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Reseña del libro “Lo que importa ahora” por Gary Hamel Emilio Cisilino1

Gary Hamel2 en su libro “El futuro de la administración”3 plantea el desafío de construir un modelo administrativo que fomente, honre y aprecie la creatividad del ser humano, para alcanzar el éxito en los negocios en este siglo. Motivo por el cual en su publicación más reciente, “Lo que ahora importa”, hace hincapié en cinco conceptos esenciales: los valores, la innovación, la adaptabilidad, la pasión y la ideología, para concretar operativamente este desafío. A continuación se desarrollarán cada uno de ellos: LOS VALORES

Los valores son la ineludible obligación que portan los líderes de áreas, organizaciones o departamentos, al ser guías y ejemplos tanto del desarrollo personal como profesional del empleado y de políticas empresarias que integren adecuadamente los conceptos de rentabilidad, sustentabilidad y comunidad mediante cinco principios claves: 1 Contador Público, Facultad de Ciencias Económicas-UBA; Certified Quality Auditor y Certified Quatily Technician - American Society of Quality ; Posgrado en Docencia Universitaria – Programa de Formación Docente ContinuaFacultad de Ciencias Económicas, UBA; Premio: Vocación Académica 2007- Fundación El Libro- Grupo Lázara Editor; Coordinador de la Carrera de Contador Público y del Centro de Emprendedores de IUEAN; Docente de asignaturas de las carreras de grado y de los programas de especialización de IUEAN; Director de Administración y Finanzas y Director Cono Sur de Calidad y Relaciones con Clientes en Kodak Argentina SAIC; Asesor de empresas Pymes en procesos de calidad, planeamiento estratégico y cambio organizacional entre otros. E-mail: [email protected] 2 Gary Hamel, graduado de la Universidad de Andrews (1975) y en la Escuela de Negocios Ross, de la Universidad de Michigan (1990). Experto en management de Estados Unidos. Fundador de Strategos, una firma de consultoría de gestión internacional con sede en Chicago. 3 “El futuro de la administración” escrito por Gray Hamel y Bill Green se publicó en el 2008.

• La lealtad: entendida como la responsabilidad en el reconocimiento del talento y valoración del personal. • El amor al prójimo: disposición para anteponer los intereses de los demás a los nuestros. • La prudencia: compromiso para salvaguardar el futuro mientras se le saca provecho al presente. • El sentido de la responsabilidad: las consecuencias de nuestros actos. • La equidad: la voluntad y deseo de garantizar que los beneficios se distribuyan como retribución al aporte del empleado y no por mero ejercicio del poder. Según Gary Hamel (2012) es necesario reflexionar en cómo aplicamos estos valores a nuestra vida personal y laboral. Para ello, realiza una síntesis de los impactos sufridos por la crisis financiera global (2008-2009) donde el egoísmo, la codicia, la falta de regulaciones legales, la falta de control de los organismos responsables y distintos aspectos políticos llevaron al colapso del sistema capitalista al poner en duda sus sustentos y al plantear la necesidad de un “…despiadado inventario moral…” (Hamel, 2012, p.42) que permita defender los principios y valores necesarios para vivir en sociedades democráticas donde exista una adecuada distribución de sus recursos. Es imperante la necesidad de rever las presunciones tradicionales sobre el gerenciamiento de negocios en relación a la necesidad de crear utilidades a corto plazo por cualquier medio, sin respetar valores

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esenciales, en contraposición a una filosofía gerencial consciente, responsable y sostenible, que integre debidamente los conceptos de rentabilidad, sustentabilidad y comunidad (Ejemplo: Google Ideas). Es necesario hacer hincapié en el reconocimiento de las personas por las tareas que desarrollan, a fin de generar en ellas mayor orgullo y pasión; lo que repercutirá en mayores contribuciones extraordinarias. Sólo será posible si las organizaciones, además de los principios tradicionales de ganancia, ventaja y eficiencia, se guían en su accionar diario por medio de los valores indicados. LA INNOVACIÓN

La innovación surge a partir de la necesidad de reflexionar sobre cómo las ideas innovadoras en las organizaciones son ahogadas por modelos mentales antiguos que sólo buscan recortar gastos y maximizar ganancias en el corto plazo. No se debe olvidar la importancia de generar ideas que materialicen productos o servicios diferenciales y sustanciales para el posicionamiento y competitividad de la organización (rentabilidad en el tiempo) y que, paralelamente, lleven a la creación de un cultura innovadora esencial que pueda adaptarse al contexto de cambio constante que caracteriza a los negocios del Siglo XXI. Según el autor del libro a la innovación se le debe nuestra existencia (innovación genética), nuestra prosperidad (innovación institucional e innovación tecnológica), nuestra felicidad (la satisfacción de crear y aportar algo nuevo) y nuestro futuro (las meta innovaciones como los mercados de ideas y la participación colectiva que favorecerán a través de las distintas disciplinas ampliar las fronteras institucionales e ideológicas a modo de superar los múltiples desafíos presentados). Dentro de las empresas consideradas como las más grandes del mundo se encuentran4: Apple, Google, Facebook, Amazon y General Electric entre otras. Y, adicionalmente, Gray 4 Las 50 empresas más grandes del mundo, artículo publicado en Agosto del 2014 en cartafinanciera.com, autor Miguel Ángel Boggiano. Quien cuenta con una MA in Economics - The University of Chicago Profesor de Behavioral Finance - Master de Finanzas de la U de San Andrés.

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Hamel (2012) agrupa a las más innovadoras en categorías tales como: • Cohete: compañías pequeñas que han crecido con nuevos y excéntricos modelos de negocios (Por ejemplo, Spotify) • Laureados: empresas que innovan año tras año (Por ejemplo, Whirlpool o General Electric) • Artistas: empresas en el negocio de la creatividad cuyo producto primario es la innovación (Por ejemplo, las agencias de publicidad). • Cibernéticos: empresas inventivas y estratégicamente flexibles (Por ejemplo, Google y Apple). • Conversos: empresas que rompieron su molde de gerenciamiento tradicional para reconvertirse al Siglo XXI (Por ejemplo, Ford e IBM). Para generar una cultura de innovación en los procesos de gestión es ineludible la capacitación del personal y focalizarse en el poder y la importancia del diseño de alta calidad. “El diseño de alta calidad inspira” (Hamel, 2012). Motiva emocionalmente a los potenciales usuarios de productos y servicios y, según el autor del libro, marca una diferencia competitiva sustentada en cuatro puntos claves: • Es totalmente inesperado ya que es inteligente y asombroso (Por ejemplo, el iPhone). • Es increíblemente conveniente, se destaca en lo que hace y es funcionalmente impecable (Por ejemplo, la cafetera Nespresso). • Es estéticamente exquisito ya que supera lo que podamos imaginar (Por ejemplo, el Porsche 911). • Es notablemente consciente ya que cumple con las exigencias de ser socialmente responsable, refleja un sentido de gestión ambiental y su pasión es marcar la diferencia (Por ejemplo, el Toyota Prius). El desafío para marcar la diferencia consiste en considerar el diseño como parte sustancial

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de cualquier organización y lograr efectivizarlo operativamente. Debido a que la innovación debe ser parte del trabajo diario deben considerarse, según Gary Hamel (2012), cuatro aspectos que son los que distinguen a los innovadores exitosos: • Las ortodoxias no desafiadas: que implican desafiar los modelos mentales y las creencias aceptadas por convención. • Las tendencias subvaloradas: que implica estar pendientes de las tendencias emergentes y de las pequeñas discontinuidades que puedan generar negocios o revitalizar los antiguos. • Las competencias y atractivos insuficientemente apalancados: que requieren potenciar las competencias y atractivos centrales de una organización para generar continuamente productos y nuevos servicios (como lo hace Disney con sus parques temáticos) • Las necesidades no articuladas: referidas al reconocimiento de las necesidades tácitas de los clientes para ofrecer productos y servicios que brinden soluciones impensadas que les impida a sus usuarios continuar sin ellos. Una empresa presentada como un ejemplo de innovación empresarial es Apple ya que se destaca por su estrategia y valores que duplican su éxito. En referencia a la Estrategia, comprende el redefinir las bases para la competencia (diseño y facilidad de uso), fusionar hardware y software (optimizar rendimiento del sistema), dominar una amplia variedad de tecnologías complementarias (baterías, diseño, empaque, etc.), atrapar a los clientes con esposas de terciopelo (experiencias únicas), construir una red gigante de desarrolladores externos (comunidad global) y expandir las principales competencias de la empresa hacia nuevos mercados. Con respecto a los Valores5, comprende la pasión (perseguir un ideal excepcional), liderar y no ser 5 Jay Elliot autor del libro Steve Jobs: El líder de Apple. Edición Aguilar, 2013.

un seguidor (proactividad), buscar sorprender (brindar lo inesperado), ser irracional (integrar innovación y eficiencia), innovar incesante y extensivamente (desarrollar la cultura); trabajar enérgicamente en los detalles (integrar todos los detalles para que el producto/servicio sea excepcional); pensar como ingeniero pero sentir como artista (integrar lo racional y lo emocional). Deberíamos preguntarnos si la innovación podrá ser la diferenciación competitiva de nuestra empresa. LA ADAPTABILIDAD

La adaptabilidad seremos recordados como el milenio del cambio a causa de las alteraciones multifacéticas, incesantes y hasta espeluznantes producidas y de las modificaciones que se incrementarán a futuro. Es así como las dinastías políticas de viejísima data, instituciones venerables y modelos de negocios centenarios se encuentran bajo riesgo por no adecuar sus ideas, políticas, procedimientos y procesos a las realidades del nuevo contexto que las rodea. ¿Estamos cambiando tan rápido como el mundo que nos rodea? La respuesta puede esbozarse a través de ejemplos donde las nuevas organizaciones son las que mejor “surfean” la ola de cambios: empresas como Amazon y no Barnes & Noble, Hyundai y no Chrysler, Apple y no Nokia. Esto ocurre porque las organizaciones jamás fueron pensadas o construidas para ser adaptables, sólo se imponía la disciplina que conlleva a la eficiencia: actuar rutinariamente. La adaptabilidad por el contrario exige abandonar las rutinas y, al saber que los cambios en las empresas suelen ser traumáticos, requieren de alguna crisis que obligue a cambiar para ser efectivizados. En un mundo en constante cambio, lo importante no es la ventaja competitiva, sino, su evolución a lo largo del tiempo. Las empresas deben considerar a la adaptabilidad como una parte esencial de su vida, deben valorarla e invertir en ella para obtener beneficios tales como: la generación

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de utilidades en forma gradual, la generación de nuevas oportunidades para superar lo habitual por medio de la constante redefinición de los negocios, enfocarse en la atracción y retención de talentos y responder con mayor proactividad a las necesidades incipientes de los clientes. Crear organizaciones tan eficientes como flexibles, con capacidad de recuperación y cambio, puede ser el reto más desafiante. Gary Hamel, en su libro, compara la pérdida del proselitismo de la iglesia católica en los EE.UU con las pérdidas de muchas organizaciones empresariales como consecuencia de haberse aferrado a rituales, roles y rutinas tradicionales. Cuanto más organizadas y más rigurosamente administradas sean, menor capacidad de adaptación tendrán. Hay que protegerse de la tendencia a negar la realidad, cuanto más se tarde en aceptarla, peores serán los perjuicios. Deben estar presentes las etapas del proceso de consideración de la realidad: • Negar: no existe el cambio. • Racionalizar: se comienza a entender algo de la realidad. • Atenuar: se intenta reducir su impacto y confrontar. • Enfrentar: se enfrenta para ver qué se puede hacer. La honestidad en una organización implica indagar por los hechos más incómodos e inquietantes que se puedan encontrar para ser puestos en común con toda la organización y mantener la importancia primordial de la misión a fin de no perder el rumbo. General Motors, Nokia y Kodak resultan ejemplos de cómo las empresas se deterioran y pierden su posicionamiento competitivo a partir de las tres fuerzas que menciona el autor en su obra: • La gravedad gana: existen tres leyes físicas que con el tiempo terminan por aplastar el arco del éxito: 1. La ley de las cifras grandes: es más difícil hacer crecer una empresa grande que una empresa chica (al

igual que en la biología, las cosas grandes crecen más despacio). 2. La ley de las probabilidades: ninguna empresa puede sobrepasar el promedio de manera indefinida (a medida que se alarga el marco temporal de 1 a 5 años y luego a 10 años, las probabilidades de sobrepasar el promedio se aproximan a cero). 3. La ley de los rendimientos decrecientes: los beneficios que generan las iniciativas para optimizar ingresos y márgenes de venta, tienden a disminuir con el tiempo. Estas leyes no son tan implacables como la Ley de la Gravedad, sin embargo, muy pocas empresas logran superarlas. Es recomendable que los gerentes actúen como pastores nómades que renuevan permanentemente su rebaño (innovación) y no como granjeros (enamorados de sus parcelas a las que procuran explotar hasta que no rindan más). •

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Las estrategias mueren: casos como los bajos precios de Jet Blue que no son convenientes de imitar y cuya sustitución puede hacer emerger otras tácticas como lo sobrevenido con Skype/Telefonía internacional. El éxito corrompe: factores humanos y organizacionales conspiran contra el éxito, cuestiones como pensar a la defensiva a causa del statu quo o perder el espíritu emprendedor de los inicios. Los sistemas empresariales inflexibles reemplazan la innovación por disciplina y sus modelos mentales anquilosados llevan al estancamiento y a la negación del cambio. Si bien existen recursos abundantes, pensados para superar la innovación que plantean los competidores, la dirección o la administración dominan la imaginación y la valentía e impiden afrontar el cambio.

Los gerentes deben estar atentos a estos puntos a fin de evitar que, en un contexto

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de continuo cambio, los éxitos pasados paralicen la evolución de la organización. La mala dirección de algunas organizaciones culmina en su desaparición o absorción por parte de otra empresa, como es el caso de Sun Microsystems, empresa informática, cuyos errores estratégicos culminaron en su adquisición por parte Oracle. Este tipo de impacto en la economía y en los mercados laborales, ejemplifica la importancia de un rol gerencial proactivo que integre los recursos de la organización y que, a partir de ello, desarrolle estrategias que permitan anticipar o crear el futuro a modo de garantizar la supervivencia de la organización en el tiempo. En torno al concepto de adaptabilidad el autor del libro propone una serie de ideas para garantizar el futuro de una compañía: •

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La previsión: para enfrentar lo inevitable y aceptar el desafío del cambio aunque sea desconcertante, aprender de las propuestas alternativas como prestar atención al contexto, a las tendencias emergentes y el ensayo de diferentes planes de contingencia para responder prontamente ante un futuro materializado. La flexibilidad intelectual: para contrastar lo entredicho con lo que se presupone al desafiar las creencias tradicionales y buscar cómo alcanzar resultados no convencionales, invertir en la diversidad genética que comprende integrar y valorar la diversidad generacional, fomentar el debate y el pensamiento dialéctico para lograr la participación, la variedad estratégica a modo de lograr el armado de un portafolio de alternativas estratégicas, la generación de ideas, minimizar los costos de la experimentación al diseñar prototipos para ser implementados expeditivamente. La flexibilidad estratégica: que comprende disgregar la organización para generar unidades pequeñas que faciliten la operatividad y la adaptabilidad ante los cambios

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constantes del contexto como crear una verdadera competencia en pos de recursos al asignar fondos para nuevas ideas en el presupuesto anual y asumir riesgos en pos de resultados y multiplicar las fuentes de financiación para nuevas iniciativas al asignar en cada presupuesto de área una partida a ser utilizada en ideas potencialmente atractivas. La flexibilidad estructural: que comprende evitar los compromisos irreversibles -evaluar los “…costos de adaptabilidad…” (Hamel, 2012) en cada decisión gerencial-, invertir en flexibilidad supone desarrollar procesos y procedimientos que puedan adecuarse rápidamente a los cambios del contexto, pensar en competencias y plataformas para tener amplitud de criterio sin atarse a un mercado o producto en particular.

Se deben generar desafíos que motiven al máximo el potencial de los integrantes del proceso -sentido de trascendencia- e insertar nuevos principios gerenciales al modificar las formas tradicionales de administrar organizaciones al implementar nuevas estructuras y procesos para fomentar la innovación. Es necesario alcanzar el objetivo de que las personas quieran trabajar más que realizar sus actividades por obligación y seguir los valores inspirados en la Red -aprovechamiento del potencial de Internet y los elementos centrales que constituyen su espíritu: comunidad, transparencia, apertura, colaboración, etc.- para aumentar la adaptabilidad organizacional. ¿Nuestra empresa es lo suficientemente adaptable para adecuarse en tiempo y forma a la dinámica de los cambios del contexto local y global que caracterizan a los negocios en el Siglo XXI? LA PASIÓN

“Los gerentes son más proclives a sofocar las llamas del entusiasmo de sus empleados en vez de avivarlas y los sistemas de gestión son más

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propensos a frustrar los logros extraordinarios en vez de fomentarlos” (Hamel, 2012). Esta afirmación se refuerza con datos concretos aportados por Towers Perrin Global Workforce Global Report 2007 – 20086, quienes por medio de una encuesta internacional hecha a 900.000 empleados de dieciocho países obtuvieron la siguiente información: sólo el 21% de los empleados se encontraban verdaderamente comprometidos para realizar un esfuerzo adicional por su empleador y un 38% demostró estar muy poco o nada comprometidos. En esta evaluación, se consideraron factores tales como: la participación en la toma de decisiones, el estímulo al pensamiento innovador, la disponibilidad de tareas para desarrollar habilidades y el interés que demuestran los altos ejecutivos por el bienestar de sus empleados. Gray Hamel, en su obra, inquiere en que el compromiso de los empleados no figura en la agenda como una prioridad A, B o C y formula una serie de hipótesis: • • •

La ignorancia: no se consideran los aspectos emocionales que hacen a la actividad laboral. La indiferencia: no se considera que sean importantes financieramente. La impotencia: no se concibe un modo de cambio o se temen las consecuencias que alguna posible alteración pueda acarrear.

De estas tres hipótesis, la segunda podría considerarse como la más probable, ya que, las consideraciones financieras siempre se encuentran antes que las personas y no se percibe cómo las empresas con alto grado de compromiso puedan obtener un mayor crecimiento de sus utilidades y márgenes de ganancias más amplios al poner énfasis en este aspecto. Un ejemplo resulta Apple con Nokia, donde la diferenciación, su consiguiente apreciación de valor por el cliente y el subsecuente impacto en las ganancias son consecuencia de liberar la iniciativa, la 6 Towers Perrin Global Worforce- Global Report, 2007-2008, p.4

imaginación y la pasión de sus empleados en todos los niveles. Por otra parte, dicho autor, clasifica las capacidades humanas en el trabajo del siguiente modo: CAPACIDADES BÁSICAS:

• Nivel 1 - Obediencia: empleados que concurren de manera regular y cumplen con su contrato laboral. • Nivel 2 - Diligencia: empleados que trabajan duro y se responsabilizan a título personal por los resultados. • Nivel 3 - Pericia: empleados con habilidades de clase mundial, capacitados y que se esfuercen por aprender más. CAPACIDADES SUPERIORES:

• Nivel 4 - Iniciativa: empleados proactivos que no necesitan órdenes para ejecutar acciones ante determinadas situaciones que enfrentan. • Nivel 5 - Creatividad: empleados que desafían la sabiduría convencional al buscar ideas extraordinarias. • Nivel 6 - Pasión: empleados que ven su trabajo como un llamado y como una forma de marcar la diferencia en el mundo. Las organizaciones que han aceptado desafiar el supuesto de que la empresa va primero y los seres humanos después, han creado el clima laboral necesario para que el personal integre adecuadamente los niveles indicados anteriormente. Este tipo de empresas se enfocan en tres cuestiones claves para desarrollar el compromiso: el brindar capacitación y reales posibilidades de desarrollo, su interés en la reputación y la responsabilidad por marcar la diferencia en el mundo y, por último, el comportamiento y valores que portan sus líderes. ¿Cuál es el nivel de compromiso que posee su empresa?

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Gray Hamel sostiene que dentro de una organización es imperante revertir supuestos que llevan a las personas a la desconfianza en las instituciones. Descentralizar la gestión, ponderar la comunidad de empleados por encima de la jerarquía, asegurar la transparencia en la toma de decisiones, la responsabilidad de los líderes por las personas que dirigen, la distribución de los estímulos conforme a las contribuciones realizadas, el poder sustituir las evaluaciones verticales por las horizontales y ampliar la esfera de la autodeterminación a un ritmo constante, son ciertos principios que ayudarán a que esto ocurra. Un ejemplo práctico de cómo aplicar estos principios es el de la Iglesia de Inglaterra donde se buscó construir una comunidad de pasión. Allí se constituyeron equipos de mediano tamaño -entre 3 y 50 personas- que con total autonomía e ideas, realizaron proyectos comunitarios para solucionar problemas como la creación de un Club para los niños o la construcción de un café móvil. Los resultados alcanzados se lograron al considerar dos aspectos centrales: liderazgo participativo y decisión de equipo. Otro ejemplo práctico resulta el del Banco de Nueva Zelanda quien logró mediante el trabajo en equipo de todos sus niveles, incluyendo el sindicato, que cada sucursal abriera en el horario que resultara más conveniente para la comunidad. Los factores claves que permitieron lograr el éxito fueron la decisión del horario de apertura definido por los empleados de cada sucursal, la integración de los procesos operativos para evitar problemas tales como la seguridad (el transporte de caudales, etc.), el programa de incentivos por resultados y la información abierta y transparente para todos los niveles. También plantea en su obra que la gestión en el Siglo XXI debe reinventarse al integrar el cambio constante y la diversidad generacional, y que será necesario utilizar el poder de las redes sociales para alcanzarlo: todas las ideas compiten en pie de igualdad, las contribuciones (ideas) en el trabajo valen más que las credenciales, las jerarquías se construyen de abajo a arriba, los líderes sirven en lugar de

presidir las tareas se eligen y no se asignan -elección de dónde publicar: blog, código de fuente abierta, etc.-, los grupos se autodefinen y se auto organizan, los recursos se atraen no se asignan -el aporte de las ideas creativas no se asigna desde una posición gerencial-, el poder viene de compartir y no de acaparar -poner a disposición rápidamente conocimientos y experiencias sino otro lo hará-, la mediocridad queda expuesta, los disidentes pueden unir sus fuerzas -no están condicionados por el contexto de una organización-, los usuarios pueden vetar la mayoría de las decisiones políticas -la lealtad se mantiene si los usuarios pueden participar en las decisiones-, las recompensas intrínsecas como el reconocimiento y la satisfacción por el deber cumplido imperan por encima del dinero . El desafío que encuentra el Siglo XXI es aplicar la innovación en la gestión y crear organizaciones que desarrollen las pasiones humanas en vez de reprimirlas. LA IDEOLOGÍA

La ideología refiere a la necesidad de reconsiderar las creencias en la ideología gerencial que impiden a las empresas ser más adaptables, innovadoras, inspiradoras y más nobles por medio del desafío de integrar dos términos opuestos, el control y la libertad. Deben considerarse aspectos como el sentido claro del objetivo ulterior para mejorar lo existente, conocer la realidad in situ a la hora de resolver un conflicto de intereses, tener inteligencia emocional para tomar decisiones salomónicas y poseer incentivos personales para alcanzar un resultado equitativo. Para una mejor comprensión se analizan aspectos centrales de las teorías tradicionales de la administración como su impacto en las organizaciones a través del tiempo y la consiguiente necesidad de adecuarlas a la realidad de cambio constante que caracteriza al mundo actual al tener presente que la gestión es la tecnología de los logros humanos. La empresa W.L.Gore & Associates -textiles de alto rendimiento marca Gore Tex, calificada como uno de los mejores lugares para trabajar en los EE.UU- resulta un ejemplo de cómo

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gerenciar sin jerarquías. Se suscitan las características centrales que distinguen su forma de gestión atípica, particularidades tales como: ser una empresa sin jerarquías que da lugar a grupos de autogestión que se conectan entre sí para alcanzar objetivos, un lugar donde el liderazgo se evidencia como una categoría que sólo se alcanza cuando sus pares lo consideren, posicionarse como una compañía que brinda libertad al empleado en la elección de su área de desarrollo (más allá que en sus primeros meses realice funciones generales) y una organización que contempla en el horario laboral medio día por semana para que el empleado pueda realizar un pasatiempo sin descuidar sus obligaciones principales. La intención de la empresa a través de estas peculiaridades radica en que el empleado asuma compromisos en vez de tareas, que adquiera multifuncionalidad, que cree permanentemente mercados actuales, que sea evaluado por sus pares y que utilice el concepto de clusters a modo de garantizar la rentabilidad de la empresa. Otro ejemplo de gestión atípica es el de la empresa estadounidense Morning Star – considerada la procesadora de tomates más grande del mundo– cuyos aspectos y beneficios claves son la autogestión: los miembros del equipo deben ser profesionales capaces de autoadministrarse. Para esto, establecen la comunicación y coordinación de las actividades con sus respectivos colegas, clientes, proveedores y copartícipes de la industria sin recibir instrucciones de otros - la libertad está asociada con la responsabilidad-, tienen objetivos claros e información transparente además del trabajo en equipo (como un proceso adecuado para la resolución de conflictos, revisión por pares y rendición de cuentas) y una remuneración basada en metas que permiten beneficios en las iniciativa, el conocimiento, en la flexibilidad con una mejor coordinación entre colegas que redundará en un mayor criterio y lealtad. Un tercer ejemplo de gestión atípica es el de la empresa india HCL Technologies (HCTL Tecnología de la Información), sus aspectos claves a destacar son sus distintivas reuniones

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con miles de empleados para analizar los defectos de la empresa ya que comprendió que la zona de creación de valor se encuentra entre los clientes y los empleados, el cambio en la orientación del control por la orientación al cliente porque definió la idea de primero el empleado y después el cliente que suministraba información financiera transparente, además de la apertura del foro Usted y Yo que resultaba la integración de todo el personal en Red para discutir problemas y estrategias, también la consumación de acuerdos de servicios entre departamentos, la implementación de evaluaciones abiertas, de estrategias en línea y la creación de Consejos por la prioridad de los empleados. En 2008, un grupo de académicos, consultores, directores ejecutivos y capitalistas de riesgo desarrollan una propuesta final con 25 puntos que consideraban aquellos aspectos que a futuro podrán llevar al éxito o al rotundo fracaso de la gestión de las empresas. Esta propuesta ha sido agrupada en seis supuestos: 1. Curar el alma: en referencia a poder asegurar que la gestión sirve a un propósito mayor, embeber el espíritu y los valores de la comunidad y la ciudadanía, humanizar el lenguaje y la práctica de las empresas. 2. Liberar las capacidades: que abarca el aumento en la confianza y la reducción del temor, reinventar los medios de control e inspirar saltos de imaginación, expandir y explotar la diversidad, posibilitar las comunidades de pasión y sacar el trabajo del trabajo. 3. Promover la renovación: que comprende establecer en conjunto la dirección de la empresa, aprovechar el poder de la evolución, desestructurar y desagregar las organizaciones, crear mercados internos para las ideas, el talento y los recursos además de despolitizar la toma de decisiones. 4. Distribuir el poder: que conlleva construir jerarquías naturales y flexibles para expandir el alcance de la autonomía, reenfocar la labor del liderazgo en la movilización y en el seguimiento, crear

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una democracia de la información y alentar a los disidentes. 5. Buscar la armonía: comprende desarrollar medidas de desempeño holísticas, ir más allá de las relaciones tradicionales, ampliar los márgenes de tiempo y las perspectivas de la gestión. 6. Reestructurar las mentes: para fortalecer el hemisferio derecho, actualizar la gestión para un mundo abierto y reconstruir los fundamentos filosóficos de la gestión. REFLEXIÓN FINAL

Gary Hamel en su libro “Lo que ahora importa” destaca aquellos conceptos que todas las organizaciones deberán incorporar necesariamente en su cultura a fin de integrar debidamente los conceptos tradicionales de la gestión organizacional –planificación, organización, dirección y control– con las nuevas exigencias que demandan tanto los cambios constantes del contexto como las nuevas generaciones que se incorporan. Las organizaciones lograrán adoptar una filosofía gerencial consciente, responsable y sostenible, que integren debidamente los conceptos de rentabilidad, sustentabilidad y comunidad cuando sus líderes guíen su accionar diario por medio de los siguientes principios claves: la lealtad, el amor al prójimo, la prudencia, el sentido de la responsabilidad y la equidad. Asimismo estas para adaptarse a los cambios constantes que caracterizan a los negocios del Siglo XXI, deberán generar ideas que materialicen productos o servicios diferenciales y sustanciales para el posicionamiento y competitividad de la organización (rentabilidad en el tiempo) y que, paralelamente, lleven a la creación de una cultura innovadora esencial. Por otra parte, la adaptabilidad y flexibilidad de las organizaciones son características esenciales para obtener beneficios tales como: la generación de utilidades en forma gradual, la generación de nuevas oportunidades para

superar lo habitual por medio de la constante redefinición de los negocios, enfocarse en la atracción y retención de talentos y responder con mayor proactividad a las necesidades incipientes de los clientes. Crear organizaciones tan eficientes como flexibles, con capacidad de recuperación y cambio, puede ser el reto más desafiante. Otro desafío importante, que no debemos pasar por alto, es el de aplicar la innovación en la gestión y crear organizaciones que desarrollen las pasiones humanas en vez de reprimirlas. Para crear organizaciones éticas y socialmente responsables se deberá hacer hincapié en la excelencia de su capital humano y en el respeto de todos los integrantes del proceso como estrategia para lograr el posicionamiento, la competitividad y la rentabilidad necesaria para asegurar su crecimiento y futuro desarrollo.

BIBLIOGRAFÍA

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