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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE INGENIERÍA INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES II

Grupo No.: _______________________

1er EXAMEN PARCIAL Problema 1 Mientras El Niño derrama su lluvia en el norte de California, Charlotte Rothstein, directora general, principal accionista y fundadora de Cerebrosoft, se sienta en su oficina reflexionando en la decisión que debe tomar respecto al producto más nuevo propuesto de su compañía, Brainet. Se trata de una decisión particularmente difícil. Brainet podría despegar y venderse muy bien. Sin embargo, Charlotte está preocupada por el riesgo que conlleva. En este mercado tan competitivo, vender Brainet también podría llevar a grandes pérdidas. ¿Debe seguir adelante de cualquier manera y comenzar la campaña de marketing? ¿O simplemente abandonar el producto? ¿O tal vez comprar información adicional de investigación de mercado a una compañía local que se dedica a esto, antes de decidir si debe lanzar el producto? Ella debe tomar muy pronto la decisión, y mientras toma un sorbo de su jugo multivitamínico de alta potencia, piensa en lo que ha sucedido en los últimos años. Charlotte y otras dos amigas fundaron Cerebrosoft después de terminar sus estudios universitarios. Su compañía está ubicada en el corazón de Silicon Valley. Charlotte y sus amigas se las arreglaron para ganar dinero desde su segundo año de operaciones y han seguido haciéndolo. Cerebrosoft fue una de las primeras compañías en vender software en Internet y en desarrollar herramientas de software basado en PC para el sector de multimedios. Dos de los productos generan 80% de los ingresos de la compañía, Audiatur y Videatur. Se vendieron más de 100 unidades de cada producto el año pasado. Las operaciones se hacen en Internet: los clientes pueden bajar una versión de prueba del software, probarla y, si les satisface, pueden comprar el producto (usando una contraseña que les permite cancelar la cuenta regresiva de tiempo en la versión de prueba). Ambos productos tienen un precio de 75.95 dólares y se venden exclusivamente en Internet. Aunque Internet es una red de computadoras de diferentes tipos en las que corren distintas clases de software, un protocolo estandarizado entre las computadoras hace posible que se comuniquen. Los usuarios pueden navegar en Internet y visitar computadoras que están a miles de kilómetros de distancia, para tener acceso a información disponible en ese sitio. Los usuarios también pueden poner archivos en Internet y así es como Cerebrosoft genera sus ventas. La venta de software en Internet elimina muchos de los factores tradicionales de costos en los productos de consumo: empaque, almacenaje, distribución, fuerza de ventas, etc. En cambio, los clientes potenciales pueden bajar una versión de prueba, echarle un vistazo (usar el producto) antes de que se venza el periodo de prueba y luego decidir si lo compran. Todavía más, Cerebrosoft puede poner siempre los archivos más recientes a disposición del cliente, evitando los problemas de tener un software anticuado en el canal de distribución. La llegada de Jeannie Korn interrumpió los pensamientos de Charlotte. Jeannie está a cargo de la comercialización de los productos en línea, y ha dedicado a Brainet su atención especial desde el principio. Ella está más que dispuesta a ofrecer el consejo que Charlotte le ha pedido. “Charlotte, creo que realmente debemos seguir adelante con Brainet. Los ingenieros de software me han convencido de que la versión actual es robusta y ¡queremos estar en el mercado con esto tan pronto como sea posible! De los datos de nuestros lanzamientos en los últimos dos años, podemos llegar a una estimación bastante confiable de la forma en que el mercado responderá al nuevo producto, ¿no crees? ¡Y mira!” Saca unas transparencias de presentación. “En ese periodo lanzamos 12 nuevos productos y de cuatro se vendieron más de 30 000 copias ¡sólo en los primeros seis meses! Todavía mejor: de los últimos dos que lanzamos se vendieron más de 40 000 copias ¡en los primeros dos trimestres!” Charlotte conoce esas cifras tan bien como Jeannie. Después de todo, ella misma ayudó a desarrollar dos de esos productos. Pero se siente incómoda con este lanzamiento en particular. La compañía ha crecido con rapidez en los tres últimos años y su capacidad financiera ya está bastante presionada. Un mal lanzamiento de Brainet costaría mucho dinero, algo que no existe por el momento por las inversiones recientes en Cerebrosoft.

Esa misma tarde, Charlotte se reúne con Reggie Ruffin, gerente de producción y hombre de capacidades múltiples. Reggie tiene sólidos antecedentes en su especialidad y Charlotte desea conocer su punto de vista sobre el proyecto de Brainet. “Mira, Charlotte, con franqueza, creo que hay tres factores principales importantes para el éxito de este proyecto: la competencia, las unidades vendidas y el costo; ah, claro, y nuestro precio. ¿Ya decidiste el precio? “Todavía estoy analizando cuál de las tres estrategias tendría el mayor beneficio. Vender en 65.00 dólares y tratar de maximizar los ingresos, o vender en 25.00 dólares y tratar de maximizar nuestra participación en el mercado. Desde luego, todavía está tu tercera alternativa; podríamos vender en 40.00 dólares y tratar de hacer las dos cosas.” En este punto, Reggie se enfoca en la hoja de papel que tiene al frente. “Todavía creo que la alternativa de 40.00 dólares es la mejor. En relación con los costos, verifiqué los registros; básicamente necesitamos amortizar los costos de desarrollo incurridos por Brainet. Hasta ahora hemos gastado 800 000 dólares, y esperamos gastar otros 50 000 dólares al año en apoyo y embarque de los CD a los que quieren una copia física del software que bajaron.” Luego Reggie entrega su informe a Charlotte. “Aquí tienes algunos datos de la industria. Los acabo de recibir ayer, así que están calientitos. Veamos lo que dicen de la industria.” Le muestra algunas partes subrayadas. Reggie acepta resumir la información más importante del informe para entregársela a Charlotte a la mañana siguiente. Tiene que desvelarse para recopilar los datos de las páginas del informe, pero al final prepara tres tablas, una para cada una de las tres estrategias de precios. Cada tabla muestra la probabilidad correspondiente de varios volúmenes de ventas, dado el nivel de la competencia (intensa, media o débil) que desarrollen las otras compañías. TABLA No. 1 Distribución de las probabilidades de ventas dado un precio alto (US$65) Nivel de Competencia Ventas (un) Intensa Media 70,000 20% 25% 40,000 25% 30% 25,000 55% 45%

Baja 30% 35% 35%

TABLA No. 2 Distribución de las probabilidades de ventas dado un precio medio (US$40) Nivel de Competencia Ventas (un) Intensa Media Baja 70,000 25% 30% 40% 40,000 35% 40% 50% 25,000 40% 30% 10%

TABLA No. 1 Distribución de las probabilidades de ventas dado un precio bajo (US$30) Nivel de Competencia Ventas (un) Intensa Media Baja 70,000 35% 40% 50% 40,000 40% 50% 45% 25,000 25% 10% 5%

La mañana siguiente, Charlotte está dando sorbos a otro de sus jugos. Jeannie y Reggie estarán en su oficina en cualquier momento y, con su ayuda, tendrá que decidir qué hacer con Brainet. ¿Deben lanzar el producto? Si es así, ¿a qué precio? Cuando Jeannie y Reggie entran a su oficina, Jeannie suelta de inmediato: “Oigan, acabo de hablar con nuestra compañía de investigación de mercados. Dicen que podrían hacernos un estudio sobre la situación de la competencia para la introducción de Brainet y entregar los resultados en una semana.” “¿Cuánto quieren por el estudio?” “Sabía que lo ibas a preguntar, Reggie. Quieren 10 000 dólares, y creo que es un precio justo.” En ese momento Charlotte interviene. “¿Tenemos aquí algún dato sobre la calidad del trabajo de esta compañía?” “Sí, aquí tengo algunos informes. Después de analizarlos, llegué a la conclusión de que las proyecciones de esta compañía de investigación de mercados son bastante buenas. En un ambiente de competencia fuerte, ellos anticiparon correctamente 80% del tiempo que la competencia sería intensa, mientras que 15% del tiempo anticiparon una competencia moderada. También anticiparon correctamente 80% del tiempo que la competencia sería moderada cuando la competencia era moderada y 15% del tiempo anticiparon que habría una competencia severa. Por último, en el caso de la competencia débil, los números fueron 90% del tiempo la predicción fue correcta, 7% del tiempo fue “moderada” y 3% la predicción fue “severa”. Charlotte cree que todos esos números son demasiado para ella. “¿No tenemos una estimación sencilla de la forma en que el mercado reaccionará?” “¿Quieres decir algunas probabilidades previas? Claro, de nuestra experiencia anterior, la probabilidad de enfrentar una competencia severa es 20%, mientras que la de una competencia moderada es 70%, y una la de competencia débil es de 10%”, dice Jeannie, con sus cifras siempre listas. Todo lo que falta ahora es sentarse y entender todo esto…

Recomienden qué deben hacer, mostrando el procedimiento que utilizaron para llegar al resultado con el cual hacen su recomendación.

Problema 2 Glenn Foreman, presidente de Oceanview Development Corporation, considera presentar una oferta para comprar una propiedad que se venderá mediante puja cerrada en una ejecución hipotecaria por impuestos del condado. La opinión inicial de Glenn es presentar una oferta de $5 millones. Con base en su experiencia, Glenn estima que una oferta de $5 millones tendrá una probabilidad de 0.2 de ser la puja más alta y asegurará la propiedad para Oceanview. La fecha actual es 1 de junio. Las pujas cerradas para la propiedad deben presentarse el 15 de agosto. Se anunciará cuál es la puja ganadora el 1 de septiembre. Si Oceanview presenta la puja más alta y obtiene la propiedad, la empresa planea construir y vender un complejo de condominios de lujo. Sin embargo, un factor que complica las cosas es que la propiedad está dividida actualmente en zonas para casas solas únicamente. Glenn piensa que se podría colocar un referéndum en las boletas electorales a tiempo para la elección de noviembre. La ratificación del referéndum cambiaría la zonificación de la propiedad y permitiría la construcción de condominios. El procedimiento de puja cerrada requiere que la propuesta se presente con un cheque certificado de 10% del monto de la puja. Si la oferta se rechaza, el depósito se reembolsa. Si la oferta se acepta, el depósito constituye el pago inicial por la propiedad. No obstante, si la oferta se acepta y el postor no prosigue con la compra ni cumple con las obligaciones financieras en los seis meses siguientes, el depósito se pierde. Si esto ocurre, el ayuntamiento ofrecerá la propiedad al siguiente postor con la mejor oferta. Para determinar si a Oceanview le conviene hacer la oferta de $5 millones, Glenn realizó algunos análisis preliminares. El trabajo preliminar proporcionó una evaluación de probabilidad de 0.3 de que se apruebe el referéndum para un cambio de zonificación y presentó las estimaciones siguientes de los costos e ingresos en que se incurrirá si se construyen los condominios: Estimaciones de Costos e Ingresos Ingresos por Ventas de Condominios $15,000,000 Costos Propiedad $5,000,000 Gastos de Construcción $8,000,000 Si Oceanview obtiene la propiedad y el cambio de zonificación se rechaza en noviembre, Glenn cree que la mejor opción sería que la empresa no concluyera la compra de la propiedad. En este caso, Oceanview perdería el derecho al depósito de 10% que acompañó a la oferta. Debido a que la probabilidad de que el referéndum de zonificación sea aprobado es un factor muy importante en el proceso de decisión, Glenn sugirió que la empresa contratara a un servicio de investigación de mercados para que lleve a cabo una encuesta de votantes. La encuesta proporcionaría una mejor estimación de la posibilidad de que se apruebe el referéndum para un cambio de zonificación. La firma de investigación de mercados con que Oceanview Development ha trabajado en el pasado aceptó hacerlo por $15,000. Los resultados del estudio estarán disponibles el 1 de agosto, de modo que Oceanview tenga esta información antes del 15 de agosto, que es la fecha límite para hacer la puja. El resultado de la encuesta será una predicción de que el cambio de zonificación sea aprobado o una predicción de que la zonificación sea rechazada. Después de considerar el récord de la firma de investigación de mercados en estudios anteriores realizados por Oceanview, Glenn desarrolló la siguiente probabilidad concerniente a la precisión de la información de la investigación de mercados:

Donde:

P(A/s1) = 0.9

P(N/s1) = 0.1

P(A/s2) = 0.2

P(N/s2) = 0.8

A = predicción de que el cambio de zonificación sea aprobado N = predicción de que el cambio de zonificación no sea aprobado s1 = el cambio de zonificación fue aprobado por los votantes s2 = el cambio de zonificación fue rechazado por los votantes Informe gerencial Analice el problema que enfrenta Oceanview Development Corporation y prepare un informe que resuma sus hallazgos y recomendaciones. Incluya los puntos siguientes en su informe: 1. Un árbol de decisión que muestre la secuencia lógica del problema de decisión. 2. Una recomendación respecto a si Oceanview debe contratar los servicios de la firma de investigación de mercados, junto con el valor de la información proporcionada por dicha empresa.