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Descifre la resistencia al cambio por Jeffrey D. Ford y Laurie W. Ford

Abril 2009 Reimpresión R0904J-E This document is authorized for use only in Andr?s Raineri's MRH 2016 Liderazgo, Cambio y Cultura Organizacional course at Pontificia Universidad Catolica Chile (PUC-Chile), from March 2017 to September 2017.

Los líderes fuertes pueden escuchar y aprender de sus críticos.

Descifre la resistencia al cambio por Jeffrey D. Ford y Laurie W. Ford

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uando las iniciativas de cambio se estancan –como suele ocurrir–, los agentes del cambio suelen culpar con rapidez a aquellos que nunca se subieron a bordo. El supuesto es que se resistieron a una iniciativa perfectamente lógica, razón por lo cual ésta naufragó. Pero culpar a los opositores al cambio no sólo constituye un acto inútil, sino que puede generar conductas destructivas en los ejecutivos. Cuando los ejecutivos perciben la resistencia como una amenaza, pueden tornarse competitivos, ponerse a la defensiva o volverse poco comunicativos. A veces están tan preocupados de tener la razón –y de no quedar mal–, que pierden de vista sus metas originales. Al tratar de imponer obstinadamente sus ideas sin comprender a quienes se oponen, sacrifican la buena disposición hacia ellos, hacen peligrar relaciones valiosas y desperdician la oportunidad de comprometer a los escépticos para que actúen a favor de un mejor plan. No perciben los elementos que faltan ni los supuestos falaces. Y, con una mentalidad verdaderamente confrontacional, presumen que sólo los otros –los opositores– deben modificar su conducta y que el cambio habría sido exitoso si no hubiese sido por sus acciones irracionales y egocéntricas.

Es cierto que la resistencia puede ser irracional y egocéntrica. Pero guste o no, es una forma importante de feedback. Descartarla implica desperdiciar una herramienta poderosa para la implementación del cambio. Se requiere ser un líder fuerte para ser capaz de redoblar los esfuerzos e insistir cuando una iniciativa de cambio se topa con un retroceso. Si usted mejora su perspectiva al prestar atención, comprender y aprender de aquellas conductas que usted percibe como amenazantes, al final del día verá mejores resultados.

La resistencia es un recurso En nuestro trabajo de investigación y consultoría, hemos tenido la oportunidad de estudiar las iniciativas de cambio en decenas de empresas grandes y pequeñas, y hemos descubierto que para entender la resistencia a un programa, es necesario comenzar haciendo ajustes a la mentalidad de uno mismo. Hágase dos preguntas: “¿Por qué estoy percibiendo esta conducta como resistencia?”, y “si yo percibiera la resistencia como feedback, ¿qué podría aprender acerca de cómo mejorar la iniciativa de cambio?”. Una vez que haya respondido honestamente esas dos preguntas, percibirá la resistencia como un recurso, una energía que se puede canalizar en

favor de la organización (vea el recuadro “U ”). Hasta las personas más conflictivas pueden darle información valiosa cuando usted trata sus aseveraciones con respeto y se dispone a reconsiderar algunos aspectos del cambio que está iniciando. He aquí cinco maneras de usar la resistencia para generar el cambio de manera más productiva. 1. Fomente la toma de conciencia. Cuando usted esté listo para implementar un programa de cambio, lo más probable es que ya habrá tenido muchas oportunidades para procesar lo que éste significará para usted como individuo. Es fácil olvidar que el cambio no ha sido internalizado de modo similar por aquellos que se verán más afectados por él, y de maneras que usted no imagina. Baje dos niveles en la jerarquía y las tareas que realizan las personas en ese nivel probablemente sean invisibles para usted. Sus trabajos cambiarán de maneras que usted no entiende, y si reprime el diálogo, desperdiciará las oportunidades de ganar su apoyo. En las primeras etapas, cualquier diálogo –sea éste una letanía de quejas o una discusión acalorada– podría ser lo único que mantenga viva una conversación acerca del cambio. 2. Destaque el objetivo del cambio. La percepción tiene que ver con el qué; el

Copyright ©2009 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados. This document is authorized for use only in Andr?s Raineri's MRH 2016 Liderazgo, Cambio y Cultura Organizacional course at Pontificia Universidad Catolica Chile (PUC-Chile), from March 2017 to September 2017.

Descifre la resistencia al cambio

propósito, con el por qué. Las personas que no están involucradas en la planificación deben entender no sólo qué es lo que está a punto de cambiar, sino la razón por la cual se están transformando sus trabajos. Trabajamos con Alison, una ejecutiva de TI que se estaba preparando para un cambio en los sistemas computacionales para el registro y el reembolso de seguros de su hospital. Debido a que esas dos funciones estaban en los polos opuestos del ciclo de negocios, los sistemas nuevos afectarían de una manera u otra a casi todos los empleados, incluyendo el personal clínico y de laboratorios. Ésta era una iniciativa clave debido a que las demoras en los reembolsos son costosas para los hospitales, y la causa más común para el rechazo de solicitudes es la información incompleta o imprecisa. Cuando una cuenta es devuelta, el proceso de rastrear el error puede tardar mucho tiempo, y algunas irregularidades nunca son resueltas. A lo largo del proceso de diseño, Alison se había comunicado en forma regular con el resto de su equipo ejecutivo, preparando información que luego podían llevar de vuelta a sus grupos. Dado el esfuerzo que estaba haciendo, ella supuso que los ejecutivos explicarían al resto de los empleados cómo la medida beneficiaría no sólo los resultados finales de la empresa, sino que también a los pacientes que ésta atendía, al asegurar que recibieran los tratamientos adecuados y que se les cobrara correctamente. Pero los ejecutivos se habían resistido a transmitir lo que ellos temían sería interpretado como malas noticias, y los líderes de funciones como finanzas y servicios clínicos no se sentían preparados para contestar las preguntas sobre la nueva tecnología. Tenían la esperanza de que Alison se hiciera cargo de iniciar las conversaciones, por lo cual su gente sólo había escuchado rumores y nada que explicara la justificación detrás del cambio. En consecuencia, las reuniones de lanzamiento fueron conflictivas. El equipo de seguros –que temía perder acceso a los archivos históricos– estaba especialmente molesto. Alison se vio obligada a postergar el despliegue y a coordinar una serie de reuniones para explicar los cambios, en las

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LA IDEA EN SÍNTESIS ■

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Cuando fracasan las iniciativas de cambio, los líderes suelen culpar a quienes se resisten. Asumen que bastaría con que las personas dejen de quejarse y se unan al proyecto para que todo funcione bien. La resistencia, no obstante, es una forma de feedback, a menudo proporcionada por personas que saben más que usted acerca de las operaciones cotidianas. Usted puede transformar la resistencia en una conversación fecunda que le dé más perspectiva a su iniciativa de cambio. Descartar el feedback le priva de información potencialmente valiosa, le priva de la buena disposición de otras personas y pone en riesgo relaciones importantes. Si usted aprende a aceptar la resistencia, la puede usar como un recurso y llegar a una mejor solución.

cuales tuvo que contar con la presencia de los miembros del equipo de TI para que describieran las implicancias del nuevo sistema. Aunque estaba decepcionada debido a que los miembros del equipo ejecutivo no habían entregado la información a su propia gente, Alison entendió que debía aprender una lección clave: el rechazo de los empleados de primera línea hizo que apreciara la necesidad de educar a todo el personal del hospital respecto del propósito del cambio de sistema. 3. Cambie el cambio. Por muy frustrante que llegue a ser, la resistencia puede llevar a mejores resultados. Las personas que expresan enérgicamente sus objeciones al cambio a menudo son aquellas que sienten un interés genuino en que las cosas se hagan bien, y que están suficientemente cerca del funcionamiento interno de una organización como para poder identificar las debilidades de un plan. Piense en Harold, el director de operaciones de una gran empresa manufacturera con la que trabajamos. Él había elaborado un plan para consolidar dos grupos: los ingenieros de diseño de producto, que trabajaban en la oficina central, y los ingenieros de planificación de capital, que lo

hacían en las plantas. Su objetivo era mejorar la colaboración, la comunicación y la eficiencia. Pero cuando Harold anunció su plan, Eric, el jefe de los ingenieros de planificación de capital, expresó enérgicamente sus objeciones en cada ocasión. A medida que avanzaba la reunión, Harold se hizo cada vez más reacio a dejar que Eric hablara; las quejas imprecisas y ambiguas de Eric eran incomprensibles para Harold y hacían que la gente se sintiera inquieta con el cambio. Harold posteriormente invitó a Eric a una reunión privada, y tras sondear un rato la situación descubrió qué era lo que realmente le molestaba. Los ingenieros de planificación de capital trabajaban estrechamente con un tercer grupo, el de mantenimiento de planta, para tomar decisiones acerca de qué equipos comprar, arrendar, reparar y así sucesivamente. “No creo que sea una buena idea que yo deba reportar al grupo de diseño de producto o al vicepresidente de ingeniería”, le dijo Eric a Harold. “Yo pertenezco a las plantas porque ahí es donde está mi trabajo”. Además, el jefe de mantenimiento había informado a Eric de que iba a empezar a buscar un nuevo empleo –y que se llevaría a un par de sus mejores mecánicos con él– si es que no quedaba en el equipo con los ingenieros de planificación de capital. Él no quería verse obligado a rogar que le proporcionaran apoyo de ingeniería o a perderse las oportunidades de participar en las decisiones de adquisiciones de capital. Eric se sorprendió cuando Harold le preguntó si tenía otras ideas que cumplieran con los objetivos del plan de consolidación. Eric propuso una “reunión de consolidación” bisemanal y de medio día de duración a la cual asistirían todos los equipos de ingeniería de la empresa. La reunión tendría una agenda específica: abordar temas relacionados con el estado y mantenimiento de las máquinas, las necesidades de equipamiento relacionadas con obras con otras empresas y con líneas de productos, y los planes de inversión de capital.“Mi plan de consolidación se fue al tacho de la basura”, contó Harold. Pero el nuevo plan cumplió con las metas de la empresa más eficazmente que su propuesta inicial.

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4. Fortalezca la participación y el compromiso. La aceptación del cambio puede depender de algo tan sencillo como escuchar y ser escuchado, tal como lo demuestra la experiencia de Sharon, líder de un centro de llamados con 110 empleados con el cual trabajamos. Sharon se estaba preparando para integrar al personal un grupo de 30 especialistas en facturación. Su plan requería que el personal de telefonistas aprendiera cómo enviar y adaptar las facturas, y que el personal de facturación adquiriera las destrezas necesarias para efectuar otras tareas relacionadas con el servicio al cliente. Ella creía que la empresa se beneficiaría al disponer de un grupo más grande de personas con capacitación cruzada respecto de ambos aspectos de las relaciones con los clientes. Sharon esperaba cierto rechazo a sus ideas cuando propuso el cambio en una serie de reuniones con el personal, y de hecho, el rechazo fue rotundo. Anotó minuciosamente las preocupaciones e ideas de todos los que hablaron, y finalmente elaboró una “lista de preocupaciones” y una “lista de ideas” para los ítems más comunes e importantes. Las principales preocupaciones estaban relacionadas con los escalafones de sueldo y la distribución de espacio físico cuando se unieran los grupos. La lista de ideas incluía propuestas que se habían hecho en cada grupo (por ejemplo, juntar al personal en cubículos similares); ideas sugeridas por apenas unas pocas personas con conocimientos especializados (crear un segundo servidor de intranet para acelerar la comunicación); y un par de ideas excéntricas a las que Sharon daba pocas probabilidades de ser adoptadas. Éstas últimas incluían: permitir que los del área de facturación capacitaran a los del área de telefonía y luego entregar al personal el dinero destinado a la capacitación, y no gastado, como si fuera una bonificación; descartar la capacitación cruzada y trasladar a todos a la misma área, pero manteniendo sus funciones separadas; hacer la capacitación cruzada, pero no trasladar a los de facturación al centro de llamadas. Sharon presentó las dos listas al resto del equipo ejecutivo y, con su participación, creó una tercera “lista de acción ejecutiva”.

Luego presentó las tres listas en reuniones de seguimiento con el personal. Los empleados pasaron por alto las sugerencias de rechazar la capacitación cruzada y los traslados; básicamente sabían que eran aspectos no negociables. Sin embargo, Sharon quedó atónita cuando vio que les encantó la idea de capacitarse mutuamente, una propuesta que había considerado tan ridícula que ni se había preocupado de presentarla ante el equipo ejecutivo. Los empleados estaban tan entusiasmados con la idea, que el propio grupo desarrolló un método para integrarla en el plan. Sharon dijo que, independientemente de su propia opinión, el esfuerzo valía la pena para que ellos “obtuvieran algo que sintieran que en parte era suyo”. De buena gana acogió las preocupaciones más importantes de las personas –las que en el fondo tenían que ver con si serían capaces de convivir juntos y si los distintos grupos seguirían separados socialmente, incluso después de empezar a compartir su espacio– y realizó eventos destinados a forjar relaciones más sólidas entre ellos. En el proceso, Sharon fortaleció los vínculos con sus empleados y fomentó una cooperación fecunda a medida que se capacitaron y luego colaboraron en su nueva ubicación.

había planificado actualizar la tecnología de su equipo de mantenimiento, proporcionándole al grupo sistemas de GPS y de comunicación computacional. Ya se había reunido personalmente con cada uno de los supervisores de las flotas y de servicios, y sabía que ellos querían esos sistemas. Pero cuando habló con todos ellos acerca de los calendarios de instalación y capacitación, los supervisores lo sorprendieron al señalar: “Esto no va a ser justo para los chicos de adquisiciones e inventario”, “De nuevo nos van a pasar por alto” y “Esto no va a resultar, igual que la última vez”. Cuando George trató de encontrar la causa de ese escepticismo, un supervisor finalmente mencionó un incidente ocurrido dos años antes durante un programa de capacitación. El predecesor de George había prometido ascensos y aumentos de sueldos al personal de adquisiciones y de inventario si lograban funcionar con un nuevo sistema en menos de ocho semanas. Los cuatro hombres involucrados se aplicaron a su tarea y aprendieron el nuevo sistema, transfirieron los datos de inventario y actualizaron sus registros dentro del plazo; pero nunca recibieron los ascensos ni los aumentos de sueldo. Avergonzado, el encargado de aquel entonces encontró

Una letanía de quejas podría ser lo único que mantenga viva una conversación acerca del cambio. 5. Deje atrás al pasado. Cuando los empleados escuchan nuevas propuestas, comienzan a recordar experiencias previas. Dada la exigua tasa de éxito en las iniciativas de cambio, no deberíamos sorprendernos de que la gente espere que la historia se repita, y que luego se resista a tener que pasar de nuevo por todo el proceso. Si usted no sabe de qué historia se trata, es posible que no logre encontrar la explicación tras la resistencia. George, el jefe de una organización de servicios para vehículos que estudiamos,

un paliativo mezquino para compensar a tres de ellos –la oportunidad de trabajar horas extras– mientras que al cuarto le prometió un ascenso cuando éste cumpliera su segundo año en la empresa. Eso nunca ocurrió debido a que el gerente dejó la empresa antes de la fecha estipulada. Los hombres creían que ese gerente nunca tuvo la intención de obtener los aumentos de sueldo ni los ascensos prometidos. También se convencieron de que sus decisiones estaban teñidas por aspectos raciales y culturales. Aunque George no

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Descifre la resistencia al cambio

había causado el problema, él sabía que estaba obligado a vivir con las consecuencias. La solución: una genuina disculpa pública a los empleados en nombre de la empresa por haberles hecho promesas falsas y por la falta de respeto que se demostró al no haber resuelto el problema. De hecho, George fue más allá y ofreció su disculpa personal a cada empleado y prometió que haría todo lo posible para “saldar la deuda”. George cumplió su promesa. Se reunió con el director de recursos humanos y el

vicepresidente de operaciones para asegurarse de que el personal de adquisiciones e inventario recibiera sus ascensos prometidos y los mejores aumentos de sueldo que permitiera el presupuesto. Tres semanas después, el director de recursos humanos se reunió personalmente con ellos para avisarles la fecha en que sus aumentos entrarían en vigor. A medida que el escepticismo de los involucrados comenzó finalmente a desaparecer, el jefe de inventario dijo: “¿Saben lo que hizo la mayor diferencia para mí? Ver que George estaba atónito

Una definición de resistencia Los ejecutivos disponen de muchos términos para describir la resistencia: oposición, rechazo, críticas, lentitud deliberada, entre otros. A veces también perciben la resistencia como un amplio espectro de conductas que no son de su agrado, desde una pregunta inocente, pasando por una mueca o una mirada, hasta el sabotaje evidente. Además, el que algo constituya una resistencia es un tema subjetivo, para ambos lados. Considere las experiencias de David, Elaine y Allen, gerentes en una empresa aseguradora que habían efectuado reuniones en sus respectivas unidades para informar a las personas acerca del lanzamiento de un nuevo sistema de gestión de desempeño. Estas reuniones eran la primera oportunidad para que los empleados de primera línea conocieran los detalles. Posteriormente, los tres compararon sus experiencias. David dijo que había recibido bastante “oposición” y que ésta se había expresado en una “tonelada de preguntas”. Sintió que lo estaban “interrogando”; los empleados se sintieron “molestos” cuando él no supo las respuestas. Elaine no recibió ni una sola pregunta e interpretó los comentarios superficiales y el silencio como una forma de “negarse a cooperar”. Allen dijo que su gente había sido “muy receptiva”. Hicieron muchas preguntas y aunque algunos empleados se decepcionaron cuando él no fue capaz de responder alguna pregunta, él prometió investigar al respecto. En general, dijo, la reunión fue “muy participativa y energizante”.

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Nosotros no asistimos a estas reuniones, pero las respuestas de los gerentes revelan que la disparidad de sus actitudes hacia la resistencia es evidente. Dos conductas opuestas –hacer preguntas y no hacerlas– fueron percibidas como resistencia por distintos gerentes. Hacer preguntas fue percibido de maneras diversas, o bien como resistencia o como compromiso. Los supuestos opositores probablemente no consideraron que su conducta fuera incoherente con los objetivos de la organización. (Cuando los propios gerentes exhiben conductas “resistentes”, a menudo no las interpretan de esa manera, y con razón. Por lo general son la expresión de un deseo racional y razonable de ser escuchados). Es muy posible que Elaine inconscientemente haya desalentado las preguntas; o tal vez los miembros de su equipo legítimamente no tenían nada que preguntar, ya que habían escuchado lo suficiente. Ella simplemente optó por interpretar el silencio como la voluntad de no cooperar. David no consideró la posibilidad de que su incapacidad de responder –o el no haber prometido obtener las respuestas– haya contribuido a la molestia de las personas. Es probable que su gente hasta se hubiera sorprendido al escucharlo describir su conducta como un “rechazo”, debido a que al parecer la reunión era una oportunidad de obtener respuestas. Allen, en cambio, pareció disfrutar del diálogo, con las preguntas y todo; una receptividad que ejemplifica una reacción productiva ante la resistencia.

y decepcionado al enterarse de que habíamos sido tratados de esa manera. Por la forma en que pidió disculpas, aun cuando él no había hecho nada, comprendí que teníamos un amigo”. La experiencia de George muestra claramente que las reacciones ante una propuesta de cambio podrían tener poco o nada que ver con el plan en sí mismo. Los fracasos no reconocidos de iniciativas previas de cambio, incidentes éticamente cuestionables y tendencias culturales negativas a menudo constituyen un telón de fondo invisible para un cambio recién planificado. ™™™ Nuestro trabajo ha revelado la existencia de muchas instancias en las que las personas se han resistido al cambio sin una razón evidente, más allá de que el cambio simplemente no les acomodaba. Sin embargo, al final, la razón por la cual las personas se resisten realmente no importa. Cuando culpamos a la resistencia por los fracasos, corremos el riesgo de no ver las oportunidades para fortalecer los resultados operacionales, y para corregir nuestros propios sesgos. También perdemos credibilidad ante otros afectados por el cambio, quienes a su vez podrían retener su conocimiento especializado y sabotear el éxito de la iniciativa de cambio. La resistencia, entendida correctamente como feedback, puede ser un recurso importante para mejorar la calidad y la claridad de los objetivos y las estrategias que están en el corazón de la propuesta de cambio. Y correctamente usada, puede mejorar la probabilidad de una implementación exitosa. Jeffrey D. Ford ([email protected]) es profesor asociado de gestión en Fisher College of Business en The Ohio State University, en Columbus. Laurie W. Ford ([email protected]) es presidenta de Critical Path Consultants, también con sede en Columbus, Ohio. Los Ford son coautores del libro de pronta publicación The Four Conversations: Daily Communication That Gets Results (Berrett-Koehler, 2009). Reimpresión R0904J-E

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