajo.

2. Indiferencia. Los ejecutivos de la organización saben de la situación por la que pasan los empleados de la empresa pero a ellos no les interesan estas situaciones. 3. Impotencia. Puede que ser que esta situación les interese mucho pero no encuentra una manera para cambiar esta situación. Al parecer según los datos obtenidos en las diferentes encuestas la segunda hipótesis tiene más peso que las demás. 4.2 PONER A LOS INDIVIDUOS POR ENCIMA DE LAS INSTITUCIONES El cerebro de un empresario se encuentra la formula de que más importancia tiene la institución que el individuo, mientras que en las nuevas teorías emergentes administrativas se piensa que el individuo está por encima de todo y la institución se la denomina organización y por último se tiene el impacto que dicha relación genera en el entorno. 4.3. CONSTRUIR COMUNIDADES DE PASIÓN Jhon mackey, este empresario estadounidense co-fundador de la Cadena de alimentos más grande del mundo la whole foods Marquet, este empresario es un defensor de la economía de libre mercado, aplicando sus teorías en una organización incrustadas en la tradición y que posee una jerarquía muy arraigada, por eso toma el apoyo con el señor Drew Williams que está inclinado en el vicario principal de estados unidos, lo que buscaba este personaje era llegar a la comunidad con nuevas estrategias, aplicando un nuevo plan en la iglesia creyendo en la misión que tiene la iglesia, con esperanzas y bendiciones. Drew, comenzó a pensar como podía construir una iglesia enfocada en ir hacia ellos, en una iglesia que se propiciara en el crecimiento espiritual de sus miembros al mismo tiempo que implicaba su impacto en la comunidad, por eso se enfoco en crear una comunidad de personas inspirada, conectadas e alineadas con lo que tú haces (marca, marca personal o empresa) requiriendo de trabajo, pasión, ilusión, transparencia, compromiso a largo plazo, humildad y el deseo de ayudar a tu tribu a ser mejor. Si trabajas consistentemente, puedes crear un entorno de conversaciones fantásticas y sostenibles en el tiempo, el cual podría ayudar a tus empresas a ir hacia buenos tiempos o malos tiempos. Más tarde se encontró con el señor Mike Breen, que estaba experimentando con programas construidos en torno a grupos de tamaño medio, el señor drew observo varias ventajas de este programa y lo denomino comunidades en forma de misión o CFM, con este programa serian más abiertos y acogedores que a los grupos pequeños, en segundo lugar habría mucho más espacio para que los miembros ejercieran sus dones de liderazgo dentro de grupos de tamaño intermedio. Finalmente drew esperaba que la CFM fortaleciera el tejido

social de la iglesia, generando así una cantidad de nuevas oportunidades para que los miembros se relacionaran entre sí. Drew admitió que no tenía un plan específico para poner estas ideas en prácticas, pero le pidió a todo el mundo que pensara sobre la diferencia que cada uno podría hacer si formara parte de una comunidad más intima y apasionada. Podría ser el desafío a sus congregantes, realizándole preguntas como cual es su pasión, donde está su corazón, que programa orientado hacia el servicio le gustaría comenzar a ayudar. De esto drew esperaba obtener aproximadamente unos doce lideres que respondieran a su llamado, el tenia una cosa clara. Que cada grupo debería de tener un propósito que fuera más allá de una simple reunión. La primera CFM estuvo lista y funcionando, el grupo se reunía en casa para una lluvia de ideas sobre una posible misión, con esto buscaban ayudar a grupos de personas que lo requerían de forma de ayuda comunitaria. Además de su trabajo comunitario, se invitaba a los miembros de la CFM a que se reunieran una vez por semana por fuera de la iglesia para orar y planear sus actividades, por lo general el grupo organizaba su lugar de oración, cada equipo era libre de establecer su propia misión, pero sus miembros eran consientes de que toda la iglesia esperaban que hicieran algo que marcara la diferencia significativa en las vida de los demás. El modelo de la CFM, les proporciono a las personas la oportunidad de poner en práctica sus grandes dones, pues una persona podía convertirse en un gerente de proyectos de grandes fortalezas, mientras que otra podía dedicarse a diseñar materiales publicitarios entre otras obligaciones, para ello drew lanzo un boletín semanal con el fin de ayudarle a la gente o los grupos a mantenerse en contacto, periódicamente también reunía a los líderes de la CFM para establecer prioridades e identificar nuevas oportunidades a través de la web para montar sus propias paginas convirtiéndose en otro mecanismo para mantener informados a los miembros de la comunidad. Existen mucha lesiones que se pueden extraer de este experimento sobre el cambio de abajo a arriba y mostrar la humildad para poder liberar todas las capacidades que tienen sus seguidores o el personal de la organización en común, buscar trabajos que se adapten a las capacidades dándole libertad de expresión a la gente para hacer lo inesperado, para aprovechar los talentos extraordinarios que existen dentro de la organización, y no se sienta como una estructura jerárquica y mas como una comunidad.

4.4. INVERTIR EL MECANISMO DE CONTROL En la mayoría de las organizaciones, las libertades que se le da al trabajador de primera línea para la toma de decisión son limitadas, los representantes de ventas, el personal que trabajan en las centrales telefónicas, los gerentes de oficina que trabajan en líneas de ensamblajes, están habitualmente amarrados en una camisa de fuerza de reglas y procedimientos. Para crear una organización versátil e innovadora, las personas necesitan tener libertad de desafiar lo que ya está establecido, los sistemas sociales más adaptables de la humanidad, la democracia y los mercados son los que proporcionan mayores libertades a quienes los componen. En una democracia usted no necesita el permiso de nadie para comenzar un movimiento político, en los mercados abiertos los individuos son libres de comprar e invierten según consideren conveniente, las políticas y las reglas son importantes de hecho ninguna organización puede perdurar sin ellas, sin embargo la mayoría de las organizaciones están demasiado controladas, esto ocurre porque el control funciona como un mecanismo. A los gerentes se los incentiva a crear reglas, mas no abolirlas, entre mas reglas se tenga en la organización significa tener mas cosas por controlar, mas seguridad, mas poder, con el pasar de los años las normas y las reglamentaciones se acumulan capa a capa y por ellos las organizaciones más antiguas son mas artríticas que las más recientes. Tomamos el caso del banco de nueva Zelanda como caso de empowerment, en los itinerarios de atención a sus clientes, buscaba en sus filiales una estrategia para brindarle mas tiempo a sus usuarios, modificando sus horarios, mientras que en sus establecimientos se movía rápidamente para explotar la libertad que tenían, habían muchos en las oficinas que se encontraban inquietos por la pérdida de control Chris y Blair se vieron peleando en contra de una acción de retirada propuesta por algunos de ellos o miembros de las oficinas principales que ven el cambio en la política como una cuestión apresurada, sino de tipo imprudente. Generalmente un cambio de esta magnitud pasa a través de una evaluación de riesgo detallada que se le da a cada función la oportunidad de intervenir. Ellos no se habían propuesto pasar por encima del proceso normal para tomar decisiones, por eso en el banco finsec se presento un alboroto y se opusieran a cualquier cambio que expusiera la jornada laboral o que obligara a los trabajadores a extender sus obligaciones los fines de semana. A otros les preocupaba que los gerentes de los establecimientos les recortaran las horas laborales, lo cual ponía en peligro la satisfacción de los clientes, otro punto era en el mercado corporativo, los

altos ejecutivos encargados de proteger la marca estaban preocupados porque la variación de horarios de atención al público pudiera perjudicar la reputación que tenía el banco por su coherencia y fiabilidad que con tanto cuidado lo habían conseguido. Las grandes comunidades ayudan a sus miembros a cumplir algo, a lograr objetivos, a equiparlos para ser mejores. a encontrar un mejor trabajo. A compartir conocimientos específicos que ayudaran a desarrollar su trabajo con mayor facilidad mejores resultados, aprender algo nuevo o simplemente conectar con gente afín y crear oportunidades. Haz los deberes y encuentra el problema para después solucionarlo, localiza el objetivo de tu comunidad y ayuda a las personas a conseguirlo. Dispuesto a Comprometerte Cualquiera puede iniciar una comunidad, pocos pueden mantenerla, hacerla sostenible en el tiempo y rentabilizarla. Verdaderamente requiere talento y compromiso que la gente participe, de un paso al frente y vuelva a ti. No hay atajos aquí es muy importante que recuerdes cuándo, cómo y por qué vas a empezar. Danos Algo en lo que Creer Las grandes comunidades de personas luchan por algo, creen en algo, siguen por algo, aman, sienten y reaccionan por algo. Son una tribu porque les une un sentimiento. Ofrecen a los integrantes una marca de honor y algo por lo que mover el mundo si es necesario. Encuentra y conecta con ellos a través de un propósito que los alinee a todos algo por lo que merece la pena emplear nuestra energía y ellos hablarán al mundo la razón por la cual ellos son miembros de tu comunidad.

4.5. REINVERTIR PARA LA GENERACIÓN FACEBOOK Esta transición entre ser una sociedad agraria y artesanal y convertirse en un gran motor industrial. Requirió una monumental resocialización de la mano de obra, un siglo después esta labor continua, existen muchas empresas alrededor del mundo que todavía trabajan arduamente para sujetar seres humanos y libres pensadores con la camisa de fuerza de la obediencia institucionalizada, el conformismo y la disciplina.

Sin embargo y por primera vez desde comienzos del siglo XX, estamos al borde de otra revolución de la gestión y puede resultar tan desestabilizadora como la que dio lugar a la edad industrial. Existen tres fuerzas, se trata de tres discontinuidades que acabaran con la gestión como la conocemos. 

La primera es un conjunto de cambios importantes que han hecho que el entorno empresarial sea considerablemente sea menos indulgente. Las empresas alrededor del mundo están luchando hoy para poder sobrellevar un ritmo de cambio desenfrenadamente acelerado, la avalancha de nuevos competidores que incurren en costos supremamente bajos, la mercantilización del conocimiento, el poder de los clientes que crece cada vez más rápidamente y un sinnúmero de exigencias sociales. Los modelos tradicionales de gestión que hacen hincapié en la optimización por encima





de la innovación y ponen la continuidad por encima del cambio simplemente no pueden sobrepasarse a estos desafíos sin precedentes La segunda fuerza es la invención de nuevas herramientas de colaboración basadas en la web. Por primera vez desde que las pirámides fueron construidas, los seres humanos tienen una nueva forma de organizarse a través de redes distribuidas en línea a largo plazo hay una alternativa a la jerarquía formal. La tercera fuerza es la mezcla de nuevas expectativas que la generación de facebook traerá al trabajo en los años por venir.

Características de la red social que resulta relevante para el trabajo. 





Todas las ideas compiten en pie de igualdad en la red, cada idea tiene la posibilidad de ganar seguidores, las ideas ganan adeptos con bases en sus meritos percibidos y no por el poder político de quienes las proponen Las contribuciones en el trabajo valen más que las credenciales, cuando se sube un video en you tube o escribe un blog, en este sentido ninguno de los diferenciadores de estatus generalmente aceptados tienen mucho peso en línea, sino son las contribuciones que usted realiza o haga al trabajo. Las jerarquías se construyen de abajo hacia arriba, en cualquier foro en la red hay algunas personas que inspiran mas respecto y captan mejor la atención que otras y en consecuencia tienen mayor influencia, sin embargo es importante mencionar que a estas personas no las han nombrado ninguna autoridad superior en su lugar, la influencia que tienen reflejan la

 





aprobación que sus pares les han otorgado libremente en la red, la autoridad corre hacia arriba mas no hacia abajo. Los líderes sirven en lugar de percibir, en la red cada líder es un líder al servicio, nadie tiene el poder de ordenar o sancionar. Las tareas se eligen y no se asignan, la red es una economía en la que se decide tomar parte, ya sea que se trate de hacer contribuciones en un blog, trabajar en un proyecto de fuente abierta o compartir concejos en un foro, la personas eligen trabajar en las cosas que les interesan. Todo el mundo es un trabajador independiente y cada quien toma sus propias decisiones. Los grupos se autodefinen y se auto organizan en la red, uno tiene que elegir a sus colegas en cualquier comunidad virtual, usted tiene la libertad de vincularse con algunas personas e ignorar el resto y de compartir bastante con ciertas personas y definitivamente no determinar a otras. Los recursos se atraen no se asignan en las grandes organizaciones, los recursos se asignan de arriba hacia abajo, dentro de una disputa presupuestal. En la red el esfuerzo humano fluye hacia las ideas y proyectos que son atractivos y se alejan de aquellos que no lo son, en este









sentido la red es una economía de mercado en la que millones de personas tiene que decidir momento a momento como invertir sus recursos. El poder viene de compartir no de acaparar, la red es también una economía del don, para ganar influencias y estatus, uno tiene que poner a disposición su experiencia y conocimiento de forma ágil. En línea hay muchos incentivos para compartir y muy pocos para acaparar. La mediocridad queda expuesta, los sistemas de calificación en línea se han vuelto omnipresente y en ellos se evalúan libros, empresas locales y productos de cualquier tipo, a pesar de que no todas las críticas resultan útiles en conjunto proporcionan una buena guía para saber que es extraordinario y que debe desecharse. No obstante algunas empresas parecen estar muy interesadas en proporcionarles a los empleados una plataforma interna a través de la cual puedan desafiar las decisiones ejecutivas y las políticas corporativas. Los disidentes pueden unir sus fuerzas en una organización jerárquica al igual que en un sistema político de esta misma naturaleza, cuando los canales de comunicación fluyen de manera vertical y no lateralmente pueden ser difícil de identificarse. Los usuarios pueden vetar la mayoría de las decisiones políticas, los usuarios de la red son obstinados y atacaran rápidamente cualquier cambio en las políticas que parecen contrarias a los intereses de la comunidad. No



importa quien haya construido la comunidad virtual esta es de propiedad de los usuarios y como cuestión practica, las políticas deben construirse socialmente. Las recompensas intrínsecas son las que más importan en la red, una prueba irrefutable del poder de las recompensas intrínsecas, las contribuciones del código abierto de wiki pedía, todo este tiempo, horas de trabajo voluntario que dan generosamente de si mismo cuando se les da la oportunidad de contribuir con algo que realmente les importa. El dinero es genial pero también lo es el reconocimiento y la satisfacción del deber cumplido. Sección 5 LA IDEOLOGIA IMPORTA AHORA 5.1. DESAFIANDO LA IDEOLOGIA GERENCIAL

La relación que existe entre estos dos periodos en si es que es de correspondencia y no son con los ciclos económicos, sino con la etapas en la evolución de dicho sistema, ya que en un principio no se tomó muy encuentra y al transcurrir entre el XVIII Y XIX fue tomando más importancia para la parte de administración, porque el que tuviera conocimiento y merito podía realizar funciones de mando en una organización, también se puede a agregar que la industrialización influyo mucho este sistema por que fueron surgiendo la necesidades de administración gerencial y la jerarquía en las organizaciones, propuesto por los filósofos de la época medieval en su contexto. “El darwinismo social, considerado por Bendix y otros autores como una ideología gerencial, también contribuyó a aumentar la plausibilidad de estas caracterizaciones, dotándolas de respetabilidad científica y aumentando, de esta forma, su fuerza legitimaria del privilegio social de la clase empresarial.” Se podría afirmar que durante el periodo del capitalismo el privilegio social de la clase dominante fue defendido y legitimado por un conjunto de ideologías gerenciales: de los teóricos de la superioridad patronal (Ure y Smiles), el darwinismo social y el mejoramiento industrial tuvieron acogida y. Se asignaron como generación global y normativismo de funciones, la autoridad de las funciones era muy estricta, o se podría denominar autoritaria. Se podría concluir que las ideologías gerenciales y el capitalismos en si no son diferentes están en conjunto y fue evolucionando según la necesidad de la

organización, también se fue adaptando y actualizando según su función en la empresa. En conclusión la relación de estas dos es una relación dual y ha sufrido diferentes transformaciones, de acuerdo a la necesidad, quienes tiene conocimientos podían pertenecer a la estructura de la sociedad de los privilegiados del nuevo orden social. Lo que ahora importa, los líderes de hoy se enfrentan a un mundo donde lo inaudito se ha vuelto la norma, las publicaciones de negocios se quejan del estado actual del capitalismo, las compañías que una vez fueron innovadoras están tratando de no morir, los empleados prefieren trabajar en compañías sociales que en compañías más tradicionales, los modelos de negocios se han vuelto más obsoletos. Hay muchas cosas que son importantes hoy en día, pero en un mundo lleno de incertidumbre y desconfianza pero hay algunas cosas que importan más que otras, por tal motivo debemos tener claro que es lo que realmente importa hoy en día, cuales son los asuntos fundamentales que determinan si nuestra organización tendrá éxito o se envolverá en el fracaso, importan los valores, innovación, adaptabilidad y la idolología. Más que nunca, es que cuestione sus supuestos, renuncie a su vanidad, reconsidere sus principios y eleve sus miras y que desafíe a otros a que hagan lo mismo. De modo que la pregunta que debemos formular es la siguiente: ¿cuáles son las cuestiones fundamentales que determinarán si su organización prospera o se hunde en los próximos años. Hay cinco que destacan por encima de las demás: valores, innovación, adaptabilidad, pasión e ideología. 1. Valores: En una economía de libre mercado siempre se producirán excesos; pero, en un mundo justo, la irresponsabilidad egocéntrica sería demandada por desprestigiar el capitalismo. La tarea de conseguir que la sociedad confíe en las grandes corporaciones exigirá nada menos que un verdadero renacimiento moral en el ámbito de los negocios. 2. Innovación: Sin una innovación permanente, el éxito es efímero. La innovación debe convertirse en la tarea cotidiana de todos y cada uno de los miembros de una organización. Después de una década de hablar acerca de la innovación, ha llegado el momento de cerrar la brecha que existe entre retórica y realidad. 3. Adaptabilidad: Habitualmente, los cambios en una empresa están motivados por las crisis; son lentos, traumáticos y caros. A medida que el cambio se acelera, también debe hacerlo el ritmo de renovación estratégica de manera que se produzcan grandes cambios con 'poco dolor'. En un mundo donde los líderes de la industria pueden convertirse en rezagados de la noche a la mañana, la única manera de sostener el éxito es reinventarlo.

4. Pasión: La innovación y la voluntad de cambio son productos de la pasión. Reglas insignificantes, objetivos pedestres y estructuras piramidales contribuyen a drenar la vitalidad emocional en el lugar de trabajo. Quizá eso no tiene importancia en la economía del conocimiento, pero no hay duda de que importa en la economía creativa. 5. Ideología: Existe una ideología de gestión que endiosa el control. Podemos resignarnos al hecho de que nuestras organizaciones nunca serán más adaptables, innovadoras o inspiradoras de lo que son hoy, o bien podemos buscar una alternativa al credo del control y gestionar el equilibrio entre este yla libertad. DESEMPAQUEMOS LA AUTO GESTION Pero no son las frutas, ni la fábrica, ni las utilidades que hacen de Morning Star un estudio de caso e innovación de gestión. Más bien se trata de la fervorosa convicción de la compañía en las virtudes de la “auto gestión”. El objetivo, tal y como estad consignado en la “visión organizacional” Morning Star, es llegar a ser la compañía en la cual todos los miembros del equipo ……sean profesionales capaces de auto administrarse estableciendo la comunicación y coordinación de sus actividades con sus respectivos colegas, clientes proveedores y coparticipes de la industria sin recibir instrucciones de otros. Une la misión sea jefe En Morning Star no hay supervisores. A cambio, la misión es el jefe. Todo empleado (o “colega” en la jerga Morning Star) debe redactar una declaración de objetivos (su "misión"') en la que esboza cómo contribuirá a cumplir con la meta de la compañía de "producir productos y servicios ligados al tomate que de manera sistemática alcancen la calidad y cumplan con las expectativas de nuestros clientes'"'. Para Rodney Regert, en la planta de Los Baños, dicha misión es convertir los tomates en jugo para su ulterior tratamiento y hacerlo con tanta responsabilidad medioambiental como sea posible. Cloración de objetivos (su "misión"') en la que esboza cómo contribuirá a cumplir con la meta de la compañía de "producir productos y servicios ligados al tomate que de manera sistemática alcancen la calidad y cumplan con las expectativas de nuestros clientes Para Rodney Regert, en la planta de Los Baños, dicha misión es convertir los tomates en jugo para su ulterior tratamiento y hacerlo con tanta responsabilidad medioambiental como sea Posible "' Todo colega, en Morning Star "hace parte del equipo de una de negocio Algunas .de las 20 unidades de negocio son compañías independientes por ejemplo, la operación de transporte terrestre), mientras que

otras son centros de actividad dentro de una planta (por ejemplo, la generación de vapor). Cada unidad de negocio (en adelante UN) cuenta con una misión amplia y general que aporta el contexto para cada una de las declaraciones de objetivo de los respectivos miembros del equipo. Rufer considera .que dicha misión personal es la piedra angular de la autogestión. Dice Rufer:” Entender bien la misión es crucial. También lo es un sistema de retroalimentación que te permita saber cómo vas al respecto. Es muy importante que sientas que eres fundamentalmente responsable. De tu misión. Si alguien mis tiene una opinión sobre lo que debieras estar haciendo, que la manifieste, ese es su deber. Pero, en última instancia, tú eres el único responsable de que se cumpla tu misión y por tanto de hacerte a la Capacitación, los recursos y la cooperación de tus colegas que se requieren para cumplirla". Dice Paúl Green Sr.: "Mi misión y compromiso me impelen y dirigen, no un gerente". Permita que los empleados elaboren sus propios acuerdos Estos compromisos quedan registrados en una "carta de "entendimiento entre colegas". En este documento se pormenorizan las acciones específicas que debe realizar un empleado para cumplir con su cometido, su misión. Cada año, todo empleado renegocia su "carta de entendimiento" (CLOU por sus siglas en inglés, que a su vez se pronuncia como clue o clave, de nuevo en inglés) con los colegas .más afectados por su trabajo. Tales colegas pueden ser individuos dentro de su propia unidad de negocio o también "clientes" ubicados más adelante en el proceso de tratamiento del tomate. Por ejemplo, el miembro, del equipo encargado de comprar. El gas natural debe negociar con individuos de la UN "vapor" de Morning Star. Todas las cartas de entendimiento se depositan en un archivo central J (y las puede revisar cualquier empleado. En conjunto, las cartas de entendí- / / miento dan cuenta, grosso modo, de hasta 3.000 relaciones formales entre los empleados a tiempo completo de Morning Star. Al explicar la lógica de las cartas de entendimiento, Rufer trae a cuento con frecuencia la noción de "orden espontáneo", la idea de que miríadas de acuerdos voluntarios entre agentes independientes pueden generar formas muy eficientes de coordinación. "Para mí —dice Rufer— una estructura es un conjunto de relaciones que individuos establecen libremente con otros individuos. Entonces, la cuestión no es si se cuenta o no con una estructura, sino; más bien, cómo desarrollarla... de arriba a abajo o de abajo a arriba. Nuestros colegas crean estructuraren este momento yo acepto concederle esta entrevista, o resuelvo meter estos contenedores en un camión, o voy a poner a funcionar esta pieza del equipo de este u otro modo... Eso es orden espontáneo y nos otorga mayor fluidez. Así

las relaciones pueden cambiar, de forma con más facilidad que si intentáramos fijarlas desde arriba"

Todo colega en Morning Star es un contratista en una red de compromisos multilaterales. En palabras de un miembro del equipo: "Por aquí nadie es tu. Jefe y todo el mundo es tu jefe". Empoderar a todo el mundo... ¡en serio!, En la mayoría de las. Compañías la realidad del empoderamiento no pasa de ser mera retórica. Pero no en Morning Star. A este respecto, Nick Kastle, un especialista en desarrollo de negocios, hizo una contundente comparación; entre Morning Star y su anterior empleador: “Antes de venir aquí, trabajaba en una compañía en la que yo le daba parte a un vicepresidente que a su vez le daba parte a un primer vicepresidente que a su vez le daba parte a un vicepresidente ejecutivo. En la autogestión uno mismo tiene que conducir el autobús. Jamás puede uno ir y decirle a; alguien: 'Oye, ve y haz esto' tienes que hacer lo que sea que toque hacer.

Entre otras cosas, esto significa que los empleados tienen la responsabilidad de conseguir las herramientas y el equipo que necesitan para hacer sus trabajos. Dentro de Morning Star no hay un departamento central de compras ni ningún alto ejecutivo que firma el visto bueno para gastos de capital. Si un ingeniero de mantenimiento necesita una soldadora de 8.000 dólares, simplemente la pide. El nombre, del .colega se-registra en la orden de compra y cuando llegué la factura de cobro el solicitante confirma que se recibió a satisfacción el equipo y envía la cuenta a contabilidad pare que se pague. No sorprende, por tanto, qué los nuevos vendedores queden estupefactos ante el arreglo. No hay un gerente de compras al que hay que ir a hacerles caritas y cualquiera puede iniciar un pedido.

Doug Kirkpatrick, quien entró, a Morning Star en 1983, subraya el punto de Rufer:” En nuestro modelo desparece del todo la diferencia entre personal obrero y personal administrativo- (la famosa distinción entre empleados de cuello azul y de cuello blanco en los Estados Unidos). Mis colegas en la primera línea tienen más autoridad que la mayoría de los trabajadores de la información en Silicon Valley". Y esa autoridad incluye la de contratar personal. Son colegas individuales quienes tienen la responsabilidad de iniciar el proceso de contratación de una

persona cuando encuentran que no dan abasto o identifican un nuevo puesto que debe ser ocupado.

Para Rufer, sin embargo, la cosa es de puro sentido común: no quiero que nadie en Morning Star sienta .que no pudo tener éxito porque no se le dio el equipo apropiado o porque no contó con colegas competentes". No encasille a la gente En Morning Star no hay roles previamente definidos desde el centro, de manera que, con el tiempo, los empleados tienen la oportunidad de asumir mayores responsabilidades a medida que desarrollan sus competencias y ha habilidades. Paúl Green Jr., quien siguió los pasos de su padre-y entró a Morning Star y hoy está encargado de los esfuerzos en capacitación y desarrollo de la compañía, explica: "Creemos que la gente debe hacer aquello páralo que es buena, de "manera que no intentamos forzara la gente-para que se ajuste a un trabajo. El resultado de esto es que los colegas de Morning Star, tienden a desempeñar papeles más: complejos que los que son usuales en otras partes". . . Uno de los principios esenciales de Morning Star es que todo mundo tiene derecho a sugerir mejoras en cualquier área del negocio.

Por lo general, los empleados de primer nivel asumen que el cambio proviene de arriba, pero en Morning Star no hay arriba y todo el mundo .sobreentiende que es responsabilidad suya impulsar el cambio. Paúl Green Jr.: "Grandes cantidades de innovación y cambio espontáneos en esta empresa provienen de los lugares más inusuales. Aquí consideramos que tú tienes el derecho a involucrarte en cualquier lugar donde creas que tus competencias pueden agregar valor, de modo que la gente introduce con mucha frecuencia cambios por fuera de la estrecha área de su respectivo. Trabajo”. Fomente la competencia por su impacto, no para ascender en el escalafón Sin jerarquías ni títulos, en Morning Star no hay una escalera para ascender profesionalmente. Con todo, algunos, colegas serán reconocidos, como más competentes que otros-y-estás--diferencias- en pericia y valor agregado se verán reflejadas en la remuneración. Como en cualquier Organización por supuesto que se da una competencia interna, pero en Morning Star la rivalidad; gira en torno a quién puede contribuir más y no en torno a quién consigue un cargo fantástico...' Para salir

adelante, un empleado debe llegar a dominar nuevas habilidades o descubrir nuevas maneras de servirles a sus colegas. Ron Caoua, un especialista en informática, lo pone así: "Aquí no. tenernos nada que se parezca a un ascenso. Aquello que fortalece mi hoja de vida es mayor responsabilidad no un título más largo y de mayor categoría". Cuando le pregunté a Chris Rufer cómo se promueve, como progresa la gente en Morning Star, me contestó con una analogía del golf: "¿Cómo asciende alguien en el ranking del golf profesional? Tú crees que, cuando Jack Nicklaus todavía competía, ¿el hombre quería llegar a convertirse en una especie de 'vicepresidente ejecutivo plenipotenciario del golf'? No, él gozaba con el golf y sabía que si llegaba a jugarlo realmente: bien alcanzaría lo que todo el mundo espera: la sensación de haber cumplido. LIBERTAD PARA ALCANZAR EL ÉXITO En la médula del excéntrico y sin embargo efectivo modelo gerencial de Morning Star hay una idea muy sencilla: libertad. Dice Rufer: "Una filosofía organizacional tiene que empezar por la gente y crear condiciones les permitan ser más creativos y apasionados respecto, a sus trabajos y, a mi modo de ver, la libertad hace justamente eso todo el mundo se desempeña mejor si está en libertad de seguir su propio camino. Si cuentan con esa libertad se verán inclinados a hacerlo que realmente les gusta, muy distinto a empujarlos a que háganlo que se les ha dicho que debe gustarles hacer. Con libertad, ellos, mismos se encargan de mejorar; se mostrarán más dispuestos, y entusiastas a hacer las cosas". En la mayoría de las compañías, supervisores y gerentes sé aseguran de que la gente trabaje duro, pero no en Morning Star. Entonces, ¿cómo logran canalizar toda esa libertad para logar una coordinación casi perfecta? Objetivos claros, información transparente La autogestión individual es imposible sin información. Si ha estado en uno de esos centros turísticos de invierno, es probable que haya visto a un esquiador ciego dirigido por un instructor en su recorrido montaña abajo. El guía-instructor lo sigue de cerca y desde atrás grita instrucciones: "¡izquierda!", "¡derecha!" y” ¡pare!". Un esquiador vidente, por el contrario, puede recorrer el mismo descenso sin ayuda. En Morning Star, él objetivo "es suministrarles a los empleados toda la información que necesitan para que ellos mismos monitoreen su trabajo y tomen decisiones sensatas. la noción tácita: la gente quiere hacer lo correcto, pero necesita mucha información para saber, qué es lo "correcto" Hay otra, razón por la cual la transparencia es importante para Morning. Star. Porque la compañía está vertical y horizontalmente integrada y. por tanto, los

empleados necesitan información de todas partes de la empresa para calcular el efecto que sus decisiones puedan tener en otras áreas Rufer quiere que sus colegas piensen holísticamente en el negocio y sabe que esto solo se puede., hacer si todo el mundo tiene acceso a la misma información en un sistema global. Por eso en Morning Star no hay silos de información aislada y nadie jamás cuestiona la "necesidad de saber" le cualquier colega. Cálculos cuentas y consultas Si bien es cierto que los colegas pueden usar el dinero .de la compañía, antes deben presentar una sólida justificación del gasto. Generalmente esto implica elaborar un detallado modelo comercial o financiero que incluya los cálculos ROI (de retornos de inversión) y NPV (de valores reales). "Nuestros colegas — dice Paúl Green Jr. — saben muy bien qué constituye una buena inversión y qué no. Creo que, en promedio, hacen mejor este tipo de análisis que muchos profesionales con maestría en administración y negocios" En Morning Star los: colegas tienen, mucha autoridad, pero raras veces toman decisiones unilaterales. A la inversa, ningún individuo tiene autoridad suficiente para matar unilateralmente una idea. Así, antes de que una persona actúe a la vez en calidad de jurado, juez y verdugo, unos miembros experimentados del equipo prestan sus servicios en calidad de consejeros. La resolución de conflictos y el debido proceso ¿Qué sucede cuando alguien abusa de su libertad, tiene constantemente un desempeño por debajo del esperado o simplemente se enfrenta con sus colegas? En Morning Star, no hay gerentes que resuelvan las disputas, pues nadie tiene la autoridad de forzar una decisión. En el mundo comercial, los desacuerdos entre las partes contratantes generalmente se resuelven a través de la mediación o frente a un jurado. Así ocurre también en Morning Star. Cuando las quejas respecto d desempeño de algún colega son suficientemente serias, este proceso de resolución de conflictos puede terminar en su despido. No obstante, en Morning Star, el destino de un empleado nunca yace en las manos de un único y caprichoso jefe. Rufer explica los beneficios del proceso de Morning Star: "Cuando Hay una disputa y se convoca un panel de pares, a historia regresa a la planta y la gente puede ver que el proceso fue justo y razonable. Toco el mundo s4be que tiene adonde recurrir. Hemos retirado de la empresa el poder que /podría tener un jefe para tratar a un empleado como a una bolsa de boxeo \ en caso de algo esté sucediendo en sus vidas”. La revisión de pares y el proceso de cuestionamiento

La responsabilidad frente a los demás' es un asunto incorporado profundamente en el ADN organizacional de Morning Star. En primer lugar, todos los_ empleados nuevos asisten a un seminario sobre los fundamentos de la autogestión. Aquí aprenden que lá responsabilidad es la hermana gemela de la libertad y, así ellos, tendrán bastante autoridad discrecional, pero también serán responsables por sus decisiones; en este sentido, nadie tiene la opción de pasarle una llamada difícil a alguien más. Consulte todo lo que quiera pero, al final es su decisión y sus colegas lo tendrán por responsable. La revisión de desempeño que se hace al final del año, en la cual cada empleado recibe retroalimentación detallada por parte de los colegas qué aparecen en su “carta de entendimiento", es otro mecanismo de responsabilidad. Este proceso tiene un-mecanismo análogo en el nivel de la UN. En enero, se le pide, a cada UN que sustente-su desempeño a lo largo de los últimos doce meses. Dado que la discusión alrededor de una misma UN puede tomarse la mejor parte de un día, este proceso dé "cuestionamiento" se extiende .a lo largo de, varias semanas. En cada reunión participa el equipo pertinente de la UN y todos aquellos que tengan' alguna participación en su desempeño.

.Comités elegidos de remuneración El enfoque que tiene Morning Star hacia la remuneración es más parecido al que usted encontraría encuna firma de servicios profesionales que en una empresa industrial. Al final de cada año, cada persona redacta un documento de auto evaluación en el que resume cómo fue su desempeño a la luz de las metas establecidas en la "carta de entendimiento", los objetivos- trazados ;' respecto a los retornos sobre la inversión, (ROI) y las métricas logradas a lo largo del camino. Luego, entre todos los colegas eligen un comité local de remuneración. En un año 'normal, cerca de ocho organismos como estos se conforman dentro" de la empresa. A través de un proceso altamente consultivo, los comités trabajan para validar las autoevaluaciones y develar contribuciones que quizá no hayan sido reportadas. Los casos en los cuales un miembro haya tomado la iniciativa de ayudar a sus colegas en otra UN son particularmente vistos como favorables. Después de haber ponderado estos elementos, el comité ajusta los niveles particulares de remuneración en un esfuerzo por asegurar que el valor agregado y el salario éstén estrechamente vinculados.

LO BUENO DE LA AUTQGESTION En Morning Star, no hay muchas personas que hayan estudiado en una escuela de negocios o qué incluso hayan recibido algún título universitario; sin embargo, muchas de ella han trabajado para otros empleadores menos

progresistas y cuando uno les pregunta sobre las ventajas de la autogestión, son apasionados y elocuentes en sus respuestas.

Beneficio #1: Más iniciativa Le pregunté a un mecánico de la planta: "¿Qué es Id que incita a los miembros de un equipo a ser proactivos y ofrecerles su ayuda a sus colegas?". Su respuesta fue la siguiente: "Nuestra organización es manejada por el capital de su reputación. Cuándo uno tiene algo que agregarle a otra parte de la empresa o tiene algún consejo valioso, eso incrementa su capital de reputación". La lógica es que cuando los roles están ampliamente definidos y la gente recibe refuerzos positivos por ayudar otros, florece la iniciativa.

Beneficio # 2: Más experticia El modelo de autogestión también fomenta que los empleados operativos desarrollen profundas habilidades. En Morning Star, los expertos no son los gerentes, ni el personal de alto rango, ni los consultores internos; son las personas que hacen el trabajo. Por ejemplo, la gente que llena los contenedores asépticos en la línea de empaque conoce bastante sobre microbiología. Scott Marnoch, un experto, en calidad, explicaba el incentivo que tenían, sus colegas para ser más listos: "Todo el mundo aquí es responsable por la calidad de su trabajo. Aquí hay mucho orgullo en ello y no hay ningún jefe que asuma las fallas en caso de que las cosas salgan mal". Otro colega expuso este punto de una manera mucho más convincente: "Antes de venir aquí, no conocía nada-diferente a la jerarquía corporativa, pero al volver a atrás, pienso que esta genera un sentido de pereza e incompetencia".

Beneficio # 3: Más flexibilidad El modelo de gestión de Morning Star también promueve la velocidad y la flexibilidad, un punto que Rufer esboza pon una analogía referente a las nubes: “Las nubes se forman y luego se van. Las condiciones atmosféricas, la temperatura y la humedad hacen que las moléculas de agua se condensen o se evaporen, lo cual ocurre según las fuerzas que rodean esas moléculas de agua. Las organizaciones, deberían hacer lo mismo; las estructuras necesitan aparecer y. desaparecer con base en las fuerzas que actúan sobre la organización. Cuando la gente tiene más libertad para actuar, es más proclive a sentir, estas -fuerzas y actuar de formas que se ajustan mejor a las realidades \ externas".

Beneficio # 4: Mayor cooperación entre colegas. .

..

Una de las grandes debilidades de una pirámide organizacional es que--es-..-, piramidal: se estrecha conforme asciende. Así, en la batalla por estar arriba, hay muchos más perdedores que ganadores. Mientras que la competencia por avanzar puede incentivar los logros individuales, la naturaleza de suma." a cero de la contienda fomenta la politiquería y acentúa las rivalidades. En una organización tan plana como una tabla, no hay traseros que besar y no hay adversarios que sacar a codazos. Paúl Terpeluk, un colega en Morning Star que ha pasado algunas temporadas en dos empresas incluidas en el listado Fortune 500, describió los beneficios de una empresa sin jefes: "Aquí hay menos puñaladas por la espalda porque no estamos compitiendo por un bien escaso llamado ascenso. Toda su energía se invierte en hacer su trabajo lo mejor que pueda y ayudar a sus colegas". En otras palabras, cuando usted elimina la pirámide, drena gran parte del veneno de la política organizacional.

Beneficio # 5: Mayor criterio En la mayoría de las organizaciones, las decisiones importantes se transfieren a los ejecutivos que han sido formados en la tienda del análisis de los negocios. Los miembros de la alta gerencia tienen una gran cantidad de datos y sofisticación analítica, pero carecen de contexto, de un entendimiento sutil de los "hechos que tienen lugar en la base". Esa es la razón por la cual las decisiones que les parecen brillantes a los ejecutivos de alto nivel generalmente son vistas corno mentecatas por aquellos que se encuentran en las primeras líneas. En vez de' llevar las decisiones hacia arriba, Morning Star presiona la experticia hacia abajo. Por ejemplo, aproximadamente la mitad de los empleados de la empresa han tomado un curso en el que se les enseña cómo negociar con proveedores.

Beneficio # 6: Mayor lealtad Muy rara vez uno que otro colega experimentado se va de Morning Star y se marcha para la competencia; sin embargo, lo contrario ocurre' frecuentemente. Un nuevo miembro del equipo renunció a un trayecto en auto-móvil de 5 minutos por un viaje al trabajo de "60 minutos cuando se pasó a Morning Star. ¿Por qué haría tal cambio? "Porque aquí tengo la oportunidad de crecer", dijo. Cada verano, cuando se desprenden los tomates de los árboles, las plantas de procesamiento contratan más de 800 trabajadores temporales. El 90% de estos colegas regresan cada año y todos ellos han sido capacitados en los principios de la autogestión. Rufer cree que es esa filosofía la qué explica los niveles de

liderazgo de Morning Star en la industria en lo que se refiere a la lealtad de sus empleados.

Benefició # 7: Menos estructuras por encima Finalmente, aquí está el beneficio simple de eficiencia de una nómina libre de gerentes. Rufer dice: "En muchas empresas, hay ejecutivos que les dicen a los gerentes qué hacer; por su parte, los gerentes, les dicen a los supervisores do que tienen que hacer y, a su vez-, los supervisores dicen a los empleados de las primeras líneas lo que hay que hacer". Eso implica que hay muchas estructuras por encima de usted, solo qué no encontrara nada de eso-aquí. Parte de los ahorros que se logran se destinan a los empleados de tiempo completo de Morning Star, quienes gañan entre. 10% y 15% más que sus pares en la industria, y el resto se utiliza para financiar el crecimiento de Morning Star por encima del promedio.

UNA CUESTIÓN ECONÓMICA, PERO NO GRATUÍTA A pesar de que el modelo organizacional de Morning Star reduce, de manera importante los costos de la gestión, también tiene sus desventajas. Los colegas experimentados identifican cuatro en particular, relacionados en los siguientes párrafos. En primer lugar, no todo el mundo es idóneo para el modelo de autogestión de Morning Star. Se trata de un asunto menos relacionado con la capacidad y más con la cultura a la que uno está acostumbrado. Un individuo que ha pasado años trabajando en una organización altamente estratificada a menudo tiene dificultades con el cambio hacia la autogestión. Esto le añade tiempo y complejidad al proceso de contracción. Guando su empresa era más pequeña, Rufer gastaba la mitad del día entrevistando a cada empleado potencial, habitualmente en la casa del candidato y a menudo con su pareja presente. Gran parte de la conversación se enfocaba en evaluar la complementariedad entre la filosofía de Morning Star y las expectativas del candidato. Hoy en día, cada empleado potencial recibe una introducción a la autogestión que dura unas dos horas y luego es' entrevistado por un grupo de 10 a 12.colegas.

LOS GERENTES CONTRA LA GERENCIA Cuando nos sentamos en una simple sala de conferencias, le sugerí a Chris Rufer que Morning Star había aprendido a hacer gerencia sin gerentes y él inmediatamente me corrigió: "Aquí todo el mundo es gerente .Nosotros somos

ricos en gerentes. El trabajo de administrar y hacer gerencia incluye planear, organizar, dirigir, manejar personal y controlar y se espera que todo el mundo en Morning Star haga todas estas cosas. Todo el mundo, es gerente de su propia misión; de los acuerdos que hace con sus colegas, de los recursos que necesita para hacer su trabajo y, además, todos son gerentes que ; pueden hacer que sus colegas sean responsables para con ellos".

MERCADOS Y JERARQUÍAS Afortunadamente, nosotros no tenemos que elegir entre las ventajas de los mercados y de las jerarquías. Morning Star no es una blanda confederación de contratistas individuales ni es una burocracia atrofiante. Por el contrario, es una empresa despiadadamente eficiente y altamente integrada, que constituye una mezcla sutil del mercado y de la jerarquía. Un mercado socialmente denso Por una parte, usted puede pensar en Morning Star como un mercado socialmente denso. Los colegas son libres de negociar contratos con sus pares de la misma manera que se hace en-el mercado. A pesar de que pueda, parecer que se trata de un proceso contencioso y complicado, hay varios factores que mitigan este riesgo. En primer lugar, todas las personas involucradas en las negociaciones comparten la misma tarjeta de registros, lo cual hace que la empresa sea la mejor en lo que hace. En un mercado puro, a un consumidor realmente no le importa si un negocio es bueno para el vendedor: "¡Vaya, una venta por liquidación! ¡Excelente!". Por el contrario, todo el mundo, en Morning Star sabe que no tendrán un buen lugar para trabajar si la empresa, en general, no obtiene buenos resultados. Ellos entienden que se trata de jugársela juntos al todo o nada.

Una jerarquía naturalmente dinámica Por una parte, Morning Star también es una jerarquía naturalmente dinámica. A pesar de que no existe una jerarquía formal en Morning Star; hay muchas dé. Carácter informal. Al respecto de algún asunto habrá colegas cuya voz tenga más injerencia que la de otros, dependiendo de su experiencia y de su disposición para dar una mano y ayudar. Siendo, críticos, estas son jerarquías de influencia, no de posición, y se construyen de abajo a arriba; En Morning Star, uno acumula autoridad demostrando experticia, ayudando a sus pares y agregando valor. Deje de hacer estas cosas y su influencia menguará al igual que su salario.

ÁUTOGESTÍON: COMO COMENZAR . . En el capítulo 5.1 afirmé que la ideología dé la gestión está' gravemente sesgada, que sobrevalora el control y subvalora la libertad. En Morning Star, la libertad tiene gran importancia, pues no es una idea de último momento ni es un eslogan, sino que.es una piedra angular ideológica. Nadie en Morning Star habla sobre empoderamiento. y hay una razón de peso. Embebida en la idea de empoderamiento se encuentra la suposición de que el poder se ¡infiltra y se otorga desde arriba cuándo los poderosos lo consideran conveniente y de la manera que mejor les conviene; en consecuencia, cuando él poder es distribuido y cuando no hay gerentes con el poder sobre la distribución, la noción de empoderamiento se vuelve disparatada.

Conclusión Los gerentes alrededor del mundo al dedicado a sacar las ineficiencias de sus prácticas operativas. Ahora necesitan enfrentarse al hecho de que la gestión en si misma está inundada de ineficiencia. Algunas de estas ineficiencias aparecen en los reportes de pérdidas y ganancias, pero son precisamente las que no aparecen allí, como en las demoras en las decisiones, los prejuicios ocultos y la perdida de empoderamiento, las que pueden resultar siendo más costosas. En una economía global, no hay lugar para la ineficiencia se esconda, así que las empresas no encuentran una manera para reducir el gravamen gerencial se encontraran, en ultimas, en una profunda desventaja.