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Parte V: Enfoque neoclásico de la administración Resumen: A pesar de la influencia de las ciencias de la conducta en la teoría administrativa, los puntos de vista de los autores clásicos subsistieron. No obstante todas las críticas a los postulados clásicos y a los enfoques tradicionales de la administración, los principios de la administración, la departamentalización, la racionalización del trabajo, entre otras. La teoría neoclásica es la rede0nición de la teoría clásica debidamente actualizada y redimensionada para enfrentar los problemas administrativos vigentes y al tamaño de los problemas de hoy. El enfoque neoclásico se basa en los siguientes fundamentos: 1. La administración es un proceso operativo compuesto por funciones como la planeación, la organización, la dirección y control. 2. Como la administración implica toda una variedad de situaciones organizacionales debe estar fundada en principios básicos que tengan valor predictivo. 3. La administración es un arte que, como la medicina o la ingeniería, se apoya en principios universales. 4. Los principios de la administración, como los que fundamentan a las ciencias lógicas y físicas, son verdaderos. 5. La cultura, así como el universo físico y biológico, afectan el entorno del administrador. Como ciencia o arte, la administración no necesita abarcar todo el conocimiento para poder servir de fundamento científico de los principios de la administración. Capítulo 7: Teoría neoclásica de la administración Resumen: Los autores neoclásicos (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyruk O¨Donell, Michael Jucius, entre otros importantes autores) no forman apropiadamente una escuela bien definida, sino un movimiento relativamente heterogéneo que recibe el nombre de escuela operacional o escuela del proceso administrativo. Características de la teoría neoclásica 1. Enfoque en la práctica de la administración La teoría neoclásica se caracteriza por resaltar los aspectos los aspectos prácticos de la administración, por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos y palpables, sin descuidar los conceptos teóricos. 2. Reafirmación relativa de los postulados clásicos La teoría neoclásica es una reacción a la influencia de las ciencias de la conducta en el campo de la administración en detrimento de los aspectos económicos y concretos involucrados en el comportamiento de las organizaciones. 3. Importancia de los principios generales de la administración Los neoclásicos establecen normas de comportamiento administrativo. Retoman los principios de la administración que los clásicos utilizaban como leyes, a lo que utilizan como criterios elásticos para buscar soluciones prácticas.

4. Atención en los objetivos y los resultados Una organización no existe para sí misma, sino para alcanzar objetivos y producir resultados. Por ello, se debe dimensionar, estructurar y orientar en razón de los objetivos y resultados. 5. Eclecticismo conceptual Aun cuando se basen en las teorías clásicas, los autores neoclásicos son eclécticos dados que absorben de contenido de otras teorías administrativas más recientes. La administración como técnica social La administración consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de personas hacia un objetivo común. Básicamente, implica coordinar las actividades de los grupos. Aspectos administrativos comunes en la administración Todas las instituciones son organizaciones y tienen dimensiones administrativas en común. Drucker destaca tres aspectos importantes: a) En cuanto los objetivos, las organizaciones no viven para sí misma, sino que son los medios, los órganos sociales que pretenden realizar una tarea social. Su objetivo es externa a ella y siempre es una aportación. b) En cuanto a la administración, todas las organizaciones tienen diferentes objetivos y propósitos, pero esencialmente semejantes en el terreno administrativo. Todas ellas necesitan contar con una estructura determinada, por un lado, por la tarea y sus exigencias y, por el otro, por principios de administración generales y adecuados para una situación. c) En cuanto al desempeño individual, es el campo donde existen menos diferencias entre las organizaciones. El desempeño individual se re0ere a la e0cacia de las personas que trabajan en ellas. Las personas son las que hacen, deciden y planean, mientras que las organizaciones son 0cciones legales porque, por si solas, no hacen nada, no deciden nada ni planean nada. Principios básicos de la organización Las organizaciones consisten en un conjunto de posiciones funcionales y jerárquicas orientadas a lograr el objetivo económico de producir bienes y servicios. Los principales fundamentos de la organización formal son: 1. División del trabajo Para ser eficientes, la producción se basa en la división del trabajo, que no es otra cosa que la manera de descomponer un proceso complejo en una serie de tareas pequeñas que lo distribuyen. 2. Especialización Como consecuencia del principio de división de trabajo surge la especialización: cada órgano o puesto tiene funciones o tareas especí0cas y especializadas. 3. Jerarquía Es otra consecuencia de la división del trabajo y de la diversi0cación funcional en la organización. Cuya misión es dirigir las actividades para que cumplan en armonía sus respectivas misiones. La organización necesita una estructura jerárquica para dirigir las

operaciones de los niveles subordinados. Está compuesto por la Autoridad, la Responsabilidad y la Delegación. 4. Amplitud administrativa o extensión del mando Como consecuencia del principio de la distribución de autoridad y responsabilidad, los autores neoclásicos analizan la amplitud administrativa (amplitud de mando o amplitud de control), que indica el número de subordinados que un administrador puede supervisar. Centralización vs. Descentralización 1. Centralización La centralización enfatiza en las relaciones jerárquicas, es decir, en la cadena de mando. La organización se diseña según la premisa de que el individuo situado en la cúpula posee el mayor grado de autoridad, y que la autoridad de los demás individuos se halla escalonada hacia abajo, según la posición que ocupen en el organigrama. La cadena jerárquica o cadena de mando está íntimamente relacionada con la unidad de mando. Ventajas de la centralización La centralización tuvo mucho auge en el pasado debido a las siguientes ventajas: 1. Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visión global de la empresa. 2. Quienes toman decisiones en las altas posiciones están mejor entrenados y preparados que quienes están en los niveles inferiores. 3. Las decisiones tomadas son más coherentes con los objetivos empresariales globales. 4. La centralización elimina la duplicación de esfuerzos de quienes toman decisiones, y reduce los costos de operación. 5. Ciertas funciones, como compras y tesorería, permiten mayor especialización y otras ventajas. Desventajas de la centralización 4 1. Las decisiones son tomadas por la cúpula, lejos de los hechos y las circunstancias. 2. Quienes toman decisiones en la cúpula tienen poco contacto con las personas y situaciones involucradas. 3. Las líneas de comunicación de la cadena jerárquica o escalar ocasionan demoras y mayor costo operacional. 4. Puesto que las decisiones deben pasar por la cadena escalar e involucrar a muchas personas del nivel intermedio, es posible que haya distorsiones y errores personales en el proceso de comunicación de las decisiones. 2. Descentralización Permite que los niveles inferiores de la organización analicen en detalle las decisiones. En las últimas décadas ha predominado la tendencia a descentralizar para utilizar mejor los recursos humanos. Este principio se de0ne: la autoridad para emprender o iniciar una acción debe ser delegada lo más cerca posible del escenario de la acción. Ventajas de la descentralización 1. Los gerentes están más cerca del sitio donde deben tomarse las decisiones. 2. Permite aumentar la e0ciencia y la motivación, aprovechar mejor el tiempo y la aptitud de los funcionarios.

3. Mejora la calidad de las decisiones a medida que se reducen su volumen y complejidad, y disminuye la toma de decisiones de los jefes principales. 4. Reduce el papeleo del personal de las oficinas centrales, así como los gastos respectivos. 5. Pueden reducirse los gastos de coordinación debido a la mayor autonomía en la toma de decisiones. 6. Permite la formación de ejecutivos locales o regionales más motivados y más conscientes de sus resultados. Desventajas de la descentralización 1. Falta de uniformidad en las decisiones. 2. Insuficiente aprovechamiento de los especialistas. 3. Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades. Funciones del administrador Las funciones del administrador, según los neoclásicos, se concentran en planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar, pero con ropaje actualizado. En realidad, las funciones del administrador que constituye el proceso administrativo son mucho más que una secuencia cíclica, porque están relacionadas estrechamente mediante una interacción dinámica.

Apreciación critica de la teoría neoclásica En un mundo en constante cambio y transformación, actualmente el proceso administrativo se muestra flexible, moldeable y adaptable a diversas situaciones y circunstancias. Consiste en un flujo de actividades consecutivas para alcanzar determinados objetivos. No obstante, la teoría clásica resulta extremadamente conservadora, incluso en su época de apogeo y gloria. La relevancia que otorga a los objetivos y los resultados, y no a los métodos, revoluciono la manera de dirigir a las organizaciones, pero no tomo en cuenta el cambio que se producía en el entorno de los negocios. Capítulo 8: Resurgimiento de la teoría neoclásica: pos de organización Resumen: La organización formal se compone de niveles jerárquicos o funciones establecidos por el organigrama, cuyo interés principal se concentra en las funciones y las tareas. Esos niveles se definen y diferencian por el grado de autoridad delegada y la facultad para dar órdenes, instrucciones y recompensas salariales. La organización formal comprende la estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organización, rutinas y procedimientos; en fin, todos los aspectos que expresan como desea la organización que sean entre los órganos o áreas, los puestos y los trabajadores, para que se puedan alcanzar sus objetivos y se mantengan en equilibrio interno. Organización lineal La organización del tipo lineal constituye la forma estructural más simple y antigua. Existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ahí su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su área de competencia, pues las líneas de comunicación son estrictamente establecidas. Es una forma de organización, típica de pequeñas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones. Características de la organización lineal Presenta las siguientes características: a) Autoridad lineal o única. La principal característica de la organización lineal es la autoridad única y absoluta del superior sobre sus subordinados, lo cual deriva del principio de unidad de mando, muy común de las organizaciones militares. b) Líneas formales de comunicación. Las comunicaciones entre las áreas y los puestos de la organización solo se efectúan por medio de las líneas señaladas en el organigrama c) Centralización de las decisiones. La organización lineal se mueve y hace converger toda la autoridad hacia la alta gestión: existe una autoridad máxima que centraliza todas las decisiones y el control de la entidad. d) Configuración piramidal. Como consecuencia de la centralización de la autoridad en la cima de las organizaciones y de la autoridad lineal de cada superior en relación subordinados, la organización lineal presenta una forma piramidal. Ventajas de la organización lineal

a) Estructura simple y de fácil comprensión. b) Clara delimitación de las responsabilidades de los órganos y notable precisión de jurisdicción. c) Facilidad de implantación. d) Estabilidad. e) Tipo de organización indicado para pequeñas empresa. Desventajas de la organización lineal a) Estabilidad y constancia de las relaciones formales. b) Autoridad lineal basada en el mando único y directo. c) La organización lineal exagera la función de jefatura y de mando, presupone la existencia de jefes capaces de hacer todo y saber todo. d) La unidad de mando hace al jefe multidisciplinario, quien no puede especializarse en nada. e) A medida que la empresa crece, la organización lineal provoca el congestionamiento de las líneas formales de comunicación. f) Las comunicaciones, por ser lineales, se vuelven indirectas, sujetas a intermediarios y a distorsiones. La organización lineal es aplicable cuando la organización es pequeña y no requiere especialistas en tareas altamente técnicas, cuando la organización está recién empezando, cuando tiene poco tiempo de funcionamiento y rapidez en la ejecución. Organización funcional Aplica el principio de la especialización de las funciones para cada tarea. El principio funcional separa, distingue y especializa. Taylor verificó que, además del tiempo gastado en la comunicación, había necesidad de involucrar al jefe de producción, al jefe general y al jefe de reparaciones en un problema simple de rutina. En consecuencia, sustituyó la supervisión lineal de los jefes de producción por una supervisión funcional. Características de la organización funcional Presenta las siguientes características: a) Autoridad funcional o dividida. Es la organización funcional la autoridad es funcional o dividida, además de relativa, y se basa en la especialización. b) Líneas directas de comunicación. La comunicación entre los puestos de la organización se efectúan directamente sin intermediarios. c) Descentralización de las decisiones. Las decisiones son delegadas a los puestos especializados que poseen conocimiento necesario para implementarlas mejor. d) Énfasis en la especialización. La organización funcional se basa en la superioridad de la especialización de todos los puestos, en todos los niveles de la entidad. Ventajas de la organización funcional a) Proporciona el máximo de especialización en los diversos órganos o cargos de la organización b) Permite la mejor supervisión técnica posible, con la especialización en todos los niveles c) Desarrolla comunicaciones directas, sin intermediaciones d) Separa las funciones de la planeación y de control de las funciones de ejecución.

Desventajas de la organización funcional a) Dilución y consecuente pérdida de autoridad b) Subordinación múltiple c) Tendencia a la competencia entre los especialistas d) Tendencia a la tensión y conflictos dentro de la organización. Esta organización es aplicable cuando: a. La organización, por ser pequeña, tiene un equipo de especialistas bien relacionados reportándose a un dirigente e0caz y orientado hacia objetivos comunes muy bien definidos y colocados Organización Linea-Staf El tipo de organización línea-staf es el resultado de la combinación de los tipos de organización lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas. En la organización línea-staf conviven órganos de línea y órganos de staf. Los órganos de línea son los responsables por el alcance de los objetivos básicos de la organización; producen resultados para la organización. Los órganos de staf son órganos de apoyo y ayuda que asesoran los órganos de línea. La organización línea-staf es la más aplicada y utilizada. La organización permite incorporar especialistas a la organización a un costo razonable, mientras sus servicios son indispensables. Comités (juntas, consejos, grupos de trabajo, etc.). Para algunos autores, el comité es un tipo distinto de organización de asesoría", que no posee características de línea. Otros conciben al comité como un "grupo de personas designadas para desempeñar un acto administrativo". En esencia, el comité "es un grupo de personas a quienes, como grupo, se da un tema para estudiar. El comité no constituye un órgano de la estructura organizacional. Estos comités se utilizan cuando es necesario obtener la opinión de varias personas cali0cadas, para tomar una decisión importante; o cuando una conclusión adecuada demanda una información muy variada. Características de la organización de línea-staf Las organizaciones de línea-staf presentan características más complejas, como: a) Fusión de la estructura lineal con la funcional. Ello signi0ca que en una línea organizacional de línea-staf coexisten características lineales y funcionales. b) Coexistencia de líneas formales y directas de comunicación. En la organización de línea-staf existen líneas formales de comunicación entre superiores y subordinados que representan la jerarquía. c) Separación entre las áreas operacionales y las de apoyo y soporte. En la organización de línea-staf existe una separación entre las áreas operacionales, que son las que ejecutan las operaciones básicas, y las áreas de apoyo, que son los grupos de asesores y consultores que prestan servicio interno. d) Jerarquía frente a la especialización. Esta organización mantiene el principio de la jerarquía, es decir, los niveles del grado de autoridad lineal, sin dar cabida a la especialización. Ventajas de la organización de línea-staf

segura una asesoría especializada e innovadora que conserva el principio de autoridad  Con ictos entre las áreas de línea y las de staN  Di0cultad para obtener y mantener el equilibrio entre la línea y el staN Asegura una asesoría especializada e innovadora que conserva el principio de autoridad 

Asegura una asesoría especializada e innovadora que conserva el principio de autoridad única



Actividad conjunta y coordinada de las áreas de línea y de staf.

Desventajas de la organización de línea-staf  

Conflicto entre las áreas de línea y las de staf Dificultad para obtener y mantener el equilibrio entre la línea y el staf.

ictos entre las áreas de línea y las de staN  Di0cultad para obtener y mantener el equilibrio entre la línea y el staN Capítulo 9: Derivaciones de la teoría neoclásica: la departamentalización Resumen: Para la teoría clásica, la base fundamental de la organización es la división del trabajo. A medida que una organización crece, #ende a diferenciar y a especializar cada vez más las unidades que componen su estructura organizacional. La teoría neoclásica ahora aporta una nueva perspectiva con la departamentalización. Concepto de departamentalización Para los autores clásicos, la especialización en la organización puede ocurrir en dos sentidos: vertical y horizontal. La especialización vertical ocurre cuando se observa la necesidad de aumentar la calidad de la supervisión o dirección, agregando más niveles jerárquicos en la estructura. Por otro lado, la especialización horizontal (departamentalización) ocurre cuando se observa la necesidad de aumentar la pericia, la e0ciencia y la mejor calidad del trabajo en sí mismo. Corresponde a una especialización de la actividad y de los conocimientos. La especialización horizontal se hace a costa de una cantidad mayor de órganos especializados, en el mismo nivel jerárquico, cada uno en su tarea. Rara vez ocurre la especialización vertical sin que se presente la horizontal, y viceversa. Ambas se complementan y difícilmente caminan separadas. La especialización vertical es una división del trabajo en términos de autoridad y responsabilidad, mientras que la departamentalización es una división del trabajo en términos de diferenciación entre los diversos #pos de tareas ejecutadas por los órganos. Tipos de departamentalización

Capítulo 10: Administración por objetivos (APO) Resumen: A partir de la década de los 50, la Teoría Neoclásica movió la atención que antes estaba en las llamadas "actividades-medio" hacia los objetivos o finalidades de la organización. El enfoque basado en el "proceso" y la preocupación mayor en las actividades (medios) se sustituyeron por un enfoque en los resultados y objetivos alcanzados (fines). El enfoque en el "cómo" administrar pasó a un "por qué" o "para qué" administrar. El trabajo pasó de un fin en sí mismo a un medio de obtener resultados. Características de las APO 1. El establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente y su superior (tanto el gerente como su subordinado participan activamente en el proceso de definir y establecer objetivos). 2. El establecimiento de objetivos para cada departamento o posición. 3. Interrelación entre los objetivos departamentales 4. Énfasis en la medición y en control de los resultados. 5. Continúa evaluación, revisión y modi0cación de los planes. 6. Participación activa de la gerencia y los subordinados. 7. Apoyo intensivo del personal. Fijación de objetivos La administración por objetivos es un modelo de administración por medio del cual las gerencias de una organización establecen metas para sus administraciones. Un objetivo es un enunciado por escrito sobre los resultados que serán alcanzados en un determinado periodo. El objetivo debe ser cuantificable, difícil, relevante y compatible. Lo más posible en números. Existen tres niveles de objetivos: a) Objetivos estratégicos. Son objetivos amplios que abarcan la organización como una totalidad. Sus características básicas son: globalidad y plazo. b) Objetivos tácticos. Son objetivos referentes a cada departamento de la organización. Sus características son: conexión con cada departamento y mediano plazo. c) Objetivos operacionales. Son objetivos referentes a cada actividad o tarea. Sus características son: desglose y corto plazo Conceptos de estrategia y de táctica Estrategia como la movilización de todos los recursos de la empresa en el ámbito global con el propósito de alcanzar los objetivos en el largo plazo. Táctica es un esquema específico de empleo de recursos dentro de una estrategia general.