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Instituto Tecnológico Superior De El Grullo.

Reporte de lectura.

Libro: El nuevo pensamiento estratégico.

Nombres del alumno: Gutiérrez Ornelas Andrea Monserrat.

Numero de control: 10070132

Carrera y semestre: Ing. En Gestión Empresarial 7mo semestre.

Materia: Gestión estratégica.

Nombre del docente: LIC. Priscila Espinosa Figueroa.

Introducción.

En esta lectura se va hablar sobre el nuevo pensamiento estratégico, donde se ven casos de diferentes empresas como Caterpillar, Apple, Buffalo, etc. Todas estas empresas con una gran experiencia pero sin embargo han ocupado ayuda para determinar bien su estrategia y así poder seguir siendo líderes y competitivos en el mercado. En la lectura se describen historias de empresas donde se ve como han necesitado la asesoría de DPI con su Proceso de Pensamiento Estratégico de Michel Robert. El autor que menciona en la introducción del texto, es un consultor que ha sido testigo de problemáticas a las que se han enfrentado varias de las empresas que aquí menciono, en esto se puede apoyar el usuario que mira este reporte debido a que muchas de las cosas que se mencionan, son herramientas y cosas de experiencia que se pueden presentar en la actualidad y por medio de estos conocimientos las personas pueden saber cómo tomar buenas decisiones en las empresas en las que estén trabajando o simplemente pueden llegar a ser personas que tienen sus propias empresas.

Desarrollo.

La historia de Caterpillar de como tres ceos consecutivos usó el pasamiento estratégico para recuperar la supremacía

En los años 60 Cat fue una empresa de gran triunfo, con 60 años de éxito y experiencia ya que hacían lo que el cliente quería y necesitaba, pero todo cambio a principios de los ochenta Cat experimento un profundo cambio. El problema para Cat fue en 1980 cuando Komatsu con productos de alta calidad y tecnología hidráulica enfrento a Cat entonces fue cuando perdió sus estrategia de competitividad en contra de Komatsu. Cat tenía una estrategia impulsada por el producto, esta estrategia se enfocaba en un solo producto (equipo pesado para el movimiento de tierra), Cat necesitaba reinvertir continuamente los recursos para que una compañía se asegure de que sus productos son siempre los mejores. En el caso de Caterpillar, los líderes olvidaron lo que los había puesto al frente todos esos años; y como Cat en la década de 1970 estaba generando más efectivo del que la compañía necesitaba la dirección se distrajo con ese progreso y comenzó a buscar una gran adquisición. La encontró en una compañía llamada Towmotor su negocio era “mover tierra” entonces Cat razono que era muy similar a su propio negocio. En la década siguiente se probó que las estrategias de Caterpillar y Towmotor eran incompatibles, era un desajuste que minaba a ambos negocios, provocando grandes pérdidas y reduciendo la ventaja competitiva de Cat. Cat estuvo una década sin crear valor para sus accionistas les preocupaba la competencia japonesa; en este nuevo ámbito Cat no encontraba la manera de recobrar el crecimiento que tenía en el pasado, recurrieron a los asesores de estrategias más destacados del momento a Michel Porter y Noel Tichy, pero ninguno de estos esfuerzos funciono para Cat la tinta roja seguía creciendo, en

busca de ayuda se encontraron con el libro de Michael Robert que hablaba sobre el pensamiento estratégico y decidieron que el proceso de DPI con el proceso de pensamiento estratégico era la herramienta que necesitaban para que reviviera Cat. Fue así como se comunicaron a las oficinas de DPI para que le realizara una presentación al comité ejecutivo acepte por supuesto y durante la presentación les pedí que me dieran la declaración de estrategia “extraordinaria” de Caterpillar. Uno de ellos dijo que solía ser “máquinas para el movimiento de la tierra” pero había sido cambiada a “máquinas para el movimiento de tierra y manejo de materiales” Fites tuvo una inspiración ¿podrían las 20 personas en Caterpillar que mejor conocían a Komatsu utilizar el proceso de pensamientos estratégicos para determinar las estrategias de Komatsu y desarrollar un plan anti Komatsu? Este descubrimiento llevo a Caterpillar a desarrollar y/o adquirir un cúmulo de otras tecnologías para reducir la importancia de la hidratación en sus máquinas. Atacando la esencia pura de la estrategia

de Komatsu y neutralizándola

Caterpillar recupero la ventaja y paso a restablecerse en la suprema caja de arena del movimiento de tierra. Una de las líneas de producto que introdujeron fueron las maquinas pequeñas para el mercado de alquiler estos productos y un poco tiempo de marketing que cambiaba las reglas abrieron una oportunidad nueva y lucrativa en un mercado. No solo aumentaron sus ventas si no que lo hicieron de tal manera que permitió que la compañía utilizara nuevamente su red de distribuidores como una ventaja estratégica así que cambiamos las reglas del juego y decidimos meter a nuestros distribuidores en el negocio de servicio de renta. La compañía colocó una estructura de responsabilidad administrativa que ha asegurado la implementación constante y el progreso dinámico en las cuestiones vitales, su estrategia desarrollada en 1989 y 1990 sigue hasta el dia de hoy sigue

siendo la misma enfocando se en su visión y con revisiones frecuentes para ajustarla a las condiciones cambiantes. La

administración

de

Caterpillar

ha

revisado

su

estrategia

corporativa

periódicamente durante los últimos 10 años. AL igual que otras compañías que han usado el proceso de pensamiento estratégico, sienten que es un proceso dinámico que les permite cambiar con los tiempos.

Longevidad: la prueba del tiempo de una estrategia exitosa. Una estrategia exitosa no se cambia con cada ráfaga de viento de la competencia, ya que cambiar constantemente la estrategia es una clara señal de que no se tiene una. Las compañías que son exitosas durante largos periodos de tiempo simplemente superan a sus competidores venciéndolos en la sala de directorio y no superándolos en fuerza en el mercado. Como lo dijo Dwight Eisenhower: Las guerras se ganan en la sala de planeación, no en el campo de batalla. El elemento que tienen en común las compañías que logran éxito a largo plazo en contraposición las que fracasan, tienen una estrategia clara coherente, que llevan a cabo un con propósito singular .se dedican por completo a esa estrategia y no permite ser desviados de ella. Las compañías ponen en práctica los conceptos del pensamiento estratégico consecuentemente se convierten en líderes de sus industrias logrando en muchos casos supremacía estratégica a largo plazo.

10 PECADOS MORTALES QUE CONDUCEN A LA DESAZÓN ESTRATÉGICA. Existen 10 pecados mortales que una organización puede cometer y que, inevitablemente conducirán a la extinción corporativa 

PECADO 1: ESTRATEGIA POR ÓSMOSIS

La mayoría de las organizaciones tienen algún tipo de estrategia. Sin embargo suelen tener dificultades para expresarla claramente a su gente en palabras que les permitan tomar decisiones coherentes e inteligentes en nombre de la compañía. Las personas no pueden implementar una estrategia que no se les ha revelado.



PECADO 2: ESTRATEGIA AISLADA

Un segundo motivo por el que podría no implementarse apropiadamente las estrategias es que se desarrolló aisladamente. Algunos CEOs involucran a una o dos personas en la formulación de la estrategia pero no es suficientemente bueno. Para lograr una comprensión precisa y una ejecución adecuada, se debe involucrar a todo el equipo de administración.* La manera más efectiva de crear una estrategia que no solo se vea bien en el papel sino que realmente se implemente, es involucrar a los directivos en las decisiones básicas de la estrategia.* La gente no implementa aquello que no comprende 

PECADO 3: UTILIZANDO UN CONSULTOR EXTERNO PARA HACER LA ESTTRATEGIA

El peor de los crímenes estratégicos para cualquier estrategia es hacer que un consultor externo elabore su estrategia. Ningún consultor externo tiene el derecho de marcar el rumbo de su organización ni sabe tanto como su propia gente sobre el negocio y el ambiente al que se enfrenta. Para lograr el compromiso, los directivos claves tienen que involucrarse en cada paso del proceso, de manera tal que se tomen en cuenta sus puntos de vista y se discutan. No entregue su pensamiento a consultores externos 

PECADO 4: LOS ADMINISTRADORES FUNCIONALES NO ESTÁ FORMADOS COMO PENSADORES ESTRATÉGICOS

La mayoría de los administradores están tan absortos en la actividad operativa que no han desarrollado la habilidad de pensar estratégicamente. Por eso tienen problemas en lidiar con las cuestiones estratégicas, especialmente se éstas abalanzan sobre ellos inesperadamente en una retirada. Sería mejor que el CEO promoviera la participación de los subordinados clave en el proceso de creación de la estrategia como valor educativo. 

PECADO 5: NUMEROSIS DE PLANEACIÓN

El pensamiento estratégico es un proceso que le permite al equipo de administración sentarse juntos y pensar en todos los aspectos cualitativos del

negocio y su ambiente. El equipo puede luego decidir sobre una visión en común y compartida del futuro de esa compañía. La planeación no crea estrategias. 

PECADO 6: DECLARACIONES DE MISIÓN SIN SENTIDO.

En los últimos años he notado un aumento importante en el número de corporaciones que han intentado desarrollar declaraciones de misión o visión procurando articular la razón de ser un negocio. Desafortunadamente, esto estos esfuerzos son generalmente infructuosos porque no tienen un proceso estructural que podría ayudarlos en sus discusiones. Una declaración de estrategia debe servir como filtro a las decisiones. 

PECADO 7: SIN CRIS NO HAY ESTRATEGIA.

Nuestro punto de vista es que el pensamiento estratégico debería llevarse a cabo tanto durante los buenos tiempos como en los malos, porque si espera a los malos tiempos, obviamente es más difícil de hacer. La estrategia debe producirse durante los buenos tiempos y también durante los malos. 

PECADO 8: NO SE IDENTIFICAN LAS CUESTIONES VITALES.

Toda estrategia, especialmente si representa un cambio en el rumbo, tiene implicaciones. Como un buen proceso estratégico debería ayudar a la administración a identificar prever y manejar d manera efectiva las implicaciones de la estrategia en relación con los productos de la compañía, sus mercados, clientes estructura de la organización sistemas, procesos, personal y cultura. Pensar en las implicaciones de una estrategia, es básico para su excito. 

PECADO 9: NO ENTENDER LA DIFERENCIA ENTRE PROCESO Y CONTENIDO.

En el nivel estratégico, que está por encima de los silos, el conocimiento del contenido no es suficiente. De hecho, demasiado conocimiento del contenido puede ser obstáculo para el buen pensamiento estratégico se basa más en el proceso que en el contenido. La administración operativa requiere capacidad de síntesis. Los bueno pensadores estratégicos separan proceso de contenido.

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PECADO 10: USAR UN CONSULTOR DE CONTENIDO.

El objetivo de un consultor de contenido es formular una estrategia para usted. Ese tipo de consultoría puede ser la apropiad en relación con cuestiones operativas, pero no es conveniente para estrategia y dirección estratégica. La ayuda en el proceso acelera la implementación de la estrategia.

Determinar la estrategia para el futuro, no para el presente. Las tecnologías de cómputo y biomédicas, las condiciones políticas y económicas, para nombrar solo unos factores, están cambiando más rápidamente que nunca antes, y de manera inesperada. Muchos dicen que, como resultado de eso, nadie puede mantenerse al ritmo de lo que sea que pase en el futuro, mucho menos predecirlo. ¿Cómo se puede prever las características del futuro? En realidad la futura arena de negocios en la que competirán las compañías, consiste de 12 compartimentos distintos de los que pueden emerger tendencia negativas o indicios del futuro. 1. Tendencia económicas/monetarias 2. Tendencias políticas/reglamentarias 3. Tendencias sociales/demográficas 4. Tendencias de las condiciones del mercado 5. Atributos/hábitos de los cliente 6. Mezcla/perfil de la competencia 7. Evolución de la tecnología 8. Aptitud/ proceso de manufactura 9. Diseño/contenido del producto 10. Métodos de ventas/marketing 11. Métodos/sistemas de distribución 12. Recursos naturales/humanos/financieros

VISIÓN Y ESTRATEGIA: DOS CONCEPTOS INSEPARABLES. Aunque los conceptos de visión y estrategia se usan frecuentemente, pocos ejecutivos comprenden la relación entre ellos. Visión es la elaboración de una “imagen mental” de cómo se “debería ver” algo en el futuro. Es la pintura que realiza la dirección de un perfil que la compañía debería llegar a tener con el tiempo.

Estrategia es una descripción verbal del “concepto de negocios” que realizará la empresa para llevar a cabo esa “pintura” o “visión” de sí misma en el futuro. Una visión tiene varios propósitos en una organización. El primero y principal, capturar los propósitos a futuro de la organización. En otras palabras, pinta una imagen de lo que la compañía tiene la intensión de ser, no de lo que es hoy. Una visión debería soportar la prueba del tiempo y perpetuar la estructura de la empresa a largo plazo. Una visión debe ser clara. La visión no puede ser ambigua. La mayoría de las personas en una organización no quieren ser líderes, simplemente quieren ser buenos seguidores. Por lo tanto el líder debe diseñar una visión clara que puede ser rápida y claramente comprendida por todos los empleados.    

Una visión debe ser clara Una visión debe ser persuasiva Una visión debe ser distintiva Una visión debe ser coherente

¿QUÉ ES ESTRATEGIA? Estrategia es el qué y operaciones es el cómo. La estrategia determina en qué quiere convertirse su compañía y las operaciones determinan cómo llega hasta allí. Estrategia y operaciones requieren distintos procesos de pensamiento y contienen conceptos diferentes. ¿QUÉ ES EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO? El pensamiento estratégico es el tipo de pensamiento que se encuentra en las cabezas de los CEO y el equipo de administración, quienes procuran transformar esta visión conceptual y abstracta en una herramienta funcional y dinámica, que llamamos perfil estratégico. El perfil de una organización tiene cuatro características básicas: sus productos, clientes, industria y mercados geográficos.

FUERZA INPULZADORA. El ADN DE LA ESTRATEGIA. Para lograr la supremacía competitiva, una compañía necesita de una estrategia que señale un punto de diferenciación importante y sostenible que les permita añadir valor, un punto excepcional que la competencia tenga problemas para duplicar.

A ese factor de definición lo llamamos fuerza de impulsora en el componente de negocio que resulta excepcional para esa compañía yes principal elemento determinante de las elecciones que los directivos realizaron en relación a los productos futuros ¿Que hace que su estrategia funcione bien? La mejor forma para determinar si ceo y el equipo administración tienen una estrategia, es observarlos en reuniones cuando tratan de decidir si tomar o no una oportunidad. 10 reas estratégicas 1. Cada compañía vendía un producto o servicio 2. Cada compañía vendía sus productos o servicios acierta clase de clientes 3. Estos clientes o usuarios finales siempre están en determinadas categorías de mercado 4. Cada compañía utilizaba en su producto o servicio 5. Cada compañía tiene instalaciones de productos ubicadas en algún lugar con una cierta capacidad o capacidades incorporadas 6. Usaban ciertos métodos de ventas o marketing 7. Cada compañía usaban ciertos métodos de distribución para trasladar el producto de su ubicación del cliente 8. Utilizaban recursos naturales de una manera u otra 9. Cada compañía supervisaba su tamaño y crecimiento 10. Supervisaba su desempeño respecto a rendimiento o unidades Estrategia impulsora por solo producto servicio Ha decidido deliberadamente liminar su estrategia a un solo producto y sus derivados en consecuencia todos los productos futuros y los en curso son líneas extras polaciones genéticas del primer producto que fabrico la compañía. Estrategia impulsada por la tecnología Está arraigada en algún tipo de tecnología básicamente para generar bienes como en química y física y tecnología para generar servicios como conocimientos prácticos o pericia. Estrategia impulsada por el método de venta o de marketing El método de ventas o de marketing las compañías tienden un método exclusivo para vender a sus clientes como por ejemplo la empresas de Avon, mari kay.

Estrategia impulsada por el método de distribución Tiene un enfoque excepcional o distintivo para mover cosas tangibles o intangibles de un lado a otro. Estrategia impulsada por el tamaño o crecimiento Por el tamaño o crecimiento es normalmente un conglomerado de empresas no relacionadas s único interés estratégico es el crecimiento y tamaño por su propio bien. Preguntas estratégicas importantes 1. ¿Qué componente dela empresa está actualmente impulsando su estrategia y lo ha hecho verse como se ven hoy en términos de productos clientes y mercado? 2. ¿Qué componente de la compañía debería ser la fuerza impulsora de la estrategia dela compañía en el futuro? 3. ¿Cuál es la influencia de esta fuerza impulsora sobre las elecciones que compañía debe realizar en relación a productos clientes y mercados futuros?

DE UNA DECLARACIÓN DE MISIÓN SIN SENTIDO AL FILTRO ESTRATÉGICO SELECTIVO. Aunque el termino liderazgo se utiliza con frecuencia, muy pocos ejecutivos de las empresas actuales pueden considerarse verdaderos líderes. Según el autor Jhon p. Kotter, en su libro el factor de liderazgo afirma que el liderazgo es analizado, definido y cultivado y que no se enseña en las escuelas de negocios. Es por eso que considero importante esta afirmación del autor ya que aquella persona que sabe ser líder ante un grupo de personas, es porque es una habilidad que los distingue como líderes por saber cómo ganarse a las personas, además considero que un líder no aprende si no desde Nacimiento se tiene la sangre de líder y con el tiempo va desarrollando su habilidad para ser un gran líder. Además considero que aquella persona que es líder, es la que lleva su liderazgo con frecuencia, ya que es una de las actividades que saben desarrollar con precisión y de manera eficaz para llegar a lograr grandes metas.

Según las investigaciones del DPI han observado un incremento importante en el número de empresas que intentan construir declaraciones de misión o visión que expresen el concepto de negocios de una empresa. Se puede analizar los ejemplos que me mostro la DPI, en el cual analice que las empresas realizan su misión sin sentido ya que nada más mostraban que es lo que querían ser como empresa, pero considero que uno de los aspectos importantes que deben ir en una misión son hacia qué tipo de segmento de mercado que es decidir hacia qué tipo de clientes va dirigido nuestro producto. Esto es importante ya que si se está hablando de que se incrementara el valor a los accionistas, aquí se pueden utilizar variables como ¿de qué manera? ¿Al fabricar que producto? ¿Al vender a que clientes y que tipo de segmento de mercado? Toda empresa necesita un concepto de industria. Si se puede averiguar, existe una forma lógica de hacer negocio de acuerdo con los hechos y circunstancias de una industria. Si existen conceptos diferentes entre las empresas que participan, es probable que estos conceptos expresen fuerzas competitivas en sus formas más fuertes y decisivas. La estrategia es la concepción de la organización acerca de cómo hacer frente a su entorno durante un periodo de tiempo. Si la organización desea tener una estrategia creativa e integrada… dependerá de un individuo para conceptualizar su estrategia y para sintetizar una “visión” acerca de cómo responder la organización en su entorno. Una estrategia puede hacerse explicita solo cuando la visión se encuentra elaborada, si esto alguna vez ocurre. Con frecuencia, nunca se siente que esté completamente elaborada, por tanto, la estrategia nunca se hace explicita y permanece como una visión privada del ejecutivo principal.

¿Quién está en primera base? Con el fin de “cambiar de juego”, o de caja de arena, a una que nos dé ventaja propia, es importante entender cómo se está jugando actualmente el juego. Por tanto, es necesario responder las siguientes interrogantes:      

¿Cómo se está jugando hoy día el juego? ¿Quiénes son los participantes en la caja de arena? ¿Qué entidad controla las reglas en esta caja de arena? ¿Qué entidad influencia las reglas en esta caja de arena? ¿Qué compañías están a merced de las mencionadas arriba? ¿Qué se puede hacer para alterar su control o influencia?

A continuación damos un ejemplo de la industria del vestido. En este modelo, Wal-Mart es el rey está en control absoluto de la caja de arena. Wal-Mart ha logrado esto mediante la imposición de sus reglas: controla tanto la oferta como la demanda. La compañía agrega demanda para obtener mejores precios de sus proveedores por medio de lo siguiente:    

Empleo de sistemas IT extensos y costosos para rastrear ventas en líneas Mantenimiento de precios más bajos que los de los competidores cada día Reabastecimiento diario de tiendas mediante un sistema de administración de la cadena de abasto denominada centro-periferia Aplicación de presión sobre el precio en la cadena completa de proveedores, lo que es ventajoso para los países con costos menores de manos de obra como India y China.

Existen cuatro diferentes tipos de tácticas para “cambiar el juego” que hasta el momento hemos descubierto:    

Cambiar suficientes reglas para que la respuesta de los competidores sea imposible. Hacer que la única fortaleza del competidor sea su única debilidad Hacer que la estrategia del competidor sea redundante Cambiar la forma en que los clientes compran y las compañías compiten

NO CAMBIE LAS REGLAS, ¡CAMBIE EL JUEGO MISMO! La supremacía no es una ventaja numérica absoluta sobre los competidores sino el grado de control que una compañía tiene sobre sus competidores en un periodo considerable de tiempo. El control temporal de una caja de arena no es un indicador del poder permanente de una estrategia. La prueba real de una estrategia exitosa tiene que basarse en su capacidad de reproducir su supremacía sobre sus competidores en un marco de tiempo amplio.

EL PROCESO DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO: DE LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA A SU DESARROLLO. La palabra proceso se escucha con frecuencia en los círculos de negocios, de manera que se pensaría que el significado de la palabra es bien comprendido. Nuestra experiencia en DPI muestra que eso no es verdad. En DPI, definimos el término concepto como idea o premisa que explica un cierto fenómeno o comportamiento. Esto abarcaría los siguientes ejemplos:

   

Fuerza motivadora Áreas de excelencia Control de la caja de arena Competencia discreta

La palabra proceso es una serie de conceptos codificados; en toda organización existen dos tipos de procesos: 1. Procesos duros: se pueden codificar fácilmente debido a que se puede detectar fácilmente y su secuencia de pasos se puede trazar y dibujar como un diagrama de flujo. 2. Procesos suaves: ocurren en las mentes de las personas y son un reflejo de su pensamiento. En DPI su área es de excelencia es la capacidad de codificar los procesos de pensamiento crítico para mejorar la capacidad de una compañía de formular y desplegar una estrategia distintiva; crear productos estratégicos y nuevos para el mercado, y administrar la información estratégica con mayor facilidad. El plan estratégico. Es aquel que altera la apariencia de una organización en el futuro. Los elementos claves que alteran una organización en el futuro son los nuevos productos, nuevos clientes y nuevos mercados que la compañía desea agregar a esa apariencia.

FORMA EN QUE LA INNOVACIÓN ESTRATÉGICA DEL PRODUCTO GENERA SUPREMACÍA. La estrategia de la mayoría de las compañías se desarrolla a través de la introducción y comercialización de nuevos productos. Así toda compañía que dese perpetuar su supremacía a través de un largo periodo de tiempo necesita poner en práctica un agresivo y constante programa de creación de nuevos productos. Si un director general desea cambiar el perfil compañía, él o ella necesitaran hacerlo mediante la creación y comercialización de nuevos productos. A lo largo de la investigación el tema d la innovación d producto hemos observado que la mayoría de las compañías concentran su esfuerzo total de innovación de producto en mejoras marginales o incrementales de los productos existentes. Este tipo de innovación de producto no es en esencia estratégica, dado que no hay un intento por cambiar la apariencia de los productos que la compañía ofrece.

CHARLES FOSTER, PRESIDENTEY TED CHANDLER, DIRECTOR GENERAL DEL GRUPO FINANCIERO LANDAMERICA EN RICHMOND, VIRGINIA. LandAmerica fue el segundo proveedor más grande en estados unidos de póliza de seguros de títulos de propiedad. La compañía fue producto de la fusión de dos grandes competidores, LAWYERS TITLE y la familia de las compañías COMMONWELTH. Pasaron un año con una economía sólida, la cual ayudo, pero en ese entonces el mundo había estado cambiando y continuaría haciéndolo, además surgió una necesidad apremiante de manejar algunos cambios fundamentales en la industria, como los efectos del interne, lo cual en la realidad el problema a que se enfrentaba la industria estaba efectuado en el ambiente competitivo de lo que estaba haciendo la industria, a como se estaba desarrollando las transacciones de bienes raíces. Les preocupaba que este enfoque singular en un mercado rápidamente cambiante que los posicionara más en la periferia de la de la acción que estábamos acostumbrados y de lo que queríamos ser El equipo directivo decidió buscar apoyo externo con objetivo para diseñar una estrategia, sin embargo, los resultados infructuosos en encuentros previos con consultores tradicionales basados en contenidos fue la causa de que buscaran otra solución. “el proceso estratégico de DPI (dirección por implicación) parecía adecuarse a su necesidad” pero en realidad, el proceso de DPI, conducido por un facilitador que transfiere las habilidades del proceso necesarias para continuarlo y darle un impulso, era exactamente lo que estaban buscando. Para explicar esto con mayor claridad, se apartarían del hecho de ser una compañía de seguros de títulos de propiedad y se moverían hacia el suministro de una gran gama de servicios, todos relacionados con el mercado de transacciones de bienes raíces, y empezaron a denominarlos como administradores de transacciones como una simple frase opuesta a operadores de seguros de títulos de propiedad. La pieza fundamental de esto fue que tuvieron que deshacer su auto concepto de ser únicamente compañía de seguros de títulos de propiedad.

DIRECTOR GENERAL ROBERT BURGUESS PRESIDENTE Y DIRECTOR DE OPERACIONES MARK O’BRIEN PULTE CORPORATION DEARBORN, MICHIGAN. Pulte corpotation, una importante constructora nacional de casa habitación. El mantra que los guio atreves de los años subsiguientes de crecimiento extraordinario siempre había sido “deleite al cliente”. La mayoría de la gente que ha estado en contacto con el proceso de construir un hogar sabe que la experiencia puede estar llena de retrasos, presupuestos inflados, y contratistas desaparecidos, puede ser cualquier cosa menos deleitable. Quizás sea posible construir una casa sin un proyecto, en especial si se trata de constructores experimentados y han construidos una estructura similar antes, pero es evidente que no es la forma más sensata de construir una casa, pero muchas compañías han tratado de hacer algo semejante con sus iniciativas de internet. La diferencia fundamental entre construir una casa y llevar a cabo una iniciativa de internet es que no existían modelos probados de internet. Pulte corporation ha estado en contacto estrecho con internet durante más de tres años y ha implementado un plan razonable bien desarrollado, mientras que una compañía constructora de viviendas que si utiliza proyectos para construir las casa se dio cuenta que había llegado el momento de diseñar un proyecto integral para una estrategia de internet que apoyara por completo su estrategia de negocio. En medio de todos estos cambios, pulte, desde 1995, se había percatado del surgimiento de la tecnología de información (TI) como un instrumento importante para mejorar y hacer crecer su negocio. Lo cual empezó a desarrollar un plan de negocio electrónico a largo plazo que les ayudara a guiarlos en un futuro predecible. Pulte ya había desarrollado varias iniciativas de negocios electrónicos que se enfocaba en capturar oportunidades de negocios de negocio- a – cliente y de negocio- a – negocios.

Lo cual se reunió gente de una gran variedad de disciplinas dentro de pulte para trabajar afanosamente en la nueva estrategia electrónica. Lo cual a pulte le queda claro que comprender el internet hace la diferencia. Uno de los resultados interesantes que surgieron a través del proceso de estrategias electrónicas, fue que cada uno de los equipos produjo aplicaciones que trabajaban de manera

independiente, las cuales tenían muchas

características comunes, mientras que el proceso de estrategias electrónicas previamente articuladas fueron eliminadas.

DAVID HOOVER, PRESIDENTE Y DIRECTOR GENERAL DE BALL CORPORATION EN DENVER, COLORADO. El nombre de BALL se ha asociado con la fabricación de contenedores desde que dos de los 5 hermanos BALL pidieron prestados $ 200 a un tío en 1880 para elaborar contenedores de hojalata con recubrimientos de madera. La compañía creció, y se les unieron tres hermanos más y sus productos más famosos, los tarros BALL con tapa de lata para el hogar. Después de un tiempo lo que más elaboraba eran latas de metal y envase de plástico. BALL

ingreso a ese negocio de fabricación de altos volúmenes de

contenedores mediante una serie de adquisiciones con el transcurso de tiempo y también quito de su camino a otras compañías. De manera que adquirieron el negocio de las latas que era propiedad de Reynolds Metals, y duplicaron su tamaño. En esa época, BALL se convirtió en el fabricante de latas para cerveza y refrescos más grandes de Norteamérica y quizás del mundo, lo cual poco a poco se fueron integrando al negocio de los envases de plástico PET. Habían invertido en China. La compañía seguía adelante pero no estaba actuando realmente bien. Después de haberse mudado a Colorado y encontrado a algunas personas incluyendo a nuestro vicepresidente de planeación y desarrollo corporativo, pensaron que habían llegado a una etapa en la que tenían que mejorar el rendimiento y de que era necesario observar el proceso de planeación utilizado en ese entonces y tratar de pensar en cómo ir más allá.

Entonces recurrieron a Mike Robert ya que al encontrarse con su libro del Pensamiento Estratégico decidieron emprender su proceso en la compañía. Lo más importante para el equipo BALL acerca del proceso DPI fue el concepto de permitir a la propia gente de la compañía contribuir con sus ideas y experiencias, y desarrollar

una estrategia con la que pudieran estar de acuerdo y lo más

importante, obtener la propiedad de esa estrategia. Lo mejor del proceso DPI es que en gran medida ayuda a hacer más fáciles las cosas, gran parte se hace por medio de ejemplos, crea un entendimiento.

LAURIE DIPPENAAR, DIRECTORA GENERAL DE FIRSTRAND LIMITED EN JOHANNESBURGO, SUDÁFRICA. Dos personas comienzan su gran empresa con una inversión de $10 000 y en menos de 20 años trasformaron esa inversión en 7500 millones. Ellos invirtieron en Sudáfrica donde la economía no esta tan elevada como en cualquiera otra parte del mundo, esto lo lograron porque han buscado constantemente formas de cambiar las reglas en sus mercados y porque han ejercido una combinación de comprensión fiscal y estilo administrativo empresariales. Se sabe que FirstRand Limited es la organización de servicios financieros más grande del continente africano, pero estas personas nunca han olvidado sus raíces de empresas pequeñas. Comenzaron con la idea de financiar bienes de capital para servicios públicos, y siete años después, en 1984, adquirimos el control de un banco de pequeños comerciantes, o inversiones, llamado Rand Merchant Bank, lo hicieron crecer hasta convertirlo en uno de los bancos mercantiles más importantes de Sudáfrica. A principios de 1997, un año antes de que el Rand Merchant Bank y Momentum adquiriera Southern Life y First National Bank, la compañía estaba rebosando de crecimiento orgánico. Era el momento de dar un paso atrás, llegar a una definición clara de la estrategia y lograr que todas las unidades comprendieran esa estrategia, extraer su fórmula del éxito y embotellarla. En su primera exposición de DPI, explica Dippenaar “en realidad lo usamos para lograr que los capitanes de nuestras diferentes unidades operativas, lo directores ejecutivos, llegaran a un acuerdo común acerca de nuestra filosofía de negocio”.

Dippenaar y su equipo están convencidos de que el concepto cambiar las reglas que los acompaño desde sus comienzos, ha sido el secreto de su éxito durante más de 20 años y continuara siéndolo. Una de las contribuciones más valiosas del proceso de DPI para nuestro pensamiento es que proporciona un filtro para las oportunidades con las que uno esta abrumado, uno fácilmente elige a los que encajan estratégicamente de manera que uno no va cazando libres en las praderas.

KURT WIEDENHAUPT, DIRECTOR GENERAL DE AMERICAN PRECISION INDUSTRIES EN BUFFALO, NUEVA YORK. Administrar compañías es como pararse con su equipo de administración en un valle, y estar rodeado de muchas cimas y bellas y desafiantes montañas, el objetivo estratégico es decir que montaña escalar, cuando habla acerca de su enfoque para crear he implementar estrategias. Cuando nos vamos por la montaña equivocada nos arrepentimos de haber elegido la incorrecta por ello necesitamos plantear bien que es lo que queremos y hacia donde queremos llegar, si no vamos andar de montaña en montaña hasta que encontremos la indicada si es que la podemos encontrar. En el nivel de macro estrategia, el plan estribaría en que cuando el crecimiento de estas tecnologías centrales comenzara a agotarse en algún punto del proceso, se agregarían tecnologías interrelacionadas para fomentar un nuevo crecimiento, basado en el cimiento fortalecido de tres unidades originales de negocio. Mejorar un negocio es como competir en una prueba de salto, y tener que tomar la decisión de que tal alto se pone la barra para el salto, si uno pone la barra a tres pies no habrá absoluto problema porque podremos saltarla, de lo contrario si la ponemos a siete pies tendremos que buscar una estrategia de cómo podemos brincarla, pero no decir no ya no voy a poder brincarla al contrario buscar la manera de hacerlo eso dice kurt wiedenhaupt. Las estrategias no vienes solas hay que buscarlas cuando nosotros queremos hacer algo o cambiarlo, tenemos que tener bien presentes que es lo que vamos hacer de esta manera podremos lograr nuestros objetivos.

NEIL MCDONOUGH, DIRECTOR GENERAL DE FLEXCON SPENCER, MASSACHUSETTS. Esta compañía comienza en 1956, y tardo 10 años en hacerla crecer a un millón, llevo otros 10 años hacerla crecer a 10 millones en 1975, desde ese momento han tenido como una meta largamente sustentada conseguir 100 millones en 10 años, y se logró en 1986. Esta compañía buscaba una nueva forma de crear nuevas metas y un medio para alcanzarlas, estaban buscando una forma de desarrollar una estrategia de crecimiento que llevara a FLEX con al siguiente nivel, cualquiera que fuera la manera de lograrlo. Así, Robert llevo a su administración a través del proceso, y en la actualidad McDonough lo ve como un punto crítico en la historia de la compañía. La compañía ha sido muy fuerte desde el punto de vista operativo, pero carecía de la visión futura que necesitaba. El proceso de pensamiento estratégico permitió a la directiva estar de acuerdo con la fuerza motivadora y con una mejor definición de lo que sería FLEXcon y en lo que se convertiría. El saber hacer es la combinación de necesidades de aplicaciones del cliente con nuestro saber hacer una selección de recubrimientos y laminados y películas, o nuestra experiencia en el desarrollo de material, para hacer un producto que funcione con esa aplicación. Debido a eso nuestra fortaleza central y nuestra fuerza motivadora, nos llevó a muchas áreas diferentes. Cuando una empresa no sabes que es que lo va a suceder o que va a ser más adelante tiene riesgos de desaparecer porque no tiene visión hacia el futuro por lo que hay que trabajar muy duro para pensar que vamos hacer en un futuro cuando la organización se encuentre en crisis.

PETE SAMOFF, PRESIDENTE Y DIRECTOR DE OPERACIONES DE T.D. WILLIAMSON, INC. EN TULSA OKLAHOMA. Durante varias décadas, T.D. Williamson, Inc. (TDW), ha sido el líder mundial de cerdos. Se trata de un equipo especializado de varillas que limpia y mide la geometría de una tubería. Esta compañía privada con 80 años de antigüedad, comenzó con este tipo de cerdos, y ha desarrollado equipo que lleva a cabo el mantenimiento, sin bloqueo, de los sistemas de tuberías de presión. A esta compañía se le conoce como el líder en productos de conexiones y servicios de tuberías en carga a nivel mundial. Los negocios han sido buenos, la compañía ha sido estable, pero la directiva se dio cuenta de que era esencial un crecimiento significativamente mayor si deseaban permanecer así. Y es que los esfuerzos

para dinamizar el motor del crecimiento habían caído por debajo de sus expectativas. Después de buscar opciones de consultoría estratégica, el Proceso de Pensamiento Estratégico de DPI se convirtió en una de las alternativas prioritarias, ya que representaba un medio de explotar el conocimiento y experiencia de los directivos de la propia TDW, que conjuntamente representaban cientos de años laborales. “Trajimos 35 personas de 10 diferentes países, gente con diferentes antecedentes, y diferentes mercados – algunos de mercados en vías de desarrollo y otros de mercados que eran muy maduros”. “Fue interesante ver cómo, de hecho, no siempre estábamos de acuerdo en todo, pero al final, 35 personas nos pudimos poner de acuerdo en lo concerniente a nuestro destino. El punto crucial se presentó, como con frecuencia sucede, durante el debate de la Fuerza Motivadora, el cual, en la jerga del proceso de DPI, es el conjunto específico de habilidades y capacidades en el centro de la compañía que la impulsan hacia un grupo determinado de productos, clientes y mercados. La discusión en T.D. Williamson, Inc. arrojó una conclusión sorprendente. La mayoría del equipo pensó que estaba motivada por la tecnología o el saber hacer (la tecnología del mantenimiento de las tuberías) pero pronto se dieron cuenta de que gradualmente su motivación se había convertido en el producto (nicho de proveedores de equipo y servicios) y determinaron que debían estar basados en Clase de Clientes, y ofrecer soluciones para las necesidades de mantenimiento de propietarios/operadores de sistemas de tuberías presurizadas. Fue interesante ver cómo el análisis evolucionaba al darnos cuenta de que probablemente nos habíamos convertido, a través de muchos, muchos años, más en una compañía motivada por producto y no por lo que pensábamos. “Hemos conseguido una caja de arena mucho más grande, y una oportunidad mucho mayor. Ahora estamos en el proceso de aprender cada vez más de los clientes. Necesitamos entenderlos lo suficientemente bien, como para que cuándo estén intentando decidir qué sigue, y tomen una decisión acerca de dónde desean ellos estar, nosotros ya estemos ahí dispuestos a atenderles. Ahí es donde nosotros deseamos estar”. “Una de las cosas que teníamos que hacer era cambiar la cultura en la compañía que realmente se resistía al cambio” explica Samoff. “Cualquier clase de cambio ocasiona un alto grado de ansiedad. Además de involucrar directamente a la gente

en los cambios, una de las herramientas que utilizamos fue un conjunto de videos para explicar este cambio. “De hecho, podemos medir y ver cuánto de ese crecimiento ha provenido de la nueva estrategia y cuánto de nuestro nicho tradicional de mercado. Así que ser capaz de transferir esto a toda nuestra gente ha sido una inyección moral verdadera para todos”. Como compañía privada T.D. Williamson no revela sus ganancias o ingresos. Sin embargo, de diciembre de 2000 a diciembre de 2004, la compañía ha duplicado el valor de sus acciones.

RICHARD STEPHENSON, DIRECTOR STEVE BONNER PRESIDENTE Y DIRECTOR GENERAL DE CANCER TREATMENT CENTERS OF AMERICA EN SHAUMBURG, ILLINOIS. A principios de la década de 1980, a la madre de Stephenson se le diagnosticó cáncer. Estaba tan insatisfecho con la forma ideada para manejar su tratamiento que decidió investigar y crear una alternativa efectiva al sistema establecido de tratar la enfermedad. Su sueño se hizo realidad con la apertura de dos hospitales llamados Cáncer Treatment Centers of America, o “Centros de Excelencia”, uno en Zion, Illinois y otro Tulsa, Oklahoma. Nos tomó seis años de investigación para describir más y más acerca de los valores de pacientes de cáncer ¿cuáles eran sus valores, cuáles los mejores tratamientos y si estaban preparados para pagarle a alguien para que los hiciera? Esto originó la formación en 1988 de los Cáncer Treatment Centers of America. “El negocio para nosotros es la “medicina empoderadora del paciente”. Esto es algo que hemos ideado, acuñado y utilizado. Todo es en beneficio del paciente. No del o de los proveedores del paciente de cualquier bien o servicio. Es sólo por el bien del paciente”, dice Stephenson. “Después fuimos bendecidos por un puente que se ha formado – y somos los únicos que lo estamos haciendo – entre la medicina china y la medicina ayurvédica, las cuales entre ambas conjuntan 5000 años de experiencia y 2000 años de medicina natural. Los regímenes de tratamiento de CTCA están produciendo resultados excelentes en cáncer de páncreas, mama, próstata y varios otros. Por lo anterior, hemos plantado numerosos árboles por cada sobreviviente de cáncer, como una celebración de supervivencia de cinco años”.

El enfoque de CTCA se ha vuelto tan exitoso que sienten que necesitan en primer lugar una muestra representativa de los directivos principales mediante el proceso DPI, lo que permitió al grupo reevaluar totalmente la dirección de CTCA y los remitió al concepto original de la empresa – enfocarse en el paciente – en un escenario basado en el hospital y atender a los pacientes directamente. El concepto de DPI realmente me impactó – su punto de vista de que todo el conocimiento que uno necesitaba para crear una estrategia reside en las cabezas de los ejecutivos. “Nos dimos cuenta de que teníamos que vivir mediante una Fuerza Motivadora de Clase de Clientes – siempre y sólo por el paciente”, dice Stephenson. La tecnología para nosotros es un subconjunto de nuestra Fuerza Motivadora – la cual es el paciente” - . Y después nos permitió mirar más a fondo en lo que realmente implicaba la afirmación el paciente como motivador estratégico y lo que queremos decir con empoderamiento del paciente. Así, casi cuatro años después de que usamos el proceso de DPI, nos hemos vuelto más focalizados, y el impacto inicial ha sido sorprendente”. Al ver hacia el futuro, CTCA tiene una visión muy clara y con ella, un filtro de estrategia conciso para visualizar las oportunidades al momento de surgir. “Somos una organización muy emprendedora y esa es una buena noticia”. Seguimos siendo emprendedores y oportunistas, pero mucho más estratégicos de lo que fuimos antes de 1999, año en que aplicamos el proceso de DPI. Parte del poder del proceso de DPI es que lo pone a uno a pensar más en la caja de arena en que se está, y en las cajas adyacentes, y así sucesivamente. A medida que muchos hospitales luchan por seguir siendo rentables, CTCA ahora está teniendo éxito financieramente, lo cual le permite desarrollar continuamente su efectividad en la lucha contra el cáncer. “Vivimos en un mundo de recursos limitados y si uno no es realmente claro acerca de cómo distribuirlos, uno va a gastar algunos de esos recursos en cosas que no traerán los resultados esperados. El proceso de DPI nos ha permitido ser muy claros acerca de lo que está en el centro del blanco en CTCA”.

WALT HAVENSTEIN, PRESIDENTE DE INFORMATION AN ELECTRONIC WARFARE SYSTEMS, BAE SYSTEMS NASHUA, NEW HAMPSHIRE

El avión de Guerra tecnológicamente más sofisticado nunca antes construido, el F/A – 22 Raptor. Es difícil de creer que sea la primer nave de guerra en proporcionar a los pilotos una capacidad de “el primero en ver, primero en disparar y primero en matar” – una combinación que asegura el dominio y la supervivencia en el aire - . Ha sido diseñado y construido en Nashua, New Hampshire llamada Information and Electronic Warefare Systems. Cuando Havenstein se convirtió en presidente de la compañía hace muchos años, se unió a ésta con una habilidad tecnológica indisputable. Pese a todo sentía que la compañía, Con sus numerosos y diversos negocios, carecía de enfoque y que esto podría estar causando que los recursos para distribuir se volvieran mínimos. Para resolver esta incertidumbre estratégica decidió hacer pasar a sus directivos clave a través del Proceso de Pensamiento Estratégico de DPI. “Para nosotros, el propósito global del Pensamiento Estratégico fue facilitar realmente la comprensión de nuestra estrategia”, dice Havenstein. “Nuestro entorno de la compañía tenía muchos productos con una base tecnológica común, pero éstos no estaban enfocados en líneas particulares de negocio, ni estaban ordenados de manera prioritaria. A medida que el equipo de la alta dirección prosiguió con el proceso de Pensamiento Estratégico, los participantes pudieron examinar sistemáticamente cada aspecto del negocio – productos, mercados, tecnologías, competidores, fortalezas y debilidades - . En el modo de motivación por Producto, producirían un conjunto específico de productos, cada uno una extensión genética directa de la última, por lo que el alcance de su producto se limitaría. Nuestra gente entendió rápidamente que la Fuerza Motivadora real detrás de la empresa es la base tecnológica, es decir, nuestro saber hacer.

A partir de esa comprensión, los participantes del proceso construyeron un Concepto de Negocios conciso que guiaría sus decisiones futuras con respecto a productos, clientes, mercados y distribución de recursos. Un resultado importante es que IEWS fue electo como el proveedor de sistemas bélicos electrónicos para dos de los aviones de guerra nunca antes construidos con la tecnología más avanzada. Como resultado, comenzó a ver el Pensamiento Estratégico como un elemento esencial en la administración de una compañía. “Le da a la gente un sentido del rumbo”. Todo está establecido desde el comienzo en el Proceso de Pensamiento Estratégico, por lo que a uno no se le pide constantemente que tome decisiones estratégicas.

Harald Stolzenberg, presidente de Juvenal/ LaPraire Group en Génova, Suiza.

“En nuestra industria, la marca es casi un culto, Uno tiene que vivir el culto”, explica Harald Stolzenberg, presidente de la compañía suiza de cosméticos Juvenal/LaPrairie. La directiva había comenzado a sentir que su crecimiento había perdido un poco el enfoque, con demasiadas oportunidades y proyectos disputados en los recursos limitados. Y a pesar de que sus estrategias de marca eran claras, llego el momento de conjuntar a los dos grupos de marcas y a la alta dirección para crear una estrategia corporativa bien definida. Deseábamos algo que expresara, aparte de las necesidades de marcas o proyectos individuales, algo que toda la compañía necesitara. Necesitábamos alejar a la gente de su tarea cotidiana de promover sus propias marcas y por unos días dar un paso atrás y preguntarnos qué es lo mejor para la compañía en el futuro. ¿Queremos desarrollar negocios de las fragancias?, ¿Queremos promover más en ciertos países que en otros?, ¿Qué clase de gente necesitamos agregar a nuestro equipo? Teníamos varios proyectos y cuestiones que estaban surgiendo más del crecimiento que de algún problema. El equipo entero de directivos estuvo de acuerdo en que si uno quería tener una estrategia corporativa, debía ser lo bastante disciplinario para hacerla por uno mismo.

El proceso de DPI en esencia permitió a la directiva de la compañía examinar sus recursos y capacidades en detalle en todos los aspectos y en un análisis disciplinado y llegar a un entendimiento unificado de lo que hace a Juvenal/ LaPrairie una empresa única y distintiva. Uno de los puntos cardinales fue la elección de lo que DPI denomina fuerza motivadora que es el elemento único más importante en la compañía que la impulsa a perseguir un conjunto de productos, clientes y mercados bien definidos. La pregunta central se convierte en, ¿Qué fuerza motivadora ha permitido o permitirá que la compañía compita y crezca para competir contra competidores tan grandes como L’Oreal y muchos otros?, DPI llego a la conclusión de que no estamos en ningún sentido motivados por el producto, si no por el saber hacer. La ventaja única en el mercado es su excepcional saber hacer mediante el cual crea productos de vanguardia para el cuidado de la piel principalmente en el nicho del envejecimiento. Se trata básicamente de desarrollo de productos, incluyendo el saber hacer respecto al marketing. Desde la finalización del proceso de pensamiento estratégico, la compañía ha trabajado de manera diligente para resolver un conjunto de cuestiones críticas los pasos específicos para implementar la nueva estrategia. La acción más importante de estrategia era incrementar el énfasis en el desarrollo y comercialización del producto. Juvenal/ LaPrairie ha decidido utilizar el proceso de innovación estratégica de producto de DPI para implementar “el alimentador lleno” de nuevas ideas para crecer. Una de las ventajas de este proceso es que la gente que estaba presente y aquellas que han difundido el mensaje, están asumiendo cada vez más una visión corporativa de hacia donde debemos ir e invertir. Afirma Stolzenberg. “Todos sabemos que si uno desea alcanzar una meta común, todas las marcas deben desempeñarse bien y todos tienen algo que ver con el otro. Fue muy evidente el gran trabajo que la formulación de la estrategia hizo en cuanto a eso. Aún no podemos traducirlo a números, pero hay un sentimiento general de que todos sabemos hacia dónde queremos ir, y eso es lo que más ha facilitado muchas cosas”

André Héroux, Presidente y director general de MAAX, Inc. En Montreal, Canadá. Dice André Héroux siempre he creído que uno no puede ser un imitador. Uno tiene que aportar algo diferente. No podemos hacer lo que están haciendo American Standard y Kohler. Necesitamos ir ahí y cambiar las reglas del juego. Modern Fiberglass, Inc., un pequeño productor de componentes de fibra de vidrio para motonieves, la compañía cambio su mecanismo en 1973 cuando se diversifico y comenzó a fabricar regaderas y bañeras de fibra de vidrio, lo cual se convertiría en su negocio principal. Eventualmente su nombre cambio a MAAX y en el par de décadas siguientes creció a través de una serie de adquisiciones, 13 en total. Ampliaron su oferta a toda clase de bañeras y regaderas, puertas para duchas, puertas para bañeras, spas y otros productos relacionados. Después en 1999, André Héroux fue llevado al consejo como director de operaciones para integrar esas 13 adquisiciones en una compañía coherente. MAAX necesitaba tener una estrategia y lo más importante era que todos los empleados trabajaran de manera conjunta en la formulación de esa estrategia. En el aprendizaje del proceso de pensamiento estratégico, Héroux reconoció en su metodología la clase del enfoque que extraería las ideas y experiencias de los líderes de todas las compañías MAAX, con el fin de crear una compañía más competitiva. Lo que eso significó para mí fue que pude involucrar a nuestros altos ejecutivos, incluirme a mí mismo, usar nuestro cerebro y nuestra aportación para el desarrollo de estrategia. Así, a finales de 1999, Héroux reunió a su equipo para participar en el proceso de pensamiento estratégico. Las metas eran claras, moldear a ese grupo de individuos en un equipo coordinado y desarrollar un juego, cambiar la estrategia que permitiría a las entidades combinadas llevar a MAAX al siguiente nivel de éxito, y competir contra los nombres más famosos en el negocio. El desafío más básico fue desarrollar un concepto de negocio que no solo combinara esas unidades individuales en una compañía, sino hacerlo del tal forma que la combinación produjera una ventaja única en el mercado. A medida que el proceso progresaba, el camino para llegar a ese resultado se volvió claro. Necesitábamos elegir una fuerza motivadora que ayudara a eliminar duplicaciones y confusiones dentro de la organización que habían sido producto de todas esas adquisiciones y encontró una fortaleza común que nos llevara así adelante, una fuerza motivadora que nos permitiera desarrollar todas las diferentes categorías

de producto de MAAX, en especial en estados unidos, donde justamente MAAX no tenía una presencia fuerte. Encontraron la respuesta en su visión de una fuerza motivadora de categoría de mercado, la cual dirigiría todas las actividades para satisfacer las necesidades de baño y cocina de distribuidores, vendedores al detalle y vendedores al por mayor, incluso a los consumidores. Esto aportaría un rango de productos único, no disponible por otras fuentes individuales, para el mercado. El filtro que Héroux y su equipo tienen en funcionamiento es un conjunto de directrices concisas para la toma de decisiones estratégicas. Contiene una corta lista de parámetros que permite a los directivos de toda la organización poner a prueba nuevas ideas y elecciones y compararlos contra los principios de la estrategia.

Thomas Chua, Presidente Delegado y Director administrativo de TECKWAH Industrial Corporation LTD, Singapur La idea de convertirse en un proveedor integral de servicios de administración de la cadena de suministro para la industria de la TI no fue algo repentino para el Teckwah. El concepto se desarrolló en etapas, con la ayuda del proceso de pensamiento estratégico de DPI. La empresa eventualmente atendió una variedad de mercados tales como alimentos y bebidas, juguetes, aparatos electrónicos, etcétera, y al aproximarse a 1994, la empresa se volvió pública. Durante un tiempo posterior a la oferta, Teckwah continúo prosperando; sin embargo los tiempos cambian y las empresas se encontraban en peligro de quedarse atrás. Como uno de tantos impresores de empaque observo que el entorno competitivo se volvía más fuerte, al tiempo que Singapur disminuía de forma gradual su énfasis en la manufactura y avanzaba a la era de la “economía basada en el conocimiento”. Con una fuerte inversión en instalaciones de impresión, la empresa comenzaba a pasar apuros. Toda nuestra planeación del futuro la habíamos llevado a cabo con base en lo que habíamos realizado en el pasado, pero después de un tiempo sentíamos que habíamos perdido la dirección y que algo debía hacerse. Pero ¿Qué? y ¿Cómo? Casualmente, una carta de Andrew Sng, socio de DPI llego en un momento correcto y decidimos recurrir a DPI. Fue gracias a la participación del equipo que la alta dirección y los siguientes dos niveles inferiores pudieron comprender mejor las ideas y opiniones de las demás. Las sesiones dieron por resultado un cambio radical en foco del negocio de Teckwah, lo que culmino con el acuerdo entre las direcciones de la empresa de

que su fuerza motivadora debía de cambiar de ser dirigida por capacidades, a ser dirigida por el mercado, y ofrecer a estos clientes nuevos servicios que fueran una extensión lógica de la impresión y el empaque. El concepto de negocio que surgió se aplicó como meta, los aspectos críticos realmente se cumplieron con el tiempo, y el rango de servicios de la empresa así como las ventas y utilidades crecieron. Sin embargo a pesar de ese éxito, dos cambios no previstos en el entorno externo de Teckwah la crisis financiera de Asia y la repentina desaceleración n en el crecimiento de la TI estimularon una revisión estratégica en 1999. Nuevamente Andrew Sng condujo a los directivos de Teckwah a través del proceso de DPI, con un resultado poco común, Teckwah había desarrollado una sofisticada experiencia en la administración en la cadena de suministros, decidieron modificar su fuerza motivadora a la capacidad. Capacidad, naturalmente es la administración de la cadena de suministro. La principal diferencia seria el desarrollo de un conjunto aún más grande de ofertas de servicio y la capacidad de eventualmente expandir el rango de clientes para incluir nuevos mercados. El reposicionamiento estratégico permitió a Teckwah una vez más establecer una nueva dirección y crecimiento sin tener que abandonar su base de habilidades existente, simplemente las están aprovechando para encontrar oportunidades rentables. De modo que ahora somos un proveedor de soluciones totales, ofrecemos soluciones integrales a los clientes. Asumimos la responsabilidad de los clientes en el área de administración de la cadena de suministros, que es de alta importancia y nos pagan por ello. Ahora es completamente diferente de una empresa tradicional de impresión y empaque, pero aún existe una conexión genética entre el punto donde comenzamos y el punto donde nos encontramos ahora. Mediante el proceso de DPI, cambiamos nuestra forma de pensar. En el pasado, nuestro lema era “Una buena impresión para una buena imagen”. Ahora, nuestro lema es “La mejor gente, la mejor solución”

ED GRONDEL, DIRECTOR EJECUTIVO DE FNB HOMELOANS, JOHANNESBURGO, SUDÁFRICA. Director Ejecutivo Ed Grondel, “FNB Home Loans ni siquiera era considerada un jugador” en su Mercado. Se trasformó así mismo como una fuerza en el mercado de préstamos hipotecarios residenciales en Sudáfrica, duplicando su participación de mercado” el equipo directivo de FNB Home Loans, con la ayuda del pensamiento Estratégico de DPI, desarrolló una estrategia que claramente declaro modifico la dinámica de su mercado y dio por resultado un cambio dramático del futuro. La compañía en 1999 encontró una empresa carente de una dirección claramente modifico la dinámica de su mercado y dio por su resultado un bajo desempeño. (First National Bank) y un banco de comercio ( Rand Merchant Bank). Firts Rand tiene la filosofía de “desagrupar “unidades de un negocio individuales en las cuales eran los prestamos hipotecarias residenciales. “Éramos un negocio bastante difícil de manejar en términos de costos Operativos una gran red de sucursales, teníamos un método de establecimientos de precios único para los productos así como una gran cantidad de inferencias y un bajo ánimo del personal. Resultan claro para Michel Jordaan, presidente de FNB Home Loans, que los cambios incrementables no serían suficiente para rescatar el barco que se hundía y reposicionarlos en dirección al crecimiento. La empresa se encontraba con una gran necesidad de una gran estrategia innovadora y medio para alinear de forma rápida a su gente detrás de ella. Agrega Jordaan, También necesitamos una herramienta que nos apoyara a identificar y filtrar los problemas más importantes y que también nos ayudara a evaluar si nuestro equipo directivo era el adecuado para implementar este tipos de cambios que sabíamos deberíamos de hacer. La utilización del proceso de pensamiento Estratégico de DPI se vio fuertemente influida por el hecho de que este método había utilizado de forma muy exitosa por First Rand para obtener una alineación de la estrategia corporativa global a través de su equipo directivo. Durante las sesiones, fue evidente que un cambio en la fuerza motivadora les permitiría realizar la transición de ser un participante como todos a un competidor radical e innovador.

BENJAMIN SALZMANN, DIRECTOR GENERAL DE ACUTY, SHEBOYGAN, WINSCONSIN. EL año 2001 fue un año de muncha actividad para ACUITY ya que fue el año en que ingreso a A.M, la lista de las 50 empresas mejor administradas, para luego recibir otros reconocimientos incluso más importantes. “En 1995”, comenta el director ejecutivo Ben Salzmann, “nuestro índice combinando era de 116, 10 puntos mayor que la industria”. El índice combinando es una medida clave de la rentabilidad de una compañía aseguradoras (porcentajes de las primeras compensadas en perdidas, más las comisiones de los agentes más los gastos). Como indica Salzmann:” Si comentabas que trabajas en Heritage, la reacción siempre era la misma “Era bastante malo, incluso teníamos campañas que sonaban para indicar el momento que se podía tomar un descanso” La dirección de ACUITY formó un equipo con integrantes de toda la empresa para participar en el proceso. “Mark nos indicó que necesitamos contar con una representación de todas la empresa para obtener la máxima participación. Estábamos construyendo una cultura que involucra a las personas en toma de decisiones de modo que se complementara de forma inmediata con quienes somos. Del proceso surgió una lista de ocho Aspectos Críticos necesarios para llevar a cabo este importante en su negocio. Se asignaron a individuos para su administración para llevarlos a su término, aspectos como el incremento del ritmo del comercio electrónico, asumir el dominio de la mercadotecnia y las ventas, el servicio directivo al cliente, la utilización de información, e incluso un programa de comunicación que involucraba el cambio de nombre de la empresa para transmitir la profundidad de los cambios que estaban sucediendo. El desarrollo de dichos productos y servicio para la generación de utilidades se ha vuelto una parte del modo de operación de ACUITY. Conklin comenta, “Ahora, el proceso DPI nos mantiene con esta idea todo el tiempo, ya ni siquiera consideramos el desarrollo de nuevos productos como un aspecto crítico, se ha vuelto parte de nuestra cultura, así es como trabajamos”.

RAK KUMBAR, DIRECTOR GENERAL DE RASTER GRAPHICS, PALO ALTO, CALIFORNIA. Los practicantes d Judo siempre han sabido que el tamaño no es importante, de hecho, con la estrategia adecuada, un tamaño pequeño puede utilizarse como ventaja cuando los competidores luchan por la supremacía. Esta es la forma como se logró, según Kumar relativa esta historia de David y Goliat (en realidad, la historia d David y Goliat y el hermano mayor de Goliat). Para ayudar al equipo directivo a tomar estas críticas utilizaron el apoyo de DPI y su Proceso Estratégico de Pensamiento, por el cual pasaron a medidos de 1996. El método de DPI les atrajo debido a su naturaleza participación. Sentimos que el proceso de DPI era excelente en cuanto a que se trata de un proceso que realmente nos obliga a responder a nuestra propia pregunta, y ya que nosotros conocimos la industria, nosotros conocimos los problemas y nosotros conocimos los retos, sentimos que esta era la mejor forma para definir nuestra estrategia, una que fuera propiedad de nuestra gente. “El Concepto de negocios que desarrollamos, en términos simple, era que debíamos llegar a ser proveedor líder en sistemas de imágenes de formato amplio. Y nunca nos hemos desviado de ello. Definidos nuestra Fuerza Motivadora como el producto. Definidas nuestras Áreas de excelencias como el desarrollo de productos y las ventas y servicio. Luego, al final del proceso terminamos con una tabla de la página que contiene la fuerza Motivadora, las cosas en las que debemos sobre salir y cerca de 6 factores críticos de éxito para ese año. Además de eso realizamos nuestro plan operativo cada año y todo mundo permanece focalizado.

Conclusión.

En conclusión esta lectura fue muy interesante ya que se muestran diferentes casos de empresas y las estrategias que se implementan para sobresalir y que siempre debe estar la estrategia basada en la visión de la empresa y una estrategia no se debe cambiar constantemente ya que cuando es así quiere decir que es una empresa que no sabe y no tiene bien definido asía donde quiere llegar ni como quiere competir. En especial me llamo mucho la atención de la empresa Caterpillar ya que al ver que sus ventas estaban disminuyendo a causa de la nueva tecnología que estaba implementando la competencia decidió Cat aliarse con Towmotors porque pensaban que tenían una estrategia similar, Cat tenía la estrategia de equipo pesado para el movimiento de tierra y Towmotors era mover tierra, pero la alianza no funciono al poco tiempo se dio cuenta Cat que necesitaba buscar una estrategia que los volviera a poner en la sima fue entonces cuando recurrieron a Michel Robert y a su Proceso de Pensamiento Estratégico, después de evaluar la empresa,

DPI encontró la estrategia para recuperar las ventas de Cat, esta

estrategia fue basada en buscar nuevos mercados ofreciendo el servicio de renta de maquinaria. Así como el ejemplo anterior fueron muchas las empresas a las que el Proceso estratégico ayudo a encontrar la estrategia adecuada para ser competitivo.

Bibliografía Robert, M. (2007). El nuevo pensamiento estratégico . México D.F.: Mcgraw-Hill.