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• Alejandra Giugliani

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Unidad 1- Cultura organizacional” Introduccion La cultura organizacional es el patrón básico que comparten los individuos y que se desarrolla en sus interacciones cotidianas. Es decir que cultura y comunicación es inherente al modo de existencia de los seres humanos. Esta manera de entender el fenómeno de la cultura de una organización, como emergente de la interacción humana, es posible cuando aplicamos las perspectivas de las siguiente teorías: - La teoría general de los sistemas. De Von Bertalanffy resalta la perspectiva sistémica, dice que un sistema es un conjunto de elementos de interaccion y la aciion de un elemento produce un impacto sobre el otro (Interacción), esto a su vez se repite en el tiempo .Cuando aplicamos esta perspectiva para analizar los sistemas humanos, decimos que las personas participamos en la comunicación. De acuerdo a esta Teoria, los patrones (modelos o pautas) de comunicación muestran un carácter circular (retroalimentación) que implica enfatizar en los procesos de interacción, sus regularidades (redundancia), sus modos de organización (reglas). Todos participamos en la comunicación afectando y siendo afectados por otros comunicantes. la Teoría de la Comunicación Humana, de Paul Watzlawic y sus colegas, se destacan los de Gregory Bateson en el campo de la Pragmática de la Comunicación Humana. G.Bateson sostuvo que el ser humano orienta su conducta hacia las personas o cosas en base a lo que éstas significan para él. Estos significados se adquieren en la interacción social, en procesos construccionistas de carácter circular y son resignificados por el sujeto que participa de sistemas comunicativos. En este marco, la conducta del individuo tiene sentido en tanto integrada a esta red de significados construidos y compartidos. Por el contrario, cuando se acepta que la interacción humana se produce circularmente, cada una de las partes es tanto comienzo como fin. la pragmática de la comunicación, es decir reconocer que el uso del lenguaje en un determinado contexto comunicativo afecta la conducta de quienes participan en la comunicación la Cultura de una Organización es el emergente de estas interacciones y que se compone de patrones de comportamientos, valores y creencias que se transmiten socialmente a lo largo del tiempo. Desde la perspectiva funcionalista de E.Schein, la cultura es un elemento de la organización, del mismo modo que otros elementos del sistema organizacional como la estructura, la tecnología los sistemas de comunicación, o de los incentivos. Este modelo funcional - estructural es diferente del modelo interpretativo - simbólico de la cultura, en el que la organización se entiende como cultura, en cuanto que ésta refleja una construcción social de la realidad única para los miembros de la unidad social la Cultura Organizacional como aquel que se transmite comunicativamente, en marco de un sistema relacional circular en el cual predomina el modo lingüístico en sus variantes oral o escrito. Rafael Echeverría, señala que una Organización productiva es una Unidad Lingüística, generada por las conversaciones que sus miembros han mantenido entre ellos y entre ellos y el entorno. Estas conversaciones van constituyendo unas determinadas pautas de comportamientos, valores y

creencias que trascienden a su fundador y a los primeros miembros para desarrollar un trasfondo de vida compartida. El Construccionismo Social por Kenneth Gergen señala que aquello que es la realidad (es decir el conjunto de estímulos que serían externos al observador) se encuentra recortada. Sólo vemos lo que estamos entrenados para ver, de modo que aquello que llamamos realidad es una selección humana de los estímulos, de las informaciones del ambiente y que en comunidad hemos acordado darle no sólo un nombre y unas características, sino también un valor. Es decir que participamos en la construcción social de la realidad Esta perspectiva teórica aplicada a la Cultura de una Organización, define a la Organización como cultura; a diferencia de la perspectiva funcionalista que conceptualiza a la Cultura como un elemento de la Organización. Cultura Organizacional Según Edgar Schein dice que la cultura es un elemento de la organización y sobresalen los siguientes conceptos:     

Existencia de un conjunto de normas, valores y formas de pensar construidas socialmente El acuerdo sobre formas de comportamiento orientadas a la resolución de problemas Necesidades de adaptación externa y de cohesión interna Se manifiesta y trasciende a la experiencia subjetiva, individual Se transmite a los nuevos miembros para darle continuidad

Propiedades de la cultura organizacional:  Se materializa en las interrelaciones sociales, lo cual se hace mediante significados que se aprenden, comparten y resignifican en la cotidianeidad de los vínculos interpersonales.  Es externa y anterior a las personas a la vez que las trascienden , si bien ha sido construida socialmente adquiere una entidad exterior a los individuos -incluso los fundadores- y los trasciende existiendo luego de su desaparición o influencia, sirviendo como pauta de socialización para nuevos miembros.  Incide en las interacciones y vínculos interpersonales , a través de elementos espirituales y/o simbólicos como también, a través de elementos materiales y demás recursos de los que se valen las personas para construir, mantener y acrecentar sus vínculos. Características de la cultura Organizacional  La Cultura es aprendida. Es el resultado de la interacción humana en un sistema relacional y una comunidad de significados.  La Cultura es transmitida. Las organizaciones se ocupan de transmitirla a sus nuevos miembros a través de diversos mecanismos de socialización, tanto formal como informalmente.  La Cultura es social. No surge ni se re-crea en individuos aislados, sino que sólo se produce socialmente y con el fin de satisfacer necesidades de la comunidad.

 La Cultura es ideal. Lo que las personas hacen, aprenden y transmiten es percibido como algo valioso, digno y trascendente. La cultura representa patrones ideales de conducta que vale la pena conocer, respetar y hacer cumplir por otros.  La cultura es satisfactoria. En el plano de la experiencia subjetiva, le ofrece a cada persona un conjunto de valores, creencias y responsabilidades compartidas con otros semejantes que le posibilitan sentirse -cada uno en su singularidad- formando parte de una identidad común. En el plano social, da fundamento al sistema social como un todo cohesionado y productivo.  La Cultura es adaptativa. Es el resultado de las condiciones ecológicas específicas existentes en cada momento de la evolución de la organización en la relación con su entorno Función de la Cultura Todos estos atributos de un sistema cultural en la organización cumplen un determinado propósito, es decir están orientados a una función. Stephen Robbins (1991) sostiene que “la cultura en el seno de una organización debe definir los límites; transmitir un sentido de identidad a sus miembros; facilitar la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses egoístas individuales”. La noción de Misión y Visión se enlaza conceptualmente con estas ideas. La organización compone una historia común acerca de lo posible y promete para sí, para sus miembros y para su entorno- el compromiso de realizar esa visión. Modelo para conocer la Cultura de una Organización. El aporte de Edgar Schein un Modelo Teórico que identifica tres niveles en los cuales los diferentes fenómenos de la Cultura Organizacional se hacen visibles para el observador que intente estudiarla: 1er nivel, los artefactos visibles son los elementos del ambiente físico de la organización: el edificio, muebles y equipo, la manera en que se distribuyen y asignan, la vestimenta de los colaboradores, las normas escritas, las prácticas observables, los productos e informaciones que se producen, etc. Estos elementos de la cultura, son observables por un observador externo a la cultura. El 2do nivel, los valores, refleja el conjunto de comportamientos permitidos o sancionados que han sido internalizados por los miembros de la organización. no puede ser observables. 3er nivel Los supuestos, revelan los modos en que los miembros han organizado sus conocimientos, percepciones, creencias y sentimientos para resolver con eficacia los problemas cotidianos. Puede ser que al principio estas reglas de pensamiento y acción fueron escritas o mencionadas, con el tiempo son premisas que operan de manera espontánea y sin cuestionamiento o reflexión previa. constituyen la esencia de la cultura. Unidad 2 Claude Shannon: decía que la comunicación es un enfoque lineal y determinalista, solo transmisión de datos desde el mensaje que genera el emisor t debe llegar al receptor atreves de un canal y un código compartido.

Luego Norbert Wiener: Introduce los conceptos de feedback o retroalimentación, un mecanismo por el cual una cierta cantidad de la salida de un sistema se redirige a la entrada, generando un efecto informativo en la cadena comunicacional. LA comunicación oepra bajo pautas circularees, todas las partes del sistema participan de una relación, cada una es comienzo y fin. dimensión pragmática de la comunicación, el modo en que la comunicación afecta la conducta de las personas que participan de la comunicación. La dimensión sintáctica de la comunicación, los problemas de relativos a la transmisión de la información (por ejemplo los códigos, el canal, el ruido), pasa a un segundo plano tanto como los problemas relativos a los significados de los símbolos compartidos, es decir la dimensión semántica de la comunicación. La perspectiva sistémica se ocupa de comprender el cómo funciona el sistema y cuál es el patrón de relación de sus elementos y de cómo esta configuración relacional interactúa con el entorno. Axiomas de la comunicación de Paul watzlawick Se caracterizan las propiedades pragmáticas de la comunicación humana encerrando consecuencias interpersonales básicas Todos participamos siempre de la comunicación, pertenecemos a sistemas interacciónales por eso:  Es imposible No Comunicar. toda comunicación es conducta, no es posible la no conducta. Por lo que en una interacción toda conducta tiene un valor de mensaje, es decir de comunicación. Cualquier mensaje influye sobre los demás comunicantes, estos por su parte, no pueden dejar de responder, es decir no pueden dejar de comunicar. Toda comunicación implica un compromiso y define el modo como el emisor concibe su relación con el receptor.  Toda Comunicación tiene un aspecto de Contenido y uno de Relación . En la comunicación no sólo transmitimos información -que sería el nivel del contenido- sino que, al mismo tiempo, emitimos señales acerca de cómo debe entenderse la relación entre los comunicantes. El aspecto relacional de la comunicación clasifica al aspecto de contenido y es por ende una meta comunicación. Con esto queremos decir que la comunicación del aspecto relacional impone conductas acerca de lo que debe suceder en la comunicación, es comunicación acerca de la comunicación.  La Naturaleza de la relación depende de la Puntuación de las secuencias de comunicación el carácter circular del proceso comunicativo, el circuito es ininterrumpido. Sin embargo, cada comunicante organiza los hechos (establece la puntuación) y las pautas de interacción. Con esta acción, fijan un punto a partir del cual “se inicia” la secuencia analizada.  Los Seres Humanos nos comunicamos tanto digital como analógicamente . En la comunicación digital, las personas compartimos un código -idioma y reglas del lenguajeque hemos convenido para nombrar y caracterizar la realidad. La comunicación digital se compone de las palabras que emitimos, las cuales se hallan en marcos reglados de formas significados. También, las personas comunicamos a través de otros recursos, como son los gestos, la postura corporal, la tonalidad y ritmo de la voz. A diferencia de los códigos digitales, sobre la comunicación analógica no contamos con tantas convenciones, de modo que nos vemos obligados a “traducir” estos mensajes en el contexto en que se produce la comunicación y en relación a los contenidos digitales. Estas actuaciones -por supuesto- contribuyen a definir la naturaleza de la relación.

 Los intercambios comunicacionales son simétricos o complementarios. Cuando las interacciones comunicativas son simétricas, se basan en la igualdad. Los participantes tienden a igualar su conducta. Sea por bondad o por competencia ambos cambian, progresando, sobre la misma conducta recíproca. Por el contrario, cuando las interacciones son complementarias, se basan en la diferencia. Los participantes tienden a maximizar esta diferencia y la conducta de uno complementa a la del otro, favoreciéndola. Filosofía del Lenguaje. El poder generativo de la palabra Echeverría proviene del campo de la consultoría a empresas de modo que sus desarrollos contribuyen a dar sustento a nuevos modos de concebir e intervenir en las organizaciones. Sus fuentes teóricas son las del filósofo John Austin y las del biólogo chileno Francisco Maturana y sus aportes resultan especialmente dedicados al estudio de las problemáticas de la gestión y el liderazgo. John Austin realiza una diferenciación sistemática entre los actos lingüísticos como modo de resaltar la naturaleza generativa del lenguaje. Con esto queremos decir que al comunicarnos no sólo estamos describiendo la realidad sino y principalmente estamos actuando. la naturaleza pragmática de la comunicación, la relación entre comunicación y actuación. Por eso, un punto interesante para tratar alrededor del fenómeno de la comunicación humana, es la cuestión del sentido. Tal como dice Rafael Echeverría: “Es el escuchar, no el hablar, lo que confiere sentido a lo que decimos”. oír es un fenómeno biológico, al escuchar el receptor se involucra en una función interpretativa, atribuye un sentido al mensaje. El receptor no es un agente pasivo, ambas partes en la comunicación -emisor y receptor- se colocan en un horizonte de acciones posibles. De allí esta noción de “capacidad generativa del lenguaje”, como dice R. Echeverría: “cuando hablamos actuamos, y cuando actuamos cambiamos la realidad, generamos una nueva” Por eso, Echeverría describe tres ámbitos de la acción desde el punto de vista del receptor. Si al escuchar identificamos las acciones comprometidas por el hablante al comunicarse, podemos identificar los distintos ámbitos de la acción:  El ámbito de la inquietud. Al escuchar construimos un relato que nos permite interpretar aquello de lo que el hablante se está haciendo cargo al hablar.  El ámbito de lo posible. Al escuchar podemos identificar nuevas posibilidades que se abren, o tomar conciencia de amenazas que no habíamos identificado antes. El abrir o cerrar alternativas se juega en este ámbito del poder de la palabra.  El ámbito del alma humana. Al escuchar tenemos la oportunidad de conocer el ser del hablante. La Matriz del Hablar. Los compromisos sociales que se asumen en cada uno de los cinco tipos de actos lingüísticos Identificar distintos tipos de actos lingüísticos nos permite distinguir las distintas acciones que se realizan cuando dos personas se comunican. En cada acto lingüístico, también, se crean compromisos sociales diferentes. De esta manera, ya estamos afirmando que el lenguaje no sólo describe la realidad. Veamos qué otra acción puede realizar el hablante y qué compromisos se asume al afirmar, al declarar, al prometer, al ofrecer y al peticionar. Las afirmaciones. Asumen la forma de descripciones, aunque son proposiciones acerca de nuestras observaciones. Las personas compartimos la capacidad de observar el mundo. Sin embargo, la única descripción que hacemos es la de nuestra observación. Las afirmaciones nos comprometen a ofrecer evidencia de la veracidad de los hechos que hemos descriptos. Las declaraciones generan un mundo nuevo. Expresan poder, por lo tanto, nos comprometen a demostrar que contamos con las aptitudes, cualidades y condiciones (recursos, autoridad, tiempo,

información, etc.) que nos permiten cumplir con lo declarado. Se entiende entonces, que para ejercer la capacidad de cumplir con lo declarado es necesario haber desarrollado el conjunto de condiciones, cualidades o aptitudes que permitan realizar aquello que se declara como posible. En este sentido, el declarante ya tiene el poder necesario para realizar lo que declara. Las promesas. Son actos lingüísticos que nos permiten coordinar acciones con otros. Implican un compromiso manifiesto mutuo, en el cual una de las partes puede esperar confiadamente que se cumpla aquello declarado. se componen de cuatro elementos: el orador, el oyente, la acción a llevarse a cabo y el tiempo en que se ejecutará la promesa. Como habíamos visto anteriormente, quien promete se está comprometiendo, como en una declaración, a contar con el poder de cumplir. De allí se deriva la confianza. . Se desprende del análisis de las promesas, que el consentimiento de las partes puede provenir por dos vías que a su vez son actos lingüísticos. Las promesas pueden surgir de una Oferta (originada en el emisor) o de una Petición (originada en el receptor). Así, en la promesa, el acuerdo social se da en el dominio de la sinceridad y competencia, sustento de la confianza para coordinar acciones con otro/s. Puedo hacer ofertas si conozco mis posibilidades y estoy en condiciones de realizar la actuación. Puedo peticionar si conozco las posibilidades del otro y le reconozco su capacidad de actuación. Aun así, solamente con el consentimiento del emisor y del receptor, es decir en sucesivas declaraciones de aceptación, podrá cerrarse el ciclo. Dicho esto, ya estamos en condiciones de comprender mejor que una comunicación efectiva se fundará en la capacidad de ambos agentes – hablante y oyente- de encontrarse en una historia que integra y comparte los relatos de ambos sobre las inquietudes en juego, aquello de lo que el emisor se hace cargo y que ha sido interpretado por el receptor, a este movimiento se lo denomina fusión de horizontes. El dilema de las relaciones interpersonales Rafael Echeverría sostiene que toda organización es una unidad lingüística integrada por individuos unidos por una red de promesas que –en conjunto- generan prácticas sociales. En términos de Watzlawick toda organización propicia un campo relacional, de carácter circular, de comunicaciones en el cual todos se encuentran interrelacionados y interdependientes sin poder dejar de comunicarse, es decir sin poder dejar de actuar Este trasfondo de realidad compartida, A esta circularidad del patrón comunicativo, de expectativas y significados compartidos, vamos a denominarla redundancia o transparencia. Sin embargo, todos hemos experimentado la ruptura de este orden “natural”. Vamos a denominar a estos momentos, desvíos o quiebres.Todos sucesos que restringen mis posibilidades y experiencias. Por supuesto que también hay quiebres “positivos” que suceden: podríamos ganarnos la lotería; encontrarnos con un amigo de la infancia; obtener el diploma que tanto anhelamos, así… a partir de estas situaciones “de quiebre” que en general se dan lo que comúnmente Redundancia y desvío son términos propios de la Teoría de los Sistemas; las nociones de Transparencia y Quiebre son términos que Echeverría toma para su Ontología del Lenguaje. denominamos “mala comunicación”, “malos entendidos” y que terminan afectando las relaciones entre las personas. Noción de Transparencia y Quiebre Martin Heidegger dice que la transparencia es la actividad no reflexiva ni deliberativa que constituye la base y condición primaria de la acción humana. Es muy posible que al finalizar el día no podamos recordar exactamente (en cada mínimo detalle) ni cuáles ni cómo realizamos la

infinidad de acciones cotidianas, ni cuáles fueron los movimientos precisos ni su secuencia. Nuestra mente está ocupada en otras cuestiones, generalmente las que habían sucedido o estarían por suceder. Como se ve, no se trata de tener más o menos memoria, se trata de como dice R.Echeverría “no sólo no estamos pensando en lo que hacemos, tampoco estamos en un mundo que se rige por la relación sujeto-objeto” Ahora bien, existe un momento preciso en que tomamos conciencia de lo que sucede, nuestro pensamiento hace foco y ampliamos nuestro campo de atención. Ese es el quiebre. Dice R.Echeverría “un juicio de que lo acontecido altera el curso esperado de los acontecimientos” Si el quiebre es un jucio, nuestras declaraciones de satisfacción o insatisfacción residen en nuestra interpretación sobre lo que acontece. Incluso, podemos considerar que el acontecimiento no ha roto la transparencia y seguir como si tal cosa… Si concebimos a la palabra como acción, estamos en condiciones de analizar de qué manera un adecuado diseño de nuestras conversaciones (con nosotros mismos y con los otros) pueden contribuir a disolver el status de quiebre recuperando – con ello- la transparencia perdida. Conversaciones para restituir la transparencia. Estas son: a) La conversación de juicios personales es la primera e imprescindible, declaramos que lo acontecido es un quiebre. Sin este juicio personal de quiebre, no habrá nada para hacer distinto porque la transparencia no se ha quebrado para nosotros. Entonces, la conversación de juicios personales es una reacción frente al acontecimiento que atrajo nuestra atención, que quebró la transparencia. b) La conversación para la coordinación de acciones Este tipo de conversación pretende hacerse cargo del quiebre haciendo algo más que explicarlo. Su objetivo es lograr que algo suceda, que algo se transforme en el estado actual de las cosas. Por eso, la coordinación de acciones supone una apuesta a futuro y por ende se trata de una acción sobre el dominio de lo posible, haciéndose cargo de las consecuencias de la acción emprendida. Si resulta exitosa, se supone que el quiebre habrá sido superado. Recordemos que los actos lingüísticos que exploran el dominio de lo posible son las peticiones, las ofertas, las promesas y las declaraciones. Sin embargo, no siempre sabemos qué pedir u ofrecer, en definitiva, no siempre sabemos qué hacer. En estos casos podremos recurrir al siguiente tipo de conversación. c) La conversación para posibles acciones Si es que no sabemos qué hacer frente al quiebre, entonces podremos iniciar una conversación de tipo especulativa. No se dirige a coordinar acciones (al menos no todavía) sino a ampliar el horizonte de posibilidades, nos compromete con la acción futura. Si todavía no sabemos cuál es, tendremos que proseguir en la búsqueda de qué hacer. d) La conversación para posibles conversaciones Por último, podemos revisar qué ocurre cuando necesitamos de otros para coordinar o al menos dilucidar un curso de acción que nos permita reencontrar la transparencia perdida o modificar la realidad y no encontramos la disposición en esa otra persona para escuchar nuestra propuesta. En este caso, podremos iniciar una conversación que dé lugar a la emocionalidad reinante (la falta de disposición del otro, por ejemplo) y que la trascienda respetándola. En definitiva, se trata de generar algunas condiciones más favorables para que sucedan conversaciones de otro tipo, incluso la de juicios personales si es que la otra persona todavía no ha podido escuchar nuestra inquietud como un quiebre en “su transparencia”.

Unidad 3- Lidezgo se resaltan las cualidades del ejercicio de la posición directiva y por ello se resalta la capacidad de liderazgo para nombrar con ella al conjunto de habilidades personales que alientan e influyen a otros para la consecución de los resultados esperados. Losada sobre el análisis de la evolución de las teorías sobre liderazgo y el planteo de las 9 evidencias, reafirmando las naturalezas interpersonales del liderazgo: Define liderazgo como la interacción (influencia) entre dos o más miembros de un grupo, interacción que implica la estructura de las percepciones y expectativas de los miembros y la modificación de os comportamientos de los involucrados. Esta interacción tiene un componente básico: la relación Interpersonal. El liderazgo busca la trasformación de la realidad a atreves de otras personas. Orientar (crear/recrear la visón de la compañía) y motivar ( el desarrollo de las personas) son aportes claves del liderazgo. Dirigir: es el conjunto de actividades que activan y disponen de un conjunto de recursos orientándolos a la consecución de un determinado fin o resultado. El concepto de liderazgo se circunscribe a una relación interpersonal. Las evidencias: 1. Existen algunos rasgos que aparecen con mas frecuencia entre aquellas personas que ejercen el liderazgo, pero no son en ningún caso imprescindibles. Factores de capacidad, factores de Historia, Factores de estatus, Factores de responsabilidad, Factores de participación. 2. Las competencias interpersonales son centrales en el ejercicio del liderazgo: los rasgos que parecen estar más vinculados son la capacidad de observar/ escuchar y de comunicar, la autenticad y el efecto y la empatía. La gestión e conflictos. 3. Los estilos de liderazgos son contextuales: como se ejerce el liderazgo, de tres formas  autoritario: Provoca más rechazo en cuanto más maduro profesionalmente sea el equipo pero puede ser útil en determinadas situaciones.  laissez-faire (desrespomsabilizado) se inhibe a intervenir” lo q la gente hace, es cosa de ellos” es poco activo y asertivo. El menos eficiente.  Democrático: el subordinado interviene de manera real en la toma de decisiones. Suele ser positivo en grupo profesional. 4. La orientación del liderazgo hacia la tarea y las personas al mismo tiempo parece lo más eficaz en la mayoría de las situaciones. Las actuaciones de un líder se han agrupado en:  Actuaciones de consideración: orientación hacia las personas, a las relaciones interpersonales y a la participación.  Actuaciones de iniciación de estructura: relacionadas con orientación a la tarea y a lo que hay que hacer. 5. Losa seguidores condicionan de manera considerada lo que los lideres pueden y deben hacer En esta relación interpersonal se intercambian beneficios, necesidades o demandas de los seguidores que afectan de manera sustancial. Goffe y Gareth identifican 4 requerimientos que reclama los seguidores  Autenticidad: le reclaman al líder sinceridad y que se muestre como es.  Sentido: Hay una necesidad humana de encontrar sentido y razón de ser en la vida laboral.  Ilusión/Pasión:

 Sentido del grupo o comunidad 6. Un conjunto de beneficios psicológicos, materiales y sociales: En la relación de liderazgo cada persona obtiene algo distintos dependiendo de sus necesidades. Se necesita un análisis individual. Los beneficios suelen ser: información necesaria, recibir directa o indirectamente criterio, feedback sobre el trabajo y la defensa ante superiores 7. El conocimiento de las actividades que realiza: En situaciones donde sea clara la definición del problema a resolver y la solución y puesta en práctica, la inteligencia es clave, la experiencia, los conocimientos específicos, 4el acceso a la información necesaria y la inclusión. 8. El liderazgo el trasferido de una situación a otra: no hay ninguna evidencia del que el efecto positivo se transfiera a otro grupo. 9. El liderazgo es contingente: Las relaciones de liderazgo es diferente en cada caso depende, además de las cualidades del líder, de las siguientes características:  Las peculiaridades del grupo y la tarea a realizar.  El entorno organizativo concreto donde se narcxa el líder y sus subordinados.  El entorno en general. Teoria de la Inteligencia Emocional (ID) por Daniel Goleman La resonancia: se basa en la constataciones de la realidad, es la cualidad mas importante del liderazgo y ala vez construye una condición para sus eficacia; la habilidad de gestionar sus propias emociones y las del equipo de colaboradores permitirán estar en contacto emocional y encauzar las energías hacia la terea y contribuir el éxito. Implica la sincronización de los centros emocionales de las personas. La risa, las expresiones positivas de entusiasmo y optimismo consiguen atraer las emociones de otras personas, alienta la resonancia. Nociones para comprender del modelo del liderazgo resonante:  Liderago Primal: la estabilidad emocional depende, en parte, de las relaciones que establezca la persona con los demás. Por supuesto que estas inter-regulaciones operan de manera inconsciente, aunque en nuestra vida cotidiana podemos tener evidencias de que existe “contagio emocional”. Por eso, un liderazgo emocionalmente inteligente será capaz de generar un efecto imán atrayendo buenas emociones y reencauzando estados de ánimos perturbados. Por el contrario, las personas que emiten registros negativos –por ejemplo, de irritación, frialdad o manipulación- son toleradas, aunque difícilmente logren convocar y estimular el optimismo y el entusiasmo.  El modelo de la inteligencia Emcional ID de Goleman: expone desde una perspectiva científica las cualidades y habilidades que les facilitan a las personas una vida social de mejor calidad. El planteo no descalifica las inteligencia cognitiva solo sitúa en el mismo rango otro tipo de habilidades que también provienen de la regulación cerebral y que pueden desarrollarse mediante técnicas específicas. El nuevo modelo de la IE, constituye una reelaboración del original y presenta cuatro dimensiones y dieciocho competencias asociadas. No pudo encontrarse una persona que reuniera todas las competencias, aunque sí se demostró que la mayor cantidad de ellas constituía un herramental valioso para enfrentar distintas circunstancias que se presentan al momento de conducir equipos de trabajo. CONCIENCIA DE UNO MISMO  CONCIENCIA EMOCIONAL DE UNO MISMO: sinceridad y autenticidad; expresa con convicción la visión que lo guía.

 VALORACIÓN ADECUADA DE UNO MISMO: reconoce en forma sincera las propias fortalezas y debilidades; pide ayuda y aprende para mejorar.  CONFIANZA EN UNO MISMO: se apoya en las fortalezas propias, se siente seguro para asumir tareas complejas. AUTOGESTIÓN  AUTOCONTROL: gestiona y encauza sus emociones e impulsos perturbadores. Se mantiene sereno en la adversidad  TRANSPARENCIA: íntegro; coherente entre la conducta y los valores expresados.  ADAPTABILIDAD: hace frente a situaciones diversas, incluso ambiguas o inciertas.  LOGRO: se orienta a la acción, se fija objetivos desafiantes.  INICIATIVA: aprovecha y crea oportunidades para mejorar las posibilidades futuras.  OPTIMISMO: afronta las circunstancias adversas como oportunidades o contratiempos para superar, más que como amenazas CONCIENCIA SOCIAL  EMPATÍA: capacidad para conectar con un amplio abanico de señales emocionales  CONCIENCIA ORGANIZATIVA: detecta las relaciones de poder y comprende las redes sociales que subyacen y configuran una determinada organización  SERVICIO: establece una buena relación con el cliente o usuario, y se presenta disponible cuando se lo necesita GESTIÓN DE LAS RELACIONES  INSPIRACIÓN: moviliza a otros en torno a una visión convincente o un objetivo compartido  INFLUENCIA: se adapta a cada interlocutor hasta construir una red de apoyo clave para llevar adelante una determinada  DESARROLLO PERSONAL DE LOS DEMÁS: muestra un interés genuino por sus colaboradores y comprende sus objetivos, debilidades y fortalezas por lo que da feed back constructivo y oportuno.  CATALIZADOR DEL CAMBIO: reconoce la necesidad de cambiar y se pone al frente del proceso; encuentra la manera de superar las barreras que obstaculizan el cambio  GESTIÓN DE CONFLICTOS: comprende los distintos puntos de vista y encauza la energía en la dirección del ideal compartido  EN EQUIPO Y COLABORACIÓN: genera una atmósfera de colaboración amistosa; sabe conjugar el compromiso activo y entusiasta con el esfuerzo común REPERTORIO DEL LIDERAZGO RESONANTE el ejercicio de un liderazgo resonante refuerza la idea de empatía de los campos emocionales de las personas que interactúan y de integración de datos del entorno relativos a las circunstancias. Desde esta perspectiva también la teoría del Liderazgo Resonante pertenece al grupo de Teorías de la Contingencia, ya que define que “los mejores líderes –que también son los más eficaces- son aquellos que se sirven de las seis modalidades diferentes del liderazgo y saben pasar diestramente de uno a otro en función de las circunstancias”. Goleman explica que se valió de una investigación realizada con más de 3.800 ejecutivos para determinar la relación existente entre el clima generado por los distintos estilos de liderazgo y los indicadores de productividad y rentabilidad empresarial.

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Estilo Visionario: se asienta principalmente en la competencia de Inspiración propia del dominio de la Gestión de Relaciones, combinada con la confianza, la conciencia en uno mismo, la empatía y la transparencia. Todas ellas permiten una adecuada sincronización de valores de los colaboradores en torno a la visión comprendiendo los puntos de vista de cada cual. Estilo Coaching: se despliega sobre la base de la competencia de conciencia de uno mismo y empatía, a partir de las cuales es capaz de ejercer una tutoría activa trabajando con las personas para que identifiquen sus fortalezas y debilidades y las integren a su marco de aspiraciones más trascendentes. Estilo Afiliativo: Quien despliega este estilo es capaz de compartir abiertamente sus emociones, valorando a las personas y a sus sentimientos, manteniéndose atento a las necesidades emocionales de sus colaboradores por encima de los resultados que se esperan alcanzar. Al basarse casi exclusivamente sobre la competencia de colaboración, la empatía y de una adecuada gestión de los conflictos, el liderazgo afiliativo puede concentrarse demasiado en los aspectos positivos sin hacer señalamientos, correcciones ni brindar consejos constructivos para un mejor desarrollo de la tarea. Este sesgo puede ser un mecanismo muy apropiado de reserva de capital emocional, aunque si opera como modelo único, puede dar señales de que se tolera el desvío restándole eficacia a la resonancia lograda. Estilo Democrático: A diferencia del anterior, este estilo se asienta en la competencia del trabajo en equipo, la gestión de los conflictos y la influencia. El liderazgo democrático (también denominado participativo) opera en el campo de las conversaciones, por lo cual debe desarrollar a buen nivel las habilidades comunicativas. Quien despliega este estilo potencia la armonía del grupo al integrar respetuosa y responsablemente los puntos de vista, pensamientos y preocupaciones de las personas. Se siente más cómodo mostrándose como un miembro destacado del equipo que ejerciendo la autoridad formal de su posición.

ESTILOS DE LIDERAZGO DISONANTE. SU FUNCIONALIDAD CONTINGENTE Goleman también señala que dos estilos por naturaleza disonantes, si son aplicados con cautela resultan apropiados en determinados contextos y en circunstancias precisas. Estos estilos son el Autoritario y el Timonel.  El estilo Autoritario funciona en emergencias o cuando las circunstancias obligan a un cambio abrupto de hábitos de pensamiento y modos de hacer. El lema “hágalo ya porque yo se lo digo”, utilizado en circunstancias normales erosiona el campo emocional de los colaboradores y al ejercer demasiada coerción resulta altamente disonante. Sin embargo, cuando se lo aplica con prudencia –es decir con un alto grado de autocontrol emocional- las competencias de influencia, logro e iniciativa sostienen la capacidad de ejercer el mando de manera firme canalizando la energía en la única dirección requerida.  el estilo Timonel cuyo lema es “hágalo como yo, más y mejor” resulta altamente efectivo cuando se trata de estimular a que un equipo altamente hábil y dispuesto se esfuerce por conseguir todavía mejores resultados, siempre que sea por un breve período. Este estilo -al concentrarse en el rendimiento y la ejemplaridad-

erosiona el ánimo de un equipo que no puede alcanzar las metas tan exigentes, ejerce demasiada presión y en definitiva resulta altamente disonante. La cualidad conversacional del rol directivo. Esto refuerza el carácter lingüístico de la organización, que desarrolla el enfoque de la Ontología del Lenguaje. A través de actos lingüísticos como son las declaraciones y las promesas, la organización construye sus límites, se compromete con sus empleados, asigna responsabilidades y promete la producción de un producto de calidad. Por supuesto que en una organización hay dimensiones no conversacionales, por ejemplo, la infraestructura tecnológica, los insumos, el tiempo, por sólo remarcar algunas. Sin embargo, es posible analizar algunos imprevistos que ocasionan disfunciones o inconvenientes en estos campos desde la perspectiva de las conversaciones que se tuvieron o se evitaron, recordando siempre que toda conducta es comunicación. La naturaleza conversacional del rol directivo es una consecuencia directa de estas premisas. Su trabajo “no comprende sino conversaciones Las conversaciones que se promuevan e involucren a los niveles directivos operan decididamente sobre la calidad de esta fusión de horizontes, la que –aunque temporal y dinámica- es lo que permite superar una coordinación de acciones de tipo mecánica (burocrática y coercitiva) y promover lazos de cooperación y colaboración que ofrezcan otros sentidos –más trascendentes- y mayor bienestar al trabajo conjunto. Aceptamos, entonces, que la organización es una unidad lingüística generada por límites declarativos a los cuales se integran individuos unidos por una red de promesas que –en conjunto- generan prácticas sociales. Estos hábitos –que operan como trasfondos compartidos que no requieren acuerdos ni revisiones permanentes nutren la cultura, facilitan la coordinación presente y también orientan la acción sobre lo posible, otorgando una dirección común hacia el futuro. Este enfoque que entiende a la función de liderazgo y al rol del líder en su aspecto estratégico de coordinación de acciones y consolidación de los modos más efectivos de llevarlas adelante, resalta el impacto de este rol sobre la cultura organizacional. El patrón comunicacional del sistema humano, como ya vimos, constituye un elemento inherente a la cultura organizacional. Es por ello que un adecuado desarrollo de las habilidades de la inteligencia emocional, promoverán el desarrollo de estilos resonantes de liderazgo que, a su vez, fomentarán el trabajo en equipo y motivarán a los miembros de los equipos de trabajo. Unidad 4 - Cambio organizacional Todo cambio es una trasformación de una configuración dada o de un estado de cosas. Algo novedoso le impone al sistema la necesidad de un ajuste, un proceso de asimilación para seguir funcionando. Este pasaje puede o no ser inmediato o llevar un proceso de trasformación progresivo. El sistema humano puede alcanzar un estado de equilibrio independiente de las condiciones iniciales. El principio de Equifinalida- de la teoría Gral de los sistemas- rompre con la idea causaconsecuencia propia del siglo anterior. Para analizar la gestión intencional de un cambio, nos proponemos formular hipótesis de posibilidad. LA gestión de cambio dice que esta abierto a la contingencia y variabilidad propia de la circularidad que introduce el sistema de retroalimentación. Cualquier cambio, puede definirse como una transformación, un pasaje de una situación a otra que opera en un tiempo y espacio determinado.

En una organización productiva, la profundidad del cambio determinara el grado de alteración de las condiciones, atributos y elementos implicados, así como en valores, creencias, alcanzando el nivel de sentimientos, las actitudes y las conductas. Niveles de profundidad, de Paul watzlawicz 

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El cambio nivel 1 o Adaptativo: Una demanda de adaptación dentro del sistema. En respuesta a determinados elementos del entorno, acontece un proceso de mejora, agregación o reparación dentro del sistema. El cambio nivel 2 o Transformación: es una alteración de la estructura profundas del sistema, LA novedad q ingresa se procesa internamente de tal manera que la salida supone un desvió cada vez mas amplio respecto a la estabilidad o equilibrio anterior. LA retroalimentación positiva de las señales del entorno, van modificando de manera cada vez mas significativa las reglas de la estructura. También se alteran las reglas de su relación y el entorno. En los casos de trasformación: se encuentran procesos de aprendizaje de doble sentido.: desaparece lo que no útil o necesario y aprendemos aquello permite sostener y continuar a largo plazo el nuevo orden alcanzado. Este cambio impacta niveles profundos y su alcance es amplio, afectando la estructura de las relaciones con su entorno, clientes, proveedores, etc. Por lo complejo que es la necesidad de cambio de este nivel siempre es contingente y contextuado. Aunque por lo acelerado del ritmo de que vivimos siempre habrá q adaptarse.

Cuando el proceso de cambio refiere a transformaciones sustantivas de las estructuras y del orden interno del sistema y de sus relaciones con el entorno, también se denomina Innovación LA cultura de la innovación Fabián Jalife (2009) señala que las dinámicas sociales y de mercado exigen a las empresas desarrollar capacidades de innovación para mantenerse y acrecentar su posición frente a la competencia: “en este marco, el primer desafío radica en la generación de condiciones mentales de percepción y pensamiento, que permitan a los líderes incorporar la agenda de construcción de futuro” De esto se trata la construcción de una cultura de la innovación, en transformar la identidad de la organización tanto como para superar las limitaciones actuales y avanzar diseñando un futuro posible pero no tanto como para perder los rasgos que le permiten reconocerse en aquello que le permitió llegar a este punto. Jalife menciona que en las actuales coyunturas, la búsqueda de mejoras incrementales en la eficiencia operativa (hacer cada día mejor lo que siempre se ha hecho) puede resultar en un arma de doble filo. A la vez que se adapta satisfactoriamente al mercado conocido, es una conducta que expone a situaciones de amenaza.

En contrapartida, aquellos liderazgos que se atrevieron a desafiar los paradigmas establecidos, integrando categorías dispersas en un concepto innovador, logran posicionarse en el mercado y liderar su segmento.

Lo dicho hasta aquí enfatiza el hecho de que un liderazgo innovador, incorpora a la propia complejidad del proceso de gestión del cambio la consideración de las latencias sociales, es decir la ola que antecede a las tendencias que pueden conocerse una vez que se han instalado. En este sentido, entonces, la innovación es más un problema de capacidades creativas y comprensión social que de eficacia o eficiencia técnica u operativa. Innovar es “un trabajo que articula la capacidad científica de conocer, comprender y elaborar, con la capacidad artística de percibir, sentir y diseñar” (Jalife, 2009:59) y requiere de un liderazgo que detecte soluciones allí donde otros estilos se detengan frente a los problemas. LA gestión del cambio

Criterios para la Toma de Decisiones Juan Antonio Pérez Lopez define a las organizaciones como “modos de actuación que resuelven ciertos problemas”. En cualquier cambio, deben resolverse los problemas derivados de la situación novedosa que se presenta. Las respuestas –el modo en que se gestiona el cambio- deben diseñarse porque no se cuenta con una respuesta inmediata sencillamente porque no se ha vivido algo similar anteriormente. El cambio entonces, primero se instala como una idea acerca de su necesidad. Y sobre ésta se inicia el proceso para tomar la decisión. 

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El primer es la eficacia, es decir que el cambio alcance los resultados esperados. La Eficacia está orientada a los resultados. Es una variable cuantitativa necesaria, pero no suficiente para determinar la supervivencia de la organización. El segundo criterio es la capacidad de las personas y de la organización como entidad “que aprende”, es decir considerar los recursos de información y de conocimientos que están disponibles en la organización para realizar los ajustes necesarios. La Capacidad agrupa al conjunto de competencias técnicas y de gestión que poseen sus miembros como individuos aunque principalmente en sentido sinérgico e integrado. El tercero de los criterios es el criterio de unidad. B.Blejmar dice q las personas no se resisten al cambio, se resisten a ser cambiadas.

La gestión del cambio incluye una adecuada contención de las emociones que se ponen en juego frente a lo novedoso. Sabemos que todos estos procesos se dan en campos comunicativos donde no es posible no comunicar. La gestión emocional debe ante todo considerar los Axiomas de la Comunicación para no obstaculizar, confundir o degradar la relación de los miembros del sistema. Cualquier proyecto de cambio pasará indefectiblemente por las siguientes etapas:  negación (el cambio no es necesario, podemos seguir como estamos!);  resistencia (el cambio es algo necesario aunque de no de esa manera!),  la exploración (el cambio es algo necesario, busquemos las maneras de llevarlo a cabo)  la etapa del compromiso. Prestarle atención al criterio de la unidad es incorporar en la toma de decisiones la necesidad de obtener compromisos duraderos entre los intereses de la organización y los intereses de sus miembros, la necesidad de mantener el contrato psicológico de mutua correspondencia.

Ya que estas tres dimensiones –eficacia, capacidad y unidad- no son excluyentes sino complementarias, el grupo promotor del cambio debe ponderarlas según su propio criterio. el grupo promotor del cambio está condicionado por la cultura de la organización y a la vez -el cambio en sí mismo- es un factor de renovación cultural. Recordemos que, para la perspectiva sistémica constructivista, toda organización es cultura en tanto construcción colectiva de significados y realidad ; tanto como que Schein planteaba que el nivel más tácito de la cultura organizacional es aquel que representa las conductas que se han desarrollado en el transcurso del aprendizaje social para resolver los problemas de integración interna y de adaptación externa y que se transmiten intergeneracionalmente. Un modelo para la Gestión del Cambio Organizacional. Sus componentes La gestión de cambio es un recorrido que interviene sobre las trasformaciones a lograr al mismo tiempo cuida, preserva valores, identidades , fortalezas como valores de la organización. Los requerimientos de cambio operan doble dimensión al considerar a la organización un sistema humano, abierto , no lineal y adaptado a su entorno, que se transforma es la estructura de los elementos y patrón de relación entre si y su entorno. LA utilidad del modelo de gestión de cambio es presentar usualmente cuales son los componente que el equipo de promotor de cambio deberá atender y el modo de integrado en los que estos operan en la organización. Cada componente es ámbito para gestionar y también herramienta de gestión. La comunicación, la capacitación y el liderazgo son ejemplos de estas características. Componentes:  Comunicación: es un componente de doble vía: la escucha y el habla. Hacia adentro el equipo impulsos del cambio hacia afuera la audiencia del cambio. Son las relaciones por la que circula, la calidad de la palabra y su oportunidad el mensajero.  Análisis de impactos. Si toda gestión de cambio implica ruptura de recurrencias, el conflicto no es un accidente sino un integrante del cambio. Si no es posible controlar el futuro, sí lo es el ejercicio de imaginación de anticipación de los impactos que todo cambio va a traer en las personas, los roles, la estructura, las competencias, y desde allí diseñar dispositivos de mitigación de los efectos no deseados.  Movilización política. ¿Quiénes son los actores involucrados o implicados en el cambio o transformación?, ¿qué lugar ocupan en la distribución de poderes y autoridad?, ¿qué intereses se afectan?, ¿qué aceptación, indiferencia o rechazo sostiene cada uno de estos influenciadores?, ¿cómo llegar a cada uno? Estos son algunos de los interrogantes que en este componente se propone trabajar, en la idea de que la escena organizacional también debe leerse como un campo político donde el poder o no poder juega su juego. ¿Quién patrocina el cambio? No estamos refiriéndonos a organizaciones autogestionadas, sino a un modelo de estratificación jerárquica. Al cambio transformación alguien lo declara, con poder o sin poder, con autoridad o sin ella.  Contención y despliegue emocional . Desde este componente se trabajan las emociones, los estados de ánimo, el clima que favorecerá u obstaculizará el proceso de cambio transformación. En tanto el miedo opera como conservador, como prudencia frente a lo

desconocido, es la confianza la que crea el campo fértil donde se desliza el riesgo por lo nuevo.  Capacitación y entrenamiento. Una de las palancas clave de la confianza es precisamente la posesión del conocimiento o las competencias que habiliten a los integrantes del sistema en los nuevos desafíos que puede implicar el nuevo escenario. La capacitación y el entrenamiento precoz disminuyen sensiblemente los niveles de ansiedad que se gatillan en los procesos de cambio.  el factor liderazgo: esto es, quién / quiénes conducen la gestión del cambio, qué tipo de relaciones establecen, cómo atraviesan y acompañan la travesía por las incertidumbres, logros y dificultades que se encuentran en todo proceso de cambio transformación, desde qué visión parten y cómo asisten el día a día de la gestión. En este componente incluimos el lugar del grupo gestor como aquel grupo que se asocia con el liderazgo y con el eventual facilitador externo en el monitoreo y la direccionalidad del proceso en su conjunto.

Unidad 5 – Conflicto La Psicología Social define al conflicto como un choque de creencias, valores, intereses o direcciones entre personas o grupos que sucede en el proceso de búsqueda de sus respectivas necesidades. el conflicto es inherente a la interacción humana como pertenecemos a campos comunicativos, los conflictos surgen y se resuelven en dichos campos. Algunas nociones nos ayudarán a activar la red de conceptos - La Realidad es construida socialmente. Las personas insertas en grupos y comunidades más amplias acuerdan acerca de cómo nombrar y caracterizar la realidad. Se trata de recortes, selecciones que operan en función de determinadas necesidades relativas a los estímulos del ambiente. - Toda comunicación humana tiene un aspecto de Contenido y un aspecto de Relación. Cuando nos comunicamos estamos permanentemente traduciendo el mensaje en términos de estas dos dimensiones. La puntuación y los aspectos simétricos y complementarios de la comunicación son propiedades asociadas. - El Quiebre es un juicio acerca de algún suceso que altera la transparencia de lo cotidiano y familiar. - A través de varios tipos de Conversaciones podemos actuar para restituir la transparencia o construir un nuevo horizonte en común. Una concepción tradicional del conflicto intentará eliminarlo al considerarlo una anomalía, una situación destructiva. Desde este sistema de creencias todo conflicto es “malo” y debe erradicarse lo más rápido posible mediante dos comportamientos básicos: por imposición del que tiene más poder en la relación o por evasión. el enfoque interrelacional concibe al conflicto como un fenómeno creativo y por lo tanto no es necesario –ni conveniente- eliminarlo. El conflicto, en un sistema relacional y comunicativo, es indicador de que nuevas informaciones han entrado al sistema provocando un desajuste que puede llevar al sistema a un nuevo estadio de equilibrio más eficiente. Tengamos presente que, en esta perspectiva teórica, la retroalimentación positiva es aquella que introduce novedad y aprendizaje en el sistema. De estas asunciones teóricas se desprende el carácter creativo del desvío. De

Desde esta perspectiva, vamos a tomar al conflicto como una nueva información que llega al sistema y que debe ser procesada, realizando las asimilaciones y ajustes necesarios en su estructura y las reglas de relación de sus elementos. La novedad desestabiliza al sistema humano: puede ser un desacuerdo, un evento, un imprevisto que resulta necesario nombrar y encauzar. Visto así la novedad presenta todos los condimentos necesarios para pensarlo como un problema, un conflicto. Aunque también la novedad puede ser entrar al sistema en la forma de una nueva necesidad, un pedido, un diferente sentido acerca de la realidad. Estamos poco habituados a pensar un pedido como un problema a resolver, sin embargo, con muchísima frecuencia trabajamos alrededor de pedidos y coordinamos (¿negociamos?) acciones para satisfacerlos. Los profesores Douglas Stone, Bruce Patton y Sheila Heen elaboran el concepto de Conversación Difícil y lo presentan en su libro Negociación 1 . Dicen “Siempre que nos sentimos vulnerables o creemos que nuestra autoestima está comprometida, cuando los asuntos de que se trata son importantes y el resultado es incierto, cuando tenemos un especial interés por lo que discute o por las personas con quienes discutimos, existe la posibilidad de que sintamos que una conversación es difícil” A simple vista surge la cercanía de este enfoque con los Axiomas de la Comunicación que ponen el acento en las dimensiones de contenido y de relación; de simetría y complementariedad. . Cuando hay una Conversación Difícil es porque el conflicto (desvío, quiebre o dificultad comunicativa) es un asunto que preocupa especialmente a por lo menos una de las partes. Y esta preocupación tiene tanto que ver con el origen de la controversia como su posibilidad de resolverla. Las tres conversaciones dentro de la conversación difícil El planteo básico de esta propuesta es hacer consciente que en una conversación vale tanto lo que se dice como lo que no se dice. En lo que no se dice –por lógica, aquello que los participantes van pensando y sintiendo- es probablemente donde transcurre la acción principal. En cada una de estas conversaciones están en juego las tres categorías básicas: percepción, emoción y comunicación. Veamos cómo operan en cada caso.  La conversación del “qué pasó”. se conjugan los elementos ya vistos cuando hablamos de la conversación de juicios personales. ¿Qué fue lo que pasó?, ¿qué debería haber pasado?, ¿quién hizo que tal cosa sucediera? digamos también que en esta conversación se juegan fundamentalmente las posiciones, de modo que –como es lógico- la discusión versa sobre quién tiene la razón y ya estuvimos analizando que esta cuestión tiene mucho que ver con la puntuación de la cual nos hablaba Watzlawick.  La conversación de los sentimientos Cuando entablamos una conversación difícil estamos preguntándonos acerca de los sentimientos propios y de los ajenos. ¿es válido que me enoje?, ¿debo reconocer que me siento frustrada? ¿qué hago si la otra persona se siente herida? En definitiva, nos preguntamos acerca de si somos buenas o malas personas y si la otra parte lo es a su vez. Los aspectos de relación aparecen atravesando la dinámica de esta conversación. Se sabe que los sentimientos que no se expresan suelen esconderse y filtrarse a la conversación como “juicios” (“si hubieras pedido la resma de papel podría haber terminado a tiempo el informe” oculta enojo); “suposiciones” (“porque vos ganás más podés ….”, oculta envidia); “caracterizaciones” (“usted es un jefe desatento, nunca tiene tiempo para que hablemos” oculta abandono); “solución al problema” (“si todos entramos una hora antes podemos reunirnos para analizar este problema”, oculta temor). Y por supuesto, en todo su repertorio gestual, postural, de inflexión de voz. Es decir, no podemos dejar de comunicarnos.  La conversación de la identidad Si pudimos aceptar que en una conversación difícil se juegan sentimientos, el próximo paso es asumir que esos sentimientos se integran a

nuestra identidad. Cuando la otra persona se siente herida ¿nos refleja que somos malas personas?; podemos reconocer que hemos sido desatentos o incompetentes. ¿Nos agrada sentirnos fuera de eje por la ira? Ya dijimos al inicio que una conversación es difícil porque nos pone en situación vulnerable. Mucho de nuestra autoestima e imagen está en juego, de lo contrario no sería una conversación difícil. Es un hecho que la ansiedad y la angustia vienen porque estamos demasiado atentos a respondernos acerca de qué tan competentes, qué tan buenas personas y qué tan dignos de amor somos. La necesidad de confirmación por parte de los otros y que esta coincida con nuestro self, o sentido de sí mismo, determina una cualidad importante de esta conversación. Los criterios para una Resolución Eficaz de Conflictos la matriz de la negociación con base en intereses desarrollada como modelo por la Universidad de Harvard y que retoma, con sus propios aportes, el Prof. Ignouville dos ideas acerca del significado de “resolver un conflicto”.  La primera: algunas situaciones controversiales pueden disolverse, podemos evitar que se constituyan en conflicto. Recordemos que el quiebre en un juicio del observador, un acto de puntuación en una secuencia que es circular, aunque pretendamos identificar un inicio.  Otras situaciones controversiales deben resolverse, podemos contribuir al entendimiento para llegar a un acuerdo razonable. Cuando decimos que se hace necesario resolver la controversia, estamos pensando en que el proceso de negociación culmine de modo que las partes consientan que la controversia ha sido saldada de manera definitiva o al menos durante un lapso razonable y no sólo de manera formal. La idea de que la transparencia pueda restituirse, seguramente nos sirve como imagen-concepto para reforzar esta idea de resolución que queremos transmitir. serían los criterios que debieran orientar un proceso de conversación/negociación y sobre los cuales pueda evaluarse objetivamente su efectividad, es decir que ha sido resuelta. a. La negociación debe procurar arribar a un acuerdo posible, es decir cualquier acuerdo efectivo debe ser sensato. b. La negociación debe resolver el quiebre, todo acuerdo efectivo debe ser eficaz. c. La negociación debe contemplar la satisfacción de los intereses de las partes y en lo posible mejorar (o al menos no deteriorar) la calidad de la relación que los involucrados mantenían antes de manifestarse el quiebre. Es decir un buen acuerdo debe ser equitativo. 

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Los distintos tipos de Negociación Negociación con base en posiciones Es la más común. Cada cual asume una posición y presenta argumentos a su favor tanto como que presenta argumentos que descalifican a la otra parte. La figura clásica es el regateo. La característica, el duelo de juicios personales. A este modelo también se lo conoce como negociación distributiva, lo que una parte gana es igual a lo que la otra pierde. Negociación de suma cero. II. Negociación con base en Principios contrario, las personas que están participando pueden verse a sí mismas con la misma voluntad de atacar y resolver el problema y no como contrincantes, podrán involucrarse en las conversaciones desde una emocionalidad libre de hostilidad compartiendo el objetivo de alcanzar un resultado sensato, en forma eficiente y amistosa. Se trata de una

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negociación en la cual existen numerosos aspectos y temas involucrados por lo que en el juego de concesiones – propio de cualquier negociación- cada parte renuncia a aquello que no es tan valorado y sin embargo constituye la base de preferencia del otro. A este modelo también se lo conoce como negociación colaborativa, dado que las partes colaboran para que ambas ganen. Negociación ganar-ganar La ventaja de este modelo es que presenta una tercera alternativa de juego, que ni es blando (concesiones) ni duro (amenazas) –en los términos del modelo basado en posiciones- sino que al separar la persona del problema, se concentra en los intereses básicos, explora opciones satisfactorias para las partes y se orienta sobre criterios sensatos y eficaces. De esta manera las partes pueden construir gradualmente los términos del acuerdo de una manera más amistosa, reduciendo el costo del regateo desde la “trinchera de posiciones”. LA negociación creativa Pretende crear las condiciones para que las partes trabajen en equipo y alcancen acuerdos, que sean capaces de satisfacer los intereses de ambos. Es importante la calidad del acuerdo, pone énfasis en la calidad de las relaciones que se establecen y en el valor ético, antes del beneficio material. Es importante la creatividad y las condiciones ncesarias para que las partes trabajen en equiopo, en un clima de innovación y imaginación.