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• Sire Martinez

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ÍNDICE Pág. I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

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1.1. Descripción de la realidad problemática

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1.2. Formulación del problema

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1.2.1. Problema general

03

1.2.2. Problemas específicos

03

1.3. Objetivos de la investigación

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1.3.1. Objetivo general

04

1.3.2. Objetivos específicos

04

1.4. Justificación de la investigación

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1.5. Delimitaciones del estudio

06

1.6. Viabilidad del estudio

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II. MARCO TEÓRICO

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2.1. Antecedentes de la investigación

07

2.1.1. Investigaciones relacionadas con el estudio

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2.1.2. Otras publicaciones

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2.2. Bases teóricas

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2.3. Definición de términos básicos

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2.4. Formulación de las hipótesis

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2.4.1. Hipótesis general

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2.4.2. Hipótesis específicas

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2.5. Operacionalización de las variables III. METODOLOGÍA

22 23

3.1. Diseño metodológico

23

3.2. Población y muestra

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3.3. Técnicas de recolección de datos

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3.4. Técnicas para el procesamiento de la información

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3.5. Matriz de consistencia

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IV. RECURSOS, PRESUPUESTO Y CRONOGRAMA

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V. FUENTES DE INFORMACIÓN BIBLIOGRÁFICA

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ANEXO

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I.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. Descripción de la realidad problemática La producción de fresa ha alcanzado una gran importancia económica en los agricultores del valle de Huaura, debido al crecimiento de los campos de este cultivo generando empleo directo e indirecto en la población urbana y rural, dando desarrollo económico a la provincia en este sector; esto conlleva a que la provincia se ha convertido en un principal productor de fresa en el país con 3000 ha producidas en la campaña 2014 - 2015. Los agricultores que venden su fresa al mercado interno suelen recibir S/. 0.60 por Kg de fresa. Sin embargo, cuando hay demasiada oferta el precio puede caer hasta S/. 0.30. El precio que se les paga a los agricultores que venden su producto para exportación de fresa congelada es de S/. 1.10 por kg, y si se vende como fruta fresca el precio puede llegar a S/. 3.00 por kg. El sector agrario ha sido el más productivo para el desarrollo del país, de este dependen miles de familias, empresarios, departamentos, entre otros. Sin embargo, no existe ningunas alternativas de poder manejar correctamente sus inversiones realizadas en la agricultura, dejándolos valerse por ellos mismos sin ninguna ayuda para mejorar su estado de trabajo. Los agricultores han perdido poder de negociación y en consecuencia, su producto en momentos críticos es vendido a precios desfavorables. Es de esperar que los jóvenes agricultores de nuestro valle tomen las riendas del sector, que indudablemente manejarían igual o mejor que la generación anterior si tenemos en cuenta que contaban con un aprendizaje empírico, matizado por el ensayo y el error, conducta naturalmente imitable que los condujo a ser los destacados hombres de negocios que en la actualidad son. Sin embargo es evidente que estos productores no cuentan con la capacidad financiera para administrar sus costos involucrados dentro de la producción agrícola. El uso intensivo de fertilizantes y plaguicidas, alta demanda de mano de obra rural no calificada (excesivo uso de jornales por hectárea), y por ser un cultivo disperso, aislado,

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de pequeños productores conlleva a que sus costos son muy elevados, no teniendo un buen enfoque empresarial para el manejo de sus cultivos. Es necesario despertar el interés por un tema que a nuestro juicio es el más importante para los productores de fresa en el valle de Huaura en la medida que es considerado como uno de los principales motores de la economía de la provincia, al mismo tiempo que se ha sincronizado de forma empírica con los aspectos concernientes a la administración, evento que en el mediano y largo plazo generará desconcierto para las futuras generaciones que se ocuparan del sector, pues bien, se cree conveniente generar un modelo de gestión apropiado, con un lenguaje coloquial, para aquellos que enfrentarán el reto de administrar sus propios campos en la producción de fresa. 1.2. Formulación del problema 1.2.1. Problema general Teniendo en cuenta que la fresa está siendo cultivado en el valle de Huaura y ha tomado un valor muy importante en la economía de la provincia debido a la alta demanda del mercado. Este cultivo tiene como problemática un elevado costo de producción, un manejo del cultivo muy desordenado y se suma la mala comercialización para etapas de precios bajos; en consecuencia el problema planteado es el siguiente: ¿Cómo el modelo de gestión se relaciona con la producción de fresa en el valle de Huaura en el periodo de 2015? 1.2.2. Problemas específicos 

¿Cómo el mapa de gestión por procesos se relaciona con la producción de fresa?



¿Cómo la estructura base de criterios y sub criterios del modelo de gestión se relaciona con la producción de fresa?



¿Cómo los procesos de autoevaluación y mejoramiento continuo del modelo de gestión se relaciona con la producción de fresa?

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1.3. Objetivos de la Investigación 1.3.1. Objetivo general Elaborar el modelo de gestión y su relación con la producción de fresa en el valle de Huaura en el periodo 2015 1.3.2. Objetivos específicos 

Establecer mapa de gestión por procesos para una empresa productora de fresa.



Diseñar la estructura base con criterios y sub criterios como herramienta para evaluar la mejora de la calidad de una empresa productora de fresa.



Desarrollar

procesos

de

autoevaluación

y mejoramiento

continuo

que

complemente el modelo de gestión para lograr objetivos propuestos por una empresa productora de fresa. 1.4. Justificación de la Investigación 1.4.1. Conveniencia La fresa Fragaria x ananassa por ser uno de los cultivos hortícolas de mayor importancia en la provincia de Huaura, y la demanda del mercado para este producto, se ha convertido en una buena opción para los productores debido a su rendimiento con un buen manejo del cultivo. 1.4.2. Relevancia social En nuestro país se practica un manejo empírico del cultivo, sin tener en cuenta los factores involucrados en la producción, con un bajo rendimiento por ello una baja rentabilidad, se busca establecer un lenguaje universal para la producción de fresa, teniendo un aumento en la capacidad de producción y rendimiento ofreciendo mayor oferta laboral que beneficiara a muchas personas desocupadas. 1.4.3. Implicaciones prácticas Actualmente el manejo del cultivo es solo empírico por parte de los pequeños y medianos agricultores; se pretende con este proyecto de investigación brindar un

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modelo de gestión para la producción de fresa en el valle de Huaura y de esta forma mejorar la producción de las frutas cosechados. Este modelo está dirigido a la atención de los problemas identificados en este estudio para la producción de fresa en el valle de Huaura, como lo son la falta de organizaciones de base, el desconocimiento técnico en el manejo de las buenas prácticas agrícolas, el desconocimiento en las prácticas de administración de negocios y mercadeo de productos agropecuarios. Por lo tanto, va a incluir el empoderamiento para que se formen las organizaciones de base, integrar la adquisición de conocimientos y habilidades necesarias para las buenas prácticas agrícolas y elementos de mercadeo. La incorporación de estos aspectos en el modelo permitirá lograr un desarrollo económico local, conjuntamente con la administración institucional y global de todos los recursos involucrados dentro de la explotación agrícola, así poner en práctica sus usos sostenibles. 1.4.4. Valor teórico La presente investigación generará nuevo conocimiento de un modelo de gestión que permitirá mejorar la producción y productividad de fresa en el valle de Huaura. 1.4.5. Unidad metodológica La elaboración de este modelo de gestión ayudara a lograr optimizar el manejo de los recursos en la producción de fresa, para así maximizar su beneficio, tanto económico y laboral y servirá como eje para productores de otros tipos de cultivos comercializados en fresco. Los métodos procedimientos, técnicas e instrumentos empleados en la presente investigación una vez demostrada su validez y confiablidad de los instrumentos, podrán ser utilizadas en otras investigaciones. Además es necesario e importante que el investigador maneje herramientas originales de estudios sistemáticos teniendo en cuenta el rigor científico necesario para lograr los objetivos trazados y lograr un producto final que servirá de bien en la referida empresa.

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1.5. Delimitaciones del estudio 1.5.1 Delimitación temporal. La presente investigación propuesta se llevará a cabo en el periodo del año del 2015, desde julio hasta diciembre. El cual los investigadores fueron identificando los problemas más relevantes que perjudicaban el buen desempeño por ende la productividad. 1.5.2 Delimitación geográfica La presente investigación propuesta tendrá como lugar de ejecución en el distrito de Huaura, provincia de Huaura, departamento de Lima. 1.5.3.- Delimitación Social Serán beneficiados todos los clientes externos e internos consumidores y exportadores de fresa por la cantidad y calidad del producto cosechado. 1.6. Viabilidad del estudio Este trabajo lo realizará el maestrista con participación de los productores de fresa ubicado en el valle de Huaura. El trabajo es factible, porque cuenta facilidades económicas, técnicas, alcance a fuentes de información, asesoramiento técnico y la predisposición de productores de fresa en el valle de Huaura.

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II. MARCO TEÓRICO 2.1. Antecedentes de la investigación 2.1.1. Investigaciones relacionadas con el estudio La tesis titulada, generación de un modelo de gestión al sector papero de cundinamarca (Correa, et al. 2009), Mencionan en su resumen que el modelo de gestión para el sector papero en Cundinamarca se dividió en dos procesos principales de los cuales se desprenden en preparación de la tierra, negociación y adquisición de la semilla, cultivación de la semilla, inspección y control del cultivo, cosecha, almacenamiento, transporte, venta a intermediarios y finalmente colocación del producto en los canales de distribución. De la misma forma en sus conclusiones sometidas a expertos menciona: Todos los expertos están de acuerdo en incluir en los esquemas del modelo adecuaciones propias a las innovaciones tecnológicas que existen en el sector, las variaciones en los costos que se puedan derivar, además, de compra de maquinarias y sistemas de riego de última generación pues el sector necesita innovación en la medida que la vigencia de la tecnología existente cada día es menor. Los expertos argumentan que del documento se pueden derivar varias ventajas y desventajas con respecto a la aplicación del mismo, no se muestran cómodos ante la solicitud de emitir juicios de valor de este pues entienden que de su comportamiento se deriva el contenido del mismo. Existen infinitas suposiciones sobre los beneficios que del modelo se pueden obtener, por ejemplo, los expertos argumentan que la planeación estratégica podría representar ahorros hasta de un 30% en el transporte de sus productos, la cifra es propuesta intuitivamente, pero la consideran razonable en la medida que coinciden que los aumentos ocasionales en los costos concernientes a este rubro básicamente se afectan pos ocasionales demoras que incrementan el costo en el porcentaje propuesto. Los expertos suponen que un proceso de producción limpia generaría unos beneficios sociales calculables siempre que se cuente con información concerniente a los daños que producen las sustancias propias del proceso de producción del sector, la conclusión se deriva del siguiente argumento: si un pesticida deteriora el terreno en un 1% cada 20 aplicaciones se puede concluir que el deterioro se reduce a 1% cada 50 aplicaciones. 7

La tesis titulada, diseño de un modelo de gestión para el desarrollo sostenible y competitivo de las pequeñas unidades agrícolas rurales del Perú. Una experiencia aplicada en el valle de Virú (Chong, 2012), menciona en su resumen que uno de los principales problemas que enfrentan las pequeñas unidades agrícolas rurales es establecer e implementar un modelo de gestión que proveche sus potencialidades e impulse su desarrollo productivo. Con miras a suplir dicha carencia, se realizó una investigación de tipo transversal, exploratoria- descriptiva, no experimental y prospectiva entre los años 2008 y 2011. Su finalidad principal fue generar un modelo de desarrollo para una entidad autónoma e integrar tres sectores (público, privado y académico) de tal manera que garantizaran el aprovechamiento de los recursos de manera sostenible y competitiva, a partir del desarrollo de la vocación agropecuaria, el recurso hídrico, el parque tecnológico, las actividades no tradicionales (turismo y acuicultura) y la gestión pública. Así mismo concluye que El estudio de los antecedentes, la metodología, los instrumentos de investigación y los talleres de asociatividad en la zona de influencia del proyecto y su réplica parcial en Olmos han demostrado las hipótesis (general y específica) del proyecto con un enfoque mixto (cuantitativo y cualitativo) por el carácter de la investigación. La investigación confirmó la relación entre las variables, el modelo de desarrollo y el modelo operativo. El modelo de desarrollo de la investigación se consolidó con la organización, la ejecución y a través de los logros de los talleres de asociatividad. La tesis titulada, diseño de un modelo de gestión de calidad basado en los modelos de excelencia y el enfoque de gestión por procesos. (Gaitán, 2007), concluye que la gestión por procesos fue otra base para el diseño del modelo, este concepto al igual que los modelos de gestión de calidad persiguen el mismo objetivo, el cual es lograr la satisfacción de los clientes, ventajas competitivas y por consiguiente el éxito en las organizaciones. Son muchos las ventajas que se consigue al trabajar bajos este enfoque, se pueden mencionar las siguientes: 

Orienta la empresa hacia el cliente y hacia los objetivos de la empresa, apoyando el correspondiente cambio cultural, por oposición a la clásica orientación al control burocrático interno de los departamentos. 8



En la medida en que se conoce de forma objetiva por qué y para qué se hacen las cosas, es posible optimizar y racionalizar el uso de los recursos con criterios de la eficacia global versus eficiencia local o funcional.



Aporta una visión más amplia y global de la organización (cadena de valor) y de sus relaciones internas. Permite entender la empresa como un proceso que genera clientes satisfechos al tiempo que hace aparecer un nuevo e importante potencial de mejora.



Es de gran ayuda para la toma de decisiones eficaces. Facilita la identificación d limitaciones y obstáculos para conseguir los objetivos.

También concluye que el modelo de gestión es un marco de trabajo estructurado por criterios, que pueden ser usados por todo tipo de organizaciones en evaluación de sus propios esfuerzos de mejora de calidad de igual manera se utilizan para evaluar el progreso de una organización hacia la excelencia. Así mismo concluye comentando que la investigación aporta una herramienta de gestión sencilla de analizar, de entender, de aplicar y es una ayuda para los directivos de las organizaciones que deseen mejorar su gestión, esta herramienta puede ser utilizada por cualquier tipo de organización gracias a su estructura. 2.1.2. Otras publicaciones La tesis titulada, diseño e implementación del modelo de gestión para micro y pequeñas empresas, con base a la norma NTC ISO 6001; 2008, en el restaurante hamburguesas el garaje. (Villamizar, M. 2011), menciona en sus conclusiones que la implementación del sistema de gestión, en el restaurante de comida rápida hamburguesas El Garaje, le permitió a la empresa cumplir con los requisitos exigidos por la NTC ISO 6001; 2008, y a su vez satisfacer los requisitos de sus clientes en su totalidad. A través del diagnóstico inicial que se realizó en la empresa, se lograron establecer las diferentes actividades necesarias para dar cumplimiento a los requisitos exigidos por fueron enfocados a la sensibilización NTC ISO 6001; 2008. De la misma forma los programas de capacitación fueron enfocados a la sensibilización del personal, lo cual contribuyó a un mejor desempeño operativo durante el proceso de implementación del sistema de gestión, creando una cultura de calidad en la empresa y en cada uno d los trabajadores. 9

La tesis titulada, modelo de gestión empresarial según nuevas tendencias: intangibles y calidad total. Aplicación al sector camaronero de Venezuela. (Hernandez, J. 2013), dentro de la justificación menciona: esta investigación se justifica en primer lugar desde el punto de vista Teórico, ya que aporta información valiosa sobre modelos de gestión empresarial basados en las nuevas tendencias del mercado. Se desarrolla la teoría y conceptos básicos relativos a modelos relacionados con la gestión de intangibles, calidad total y evaluación de estrategias organizacionales. A este respecto, no se ha encontrado ningún modelo que reúna estos conceptos con el nivel de detalle que aquí se plantea. Además, cualquier modelo desarrollado en este sentido resulta determinado en modo genérico y, es de interés, tanto para la comunidad científica como profesional, determinar patrones de aplicación a los diferentes sectores empresariales. Por otro lado, desde el punto de vista metodológico, esta investigación se considera como un elemento de consulta, ya que aúna diferentes métodos de investigación, tanto cualitativa como cuantitativa, proponiendo una metodología propia, sistemática y validada, donde el estudio de casos y el análisis multivariante ocupan un lugar predominante, siendo de especial utilización en el área de conocimiento de la organización de empresas. También en relación a la justificación práctica, los resultados encontrados servirán para plantear soluciones concretas en cuanto al diseño de modelos de gestión empresarial de acuerdo a las nuevas tendencias: intangibles y calidad total. Más concretamente, respecto al sector camaronero de Venezuela, ya que permite sugerir la formulación de estrategias que aborden los problemas desde esta perspectiva, constituyéndose en un elemento clave para incrementar la eficiencia de los distintos procesos y, por tanto, el valor de la empresa. Cabe destacar, que las empresas han mostrado interés en recibir un informe de los resultados de esta investigación.

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2.2. Bases teóricas 2.2.1 Cultivo de Fresa y Características de Producción El cultivo de fresa (Fragaria spp.) apareció por primera vez en Europa, donde se cultivaban las principales especies: Fragaria vesca y Fragaria alpina, de tamaño pequeño y de excelente calidad organoléptica. Con el descubrimiento de América se encontraron dos nuevas especies de mayor tamaño, una en Chile, Fragaria chiloensis y otra en Estados Unidos, Fragaria virginiana, que por su tamaño, se les llamó fresones; fueron llevadas a Europa e hibridizadas y actualmente dominan el mercado y son productos de una serie de cruces (Espinoza, 2002). También la literatura menciona algunas especies silvestres como Fragaria vesca en el Polo Norte, Norte de África y América del Sur, Fragaria viridis en Europa Central, Fragaria daltoniana en Asia, Fragaria chiloensis en Chile, Argentina y Estados Unidos (Toledo, 2003). Las Buenas Prácticas Agrícolas (BPA’s) surgen básicamente, para asegurar que los alimentos sean sanos y aptos (inocuos) para el consumo humano (Gómez Riera et al., 2001); favoreciendo también, la protección del medio ambiente y la salud de los trabajadores. Están orientadas fundamentalmente a la producción primaria de productos que se consumen en estado fresco o con un mínimo de procesamiento, tal es el caso de hortalizas y frutas (Viglizzo, 2004). La fertilización de los cultivos no solo permitirá un mayor retorno económico en el corto plazo, sino que una planificación racional de la fertilización incrementará el nivel de nutrientes de más difícil reposición (Salvagiotti, 2004), compatible con un producción sustentable. Esto no invalida que se tomen las precauciones necesarias para no caer en viejos errores, como lo es la contaminación de napas y acuíferos por un uso excesivo y poco eficiente de fertilizantes. A título de referencia el 40% de los condados en los Estados Unidos contienen niveles altos de nitratos en el agua y en un 10% el nivel es tan alto que el agua ya no se puede utilizar para consumo humano (Solbrig, 2002).

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2.2.2 Modelos de Gestión El término modelo proviene del concepto italiano de modello. La palabra puede utilizarse en distintos ámbitos y con diversos significados. Aplicado al campo de las ciencias sociales, un modelo hace referencia al arquetipo que, por sus características idóneas, es susceptible de imitación o reproducción. También al esquema teórico de un sistema o de una realidad compleja (Cassini, 2008). El concepto de gestión, por su parte, proviene del latín gesĭo y hace referencia a la acción y al efecto de gestionar o de administrar. Se trata, por lo tanto, de la concreción de diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. La noción implica además acciones para gobernar, dirigir, ordenar, disponer u organizar con (Cassini, 2008). De esta forma, la gestión supone un conjunto de trámites que se llevan a cabo para resolver un asunto, concretar un proyecto o administrar una empresa u organización. Por lo tanto, un modelo de gestión es un esquema o marco de referencia para la administración de una entidad. Los modelos de gestión pueden ser aplicados tanto en las empresas y negocios privados como en la administración pública. Esto quiere decir que los gobiernos tienen un modelo de gestión en el que se basan para desarrollar sus políticas y acciones, y con el cual pretenden alcanzar sus objetivos. El modelo de gestión que utilizan las organizaciones públicas es diferente al modelo de gestión del ámbito privado. Mientras el segundo se basa en la obtención de ganancias económicas, el primero pone en juego otras cuestiones, como el bienestar social de la población. Según la EFQM, un modelo de gestión o sistema de gestión es un esquema general de procesos y procedimientos que se emplea para garantizar que la organización realiza todas las tareas necesarias para alcanzar sus objetivos (EFQM, 2003, citado por Ogalla, 2006). El modelo EFQM, señala que la satisfacción del cliente, de los empleados y un impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo, política y estrategia, apoyado de una acertada gestión de personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definición de los procesos. Ésta conducirá finalmente a la excelencia de los resultados empresariales. A continuación se señalan las consideraciones más importantes respecto a 12

estos criterios (EFQM, 2003). El modelo EFQM que se creó con el ánimo de proceder a su revisión periódica, tal como señala Calatrava (2013), representante del grupo de trabajo de la actualización del EFQM. Por este motivo, EFQM (2003) se revisa al objeto de sacar a la luz al modelo EFQM (2010), que sin bien no varía los componentes del 2003, sí redefine algunos subcriterios, encontrándose la diferencia fundamental en la forma de evaluación de dichos criterios. EFQM (2003) afirma que la “excelencia es gestionar la organización mediante un conjunto de sistemas, procesos y datos interdependientes y relacionados”, “excelencia es desafiar el status quo y hacer realidad el cambio aprovechando el aprendizaje para crear innovación y oportunidades de mejora”. La idea se refuerza en EFQM (2010) al reiterar que “las organizaciones excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos, productos y servicios para generar cada vez mayor valor para sus clientes y otros grupos de interés”. Esto se relaciona con el agente facilitador de los resultados empresariales referido a procesos. En síntesis, las mediciones de las capacidades organizativas de una empresa deberían de atender a la filosofía propuesta en EFQM (2003) en la que se habla de valorar la “introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación”, así como de los diseños y gestiones de los mismos más adecuados para la generación de valor (EFQM, 2010). Del mismo modo, se ponen de manifiesto la mayoría de las variables claves de Intellectus (CIC, 2003) tales como: pautas organizativas, creación y desarrollo de conocimiento, procesos dirigidos a grupos de interés, gastos en I+D+i, dotación de tecnología de producción, de información y de comunicaciones e innovación de procesos o de gestión. También Arzola y Mejias (2007) concluyen que en los modelos de gestión empresarial se aprecia que existen dimensiones comunes a la mayoría de modelos, como son los aspectos estratégicos, los recursos humanos, los clientes, los procesos y la medición principalmente.

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2.2.2.1 Gestión por Procesos La gestión requiere entenderse como un proceso que existe explícita e implícitamente en la medida en que las estrategias y las medidas de logro de objetivos y metas han sido definidas, desde el corto hacia el largo plazo. A ello se debe añadir que la puesta en marcha del proceso de gestión en condiciones reales también demanda desarrollos completamente nuevos en campos como el proceso estratégico, la firma y los límites de la firma, los costos de agencia y los costos de transacción, la generación de valor (para el accionista y el cliente) y su relación con el desempeño en el nivel de la firma (Becerra, 2009) Fleitman (2003), afirma que un “proceso es la combinación de métodos, información, materiales, máquinas, gente, medio ambiente y mediciones que se utilizan de manera conjunta para obtener un servicio o convertir insumos en productos con valor agregado para un cliente”. También Pérez (2009) describe un proceso como la “secuencia (ordenada) de actividades (repetitivas) cuyo producto tiene valor intrínseco para su usuario o cliente”. Así mismo El Modelo Europeo de Excelencia (EFQM) lo describe como: La satisfacción del cliente, la satisfacción de los empleados y un impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo en política y estrategia, una acertada gestión de personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definición de los procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales (Rey, 2005). Carmenate (2009) afirma que los “procesos de administrativos son los procesos responsables de proveer a la organización de todos los recursos necesarios, en cuanto a personas, maquinaria y materia prima, para a partir de los mismos poder generar el valor deseado por los clientes”. Por lo tanto, los procesos favorecen el mejoramiento continuo de las organizaciones, ya que promueven la satisfacción del cliente o usuario. Se sabe que la gestión por procesos permite crear una estructura coherente, que representa el funcionamiento de la organización. De igual forma “la gestión por procesos ofrece un enfoque total al cliente externo desplegando al interior de la compañía sus necesidades (estándar mínimo) y sus expectativas (subjetivo), siendo el cumplimiento de éstas últimas 14

las que generan valor agregado al producto o servicio” (Beltrán, Carmona, Carrasco, Rivas y Tejedor, 2002).

Tabla 1. Algunas diferencias entre organizaciones por procesos y Organización Funcional tradicional

GESTIÓN POR FUNCIONES Departamentos especializados Departamento forma organizativa Jefes funcionales Jerarquía - control Burocracia - formalismo Toma de decisiones centralizada Información jerárquica Jerarquía para coordinar Cumplimiento desempeño Eficiencia: Productividad Cómo hacer mejor las tareas Mejoras de alcance limitado

GESTIÓN POR PROCESOS Procesos valor añadido Forma natural organizar el trabajo Responsables de los procesos Autonomía - Autocontrol Flexibilidad - cambio - innovación Es parte del trabajo de todos Información compartida Coordina el equipo Compromiso con resultados Eficacia: competitividad Qué tareas hacer y para qué Alcance amplia – transfuncional

Fuente: Pérez, 2009.

GESTIÓN POR PROCESOS: “se realiza mediante el giro permanente del ciclo PHVA: Planear, Hacer, Verificar y Actuar” (Tobón 2008). También define PROCESO como: “conjunto de actividades secuenciales o paralelas que ejecuta un productor, sobre un insumo, le agrega valor a éste y suministra un producto o servicio para un cliente externo o interno” (Tobón, 2008). De la misma forma define a la CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS como: “un documento que describe esquemáticamente la secuencia de actividades que se deben seguir por las personas de las áreas involucradas en el desarrollo de un proceso” (Tobón, 2008). 2.2.2.2 Plan Estratégico Porter, M. (1999). Experto mundial en el estudio de las estrategias competitivas, la esencia de una buena estrategia no consiste en hacer mejor lo que hacen los demás sino en ser diferente en lo que se hace. Esto significa que no existe una estrategia 15

universal igualmente buena para todas las empresas. La creencia de que podría haber una estrategia universal genera dos tipos de trampas. La primera, es la idea que las empresas rentables son las que consiguen la participación más alta del mercado. En la realidad, muchas empresas con participaciones pequeñas en el mercado suelen ser las más rentables. La segunda trampa es la idea que todas las empresas debieran reducir la vida de los bienes y acelerar su comercialización. Observamos, sin embargo, que en algunos mercados es mejor invertir más tiempo para que salga todo bien, que introducir nuevos bienes y servicios con cortos períodos de desarrollo. EFQM (2003, 2010) codifica como agentes facilitadores a la estrategia de la empresa, así como a las alianzas y a los recursos, que trascienden en resultados respecto a los clientes y a la sociedad. 2.2.3 Agricultura Empresarial La agricultura empresarial ha sido poco abordada, salvo en los análisis particulares de las explotaciones de tipo plantación de producciones tropicales o del latifundio tradicional. Existe una visión tradicional de la agricultura empresarial como adaptada a la agricultura de exportación y que se define como la gran explotación capitalista basada en la utilización de trabajo asalariado permanente, con superficies muy superiores a la media, concentración fundiaria e importante proporción de capital fijo en tierra y maquinaria y generación de lucro a través de dos componentes: la renta de la tierra y la ganancia del capital en forma casi indisoluble (Bisang, 2007). Esta agricultura empresarial debe distinguirse de una nueva forma empresarial, la agricultura de los inversores, donde solo importa la acumulación de ganancias generada por la producción y la acumulación financiera que se apoya en la toma de riesgos y la flexibilidad. La misma trabaja sobre activos no propios e invierte en el cultivo mientras este genere ganancias superiores a otros tipos de inversión financiera agraria o no agraria. Los productores no son necesariamente actores de origen rural y realizan varias actividades no agrarias en paralelo y donde la organización de la producción busca maximizar la flexibilidad, arrendando máquinas y tierras y adecuando superficies de cultivo en función de perspectivas de corto y mediano plazo (Bühler, 2008). 16

A partir del año 2000, se comienza a desarrollar y a imponer un nuevo modelo de agricultura empresarial que desplaza a la agricultura tradicional de antaño. Estos grandes emprendimientos agrícolas desalambraron establecimientos implantando sistemas agrícolas continuos y relegando la ganadería a las zonas menos aptas para la agricultura. La superficie de cultivos crece continuamente, por intensificación en el área agrícola tradicional y expansión hacia otras zonas del país. Se abandona el sistema de rotación de cultivos y pasturas y se incorporan zonas con potencial agrícola, tradicionalmente ganaderas, a un sistema de agricultura continua (Ernst, 2009). La capacidad y la iniciativa de los empresarios crean nuevas expectativas de ganancia, las cuales atraen imitadores para explorar las nuevas posibilidades. La sobrevivencia y el /o posible crecimiento de las empresas dependen de la capacidad de adaptarse a un ambiente demandante de un rápido cambio técnico y donde los recursos son escasos. Las conductas empresariales basadas en estrategias innovadoras permiten que las empresas tengan un desempeño superior y consigan sobrevivir en el mercado (Freeman y Soete, 2008). En esencia, la agricultura es un negocio financiero que le permite una utilidad superior al costo que tiene el capital que utiliza para su financiamiento. Su estructura empresarial favorece la alta especialización y con ajuste a esquemas operativos estrictos con foco en un negocio agrícola rentable y de riesgo acotado (Gutiérrez, 2009). 2.2.4 Gestión de Calidad Philip Crosby (1979), citado por Cantu (2007), describe que la calidad es: “Es la motivación y la concientización de los trabajadores para realizar el trabajo bien a la primera vez”, también afirma que “es posible lograr la calidad por medio de un cambio de cultura de la empresa en donde se le conceda al personal la oportunidad de vivir con dignidad, brindándole trabajo significativo y un ingreso suficiente”. También Deming (1986) expuso que “la calidad deberá estar dirigida a las necesidades presentes y futuras del consumidor”. De la misma forma Edwards Deming (1986), citado por Cantu (2007), define la calidad como: "Grado predecible de cumplimiento de requisitos y de costo satisfactorio del mercado". La gestión de calidad se define como “el conjunto de caminos mediante los cuales se consigue la calidad; incorporando por tanto al proceso de gestión, que es como se traduce 17

en el término inglés “Management” que alude a dirección, gobierno y coordinación de actividades. De este modo, una posible definición de gestión de calidad sería el modo en que la dirección planifica el futuro, implanta los programas y controla los resultados de la función calidad con vista a su mejora permanente (Udaondo, 1992).

“La gestión de calidad tiene impacto estratégico en la empresa y representa una oportunidad competitiva, poniendo especial énfasis en el mercado y las necesidades del cliente. Así, la gestión de la calidad ya no es un método para evitar reclamaciones de los clientes insatisfechos, si no para crear sistemas y actividades para hacer bien las cosas a la primera y no esperar a que se produzca el error para corregirlo, si no que se mueve en un contexto de proactividad (detectar las cosas mal hechas antes de que se produzcan) y de mejora continua de la calidad de todos los procesos de la empresa. (Ruiz, – López, 2004) 2.3. Definición de Términos Básicos Fresa. O frutilla es una planta perenne de la familia de las Rosáceas, cuyo fruto es comestible.

Actividad. Cada uno de los elementos en los que se puede desglosar un proceso. Las actividades a su vez se pueden desglosar en Tareas. Agricultores. Persona que se dedica al cultivo de la tierra por sí misma o por medio de

obreros. Cliente. Es aquella persona que recibe cierto servicio o bien, a cambio de alguna compensación monetaria o cualquier otro objeto de valor. La palabra proviene del latín cliens. Efectividad. Combinación de eficiencia y eficacia Eficacia. Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados (ISO 9000:2000, 3.2.14)

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Eficiencia. Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados (ISO 9000:2000, 3.2.15) Entrada. Las entradas de un proceso son por lo general salidas de otro proceso. Las materias primas, la información, las personas, los insumos, el dinero, entre otros. Estandarización.

Recolección

y

documentación

de

información

acerca

del

funcionamiento (quién, cómo y cuándo) de los procesos de una manera precisa, clara, exacta y de fácil comprensión. Gestión. Hace referencia a la acción y a la consecuencia de administrar o gestionar algo. La gestión supone un conjunto de trámites que se llevan a cabo para resolver un asunto.

Indicador. Parámetro que permite evaluar de forma cuantitativa la eficacia y/o eficiencia de los procesos. Los indicadores pueden medir la percepción del cliente acerca de los resultados (indicadores de percepción) o bien variables intrínsecas del proceso (indicadores de rendimiento). Es recomendable que la organización establezca indicadores de rendimiento y/o percepción al menos de sus procesos estratégicos y clave. Instrucción. Descripción documentada de una actividad o tarea. Macro proceso. Conjunto de Procesos interrelacionados y con un objeto general común. Manual de Funciones. Documento que describe principalmente las responsabilidades de los cargos comprendidos en el organigrama de la empresa. Además de las responsabilidades se describe el objetivo, las condiciones laborales y las herramientas necesarias para el buen desarrollo de las actividades. Manual de procesos. Documento que contiene los procesos que se llevan a cabo en una organización el cual estandariza los mismos, de manera que permite una homogeneidad en su realización y la posibilidad de realizar seguimiento, control y medición de resultados. Mapa de Procesos. Diagrama que permite identificar los procesos de una organización y describir sus interrelaciones principales. 19

Misión. Enunciado que describe la razón de ser de una organización. ”Lo que somos”. La descripción de la misión debería incluir, según el caso, la respuesta a las siguientes preguntas: 

¿Cómo se propone hacerlo? (procesos básicos)



¿Dónde lo hace? (alcance organizativo y/o geográfico)



¿Para qué o para quién lo hace? (clientes)



¿Proveedores? (Si son indispensables para el logro de la misión)



¿Qué debe hacer o producir la organización? (productos y/o servicios)

Modelo de gestión. Es un modelo de toma de decisiones dentro de la organización. Es decir la secuencia, ordenada y racional en la cual deben de ser planteadas y resueltas sus decisiones. Modelo. Hace referencia al arquetipo que, por sus características idóneas, es susceptible de imitación o reproducción. También al esquema teórico de un sistema o de una realidad compleja.

Necesidad. Es una sensación de carencia unida al deseo de satisfacerla. Plan estratégico. El conjunto de análisis, decisiones y acciones que una organización lleva a cabo para crear y mantener ventajas comparativas sostenibles a lo largo del tiempo. Procedimiento. Forma especificada para llevar a cabo una actividad o proceso (ISO 9000:2000, 3.4.5) Proceso. Conjunto de actividades mutuamente relacionadas que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en salidas (ISO 9000:2000, 3.4.1) Producto. Resultado de un Proceso (ISO 9000:2000, 3.4.2) Productor. Persona que mediante su trabajo elabora un producto o realiza un servicio.

Proveedor. Organización o persona que suministra un producto. Registro. Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeñadas (ISO 9000:2000, 3.7.6) 20

Sistema de gestión de calidad. Es la forma como una organización realiza la gestión empresarial asociada con la calidad. Sistema. Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan (ISO 9000:2000, 3.2.1) Sistema de Gestión. Sistema para establecer la política y objetivos y para lograr dichos objetivos (ISO 9000:2000, 3.2.2) Visión. Enunciado que describe la situación futura deseada de una organización. “Lo que queremos ser” o “Cómo queremos ser vistos” en un plazo de tiempo determinado. Valores. Conjunto de comportamientos, actitudes, creencias y estilos adoptado en una organización. Elementos de la cultura de una organización. 2.4. Formulación de las Hipótesis 2.4.1. Hipótesis general El modelo de gestión se relaciona positivamente con la producción de fresa en el valle de Huaura en el periodo 2015 2.4.2. Hipótesis específicas 

El mapa de gestión por procesos se relaciona positivamente con la producción de fresa.



Los criterios y sub criterios del modelo de gestión se relaciona positivamente con la producción de fresa.



La autoevaluación y mejoramiento continuo del modelo de gestión se relaciona positivamente con la producción de fresa.

21

2.5. Operacionalización de las variables

OPERACIONALIZACION VARIABLES

MODELO DE GESTIÓN (X)

DIMENSIONES MAPA DE GESTIÓN PROCESOS

CRITERIOS BÁSICOS

AUTOEVALUACIÓN Y MEJORAMIENTO CONTINUO Y1 CARACTERÍSTICAS PRODUCCIÓN DE ORGANOLÉPTICAS FRESA (Y) Y2 CARACTERÍSTICAS BIOMÉTRICAS

INDICADORES INDICAN A TODOS LOS PROCESOS CON CLARIDAD CLASIFICA A LOS PROCESOS OPERACIONALES SE REALIZA LA CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS EXAMINA LA GESTIÓN DEL EQUIPO DIRECTIVO DESARROLLA EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO OPORTUNAMENTE SE PREOCUPA POR LA GESTIÓN DEL PERSONAL RÁPIDAMENTE IDENTIFICA EL ENFOQUE AL CLIENTE CONSTANTEMENTE ORGANIZA LA GESTIÓN POR PROCESOS EN TODA CIRCUNSTANCIA SE EVALÚAN LAS ALIANZAS Y RECURSOS ANALIZA EL IMPACTO SOCIAL A TIEMPO VERIFICA LOS RESULTADOS GENERALES REALIZA LA AUTOEVALUACIÓN CONTINUAMENTE CONOCE LOS CRITERIOS BÁSICOS APLICABLES SE DESARROLLA EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA SE EJECUTAN EVALUACIONES DE COSECHA SE REALIZAN EVALUACIONES DEL CULTIVO SE HACEN EVALUACIONES DE CAMPO SE REALIZAN EVALUACIONES BIOMÉTRICAS

22

III. METODOLOGÍA 3.1. Diseño metodológico El presente proyecto de investigación es un estudio exploratorio o formulativo, por cuanto, a partir de un marco teórico de referencia, se realiza un análisis de los modelos teóricos existentes con el fin de diseñar uno a la medida de las necesidades y características de los productores de fresa, seleccionando aquellos críticos y sub criterios que propician la innovación colaborativa y que es posible implementarlos en los agricultores con el fin a futuro de que puedan desarrollar su propia organización ya que las capacidades desarrolladas son suficientes para adoptar los factores seleccionados que constituyeron la propuesta del modelo. Hernández (1991 citado en Gaitán, 2007) menciona “en la investigación exploratoria, la información se recolecta de fuentes primarias y secundarias con el fin de suministrar información sobre el problema e identificar cursos de acción” El nivel de investigación que se empleará es de carácter descriptivo – correlacional. Es descriptivo porque describe y especifica las propiedades importantes de las dos variables estudiadas en la investigación y correlacional porque mide el grado de relación que existe entre estas dos variables. El método de investigación utilizado es el método deductivo, ya que parte de una situación general explicada por un marco teórico general y se aplica en un caso concreto, es decir, de la teoría general de modelos de gestión De la misma manera, según (Nárvaez, 2006) señala a la investigación aplicada como: La investigación aplicada puede implicar diseño, elaboración, desarrollo y/o implementación de un sistema, un modelo, un método, un procedimiento, una estrategia, una destreza, un instrumento o una herramienta. Entrevista Esta técnica es basada en un dialogo, entre el entrevistador y el entrevistado acerca de un tema previamente determinado, de tal manera que el entrevistador pueda obtener la información requerida. Estas entrevistas pueden ser: estructurada o formal, basada en una guía prediseñada de preguntas, no estructura o informal, 23

donde no hay preguntas previamente establecidas y semiestructurada, en la que aunque existan preguntas predeterminadas el entrevistador puede realizar otras no previstas inicialmente (Hernández et al., 2006). En concreto, en el caso que nos ocupa, las entrevistas serán del tipo semiestructuradas, las cuales tendrán una duración promedio de 45 minutos, que se considera como tiempo estándar, y preferiblemente se procederá a su grabación, previa solicitud de permiso ya que puede ocasionar que el informante se intimide (Coller, 2000). Coller (2000) La entrevista seguirá la estructura metodológica constando de cuatro etapas. Primero se comenzará con una introducción donde se explicará al entrevistado lo qué se está estudiando, cuál es el objetivo profesional y por qué se eligió a esa institución/persona para realizar la entrevista; segundo, se realizarán preguntas referidas a su cargo, sobre la relación con el caso investigado, se intercalará alguna anécdota con el fin de generar confianza y se cerrará con una pregunta específica para iniciar la entrevista propiamente dicha; la tercera parte consistirá en el desarrollo de las preguntas de la investigación y la cuarta parte y final de la entrevista será la conclusión, procediendo al agradecimiento y despedida, que sugiere dejar abierta la posibilidad de volver a contactar con la persona entrevistada. Sierra, R. (2001), el cuestionario cumple como función de enlace entre los objetivos de la investigación y la población observada. Es una herramienta metodológica que consiste en un conjunto de preguntas respecto de una o más variables a medir. Hernández et al. (2006) señalan que, en ocasiones, sólo basta una pregunta para recolectar la información necesaria sobre la variable a medir, por ello se recomienda hacer únicamente las preguntas necesarias para obtener la información deseada o medir la variable. En aquellos casos en que sí se justifica hacer varias preguntas, es conveniente plantearlas adecuadamente en el cuestionario; esto suele ocurrir con frecuencia en el caso de variables con varias dimensiones o componentes a medir y si se tienen varios indicadores.

24

Sierra, R. (2001) señala que “las preguntas de un cuestionario son la expresión en forma interrogativa de las variables e indicadores respecto a los cuales interesa obtener información mediante el cuestionario”. Observación Esta técnica consiste en visualizar o captar mediante la vista, cualquier hecho, fenómeno o situación que se produzca en la naturaleza o en la sociedad, en función de unos objetivos de investigación preestablecidos. Cabe destacar que la observación puede ser simple, donde el investigador decide si es participante o no, y también puede tratarse de observación libre, estructurada o no. Hay que destacar que para la observación libre estructurada el investigador utiliza una guía diseñada previamente, al contrario que en la no estructurada (Hernández et al., 2006). En el proyecto de tesis que se presenta se utilizará la observación libre no estructurada. Análisis e interpretación de los resultados Según Amescua y Gálvez (2002), la fase de análisis de los datos representa probablemente el lado oscuro de la investigación cualitativa. Tanto los defensores teóricos del método como los productores de investigaciones cualitativas adolecen de proporcionar escasa información sobre los modos en que transforman los datos e interpretaciones y por tanto, pueden sustentarse científicamente. Estos autores consideran que cualquiera que sea el estilo analítico adoptado, hay un momento en el que el investigador se encierra a solas con los datos y es entonces cuando comienzan verdaderamente las dificultades, pues tiene que responder a preguntas, tales como: ¿Cómo realizar técnicamente las seductoras propuestas de la teoría?, ¿qué hacer con una información tan heterogénea?, ¿Cómo se debe manejar la información para hacer emerger ese torrente de conceptos y proposiciones que sugiere el análisis cualitativo?.

25

3.2. Población y muestra La muestra es definida por (Sabino, 2005) como: “una parte de ese todo que llamamos universo y que sirve para representarlo” Por otro lado la muestra, también es definida por (Hernandez y Otros, 2007): como: La muestra, es esencia un subgrupo de la población. Digamos que es un subconjunto de elementos que pertenecen a ese conjunto definido. (Cassini, 2008) define los instrumento como: “…cualquier recurso de que pueda valerse el investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos información.” De acuerdo con (Sabino, 2005): “un instrumento de recolección de datos es, en principio, cualquier recurso de que se vale el investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos información.” En ese sentido, los instrumentos a utilizar son: 3.2.1 Población (N) Es el conjunto bien definidos de unidades de observación con características comunes y perceptibles, su tamaño se denota por “N”. Constituido por todas las unidades de observación que se considera a todo los productores de fresa en el valle de Huaura que son un número de 1500 agricultores. 3.2.2 Muestra (n) La muestra de estudio se considerará a la totalidad de las unidades de observación con características comunes y perceptibles, que vale decir a la totalidad de 254 unidades de análisis que serán los productores de fresa en el valle de Huaura. Por ser una población regular en número se considerara una muestra probabilística, por lo que hacemos uso de métodos, técnicas y la formula estadística adecuadas para obtener la muestra, se considera de acuerdo al interés del investigador para que sea representativa, la muestra será aplicada a la totalidad de los sujetos con las mismas características.

26

El cálculo muestral de la

población será determinado por procedimientos

científicos, con un margen de error del 5% a través de las siguientes fórmulas en nuestro caso no requiere aplicar la presente formula estadística que ilustramos:

n

5 . N . p.q E 2 ( N  1)  5 . p.q

Donde: n

:

tamaño muestral.

5

:

es un constante.

pyq :

probabilidades de éxito y fracaso con un valor del 50%, por lo que p y q = 50.

N

:

tamaño de la población.

E2

:

error seleccionado por el investigador.

n1 

nh .n N

Donde: n1

:

estrato que se determinará.

n

:

tamaño adecuado de la muestra.

nh

:

tamaño del estrato de la población.

N

:

tamaño de la población.

3.2.3 Área de estudio 27

El estudio se realizará en el distrito de Huaura, provincia de Huaura, región Lima provincias, en los campos de cultivos de productores de fresa, propietarios o arrendatarios del terreno. 3.2.4 formulario de autoevaluación Se realizarán entrevistas no estructuradas a manera de consulta a los diferentes productores, al igual que a los Ingenieros Residentes, y todo personal involucrado directamente con la producción de fresa, con la finalidad de obtener información relevante e importante para poder diseñar un

modelo de gestión para la

producción de fresa en Huaura, propuesta mediante este estudio, ya que las entrevistas son parte de las técnicas de recolección de información, la cual permite definir los requerimientos de un sistema o modelo. 3.3. Técnicas de recolección de datos 3.3.1. Técnicas Las Técnicas e instrumentos que se utilizarán en el presente trabajo de investigación serán las técnicas que a continuación se muestran: 

Análisis documental.



Encuestas.



Observación.

3.3.2. Instrumentos 

Fichas bibliográficas, hemerográficas y de investigación



Cuestionario de preguntas.



Guía de observación.

3.3.3. Procedimientos Las técnicas para el procedimiento de la información serán los siguientes:

28

Análisis Documental Mediante el análisis documental y sus respectivos instrumentos se revisaron fuentes bibliográficas, publicaciones especializadas y portales de internet; directamente relacionados con el tema de investigación. A través de la encuesta y su instrumento – cuestionario, elaborado por el tesista especialmente para la presente investigación, se recopilo información sobre el problema planteado. Mediante la observación y su instrumento vamos a comprender procesos, interrelaciones entre personas y sus situaciones o circunstancias y eventos que suceden a través del tiempo, así como los patrones que se desarrollan y los contextos sociales y culturales en los cuales ocurren las experiencias humanas; así como identificar problemas. a) Ficha Técnica de Instrumentos La encuesta está constituida por dos, una con preguntas para medirla influencia de la gestión por procesos y la otra para medir la producción de fresa; con las preguntas respectivas la medición se hará a través de la Escala de Likert, que mide de 1 a 5. b) Administración de los instrumentos y obtención de los datos Para el acopio de la información se contará con un cuestionario, confiable y válido. La confiabilidad se logrará aplicando una vez el cuestionario a la muestra previamente seleccionada como prueba piloto. Para lograr la validez del instrumento, se recurrirá a profesionales expertos y capacitados en investigación. En la administración de cuestionarios se contara con el valioso apoyo de la recopilación de información que nos servirá luego para procesarla. 3.3.3 Validación y confiabilidad de los instrumentos Población = 1500 Muestra = 254 Método: Científico.

29

Validación Para el Cálculo de Validez se realiza el siguiente procedimiento: Validación por

jueces; el cuestionario fue evaluado por 5 expertos en gestión,

quienes actuaran como jueces para validar la adecuación del contenido de los ítems. Ellos recibieron un formulario con las definiciones del concepto del modelo de gestión para evaluar los ítems presentados, los que calificaran según si se adecuan a las definiciones de un modelo de gestión, usando una escala de 5 puntos (nunca, casi nunca, a veces, casi siempre, siempre). Obteniendo el siguiente resultado (Cuadro 1. OPINION DE EXPERTOS)

Experto 1 Experto 2 Experto 3 Experto 4 Experto 5 Promedio

Claridad

Objetividad

Organización

Suficiencia

Intencionalidad

Coherencia

Consistencia

Viabilidad

Prom.

85.0

80.0

75.0

75.0

85.0

80.0

80.0

80.0

80.0

80.0

80.0

75.0

80.0

80.0

80.0

85.0

80.0

80.0

85.0

75.0

75.0

80.0

80.0

80.0

85.0

80.0

80.0

93.0

90.0

90.0

92.0

90.0

91.0

90.0

92.0

91.0

90.0

90.0

90.0

90.0

90.0

90.0

90.0

90.0

90.0

86.6

83.0

81.0

83.4

85.0

84.2

86.0

84.4

84.2

Fuente: Maestrista

Confiabilidad La confiabilidad de los cuestionarios será determinada con el Coeficiente de Alfa de Cronbach, (Hemández.et.a1. 2006),

Aplicado a una encuesta

piloto a los pequeños y medianos productores de fresa en el valle de Huaura. Procedimiento El coeficiente Alpha de Cronbach es uno de los más utilizados a la hora de establecer la fiabilidad de una escala y está basado en la consistencia interna de la misma. Más concretamente, se obtiene como promedio de los coeficientes de correlación de Pearson entre todos los ítems de la escala si las puntuaciones de los

mismos

están

estandarizadas

promedio de las covarianzas varianzas si no lo están.

30

o

como

el

Análisis de los resultados

La confiabilidad de un instrumento se expresa mediante un coeficiente de correlación: 0., que teóricamente significa correlación del test consigo mismo. Sus valores oscilan entre cero (O) y uno (1.00). Una manera práctica de interpretar la magnitud de un coeficiente de confiabilidad pueda ser guiada por la escala siguiente:

( Cuadro 2. ESCALA DE VALORES) Rangos 0.81 a 1.00 0.61 a 0.80 0.41 a 0.60 0.21 a 0.40 0.01 a 0.20

Magnitud Muy Alta Alta Moderada Baja Muy Baja

Fuente: Guerrero, (1989) 3.4. Técnicas para el procesamiento de la información Codificación Tabulación de datos. Análisis Estadístico Se llevará a cabo utilizando el paquete estadístico SPSS 21.0 el cual se procesara la información, para lograr la interpretación, análisis y discusión de los resultados, cuadros estadísticos para lograr resultados que serán las conclusiones que darán respuesta a los objetivos de la investigación. La prueba estadística que se utilizara será la de CHI cuadrado para encontrar la asociación entre variables

31

CUADRO 3

. MATRIZ DE CONSISTENCIA TITULO: DISEÑO DE UN MODELO DE GESTION PARA LA PRODUCCION DE FRESA EN EL VALLE DE HUAURA PERIODO 2015 OPERACIONALIZACION

PROBLEMAS

OBJETIVOS

HIPOTESIS

VARIABLES

DIMENSIONES

MAPA DE GESTIÓN PROCESOS

INDICADORES INDICAN A TODOS LOS PROCESOS CON CLARIDAD CLASIFICA A LOS PROCESOS OPERACIONALES SE REALIZA LA CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS EXAMINA LA GESTIÓN DEL EQUIPO DIRECTIVO DESARROLLA EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO OPORTUNAMENTE

GENERAL ¿Cómo el modelo de gestión se relaciona con la producción de fresa en el valle de Huaura?

GENERAL Conocer el modelo de gestión y su relación con la producción de fresa en el valle de Huaura

GENERAL El modelo de gestión se relaciona positivamente con la producción de fresa en el valle de Huaura

SE PREOCUPA POR LA GESTIÓN DEL PERSONAL RÁPIDAMENTE

MODELO DE GESTIÓN (X)

CRITERIOS BÁSICOS

IDENTIFICA EL ENFOQUE AL CLIENTE CONSTANTEMENTE ORGANIZA LA GESTIÓN POR PROCESOS EN TODA CIRCUNSTANCIA SE EVALÚAN LAS ALIANZAS Y RECURSOS ANALIZA EL IMPACTO SOCIAL A TIEMPO VERIFICA LOS RESULTADOS GENERALES

AUTOEVALUACIÓN Y MEJORAMIENTO CONTINUO ESPECIFICOS · ¿Cómo el mapa de gestión por procesos se relaciona con la producción de fresa?

ESPECIFICOS · Establecer mapa de gestión por procesos para una empresa productora de fresa.

ESPECIFICOS · El mapa de gestión por procesos se relaciona positivamente con la producción de fresa

· ¿Cómo la estructura base de criterios y sub criterios del modelo de gestión se relaciona con la producción de fresa?

· diseñar la estructura base con criterios y sub criterios como herramienta para evaluar la mejora de la calidad de una empresa productora de fresa

·los criterios y sub criterios del modelo de gestión se relaciona positivamente con la producción de fresa.

¿·Cómo los procesos de autoevaluación y mejoramiento continuo del modelo de gestión se relaciona con la producción de fresa?

· desarrollar procesos de autoevaluación y mejoramiento continuo que complemente el modelo de gestión para lograr objetivos propuestos por una empresa productora de fresa.

·La autoevaluación y mejoramiento continuo del modelo de gestión se relaciona positivamente con la producción de fresa.

REALIZA LA AUTOEVALUACIÓN CONTINUAMENTE CONOCE LOS CRITERIOS BÁSICOS APLICABLES SE DESARROLLA EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA

SE HACEN EVALUACIONES DE CAMPO

PRODUCCIÓN DE FRESA (Y)

Y1 CARACTERÍSTICAS DEL CULTIVO SE REALIZAN EVALUACIONES DEL CULTIVO

Y2 CARACTERÍSTICAS BIOMÉTRICAS

32

SE EJECUTAN EVALUACIONES DE COSECHA

SE REALIZAN EVALUACIONES BIOMETRICAS

33

IV. RECURSOS, PRESUPUESTO Y CRONOGRAMA 4.1 RECURSOS 4.1.1.-Recursos humanos       

Productores de fresa del valle de Huaura. Personal Investigador. Docente asesor del curso. Asesores externos. Asesores temáticos Personal de apoyo Otros.

4.1.2.-Recursos materiales.          

Computadora Data o multimedia. Ekcran Textos, libros. Papel A4 Útiles de escritorio. Impresiones Cámara de fotos Movilidad para el traslado otros.

4.2 PRESUPUESTO CUADRO 4. PRESUPUESTO 34

UNIDAD

1. BIENES: Materiales de escritorio  Papel DINA A4  Lapiceros  CDs  Fólder  Borradores  Corrector  Lápiz  Engrapadores

COSTO PROMEDIO(S/.)

COSTO TOTAL(S/.)

0.5 20 6 20 10 1 20 2

15.00 0.50 1.00 1.00 1.00 4.00 1.00 5.00

30.00 10.00 6.00 20.00 10.00 4.00 20.00 10.00

unidad

1

250.00

250.00

unidad

100

0.10

10.00

unidad

100

0.10

100.00

unidad día menú

200 5 Varias

0.10 40.00 7.00

200.00 200.00 200.00

 Tres auxiliares de apoyo

jornal

10

20.00

200.00

 Un digitador (a) de

jornal

2

50.00

100.00

informática 4. SERVICIOS  Pago por revisión del

pago

1

150.00

50.00

pago

1

300.00

300.00

pago

1

600.00

600.00

Equipo  Alquiler de Laptop 2. SERVICIOS  Fotocopias de material bibliográfico  Fotocopias de cuestionarios  impresión  Movilidad  Alimentación

millar unidades unidades unidades unidad unidad unidad unidad

CANT

3. PERSONAL NECESARIO

proyecto  Pago por revisión de tesis.  Pago por sustentación de tesis y otros 5. IMPREVISTOS TOTAL DE GASTO S/

200.00 2,520.00

35

5.3 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES CUADRO 5. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ACTIVIDADES POR MES

1. Elaboración del Plan de Investigación

MES 11

MES 12

MES 1

X

X

X

2. Presentación y aprobación del Plan de Investigación

X

3. Elaboración y adaptación de los instrumentos de investigación

X

4. Recolección, tratamiento y análisis de la información

X

5. Redacción, revisión y reajuste del Informe Final

MES 2

MES 3

MES04

MES 5

X

X

X

X

X

6. Presentación del Informe Final

X

7. Sustentación de la tesis

X

36

V. FUENTES DE INFORMACIÓN BIBLIOGRÁFICA 5.1. Fuentes bibliográficas

Amescua, M. y Gálvez, A. (2002). Los modos de análisis en investigación cualitativa en salud: Perspectiva crítica y reflexiones en voz alta. Revista Española de Salud Pública, Vol. 76, N° 5, pp. 423-446. Becerra, M. (2009). Theory of the firm for strategic management. Economic value analysis. Cambridge: Cambridge University Press. Bisang R. (2007). El desarrollo agropecuario en las últimas décadas: ¿volver a creer? en: Crisis, recuperación y nuevos dilemas: La economía argentina 2002-2007. Santiago de Chile: CEPAL. (Colección de documentos de proyectos). pp. 187 – 260. Bühler EA. (2008). Formas de producción agrícola en Río Grande do Sul: propuesta de criterios múltiples de caracterización y aplicación a la actividad arrocera. Ensaios FEE, 29(2): 36p. Cantu, H. (2007). Desarrollo de una cultura de calidad. México: McGraw Hill. Cassini, R (2008). Definición de modelo de gestión - Qué es, Significado y Concepto. [Documento en línea de modelo-de-gestion. España]. CIC (2003). Modelo Intellectus: Medición y gestión del capital intelectual. Documento Intellectus 5. Madrid: Universidad Autónoma de Madrid (Centro de Investigación sobre la Sociedad el Conocimiento, CIC). Coller, X. (2000). Estudios de casos. Madrid: Centro de Investigaciones Sociológicas (CIS). Deming, E. W. (1989) Calidad, productividad y competitividad. Díaz de Santos. Madrid. EFQM (2003). Modelo EFQM de excelencia, versión para grandes empresas y unidades de negocios operativos, Bruselas: EFQM Publications. EFQM (2010). Modelo EFQM de Excelencia, Bruselas: EFQM Publications. Ernst O. (2009). Hacia una agricultura inteligente y sostenible. Zona Agropecuaria, 19: 27 - 29. Espinoza S, S. (2002). El cultivo de la fresa. In Universidad Nacional Agraria (UNA). Managua,Nicaragua. 18 p. Freeman C, Soete L. (2008). A economia da inovação industrial. Campinas : UNICAMP. 470p 37

Gaitan, L (2007). Diseño de un modelo de gestión de calidad basado en los modelos de excelencia y el enfoque de gestión por procesos. Tesis de maestria no publicada. Universidad del norte, barranquilla – Colombia. Gutiérrez G. (2009). Análisis de cadenas basadas en la producción de granos de secano para la definición de lineamientos de políticas específicas- TCP URU 3103. Roma: FAO. 68p. (Informe técnico). Hernández, J. (2013). Modelo de gestión empresarial según nuevas tendencias: intangibles y calidad total. Aplicación al sector camaronero de Venezuela. Tesis de grado Doctoral.Universidad de córdoba. Venezuela 396 p. Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P. (2006).Metodología de la investigación, 4ª ed., México: Mc Graw – Hill Interamericana. Hernandez, Sevilla y Hosbert (2007). Estudio de las Muestras; “esencialmente un subgrupo de la población”. España: Editorial Versache. Ejemplar X. Ogalla, F. (2006). Sistema de gestión: Una guía práctica. Ediciones Díaz de Santos, España. Olivera S., J. (Enero 2003). El cultivo de la fresa en el Perú. INIA. Dirección General de Investigación Agraria. Programa Nacional de Investigación en frutales y Hortalizas. Serie Manual Nº 01. Lima. Porter, M. (1999). “Estrategia Competitiva”, Vigésima sexta reimpresión, Compañía Editorial Continental S.A. de C.V., México.

Ruiz, J – López, C. (2004). La Gestión por Calidad Total en la Empresa Moderna. Madrid. Alfaomega Grupo editores S.A. Sabino, C. (2005). El proceso de investigación; “una introducción TeóricoPráctica”. Venezuela: Editorial Panapo. C.A. Tercera edición. Salvagiotti, F. (2004). El manejo de los nutrientes y la sustentabilidad de los sistemas agrícolas. En: Revista Técnica de Aapresid: Fertilidad en siembra directa 2004. pp 75-78. Sierra, R. (2001). Técnicas de investigación social, 14ª ed., España: Editorial Paraninfo Thomson Learning. STAKE, R. (2000). The case study method Solbrig, O. T. (2002). El impacto ambiental de la agricultura pampeana: reflexiones en relación a la crisis. Rosario: Actas del X Congreso de Aapresid. Tobón, L. Escobar, J. (2008) Gestión por Procesos. Medellín: ICONTEC. Udaondo, M. (1992). Gestión de Calidad. Ediciones Díaz de Santos S.A.

38

Universidad Nacional Abierta (2005), “Manual de Investigaciones no Experimentales” Caracas. Venezuela. Viglizzo, E. (2004). Desarrollo de una metodología compatible con la norma ISO 14000 para la eco-certificación de predios rurales. Programa Nacional de Gestión Ambiental. INTA. Villamizar, M. (2011). Diseño e implementación del modelo de gestión para micro y pequeñas empresas, con base a la norma NTC ISO 6001; 2008, en el restaurante hamburguesas el garaje. Tesis de grado. Universidad pontificia Bolivariana, Bucaramanga – Venezuela.

5.2. Fuentes electrónicas Beltrán, J. Carmona, M. Carrasco, R. Rivas, M y Tejedor, F. (2003). Guía para una Gestión basada en Procesos. España: Instituto Andaluz de Tecnología. Consultado el 01 de junio de 2010, en http://www.fvq.es/. Carmenate, S. (2009). Consideraciones sobre calidad y gestión por procesos. Consultado el 10 de Mayo de 2014, en http://www.monografias.com EFQM

(2013).

Quality

by

Design

Phases

&

Steps.

Disponible

en

web:

http://www.visionceg.com/index.php/modelo-efqm-2013. Consultado: Abril de 2013. Fleitman, J. (2003). Cómo implantar y evaluar un modelo de calidad. Consultado el 07 de Junio de 2014, en http://www.fleitman.net/articulos.php. Rey, D. (2005). La gestión tradicional y la gestión por procesos. Recuperado el 07 de junio de 2010, en http://www.gestiopolis.com.

39

VI. ANEXO

40

ANEXO 1. MATRIZ DE CONSISTENCIA . MATRIZ DE CONSISTENCIA TITULO: DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN PARA LA PRODUCCIÓN DE FRESA EN EL VALLE DE HUAURA PERIODO 2015 OPERACIONALIZACION PROBLEMAS

OBJETIVOS

HIPOTESIS

VARIABLES

DIMENSIONES

MAPA DE GESTIÓN PROCESOS

INDICADORES INDICAN A TODOS LOS PROCESOS CON CLARIDAD CLASIFICA A LOS PROCESOS OPERACIONALES SE REALIZA LA CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS EXAMINA LA GESTIÓN DEL EQUIPO DIRECTIVO DESARROLLA EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO OPORTUNAMENTE

GENERAL ¿Cómo el modelo de gestión se relaciona con la producción de fresa en el valle de Huaura?

GENERAL Conocer el modelo de gestión y su relación con la producción de fresa en el valle de Huaura

GENERAL El modelo de gestión se relaciona positivamente con la producción de fresa en el valle de Huaura

SE PREOCUPA POR LA GESTIÓN DEL PERSONAL RÁPIDAMENTE

MODELO DE GESTIÓN (X)

CRITERIOS BÁSICOS

IDENTIFICA EL ENFOQUE AL CLIENTE CONSTANTEMENTE ORGANIZA LA GESTIÓN POR PROCESOS EN TODA CIRCUNSTANCIA SE EVALÚAN LAS ALIANZAS Y RECURSOS ANALIZA EL IMPACTO SOCIAL A TIEMPO VERIFICA LOS RESULTADOS GENERALES

AUTOEVALUACIÓN Y MEJORAMIENTO CONTINUO ESPECIFICOS · ¿Cómo el mapa de gestión por procesos se relaciona con la producción de fresa?

ESPECIFICOS · Establecer mapa de gestión por procesos para una empresa productora de fresa.

ESPECIFICOS · El mapa de gestión por procesos se relaciona positivamente con la producción de fresa

· ¿Cómo la estructura base de criterios y sub criterios del modelo de gestión se relaciona con la producción de fresa?

· diseñar la estructura base con criterios y sub criterios como herramienta para evaluar la mejora de la calidad de una empresa productora de fresa

·los criterios y sub criterios del modelo de gestión se relaciona positivamente con la producción de fresa.

¿·Cómo los procesos de autoevaluación y mejoramiento continuo del modelo de gestión se relaciona con la producción de fresa?

· desarrollar procesos de autoevaluación y mejoramiento continuo que complemente el modelo de gestión para lograr objetivos propuestos por una empresa productora de fresa.

·La autoevaluación y mejoramiento continuo del modelo de gestión se relaciona positivamente con la producción de fresa.

REALIZA LA AUTOEVALUACIÓN CONTINUAMENTE CONOCE LOS CRITERIOS BÁSICOS APLICABLES SE DESARROLLA EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA

SE HACEN EVALUACIONES DE CAMPO

PRODUCCIÓN DE FRESA (Y)

Y1 CARACTERÍSTICAS DEL CULTIVO SE REALIZAN EVALUACIONES DEL CULTIVO

Y2 CARACTERÍSTICAS BIOMÉTRICAS

41

SE EJECUTAN EVALUACIONES DE COSECHA

SE REALIZAN EVALUACIONES BIOMÉTRICAS

ANEXO 2. OPINIÓN DE EXPERTO 1

42

ANEXO 3. OPINIÓN DE EXPERTO 2

43

ANEXO 4. OPINIÓN DE EXPERTO 3

44

ANEXO 5. OPINIÓN DE EXPERTO 4

45

ANEXO 6. OPINIÓN DE EXPERTO 5

46

ANEXO 7. CUESTIONARIO

UNIVERSIDAD NACIONAL “JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN” ESCUELA DE POSTGRADO

0.1

MAESTRÍA EN PROYECTOS Y DESARROLLO EMPRESARIAL Cuestionario para conocer el diseño de un modelo de gestión y su relación con la producción de fresa . Estimado productor de fresa, esperamos tu colaboración respondiendo con responsabilidad y honestidad, el presente cuestionario. Se agradece no dejar ninguna pregunta sin contestar. El objetivo es, recopilar información, para conocer el diseño de un modelo de gestión y su relación con los productores de fresa en el valle de Huaura – 2015 Instrucciones: Lea cuidadosamente las preguntas y marque con una aspa(x) la escala que crea conveniente.

Escala valorativa Nunca 1

Casi nunca 2

A veces 3

Casi siempre 4

MODELO DE GESTION

Siempre 5

(X)

MAPA DE GESTION PROCESO

1 2 3 4

5 6 7 8

INDICAN A TODOS LOS PROCESOS CON CLARIDAD se clasifica con ¿Recibe información adecuada con respecto al mapa de procesos? claridad los macro ¿La información sobre la propuesta de un modelo de gestión fue procesos muy clara? ¿Cree usted que el mapa de procesos está enfocado a la producción de fresa? ejecución del modelo ¿Cree usted que con una buena gestión enfocada a procesos mejoraremos la producción de fresa? CLASIFICA A LOS PROCESOS OPERACIONALES ¿Está bien definido todos los procesos involucrados en la producción identificación de los de fresa? procesos operacionales ¿Los procesos operacionales son claramente identificados? ¿El retraso de algunos procesos operacionales afectara en la establece las obtención de resultados? actividades de la ¿Se clasifican de forma adecuada los procesos involucrados en la producción de fresa producción de fresa?

47

N

CN

AV

CS

S

9 10 11 12

13 14 15 16 17 18

19 20

está definido las actividades de los procesos se caracteriza los procesos operacionales

¿Las actividades de cada proceso están claramente definidos? ¿Se clasifican claramente las entradas y salidas de cada proceso? ¿Se plasma claramente los mecanismos de control de cada proceso? CRITERIOS BASICOS

EXAMINA LA GESTION DEL EQUIPO DIRECTIVO ¿Los líderes definen, difunden, y mantienen la misión, visión, política, principios y valores dentro de la organización? organización del liderazgo ¿Los líderes están involucrados activamente en la planeación de la gestión de calidad y en los planes de mejoramiento? ¿Se mantiene una comunicación directa y permite la participación motivación, activa de mejora con el personal? participación y reconocimiento del ¿Brindan apoyo en las actividades de formación, capacitación y recurso humano apoyo del personal? ¿Promocionan y apoyan la gestión de calidad fuera de la responsabilidad con organización? la sociedad ¿Se trabaja bajo la normativa de calidad con la finalidad de evitar la contaminación del medio ambiente? DESARROLLA EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO OPORTUNAMENTE ¿La organización desarrolla valores, misión, visión, políticas y estrategias? progreso de la ¿Se identifican ventajas competitivas presentes y futuras? estrategia

21 22 23

SE REALIZA LA CARACTERIZACION DE LOS PROCESOS ¿Se clasifican claramente cada actividad de los procesos operacionales?

difusión de la estrategia

24

¿Se muestran los principios de calidad en sus políticas y estrategias? ¿Se comunica las políticas y los planes estratégicos a todos los niveles de la organización? ¿Se planifican actividades y se diseñan objetivos con base a la planificación estratégica? ¿Existe reacción del recurso humano con respecto a los planes estratégicos?

SE PREOCUPA POR LA GESTION DEL PERSONAL RÁPIDAMENTE 25 dirección del recurso ¿Se utilizan herramientas para mejorar la forma de trabajar? humano 26 ¿Existe dialogo en todos los niveles con el personal? 27 28 29 30

capacitación del personal calidad de vida del personal

¿Se evalúan y ayudan al personal a mejorar su rendimiento? ¿Existe capacitación periódica para el personal? ¿Se mantiene excelente ambiente laboral? ¿Desarrollan análisis de satisfacción del personal?

IDENTIFICA EL ENFOQUE AL CLIENTE CONSTANTEMENTE 31 ¿Se determinan las necesidades actuales y futuras de los clientes? identificación de los 32 clientes y el mercado ¿Se identifica los diferentes mercados? 33 ¿Se identifican los diferentes tipos de clientes? 34 ¿Existen canales de comunicación abiertos al cliente? ¿Se gestiona la relación con los clientes para su participación activa 35 relaciones con los en la producción? clientes ¿Se desarrolla conjuntamente con el cliente planes de mejora de 36 producción? ORGANIZA LA GESTION POR PROCESOS EN TODA CIRCUNSTANCIA 37

diseño y gestión de

¿Se definen los procesos claves u operacionales?

48

38 los procesos 39 40 41

mejora continua de los procesos

42

43 44 45 46 47 48 49 50

51 52 53 54 55 56

57 58 59 60 61 62

gestión de alianzas estratégicas gestión de recursos financieros

¿se investigan las necesidades del cliente, tendencias del mercado y empresas de competencia ¿Se aplican sistemas normalizados para la gestión por procesos como por ejemplo sistema de calidad ISO9000, sistemas medioambientales? ¿Se identifican métodos de mejora continua y se establecen prioridades? ¿Se mejoran de forma continua las actividades de producción? ¿Se identifican áreas de mejora relacionadas con las necesidades del cliente? SE EVALUAN LAS ALIANZAS Y RECURSOS ¿Se gestionan las alianzas existentes para apoyar los planes estratégicos? ¿Se mejoran continuamente las alianzas existentes? ¿Se financia eficientemente la producción de fresa?

¿Se evalúan las decisiones de inversión para la producción de fresa? ¿Se utiliza correctamente la tecnología existente dentro de la producción de fresa? gestión tecnológica ¿Se da seguimiento al desarrollo tecnológico para una mejor producción de fresa? ¿Se optimizan la utilización de las materias primas y se evalúan el impacto ambiental que genera? gestión de los materiales e insumos ¿Se conservan y reciclan los recursos no renovables y se minimizan los desperdicios? ANALIZA EL IMPACTO SOCIAL A TIEMPO ¿Se adoptan medidas para la reducción y prevención de ruidos, contaminación y emisiones toxicas, residuos contaminantes, olores de pesticidas resultantes por la producción de fresa? imagen de la organización ante la ¿Se adoptan medidas para la reducción y prevención de riesgos para sociedad la salud por el uso de productos agroquímicos? ¿Se recopila y analiza información sobre la imagen de los productores de fresa ante la sociedad? ¿Se divulga y comparte los valores y estrategias hacia la calidad de los productores de fresa ante la sociedad? desarrollo de la ¿Se transfieren conocimientos y experiencias de calidad al personal, cultura de calidad clientes y proveedores? ¿Se difunde los principios y valores de calidad? VERIFICA LOS RESULTADOS GENERALES ¿Se presenta los resultados actuales y mediciones relativas a la satisfacción de los clientes frente a diferentes productores de fresa? resultados orientado ¿Se presenta resultados de indicadores que corresponden a la a los clientes insatisfacción de los clientes como por ejemplo: quejas, devoluciones, garantías, inconvenientes presentados y otros de importancia? ¿Se presentan los resultados correspondientes al desempeño laboral, resultados orientado reconocimientos y motivación para el personal? al personal ¿Se presentan resultados logrados por la capacitación del personal, dentro de la producción de fresa? ¿Se presentan resultados y tendencias correspondientes a programas para evitar contaminación dentro de la sociedad? resultados orientado ¿Se presentan resultados correspondientes al manejo de las a los sociedad relaciones con la sociedad, como disminución de desperdicios, ahorro del recurso hídrico, reutilización de rastrojos y malezas?

49

¿Se presentan resultados claves de la organización, como por 63 resultados orientado ejemplo calidad del producto, rentabilidad, efectividad y eficiencia de los procesos, crecimiento, productividad y logros d estrategias? a la organización 64 ¿Se presentan resultados financieros? AUTOEVALUACION Y MEJORAMIENTO CONTINUO

65 66 67 68

69 70 71 72

73 74 75

despliegue de la autoevaluación desarrollo de la autoevaluación

REALIZA LA AUTOEVALUACION CONTINUAMENTE ¿Se dispone de un formulario de autoevaluación con los criterios básicos? ¿El formulario de autoevaluación es de fácil ejecución? ¿Se realiza la autoevaluación de procesos constantemente con la finalidad de realizar mejora continua? ¿Se ejecutan métodos de mejora para una buena gestión de calidad en la producción de fresa?

CONOCE LOS CRITERIOS BASICOS APLICABLES ¿Se difunde los criterios básicos para realizar una autoevaluación comunicación de los para la producción de fresa? criterios básicas ¿Se capacita a todo el personal para la realización de una autoevaluación de mejora dentro de la producción de fresa? ¿Se identifica las fortalezas y debilidades a través de los criterios básicos, para la producción de fresa? aplicación de los criterios básicas ¿Se identifica las amenazas y oportunidades a través de los criterios básicos, para la producción de fresa?

desarrollo de proceso de mejora continua

SE DESARROLLA EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA ¿Se tiene definido el proceso de mejora continua? ¿Se realizan acciones inmediatas después de realizar una autoevaluación con la finalidad de corregir errores? ¿Se documenta las acciones correctivas realizadas? PRODUCCION DE FRESA (Y) CARACTERÍSTICAS DEL CULTIVO

76 77 78 79

80 81 82 83

84

evaluación de temperatura

evaluación de evapotranspiración

evaluaciones de plagas

evaluación de enfermedades

evaluaciones de

SE HACEN EVALUACIONES DE CAMPO ¿Se realiza un seguimiento de la temperatura para relacionar con la incidencia de plagas o enfermedades de la zona? ¿Se toma información de estaciones meteorológicas de las condiciones ambientales que puedan afectar el buen rendimiento del cultivo de fresa? ¿Se evalúa la evapotranspiración del cultivo con la finalidad de aportar agua según su necesidad? ¿Se utiliza implementos para la lectura de la evaporación del agua? SE REALIZAN EVALUACIONES DEL CULTIVO ¿Realiza evaluaciones periódicas de las principales plagas del cultivo de fresa? ¿Se ejecuta métodos de control con la finalidad de reducir el ataque de plagas dentro de la producción de fresa? ¿Realiza evaluaciones periódicas de las principales enfermedades del cultivo de fresa? ¿Se ejecuta métodos de control con la finalidad de reducir el ataque de enfermedades dentro de la producción de fresa? CARACTERÍSTICAS BIOMÉTRICAS SE EJECUTAN EVALUACIONES DE COSECHA ¿Se realiza comparaciones de producción con otros agricultores?

50

85 86

calidad

87

88 89 90 91

evaluaciones de calibres evaluaciones de grados brix

¿Se documenta el rendimiento real de la campaña? ¿Está usted de acuerdo con la producción de fresa con calidad de exportación? ¿Desea que su producto sea reconocido como uno de los más sanos dentro de la provincia? SE REALIZAN EVALUACIONES BIOMETRICAS ¿Se realizan las evaluaciones para determinar el porcentaje exportable o comercializable? ¿Se documenta los porcentajes de frutas deformadas para realizar la mejora en los trabajos respectivos de este problema? ¿Se realizan las lecturas de los grados brix con la finalidad de optimizar el momento de cosecha? ¿Se documenta en cada cosecha la lectura de los grados brix?

Muchas gracias por su colaboración

UNIVERSIDAD NACIONAL JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN

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ESCUELA DE POSGRADO MAESTRÍA EN PROYECTO y DESARROLLO EMPRESARIAL

PROYECTO DE TESIS DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN PARA LA PRODUCCIÓN DE FRESA EN EL VALLE DE HUAURA

PRESENTADO POR EL BACHILLER: EDONES BELTRÁN, MITCHELL ALAIN PARA OPTAR EL GRADO DE MAESTRO

HUACHO – PERÚ 2015

UNIVERSIDAD NACIONAL JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN ESCUELA DE POGRADO 52

MAESTRÍA EN PROYECTO y DESARROLLO EMPRESARIAL

PROYECTO DE TESIS DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN PARA LA PRODUCCIÓN DE FRESA EN EL VALLE DE HUAURA

MITCHELL ALAIN EDONES BELTRAN

Mg.Sc ERONCIO MENDOZA NIETO

TESISTA

ASESOR

HUACHO- PERÚ 2015

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