• Author / Uploaded
• ISEINDUSTRIALINTERNATIONAL SERIVCES S.A.S.

Citation preview

Instrumentos de Gestión

Caso Práctico Clase 1: Enunciado

1

Caso Práctico Clase 1: Enunciado 2

Dell Computer Corporation* En 2005 Dell Computer Coporation (en adelante Dell) era la mayor compañía de venta directa de ordenadores presente en más de 170 países a través de sus 57.600 empleados. La compañía fue fundada en 1984 por Michael Dell en Austin (Texas) cuando contaba con 21 años. Desde sus orígenes la compañía se ha basado en un concepto simple: Entender mejor las necesidades de los clientes, proveer con eficiencia las mejores soluciones informáticas y vender las mismas de forma directa a los compradores finales. Con este modelo de negocios directo se eliminaban los vendedores e intermediarios que añadían tiempo y costes innecesarios, además se permitía a los consumidores poder personalizar los sistemas que requerían a medida, con gran calidad y a precios especialmente competitivos. De esta forma Dell introducía las tecnologías más modernas mucho más rápido que sus competidores que contaban con sistemas de distribución mucho más lentos y tediosos. De esta forma Dell superó en menos de dos décadas a HP o IBM entre otros. La cadena de valor tradicional en la industria consistía en producir para almacenar, los fabricantes de PC diseñaban y producían sus productos con características preconfiguradas basadas en pronósticos de demanda del mercado. Los productos eran almacenados y se despachaban a revendedores, tiendas y otros intermediarios que agregaban un margen del 20 o 30% al vender a sus clientes. Estos intermediarios o vendedores justificaban sus márgenes debido a beneficios adicionales que decían ofrecer a sus clientes: •

Locales bien ubicados

•

Surtido de marcas

•

Posibilidad de prueba

•

Asesoría de vendedores especializados

Sin embargo Dell reinvento el modelo creando su propia cadena de valor. Dos tendencias de comienzo de la década de los 80 permitieron a la compañía esta reingeniería radical de la cadena de valor. En primero lugar los clientes corporativos se habían vuelto más conocedores, esto es, las empresas que compraban ordenadores sabían lo que necesitaban y por tanto no necesitaban tanto apoyo de vendedores al tener sus propios expertos. En segundo lugar los componentes básicos de un PC (pantalla, teclado, memoria, disco duro, etc.) se convirtieron en módulos estandarizados que permitían configurar en masa diferentes y personalizadas configuraciones.

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO® Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.

Caso Práctico Clase 1: Enunciado 3

Así Dell desarrollo su propio modelo, nombrado internamente como “Dell Directo”, basado en: •

Subcontratación de todos los componentes de los PCs a otros fabricantes, realizándose el montaje de los mismos por la compañía.

•

Eliminación de los vendedores e intermediarios realizándose los servicios directamente de las fábricas a los consumidores finales.

•

Recepción de pedidos personalizados directamente desde los consumidores por diferentes canales, fax, teléfono, tienda online, etc.

•

Diseño de una cadena de suministros envidiada por su eficiencia de forma que la comunicación y servicios entre Dell y sus proveedores y fábricas de ensamblados era casi perfecta.

•

Competitividad en precio repercutiéndose en el mismo los ahorros generados con la reingeniería de la cadena de valor y las consecuentes eficiencias.

Las eficiencias y la pericia que adquirió Dell en la venta directa de PCs se extendió al mercado de electrodomésticos, valorado en 2004 en unos 100.000 millones de dólares. Uno de los catalizadores que supuso este interés por un nuevo mercado fue la desaceleración del crecimiento del negocio de los PCs. Así en octubre de 2004 Dell lanzó un gran surtido de aparatos electrónicos desde reproductores mp3, televisores, cámaras, impresoras, etc. Antes de entrar en una categoría de productos Dell evaluaba cuidadosamente el mercado, los competidores ya existentes, las posibilidades de proveedores, los niveles de precio y si decidía entrar directamente o a través de una sociedad con algún socio. A finales de 2004 alrededor del 15% de los ingresos de Dell venían ya del negocio de los electrodomésticos. No obstante la compañía no descuidó su “core business” (negocio principal) que era el negocio informático. De esta forma diversificó su portfolio de productos en este negocio centrándose en nuevas necesidades como servidores online, redes inalámbricas, etc. En 2005 Dell era, según la revista Fortune, la compañía más admirada de los Estados Unidos y el crecimiento de sus ingresos (+19%) era 6 puntos porcentuales mayor que el promedio de la industria.

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO® Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.

Caso Práctico Clase 1: Enunciado 4

Cuestiones ¿Cuál es la estrategia de Dell? ¿Cuál es la base de su ventaja competitiva? En este entorno, ¿cómo afectan las diferentes fuerzas competitivas (Porter) a las decisiones de entrar en nuevos mercados? ¿Cómo clasificarías los distintos negocios de la compañía en función de la matriz BCG estudiada?

Desarrollo a consultas: Estrategias: 1-

Basado en la venta directa que le otorga una ventaja frente a sus competidores, ya que al no haber intermediarios, puede ofertar a un menor precio.

2-

La clasificación de sus ventas en: clientes individuales, negocios privados y negocios públicos adicional a esto es la posibilidad de configuración de el hardware y software que lo incorpora en el equipo personalizado.

3-

La introducción de nuevos modelos y sus actualizaciones. Como afectan las fuerzas competitivas:

1.

La producción Dell funciona como una cadena, no existe inventarios solo se produce sobre los pedidos realizados a través de los medios tecnológicos o directamente por el cliente

2.

La cadena de valor esta integrada desde el contacto con el cliente hasta la cadena de abastecimientos, asi se logra que cuando nuestro cliente realiza el pedido , el equipo esta listo en 4 minutos que dura su ensamble.

3.

Algo que incremento la fuerza competitiva es la iniciativa del Winning Culture ( Cultura Ganadora) que se convierte en una prioridad operativa en Dell y darle a sus colaboradores el alma de Dell ( Soul of Dell). Matriz BCG

1.

La matriz BCG es un modelo de análisis que relaciona niveles de participación en el mercado con el crecimiento del mismo, considerando a los distintos productos de la empresa como negocios de un portafolio. Esta matriz es utilizada para analizar mezclas de los productos que conforman la cartera de una empresa, aunque también se usa para evaluar unidades estratégicas de negocios. El esquema consiste en una matriz de 2x2, en la cual se clasifican los productos en cuatro categorías...

2.

Considero que todos aquellos equipos electrónicos que introdujo al mercado en sus diferentes presentaciones, se convierten en su caballito de batalla, debido a que no hay crecimiento de mercado, pero si hay buena rentabilidad en los productos ofrecidos. INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO® Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.

Caso Práctico Clase 1: Enunciado 5

3.

Si continuamos con los nuevos productos con los cuales se explora en el mercado estos nos dan las nuevas alternativas de tecnologías y que también nos brinda excelentes rentabilidades.

A espera de sus comentarios y mejoras:

Miguel Dario Avila Romero Seguridad e Higiene Industrial

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO® Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.