Resistencia Al Cambio
+ ESTRATEGIAS EMPLEADAS PARA VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO PRESENTAN: JUAN ANTONIO OLVERA AVILA, ALDO MAURICIO JUÁREZ
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- Juan Antonio Olvera Ávila
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ESTRATEGIAS EMPLEADAS PARA VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO PRESENTAN: JUAN ANTONIO OLVERA AVILA, ALDO MAURICIO JUÁREZ VILLAFAÑA, DIANA KARINA LEMUS
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¡CAMBI A DE LUGAR!
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ACTIVIDAD DE REFLEXIÓN
¿CUÁNTAS COSAS TE HAS PERDIDO POR EL MIEDO AL CAMBIO?
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ACTIVIDAD
COMENTA CON TUS COMPAÑEROS:
¿QUÉ ES LO QUE MÁS DESEAS HACER Y NO LO HAS HECHO?
¿CUÁL ES EL MIEDO QUE TE IMPIDE HACERLO?
TRATEN DE CREAR UNA ESTRATEGIA PARA AYUDAR A SU COMPAÑERO A VENCER LARESISTENCIA AL CAMBIO.
"...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma...". Douglas Smith
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”…el cambio no es doloroso, la resistencia al cambio si lo es...". Buda
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¿QUÉ ES EL CAMBIO?
El cambio es un proceso a través del cual se pasa de un estado a otro, generándose modificaciones o alteraciones de carácter cuantitativo y/o cualitativo de la realidad. Es un fenómeno social que ocurre en diversos contextos, con diferentes magnitudes, y con variados tipos y manifestaciones. Este es inherente a la sociedad y al hombre desde el mismo inicio de su existencia.
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¿QUÉ ORIGINA UN CAMBIO?
Las fuerzas de cambio son aquellos factores que propician cambios en las organizaciones. FUERZAS INTERNAS
FUERZAS EXTERNAS • • • •
Características demográficas Procesos tecnológicos Cambios en el mercado Presión social y política
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Problemas/Perspectivas de Recursos Humanos Conducta/decisiones directas
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¿QUÉ ES LA RESISTENCIA AL CAMBIO?
La resistencia al cambio se produce tanto en el ámbito organizacional como personal. Robbins, señala que puede ser abierta (huelgas, menor productividad, trabajo defectuoso), o encubierta (ausentismo mayores, renuncias, pérdida de la motivación). En este sentido se expresa que una de las formas más dañinas de la resistencia es la falta de participación y de compromiso de los empleados con los cambios propuestos.
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¿QUÉ ES LA RESISTENCIA AL CAMBIO?
En el ámbito laboral, la resistencia al cambio consiste en las conductas de un empleado diseñadas para desacreditar, demorar o impedir la instrumentación de un cambio laboral. Los empleados se resisten al cambio porque éste amenaza sus necesidades de seguridad, interacción social, prestigio, aptitud o autoestima.
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¿LA RESISTENCIA AL CAMBIO NO SIEMPRE ES Es importante distinguir MALA? que la resistencia al cambio no es del todo mala y puede brindar algunos beneficios: Puede
alentar a la dirección a reexaminar sus propuestas de cambio.
Pueden
operar como un sistema de comprobaciones y equilibrios que garantice que la dirección plantea el cambio adecuadamente.
La
resistencia también puede ayudar a identificar áreas específicas de problemas donde el cambio cause dificultades.
+ CAUSAS DE LA RESISTENCIA
AL CAMBIO Hellriegel y Slocum conciben dos fuentes de resistencia al cambio: individual y organizacional.
RESISTENCIA INDIVIDUAL: Percepciones, Personalidad, Hábitos, Amenazas al poder e influencia, Temor a lo desconocido, Razones económicas.
RESISTENCIA ORGANIZACIONAL: Diseño organizacional, Cultura organizacional, Limitaciones de recursos, Inversiones fijas, Acuerdos interorganizacionales.
+ TIPOS DE RESISTENCIA AL RESISTENCIA LÓGICA • Tiempo requerido por el ajuste. • Esfuerzo extra de reaprendizaje. • Posibilidad de condiciones menos deseables, como degradamiento de habilidades. • Costos económicos del cambio. • Cuestionamiento de la factibilidad técnica del cambio
CAMBIO
RESISTENCIA PSICOLÓGICA
RESISTENCIA SOCIOLÓGICA
• Temor a lo desconocido. • Escasa tolerancia al cambio. • Desagrado por la dirección u otro agente de cambio. • Falta de confianza en los demás. • Necesidad de seguridad
• Coaliciones políticas. • Opción de valores grupales. • Visión estrecha, localista. • Intereses establecidos. • Deseo de conservar las amistades existentes
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SENTIMIENTOS QUE GENERAN UNA RESISTENCIA AL CAMBIO El desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados.
La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados.
+ La pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas.
La necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.
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VIDEO: RESISTENCIA AL CAMBIO
¿QUÉ HARÍAS SI LAS ESCALERAS ELECTRICAS SE DESCOMPUSIERAN?
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EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero.
DESCONGELAR
EL CAMBIO IMPLICA UN AGENTE DE CAMBIO ENTRENANDO
RECONGELAR
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ESTRATEGIAS PARA VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Educación y comunicación: Consiste en explicar la necesidad y la lógica del cambio a los individuos, grupos e incluso a toda la organización. La comunicación deficiente nace de la fuente de la resistencia: si los empleados logran aclarar todo los malos entendidos que existen, la resistencia cederá. La comunicación puede establecerse a través de discusiones uno a uno, presentaciones de grupo o informes.
Participación: Implica pedir a los miembros de la organización que ayuden a diseñar el cambio. Antes de hacer el cambio, aquellos que se oponen pueden ser introducidos al proceso de decisión. Al asumir que los participantes tienen la experiencia para hacer una contribución significativa, su participación puede reducir la resistencia, obtener el compromiso e incrementar la calidad de la decisión de cambio.
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Facilitación y apoyo: Supone ofrecer programas de recapacitación, tiempo libre, respaldo emocional y comprensión a las personas afectadas por el cambio. Cuando el temor y la ansiedad del individuo son elevados, la asesoría y la terapia, el entrenamiento de nuevas habilidades o un periodo corto de ausencia pagada podrían pagar el ajuste.
Negociación: Implica negociar con los opositores potenciales; incluso solicitar cartas escritas de comprensión. Intercambiar algo de valor para disminuir la resistencia. Sin embargo, no se pueden ignorar los costos potencialmente altos, ya que existe el riesgo de que, una vez que el agente de cambio negocie con una parte para evitar la resistencia, él o ella estarán abiertos a la posibilidad de ser chantajeado por otros individuos en posiciones de poder.
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Manipulación y cooptación: Implica dar a las personas clave un papel deseable en el diseño o implementación del proceso de cambio. La manipulación se refiere a los intentos disimulados de influir, distorsionar los hechos para hacerlos parecer atractivos, retener información no deseable y crear falsos rumores para que los empleados acepten el cambio son todos ejemplos de manipulación.
Coerción: Amenazar a los opositores con la transferencia, pérdida de empleo, falta de promoción, carta pobre de recomendación etc.
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Seleccionar a las personas que aceptan el cambio: Las personas que se ajustan mejor al cambio son aquellas que están abiertas a las experiencias, adoptan una actitud positiva hacia el cambio, están dispuestas a correr riesgos y son flexibles en su comportamiento, por lo que pueden ayudar a que el cambio se efectué.
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DINÁMICA: VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO
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EL MODELO DE LOS OCHO FACTORES
Este modelo comprende ocho factores que debidamente armonizados permiten generar un óptimo y exitoso cambio organizacional.
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Necesidad sentida. La existencia de tensión o malestar internos (necesidad sentida), es una condición previa para el cambio de sistemas humanos a cualquier nivel de análisis. Cuando no existe malestar, no hay problema; donde no hay problema, no hay acción.
Apoyo visible de la alta dirección. El apoyo de una dirección general respetada y confiable aumenta la confianza de los miembros de la organización en que un cambio propuesto será exitoso.
Clarificación gradual. En vista de los numerosos interrogantes que los empleados desearán que se les resuelvan, los directivos deben proporcionar información anticipada acerca del cambio que se planea y deben comunicarse frecuente y plenamente.
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Instrumentación y apoyo. Es esencial proporcionar instrucción o capacitación formal, conjuntamente con tiempo y energía equivalente; así se le suministrará más tiempo mientras se aprende y se amolda a los nuevos requerimientos. Los directivos también pueden proporcionar apoyo emocional escuchando con empatía, reconociendo los sentimientos de un empleado, y siendo paciente.
Modificación de los subsistemas componentes. Es más probable que los cambios que se intentan en las organizaciones prosperen si comprenden varios subsistemas relevantes en lugar de uno sólo. En la medida en que ocurran los cambios apropiados en cuanto a las características organizacionales, laborales e individuales, es más probable que los cambios demuestren ser efectivos.
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Aumento de la autoestima. Las reacciones ante el cambio, y la efectividad de los esfuerzos de cambio, tienden a ser favorables en la medida que los cambios eleven el sentido de autoestima de los empleados.
Participación. La participación de los empleados en el proceso de cambio mejora las reacciones ante el mismo y la efectividad de los esfuerzos de cambio planeado. La participación en las decisiones aumenta de manera pronunciada la aceptación de las decisiones.
+ Presentación de los beneficios del intercambio. Los miembros de las organizaciones son muy sensibles a las posibles consecuencias adversas que provienen de los cambios. Es necesario que los gerentes proporcionen prestaciones adicionales a los empleados para facilitar la aceptación de los cambios. Resulta claro que la presentación de los beneficios del intercambio es particularmente apropiada cuando vaya a haber una pérdida significativa para los empleados como producto de un cambio y cuando los empleados tienen el poder para impedir que el cambio tenga éxito.
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VIDEO: CAMINO AL ÉXITO
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BIBLIOGRAFÍA:
S. P. Robbins. (2004). Comportamiento Organizacional. Pearson Prentice Hall. Decima edición.
López Duque , M. E., Restrepo de Ocampo , L. E., & López Velásquez , G. L. (2013). Resistencia al cambio en organizaciones modernas. Scientia et Technica , 18 (1), 149-157.
Newstrom, John W. (2007). Comportamiento humano en el trabajo. Duodécima edición. Mc Graw Hill: México.
Ivancevich J.M., Donnelly J.H. Jr. & Konopaske, R. (2006). Organizaciones. Comportamiento, estructura, procesos. 12a ed. McGraw-Hill: México.
Hellriegel, D., Slocum, J.W., Jr. (2004). Comportamiento organizacional. 10 ed. México: Cengage learning
Lewin, K. Kurt Lewin: change management and group dynamics: An article from: Thinkers. Chartered Management Institute (2005)
Hellriegel, D., Slocum, J. & Woodman, R. (1999) Comportamiento organizacional, 8. ed. México: International Thomson Editores, 1999. 635 pp.
http://cdigital.uv.mx/bitstream/123456789/32162/1/torresdelgado.pdf
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GRACIAS POR SU ATENCIÓN