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LA RESISTENCIA AL CAMBIO ORGANIZACIONAL

El factor de resistencia al cambio es un componente habitual en todos los procesos de cambio social. La intransigencia a la innovación es por lo general activa y persistente y se encuentra bajo muy diversas modalidades. Muchas veces escuchamos hablar de cambios de una forma muy superficial y general, sin estar comprometidos o convencido de lo que se afirma, siendo que no hay nada igual a sentir seguridad en algo o a esa sensación de no sentirse invadido ni por las cosas ni por las personas. Esta zona de confort otorga la sensación de mayor comodidad y de estar a salvo de tribulaciones y problemas a la vista, excepto en ese preciso momento cuando la presencia de algún cambio nos hace sentir nerviosos ante lo inesperado. Ciertamente no es fácil motivar los cambios en aquellos que viven en esas zonas de confort y están arraigados. A la luz de los intereses económicos la zona de confort es el bien más preciado de los propietarios. Puesto que cambiar es difícil, costoso y arriesgado, es mejor que primero cambien los demás. Es la suma acumulada de muchas zonas personales de confort, en las organizaciones, la que paraliza las tareas y las metas, y a veces destruye la moral de los audaces que se atreven a proponer cambios necesarios en las rutinas. He allí entonces un elemento a considerar al momento de implementar cualquier cambio sea este de gran alcance o no. En este sentido se deben considerar aspectos como la resistencia individual resistencia organizacional al cambio para asegurarse la eficacia y efectividad operacional. Que viene dada por percepciones o una personalidad predispuesta, o en su caso la Kurt Lewin, uno de los primeros psicólogos sociales, desarrolló una forma de observar el cambio que ha demostrado su utilidad para directivos y empleados orientados hacia la acción. Su enfoque, denominado análisis de campos de fuerza, señala que cualquier situación puede considerarse en un estado de equilibrio resultante del equilibrio de fuerza que se empujan entre sí sin cesar.

Para iniciar el cambio alguien tiene que actuar a fin de modificar el equilibrio de fuerzas vigente: ~ Con aumento de la fuerza a favor del cambio. ~ Con la reducción de la intensidad de las fuerzas que se resisten o la eliminación total de ellas. ~ Con El cambio de la dirección de una fuerza, es decir, transformando una resistencia en una presión a favor del cambio. Una parte destacada del enfoque de Lewin para el cambio conductual consiste en administrar y guiar con cuidado tal cambio a través de un proceso de tres pasos: ~ Descongelación: Incluye

reducir

las

fuerzas

que

mantienen

el

comportamiento de la organización a su nivel actual, en ocasiones se logra con la introducción de información que muestre las discrepancias entre la conducta deseada de los empleados y los comportamientos que exhiben en la actualidad. ~ Acción: Este paso traslada el comportamiento de la organización o el departamento a un nuevo nivel. Incluye desarrollar nuevas conductas, valores y actitudes mediante cambios en las estructuras y procesos organizacionales. ~ Recongelación: Este paso estabiliza la organización en un nuevo estado de equilibrio. Se logra a través del uso de mecanismos de apoyo que refuerza el nuevo estado, como la cultura organizacional, las normas, políticas y estructuras organizacionales. Los métodos exitosos para enfrentar la resistencia al cambio incluyen los siguientes componentes:  Empatía y apoyo: Cuando los empleados sienten que los que administran el cambio están atentos a sus preocupaciones, se hallarán más dispuestos a brindar información, esto contribuye a establecer soluciones de problemas en colaboración, lo cual tal vez supere las barreras al cambio.

 Comunicación: La comunicación eficaz reduce los chismes y los temores infundados. La información adecuada ayuda a los empleados a prepararse para el cambio.  Participación e inclusión: La estrategia individual quizá más efectiva para superar la resistencia al cambio radica en incluir a los empleados de manera directa en la planeación y la puesta en práctica del cambio. La inclusión en la planeación del cambio aumenta la probabilidad de que los intereses del empleado se tomen en cuenta y disminuya la resistencia. Los empleados participantes están más comprometidos para poner en práctica los cambios planeados y con mayor certeza se asegurarán de que operen.

El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo movimiento y es dinámico, exige una elevada capacidad de adaptación de supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. Así, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rápida y eficazmente. El cambio que se realice, afectará en algún grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfacción individual al interior de la organización. La gente solo busca el cambio cuando experimenta un quiebre, además de reconocer el problema, se debe comprender suficientemente bien la intervención para identificar y prever nuevos quiebres.