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• Renzo Alberth Dueñas

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LA BUROCRACIA DEBE MORIR Por: Gary Hamel

Hace casi 25 años en las páginas de HBR, C.K. Prahalad y yo instamos a los gerentes a pensar de manera diferente sobre los componentes básicos del éxito competitivo. Argumentamos que

una empresa debe verse como una cartera de "competencias básicas", así como una cartera de productos. Al desarrollar y fomentar habilidades profundas y difíciles de replicar, una organización podría engordar los márgenes e impulsar el crecimiento. Si bien sigo creyendo que las capacidades distintivas son esenciales para el desempeño distintivo, cada vez más he llegado a creer (como sostuve en una publicación anterior) que incluso las organizaciones más competentes también sufren un grupo de incompetencias centrales. Las empresas son, en promedio, mucho menos adaptables, innovadoras e inspiradoras de lo que podrían ser y, cada vez más, deben ser.

La mayoría de nosotros crecimos en y alrededor de organizaciones que se ajustan a una plantilla común. La estrategia se establece en la parte superior. El poder gotea. Los grandes líderes nombran pequeños líderes. Las personas compiten por la promoción. La compensación se correlaciona con el rango. Se asignan tareas. Los gerentes evalúan el desempeño. Las reglas circunscriben estrictamente la discreción. Esta es la receta para la "burocracia", el mashup de 150 años de estructuras de comando militar e ingeniería industrial que constituye el sistema operativo para prácticamente todas las organizaciones a gran escala en el planeta. Son los principios indiscutibles de la burocracia los que desactivan nuestras organizaciones, lo que las hace inerciales, incrementales y poco inspiradoras. Para encontrar una cura, tendremos que reinventar la arquitectura y la ideología de la administración moderna, dos temas que a menudo no se discuten en salas de juntas o escuelas de negocios.

Arquitectura. Pídale a cualquiera que haga un dibujo de su organización, ya sea un sacerdote católico, un ingeniero de software de Google, una enfermera en el Servicio Nacional de Salud de Gran Bretaña, un guardia en el centro de detención Hongkou de Shanghái o un ejecutivo de cuentas en Barclays Bank, y usted Obtendré la representación familiar de líneas y cajas. Este no es un diagrama de una red, una comunidad o un ecosistema, es el exoesqueleto de la burocracia; la arquitectura piramidal de "comando y control". Basado en los principios del comando unitario y la autoridad posicional, es simple y escalable. Como una de las estructuras sociales más duraderas de la humanidad, se adapta bien a un mundo en el que el cambio serpentea en lugar de saltos. Pero en un entorno hipercinético, es una profunda responsabilidad.

Una jerarquía formal sobreestima la experiencia y subestima el pensamiento nuevo, y al hacerlo perpetúa el pasado. Asigna mal el poder, ya que las promociones a menudo van al más astuto políticamente en lugar de al más profético o productivo. Desalienta la disidencia y engendra aduladores. A los renegados internos les resulta difícil atraer talento y dinero en efectivo, ya que la asignación de recursos está controlada por ejecutivos cuya equidad emocional se invierte en el pasado.

Cuando la responsabilidad de establecer la estrategia y la dirección se concentra en la parte superior de una organización, algunos líderes de alto rango se convierten en los guardianes del cambio. Si no están dispuestos a adaptarse y aprender, toda la organización se detiene. Cuando una empresa pierde el futuro, la culpa siempre recae en un pequeño grupo de ejecutivos experimentados que no cancelaron su depreciable capital

intelectual. Como aprendimos con la Unión Soviética, la centralización es el enemigo de la resiliencia. No puede respaldar una estructura de autoridad de arriba hacia abajo y tomarse en serio la mejora de la adaptabilidad, la innovación o el compromiso.

Ideología. Los empresarios generalmente se consideran pragmáticos, individuos que se enorgullecen de su utilitarismo de sentido común. Esta es una presunción. Los gerentes, no menos que los libertarios, las feministas, los activistas ambientales y los devotos de Fox News, son moldeados por sus prejuicios ideológicos. Entonces, ¿cuál es la ideología de los burócratas? Controlismo Abra cualquier diccionario de sinónimos y verá que el sinónimo principal de la palabra "administrar", cuando se usa como verbo, es "control". "Administrar" es "controlar".

Los gerentes adoran en el altar de la conformidad. Esa es su vocación: garantizar la conformidad con las especificaciones del producto, las reglas de trabajo, los plazos, los presupuestos, los estándares de calidad y las políticas corporativas. Hace más de 60 años, Max Weber declaró que la burocracia es "el medio más racional conocido para llevar a cabo un control imperativo sobre los seres humanos". Él estaba en lo correcto. La burocracia es la tecnología de control. Se opone ideológica y prácticamente al desorden y la irregularidad. El problema es que, en una era de discontinuidad, son las personas irregulares con ideas irregulares las que crean los modelos de negocio irregulares que generan los retornos irregulares.

En este entorno, el control es un requisito previo necesario pero lejos de ser suficiente para el éxito. Piense en Intel y el extraordinario control que debe ejercer sobre miles de variables para producir su familia Haswell de procesadores de 14 nanómetros. Sin embargo, este triunfo operativo se ve atenuado por el fracaso de Intel para capitalizar el crecimiento explosivo del mercado de dispositivos móviles. Más del 60% de los ingresos de la compañía todavía está vinculado a las computadoras personales, y menos del 3% proviene de la unidad no rentable de la compañía "Mobile & Communications".

El control sin restricciones paraliza la vitalidad organizacional. La adaptabilidad, ya sea en el ámbito biológico o comercial, requiere experimentación, y es más probable que los experimentos salgan mal que bien, una realidad aterradora para aquellos encargados de eliminar ineficiencias. Las ideas verdaderamente innovadoras son, por definición, anómalas y, por lo tanto, es probable que se vean con escepticismo en una cultura obsesionada por la conformidad. El compromiso también se correlaciona negativamente con el control. Reduzca el alcance de autoridad de un individuo, y usted reduce su incentivo para soñar, imaginar y contribuir. Es absurdo que un adulto pueda tomar la decisión de comprar un automóvil de $ 20,000, pero en el trabajo no puede solicitar una silla de oficina de $ 200 sin la aprobación del jefe.

No se equivoque: el control es importante, como lo es la alineación, la disciplina y la responsabilidad, pero la libertad es igualmente importante. Si una organización va a escapar del futuro, las personas necesitan la libertad de doblegar las reglas, arriesgarse, sortear canales, lanzar experimentos y perseguir sus

pasiones. Desafortunadamente, los gerentes a menudo ven el control y la libertad como mutuamente excluyentes, como rivales ideológicos como el comunismo y el capitalismo, en lugar de como complementos ideológicos como la misericordia y la justicia. Mientras se exalte el control a expensas de la libertad, nuestras organizaciones seguirán siendo incompetentes en su núcleo.

No hay otra forma de decirlo: la burocracia debe morir. Debemos encontrar una manera de cosechar las bendiciones de la burocracia (precisión, consistencia y previsibilidad) y al mismo tiempo matarla. La burocracia, tanto arquitectónica como ideológicamente, es incompatible con las demandas del siglo XXI.

Algunos podrían argumentar que el mayor desafío al que se enfrentan los líderes empresariales contemporáneos es la prominencia indebida dada a los retornos de los accionistas, o el hecho de que las corporaciones han ignorado durante demasiado tiempo sus responsabilidades sociales. De hecho, estos son desafíos, pero no son tan penetrantes ni tan problemáticos como el desafío de derrotar a la burocracia.

Primero, solo una minoría de los empleados del mundo trabajan en corporaciones públicas que están sujetas a los rigores y las deficiencias del capitalismo al estilo estadounidense. La burocracia, por otro lado, es universal.

En segundo lugar, la mayoría de los líderes progresistas, como Tim Cook de Apple o el CEO retirado de HCL Technologies, Vineet Nayar, ya entienden que la primera prioridad de un negocio es

hacer algo realmente sorprendente para los clientes, que los retornos de los accionistas son solo una medida de éxito, ese corto ... Los cálculos de ROI a plazo no pueden utilizarse como la única justificación para inversiones estratégicas, y eso, dado que las libertades corporativas se negocian socialmente, las empresas deben responder a las necesidades más amplias de las sociedades en las que operan. Todo esto se está volviendo canónico entre los ejecutivos ilustrados. Sí, aún queda trabajo por hacer para alinear mejor la compensación del CEO con la creación de valor a largo plazo, pero ese trabajo ya está en marcha. Y aunque algunos CEOs todavía se quejan de que los inversores anglosajones son inherentemente a corto plazo en su perspectiva, su argumento se rompe en el momento en que te das cuenta de que los inversores a menudo otorgan felizmente a una compañía de rápido crecimiento un múltiplo de ganancias de precios que es muchas veces el promedio del mercado.

En pocas palabras, en este punto de la historia de los negocios, la recompensa de la reforma del capitalismo, aunque sustancial, palidece en comparación con las ganancias que se podrían obtener de la creación de organizaciones que sean tan capaces como las personas que trabajan en ellas.

Me encuentro con pocos ejecutivos de todo el mundo que son campeones de la burocracia, pero tampoco conozco a muchos que buscan activamente una alternativa. Durante demasiado tiempo hemos estado jugando en los márgenes. Hemos aplanado las jerarquías corporativas, pero no las hemos eliminado. Hemos elogiado el empoderamiento, pero no hemos distribuido la autoridad ejecutiva. Alentamos a los empleados a hablar, pero no les permitimos establecer una estrategia. Hemos abogado por

la innovación, pero no hemos desmantelado sistemáticamente las barreras que la mantienen marginada. Hemos hablado (sin fin) sobre la necesidad de un cambio, pero no hemos enseñado a los empleados cómo ser activistas internos. Hemos denunciado la burocracia, pero no la hemos destronado; Y ahora debemos hacerlo.

Tenemos que enfrentar el hecho de que cualquier programa de cambio que no aborde las rigideces arquitectónicas y los prejuicios ideológicos de la burocracia, de hecho, no cambiará mucho en absoluto. Tenemos que recordarnos que la burocracia fue una invención, y que lo que sea que la reemplace también será una invención: un conjunto de principios y procesos de gestión radicalmente nuevos que nos ayudarán a aprovechar la escala sin volvernos escleróticos, que maximizarán la eficiencia sin sofocar la innovación. Eso impulsará la disciplina sin extinguir la libertad. Podemos curar las incompetencias centrales de la corporación, pero solo con un esfuerzo audaz y concertado para sacar a la burocracia de sus raíces.